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MDULO 2

ADMINISTRAO

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ISBN 978-85-7484-497-8 Telecurso Tec Mdulo 2 Administrao Copyright Fundao Roberto Marinho So Paulo, 2011 Todos os direitos reservados Fundao Roberto Marinho Rua Santa Alexandrina, 336 - Rio Comprido 20261-232 - Rio de Janeiro - RJ - Brasil Telefax: (21) 3232-8800 e-mail: frm@frm.org.br www.frm.org.br 2a edio - 2011

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CTP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) R134a v.2 Ramal, Andrea Cecilia, 1966 Administrao : mdulo 2 / [Andrea Ceclia Ramal, Silvina Ana Ramal, autoras]. - 2.ed. - Rio de Janeiro : Fundao Roberto Marinho, 2011. 297 p. : il. color. ; 28 cm. - (Telecurso TEC). Inclui bibliografia ISBN 978-85-7484-497-8

1. Administrao de empresas. 2. Ensino profissional. 3. Ensino distncia. I. Ramal, Silvina, 1970-. II. Fundao Roberto Marinho. III. Ttulo. IV. Srie. 11-3527. CDD: 658.007 CDU: 005(07)

14.06.11 20.06.11 027275 ndices para catlogo sistemtico: 1. Administrativa: Estudo e ensino 658.007

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GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO


GERALDO ALCKMIN Governador do Estado de So Paulo PAULO ALEXANDRE BARBOSA Secretrio de Desenvolvimento

FUNDAO ROBERTO MARINHO


Jos Roberto Marinho Presidente Hugo Barreto Secretrio Geral Nelson Savioli Superintendente Executivo Nelson Santonieri Gerente de Teleducao Flvia Constant Gerente de Desenvolvimento Institucional

Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza


LAURA M. J. LAGAN Diretora superintendente ALMRIO MELQUADES DE ARAJO Coordenador de Ensino Tcnico ROGRIO TEIXEIRA Diretor do Grupo de Estudos da Educao Distncia - GEEaD JOS VITRIO SACILOTTO SANDRA REGINA TONARELLI RODRIGUES Assistentes tcnicos JLIA FALIVENE ALVES RENATO SALDINI Supervisores de contedo

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Administrao

ficha tcnica FUNDAO ROBERTO MARINHO


2 EDIO Atualizao de contedo ELIANE BIRMAN Gerente de tecnologias educacionais MARA MORAES Coordenao Telecurso TEC TATIANA GOULART MARTINS Coordenao executiva ANDR BOCCHETTI NINA ULUP Equipe Pedaggica ANDREA CECLIA RAMAL SILVINA ANA RAMAL Autoras Adriano Bocardo Carlos Eduardo Spadim Fernando Cesar M. da Silva Jos Ferrari Junior Lucimara Ivizi Buck Marcelo Augusto Mira Pugim Snia Rita Kosimenko Longo Walter Shuiti Kussano Revisores de contedo 1 EDIO Julia Falivene Alves Renato Nogueira Saldini Supervisores de contedo 2 EDIO Bianca Santarosa Marcos Antonio Vital Welington Luis Sachetti Supervisores de contedo INVENTUM DESIGN Projeto grfico e diagramao EDITACUJA EDITORA Reviso EDNEI MARX Ilustraes LATIN STOCK/CORBIS Fotos Banco de imagens CLUDIO DE CARVALHO XAVIER LUCIO ALMEIDA MARCOS SERRA LIMA RAUL DE ALBUQUERQUE Fotgrafos 1 EDIO LUCIANO GAMEZ ANNA CAROLINA SANTANNA CRISTINA ASTOLFI CARVALHO HELENA OKADA MARTA MELLO CLAUDIA FREDERICO RICA CASADO RODRIGUES SANDRA PAIVA JOO RICARDO SUZANO PAIVA

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Sumrio
Introduo ........................................................................................................... 9 Captulo 1 As pessoas: o bem mais valioso da organizao...................... 17

Captulo 2 Recrutamento e seleo de talentos........................................ 33 Captulo 3 Desenvolvimento de pessoas.................................................. 49 Captulo 4 O departamento de pessoal i.................................................... 69 Captulo 5 O departamento de pessoal ii................................................... 83 Captulo 6 Captulo 7 Captulo 8 Captulo 9 Captulo 10 Captulo 11 Captulo 12 Captulo 13 A escriturao contbil i...........................................................101 A escriturao contbil ii..........................................................113 A formao de preos..............................................................129 Administrao da produo e operaes i.............................. 149 Administrao da produo e operaes ii............................. 169 Administrao da produo e operaes iii............................ 187 Administrao de materiais..................................................... 201 Administrao de estoques......................................................219

Captulo 14 De olho no mercado................................................................ 233 Captulo 15 De olho no cliente................................................................... 249

Respostas ....................................................................................................... 265 Bibliografia........................................................................................................ 289 ndice fotogrfico ........................................................................................... 295


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Introduo
Depois de cursar o mdulo 1, que comum aos cursos de Administrao, Secretariado e Comrcio, voc passa agora a estudar os contedos especficos do curso de Administrao. Ao completar este mdulo 2, voc poder qualificar-se como auxiliar administrativo e financeiro. E, finalmente, aps o trmino do mdulo 3, poder habilitar-se como tcnico em Administrao. Ao longo do mdulo 1, voc teve acesso a um panorama bastante completo da funo denominada planejamento, que bsica em Administrao. Estudou diversos temas a partir das vises contemporneas e viu que a Administrao tem quatro funes:

Planejamento

Controle

Administrao

Organizao

Direo

Aprendeu tambm que essas funes ocorrem no dia a dia de um modo integrado. A organizao do curso de Administrao segue, praticamente, a mesma lgica das funes da Administrao. por isso que, no mdulo 1, voc estudou diversos temas sob o enfoque do planejamento. Uma vez feito o planejamento, como vai acontecer a sua implementao na prtica?
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Administrao

No mdulo 2, voc continuar aprendendo temas importantes a partir do enfoque de duas funes da Administrao: a organizao e a direo, sempre de forma integrada com os demais contedos.

Neste mdulo, portanto, voc estudar com maior nfase tudo o que ocorre no dia a dia de uma empresa.

Principais temas do mdulo 2


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Para finalizar o curso, no mdulo 3 voc estudar outra funo da Administrao, o controle, aprendendo a alinhar cada vez mais o que se realiza na organizao com aquilo que foi planejado.

O mdulo 2 comea abordando a importncia das pessoas, o bem mais valioso da organizao. Voc ver como feita a gesto de pessoas nas organizaes contemporneas. Entender como funciona o departamento de Recursos Humanos e poder se aprofundar em temas dos quais at agora voc teve s uma viso geral, como, por exemplo, recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoas. Voc conhecer algumas das tendncias mais novas da rea, como a gesto por competncias. O tcnico em Administrao pode atuar em diversas reas da empresa, entre elas o departamento de pessoal. Por isso, neste mdulo voc vai aprender como esse setor funciona e ter noes gerais de Direito do Trabalho. Estudar, entre outras coisas, como se faz a admisso e a demisso de funcionrios e como se calculam salrios, encargos e benefcios. Outra rea em que o tcnico em Administrao pode atuar so os setores contbil e financeiro. Voc vai estudar escriturao contbil e formao de preos de produtos ou servios. Aprender o que so custos fixos e variveis, ponto de equilbrio operacional, margem de contribuio entre outros assuntos. Neste curso voc ainda no estudou como a Administrao comeou, e tambm no viu ainda o pensamento de famosos pioneiros da Administrao, como Frederick Taylor e Henri Fayol. Muitos cursos de Administrao enfocam essas teorias logo no comeo, mas aqui voc s ir estud-las a partir do captulo 9 deste mdulo. Por que ser?

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Introduo

que, no Telecurso TEC, o currculo organizado por temas e dentro de contextos especficos. Ento, o estudo desses importantes tericos ocorre quando chega a hora de estudar a Administrao da Produo e das Operaes, pois nessa rea que Taylor e Fayol deram algumas das suas principais contribuies. Voc ver a evoluo histrica da Administrao da Produo, compreendendo como funcionam os sistemas de produo e quais so as suas principais caractersticas. Saber como se organizam os equipamentos nas fbricas e entender a relao entre tempo de produo e custos. Tudo est interligado: mais tempo de produo significa mais custo, e isso acarreta a elevao dos preos. por isso que as empresas buscam eficincia e eficcia, duas palavras-chave na Administrao que voc j estudou no mdulo 1. tambm neste mdulo que voc aprender a administrar materiais e estoques. E, nos dois ltimos captulos, aprofundar conceitos de Marketing, percebendo que em tudo o que a organizao faz ela precisa estar de olho no mercado e no cliente.
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No Telecurso TEC o currculo organizado por temas, e voc estuda o contexto e o sentido de cada contedo.

Um estudo dinmico e interativo


Nenhum desses contedos apresentado de forma estanque. Neste mdulo voc tambm convidado a estudar de modo ativo e a construir seu conhecimento. Lembre-se sempre: voc o maior protagonista do seu prprio aprendizado. Ento, ao longo das vrias sees, observe as chamadas do texto, como Agora com voc ou Fazendo e aprendendo, e pesquise, reflita, chegue s suas prprias concluses, busque as respostas para situaes-problema e s ento continue a leitura do captulo. Entenda que, na prtica, isso que acontecer no mercado de trabalho: voc encontrar sempre novos desafios e por esta razo precisa ser proativo para resolv-los de um modo gil e satisfatrio.

CAPTULO | 3

Desenvolvimento de pessoas

Analise as ilustraes e verique o tipo de situao de aprendizagem a que se referem.

Estudo pessoal: uma pessoa pesquisa contedo que um ou mais autores tornaram disponvel atravs de livros ou artigos.

Aula presencial: um professor compartilha conhecimento com outros. Trabalho em equipe: vrias pessoas compartilham conhecimento umas com as outras.

Rede de aprendizagem: cada pessoa funciona como um n de uma rede, tendo acesso ao conhecimento de todos e compartilhando com eles o que sabe.

A G O R A C OM V O C

Das diferentes formas de aprender apresentadas, qual parece mais ecaz? Por qu? Registre suas idias no bloco de notas. Depois, continue a leitura!

Todos os modelos so possveis e vlidos. Quanto oportunidade de intercmbio com outras pessoas, no h dvida de que o modelo da rede de aprendizagem mais enriquecedor para os participantes. A rede de computadores permite vencer barreiras de tempo e de espao, e podemos nos comunicar, aprender ou trocar informaes com pessoas que esto em outros lugares, ocupam funes diferentes e tm experincias diversas a compartilhar. Para as empresas, este modelo tem se mostrado cada vez mais atraente, pois permite atingir mais pessoas e disseminar a informao com agilidade.

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Administrao

O foco do Telecurso TEC o desenvolvimento de competncias e habilidades. Durante todo o curso voc convidado no somente a pensar, mas tambm a fazer. Observe a nfase que dada aos exerccios prticos: voc aprender, por exemplo, a elaborar um currculo, a preencher a carteira de trabalho de um novo funcionrio, a calcular o ponto de equilbrio operacional de uma empresa, a montar um sistema de produo industrial simples, a definir os 4 Ps do Marketing (produto, ponto, promoo e preo) para diferentes empresas e, inclusive, simular um processo de recrutamento e seleo de pessoal. O Telecurso TEC une teoria e prtica: voc aprende no apenas a pensar, mas tambm a fazer. O estudo dos temas no fica s no contedo puro. Voc ser convidado, por exemplo, a estudar sobre o sistema de produo fabril, relacionando-o com msicas de destaque na cena cultural, ou tambm ir estudar sobre motivao, liderana e trabalho em equipe a partir de filmes que encontra em qualquer locadora. Essas so algumas das muitas possibilidades que a seo Intertextos traz para voc no ficar s no contedo do livro e continuar buscando mais. Neste mdulo voc tambm conhecer novos personagens e suas histrias. Esses personagens fictcios tm tudo a ver com o que ocorre na vida real. Mas no por isso que voc ficar s neles. Ao longo do mdulo 2 voc poder acompanhar tambm os exemplos de diversas empresas brasileiras e ver como elas implementam o que apresentado em cada captulo. Conhecer, por exemplo, como empresas de sucesso fazem o treinamento e desenvolvimento de pessoas, e ler casos de sucesso de empresas que, graas ao Marketing, mudaram a sua imagem no mercado.

Mantenha os hbitos de estudo


Na introduo ao livro do mdulo 1, voc leu sobre a importncia de cada um dos recursos didticos de que dispe, seja na modalidade aberta, seja na modalidade presencial ou a distncia. O Telecurso TEC oferece: Livros. Programas de TV. Cursos on-line e ambiente virtual.

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Introduo

Continue usando esses recursos da melhor forma possvel. Voc pode usar o livro como suporte para as aulas presenciais, on-line ou para os programas de TV: ele seu principal material didtico. No livro esto os contedos centrais pelos quais voc deve orientar o seu estudo e tambm as referncias para pesquisa e aprofundamento. Ateno! A partir deste mdulo, voc tem um programa de TV para cada captulo. Fique atento programao, que ser divulgada na mdia. Continue a fazer do seu bloco de notas um companheiro inseparvel. Lembre-se sempre de inserir suas anotaes, responder aos exerccios e fazer snteses e resumos como estudo para as avaliaes. Resolva todas as atividades propostas no livro. Mesmo que a resposta aparea logo depois, no deixe de responder por si mesmo antes de ler o texto do captulo, pois esse processo ir desenvolver a sua autonomia intelectual, competncia to valorizada no mercado de trabalho de hoje. Alm disso, ao ler as respostas do livro, lembre sempre que na Administrao dificilmente podemos inserir gabaritos. Sobretudo na anlise de casos; afinal, tudo depende muito do contexto e da situao de cada empresa, e dificilmente a receita que deu certo em uma ser infalvel nas outras. por isso que muitas vezes indicamos resposta pessoal.
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No use folhas soltas ou cadernos diversos. Rena suas anotaes e respostas a exerccios num nico lugar, o bloco de notas. No Telecurso TEC, assim como no mercado de trabalho, voc deve encarar cada situaoproblema com senso crtico e disposio para a reflexo.

Formando cidados
Fique atento s reflexes da seo Vale saber. Nela so trabalhadas competncias e valores fundamentais para voc como profissional e como cidado. Geralmente essa seo traz a possibilidade de refletir a respeito de temas que envolvem a tica ou os comportamentos pessoais e tm a ver com o assunto de cada captulo. As reflexes do Vale saber iro ajud-lo a fazer opes, tomar decises com base em valores e ser um profissional melhor.

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Administrao

Voc, auxiliar administrativo e financeiro


Ao final deste mdulo, ao ser aprovado na Exame presencial, voc vai obter a qualificao de auxiliar administrativo e financeiro. Isso significa que po der atuar, entre outras reas, nas sees de Administrao, Contabilidade e Finanas da indstria, do comrcio e de servios, em atividades como: Contas a pagar e receber (emisso de cheques, ordens de pagamentos, fluxo de caixa, cadastro de fornecedores). Faturamento e emisso de notas fiscais. Controle da parte fiscal da empresa (recolhimento de impostos). Contrataes de terceiros. Cadastro de pedidos realizados empresa. Recebimento e expedio de materiais. Armazenamento e organizao de estoque. Elaborao do balano da empresa, no todo ou em parte. Controle patrimonial e administrativo. Em todas essas atividades, altamente recomendvel que voc utilize ferramentas de informtica, pelo menos a mais comum, que no caso das rotinas administrativofinanceiras o chamado pacote Office (Microsoft) ou o equivalente na verso livre (gratuita), que o BrOffice. Nesse conjunto de softwares encontram-se o Word (editor de textos) e o Excel (programa para fazer clculos e planilhas), muito utilizados no dia a dia de um auxiliar administrativo. O equivalente a esses programas no BrOffice so o Writer e o Calc, respectivamente. Voc deve procurar conhec-los e se aprimorar como usurio. Por fim, uma dica: antes de iniciar o mdulo 2, verifique no jornal ou na internet as ofertas de oportunidades para o auxiliar administrativo e financeiro. Assim, voc poder conhecer melhor as atividades que esse profissional realiza e focar ainda mais o seu estudo.

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Mensagem das autoras


Querido aluno, querida aluna, H um poema de Cora Coralina, poetisa goiana (1889-1985), que diz assim: Creio na fora do trabalho Como elos e trana do progresso. [...] Creio na salvao dos abandonados e na regenerao dos encarcerados, pela exaltao e dignidade do trabalho. [...] Acredito nos jovens procura de caminhos novos abrindo espaos largos na vida. Os trechos deste belo poema expressam muito do que tem motivado a equipe do Telecurso TEC a escrever e produzir este programa de formao. Acreditamos na educao tcnica como meio para qualificar o trabalhador, num pas em que o trabalho elo e trana do progresso. Acreditamos que aquele que aprende a desempenhar funes e atividades para exercer com competncia uma profisso digna se eleva como pessoa, como cidado. Poder e saber trabalhar significa mais dignidade, mais perspectivas para a pessoa e sua famlia, mais vida. Acreditamos no jovem. E jovem todo aquele que busca caminhos novos, como voc, aluno do Telecurso TEC. Sabemos que voc tambm acredita em sua capacidade e no seu futuro e por isso est aqui. Vire a pgina: h caminhos novos e espaos largos sua espera. Sucesso nas suas descobertas e bom trabalho.

Silvina e Andrea Ramal

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Administrao Empresarial

As autoras
Andrea Cecilia Ramal doutora em Educao pela PUC-Rio e especializou-se em aprendizagem com materiais impressos e multimdia. autora de Educao na cibercultura (Ed. Artmed). Dirige o desenvolvimento de projetos de aprendizagem on-line e presencial na sua prpria empresa, a ID Projetos Educacionais. consultora em programas da Fundao Roberto Marinho, Companhia Vale do Rio Doce, Petrobras e Embratel. No Telecurso TEC, consultora educacional, membro da Equipe Central e foi uma das responsveis pelo projeto pedaggico. Silvina Ana Ramal mestre em Administrao pela PUC-Rio e especializou-se em Gesto de Pequenas Empresas e Aprendizagem Organizacional. autora dos livros Como transformar seu talento em um negcio de sucesso e Construindo planos de negcios, pela Editora Elsevier, e Gesto de pequenos negcios, pela editora SENAC. Atualmente, trabalha como diretora comercial da prpria empresa, a ID Projetos Educacionais, que presta consultoria para empresas como Companhia Vale do Rio Doce, Petrobras e Embratel. Tambm professora de Planejamento de Negcios, Gesto de Pequenas Empresas e Planejamento de Empreendimentos Sociais, em nvel de graduao e ps-graduao, na PUC-Rio e na Fundao Getlio Vargas, e presidente da ONG Pro-Social, que atua com empreendedorismo.

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captulo 1

AS PESSOAS: O BEM MAIS VALIOSO DA ORGANIZAO


No final de cada temporada, os clubes disputam o passe dos melhores jogadores de futebol. Afinal, um time que quiser ganhar o Campeonato Brasileiro, a Taa Libertadores da Amrica ou, quem sabe, at o Mundial Interclubes deve ter craques em sua equipe. Mas quem entende de futebol sabe que 22 bons jogadores (entre titulares e reservas), sozinhos, no ganham um campeonato. Para uma equipe ter bom rendimento e ganhar um campeonato, preciso mais que bons jogadores.

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Administrao

Um tcnico com tima viso ttica e liderana, que se preocupe em fazer dos jogadores um grupo unido e integrado. Uma equipe de apoio competente, com preparador fsico, mdico e outros profissionais que garantam um espetculo a cada atuao do time. Dirigentes eficazes, que ajam com profissionalismo, conseguindo gerir os recursos do clube de modo adequado, alm de obter apoio financeiro para atrair jogadores melhores e manter toda a equipe motivada. Cada membro da equipe, dentro e fora do campo, tem um papel especfico na conquista de um ttulo; mas por trs de um time vencedor certamente h o talento de algumas pessoas que se esforaram para fazer a diferena.

Nas organizaes, o sucesso tambm depende das pessoas que integram as equipes. Empresas que contam com craques em seus quadros tambm conseguem vitrias no mercado, no clima organizacional e nas relaes junto aos diversos setores da sociedade (comunidades vizinhas, imprensa, fornecedores, governo, entre outros). importante voc saber que: As organizaes costumam estruturar o trabalho em departamentos. O departamento de Recursos Humanos trabalha diretamente com a gesto das pessoas da organizao, que envolve processos como: Pessoas...

Aplicar

Reter Recompensar

Monitorar Desenvolver Agregar


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As pessoas: o bem mais valioso da organizao

Observe o que quer dizer cada um dos processos listados na ilustrao.

Processo
Agregar pessoas Aplicar pessoas Recompensar pessoas

Utilizado para...
Recrutar e selecionar funcionrios. Definir as atividades que o ocupante de cada cargo realizar, e em seguida acompanhar seu desempenho. Incentivar os funcionrios, atendendo a suas necessidades de remunerao e benefcios, e tambm premiando seu desempenho. Capacitar os funcionrios e estimular neles o desenvolvimento das competncias necessrias ao desempenho das atividades na organizao. Inclui tambm o desenho de planos de carreira, que definem como um profissional pode evoluir e ascender dentro da organizao. Criar condies de trabalho satisfatrias, em termos ambientais, psicolgicos e culturais. Est relacionado gesto do clima da organizao, das condies de higiene e segurana e da preocupao com a qualidade de vida dos empregados. Controlar e avaliar o trabalho dos funcionrios, com o intuito de verificar os resultados de sua performance, de acordo com as metas traadas pela organizao.

Desenvolver pessoas

Reter pessoas

Monitorar pessoas

Iniciando a conversa

Faa um exerccio de imaginao: pense que voc tcnico em Administrao e trabalha no setor de Recursos Humanos de uma importante organizao de consultoria em treinamento e desenvolvimento, a Companhia Vitria S.A. O chefe do setor lhe deu a incumbncia de colaborar no processo de seleo de um tcnico em Administrao, para trabalhar no setor administrativo-financeiro.

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Administrao

A g ora com v oc

Por onde voc comearia? Qual seria o primeiro passo? Faa um plano de trabalho, indicando os passos que dever seguir nesse processo. Registre no seu bloco de notas. Somente depois de fazer esse exerccio, continue lendo o texto.

Se voc pensou que o primeiro passo verificar a descrio do cargo e a lista de competncias requeridas para o desempenho desse cargo, parabns! Esse o caminho certo!

Entenda melhor o que competncia Trata-se do conjunto de atributos ligados a conhecimentos, habilidades, valores e experincias. Juntos, esses fatores mostram o potencial de desempenho de um profissional. A competncia o resultado da soma de trs variveis: Saber fazer Ter os conhecimentos e habilidades para realizar determinada atividade. Querer fazer Possuir as motivaes individuais, as atitudes, a vontade e a iniciativa pessoal para realizar tal atividade. Poder fazer como o indivduo se relaciona com os recursos e as condies necessrias para realizar uma atividade, bem como com a liberdade para faz-la.

Para sua surpresa, na empresa desse exerccio, os documentos que voc encontrou esto desatualizados, e o chefe do setor pede sua ajuda para elaborar uma nova descrio. Ento, mos obra! Se tiver acesso internet, consulte o site do Ministrio do Trabalho e Emprego (http://www.mte.gov.br/) e veja a CBO (Classificao Brasileira de Ocupaes). Voc j tem um ponto de partida. Agora, veja o desafio proposto:

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As pessoas: o bem mais valioso da organizao

Voltando ao exemplo do futebol, para escalar o time, um tcnico apresenta as competncias necessrias ao seu zagueiro e ao seu goleiro: Para a posio de zagueiro, a diretoria deseja apostar num jogador jovem, um novo talento. ele deve marcar os adversrios com firmeza, porm sem recorrer a atitudes antidesportivas, preservando a sua imagem e a reputao do time. Deve ser forte e gil o suficiente para acompanhar o ritmo dos atacantes. J para goleiro, no momento, o time necessita de algum mais experiente. Deve ser capaz de tomar decises rpidas e ter uma atitude de liderana. No basta saber agarrar: tambm deve ser disciplinado e ser capaz de seguir as orientaes da equipe tcnica. Agora a sua vez de ser o tcnico. No seu bloco de notas, elabore uma descrio do cargo de auxiliar do departamento administrativo-financeiro, elencando pelo menos cinco atribuies dessa funo. em seguida, faa uma lista de caractersticas do perfil apropriado para ocupar esse cargo. siga o modelo apresentado. somente depois de responder, continue a leitura.

companhia Vitria s.A. (Modelo)


Ttulo do cargo: Auxiliar de departamento admininistrativo-financeiro
Principais atividades e responsabilidades:


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relaes : reporta-se a quem?

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Administrao

Descrio do perfil necessrio para a funo


Qualificao necessria:


Competncias tcnicas:


Competncias comportamentais necessrias:


Competncias comportamentais desejveis:

Compare sua descrio do cargo com a que sugerimos. Companhia Vitria S.A. Ttulo do cargo: assistente administrativo-financeiro.
Principais atividades e responsabilidades:

Elaborar planilhas de controle de receitas e despesas.


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Apoiar o acompanhamento do fluxo de caixa. Colaborar com o controle do almoxarifado.

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As pessoas: o bem mais valioso da organizao

Efetuar pagamentos. Organizar documentos. Manter o arquivo atualizado e organizado. Elaborar relatrios.
Relaes:

Reporta-se ao gerente administrativo-financeiro.

Descrio do perfil necessrio para a funo


Qualificao necessria:

Curso tcnico em Administrao.


Competncias tcnicas:

Domnio de contedos relacionados ao exerccio das atribuies descritas (fluxo de caixa, controle de estoques etc.). Domnio de informtica: software de planilha eletrnica (como Excel ou similar) e de editor de texto (Word ou similar). Excelente expresso oral e escrita em lngua portuguesa.
Competncias comportamentais necessrias:

Proatividade. Dinamismo, agilidade, capacidade de responder com rapidez a desafios novos. Capacidade para aprender rapidamente. Responsabilidade. Capacidade de organizao.
Competncias comportamentais desejveis:

Bom relacionamento interpessoal. Capacidade de negociao. E ento, sua lista est prxima da que apresentamos? E, se voc fosse o candidato vaga, seu perfil estaria de acordo com o esperado? Ou ainda falta avanar mais no estudo? Voc domina os conhecimentos necessrios a essa funo, sente que tem condio de aprend-los? Possui as caractersticas pessoais indicadas?

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Administrao

Aproveite a ocasio para fazer uma autoavaliao e traar metas de autodesenvolvimento! Para isso, considere: As competncias que voc desenvolveu estudando.. As competncias que voc espera desenvolver estudando mais. O que voc poder desenvolver por outros meios, alm do estudo, como trabalhando, viajando, conversando com pessoas sobre a Administrao, por exemplo.

Por dentro do tema

O departamento de Recursos Humanos desenvolve processos de trabalho ligados agregao, aplicao, capacitao, remunerao, reteno e monitoramento/ avaliao dos profissionais da organizao.

A qualidade do trabalho dos funcionrios que formam a organizao um fator determinante de seu desempenho de mercado. O principal ativo de uma organizao so suas pessoas, o conjunto de habilidades e competncias que elas detm. Por isso, existe uma preocupao muito grande nas organizaes modernas em formar e reter uma equipe talentosa. A gesto de pessoas tem o desafio de formar equipes de talento e dar-lhes condies para que realizem todo o seu potencial, levando sucesso organizao, ao mesmo tempo em que atingem seu prprio sucesso profissional. Para enfrentar esse desafio, a organizao conta com o departamento de Recursos Humanos.

Para ter uma equipe talentosa e motivada, preciso levar em conta que ningum trabalha bem se est infeliz. A empresa deve oferecer uma remunerao justa, um ambiente de trabalho confortvel e possibilidades de novos desafios, realizaes e aprendizagens. E ateno: o salrio no a nica motivao! Veja o exemplo de tantos professores que dedicam a vida misso de ensinar, muitas vezes sem receber um salrio condizente com a responsabilidade dessa funo.
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A motivao, em muitas profisses, no vem s dos ganhos materiais, mas de outros fatores que servem como recompensa.

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captulo | 1

As pessoas: o bem mais valioso da organizao

Recursos humanos ou talentos?


O que se conhece hoje pelo nome de gesto de pessoas j recebeu outras denominaes na teoria da Administrao, como, por exemplo: administrao de pessoal, relaes industriais, at chegar ao conceito atual de administrao de recursos humanos. Esses termos guardam relao com prticas de Administrao de outros tempos, nas quais os funcionrios eram vistos como uma espcie de engrenagem de uma mquina. Na Administrao contempornea, espera-se que os funcionrios sejam criativos e tenham iniciativa, em vez de simplesmente cumprir ordens. Eles devem ser automotivados, sem a necessidade de superviso constante para que trabalhem bem. Essa nova maneira de considerar o papel das pessoas dentro das organizaes gerou novos termos e denominaes. O termo recursos humanos, por exemplo, hoje considerado inadequado por muitos profissionais de Administrao, uma vez que no podemos tratar as pessoas como simples recursos, pois elas no so como uma mquina ou um terreno tm inteligncia e podem pensar de maneira criativa, trazer mudanas e melhorias. A Administrao de hoje aborda conceitos como: gesto de talentos, gesto de parceiros ou gesto do capital humano. Tanto gesto de talentos como gesto do capital humano fazem referncia ao fato de que as competncias e habilidades dos funcionrios que traro o sucesso organizao. J o termo gesto de parceiros traz uma ideia muito interessante: a relao patro-empregado deve ser justa e interessante para ambos os lados. Uma organizao pode proporcionar realizao profissional e bem-estar a um funcionrio, se pagar um salrio justo, conceder benefcios, garantir boas condies fsicas e psicolgicas de trabalho, oportunidades de crescimento na carreira, aprendizagem e realizao pessoal. Ao mesmo tempo, um funcionrio satisfeito e motivado pode proporcionar excelentes resultados organizao. Estes resultados se traduzem em: Trabalho de qualidade. Menor rotatividade na equipe (reteno de funcionrios) e, consequentemente, economia de tempo e recursos financeiros. Clima organizacional positivo. Maior produtividade.
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Em modelos de gesto de outras pocas, esperava-se dos funcionrios que eles cumprissem tarefas repetitivas, que no se desviassem nunca daquilo que tinha sido pedido e que obedecessem a seus chefes. Para isso, trabalhavam sob o controle rgido de um supervisor.

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Voc j pensou que, historicamente, sempre existiu uma relao de oposio entre patres e empregados? As empresas que pensam assim, que veem seus funcionrios como pessoas a quem devem apenas explorar, na verdade esto perdendo dinheiro. No h nada mais lucrativo para um empresrio do que uma gesto harmnica e baseada na parceria com as pessoas da equipe.

Por isso, a relao patro-empregado uma relao em que todos devem sair ganhando. Como diz este verso de Guilherme Arantes, cantado por Elis Regina: Vivendo e aprendendo a jogar: nem sempre perdendo, nem sempre ganhando, mas aprendendo a jogar. s vezes concordamos em ceder porque desejamos que outra pessoa ganhe alguma coisa. Assim, na verdade, no perdemos nada de fato, mas ganhamos em confiana mtua e parceria.

Gesto por competncias


Voc reparou que, no encaminhamento do trabalho da Companhia Vitria S.A., para selecionar uma pessoa para ocupar a vaga de assistente administrativo-financeiro, foi necessrio partir de uma lista de competncias? Essa prtica faz parte das tendncias contemporneas da Administrao.

Isso vai alm de simplesmente verificar a for mao do candidato e que cursos extras ele fez. algo muito mais srio do que s perguntar a conhecidos se podem indicar algum para a vaga. Contratar uma pessoa s porque conhecido ou parente de algum da organizao muito arriscado: preciso verificar as competncias das pessoas e escolher a melhor, seja quem for. Fazer um curso tambm no garantia; o que realmente importa o que a pessoa sabe fazer na prtica.

Voc conhece algum para a camisa 10?

Meu sobrinho um rapaz muito esforado e est precisando trabalhar!

J pensou se os clubes escolhessem os jogadores como no exemplo da ilustrao? Se at os times de futebol devem atrair jogadores em funo de suas competncias, por que as organizaes fariam diferente?
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A gesto de recursos humanos baseada no conceito de competncias pode ser resumida assim:

A organizao define a viso, as competncias organizacionais: que competncias a organizao deve ter para atingir seus objetivos (por exemplo: dominar determinada tecnologia).

Por que empresas fabulosas perdem a liderana do mercado? Porque no conseguem escapar do passado ou porque no conseguem criar o futuro. O mesmo vale para os profissionais.

C.K. Prahalad

Escolhem-se, para cada setor e cargo, as competncias que mais se alinham a essas intenes estratgicas.

O processo de treinamento e desenvolvimento das equipes tambm voltado para desenvolver e potencializar essas competncias.

Assim, consegue-se um avano administrativo maior que o obtido com o modelo tradicional. A empresa fica mais preparada para responder s demandas do mercado, ou seja, para fornecer produtos e servios com caractersticas adequadas ao que os clientes pedem, atendendoos com mais eficincia e eficcia. Tambm fica mais fcil identificar e desenvolver as pessoas estratgicas, isto , aquelas que so essenciais para o desenvolvimento do negcio. Mas, para desenvolver as pessoas estratgicas, preciso partir de um conjunto de competncias organizacionais e individuais. Para melhor compreender, observe um exemplo simples: se uma organizao definiu como viso atuar no mercado internacional e colocou entre as competncias estratgicas ser capaz de gerir escritrios no exterior, quais seriam, ento, as competncias esperadas dos gestores? Provavelmente eles teriam que dominar o ingls, conhecer as polticas econmicas dos pases em que iriam atuar, ser pessoas dispostas a mudar de ambiente e de cultura.

O que so pessoas estratgicas para a organizao? Por exemplo, numa clnica hospitalar, todos os funcionrios so necessrios, pois desempenham funes importantes: os faxineiros, os seguranas, as cozinheiras, o pessoal da lavanderia, a secretria. Mas que tipo de profissional no pode faltar jamais em uma clnica? Um excelente mdico! Portanto, o mdico tem a funo mais essencial nesse 27 local de trabalho: ele estratgico.

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O que preciso fazer para ter um bom processo de gesto por competncias? Fazer um mapa das competncias necessrias para ocupar cargos e desempenhar funes. Descrever cada uma das competncias mapeadas. Definir instrumentos de avaliao das competncias e ter uma metodologia para interpret-los. Seguir processos de avaliao (feedback) com as pessoas da organizao. Gerar planos corporativos e individuais de treinamento e desenvolvimento. Gerar planos de sucesso e de carreira.

Torne-se estratgico para a organizao!

No s o nmero de cursos que voc faz o que conta, mas a qualidade do trabalho que realiza. As organizaes retm as pessoas de talento, que desempenham o seu trabalho com eficincia e eficcia. H homens que lutam um dia e so bons. H outros que lutam um ano e so melhores. H os que lutam muitos anos e so muito bons. Mas h os que lutam toda a vida, e estes so imprescindveis.
Bertolt Brecht

Esteja tambm sempre alinhado com as competncias organizacionais. A organizao quer ter a competncia de responder com agilidade aos desafios? Ento, seja gil e aprenda continuamente.

Fazendo e aprendendo

No seu bloco de notas, faa as seguintes atividades: 1. Escreva com suas prprias palavras quais so os processos de trabalho conduzidos pelo departamento de Recursos Humanos de uma organizao e suas principais atividades.
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2. Compare a antiga viso de gesto de pessoas, baseada em relaes industriais ou gesto de pessoal, com a nova viso, baseada em gesto de parceiros.

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3. Analise o caso da empresa Saturno Ltda. O gerente de recursos humanos, Adolfo Souza, foi incumbido de selecionar um novo assistente para o departamento Financeiro. Adolfo ento definiu, junto com o gerente financeiro, as tarefas e responsabilidades do cargo, bem como as competncias que esse novo profissional deveria ter. Em seguida, ele anunciou a vaga em sites e agncias de emprego que conhecia. Como resultado, recebeu 500 currculos! Baseado no perfil de competncias que tinha definido para o cargo, Adolfo eliminou primeiramente os candidatos que no tinham nenhuma formao tcnica em Administrao e os que no tinham completado o ensino mdio. Isso reduziu a pilha de currculos para 50 candidatos. Estes foram chamados para fazer uma prova de conhecimentos gerais e uma redao, sendo que no dia das provas os candidatos tambm foram avaliados por sua postura profissional. Os dez mais bem classificados foram entrevistados pelo prprio Adolfo, que enviou os trs melhores candidatos para o gerente financeiro. Adolfo definiu que o candidato selecionado teria uma remunerao de R$ 700,00, acrescida de benefcios concedidos pela empresa: vale-transporte e tquete-refeio. Finalmente, agendou uma capacitao para o novo funcionrio, para que este aprendesse a operar os softwares utilizados no departamento Financeiro. Aproveitou tambm para agendar uma capacitao em liderana e motivao para o gerente financeiro, uma vez que este no tinha se sado muito bem na ltima avaliao feita por sua equipe a respeito de sua capacidade de liderar e motivar seus funcionrios novos. Na histria relatada, especifique a que processos do departamento de Recursos Humanos cada atividade realizada corresponde. Para fazer esta atividade, baseie-se no esquema apresentado no incio do estudo.

Depois, compare seu texto com o que sugerimos na seo de respostas.

Avalie seu conhecimento

Eduardo foi contratado como assistente do departamento administrativo de uma grande empresa. Seu trabalho consistia principalmente em cuidar do arquivo de documentos de clientes. Nos primeiros dias de trabalho, ele percebeu que o arquivo estava organizado de maneira antiquada, baseada em processos manuais, e quando algum lhe pedia um documento demorava para encontr-lo e recoloc-lo no lugar. Eduardo imaginou que, se fizesse o controle com um software de banco de dados que estudara recentemente, poderia catalogar todos os documentos das pastas e
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encontrar cada um em poucos segundos. Com isso, seu trabalho poderia ser feito em menos da metade do tempo e, no resto das horas, poderia dedicar-se a melhorar ainda mais o sistema de arquivos. Eduardo logo apresentou a ideia ao chefe, que reagiu com agressividade: Garoto, voc no pago para pensar, mas para trabalhar. Limite-se a fazer o que eu mando, que j estamos com bastante trabalho atrasado. Comente no seu bloco de notas a atitude do chefe de Eduardo e o que voc acha dessa situao, levando em conta as teorias que estudou neste estudo.

Vale saber

Os funcionrios de uma organizao dedicam boa parte de seu tempo trabalhando nela, e tambm dependem da empresa para sustentar-se e sustentar suas famlias. O trabalho que desenvolvem l um fator importante para saber se so pessoas realizadas, se tm orgulho da organizao de que fazem parte, se tm autoestima.
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A empresa Google considerada uma das melhores empresas para se trabalhar em funo de suas polticas de Recursos Humanos. L, por exemplo, os funcionrios podem levar o cachorro o que aumenta o bemestar e, com isso, a produtividade!
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Uma pessoa insatisfeita com seu trabalho pode desenvolver autoestima baixa, tristeza, estresse e at depresso. Por isso, os administradores de Recursos Humanos tm grande responsabilidade. Eles devem cuidar da qualidade de vida dos funcionrios e assegurar que a organizao seja um espao que garanta a todos oportunidades de aprender coisas novas, enfrentar novos desafios, obter resultados com seu trabalho, serem reconhecidos. O departamento de Recursos Humanos precisa estar atento a tudo isso!

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Intertextos

Li v ro s

Estratgia A busca da vantagem competitiva, de Michael Porter e Cynthia Montgomery, Editora Campus, 1998. Coletnea de artigos de diversos autores. Competindo pelo futuro, de Gary Hamel e C.K. Prahalad, Editora Campus, 1995. Competncia essencial da organizao (core competence ) um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o indiano C.K. Prahalad, que escreveram este livro, que foi considerado um dos mais influentes em meados da dcada de 1990. Segundo os autores, para que uma competncia seja considerada essencial, deve passar por trs testes: valor percebido pelos clientes, diferenciao entre concorrentes e capacidade de expanso (poder sustentar novos produtos e servios). Neste livro, Prahalad e Hamel falam sobre esses pontos, no artigo A competncia essencial da corporao. Vale a pena ler para aprofundar o tema da gesto por competncias.
Jorn a l

Classificados/Empregos. Procure, nos diversos jornais a que voc tem acesso, a seo de classificados. Confira como as empresas que esto procurando pessoas para seus quadros definem os perfis e as competncias para ocupaes relacionadas com a rea de Administrao!
Fil mes

Erin Brockovich, uma mulher de talento (Erin Brockovich), de Steven Soderbergh, EUA, 2000. Erin trabalha em uma agncia de advocacia que se envolve numa investigao sobre a contaminao da gua de uma pequena cidade. O filme mostra a determinao de uma profissional para realizar seu trabalho com idealismo e tenacidade, e deixa a lio de como uma pessoa de talento faz a diferena. Armageddon (Armageddon), de Michael Bay, EUA, 1998. Para evitar que um asteroide se choque contra a Terra, a NASA envia at ele uma equipe de perfuradores de petrleo, que tem por misso colocar uma carga nuclear bem em seu centro. O filme mostra como selecionar pessoas de acordo com seus talentos.

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Glossrio

Almoxarifado Unidade destinada ao recebimento, guarda, controle e distribuio do material necessrio para o funcionamento do escritrio ou de um ou mais setores da empresa. Ativo Soma dos bens e direitos de uma organizao. Automotivado Capaz de motivar-se sem estmulos externos. Capital humano Refere-se tanto capacidade, habilidade e experincia quanto ao conhecimento formal que as pessoas detm e que agregam valor a uma organizao. O capital humano um ativo intangvel que pertence ao prprio indivduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para criar valor. Competncia Mobilizao de habilidades, atitudes e conhecimentos necessrios ao desempenho de atividades ou funes, definidos a partir de padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza de um determinado trabalho ou funo. Feedback A traduo literal da palavra inglesa realimentao, comentrios, parecer. Nas organizaes administrativas, utlizada como retorno aes, projetos e ideias. Tambm como comentrios para o aprimoramento do processo em que se est trabalhando. Parceiro Companheiro, pessoa com quem se partilham interesses comuns. Tenacidade Condio daquele que tenaz, resistente, firme.

O que voc estudou:

Gesto de pessoas na organizao contempornea.


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O departamento de Recursos Humanos e suas funes. Gesto de competncias.

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RECRUTAMENTO E SELEO DE TALENTOS


Este estudo comea com a comparao entre duas msicas, que apresentam situaes diferentes. No primeiro caso, vemos um marido insatisfeito com a mulher que tem. No segundo, um homem em busca da esposa ideal descreve que caractersticas ela teria. Esse tipo de situao acontece muito na vida. Nem sempre encontramos a pessoa que desejamos, ou, quando pensamos t-la encontrado, o dia a dia mostra que as coisas no so bem assim... Isso acontece no relacionamento familiar, profissional e social.

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A toda hora ouvimos gente dizendo: Ah, se minha me fosse mais tolerante... Se meu filho fosse estudioso... Se meu marido trabalhasse menos... Como queria ter um chefe mais paciente... E por a vai. Compare os trechos da letra das msicas a seguir: Ai, que saudades da Amlia
Ataulfo Alves e Mrio Lago

Nunca vi fazer tanta exigncia Nem fazer o que voc me faz Voc no sabe o que conscincia Nem v que eu sou um pobre rapaz Voc s pensa em luxo e riqueza Tudo que voc v voc quer Ai, meu Deus, que saudade da Amlia Aquilo sim que era mulher s vezes passava fome ao meu lado E achava bonito no ter o que comer [...] Cmplice
Juca Chaves

Eu quero uma mulher que seja diferente de todas que eu j tive, todas to iguais, que seja minha amiga, amante, confidente a cmplice de tudo que eu fizer a mais. No corpo tenha o sol, no corao a lua, Na pele cor de sonho, as formas de ma [...] No seu falar provoque o silenciar de todos e o seu silncio obrigue a me fazer sonhar. Que saiba receber, que saiba ser bem-vinda que possa dar jeitinho a tudo que fizer
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que ao sorrir provoque uma covinha linda de dia, uma menina, noite, uma mulher.

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Recrutamento e seleo de talentos

Voc j pensou quais so as caractersticas de uma pessoa ideal? Por exemplo, um companheiro ou companheira, parente ou amigo? Pense em algum sob medida para voc. Voc acha que possvel encontrar algum com essas caractersticas? Que meios voc utilizaria para encontrar essa pessoa? As organizaes que querem se destacar sonham com craques, pessoas de talento para suas equipes. Mas, assim como nas outras situaes da vida, no fcil encontrar a pessoa ideal para cada atividade ou funo. E, assim como nessas outras situaes, colocar a pessoa errada no lugar errado pode provocar um estrago enorme! por isso que existem tcnicas apropriadas para recrutar e selecionar pessoas e e importante que voc obtenha e aprofunde esse conhecimento para aplic-lo em situaes concretas.

Iniciando a conversa

Imagine que voc est colaborando com o processo de recrutamento e seleo do novo funcionrio da Companhia Nova Era Ltda., para atuar como assistente administrativo no departamento Administrativo-Financeiro. Voc realizou um processo seletivo inicial, separando os currculos mais adequados para o perfil definido. Quatro candidatos passaram dessa fase.
CANDIDATO 1
Nome Idade Situao funcional Experincia anterior Formao acadmica Cursos extras Principais competncias tcnicas
Elias Joper 44 anos Desempregado h oito meses Gerente de vendas em loja de departamentos Graduao em Administrao Francs Conhecimentos de Administrao (graduado) Planilhas eletrnicas: usurio avanado Noes de Contabilidade

Competncias pessoais

tima gesto de pessoas Criatividade Busca permanente de inovao Autonomia e independncia

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CANDIDATO 2
Nome Idade Situao funcional Experincia anterior Formao acadmica Cursos extras Principais competncias tcnicas Competncias pessoais
Snia Lcia Coutinho do Amaral 29 anos Empregada, buscando crescimento profissional Auxiliar administrativa por trs anos em grande empresa Curso tcnico em Administrao (cursando) Informtica bsica Domnio de planilhas Excel e banco de dados (Access) Organizao de arquivos e documentos Organizao e controle de folha de pagamento Pontualidade Organizao Capacidade de trabalho em equipe Disposio para aprender

CANDIDATO 3
Nome Idade Situao funcional Experincia anterior Formao acadmica Cursos extras Principais competncias tcnicas
Raika Lua Baby Raphael 22 anos Desempregada Cantora em banda de rock e danarina por seis meses Graduao em Comunicao (no concluda, trancou matrcula). Inglaterra: banda gospel e curso de assistente de planejamento Domnio de planilhas Excel e banco de dados (Access) Organizao de arquivos e documentos Organizao e controle de folha de pagamento

Competncias pessoais

Facilidade de relacionamento interpessoal Cultura geral ampla, tendo morado fora do pas Alta capacidade de aprendizagem Inteligncia (foi o mais alto ndice no teste psicolgico)

CANDIDATO 4
Nome Idade Situao funcional Experincia anterior Formao acadmica 36
Jnior da Silva Santos 22 anos Desempregado h um ms Assistente administrativo em empresa de mdio porte Curso tcnico em Administrao (completo) Ensino mdio completo Preparando-se para exame de seleo na faculdade de Administrao

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Recrutamento e seleo de talentos

Cursos extras Principais competncias tcnicas

Informtica e ingls Habilidades relativas funo de assistente administrativo Planilhas eletrnicas em nvel de usurio Curso de redao empresarial Responsabilidade Capacidade de trabalho em equipe Disposio para aprender Motivao para o crescimento profissional

Competncias pessoais

Depois de analisar o currculo e o perfil de cada candidato, voc acompanhou o chefe do departamento de pessoal nas entrevistas. Ele anotou as frases que considerou mais importantes na entrevista de cada um. Veja o que ele escreveu:
Candidato
Elias Joper

Frases de destaque
Estou precisando muito trabalhar. Conto com o apoio de vocs, e tenho certeza de que no iro se arrepender. Minha esposa diz que eu sou meio maluco, mas gosto de criar coisas novas, sou meio inventor.

Snia Lcia Coutinho do Amaral

Sou apaixonada pela rea de Administrao. Comecei a fazer o curso tcnico e me descobri nele. Tenho muitos sonhos, quero vir a constituir uma famlia, e para isso quero um cargo melhor. Sou meio certinha, quero tudo sempre no lugar.

Raika Lua Baby Raphael

Para mim, tudo na vida uma questo de energia, e eu senti uma energia positiva quando entrei nesta empresa. Ta, acho que no custa tentar. A vida assim, feita de caminhos, de idas e vindas. Estou disposta a arriscar tudo agora. No meu planejamento pessoal, penso em me aprofundar nos conhecimentos de Administrao nos prximos dois anos, e em seguida avanar nos estudos de ingls. Sa do outro emprego tendo esse crescimento em vista. Me considero tranquilo e fcil de conviver. Minha noiva acha que trabalho e estudo demais.

Jnior da Silva Santos

Por dentro do tema

Recrutamento e seleo
Quando precisa preencher um cargo, uma organizao deve encontrar o profissional ideal, ou pelo menos aquele que mais se aproxime do perfil desejado.

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Administrao

Recrutamento o processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e renem condies para ingressar na organizao. Seleo o processo de escolha entre os candidatos encontrados a partir da fase de recrutamento.

O processo de atrao de novos talentos realizado em duas etapas: recrutamento e seleo. Existem algumas formas de divulgao e recrutamento de vagas de trabalho: Anncio em sites especializados em empregos. Anncio no principal jornal da cidade. Consulta a banco de dados de currculos. E mesmo que a Companhia Nova Era Ltda. no tenha adotado outras tcnicas, saiba que existem outras formas de divulgao, como, por exemplo: Contato com agncias de emprego. Contato com escolas, universidades e sindicatos. Cartazes ou anncios em locais visveis ou de grande circulao. Indicaes de outros funcionrios da organizao. Contratao de consultoria especializada (nesse caso, a empresa contratante faz uma descrio do cargo a ser preenchido e do perfil do candidato). Voc acha que alguma dessas tcnicas poderia ser tambm adotada neste processo de seleo que voc est supostamente conduzindo? Lembre-se tambm de que possvel encomendar esse processo para empresas especializadas. Normalmente, essas empresas terceirizadas se encarregam de realizar todos os processos de recrutamento e seleo e enviam dois ou trs candidatos para serem entrevistados pela empresa cliente.

As organizaes podem tambm fazer recrutamento interno, ou seja, procurar preencher a vaga com seus quadros j existentes. Esse aspecto positivo por representar um incentivo para os funcionrios e uma possibilidade de ascenso. Por outro lado, uma pessoa de fora pode trazer renovao.

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Recrutamento e seleo de talentos

A seleo
Uma vez atrados os candidatos, preciso escolher o mais adequado vaga. Esse o processo de seleo.

Em outras palavras, seleo o processo de anlise das informaes a respeito dos candidatos recrutados, de modo a escolher qual deles apresenta as caractersticas desejadas pela organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e a eficcia da equipe.

Um processo de seleo deve ser muito cuidadoso. Afinal, no simples analisar profissionais e suas competncias, perceber personalidades, atitudes e valores, no apenas no momento presente, mas entender como aquela pessoa se comportar no futuro. Tenha em conta que a seleo pode ter duas bases diferentes: o perfil do cargo a ser preenchido e/ou o prprio conjunto de competncias necessrio para aquele cargo. No caso da Companhia Nova Era, por exemplo, foram utilizadas as duas formas.

Tcnicas de seleo de pessoas


As tcnicas de seleo tm como objetivo conhecer as caractersticas especficas de cada candidato. A partir da observao e comparao das pessoas, so colhidos subsdios para se analisar e escolher os candidatos mais adequados a cada cargo. Essas tcnicas precisam ser to rpidas e confiveis quanto possvel, uma vez que, em geral, dispe-se de pouco tempo para fazer essa escolha, que deve ser precisa. Voc gosta de As organizaes utilizam diferentes tcnicas de selerotinas no o: entrevistas, provas, testes psicolgicos, testes seu dia a dia? de personalidade, simulaes. Veja como a Companhia Nova Era Ltda. se valeu de cada uma dessas tcnicas.

No, meu negcio criar coisas novas!

Entrevistas pessoais
Na entrevista, cada candidato conversa individualmente com uma ou mais pessoas da organizao. A entrevista pode ser estruturada ou livre, dependendo da existncia ou no de um roteiro de perguntas preestabelecido.

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Depois de cada entrevista, importante reservar um tempo para fazer anotaes relevantes sobre o candidato, para no correr o risco de esquecer as impresses sobre ele, sobretudo quando so muitos candidatos num mesmo dia.
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Provas
As organizaes podem medir atra vs de provas o conhecimento tcnico na rea em que o candidato vai atuar, ou ainda competncias como redao, correo no uso da lngua portuguesa, habilidades com lnguas estrangeiras, conhecimentos gerais e cultura.

Vocs tero 60 minutos para responder s questes. Boa sorte.

Testes psicolgicos
Os testes psicolgicos procuram medir as aptides das pessoas e prever como estas se comportaro em situaes futuras do trabalho, alm de verificar seu potencial de crescimento. Voc um homem. Mas quais aptides pessoais devem ser medidas? Que aptides Se o filho do Joaquim o pai do seu filho, qual o seu grau um ser humano pode ter? Existem vrios modelos desenvolvidos de parentesco com por psiclogos e pedagogos que mapeiam as aptides humanas. o Joaquim? Neto. Av. Eu sou o Joaquim. Filho.

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Recrutamento e seleo de talentos

Quais so as suas aptides? Um modelo muito usado em testes psicolgicos de processos de seleo a Teoria Multifatorial de Thurstone. Ela define sete aptides que as pessoas podem ter e que, segundo Thurstone, o criador da teoria, so independentes entre si. Ou seja, podemos ser muito bons em uma aptido, e menos desenvolvidos em outra. Veja a lista das sete aptides, observando o que cada pessoa faz bem ou tem tendncia a fazer com mais facilidade. Com base nestas caractersticas, quais voc acha que se aplicam a voc? Quais voc precisaria desenvolver mais? 1. Aptido verbal: escrever, redigir, escolher as palavras certas. 2. Fluncia verbal: falar, expressar-se de maneira oral ou escrita, argumentar. 3. Aptido numrica: clculos, matemtica, lidar com nmeros. 4. Aptido espacial: ter noo de espao, trabalhar com geometria, arquitetura, engenharia, pintura ou escultura. 5. Memria associativa: memorizar coisas, pessoas, datas, eventos, textos. 6. Aptido perceptiva: ter ateno focada, ter cuidado com detalhes, ser perfeccionista, ter capacidade de concentrao. 7. Raciocnio lgico: pensar com lgica, definir conceitos, ter viso global de uma situao.

Testes de personalidade
Personalidade aquilo que determina a individualidade, distinguindo uma pes soa de todas as outras. formada por um conjunto de traos Preencham o espao in dividuais adquiridos ao longo da formao da pessoa. em branco com uma palavra ou expresso que lembre Elogios ao motivao, para voc. Revoluo. meu trabalho. Sucesso. Msica.

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Administrao

Os testes de personalidade podem procurar informaes sobre a pessoa como um todo ou sobre algum aspecto especfico do seu comportamento, como interesses, motivaes, aspiraes, equilbrio emocional.

Tcnicas de dinmica de grupo


Nessa tcnica, os candidatos so avaliados em grupos. Nesse caso, o grupo de candidatos pode receber um problema para resolver em um espao de tempo muito curto, ou ter que debater alguma questo polmica. Outra opo reproduzir uma situao de desafio que os candidatos tero que enfrentar na rotina de trabalho, e ver como se saem com ela durante a dinmica. A dinmica de grupo deve ser conduzida por um psiclogo ou especialista em recrutamento de pessoas, e permite verificar comportamentos como relacionamento interpessoal, capacidade de liderana, capacidade de negociao, capacidade de trabalhar sob presso, proatividade, entre outras caractersticas da personalidade dos candidatos.

O processo de seleo
Vocs tm que ser mais simpticas com os clientes, minhas jovens! Dona Flvia, eu falei para a senhora que era tmida! A senhora disse que era s para fazer limpeza.

E eu tambm. Se soubesse que era para lidar com o pblico, nunca teria vindo para este emprego.

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Recrutamento e seleo de talentos

Voc j pensou como desanimador, ou at humilhante, fazer um trabalho para o qual voc no est qualificado ou no tem o perfil adequado? Voc acha que vale a pena aceitar um emprego para o qual no tem o perfil ou a qualificao, s porque ele atraente em termos financeiros? Nem todas as empresas utilizam todas as ferramentas de seleo que voc conheceu neste estudo. comum que escolham apenas algumas delas para conduzir o processo de seleo dos seus candidatos. O importante ter plena segurana sobre a escolha da tcnica a ser aplicada. Voc sabe quais os benefcios que um processo de seleo conduzido corretamente pode trazer organizao? 1. As pessoas ocuparo cargos adequados a seus perfis profissionais e personalidades, e com isso se sentiro mais satisfeitas e sero mais produtivas. 2. O potencial de realizao de cada cargo aumentar. 3. Aumentar tambm o capital humano da organizao. 4. A satisfao da equipe com a organizao ser elevada. 5. O esforo de capacitao ser reduzido. 6. A rotatividade excessiva de pessoal ser evitada.

A importncia da ambientao
Uma vez escolhido o candidato, no se pode esperar que no primeiro dia de trabalho ele j saiba tudo sobre a empresa e sua funo dentro dela. Cada organizao tem seus costumes, sua cultura, seus processos de trabalho definidos. fundamental reservar um tempo para ambientar o novo funcionrio, para que ele se sinta bem acolhido e possa fazer o que se espera dele, sem retrabalho.

Fazendo e aprendendo

Voc sabe elaborar um currculo? Tambm conhecido como curriculum vitae expresso latina que pode ser definida como espao de vida ou itinerrio de vida, referindo-se ao que se fez at o momento presente.
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Administrao

Seu currculo deve ser seu marketing pessoal. Ele o seu carto de visitas.

O currculo o registro da sua histria educacional e profissional, a forma como voc se apresenta, por isso no pode ser um pedao de papel mal escrito ou uma redao fria. Ele deve ser elaborado para destacar as suas habilidades e principais realizaes, dando a conhecer quem voc , sobretudo de maneira elegante e agradvel. Normalmente o currculo chega ao empregador antes de voc, ento precisa provocar boa impresso, para abrir-lhe oportunidades. Para elaborar seu currculo observe as dicas da matria a seguir.

Voc sabia? Quase no mundo inteiro a palavra francesa rsum (que significa resumo) utilizada para falar de currculo. Antigamente o currculo era valorizado pela quantidade de pginas. Hoje, ele precisa ser objetivo, como uma mensagem breve.

Como elaborar seu curriculum vitae


Especialistas do dicas do que escrever para valorizar seu histrico profissional e obter seu emprego.
Ao escrever seu currculo, co- Procure redigir de forma agraloque sempre o objetivo profis dvel, sem pargrafos longos sional no incio Assim o en demais, e utilize frases curtas. trevistador no precisa ficar ten Faa um documento bem orgatando adivinhar, nem pensa nizado e diagramado, e nunca, que voc aceitaria qualquer coiem hiptese alguma, cometa sa, por no ter foco. erros de portugus. Se neces Resuma as suas principais quasrio, pea a algum que o ajulificaes Hoje ningum tem de na reviso. No escreva o tempo de ler longas listas de currculo mo; se necessrio, atividades e cursos realizados. pea a algum que o digite no computador. Inclua a descrio de suas atividades principais nos empregos Jamais minta nas informaes anteriores No adianta simprestadas. Se voc no fez um plesmente mencionar o nome curso ou no o terminou, no dida empresa, o empregador no ga que fez. Qualquer mentira pervai adivinhar. cebida pelo recrutador elimina o candidato. Alm disso, no diga Mencione as datas de entraque sabe fazer algo se no sabe: da e sada de cada emprego e mostre-se disposto a aprender. cada cargo no mesmo lado do Pior voc ser contratado e decurrculo, para no correr o rispois o empregador perceber que co de, numa leitura superficial, voc no entendia da atividade dar a ideia de que voc mudou para a qual foi contratado. de emprego muitas vezes.

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Recrutamento e seleo de talentos

A g ora com v oc

No bloco de notas, elabore o seu currculo de acordo com as indicaes apresentadas.

Avalie seu conhecimento

Analise cuidadosamente o perfil dos candidatos que voc conheceu neste estudo. Qual (ou quais) se encaixa(m) no perfil desejado para a funo e competncias necessrias para o cargo? Por qu? Qual (ou quais) voc selecionaria? Registre suas ideias no bloco de notas. Somente depois de fazer isso, compare o que escreveu com uma anlise possvel que aparece na seo de respostas.

Vale saber

Ateno! proibida a discriminao nos processos de recrutamento e seleo. A Constituio Federal de 1988 probe a discriminao na admisso ou remunerao de candidatos atribuda aos seguintes fatores: sexo, cor, origem (estrangeiros), idade, religio, estado civil, filiao a sindicatos, homossexualidade, raa. tambm proibido violar a intimidade e a vida privada dos candidatos. Mas a empresa tambm tem seus direitos constitucionais: cabe a ela direcionar seus negcios, desde que no ilegalmente (discriminao), de forma autnoma. Isso significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionrio que melhor se encaixa no perfil esperado, desde que a seleo e o

Leia os artigos 5o e 7o da Constituio Federal de 1988 para ver o texto completo e outros direitos do trabalhador.

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Administrao

recrutamento no sejam discriminatrios, e sim baseados em critrios tcnicos e apoiados nas exigncias do mercado. Traduzindo: contratar um novo funcionriodeve ser o resultado de uma avaliao tcnica, sem preferncias pessoais. Qualquer critrio tendencioso (intencional ou no) de contratao compromete a empresa. A empresa dever garantir que todos os candidatos tenham chances iguais de concorrer ao cargo.

Intertextos

Si t es

Senado Federal http://www.senado.gov.br


Neste site voc encontra o texto completo da Constituio Federal, que deve ter sempre mo para zelar pelo seu cumprimento.

Catho http://www.catho.com.br
A Catho Online o maior classificados online de currculos e empregos da Amrica Latina e em 2011 est na 11 posio no ranking mundial.

RH.com.br http://www.rh.com.br Neste site voc encontra uma seleo interessante de artigos relacionados rea de Recursos Humanos.
Fil me

Crash No limite (Crash), de Paul Haggis, EUA, 2004. Vencedor do Oscar 2006, fala dos encontros e desencontros cotidianos na vida das pessoas, causados pelos preconceitos contidos em cada um de ns. Mostra que, mesmo sem perceber, muitos (ou todos) esto sujeitos a ser discriminados e a discriminar algum. Vale a pena assistir para refletir sobre como os preconceitos podem afetar o processo de seleo em uma empresa.
Msica

Minha namorada, Vinicius: Poesia e cano vol. II, Vinicius de Moraes e Carlos Lyra, Forma/Philips, 1966. Nesta bela msica do acervo da MPB, os autores no fazem seno... uma descrio de perfil! Eles indicam como deve ser a mulher que venha a ser a perfeita namorada. Veja algumas das caractersticas que eles definem:

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Recrutamento e seleo de talentos

Se voc quer ser minha namorada Ah, que linda namorada Voc poderia ser [...] Voc tem que me fazer um juramento De s ter um pensamento Ser s minha at morrer E tambm de no perder esse jeitinho De falar devagarinho Essas histrias de voc E de repente me fazer muito carinho E chorar bem de mansinho Sem ningum saber por qu [...] E voc tem que ser a estrela derradeira Minha amiga e companheira No infinito de ns dois

Glossrio

Ambientar Fazer com que um novo funcionrio se adapte ao ambiente da organizao. Aptido Termo utilizado na Administrao de Recursos Humanos para designar habilidade ou capacidade facilitadora do exerccio pleno de um trabalho, resultante de conhecimentos construdos atravs de processos de aprendizagem e exerccio. Pode, tambm, significar talento natural para adquirir conhecimentos e habilidades. Retrabalho Necessidade de fazer novamente o mesmo trabalho, por estar incorreto ou incompleto.

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Administrao

O que voc estudou:


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Recrutamento e seleo de pessoal. Ambientao de novos funcionrios.

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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O departamento de Recursos Humanos responsvel por uma srie de processos relacionados diretamente ao cuidado com as pessoas da organizao. Inclusive, de sua responsabilidade a formao permanente do pessoal, pois as pessoas no chegam prontas para o trabalho: elas precisam ter oportunidades de autodesenvolvimento para potencializar suas competncias e ampliar seus conhecimentos.

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Administrao

Confira o trecho de uma conhecida msica da MPB: Gente


Caetano Veloso

[...] Gente muito bom Gente deve ser o bom Tem de se cuidar, de se respeitar o bom [...] Marina, Bethnia, Dolores, Renata, Leilinha, Suzana, Ded Gente viva brilhando, estrelas na noite. [...] Gente lavando roupa, amassando po Gente pobre arrancando a vida com a mo No corao da mata, gente quer prosseguir Quer durar, quer crescer, gente quer luzir Rodrigo, Roberto, Caetano, Moreno, Francisco, Gilberto, Joo Gente pra brilhar, no pra morrer de fome.

Se voc no tivesse mais nada de novo a aprender, acharia a sua vida interessante? Voc acha que pessoas sem vontade de aprender coisas novas teriam lugar numa empresa do mundo de hoje? Por qu? Ningum quer estar parado, sem sair do lugar. Como diz a msica de Caetano Veloso, gente pra brilhar, durar, crescer, luzir. Neste estudo, voc conhecer melhor os processos que as organizaes utilizam para desenvolver seus talentos e, assim, brilhar junto com as pessoas.

Iniciando a conversa

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Existe uma expresso inglesa, go by the book, difcil de traduzir para o portugus, mas que significa algo parecido com proceder conforme as regras. Por exemplo: administrar by the book seria fazer tudo corretamente, como os livros indicam. Acontece que, em Administrao, muitas vezes no h regras prontas, ou no basta simplesmente seguir as teorias dos livros; os desafios de gesto so novos a cada

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Desenvolvimento de pessoas

dia e precisam ser resolvidos de formas diversas, adequando a teoria a cada contexto especfico. Ora, isso no fcil! Ento, como fazer? Uma boa alternativa aprender com a experincia de outros, analisando casos bem-sucedidos, e retirar da suas prprias lies. o que voc ver nesta seo, na qual ter a oportunidade de conhecer e analisar casos de algumas empresas bem-sucedidas e aprender a partir desses casos, relacionados ao assunto Desenvolvimento de Pessoas.

Magazine Luiza
A revista Pequenas Empresas, Grandes Negcios, de maio de 2006, trouxe uma entrevista com Luiza Helena Trajano, superintendente do Magazine Luiza. Ela apresentou seus 7 Mandamentos para vencer no mundo dos negcios. Sabe qual o mandamento nmero 1? Preocupe-se com as pessoas.

7 Mandamentos para vencer no mundo dos negcios


Preocupe-se com as pessoas. No Magazine Luiza, s contratamos gente que ama gente, pessoas que gostam de servir aos outros com amor. Uma equipe motivada, que gosta do que faz, faz a diferena. Tambm importante treinla. Mas no se deve esquecer de que cada cliente diferente do outro. Tem aquele que demora para comprar e aquele que est com pressa hoje, mas no est no sbado. Por isso, brigo muito para que os nossos treinamentos no criem camisas-de-fora e para que eles sejam vistos s como uma base para a atuao dos vendedores. Em outros mandamentos, Luiza Trajano volta a falar de treinamento e desenvolvimento. Veja o que diz nos mandamentos 6 e 7: Invista em comunicao. Uma empresa grande como a nossa, com 10 mil funcionrios e 11 milhes de clientes, tem que investir em comunicao. [...] Temos um portal para acesso dos funcionrios e, agora, comeamos a veicular a TV Luiza, que chega a 370 pontos com um programa semanal. Vamos treinar e capacitar pessoas atravs desses programas. Tenha um compromis so com o Brasil. [...] Damos bolsas de estudo, cobrindo 30 a 70% do valor das mensalidades escolares, para que eles estudem o que quiserem. O tema no precisa estar relacionado ao trabalho. Se eles sarem da empresa depois disso, pacincia. No penso que perdi dinheiro, mas ajudei a formar um cidado.

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Administrao

Fogo de Cho
Arri Coser, em 2006, como scio da rede Fogo de Cho, possua trs churrascarias em So Paulo, uma em Porto Alegre e seis nos Estados Unidos. Como Arri Coser precisava passar dois meses no Brasil e um nos Estados Unidos, onde se dividia entre as visitas s lojas j estabelecidas e a criao de novos pontos, necessitava de um brao direito para apoiar a operao brasileira. Veja o que diz sobre ele a matria da revista Pequenas Empresas, Grandes Negcios (n 208, maio de 2006, matria de Roberta Rossetto). Em vez de contratar um profissional de fora, ele acreditou e apostou em Jandir Dalberto, um antigo funcionrio, com 23 anos de casa. Dalberto comeou como garom e passou por todas as funes, inclusive as administrativas e gerenciais. Agora, ocupa o posto de diretor de operaes da rede no pas. Voc tem que investir nas pessoas e acreditar nelas. D a elas responsabilidade e, ento, ver o potencial que elas tm afirma Coser. O treinamento de pessoas na rede Fogo de Cho inclui aulas de boas maneiras, enologia, gastronomia e, claro, ingls. Cada funcionrio passa entre 500 e 600 horas ao ano em treinamento. Os investimentos so altos, mas, em contrapartida, Coser calcula que pelo menos metade dos empregados, cerca de 450 pessoas, esteja apta a assumir cargos de responsabilidade e a tocar o negcio. No por acaso que, ao ter uma nova vaga disponvel, o patro prefere promover algum de dentro, como fez com Dalberto.

Companhia Vale do Rio Doce


No ano de 2006, a Gerente de Desenvolvimento de Pessoas da Companhia Vale do Rio Doce, Dayse Gomes, contou algumas prticas de treinamento e desenvolvimento realizadas na sua gerncia.

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Acompanhando o crescimento e a internacionalizao da Companhia Vale do Rio Doce, em 2006, a Valer Universidade Corporativa Vale ampliou as prticas de formao, qualificao e certificao profissional, atuando na capacitao de empregados no Brasil e em escritrios do exterior. Segundo Dayse, foi oferecido cerca de 1,5 mi-

lho de horas em treinamento. Aes presenciais e a distncia envolveram quase 25 mil empregados, totalizando uma mdia de 59,37 horas de treinamento por profissional. Simulao em laboratrios, dinmicas, materiais didticos arrojados e cursos on-line com apoio de tutores, entre outras metodologias inovadoras, foram

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Desenvolvimento de pessoas

aplicados realidade da Vale. Foram investidos: 44 milhes em aes de formao para empregados tcnicos. 11 milhes em formao gerencial, no Brasil e no exterior. 7 milhes em infraestrutura em escolas tcnicas no Brasil. Considerando os empregados diretamente ligados Companhia, os que trabalham nas empresas do grupo e os que atuam em empresas que prestam servios para ns, so pelo menos 70 mil pessoas beneficiadas pelos cursos da Valer, contabiliza Dayse Gomes. Para atingir todo esse pblico, distribudo nas muitas bases de atuao da Companhia, alguns programas so 100% realizados pela internet. Um desafio da Valer (Universidade Corporativa Vale) oferecer itinerrios de formao diversificados. Temos diversos ambientes prprios para o estudo on-line dos que trabalham fora do escritrio, em minas e ferrovias, por exemplo, conta Dayse Gomes.

Os cursos podem ser sugeridos pela Companhia nas avaliaes anuais de desempenho, quando feito um plano de aperfeioamento para cada equipe, em razo das metas da empresa e dos resultados esperados das reas de atuao. Hoje so oferecidas mais de mil aes, em diversas modalidades: aulas presenciais, workshops ou seminrios, videoconferncias, sugestes de leituras e vdeos, atividades no local de trabalho e mais cem aes on-line. Alguns nmeros de 2006 chamam a ateno: Mais de 3.700 empregados das reas tcnico-operacionais participaram de aproximadamente 44 mil horas de capacitao. 105 autoestudos on-line receberam mais de 2.400 acessos. Foram oferecidos 29 cursos a distncia, que formaram 4.000 profissionais. A Vale capacitou mais de 100 educadores internos, os Educadores pra Valer, para atuarem como multiplicadores de conhecimentos crticos na organizao.

Um desafio da Valer (Universidade Corporativa Vale) oferecer itinerrios de formao diversificados. Em 2011, com 119 mil empregados diretos, a Companhia Vale do Rio Doce est presente em catorze estados brasileiros e trinta e oito pases e tem 54 mil empregados indiretos em projetos em andamento.

A g ora com v oc

Os casos apresentados expressam tendncias da educao realizada nas empresas. Releia-os e destaque, em seu bloco de notas, os conceitos e as prticas de treinamento e desenvolvimento que mais lhe chamaram a ateno em cada texto. Somente depois de fazer esse exerccio, continue a leitura.

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Por dentro do tema

Voc pde concluir pelas leituras anteriores que as pessoas so muito importantes para o sucesso das organizaes. Por isso, necessrio que as empresas promovam frequentemente aes de treinamento e desenvolvimento. Mas... Como fazer isso? Existe uma receita pronta? Qual a melhor maneira? Este um dos casos da gesto em que no existe uma resposta nica. Tudo depende dos objetivos da organizao, das necessidades das pessoas, do estilo de cada empresa. Mas alguns conceitos so vlidos para todas as organizaes:

preciso investir no desenvolvimento das pessoas. As pessoas se desenvolvem atravs de seus prprios caminhos de formao. As pessoas aprendem de formas diferentes. preciso aprender o tempo todo.

Lendo os casos das empresas bem-sucedidas apresentados na seo anterior, voc pde observar uma srie de prticas interessantes relacionadas a treinamento e desenvolvimento. Vale a pena agora trazer um pouco de teoria para dar mais sentido prtica. Nos textos a seguir, voc ter a oportunidade de aprofundar alguns conhecimentos que esclarecero ainda mais as informaes anteriores.

O conhecimento: fator crtico de sucesso


Nas ltimas dcadas, alguns dos principais tericos da Administrao e da Estratgia Empresarial vm apontando a importncia dos processos de apropriao, distribuio, compartilhamento e produo de conhecimento para o sucesso das empresas. Alguns, inclusive, afirmam que esses processos so fatores crticos de sucesso (como Peter Drucker e Thomas Stewart, por exemplo), mostrando que a empresa do conhecimento ou a organizao que aprende substitui a chamada empresa da era industrial. Hoje, o conhecimento considerado o bem mais valioso de uma organizao. Por isso, ao traar suas estratgias competitivas, muitos administradores preocupamse com as formas de realizar a gesto do conhecimento na empresa.
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Desenvolvimento de pessoas

A informao e o conhecimento so as armas termonucleares competitivas de nossa era. O conhecimento mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indstrias ou polpudas contas bancrias. Em todos os setores, as empresas bemsucedidas so as que tm as melhores informaes ou as que as controlam de forma mais eficaz. A frase de Thomas Stewart, o pioneiro do conceito de capital intelectual, formulado em seu livro Capital intelectual: a nova riqueza das organizaes. Ele foi eleito pelo jornal Financial Times um dos 50 pensadores contemporneos mais influentes na rea de gesto.

Organizao capaz de aprender:


Os funcionrios precisam desenvolver competncias tcnicas e pessoais, de forma alinhada com as competncias essenciais da empresa.

A empresa define suas competncias essenciais

E ento...

Quando isso ocorre no conjunto da empresa, de uma forma estruturada e harmnica, podemos dizer que se trata de uma organizao capaz de aprender.

De acordo com Chris Argyris e Donald Schn, a aprendizagem organizacional ocorre sempre que o grupo produz um movimento de mudana, com o objetivo de adaptar-se melhor ao ambiente externo e interno, que resulta em melhoria de desempenho.

Processos de aprendizagem na organizao


Numa organizao, o conhecimento no pode ficar limitado cabea de algumas pessoas. Ele precisa estar disponvel para ser disseminado e aprendido por outros. Isso o que Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuch uma renomada dupla terica da Administrao chamam de transformar o conhecimento tcito (que estava na cabea das pessoas) em conhecimento explcito.

Chris Argyris professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business School, e defende que as empresas dependem fundamentalmente das pessoas e de seu desenvolvimento individual. Foi o primeiro a defender as organizaes em constante aprendizagem (learning organizations). Argyris e Donald Schn so considerados pais do conceito de organizao que aprende.

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Administrao

Imagine uma situao domstica corriqueira: em uma cidade pequena, uma dona de casa faz quitutes como ningum, e sua fama se espalhou pela vizinhana. Ela percebeu que gastava muito tempo ensinando individualmente as receitas a cada amiga que lhe pedia. Ento, decidiu criar um processo mais dinmico para compartilhar seus segredos da boa mesa ou seja, o seu conhecimento tcito. Um dia, chamou todas as vizinhas interessadas para uma tarde de culinria em sua casa. Alm disso, escreveu detalhadamente todas as receitas, que tinha somente de cabea. Assim, toda vez que algum solicitava uma receita, era s tirar uma fotocpia, pois tudo j estava registrado. Dessa forma, o que ela sabia pde ser compartilhado de forma mais ampla e eficiente, e as amigas que com ela aprenderam puderam depois multiplicar as informaes a outras pessoas. Concluso: o conhecimento que era tcito se tornou explcito.

Para compreender a importncia do processo de compartilhamento de informaes em uma empresa, pense no caso da ambientao de novos funcionrios. Quando eles comeam a trabalhar, sabem pouco ou quase nada sobre a empresa, seus processos e sua cultura. Imagine que apenas o diretor-geral tivesse esse conhecimento: cada vez que entrasse um novo funcionrio, ele teria que parar o seu trabalho para ambientar esta pessoa. Pensando nisso, muitas empresas usam recursos para facilitar a aprendizagem sobre a prpria organizao, transformando o conhecimento tcito em algo explcito.
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Desenvolvimento de pessoas

Que atitudes ou estratgias a organizao poderia aplicar para ambientar um novo funcionrio? use a sua criatividade e, se achar necessrio, faa uma pesquisa na internet. registre suas ideias no bloco de notas. somente depois de responder, continue a leitura.

Para transformar o conhecimento tcito em conhecimento explcito, a organizao poderia utilizar alguns meios, como, por exemplo: Um curso na rede interna (intranet). Um manual de ambientao, com as informaes sobre os principais processos da empresa. Um folder com um resumo sobre a empresa. Um filme de boas-vindas. Vale ressaltar que isso no substitui a conversa do novo funcionrio com o diretor da empresa! No entanto, esses entre outros recursos ajudam a deixar o conhecimento mais acessvel e perto de todos. Assim, a organizao aprende com mais agilidade.

Que fatores dificultam o processo de aprendizagem na organizao?


Conhea alguns desses fatores e procure evit-los:
Fatores que dificultam a aprendizagem Por qu?
comum que os dirigentes da organizao desenvolvam pensamentos e vises fragmentadas e no encorajem seus funcionrios a pensar por si prprios. os comportamentos e as atitudes das pessoas so ditados por objetivos organizacionais, metas, estruturas e papis criados antecipadamente, que inibem a inovao e a liberdade de ao de cada um. Algumas pessoas tentam ao mximo empurrar as responsabilidades para outros, esconder falhas do processo e trabalhar simplesmente para cumprir tarefas que lhes foram pedidas. Frequentemente, encontram-se gerentes que defendem a autonomia e a tomada de decises democrtica, mas, no dia a dia, afastam qualquer inovao que possa constituir uma ameaa ao padro normal de suas atividades e rotina. mais fcil fazer como sempre se fez, e no correr riscos... assim que pensam as pessoas avessas inovao!

Burocracia na administrao

Medo de errar e ser punido

Distncia entre o discurso das pessoas e aquilo que elas realmente fazem

Medo de mudana

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Administrao

Tendncias: o que as organizaes buscam para favorecer o aprendizado?


As empresas que desejam aprender continuamente buscam: 1. Equipes integradas por profissionais de vrias reas, tambm conhecidas como equipes multidisciplinares. 2. Redes como intranet ou internet para facilitar a circulao dos dados. 3. Viso da empresa claramente estabelecida. A viso estabelece aonde a empresa pretende chegar, quais so suas metas para o futuro. Todos os funcionrios precisam saber e compartilhar esses objetivos. 4. Uma cultura toda voltada para aprender sempre. 5. Capacidade de adaptar-se rapidamente s mudanas. 6. Estratgias para a aquisio e distribuio do conhecimento. 7. Funcionrios com autonomia, flexibilidade e orientados permanentemente para o autodesenvolvimento. 8. Sistema de recompensas e de plano de carreira compatveis com as polticas de aprendizagem e criao de conhecimento. 9. Lderes que atuem como dinamizadores e facilitadores das equipes de trabalho.

O novo papel do gerente Na nova organizao, enquanto a alta gerncia tem o papel de zelar pelos rumos da organizao, definindo e monitorando as linhas gerais do planejamento estratgico, o gerente de nvel 15 mdio funciona como o que poderamos chamar de dinamizador das competncias. Ele convoca equipes, facilita o trabalho delas e prope novos objetivos, monitorando os resultados.

Novas formas de aprender


Voc j leu ou ouviu falar em conceitos como rede de aprendizagem, aprendizagem cooperativa, conhecimento compartilhado? Essas so formas atuais de dizer que o conhecimento est acessvel a todos, e que existem formas de promover a troca de ideias entre os participantes de um processo de aprendizagem. Isso possvel com as novas formas de aprender, que combinam diversos meios para facilitar a disseminao do conhecimento.

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Desenvolvimento de pessoas

Analise as ilustraes e verifique o tipo de situao de aprendizagem a que se referem.

Estudo pessoal: uma pessoa pesquisa contedo que um ou mais autores tornaram disponvel atravs de livros ou artigos.

Aula presencial: um professor compartilha conhecimento com outros. Trabalho em equipe: vrias pessoas compartilham conhecimento umas com as outras.

Rede de aprendizagem: cada pessoa funciona como um n de uma rede, tendo acesso ao conhecimento de todos e compartilhando com eles o que sabe.

A g ora com v oc

Das diferentes formas de aprender apresentadas, qual parece mais eficaz? Por qu? Registre suas ideias no bloco de notas. Depois, continue a leitura!

Todos os modelos so possveis e vlidos. Quanto oportunidade de intercmbio com outras pessoas, no h dvida de que o modelo da rede de aprendizagem mais enriquecedor para os participantes. A rede de computadores permite vencer barreiras de tempo e de espao, e podemos nos comunicar, aprender ou trocar informaes com pessoas que esto em outros lugares, ocupam funes diferentes e tm experincias diversas a compartilhar. Para as empresas, este modelo tem se mostrado cada vez mais atraente, pois permite atingir mais pessoas e disseminar a informao com agilidade.

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Administrao

No entanto, todos os modelos so interessantes, dependendo dos objetivos de cada momento. Nas empresas de hoje, eles se combinam, havendo oportunidades de vivenciar essas e outras situaes de aprendizagem. As pessoas so diferentes e, por isso, aprendem de formas diferentes. Veja algumas das formas que as empresas utilizam hoje para capacitar seus funcionrios: Educao presencial. Nesta modalidade, professor e alunos esto juntos no mesmo local, ao mesmo tempo. A capacitao pode ser ministrada por professores ou consultores contratados ou pelos prprios funcionrios da organizao, que atuam como multiplicadores do conhecimento. Ocorre em vrios modelos: aulas, cursos de curta, mdia ou longa durao, seminrios, workshops etc. Veja um exemplo de programa de treinamento presencial:

Programao da Oficina sobre Excelncia no Atendimento a Clientes 8h30: Credenciamento dos participantes, entrega de crachs. 9h: Recepo dos participantes. Boas-vindas do presidente. 9h30: Palestra: A importncia do foco no cliente. 10h30: Caf/Intervalo. 11h: Trabalho em grupos: Desafios no atendimento a clientes e solues criativas.

11h30: Apresentao dos grupos e debate. 13h: 14h: Almoo. Continuao dos trabalhos. Painel: Tendncias no atendimento a clientes Casos de sucesso (apresentadores: trs gerentes de trs grandes redes nacionais).

15h30: Intervalo. 16h: 17h: Projeo de filme: Quando o atendimento faz a diferena. Concluses finais e sntese do dia.

16h30: Debate sobre o filme e as situaes apresentadas. 17h30: Avaliao do treinamento.


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18h:

Trmino das atividades.

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Desenvolvimento de pessoas

Educao a distncia. Nesta modalidade educacional, professores e alunos podem estar separados no tempo e no espao, ou seja, nem sempre esto fisicamente no mesmo local ou conectados a uma rede ao mesmo tempo. Cursos ou programas de formao a distncia ocorrem atravs de instrumentos como internet ou intranet, vdeos e materiais didticos, e podem contar com o apoio de tutores. Podem tambm utilizar tecnologias como videoconferncia, teleconferncia e ambientes virtuais de aprendizagem, entre outras. Veja o exemplo de uma tela de um curso a distncia na modalidade on-line:

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Os cursos so estruturados em hipertexto, e cada participante pode traar o seu percurso. Modelo hbrido. Ou, como chamado em ingls, blended learning. So programas educacionais em que parte das aulas realizada presencialmente e parte a distncia. Veja o exemplo de uma ao de desenvolvimento no modelo hbrido:

Workshop presencial Durao: 16h

Curso on-line Durao: 40h

Videoconferncia de concluso Durao: 2h


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Aprenda com quem inova: Storytelling As pessoas narram a sua histria e sua experincia, e a narrativa fica disponvel na rede da empresa para ser ouvida por outros funcionrios. Portfolio Os alunos de alguns cursos on-line podem colocar seus trabalhos na rede medida que vo desenvolvendo, e no s quando finalizados. Assim, o professor visita o blog do aluno e vai acompanhando seu trabalho ao longo do processo. Jogos Aprender brincando muito melhor, no acha? Existem muitas empresas que pensam assim e investem em cursos com jogos e desafios. Isso motiva mais os participantes e refora o esprito empreendedor. Coaching A palavra inglesa coach, literalmente, significa treinador. Neste contexto, referimo-nos a um mentor (e coaching treinamento ou orientao) para a vida profissional. A prtica de coaching tem sido utilizada nas empresas e consiste em dar apoio, encorajamento e ajuda a outros nos desafios do dia a dia, ao mesmo tempo em que as pessoas so estimuladas a atingir o mximo do seu potencial.

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Todas as modalidades devem ser enriquecidas com materiais impressos, como guias de estudo, livros didticos e manuais.

Hoje em dia os modelos de treinamento e desenvolvimento nas organizaes so os mais variados, envolvendo inclusive parcerias com instituies educacionais e com empresas especializadas em projetos educacionais. Os investimentos em formao de pessoal aumentam cada vez mais. Um exemplo disso o e-learning, modalidade educacional na qual as empresas brasileiras investem cada vez mais para formao de seus funcionrios. Lembra da cena que abre o nosso estudo? Quando a empresa investe na formao de seus empregados, eles se sentem valorizados.

Fazendo e aprendendo

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Voc tem interesse por seu autodesenvolvimento? Este teste pode ajud-lo a fazer essa avaliao e traar novas metas. Escolha com sinceridade as alternativas em cada questo e, em seguida, consulte

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Desenvolvimento de pessoas

a seo de respostas no final do estudo para ver quantos pontos fez e qual o diagnstico a seu respeito. 1. Voc tem um plano de autodesenvolvimento? (a) Sim, coloquei meu plano no papel e o discuti com um mentor, ou com meu superior na empresa, ou com algum mais experiente (professor, parente ou amigo). (b) Sim, mas um esboo mental, no cheguei a colocar no papel. (c) No tenho um plano formal ou no pensei sobre esse assunto. 2. Seu plano de desenvolvimento tem como prioridades: (a) Ler tudo o que tem a ver com sua rea e obter conhecimentos em outras reas como arte, literatura, cinema, msica etc., alm de prever a participao em seminrios ou congressos. (b) Leituras relacionadas sua rea de atuao profissional. (c) Pesquisas na internet quando surge a necessidade de achar dados sobre um assunto. 3. Voc tem o hbito de ler jornal diariamente? (a) Sim, leio atentamente os cadernos de economia, finanas, cotidiano, opinio etc. (b) Sim, costumo folhear tudo e me detenho somente no que mais me chama a ateno. (c) No tenho o hbito de ler jornal todos os dias. 4. Quando voc participa de uma palestra, curso, workshop ou similar: (a) Procura ler antes sobre o tema, inclusive se aprofundando atravs de algum artigo escrito pelo palestrante. (b) Procura informaes sobre o palestrante, mas seu interesse principal acrescentar essa participao no currculo. (c) Vai porque a empresa est financiando a participao, e sempre bom receber um certificado.

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Administrao

5. Em mdia, quanto tempo voc reserva por semana para leitura e estudo de assuntos que considera importantes para seu desenvolvimento profissional? (a) Cinco horas ou mais. (b) No mximo trs horas, talvez menos. (c) No tenho tempo para isso, ou no tenho muita disposio. 6. Voc tem o hbito de assistir a programas educativos de TV, como documentrios, programas de entrevistas etc.? (a) Sim, ao menos trs vezes por semana. (b) De vez em quando, quando no tem nada mais interessante para ver. (c) No. Com exceo do telejornal, a TV para mim s para entretenimento. 7. Nos ltimos doze meses voc visitou alguma mostra de artes plsticas? (a) Visitei ao menos trs exposies de arte nesse perodo. (b) Fui a umas duas mostras, at porque foram eventos muito destacados pela mdia. (c) No fui a nenhuma. At acho bonito, mas no me interesso muito por arte ou nunca tenho tempo para isso.

Avalie seu conhecimento

Agora que voc estudou conceitos sobre disseminao do conhecimento e aprendizagem na organizao, hora de voltar aos casos apresentados na seo Iniciando a conversa. Leia-os novamente e leia tambm as anotaes que voc fez no seu bloco de notas. Em seguida, responda: em cada um dos casos, que conceitos estudados aparecem mais claramente colocados em prtica? Compare suas ideias com as sugestes que aparecem na seo de respostas.

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Desenvolvimento de pessoas

Vale saber
Que critrios voc costuma utilizar para a seleo de pessoal?

Ah, depois te envio um e-mail contando! Pode esperar! Se eu contar tudo o que sei, ela acaba pegando meu lugar!

Voc conhece pessoas que reagem ou pensam dessa forma? Ser que essa postura tem lugar nas organizaes de hoje? Como a organizao seria capaz de aprender se ela s tivesse pessoas que guardassem o conhecimento para si mesmas? Saber muitas coisas importante. Mas tambm fundamental compartilhar o que se sabe com as outras pessoas.

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Intertextos

Li v ro

Educao corporativa A gesto do capital intelectual atravs de universidades corporativas, de Jeanne C. Meister, Editora Makron Books. Este um livro para quem deseja se aprofundar no tema das universidades corporativas. Ele inclui pesquisas em 100 universidades corporativas em todo o mundo e permite conhecer os principais componentes dessa estrutura educacional, com exemplos prticos.
Fil me

O vo da Fnix (The flight of the Phoenix), de John Moore, EUA, 2004. Um avio cai no deserto de Gobi. Sem comunicao e com pouca gua e comida, os sobreviventes decidem construir um novo avio a partir dos destroos do primeiro. Alm da superao da equipe, mostra um dos sobreviventes como sendo o nico a deter um determinado saber importantssimo para resolver o problema principal: fazer o avio voar. Durante o filme, vrios conflitos so gerados e superados pela aprendizagem de todos.

Glossrio

Ambientes virtuais de aprendizagem So sistemas informatizados que permitem a realizao de atividades de aprendizagem atravs da internet. Com base no dilogo, as atividades desenvolvidas em ambientes virtuais permitem o encontro de professor e alunos, com esclarecimento de dvidas e troca de ideias. Uma srie de ferramentas e recursos (chats, fruns, arquivos etc.) disponibilizada para o aluno refletir e interagir. Blog Dirio pessoal disponibilizado na internet, no qual o autor escreve sobre diversos assuntos, e todas as pessoas que acessarem podem ler o que foi escrito e deixar comentrios.

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Empresa da era industrial Organizao estruturada a partir do modelo mecanicista: controle rgido dos processos, funcionrios desempenhando atividades repetitivas, como se fossem peas de engrenagem com pouca autonomia. A organizao da era industrial tem sucesso num ambiente estvel, com poucas mudanas, em que a demanda garantida e constante. No entanto, torna-se ineficaz no ambiente atual, de mundo globalizado, interligado pelas comunicaes, em permanente mudana, no qual o consumidor torna-se cada vez mais exigente e o sucesso das empresas depende de antecipar o futuro e preparar-se rapidamente para ele. Enologia A palavra vem do grego oinos, que significa vinho, e logos, que equivale a conhecimento, definindo assim o estudo ou conhecimento de tudo o que relativo a vinho. Intranet Espcie de home page, similar s da internet, mas com acesso restrito, s podendo ser visualizada por meio dos computadores da empresa. uma rede privada, utilizada para favorecer a comunicao e a produtividade. Pode facilitar a oferta de diversas ferramentas de trabalho e integrao entre sistemas de informao da empresa. Folder Publicao de pequeno formato para divulgao de evento, produto ou organizao. Trata-se de uma espcie de folheto publicitrio constitudo, em geral, de uma nica folha, com uma ou mais dobras. Os folders geralmente utilizam imagens e do destaque s ideias mais importantes com boxes ou palavras em fontes maiores. Sua finalidade comunicar rapidamente sem cansar os leitores. Hipertexto Estrutura de escrita e leitura no-linear, que caracteriza os textos aplicados principalmente a instrumentos de multimdia (como CD-ROMs) e a home pages na internet. Isso significa que o leitor pode construir sua prpria trajetria em busca das informaes que lhe interessam, pois no h o conceito de comeo, meio e fim. As informaes esto organizadas de forma flexvel, estabelecendo diversas conexes (os links ou hiperlinks), permitindo que o leitor passe de um assunto a outro, sem uma ordem de leitura rgida ou preestabelecida. Plano de carreira Sistema que permite ao funcionrio refletir sobre suas ambies profissionais (aonde quer chegar), as possibilidades que a empresa oferece (cargos, funes) e que caminhos deve percorrer para alcanar essa meta (desenvolvimento de determinados conhecimentos e atitudes).
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Portfolio como uma vitrine dos trabalhos de um autor. No mercado profissional (especialmente nas reas de arquitetura, design, publicidade), ele tem a funo de representar o melhor de sua produo a possveis clientes ou empregadores, gerando uma expectativa de competncia profissional. Pode ser disponibilizado virtualmente (em CD, site, blog) ou, em seu suporte tradicional, apresentar imagens e texto, sejam impresses ou fotografias, ou ainda alguns originais. Em processos educacionais, pode ser usado para o acompanhamento do trabalho de alunos. Sistema de recompensas Conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida da contribuio prestada pelos empregados aos resultados do negcio. Em geral, o sistema de recompensas est atrelado aos objetivos estratgicos da empresa, e o critrio de atribuio deve basear-se no desempenho individual e/ou da equipe. Seu objetivo ser uma fonte de motivao e produtividade para os empregados. Esses instrumentos podem ser: remunerao varivel, bnus, comisses e viagens de incentivo, entre outros. Teleconferncia um tipo de comunicao transmitida via satlite, em que a recepo ocorre atravs de uma antena parablica conectada a uma televiso. Na teleconferncia, o palestrante encontra-se em um estdio e realiza a sua apresentao ao vivo para os telespectadores. A interao com o pblico se d a partir de telefonemas e e-mails. Videoconferncia Ferramenta de comunicao interativa, que permite que profissionais em escritrios em cidades ou pases distantes renam-se sem sair de suas salas. A tecnologia utiliza basicamente: monitor ou televisor, cmera, microfone, teclado de controle e codec (dispositivo para receber os sinais de vdeo). Dependendo da tecnologia utilizada, os participantes, em diferentes localidades, podem ver e ouvir uns aos outros como se estivessem reunidos em um nico lugar. Tambm possvel trocar arquivos, compartilhar programas, acessar recursos de outra mquina, disponibilizar documentos, imagens, filmes, entre outros. Workshop um encontro de formao que pressupe a aprendizagem por meio da experincia, ou seja, a platia convidada a participar e realizar atividades prticas, diferentemente de outros encontros, onde elas assistem palestras passivamente.

O que voc estudou:

O conhecimento: fator crtico de sucesso.


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Processos de aprendizagem na organizao. Novas formas de aprender.

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O DEPARTAMENTO DE PESSOAL I
Numa organizao, todas as pessoas tanto os scios e diretores da empresa como os empregados tm um objetivo comum: fazer o empreendimento crescer e ter muitos clientes. Afinal, se uma organizao perder os clientes, os empregados perdero o emprego e os scios iro falncia. Scios e diretores precisam garantir boas condies de trabalho e de vida a seus funcionrios, pois so eles que levam a organizao adiante e que, muitas vezes, tm contato direto com o cliente. Ao mesmo tempo, todos que l trabalham precisam se comprometer com a empresa, que parte de suas vidas e de sua estabilidade pessoal e profissional.
Devem estar pensando em como nos explorar mais!

A gente aqui no risco, e eles no bem-bom.

Olha a: vida mansa. H meia hora na mesma janela.

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No entanto, comum haver tenso entre empregadores e empregados, como se eles estivessem em lados opostos! Isso acontece porque muitos empregadores tm, ou tiveram, ao longo da histria, uma postura de explorao em relao aos trabalhadores. Para maximizar seus lucros, muitos no hesitaram em aumentar a carga de trabalho de seus funcionrios e pagar os menores salrios possveis. Os empregados, por seu lado, muitas vezes se limitam a cumprir as tarefas que foram exigidas, nem sempre dando o melhor de si. Ou, ento, no se preocupam em saber como podem contribuir para o sucesso da organizao, como se isso no lhes dissesse respeito e seus empregos no dependessem disso. Por serem complexas, as relaes entre empregador e empregado no esto limitadas aos acordos que estes fazem entre si: elas so regidas por leis.

Voc presta servios para algum? Ou tem algum amigo ou parente que faa isso? Quais so os interesses e direitos da pessoa que atua como empregador? Esse seu amigo ou parente recebe do empregador tudo o que devido? Ele est satisfeito? E voc (ou o seu conhecido)? bem remunerado pelo servio que faz? Como a relao entre o contratante (empregador) e contratado (empregado)? O que pode melhorar nessa relao?

Iniciando a conversa

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O caso foi levado ao Tribunal Regional do Trabalho. Felipe era empregado da empresa havia cinco anos. Sempre pela manh, Walter, um dos scios, pedia a Felipe que fosse at a padaria da esquina e lhe trouxesse um po com manteiga, um suco de laranja e um caf com leite. Todos os dias, invariavelmente, Walter pedia que Felipe comprasse tambm para si um po com manteiga. Em cinco anos, essas rotinas viraram uma prtica. Sem perguntar, Felipe pegava dinheiro na empresa e trazia bem cedo o po, o suco e o caf com leite de Walter e, em seguida, comia seu po com manteiga.

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O departamento de pessoal I

Depois de cinco anos, Walter acabou mudando seus hbitos. Entrou em dieta e desistiu de tomar caf na empresa. Em sua prpria casa, ele fazia uma refeio saudvel e leve em calorias, e no pedia nada da padaria. Isso porque ele tambm precisava fazer um pouco de economia. Acabado o lanche de Walter, acabou-se tambm o pozinho extra para Felipe, que ficou sem caf da manh. Felipe tentou argumentar com Walter, dizendo que precisava do seu lanche de volta, mas no obteve sucesso. Ento decidiu entrar com um processo na Justia do Trabalho contra seu empregador, reivindicando seu po com manteiga. Dizia que depois de cinco anos j contava com o po todos os dias. Walter argumentou que fizera aquilo por gentileza durante muito tempo, mas que queria cortar gastos e no podia continuar custeando um caf da manh para outra pessoa. O juiz considerou que o po das manhs havia se constitudo em uma remunerao e que deveria ser incorporado ao salrio. Eu no acredito que esse sujeito est me Jonas no teve a mesma sorte. Trabalhadizendo isso... va como segurana num condomnio de luxo, e numa madrugada promoveu, de um modo incompreensvel e sem nenhuma razo aparente, uma verdadeira confuso: quebrou vidraas, mveis dos jardins, fez muito barulho. Foi demitido pela empresa no dia seguinte, mas, descontente, entrou com um processo na Justia do Trabalho. Alegou que no era responsvel pela baguna: na verdade, tinha recebido um esprito do mal em seu corpo, que fizera toda a confuso. Parece que o juiz no acreditou na histria, pois ele perdeu o processo e a sua demisso por justa causa foi aceita.

A G OR A C OM V O C

Os casos apresentados so exemplos verdicos de conflitos de interesses que aconteceram entre empregados e empregadores. A Justia do Trabalho lida com centenas deles todos os dias. Basta voc comparecer na sala de audincia em alguma vara do Tribunal Regional do Trabalho (elas so abertas ao pblico) e assistir aos processos: ver histrias parecidas acontecerem o tempo todo. Nas histrias que voc leu, tente imaginar-se no lugar do mediador, ouvindo e tentando entender as razes de cada uma das partes. Procure analisar se o juiz que deu a sentena foi justo.

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Por dentro do tema

As relaes entre pessoas nem sempre so fceis, seja na famlia, no casamento ou com os amigos. E, claro, tambm no trabalho no poderia ser diferente. As pessoas tm necessidades, aspiraes e expectativas que, muitas vezes, podem entrar em conflito com os interesses da organizao em que trabalham. Esta, por seu lado, tambm tem o direito de exigir aquilo pelo que est contratando e pagando s pessoas. O departamento de pessoal (DP) o setor que cuida dos empregados, das suas rotinas, das exigncias administrativas e legais. Mas, antes de falar dele, voc precisa entender um pouco do mundo do trabalho e do emprego e de como os direitos e deveres dos empregados e de seus empregadores so garantidos e protegidos pela lei.

O que emprego?
Emprego um trabalho pessoal, subordinado, remunerado e no-eventual de um empregado junto a um empregador, que pode ser pessoa fsica ou jurdica.

A CLT foi criada por meio do Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada pelo presidente Getlio Vargas, unificando toda a legislao trabalhista ento existente no Brasil. Seu objetivo principal a regulamentao das relaes individuais e coletivas do trabalho, nela previstas. Voc encontra a ntegra da CLT no site do Ministrio 72 do Trabalho http://www.mte.gov.br

Essa definio de emprego estabelecida pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) e apresenta as caractersticas que devem existir para que esteja configurada a relao de emprego. Para melhor entender o conceito de emprego, observe os termos a seguir: Pessoalidade Significa que o empregado no pode se fazer substituir, ou seja, o trabalho tem que ser prestado pela pessoa que o empregador contratou e esta no pode enviar outra para trabalhar em seu lugar. Subordinao Quando um funcionrio est subordinado a outra pessoa da empresa (gerente, diretor, scio, ou chefe de sua seo), ou dependente dela para tomar suas decises. Remunerao Recompensa que o empregado dever receber em forma de pagamento pelo trabalho realizado, a ttulo de salrio. No-eventualidade Para caracterizar o vnculo empregatcio, preciso que exista determinado perodo de tempo de

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O departamento de pessoal I

trabalho realizado. Se um profissional prestar servios numa organizao apenas por alguns dias, isso no caracteriza o vnculo de emprego.

Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servio. (art. 2 da CLT) Considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio. (art. 3 da CLT)

O Direito do Trabalho

A G OR A C OM V O C

Reflita sobre o caso do Felipe e do Walter, com o po com manteiga no caf da manh. Que critrios voc acha que o juiz utilizou para dar ganho de causa a Felipe? Ser que outro juiz daria a mesma sentena?

As relaes entre empregadores e empregados so reguladas por um conjunto de leis, princpios e normas estabelecidos pela legislao brasileira e pela prpria empresa empregadora. Seu objetivo garantir que os direitos e deveres de ambas as partes sejam respeitados, com justia e igualdade. Essas leis tambm garantem que as causas trabalhistas sejam tratadas com critrios equivalentes para todos, sem distino.

Que leis e acordos regem a vida de um trabalhador? Procure um amigo que esteja empregado e converse com ele sobre isso. Ser que ele conhece todos os instrumentos que regem a vida trabalhista? Pergunte a ele quais so as leis, os acordos coletivos, os dissdios que incidem sobre sua prosso ou emprego. Entreviste tambm um empresrio que voc conhea (pode ser um pequeno empresrio, por exemplo, num comrcio de seu bairro) e procure vericar como ele aplica as leis trabalhistas na sua empresa. Registre suas impresses no bloco de notas. Para ter mais base para as entrevistas, leia o texto que segue.

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A Constituio Federal a carta magna, lei maior. o conjunto das leis fundamentais que rege a vida de um pas, elaborado e votado por um congresso de representantes do povo (Assembleia Constituinte), regulando as relaes entre governantes e governados, e declarando os direitos e garantias dos indivduos. A verso atual da Constituio Federal do Brasil foi elaborada e aprovada pela Assembleia Constituinte em 5 de outubro de 1988. O texto da Constituio Federal est disponvel no site da Presidncia da Repblica, em http:// www.planalto.gov.br

Quais so as principais fontes do Direito do Trabalho?


Depois da Constituio Federal, as leis so hierarquicamente superiores a qualquer outra fonte do Direito do Trabalho. Isso significa que o que definido por lei superior a qualquer outro tipo de acordo ou contrato. Ou seja: as leis so as determinaes mximas que devem ser obedecidas por ambas as partes nas relaes trabalhistas. Quem desobedece a uma lei est sujeito pena que ela mesma prev. Existem algumas leis que so muito importantes no Direito do Trabalho. A Constituio Federal define alguns direitos e deveres dos trabalhadores e empregadores. Por exemplo, seu artigo 7 define os direitos dos trabalhadores urbanos e rurais. A Consolidao das Leis do Trabalho estabelece as normas que regulam as relaes individuais e coletivas de trabalho, e foi estabelecida pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. Alm das leis, existem outras fontes, como: Convenes e acordos coletivos, estabelecidos com apoio de sindicatos. Dissdios coletivos (decises tomadas por um juiz do Trabalho em controvrsias entre empregadores e empregados). Os regulamentos da prpria empresa. A jurisprudncia (decises j tomadas por juzes que servem como base para outras decises jurdicas). Os princpios do Direito do Trabalho (regras que norteiam a criao e aplicao do Direito do Trabalho).

O contrato de trabalho
Quando um empregado ingressa nu ma organizao para trabalhar, preciso formalizar sua situao, registrando seu contrato de trabalho na CTPS (Carteira de Trabalho e Previdncia Social). Para is so, feito o contrato de trabalho. Existem vrias relaes de trabalho que podem ser estabelecidas com um profissional atravs de contrato: por prazo determinado, por prazo indeterminado, terceirizado, avulso, entre outros. Neste estudo, voc conhecer principalmente o emprego por prazo indeterminado, que uma das principais ocupaes do departamento de pessoal.

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O departamento de pessoal I

Voc conhece alguma pessoa que faz o que popularmente se chama de bico? Imagine que todas as segundas, quartas e sextas, durante um ano, ela trabalhou nas horas vagas como motorista de uma loja de telefones, fazendo entregas e levando os scios para casa. Agora, mesmo sem ter contrato assinado, ela quer ir Justia pedir que se reconhea o vnculo empregatcio. Ela tem razo? Sim. A lei considera que existe um contrato de trabalho sempre que houver uma relao de emprego. No caso, no havia eventualidade (o trabalho durou um ano), havia pessoalidade (ele no poderia mandar outra pessoa para trabalhar em seu lugar), havia subordinao ao empregador e havia remunerao. Portanto, mesmo que no houvesse contrato assinado, se havia essas quatro caractersticas na relao de trabalho, havia emprego. No h necessidade de haver um contrato por escrito para que as partes tenham seus direitos e deveres garantidos. Bico: trabalho eventual, tambm chamado de freela (abreviado da palavra inglesa freelance) ou biscate.

E o estgio? um contrato de trabalho?


Uma empresa pode contratar estudantes do ensino mdio, tcnico ou superior para trabalhar, com o objetivo de praticar e aplicar os conhecimentos tericos que desenvolveram na instituio de ensino. O nome desse tipo de contrato de trabalho estgio, e ele representa uma complementao educacional. Para estabelecer um contrato de estgio, necessrio assinar um convnio com a instituio educacional na qual o candidato a estgio estuda e tambm um Termo de Compromisso de Estgio, descrevendo as condies de trabalho e as atividades que o estagirio ir desempenhar, alm de outras informaes. O termo de compromisso deve ser assinado pelo estagirio, pelo empregador e pela instituio de ensino. Outro ponto muito importante que o candidato a estgio deve comprovar, com um documento formal, que est inscrito e frequentando regularmente seu curso. A empresa pode oferecer ao estagirio uma bolsa mensal, embora no seja obrigada a isso. obrigatrio fazer um seguro contra acidentes pessoais.
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A Lei n 11.788 de 25/09/08, regula o contrato de estgio.

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Voc sabia? A jornada de trabalho do estagirio no pode coincidir com o horrio das aulas nem exceder seis horas dirias. O estgio no configura vnculo empregatcio. A jornada do aprendiz s poder ser de oito horas se o aprendiz j tiver concludo o ensino fundamental. E, mesmo assim, preciso garantir que a jornada de oito horas inclua as horas destinadas aprendizagem de contedo terico.

E o aprendiz? um trabalhador com contrato?


O aprendiz um trabalhador com idade entre 14 e 24 anos, vinculado a um curso profissionalizante e com contrato de trabalho. Ele exerce atividades na empresa como prtica para obter uma qualicao prossional. O trabalho do aprendiz deve estar relacionado sua formao profissional e, como no estgio, no pode exceder seis horas nem coincidir com seu horrio de estudo.

O departamento de pessoal
O trabalho relativo gesto administrativa dos empregados feito pelo departamento de pessoal, que normalmente uma unidade dentro do departamento de Recursos Humanos. A seguir, voc ver quais so as principais tarefas desenvolvidas no departamento de pessoal e conhecer alguns detalhes sobre elas.
Tarefas do departamento de pessoal relativas a:
Admisso
Registro do empregado

Rotinas de trabalho
Jornada de trabalho Folha de pagamento Benefcios Bonificaes Contribuies sociais

Desligamento
Resciso do contrato de trabalho

Seja bem-vindo!

O registro do empregado
Para ser contratado com vnculo empregatcio, o empregado deve apre sentar alguns documentos organizao: 1. Carteira de Trabalho e Previdncia Social. 2. Atestado de exame mdico, de acordo com o PCMSO (Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional).
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3. Certificado de reservista, para o candidato do sexo masculino. 4. Comprovante de residncia (pode ser uma conta de gua, luz, telefone ou um extrato bancrio).

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O departamento de pessoal I

5. Inscrio no PIS. 6. Cdula de identidade. 7. Documento de inscrio no Cadastro de Pessoa Fsica (CPF). 8. Certido de casamento (com eventual separao judicial ou divrcio), ou declarao de unio estvel. 9. Caso tenha filhos: Certido de nascimento dos filhos. Declarao de escola acerca de filho ou menor pobre. Certido de guarda e tutela. Caderneta de vacinao dos filhos menores. 10. No caso de um candidato solteiro ou sem filhos, este deve fornecer um Termo de Responsabilidade e declarao de inexistncia de filhos, e tambm uma declarao de quais pessoas tem como seus dependentes. O Termo de Responsabilidade deve ser preparado pela organizao empregadora. Para que informaes sobre filhos e casamento? Elas so necessrias para a organizao calcular o desconto de Imposto de Renda na Fonte do empregado. Os exames mdicos no so feitos apenas no momento da admisso: eles so obrigatrios por lei a cada dois anos para empregados com idade entre 18 e 45 anos, quando houver mudana de funo e tambm no momento da demisso. Os exames mdicos so de responsabilidade da organizao, que tem obrigao de pagar todas as despesas relativas a eles.

O trabalhador apresentou todos os documentos. E agora?


Uma vez apresentados esses documentos, a organizao dever seguir o seguinte fluxo:
1. Elaborar o contrato de trabalho

Informar a funo, o horrio e o local de trabalho, a remunerao (por hora, dia ou ms), a data de incio e trmino do contrato, a possibilidade de prorrogao mediante comunicao ao sindicato e anotao na carteira prossional, indenizao no caso de resciso antes do prazo xado, data e assinatura do empregado e do empregador.
2. Anotar na carteira prossional

Informar: data de admisso, dados da organizao empregadora, valor da remunerao, nome do sindicato para o qual ser recolhida a Contribuio Sindical e o perodo de experincia.
3. Elaborar uma ficha de registro de empregado

Colocar todas as informaes do contrato de trabalho.


4. Entregar ao empregado o regulamento interno
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Esse regulamento integra o contrato de trabalho.

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5. Pedir ao empregado que preencha uma ficha de solicitao de vale-transporte

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Ateno! Existem outras informaes a anotar na carteira de trabalho: mudanas de remunerao, resciso contratual, perodo de frias. Pela lei, a organizao deve fazer essas anotaes em carteira em 48 horas, e a carteira deve ser recebida e devolvida mediante recibo assinado pelo empregado. A marcao do ponto obrigatria pela lei para empresas com mais de dez empregados. Pode ser feita por meio mecnico ou similar, ou mesmo assinatura do livro de ponto, podendo o horrio de refeio ser anotado ou no, a critrio do empregador.

Ele vai informar o trajeto que faz na ida e na volta e o valor de vale que necessita. Em alguns casos, dependendo do salrio, no compensa ao empregado optar por receber vale-transporte, visto que ele ser descontado em 6% ao final de todo ms.
6. Implantar os dados do empregado nos sistemas informatizados da empresa

Por exemplo: folha de pagamento, registro do empregado, registro de frequncia ( marcar o ponto) etc.
7. Cadastrar o empregado no PIS/PASEP

Fazer isso atravs do formulrio Documento de Cadastramento do Trabalhador DCT em duas vias e enviado Caixa Econmica Federal.
8. Realizar o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados CAGED

O CAGED deve ser preenchido todos os meses, at o dia 7 do ms subsequente, sempre que ocorrer a admisso ou a demisso de um empregado.

O contrato de experincia
Quando um empregado comea a trabalhar na organizao, h uma grande incgnita: ser que ele a pessoa certa, ser que vai se adaptar funo? Por isso, a lei permite firmar um contrato de experincia. Por exemplo, o contrato de trabalho pode ser assinado por 60 dias, prorrogveis por mais 30, ou ento por 45 dias prorrogveis por outros 45. Se o empregador no afastar o empregado de suas funes depois de terminado o contrato de experincia, o contrato de trabalho passa a valer por tempo indeterminado.

O contrato de experincia tem como objetivo testar a aptido do candidato a um cargo. Ele deve ser feito por escrito e ter uma durao mxima de 90 dias. Esse perodo serve tambm para a adaptao do funcionrio ao novo cargo.

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Fazendo e aprendendo

Uma das funes rotineiras em um DP o preenchimento da carteira de trabalho de novos funcionrios. Partindo da admisso de um funcionrio hipottico, Pedro Silva, escreva no seu bloco de notas as informaes necessrias. Em seguida, compare o que escreveu com a sugesto de resposta que voc encontra no final deste estudo. importante destacar que o contrato por tempo determinado (60 dias, podendo ser prorrogado por mais 30 dias).

Avalie seu conhecimento

Registre no seu bloco de notas e em seguida consulte a seo de respostas no final deste estudo. 1. Se um funcionrio observa que se aproxima o perodo que lhe d o direito a frias, o que ele deve fazer? a) No precisa fazer nada, s aguardar o dia certo chegar e sair de frias. b) preciso que ele pea autorizao chefia direta. Sendo autorizado, deve solicitar as frias ao DP com um ms de antecedncia. c) Na vspera do dia em que pretende tirar frias, ele deve solicitar as devidas providncias ao DP. 2. A principal razo para haver controle de ponto nas empresas : a) Evitar que os funcionrios trabalhem por menos tempo do que o devido. b) Cumprir a lei, que determina a obrigatoriedade do controle de ponto para empresas com mais de dez empregados. c) Controlar o gasto da empresa com o pagamento de horas extras. 3. Cada empresa tem um processo de seleo e contratao de novos funcionrios. Faa uma pesquisa no local em que voc trabalha (ou consulte um amigo que esteja empregado) e veja, na empresa escolhida (a sua ou a dele), como esse processo.
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Vale saber

A contratao de deficientes fsicos De acordo com a Lei n 8.213/91 e o Decreto n 3.289/99, as empresas devem obrigatoriamente manter deficientes fsicos em seu quadro de empregados. O percentual de vagas destinadas a essas pessoas varia de acordo com o nmero de empregados da empresa: Algumas organizaes especializadas em consultoria e colocao de deficientes em organizaes: Escola de Gente http://www. escoladegente.org.br IBDD Instituto Brasileiro dos Direitos da Pessoa com Deficincia http://www.ibdd.org.br CVI Centro de Vida Independente http://www.cvi-rio.org.br
Percentual de vagas
2% 3% 4% 5%

Nmero de empregados da empresa


100 a 200 201 a 500 501 a 1.000 Mais de 1.000

Assim, por exemplo, se a empresa tem mil empregados, precisar ter pelo menos 20 vagas destinadas a deficientes fsicos. As empresas devem adequar suas instalaes de modo que essas pessoas tenham condies de trabalho e circulao, e tambm devem prover formao aos contratados, caso haja necessidade. muito comum que as organizaes contratem consultorias especializadas para saber como lidar com o deficiente em seu ambiente de trabalho.

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O departamento de pessoal I

Intertextos

Livro s

Manual de rotinas trabalhistas, de Roni Genicolo Garcia, Editora Atlas, 2003. Um livro para quem deseja se aprofundar nos assuntos vinculados ao trabalho do departamento de pessoal. Iniciao ao Direito do Trabalho, de Amauri Mascaro Nascimento, Editora LTR, 1999. Indicado para aqueles que querem entender com mais detalhes as questes legais vinculadas ao trabalho do departamento de pessoal.
Fil me

Pegue seu emprego e... (Take this job and shove it), de Gus Trikonis, EUA, 1981. O filme trata de forma bem-humorada do conflito de interesses entre patro e empregados.
Msica

Construo, Construo, Chico Buarque, Philips, 1971. [...] E atravessou a rua com seu passo tmido Subiu a construo como se fosse mquina Ergueu no patamar quatro paredes slidas Tijolo com tijolo num desenho mgico Seus olhos embotados de cimento e lgrima Sentou pra descansar como se fosse sbado Agonizou no meio do passeio pblico Morreu na contramo atrapalhando o trfego [...] A msica reflete um sistema de trabalho em que o ser humano desumanizado, sendo tratado como coisa. O personagem central, um pedreiro, passa por um processo que se intensifica a cada verso. O trabalhador, que nem nome tem, passa despercebido diante da sociedade, que desdenha o prximo e no tem interesse pelo comunitrio. As pessoas s se do conta da existncia do tal trabalhador quando ele sofre um acidente fatal, atrapalhando o trfego, o pblico e o sbado, que um dia convencional de lazer, divertimento. Assim, apesar do seu anonimato, ele perturbou a sociedade, desfez a harmonia das coisas.

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Glossrio

Unio estvel Quando um casal vive junto sem casamento legal (no civil). Dissdio Denominao genrica das divergncias surgidas nas relaes entre empregados e empregadores e submetidas para soluo Justia do Trabalho. Pode ser individual ou coletivo. Dissdio coletivo Controvrsia entre categorias profissionais (empregados) e econmicas (empregadores). A instaurao de processo de dissdio coletivo feita por uma entidade sindical e pode ser de natureza econmica ou jurdica. Pode ser ainda originrio (quando no existirem normas e condies em vigor decretadas em sentena normativa); de reviso (para rever condies j existentes) e de greve (para decidir se ela abusiva ou no). Mediador Pessoa chamada a intervir como rbitro entre duas partes numa situao de conflito. Tribunal Regional do Trabalho Local onde so julgadas as causas trabalhistas da respectiva regio.

O que voc estudou:

A relao de emprego. O Direito do Trabalho.


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O departamento de pessoal. O processo de registro de um empregado.

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O DEPARTAMENTO DE PESSOAL II
H todo um caminho a percorrer para registrar um empregado. Uma vez contratado, mant-lo na organizao e remuner-lo so rotinas que tambm precisam observar normas e leis. Para que tudo isso? Para preservar os direitos tanto do empregado como do empregador, e permitir que as relaes de trabalho aconteam de maneira harmoniosa.

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Quais so os direitos de um empregado que tem carteira assinada? Voc acha que deve existir algum tipo de proteo ao empregado que trabalha para uma organizao? Qual? Neste estudo, voc encontrar informaes importantes sobre a compensao e a rotina de trabalho das pessoas que trabalham na organizao. Finalmente, conhecer o processo de desligamento de um empregado.

Iniciando a conversa

A turma da empresa sempre achara Seu Almeida excessivamente rigoroso. Puxa, afinal, qual o problema de ser um pouco mais flexvel de vez em quando? Foi assim que todos pensaram no caso do Carlos, o contnuo. Com apenas dezenove anos, era o empregado mais jovem do escritrio. Os amigos de Carlos se reuniam para jogar videogame nas quartas-feiras s seis horas da tarde, mas ele largava o emprego exatamente naquele horrio e ainda tinha uma hora de conduo pela frente, at o lugar do encontro. A soluo que Carlos encontrou foi pular a hora de almoo. Como quem no quer nada, ele arrumava algum trabalho para fazer, e quando eram cinco da tarde, fazia cara de quem estava cansado e com fome. Seu Almeida, hoje tinha tanto servio que eu nem tirei hora de almoo, posso sair uma hora mais cedo? Pode, Carlos. Carlos se animou, e na quarta-feira seguinte foi a mesma coisa. Sanduche feito pela me na mochila, engolido rapidamente em cinco minutos. Seu Almeida, vou sair mais cedo hoje porque no consegui almoar. Na terceira vez, Seu Almeida foi implacvel. Carlos, chega. Hoje a ltima vez. Na quarta-feira que vem voc faa o favor de tirar hora de almoo normalmente. Est proibido de pular a hora do almoo a partir de agora, certo?

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Mas Seu Almeida, e se algum me pedir servio logo nessa hora? Manda falar comigo, avisa que eu no autorizo. Ronaldo, outro empregado da mesma empresa, tambm no teve facilidades. Estava estudando para o ENEM, e pediu ao Seu Almeida para ficar no escritrio depois do expediente para poder fazer exerccios da internet, pois no tinha conexo em casa. Nem pensar. Quando forem seis horas, voc precisa sair do escritrio e ir embora. disse Seu Almeida, novamente inflexvel. Mas quem ouvia os argumentos de Seu Almeida, acabava concordando com ele. Alguns funcionrios no entendem que lei lei, existe para ser cumprida. obrigatrio por lei que o empregado tire pelo menos uma hora de almoo. E da mesma forma, se um funcionrio ficar continuamente depois da hora no escritrio, um dia pode pleitear horas extras. E quer saber? O juiz pode nem dar confiana, vai obrigar a empresa a pagar. O que ningum entendia era como uma pessoa to responsvel e consciente como Seu Almeida podia ser irmo do Adalberto, que tinha um posto na praia e vendia gua de coco. Adalberto achava graa dessa histria de lei trabalhista, tudo para ele era na base da informalidade. Gente, aqui praia, tem que ser tudo relax, tem que entrar no clima. Quando os cocos chegavam, ele pedia a dois meninos que sempre andavam por ali para ajudar a cortar os cocos com seu faco e colocar a gua dentro de garrafinhas. No final do dia, dava dez reais para cada um. E no que os pais dos meninos entraram na Justia contra o Adalberto? Ele estava contratando menores de treze anos, o que por si s j proibido. Alm disso, a contratao dos meninos no seguia nenhuma das normas trabalhistas exigidas por lei. Mas o pior de tudo que o trabalho que os meninos faziam, mexendo com faco ao cortar cocos, foi considerado perigoso e insalubre pelo juiz. Assim, o estabelecimento de Adalberto foi multado e ele foi obrigado a indenizar os meninos por danos morais.

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Por dentro do tema

A manuteno de um ambiente de trabalho harmonioso no o nico compromisso da organizao. preciso igualmente cumprir as normas legais.

A jornada de trabalho
Segundo a Constituio Federal, a jornada de trabalho deve ser de oito horas dirias e 44 horas semanais. Esse limite s pode ser superado em casos excepcionais, previstos na CLT (por exemplo, um caso de fora maior, em que a organizao empregadora tenha que fazer um trabalho emergencial, que inevitvel e imprevisvel, e foge ao controle do empregador).

comum o trabalho em turnos ininterruptos de revezamento nos servios de guarda (por exemplo, guarda-noturno, vigia, porteiro) ou no servio de auxlio (enfermeiras, mdicos). Tambm acontece em fbricas onde a produo contnua e as mquinas no so desligadas, como o caso da indstria de papel ou de refinamento de petrleo. Nesse caso, a jornada deve ser de seis horas dirias e 36 horas semanais.

As horas extras
So consideradas horas extras aquelas trabalhadas aps o expediente normal de trabalho. No permitido pela lei fazer horas extras antes do incio do expediente. O trabalhador poder fazer at duas horas extras por dia, e estas sero remuneradas com um acrscimo de, no mnimo, 50% sobre seu valor.

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Imagine que voc trabalha no DP de uma empresa. Um trabalhador que recebe um total de verbas salariais de R$ 800,00 por ms tem uma jornada das 9h s 18h. No ms concludo, ele trabalhou cinco dias at as 20h. Calcule quanto ele deve receber pelas horas trabalhadas a mais. Registre no seu bloco de notas e, em seguida, prossiga a leitura.

Voc acertou se, em primeiro lugar, dividiu o salrio do empregado por 220 para encontrar o valor da hora trabalhada.

Em seguida, acrescentam-se 50% ao valor da hora, para encontrar o valor da hora extra:

800 = 3,64 220

Algumas empresas trabalham em um sistema de jornada de trabalho chamado Semana Inglesa, ou seja, o empregado trabalha acima das 8 horas dirias durante a semana (segunda a sexta-feira) para compensar as 4 horas que deveriam ser cumpridas aos sbados.

3,64 x 1,5 = 5,46


Finalmente, multiplica-se esse nmero pelo total de horas extras trabalhadas, para chegar ao valor que o empregado deve receber por elas:

5,46 x 10 = R$ 54,60
Como apareceu o nmero 220? Para o clculo da hora extra, o salrio deve ser dividido pelo nmero de horas dos dias teis trabalhados no ms. Calculando-se: 7 horas e vinte minutos de trabalho por dia, e 30 dias (somando dias teis, domingos e feriados). No caso de a hora extra ser feita no dia de folga do empregado, ela dever ser remunerada com um acrscimo de 100% sobre seu valor, ou seja, o dobro, por tratar-se do dia definido por lei como o do repouso semanal remunerado. Muitas empresas optam pela soluo do banco de horas. Nessa modalidade, as pessoas podem fazer um sistema de compensao, folgando as horas trabalhadas a mais em outros dias. O acordo entre o empregado e o empregador acerca do banco de horas dever ser assinado pelo empregado quando da sua contratao. Os Sindicatos dos Trabalhadores fecham anualmente com as empresas (ou rgo representativo destas) as Convenes Coletivas das categorias. Nelas so acordados os aumentos salariais, ndices de remunerao de horas extras e adicionais. Em muitas delas, a remunerao pela hora extra trabalhada acima dos 50% previstos pela CLT.

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O que o salrio?
O salrio uma importncia fixa, em dinheiro, paga ao empregado por ms, dia ou hora. Ele estabelecido no momento da contratao, podendo ser aumentado ao longo da permanncia do empregado na organizao.

Adicionais concedidos ao salrio


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Em algumas situaes especiais, o empregado poder ter um adicional de salrio. Adicional noturno: o trabalho noturno, feito por empregado urbano, das 22h s 5h da manh, ter a remunerao acrescida em, no mnimo, 20% do valor da hora normal. Adicional de insalubridade: pode variar de 10 a 40% do salrio mnimo, e pago a empregados que trabalham em reas com extremo barulho, com manuseio de produtos qumicos ou lixo, locais com muita poeira, e qualquer outra situao que possa afetar a sade do empregado. Adicional de periculosidade : deve ser de 30% sobre o salrio-base do empregado, e pago a empregados que trabalham em atividades perigosas, que envolvam o manuseio de materiais inflamveis ou explosivos, eletricidade etc. Adicional de transferncia: tem o objetivo de remunerar o empregado que precisa provisoriamente prestar um servio em outra localidade que no aquela na qual foi contratado. Nesse caso, o acrscimo ser de 25% sobre o salrio-base do empregado, e durar o tempo em que ele trabalhar nessa outra localidade. A hora normal tem a durao de 60 (sessenta) minutos e a hora noturna, por disposio legal, nas atividades urbanas, computada como sendo de 52 (cinquenta e dois) minutos e 30 (trinta) segundos. Ou seja, cada hora noturna sofre a reduo de 7 minutos e 30 segundos, ou ainda 12,5%, sobre o valor da hora diurna.

De onde vem a palavra salrio? O termo tem origem no latim salarium, pagamento em sal forma primria de remunerao oferecida aos soldados romanos. Isso mesmo: eles recebiam seu pagamento em sal, que depois utilizavam como moeda em suas operaes de compra e venda. Pode parecer estranho, mas, numa poca em que no existiam geladeiras, o sal era considerado um precioso elemento para a conservao de alimentos, sendo muitas vezes chamado at de ouro branco.

A remunerao do empregado
Conforme estipulado pelo art. 457 da CLT, a remunerao do empregado composta do salrio mais comisses, percentagens, gratificaes ajustadas, gorjetas, dirias de viagens e abonos pagos pelo empregador.

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O departamento de pessoal II

Ainda, alm do pagamento em dinheiro, considerado remunerao a habitao, vesturio ou outras prestaes que a empresa oferecer habitualmente ao empregado. O salrio deve ser pago mensalmente, podendo a organizao conceder um adiantamento quinzenal. A Constituio Federal estabelece trs princpios de proteo ao salrio do trabalhador:
A lei diz
Irredutibilidade do salrio, salvo o disposto em conveno ou acordo coletivo.

O que quer dizer que...


Uma vez estabelecido, o salrio no pode ser reduzido, a no ser que isso seja um acordo da classe de trabalhadores. crime uma organizao no pagar ao empregado o salrio estabelecido no contrato. No se pode pagar um salrio menor a um profissional por ele ser mulher, por ser mais jovem que outro empregado, e demais casos citados.

Proteo do salrio na forma da lei, constituindo crime sua reteno dolosa. Proibio de diferena de salrios, de exerccio de funes e de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil.

E se a organizao enfrenta um momento de dificuldades e no pode pagar os salrios?


Nesse caso, possvel fazer um acordo coletivo, junto ao sindicato dos empregados, e estabelecer uma data para o pagamento. Se a organizao no fizer o pagamento na data acordada, poder pagar uma multa por empregado e responder a processo criminal por reteno de salrio.

Que tipos de descontos salariais o trabalhador poder observar em sua folha de pagamento?
A lei autoriza alguns descontos salariais: INSS parcela do empregado. Reteno do Imposto de Renda na Fonte. Penso alimentcia. Contribuio sindical. Adiantamentos salariais. Faltas sem justificativas. Vale-transporte (parte de responsabilidade do empregado). Vale-refeio, desde que a empresa esteja registrada no PAT (Programa de Alimentao do Trabalhador) do Ministrio do Trabalho.
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Existem alguns descontos voluntrios que podem ser autorizados pelo empregado, tais como: convnios com comrcio (farmcias, ticas), seguro-sade, cesta bsica, programa de previdncia privada, seguro de vida, entre outros.

O carto de ponto deve ser assinado mensalmente pelos empregados.

A marcao de ponto
A marcao de ponto no horrio de entrada e de sada obrigatria para as organizaes com mais de dez empregados; porm, no obrigatria nos intervalos para refeio e descanso. O ponto pode ser marcado de diversas maneiras: Mecanicamente, por carto de ponto. Eletronicamente. Manualmente, em uma folha ou livro de ponto. O empregado que trabalha em reas externas organizao tambm deve marcar ponto. Fica a cargo da organizao levar o ponto at ele, diariamente.

E os intervalos para descanso?


At Deus descansou! 22 Voc certamente conhece o relato da criao do mundo que est na Bblia. O relato diz que Deus fez em seis dias o Cu e a Terra, o mar e tudo o que neles h, e ao stimo dia descansou; por isso o Senhor abenoou esse dia, e o santificou. Muitas religies seguem essa prtica e tambm recomendam s pessoas um dia obrigatrio de descanso por semana.
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Nas jornadas dirias de trabalho de mais de seis horas, a empresa dever conceder um intervalo de uma at duas horas para repouso e alimentao. No caso de jornadas de trabalho de menos de seis e mais de quatro horas, o empregado dever ter um intervalo de quinze minutos. O intervalo entre uma jornada de trabalho e outra de, no mnimo, 11 horas.

Repouso semanal remunerado


Toda empresa obrigada pela lei a conceder um dia de repouso semanal remunerado, que normalmente acontece aos domingos. Esse dia representa um prmio por cumprir a jornada de trabalho semanal. Existem situaes em que o empregado poder deixar de comparecer ao trabalho sem prejuzo de salrio, conforme dispe o artigo 473 da CLT: At dois dias consecutivos, por falecimento do cnjuge, de parentes prximos, como avs, pais, filhos, netos, irmo, ou de dependentes econmicos. At trs dias, se o empregado se casar.

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Por cinco dias consecutivos, em caso de nascimento de filho. Por um dia a cada doze meses, para doao de sangue. At dois dias consecutivos, para tirar ttulo de eleitor. Por doena, nos quinze primeiros dias, mediante apresentao de atestado mdico.

O que acontece quando uma funcionria fica grvida?


A mulher que descobre estar grvida deve informar o fato imediatamente organizao em que trabalha, entregando uma cpia do exame que comprove sua gravidez. A partir desse momento, a empresa fica proibida de demiti-la sem justa causa. Sua estabilidade no emprego se inicia quando ela informa empresa o seu estado, e termina somente aps o vencimento da licena-maternidade. Nesse caso, a mulher tem direito a 120 dias de licena remunerada no valor de seu salrio normal. O salrio ser pago pelo empregador, que posteriormente ser ressarcido pelo INSS. Da mesma forma, os empregados que forem pais tambm tm direito licena, neste caso chamada licena-paternidade. O prazo de cinco dias corridos, que podem ser contados a partir do dia seguinte ao parto, ou no mesmo dia do parto, se desde j o empregado ausentar-se do trabalho.

Segundo a Constituio Federal, proibida a dispensa arbitrria ou sem justa causa desde a confirmao da gravidez at o quinto ms aps o parto.

Equiparao salarial
De acordo com o art. 461 da CLT, o empregador obrigado a remunerar com o mesmo salrio empregados que executam o mesmo tipo de trabalho. Para que a equiparao seja obrigatria, necessrio que os empregados tenham funes idnticas, a mesma produtividade e perfeio tcnica, o mesmo empregador e trabalhem na mesma localidade.

Outros benefcios trabalhistas garantidos por lei


13 salrio O 13 salrio um benefcio pago ao final do ano. A lei diz que cada empregado tem direito a receber 1/12 do salrio vigente por cada ms trabalhado no ano.

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Se uma pessoa trabalhou at quinze dias no ms, este dever ser considerado como ms integral para o clculo do 13.

O pagamento do 13 feito em duas parcelas: a primeira deve ser paga at o dia 30 de novembro, e a segunda at o dia 20 de dezembro (dados de 2011). Assim, se um empregado foi admitido no incio de junho e, portanto, trabalhou sete meses na organizao , ter direito a receber, no final do ano, 7/12 de seu salrio de dezembro. Se o empregado tiver trabalhado o ano inteiro, receber um salrio extra integral, no mesmo valor do salrio recebido em dezembro. Devem ser considerados para o clculo do 13: adicionais ao salrio, prmios e gratificaes pagas habitualmente ao empregado, menos as bonificaes semestrais e anuais. Frias O trabalhador tem direito por lei a um perodo de descanso a cada ano, sem interrupo de pagamento do salrio. Quem trabalhou durante doze meses com o mesmo empregador ter direito a gozar 30 dias de frias. O perodo de 30 dias pode ter algumas redues, no caso do empregado ter faltado ao trabalho, conforme mostra a tabela:
Nmero de faltas
At 5 faltas

Dias de frias
30 dias corridos 24 dias corridos 18 dias corridos 12 dias corridos

S so consideradas para esse desconto as faltas injustificadas.

At 14 faltas At 23 faltas At 32 faltas

O empregador dever comunicar ao empregado o perodo de suas frias, com uma antecedncia mnima de 30 dias antes do incio delas. Essa comunicao deve ser feita por escrito e indicar a data de incio e trmino das frias, o perodo de trabalho ao qual correspondem e o nmero de dias de frias. Esse documento deve ficar arquivado na pasta, junto aos demais documentos do empregado. O pagamento das frias deve ser efetuado at 2 dias teis antes do incio do gozo e o valor equivalente a um salrio acrescido de 1/3. Vale-transporte
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O vale-transporte obrigatrio por lei. A organizao deve fornecer um vale de ida e volta ao trabalho, no valor declarado pelo funcionrio em formulrio especfico no momento da admisso.

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O empregado ser descontado em 6% de seu salrio para custear as despesas de transporte. Caso o valor de 6% ultrapassar o valor recebido de vale-transporte, interessante que o empregado renuncie a esse benefcio. Se o desconto de 6% no for feito pela empresa, o valor do vale-transporte ser incorporado ao salrio-base. Salrio-famlia De acordo com o Decreto n 3.048/99, o salrio-famlia devido mensalmente ao segurado empregado. Quando o pai e a me so empregados, ambos tm direito ao salrio-famlia. (art. 81)
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Fundo de Garantia por Tempo de Servio FGTS A organizao deve depositar mensalmente na conta de FGTS de seu empregado o valor equivalente a 8% do salrio. O Fundo de Garantia pode ser retirado pelo empregado, por exemplo: quando for demitido sem justa causa, para compra, construo ou reforma da casa prpria ou em caso de doena grave. Saiba mais sobre o FGTS e quando o empregado pode utiliz-lo no site da Caixa Econmica Federal, em http:// www.cef.gov.br ou em qualquer agncia.

Outras bonificaes e benefcios de natureza salarial


Alm do salrio-base, a organizao pode conceder outros tipos de compensaes aos empregados. A seguir, veja os mais comuns. Note que alguns so integrados ao salrio, e so chamamos de verbas salariais, enquanto outros so avulsos, no caracterizando remunerao. Essa diferena importante para o empregador, pois as bonificaes que se integram ao salrio tero incidncia nos clculos de frias, horas extras, entre outros, e tambm nas contribuies sociais, assunto que voc ver mais adiante. Prmios e gratificaes Normalmente so oferecidos como premiao pela conquista de metas (de vendas, produtividade etc.). So equiparados ao salrio para efeito do clculo do 13, frias, verbas rescisrias, contribuies sociais e outros clculos trabalhistas. Comisses So pagas normalmente na venda de um produto ou servio, a ttulo de participao do empregado nos negcios da empresa. So incorporadas ao salrio nos clculos trabalhistas.

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Dirias Valor pago para cobrir as despesas com deslocamentos de viagem e outras despesas ocorridas durante o exerccio da funo. No so incorporadas remunerao, a no ser nos casos em que excederem o valor de 50% do salrio-base do empregado ou no estiverem sujeitas a prestao de contas.
Mudou de emprego com o mesmo salrio! Ah, mas os benefcios so muito melhores!

Benefcios que no tm natureza salarial


Os benefcios mais comuns so: Auxlio-alimentao e auxlio-refeio

O primeiro diz respeito ao vale para fazer compras em supermercado, enquanto o segundo um vale para fazer refeies em restaurantes. Estes auxlios no tm natureza salarial quando tiverem como objetivo atender s necessidades do empregado ao fazer seu trabalho. Para conseguir esse reconhecimento, a organizao deve cadastrar-se no PAT (Programa de Alimentao do Trabalhador) do Ministrio do Trabalho. O empregador deve descontar parte dos vales dos empregados; se pagasse o valor total do vale, este seria incorporado ao salrio-base (o que no desejvel, pois a empresa ter que pagar encargos sociais). A incorporao ao salrio tambm acontecer se a organizao deixar de se inscrever no PAT. Assistncia mdica, hospitalar e odontolgica Podem ser oferecidas diretamente ou pagas via seguro-sade. No podem ser incorporadas ao salrio-base. Seguro de vida e plano de previdncia privada Constituem uma segurana para o empregado e no so incorporados ao salrio. Participao dos empregados nos lucros ou resultados da empresa A participao nos lucros foi regulamentada pela Lei Federal n 10.101, de 2000. O objetivo motivar os empregados e compromet-los com os resultados da empresa. A participao nos lucros no tem natureza salarial, por isso no integra a remunerao no clculo de direitos trabalhistas ou contribuies sociais. S pode ser paga semestral ou anualmente.

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Encargos sociais e obrigaes trabalhistas


As organizaes tm algumas obrigaes legais a pagar por seus empregados. A seguir, veja todos os recolhimentos obrigatrios no caso dos funcionrios com carteira assinada. Faa tambm uma pesquisa na legislao para saber mais. 1. INSS 20%. 2. SAT (Seguro de Acidente de Trabalho) de 1 a 3%. 3. Contribuio para terceiros Pode variar de acordo com o setor de atuao da organizao.
Salrio-educao
2,5% para o nanciamento do ensino bsico ou fundamental para o MEC (Ministrio da Educao) e FNDE (Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao) 1% para o SENAI (Servio Nacional de Aprendizagem Industrial) e 1,5% para o SESI (Servio Social da Indstria), para nanciar cursos prossionalizantes (obrigatrio para empresas industriais) 1% para o SENAC (Servio Nacional de Aprendizagem Comercial) e 1,5% para o SESC (Servio Social do Comrcio), para nanciar cursos prossionalizantes (obrigatrio para empresas comerciais) 0,6% para o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (obrigatrio para as empresas que recolhem para o SENAI e SENAC) 0,2% para o Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria

SENAI/SESI

SENAC/SESC

SEBRAE INCRA

O recolhimento dessas contribuies se d por pagamento em banco. Primeiro, necessrio preencher uma guia de recolhimento, a GPS (Guia da Previdncia Social), que pode ser comprada em qualquer papelaria. Nessa guia, deve-se indicar o valor a pagar, o cdigo da contribuio, o ms relativo contribuio (sempre o ms anterior) e a data de vencimento.

Imposto de renda
De acordo com o Decreto n 3.000, de 26/3/1999, o imposto de renda deve incidir sobre todo pagamento proveniente do trabalho assalariado, bem como sobre quaisquer outras vantagens recebidas pelo trabalhador, inclusive para estagirios e trabalhadores avulsos. A organizao deve descontar o imposto de renda devido pelo empregado. Esse desconto deve vir indicado em seu recibo de salrio.

O processo de demisso de um empregado


O desligamento de um empregado tem diversas etapas, como voc poder observar a seguir.

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Administrao

O processo de desligamento pode ser iniciado de vrias formas: pedido de demisso do prprio empregado, demisso sem justa causa, demisso por justa causa, trmino do contrato de experincia sem que haja interesse de uma das partes em renov-lo, aposentadoria ou falecimento. Nos dois primeiros casos acima, empregado e empregador devem entrar em acordo para estabelecer se o Aviso Prvio ser trabalhado ou indenizado. Aviso Prvio trabalhado aquele que, o empregado que trabalhou at um ano na empresa, mesmo sendo comunicado de sua dispensa, dever trabalhar durante 30 dias saindo 2 horas antes ou poder optar por fazer 23 dias consecutivos no mesmo horrio normal de trabalho. Ainda de acordo com a legislao, o aviso prvio ser acrescido de 3 dias por ano de servio prestado na mesma empresa, at no mximo 60 (sessenta) dias, perfazendo um total de at 90 (noventa) dias. Esse tipo de Aviso Prvio serve para que o empregado, caso demitido, possa procurar outra colocao e para a empresa que, caso o empregado tenha pedido demisso, esta possa contratar outro funcionrio. Ainda, segundo o art. 487 da CLT, a falta do aviso prvio por parte do empregador d ao empregado o direito aos salrios correspondentes ao prazo do aviso, garantida sempre a integrao desse perodo no seu tempo de servio. Da mesma forma, a falta de aviso prvio por parte do empregado d ao empregador o direito de descontar os salrios correspondentes ao prazo respectivo. A demisso por justa causa pode se dar nos seguintes casos: roubo, assdio sexual, concorrncia com o empregador, negligncia, faltas constantes, embriaguez habitual, revelao de segredos da empresa, insubordinao, abandono de emprego ou agresso fsica.

Como feita a demisso?


1. Comunicado da dispensa O primeiro passo ser o empregador comunicar ao empregado a dispensa, ou ento o empregado comunicar ao empregador seu pedido de demisso. Para fazer o processo de homologao da demisso, o empregador precisar da carteira de trabalho do empregado, e dever ret-la por um perodo mximo de 48 horas. A devoluo da carteira deve ser registrada por um recibo assinado. 2. Exame mdico demissional O empregado demissionrio dever fazer um exame mdico demissional, conforme as normas do PCMSO (Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional) da organizao. O exame feito como uma proteo do trabalhador, para verificar se ele no foi dispensado por estar doente.

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O departamento de pessoal II

3. A preparao da homologao A oficializao da dispensa, no caso de demisso, dever ser feita na Empresa, se o empregado tiver menos de um ano de emprego. Para os empregados com mais de um ano, a homologao deve ser feita no Sindicato ou no Ministrio do Trabalho, na frente de uma testemunha. No caso de homologao no sindicato ou no Ministrio do Trabalho, o representante do empregador dever levar os seguintes documentos: Exame mdico demissional. Termo de resciso do contrato de trabalho em cinco vias. Carteira de Trabalho e Previdncia Social com as devidas anotaes atualizadas (aumentos salariais, frias, data de demisso etc.). Registro do empregado (em livro, cha ou cpia, quando informatizados). Comprovante do cumprimento do aviso prvio. Cpia do Acordo ou Conveno Coletiva de Trabalho. Extrato atualizado do FGTS emitido pela Caixa Econmica Federal. Guia de recolhimento do FGTS referente resciso. Chave de identificao da Caixa Econmica Federal para retirada do FGTS. Procurao da empresa para seu representante legal. Cheque administrativo, depsito bancrio ou dinheiro para o pagamento da resciso na frente das testemunhas. Comunicao da dispensa para ns do seguro-desemprego (no caso de demisso sem justa causa). Comprovante de rendimentos pagos para ns de declarao do imposto de renda. Requerimento do seguro-desemprego e comunicao de dispensa. Formulrio DSS-8030 Informaes sobre atividades exercidas em condies especiais, para empregados que exerceram atividades que os expuseram a agentes nocivos. Perl Prossiogrco Previdencirio (PPP), no qual esto registradas as informaes sobre as atividades exercidas em condies especiais (Instruo Normativa IN INSS/DC 78/2002 e 84/2002).

Fazendo e aprendendo
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Responda s questes abaixo no seu bloco de notas. Em seguida, veja as sugestes de respostas no final deste estudo.

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Administrao

1. Voc trabalha no DP de uma organizao, e um empregado lhe faz uma consulta. Ele diz: Este ano tive catorze faltas, todas injustificadas. A quantos dias de frias tenho direito? O que voc lhe responde? 2. Um empregado trabalhou oito horas extras num ms, e seu salrio-base R$ 500,00. Quanto dever receber a mais pelas horas se tiver trabalhado: a. Duas horas depois do expediente, ao longo de quatro dias no meio da semana? b. Quatro horas divididas em dois domingos? 3. Outro empregado da mesma organizao tem outra dvida. Ele diz: Fui admitido em 1 de agosto deste ano, e em dezembro receberei R$ 1.200,00 de salrio. Quanto vou receber a ttulo de 13 salrio? O que voc responde? 4. Identifique os benefcios e adicionais que tm natureza salarial (S) e quais no so incorporados ao salrio-base (B, de benefcio): ( ( ( ( ( ( ( ) Adicional noturno ) Vale-alimentao, quando a empresa est inscrita no PAT ) Gratificaes ) Comisses ) Seguro-sade ) Participao nos lucros da empresa, pagos a cada seis meses ) Dirias de viagem, sempre que no excedam 50% do salrio-base e que a organizao exija prestao de contas ( ) Vale-alimentao, no caso de a organizao no descontar parte do benefcio do empregado ( ) Seguro de vida ( ) Plano de previdncia privada

Avalie seu conhecimento

1. Um empregado tem um salrio de R$ 500,00, no teve faltas injustificadas e dever sair de frias no ms que vem. Quanto ele dever receber? 2. Um empregado tem um salrio de R$ 1.500,00. Quanto a empresa dever recolher a ttulo de contribuies sociais para cada um dos itens abaixo? a. INSS b. FGTS c. SEBRAE d. SESC e. SAT f. Salrio-educao

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O departamento de pessoal II

g. SENAC h. INCRA 3. Um empregado trabalha h um ano numa determinada empresa. Nos ltimos trs meses, ele apresentou os seguintes comportamentos: faltou cinco vezes e s justificou duas; voltou do almoo com aparncia de estar embriagado (e os colegas confirmaram que ele bebeu). Para complicar a situao, o chefe encomendou a ele um trabalho importante e, depois de este ser entregue, o cliente ligou, reclamando que estava com erros. A empresa no pretende mais ficar com esse funcionrio. A dvida : ele pode ser demitido por justa causa? Analise a legislao e responda em seu bloco de notas, justificando a resposta com base no que voc estudou aqui.

Vale saber

O assdio sexual foi um dos fatores citados neste estudo como motivo de demisso por justa causa. Esta uma boa oportunidade para voc exercitar sua capacidade de pesquisa: procure em livros e/ou na internet mais informaes sobre o assunto e compartilhe com seus colegas.

Intertextos

Livro

Para ler quando o chefe no estiver olhando, de Gilmar Barbosa, Editora Devir, 2004. Por meio de uma coletnea de tiras bem-humoradas, o cartunista Gilmar Barbosa expressa as agruras sofridas por boa parte dos trabalhadores: baixos salrios, muito servio, estresse, ausncia de vida social. Segundo o autor, a inteno brincar com a relao tempestuosa entre empregado e patro. As tiras desta coletnea foram publicadas durante sete anos na imprensa diria paulista.
Fil me

Como eliminar seu chefe (Nine to five), de Colin Higgins, EUA, 1980. Cansadas de serem exploradas pelo chefe macho e autoritrio, trs secretrias executivas armam um plano para elimin-lo e assumir suas funes. A comdia interessante para refletir sobre as dificuldades da mulher no ambiente profissional, a importncia da administrao participativa e do bom relacionamento com os funcionrios.
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Administrao

Glossrio

Assdio sexual Ocorre quando um profissional coagido sexualmente por uma pessoa com com quem tem relao trabalhista. Demissional Refere-se demisso do empregado. Homologao Aprovao que autoriza, judicial ou administrativamente, determinadas aes. Incidncia o ato de incidir, cair sobre. Insubordinao Desobedincia a determinada regra ou pessoa hierarquicamente superior. Jornada de trabalho Perodo de permanncia do empregado disposio do empregador. Negligncia Descuido ao se realizar uma atividade. Periculosidade Indica o quanto uma atividade ou situao pode ser perigosa. Rescisria Significa pr fim , extinguir o contrato de trabalho. Ressarcido Vem do verbo ressarcir , que significa indenizar, compensar. Urbano Refere-se a cidade, mas quelas com infraestrutura complexa, diferenciando-as daquelas com pequeno nmero de habitantes e infraestrutura menor.

O que voc estudou:

A jornada de trabalho. O salrio e benefcios concedidos ao trabalhador.


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Encargos trabalhistas. O processo de demisso.

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A ESCRITURAO CONTBIL I
Uma organizao deve planejar suas finanas, de modo que tudo caminhe de maneira tranquila e ela no tenha problemas de dinheiro. As finanas de uma organizao precisam ser muito bem registradas. preciso documentar devidamente qualquer entrada ou sada de dinheiro. preciso saber exatamente qual foi o montante pago ou recebido, em que data e por que motivo. Sem uma documentao muito precisa, seria impossvel verificar se a organizao teve lucro ou prejuzo ou mesmo fazer os relatrios financeiros, como o balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio.

Ah! Aqui est o registro das operaes financeiras do ms de maio do ano passado.

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Administrao

Se voc trabalhasse no departamento administrativo-financeiro de uma organizao, lidaria com um dinheiro que no seu; afinal, uma organizao tem scios, acionistas, que so os proprietrios do empreendimento. Voc acha importante haver registros de tudo o que a organizao fez com o dinheiro deles? Por qu? Como voc faria para comprovar todas as movimentaes de dinheiro que foram realizadas? Neste estudo, voc vai ficar por dentro de como as organizaes registram as operaes financeiras, desde as mais simples at as mais complexas, de modo a ter informaes corretas e atualizadas para elaborar os relatrios financeiros.

Iniciando a conversa

Quando Luciano comeou a trabalhar com Almeida, como gerente financeiro, ele lhe trouxe uma lista de perguntas. Luciano, eu confio muito na sua capacidade, voc foi muito bem recomendado. Gostaria que conhecesse minha maneira de trabalhar, assim podemos nos entender melhor. Luciano prestou toda a ateno explicao que o scio da empresa lhe dava. No primeiro dia til do ms, temos reunio de diretoria. Nessa ocasio, eu, como diretor administrativo-financeiro, preciso ter algumas informaes atualizadas. Veja essa lista de informaes que gosto de levar sempre comigo. Almeida passou s mos de Luciano um papel digitado no computador com a seguinte lista: 1. Quanto a organizao vendeu no ms que termina e se isso representou um crescimento ou reduo com relao ao ms anterior. 2. Quais os principais clientes e quanto cada um costuma comprar. 3. Quais foram as despesas do ms e com quais itens se gastou mais. 4. Se a organizao teve lucro ou prejuzo no ms e que itens pesaram mais nesse resultado.
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A escriturao contbil I

Como Luciano pode levantar essas informaes? Que documentos ou registros deve manter atualizados para poder dar ao chefe as informaes solicitadas? Procure responder s questes no seu bloco de notas. Em seguida, continue a leitura.

Voc acertou se escreveu que Luciano pode obter essas informaes nos documentos da organizao. Por exemplo, para saber o volume de vendas, basta somar o valor das notas fiscais de venda emitidas no ms. Nas notas fiscais consta o nome do comprador assim, atravs da nota, possvel saber quanto cada cliente comprou e quais so, portanto, os principais clientes. As despesas da organizao tambm so documentadas atravs dos recibos e notas fiscais recebidas dos fornecedores. O lucro igual ao total das receitas menos as despesas. Luciano se valeu de todos esses documentos para gerar relatrios para Almeida, diretor administrativo-financeiro, que pde ento fazer uma bela apresentao para os outros membros da diretoria. Como voc v, a documentao fundamental numa organizao, porque ela permite manter atualizadas informaes que so muito importantes para a gesto financeira.

por dentro do tema

Numa organizao, cada pequena compra ou venda, por menor que seja, tem que ser documentada. No pode haver nenhuma operao financeira sem que haja um registro adequado. Para isso, as empresas utilizam tcnicas de Contabilidade.

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Administrao

A Contabilidade o estudo e o controle do patrimnio das organizaes.

Ela registra os fatos relacionados com a formao, a movimentao e as variaes do patrimnio, fornecendo informaes para os administradores, proprietrios e terceiros sobre como a organizao est desenvolvendo as suas atividades econmicas e financeiras. Uma organizao se relaciona com muitas outras pessoas e organizaes. Por exemplo, ela precisa comprar mercadorias, bens ou contratar servios de fornecedores. Esses fornecedores iro cobrar vista ou a prazo. No caso das compras a prazo, a organizao gerar uma dvida ou obrigao com terceiros. Por outro lado, a organizao tambm vende bens ou presta servios a seus clientes. Estes podem pagar vista ou a prazo. Se a organizao fizer vendas a prazo, ter contas a receber de clientes. Portanto, so de interesse da Contabilidade os fatos administrativos.

Fatos administrativos so acontecimentos que interferem no patrimnio de uma organizao, aumentando-o ou diminuindo-o. So fatos administrativos: Compras. Vendas. Pagamentos. Recebimentos. Posso pagar em trs cheques para 30, 60 e 90 dias?

A organizao faz compras de bens de uso, mercadorias, servios, de fornecedores. A organizao faz vendas para clientes. As operaes de compra e venda podem ser vista ou a prazo.

Claaaaaro!

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A escriturao contbil I

A organizao paga a seus fornecedores e a seus funcionrios, gerando pagamentos. Por outro lado, ela recebe pagamentos de seus clientes, gerando recebimentos. Toda organizao precisa documentar cuidadosamente as informaes referentes a compras, vendas, pagamentos e recebimentos, pois atravs disso que ela toma conhecimento de seu lucro ou prejuzo, da situao atual de seu patrimnio, entre outras informaes fundamentais, que interessam aos gestores e acionistas. Por isso, uma das tarefas de um funcionrio que atue na Contabilidade registrar todas as movimentaes que afetam o patrimnio. Esse processo chama-se escriturao. Uma correta escriturao, que siga as exigncias da lei, deve ser feita: Em idioma e moeda nacionais. Em ordem cronolgica de dia, ms e ano. Em acordo com as normas de Contabilidade. Sem espaos em branco, entrelinhas, borres, rasuras, emendas ou transportes para as margens. Com base em documentos de origem interna ou externa, que sejam idneos e tenham valor contbil (logo falaremos das caractersticas que os documentos devem possuir para ter valor contbil). Para fazer o lanamento de um fato administrativo nos livros contbeis ou fiscais preciso registrar os seguintes dados: Local e data da ocorrncia do fato. Histrico ou descrio do fato. Valor em moeda corrente. A escriturao feita atravs de dois livros principais: Livro dirio. Livro-razo. H ainda livros auxiliares: Livro contas-correntes. Livro-caixa. Livro de inventrio. Livro registro de entrada de mercadorias.

A escriturao uma tcnica contbil que consiste em registrar, em livros prprios, os acontecimentos, ou fatos administrativos, que provocam modificaes no patrimnio da organizao.

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Ateno pontualidade! preciso manter os livros em dia, pois eles so objeto de fiscalizao por auditores e fiscais de rgos do Governo, que podem visitar a empresa quando 105 desejarem.

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Administrao

Livro registro de sada de mercadorias. Livro registro de prestao de servios. O dirio um livro obrigatrio por lei. So lanados nele, diariamente, todos os fatos administrativos, ou seja, os acontecimentos que provocam modificaes no patrimnio. A seguir, voc ver o que significam estes livros: 1. Livro-dirio A lei exige que o livro dirio: Seja encadernado com folhas numeradas seguidamente. Tenha um Termo de Abertura e de Encerramento, em que conste, entre outras coisas, o nmero de folhas que contm, o nome da empresa e as assinaturas autenticadas do responsvel pela empresa e do contador. 2. Livro-razo O livro-razo detalha o movimento de cada conta da organizao, constituindo-se, por isso, no livro contbil mais importante. Torna-se obrigatrio por lei em 29/04/1997. 3. Livro contas-correntes O livro contas-correntes um auxiliar do livro-dirio. Ele controla a movimentao das contas que representam direitos e obrigaes a receber e a pagar pela organizao. 4. Livro-caixa O livro-caixa registra a entrada e a sada de dinheiro da organizao. 5. Livro de inventrio O livro de inventrio registra os bens de uso, as mercadorias, as matrias-primas, insumos e outros materiais que entrem na organizao para serem estocados. 6. Livro registro de entrada de mercadorias O livro registro de entrada de mercadorias tem como objetivo registrar, em ordem cronolgica, as compras de mercadorias ou produtos, bem como toda e qualquer entrada de bens na organizao.
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A escriturao contbil I

7. Livro registro de sada de mercadorias O livro registro de sada de mercadorias tem como objetivo registrar, em ordem cronolgica, as vendas de mercadorias ou produtos, bem como toda e qualquer sada de bens da organizao. 8. Livro registro de prestao de servios O livro registro de prestao de servios um livro obrigatrio por lei, e pode ser solicitado para fiscalizao pelo municpio. Nele so registradas todas as operaes de servios, relacionando-as com as notas fiscais emitidas em ordem cronolgica.

Muita gente imagina que os livros da escriturao contbil sejam livros mesmo, ou cadernos grossos... Mas hoje em dia a maioria das empresas e dos contadores faz esse registro em arquivos de computador. Nesse caso, as exigncias para apresentao e encadernao do livro dirio continuam valendo, e devem ser observadas quando, periodicamente, os arquivos forem impressos. O livro dirio impresso deve ser assinado pelo responsvel pela empresa.

Os documentos contbeis
Voc j viu que toda movimentao que afeta o patrimnio deve ser registrada atravs de documentos. No entanto, no qualquer documento que considerado apropriado para a Contabilidade. Veja o exemplo ao lado. Tadeu, voc recebeu o dinheiro do material para minha empresa?
A G OR A C OM V O C

Recebi, sim, Valdomiro. Mas eu no tinha um recibo, ento rasguei um pedao deste papel de po.

Qual sua opinio sobre o procedimento de Tadeu e Valdomiro? Esse documen to escrito num papel de po vale para a Contabilidade da empresa? Registre no seu bloco de notas.

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Administrao

Voc acertou se disse que no. Os documentos fiscais de compra e venda tm algumas exigncias, como voc vai constatar a seguir. A ilustrao que segue mostra uma nota fiscal e os elementos obrigatrios que ela deve conter. Como voc j sabe, a nota fiscal o documento que o vendedor obrigado, por lei, a fornecer ao comprador. Todas as notas fiscais so numeradas.
Dizer indicando que uma nota fiscal

Razo social, endereo e CNPJ do vendedor

Dados do comprador Descrio dos produtos ou servios

Esta lingueta deve ser assinada pelo comprador, no momento do recebimento da mercadoria, e destacada. A primeira via fica com o vendedor, como comprovante da venda e aceite da dvida por parte do comprador.

Valor da nota

Ricardo, na hora de fazer a nota fiscal, eu errei, ento joguei fora e fiz outra, tudo bem?

Observe a ilustrao ao lado: nunca faa o que essa vendedora fez! Quem vende no pode simplesmente jogar fora uma nota fiscal e emitir outra. A empresa deve prestar conta para a Secretaria da Receita Federal de todas Xi... as notas fiscais emitidas, quais foram entregues, quais foram canceladas. Mesmo as canceladas devem permanecer na Contabilidade. Uma nota fiscal torna-se um recibo assim que o pagamento pela venda for efetuado. Muitas notas fiscais j tm escrito no corpo vale como recibo, e nesse caso o processo automtico. Se a nota

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A escriturao contbil I

fiscal tiver no corpo os dizeres no vale como recibo, ento o vendedor, ao receber o pagamento, dever carimbar a nota fiscal do comprador com o dizer PAGO, colocar a data e rubricar. Alm disso, um documento, para ter valor contbil, no pode estar rasurado, riscado, borrado, ou ter qualquer outra forma de emenda ou falta de clareza.

Fazendo e aprendendo

Use o seu bloco de notas para fazer as atividades: 1. Identifique a quais conceitos as definies abaixo se referem: a) Estudo e controle do patrimnio das organizaes. b) Conjunto de bens, direitos e obrigaes da organizao. c) Acontecimentos que interferem no patrimnio de uma organizao, aumentando-o ou diminuindo-o. d) Tcnica contbil que consiste em registrar nos livros prprios (dirio, razo, caixa etc.) todos os acontecimentos que ocorrem na empresa e que provocam modificaes no patrimnio. 2. Explique por que importante para uma organizao manter um registro atualizado de seus fatos administrativos. 3. Dentre os livros apresentados, indique quatro que sejam utilizados na escriturao contbil e justifique qual sua funo e importncia para a Administrao: a) Livro de marketing. b) Livro-razo. c) Livro de finanas e contabilidade. d) Livro dirio. e) Livro contas-correntes. f) Livro de registro de empregados. g) Livro-caixa.

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Avalie seu conhecimento

Faa as atividades a seguir no seu bloco de notas : 1. Indique quais documentos contbeis podem ajudar a conseguir as seguintes informaes: a. Volume de vendas da organizao. b. Total das despesas com pagamento de fornecedores. 2. Quais so as operaes que geram modificaes no patrimnio da organizao? Exemplifique cada uma delas.

Vale saber

A importncia do sigilo profissional e da confidencialidade Os funcionrios que lidam com livros contbeis tm acesso a muitas informaes estratgicas da empresa. importante que eles guardem sigilo sobre esses dados. J pensou se um mdico sasse por a contando para todo mundo os detalhes das doenas dos seus pacientes? Ou se um psiclogo contasse a todos os problemas de cada pessoa atendida? Ou, ainda, se um professor sasse espalhando por a as notas dos alunos, a lista dos reprovados e em recuperao, e o que foi dito nas reunies da escola sobre a famlia e a histria de cada aluno? Ou se a loja na qual algum comprou a crdito sasse contando que a pessoa est devendo um pagamento? Pois , da mesma forma que ningum quer ter a vida pessoal devassada, as empresas tambm no querem (e no podem!). Dados bancrios, nmeros como a reserva financeira da organizao, as dvidas que ela tem e outros so de uso exclusivo da empresa e das instncias competentes.

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A escriturao contbil I

Intertextos

Livro s

Ciclo de operaes contbeis, de Renato Nogueira Saldini, Editora Textonovo, 2003. Para aqueles que querem aprofundar o estudo da Contabilidade, o livro didtico e tem linguagem acessvel. Contabilidade bsica fcil, de Osni Moura Ribeiro, 27 Edio, Editora Saraiva, 2010. um livro extremamente acessvel e didtico, com muitos exerccios prticos.

Glossrio

Bens de uso Aqueles bens que a organizao compra para seu prprio uso, como computadores ou armrios para guardar estoques. Idneo Que tem credibilidade, que confivel. Mercadorias Tambm chamadas de bens de troca, so bens que a organizao compra para revender. Por exemplo, um supermercado compra mercadorias dos fabricantes de alimentos para vender em suas lojas. Montante Neste contexto, a importncia (valor) em dinheiro que a empresa recebe ou paga.

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O que voc estudou:

Os fatos administrativos. A escriturao contbil.


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Os livros contbeis. Os documentos contbeis.

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A ESCRITURAO CONTBIL II
H cerca de seis meses, Pricles e Camila abriram uma locadora de filmes. Mas, apesar de ter muitos clientes e uma tima mdia de locaes, a empresa no tem apresentado bons resultados financeiros. Por que ser? O casal de empreendedores se deu conta do problema ao verificar que o capital da empresa, uma videolocadora, estava to baixo que no teriam como financiar, num futuro breve, a compra de novos filmes em um nmero necessrio para manter a quantidade e a variedade desejadas.

A loja sempre cheia e as contas sempre no vermelho... No entendo...

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Neste estudo, voc vai aprofundar princpios bsicos da Contabilidade e entender por que, alm de bons produtos e servios, marketing eficiente e bons funcionrios, fundamental ter as contas da empresa registradas de forma adequada.

Iniciando a conversa

Mas como pode ser, se o movimento est indo de vento em popa?! perguntavam-se Pricles e Camila, sem encontrar resposta. Eles viram que precisavam identificar logo o problema, antes que fossem obrigados a baixar o padro de qualidade do servio da loja e, consequentemente, desagradar clientela.

Voc conhece alguma pessoa que, mesmo sendo bem remunerada, est sempre com problemas de dinheiro? Se conhece, qual voc acha que o problema dela? Voc se lembra de algum negcio (no seu bairro ou em outro lugar) que, apesar de parecer ir bem e ter muitos clientes, tenha ido falncia? Se voc se lembrar, imagina qual teria sido o motivo? Anote suas respostas no bloco de notas e, depois disso, prossiga a leitura. Logo que abriram o negcio, a tia de Camila pediu que eles contratassem o seu filho Marcinho, que estava desempregado, para controlar os registros financeiros da empresa. O rapaz no possua nenhuma formao na rea, mas a tia garantiu que ele era muito bom de matemtica. Camila se sensibilizou e convenceu Pricles a contratar seu primo. Marcinho at que era bem esperto, e tinha mesmo habilidade com nmeros, mas desconhecia alguns princpios bsicos de Contabilidade e, por isso, cometia erros graves em seu trabalho. Pricles e Camila no perderam tempo: contrataram um administrador experiente para analisar o problema e apontar solues. E no foi difcil para esse profissional fazer um diagnstico: avaliando as contas da empresa, ele percebeu que o casal de empresrios fazia a contabilidade de modo amador e superficial.

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A escriturao contbil II

Os erros de Marcinho faziam com que os proprietrios calculassem mal os preos de certos produtos, investissem demais nas mercadorias e contrataes, ao passo que deveriam ser mais contidos, enfim... Eles acabavam sempre gastando alm da conta.

Se voc fosse o responsvel pela anlise do problema da locadora, diante desse diagnstico, que medidas recomendaria ao casal de scios? Anote suas reexes no bloco de notas e, depois disso, prossiga a leitura.

A providncia inicial foi atualizar os registros contbeis da empresa. Afinal, toda semana o contador ligava para o casal pedindo essas documentaes, e nada! Nenhum dos dois nunca tinha tempo para organizar toda essa papelada... Decidiram arrumar tudo, pois somente assim poderiam ter uma noo real do patrimnio da empresa, de modo a gerenciar os gastos de forma clara e eficiente. Apesar da inexperincia do rapaz, Pricles e Camila mantiveram Marcinho na locadora, na funo de aprendiz, e o matricularam em um curso tcnico de Contabilidade. O contador, tendo recebido os documentos da empresa, pde refazer os registros das contas, regularizar os livros e dar ao casal de proprietrios do negcio um relatrio contbil com dados atualizados e seguros. Em funo disso, Pricles e Camila refizeram o planejamento financeiro e traaram novas estratgias. Em pouco tempo, a locadora, que j era de sucesso, finalmente correspondeu aos resultados esperados!

por dentro do tema

Patrimnio o conjunto dos bens, direitos e obrigaes de uma organizao. Bens so tudo aquilo que pode ser avaliado em moeda e satisfaz s necessidades humanas. H dois tipos de bens: os tangveis e os intangveis.

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Administrao

Bens tangveis : de forma genrica, tudo aquilo que se pode tocar. Exemplos: mesas, computadores, automveis. Bens intangveis : imagine um tesouro muito valioso, mas que no d para tocar com as mos. Exemplos: reputao da empresa, fama da marca. Direitos so aqueles valores que uma organizao tem direito de receber de terceiros, como crdito concedido aos clientes. Obrigaes so as dvidas e compromissos assumidos com terceiros, como contas a pagar para fornecedores.

O balano patrimonial
O balano patrimonial uma representao do patrimnio de uma empresa em determinado momento no tempo. O patrimnio lquido igual soma dos bens e direitos (ativos) menos as obrigaes (passivos).

bens + direitos obrigaes = patrimnio lquido


ou:

ativos passivos = patrimnio lquido

Ativos
Bens e direitos

Passivos
Obrigaes Patrimnio lquido

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A G OR A C OM V O C

Veja o exemplo da locadora de Pricles e Camila. O contador chegou ao seguinte balano patrimonial, correspondente ao exerccio anterior:
Isto o que a organizao deve: pagamentos a fornecedores, emprstimos no banco etc.

Isto o que a organizao possui: equipamentos, mveis, dinheiro etc.

Ativos
Bens e direitos R$ 100.000,00

Passivos
Obrigaes Patrimnio lquido R$ 40.000,00 R$ 60.000,00

Total do ativo

R$ 100.000,00

Total do passivo + patrimnio lquido R$ 100.000,00

De acordo com o balano patrimonial feito pelo contador, voc observa que a empresa tem mais dvidas do que capital prprio? Explique em seu bloco de notas e depois confira, ao continuar a leitura.
Este o capital prprio da organizao, composto dos aportes dos scios e lucros retidos.

Voc acertou se disse que sim. Isso porque o total do passivo de R$ 60.000,00, que representam as dvidas da organizao, e o capital prprio representado pelo patrimnio lquido de apenas R$ 40.000,00. Uma organizao pode ter recursos de duas origens: o capital dos scios (patrimnio lquido) ou capital emprestado de terceiros (obrigaes). Esses recursos sero aplicados em ativos (mquinas, emprstimo a clientes, caixa etc.). por isso que o total do ativo ser sempre igual aos passivos mais o patrimnio lquido.

O patrimnio lquido tambm pode ser chamado de capital prprio, uma vez que representa o capital dos scios investido no negcio. Basicamente, pode ser formado por capital aportado por eles ou lucros retidos.
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As contas
Os relatrios financeiros, como o balano patrimonial ou a demonstrao do resultado do exerccio, so formados por contas. Por isso, em

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Administrao

Conta o nome dado na Contabilidade aos componentes do patrimnio (bens, direitos, obrigaes e patrimnio lquido) e aos elementos de resultado (receitas e despesas).

Contabilidade, importante entender o significado da palavra conta. Os valores das contas se alteram medida que a organizao trabalha. Elas podem aumentar ou diminuir, e com isso alterar o patrimnio da organizao. Esse um assunto muito relevante para as organizaes. claro que interessa para a organizao crescer cada vez mais, aumentar seu patrimnio. Este pode ser aumentado na medida em que a organizao gerar lucro e reinvestir seu lucro nas prprias operaes, comprando mais mquinas, estoques, ampliando suas instalaes etc.

A G OR A C OM V O C

Observe o exemplo da Locadora Pricles e Camila Ltda. Ela teve, no perodo anterior, o balano patrimonial que voc conferiu h pouco. Veja-o de um modo mais detalhado:

Balano patrimonial
Ativo circulante Bancos Estoques Passivo circulante Fornecedores Passivo no-circulante Bancos Patrimnio lquido Capital social

R$ 12.000,00 R$ 60.200,00

R$ 34.000,00 R$ 26.000,00

Ativo no-circulante Instalaes da loja Computadores Total ativos

R$ 20.000,00 R$ 7.800,00 R$ 100.000,00

R$ 40.000,00

Total passivo + PL

R$ 100.000,00

No perodo seguinte, a locadora teve um lucro lquido de R$ 40.000,00. Este valor foi totalmente retido na organizao, que usou R$ 5.000,00 desse dinheiro para comprar novos DVDs, aumentando seus estoques para R$ 65.200,00. Desse valor foram usados R$ 34.000,00 para pagar as dvidas com fornecedores. Na conta Bancos, ficaram os R$ 1.000,00 restantes. Como ficou o balano patrimonial?
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Responda em seu bloco de notas e depois confira a resposta que segue. Voc acertou se fez uma tabela assim:
Balano patrimonial
Ativo circulante Bancos Estoques Passivo circulante Fornecedores Passivo no-circulante Bancos Patrimnio lquido Capital social Lucros retidos

R$ 13.000,00 R$ 65.200,00

R$ 0,00 R$ 26.000,00

Ativo no-circulante Instalaes da loja Computadores

R$ 20.000,00 R$ 7.800,00

R$ 40.000,00 R$ 40.000,00

Total ativos

R$ 106.000,00

Total passivo + PL

R$ 106.000,00

Como voc viu, a gerao de lucro aumentou o patrimnio da organizao como um todo, que passou a ter um patrimnio total de R$ 106.000,00 (total dos ativos mais total das obrigaes ou passivos).

Tipos de contas
As contas podem ser divididas em dois grupos: Contas patrimoniais: no alteram o patrimnio da organizao. Contas de resultado: alteram o patrimnio da organizao. As contas patrimoniais so aquelas que compem o balano patrimonial e dividemse em contas de ativo e de passivo.

A G OR A C OM V O C

No exemplo que voc est estudando, da Locadora Pricles e Camila Ltda., imagine que a organizao no tivesse apresentado nenhum lucro e usasse R$ 10.000,00 da conta Bancos para comprar estantes novas. O que aconteceria com o patrimnio da organizao? E como ficaria o balano patrimonial? Responda em seu bloco de notas e depois continue a leitura.

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Administrao

Voc acertou se disse que nada mudaria no patrimnio. Veja como ficaria o balano patrimonial:
Balano patrimonial
Ativo circulante Bancos Estoques Passivo circulante Fornecedores Passivo no-circulante Bancos Patrimnio lquido Capital social Lucros retidos

R$ 3.000,00 R$ 65.200,00

R$ 0,00 R$ 26.000,00

Ativo no-circulante Instalaes da loja Computadores

R$ 30.000,00 R$ 7.800,00

R$ 40.000,00 R$ 40.000,00

Total ativos

R$ 106.000,00

Total passivo + PL

R$ 106.000,00

Na verdade, o que aconteceu foi que o dinheiro de Bancos se transferiu para a conta instalaes da loja assim, no houve nenhuma mudana no patrimnio. por isso que as contas patrimoniais no geram alterao do patrimnio. As alteraes so geradas nas contas de resultado. As contas de resultado dividem-se em: Receitas : so entradas de recursos decorrentes de vendas ou prestao de servios. Tambm podem acontecer como resultado da venda de um bem (receita da venda de ativos) ou do rendimento de uma aplicao financeira (receitas financeiras). Despesas: so as sadas de recursos necessrias para o andamento da organizao. Por exemplo, para funcionar, uma organizao ter necessidade de pagar salrios, aluguis, contas de telefone e energia etc. Que nada, voc tem muito crdito comigo, Estou em As receitas menos as despesas resultaro em gata! dbito com voc, lucro ou prejuzo, que por sua vez podero auhein? mentar ou diminuir o patrimnio da organizao. Finalmente, h dois conceitos muito importantes para entender os lanamentos contbeis: o dbito e o crdito. Voc vai conhec-los a seguir.

Dbito e crdito
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Os crditos geram recursos para a organizao. Por exemplo, se a organizao comprar uma mquina de R$ 5.000,00, est aplicando recursos no ativo. O ativo pegou emprestado esse

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dinheiro ou do passivo ou do patrimnio lquido. Se houve uma compra, para a Contabilidade esse dinheiro foi embora, saiu da organizao. Assim, voc pode dizer que a conta do ativo devedora, uma conta de dbito, enquanto a conta do passivo e do patrimnio lquido, de onde se emprestam os recursos, uma conta de crdito.

A representao em T
Voc j sabe que o balano patrimonial formado por dois lados, conforme mostra a tabela:
Ativo
Circulante No-circulante

Passivo
Circulante No-circulante Patrimnio lquido

As linhas que dividem o balano patrimonial tm formato de T. A representao grfica em forma de T usada na Contabilidade para representar diversas contas e conjuntos de contas. O lado esquerdo do T o dbito. O lado direito do T o crdito. Veja como reconhecer as contas de dbito e crdito no balano patrimonial e na demonstrao do resultado do exerccio:

O crdito acontece sempre que h criao de novos recursos para a organizao. O dbito acontece quando h diminuio ou aplicao de recursos em algum ativo ou despesa.

Ativo = natureza devedora


Ativo circulante Ativo no circulante

Passivo = natureza credora


Passivo circulante Passivo no circulante Patrimnio lquido = CRDITO

O ativo tem natureza devedora, pois tudo que ali foi aplicado teve uma origem no passivo. Sendo assim, as contas do ativo devem ao passivo a sua aplicao. o caso do capital inicial, onde aparece o dinheiro de Bancos tendo como origem o capital que uma conta do patrimnio lquido. Caso um scio se retire da sociedade, o dinheiro para pag-lo sair, pois esse valor era devido ao scio.

O passivo e patrimnio lquido tm natureza credora, pois tudo que se origina ali financia o ativo. Voltando ao raciocnio do capital inicial, podemos concluir que o capital, conta de patrimnio lquido, credor de Bancos, conta de ativo. Nesse exemplo o capital foi a origem do recurso que foi aplicado no ativo em forma de dinheiro; portanto, o passivo credor do ativo.

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As contas da demonstrao do resultado do exerccio tambm podem ter dbitos e crditos, como mostra a tabela que segue: as contas da direita representam dbitos, enquanto as da esquerda representam crditos.
Demonstrao do resultado do exerccio
Despesas Despesas com salrios Despesas financeiras Despesas administrativas Receitas Receitas de vendas Receitas de prestao de servios Receitas de aplicao financeira

As contas de receitas tm natureza credora, pois quando ocorrem aumentam o lucro, que tem natureza credora. S possvel aumentar um saldo credor com um outro crdito. As contas de despesas tm natureza devedora, pois quando ocorrem diminuem o lucro, que tem natureza credora. S possvel diminuir um saldo credor com um dbito. A tabela abaixo ajudar voc a memorizar a classificao de dbito e crdito. Ento, veja:
Natureza
Das contas
Ativo (1) Passivo Patrimnio lquido Receita Despesas

Para o saldo
Do saldo
Devedor (2) Credor Credor Credor Devedor

Aumentar (3)
Debita (4) Credita Credita Credita Debita

Diminuir (5)
Credita (6) Debita Debita Debita Credita

Fonte: tabela adaptada do livro Contabilidade introdutria, de Renato N. Saldini.

Um exemplo de utilizao da tabela seria dizer que o ativo (1), que tem saldo de natureza devedora (2), para aumentar (3), debita (4), j para diminuir (5), credita (6).

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Exemplo A Locadora Pricles Ltda. e Camila teve trs operaes nos ltimos dias: 1. Aumento do estoque na loja. 2. Contratao de financiamento de longo prazo com o banco. 3. Gerao de receitas de vendas. Veja como classificar essas contas:
Operao
Aumento do estoque na loja Contratao de financiamento Gerao de receita de vendas

Afeta a conta
Estoque do ativo circulante Exigvel a longo prazo do passivo Receitas da demonstrao do resultado do exerccio

O que acontece com a conta?


Aumenta

Dbito ou crdito?
Dbito

Aumenta

Crdito

Aumenta

Crdito

O mtodo das partidas dobradas


Voc j tomou conhecimento de que o livro-dirio utiliza o mtodo das partidas dobradas de escriturao contbil? Para fazer um lanamento contbil no mtodo de partidas dobradas, preciso classificar as operaes como dbitos ou crditos, obedecendo s seguintes normas: a. Sempre que uma conta do ativo aumentar, esta ser debitada. b. Sempre que uma conta do ativo diminuir, esta ser creditada. c. Sempre que uma conta do passivo aumentar, esta ser creditada. d. Sempre que uma conta do passivo diminuir, esta ser debitada. e. Sempre que ocorrer uma despesa, a conta despesa ser debitada. f. Sempre que ocorrer uma receita, a conta receita ser creditada.

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O mtodo das partidas dobradas parte do seguinte princpio: no h credor sem que haja devedor, e no h devedor sem que haja credor. A cada crdito, corresponde um dbito de igual valor.
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O razonete, tambm chamado grfico em T , uma representao simplificada do livro-razo.

O razonete
As contas de dbito so lanadas sempre do lado esquerdo do razonete, enquanto as contas de crdito ficam do lado direito. O razonete feito para representar cada conta. Imagine que uma empresa teve a seguinte movimentao no ltimo ms: 1. Compra de um veculo vista por R$ 30.000,00. 2. Lucro no perodo de R$ 20.000,00, que ficou como lucros retidos no patrimnio lquido. O dinheiro ficou na prpria conta bancria da empresa. 3. Pagamento de dvida com fornecedor, com dinheiro da conta bancria, no valor de R$ 15.000,00.

A G OR A C OM V O C

Voc tambm pode montar o razonete da conta Bancos. No seu bloco de notas, use uma tabela como a apresentada a seguir. Depois, continue a leitura e confira a resposta.
Bancos
Dbito Crdito

Saldo da conta Bancos:

Voc acertou se preencheu a tabela desta forma:


Bancos
Dbito
20.000,00 (dinheiro de lucros retidos)

Crdito
30.000,00 (pagamento do veculo) 15.000,00 (pagamento de fornecedores)

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Saldo da conta Bancos:

25.000,00 credor (crditos menos dbitos)

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O balancete
Durante um perodo de tempo, as contas vo sofrer aumentos e diminuies em seus saldos. Elas podero ficar credoras ou devedoras. O balancete um relatrio que apresenta o saldo final de cada conta em um dado momento no tempo. Veja um exemplo de balancete:
No Contas Saldo
Devedor
1 2 3 4 Bancos Veculos Lucros retidos Receitas de aplicaes 5.000,00 30.000,00 32.000,00 3.000,00

Credor

Totais

35.000,00

35.000,00
Exemplo de balancete.

O plano de contas
Como voc pode imaginar, uma organizao ter centenas de contas diferentes, afinal, existem diversos tipos de despesas, receitas, assim como ativos e passivos. Ento, como organizar tantas contas de maneira a poder localizar a informao necessria? E mais: como saber em que conta ser classificado cada fato administrativo? para isso que existe o plano de contas. O plano de contas o conjunto de contas de uma organizao, assim como as normas e diretrizes para registro de fatos administrativos nas diversas contas. Seu objetivo uniformizar os registros contbeis. Cada organizao deve elaborar o plano de contas prprio, seguindo aquilo que exigido pela legislao. A Lei n 11.941/2009 define algumas disposies referentes ao plano de contas.

Ateno! Toda empresa deve ter um profissional com registro no Conselho Regional de Contabilidade. Ele pode ser funcionrio ou contratado como autnomo, ou ainda ser membro de uma empresa de Contabilidade. ele quem assina os livros contbeis e os relatrios financeiros.
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Administrao

Fazendo e aprendendo

1. Defina o conceito de conta. 2. Explique a diferena entre conta patrimonial e conta de resultado. 3. Classifique as operaes abaixo como dbito ou crdito.
O que acontece com a conta?
Aumenta Aumenta Aumenta

Operao
Aumento da dvida com fornecedores Lucros retidos Aumento nas despesas do perodo Diminuio nas receitas do perodo

Afeta a conta

Dbito ou crdito?

Fornecedores do passivo Patrimnio lquido Despesas da demonstrao do resultado do exerccio Receitas da demonstrao do resultado do exerccio

Diminui

Avalie seu conhecimento

Use o seu bloco de notas para fazer as atividades a seguir: 1. Sobre cada uma das quatro contas apresentadas, responda: conta de crdito ou de dbito? a) Balano patrimonial Ativo circulante: aumento nas contas a receber de clientes b) Demonstrao do resultado do exerccio Aumento nas receitas de vendas c) Balano patrimonial Passivo circulante: reduo em salrios a pagar
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d) Demonstrao do resultado do exerccio Aumento das despesas financeiras

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A escriturao contbil II

2. O que dbito para a Contabilidade? E crdito? Explique. O sentido dessas duas palavras na Contabilidade diferente do que voc conhece normalmente?

Vale saber

Um dos fatores essenciais para o trabalho bem-sucedido do profissional de Contabilidade a organizao pessoal. Isso porque ele precisa lidar com muitas informaes, clculos e documentos, o que implica grande responsabilidade. Pense nas consequncias para a empresa se a entrega de documentos da escriturao contbil for realizada por um funcionrio desorganizado.

Intertextos

Livro s

Contabilidade introdutria, de Renato Nogueira Saldini, Editora Textonovo, 2002. Uma excelente referncia para os conceitos bsicos de Contabilidade. Contabilidade introdutria, de Srgio Iudicibus e professores da FEA/USP, Editora Atlas, 1998. Para aqueles que querem aprofundar seus estudos nessa rea.

Msica

Pecado capital, Pecado capital, Paulinho da Viola e vrios artistas, Som Livre, 1975. Dinheiro na mo vendaval vendaval Na vida de um sonhador [...]

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Administrao

Quando o jeito se virar Cada um trata de si [...] E a dinheiro na mo vendaval Dinheiro na mo soluo E solido Compare a letra da msica com a vida das organizaes. Muitas empresas tomam rumos inadequados na sua administrao. preciso contar com um processo contbil eficiente; do contrrio, o negcio poder correr srios riscos financeiros.

Glossrio

Aportado No trecho em que aparece no texto, refere-se ao capital colocado pelos scios. Balano Verificao dos ativos (bens e direitos) e dos passivos (dvidas com terceiros) de uma organizao, ou seja, de sua situao patrimonial. Diagnstico Identificao de problemas por meio de uma anlise adequada. Locao Ato de alugar um bem: imvel, espao, equipamento ou material.

O que voc estudou:


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As contas e o plano de contas. Dbito e crdito na Contabilidade.

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A FORMAO DE PREOS
Seria timo se uma empresa pudesse agradar ao cliente em tudo, no mesmo? Se uma organizao conseguisse vender seus produtos pela metade do preo da concorrncia, mantendo a qualidade, certamente ganharia todo o mercado em curto prazo. No entanto, isso dificilmente possvel, porque as organizaes tm custos de produo: precisam comprar materiais, pagar salrios, aluguis e tantas outras coisas, sem falar na margem de lucro que possibilita empresa sobreviver, formar uma reserva financeira e crescer.
Obrigado, meu rapaz, quanto tenho que pagar?

O que a senhora quiser! Tudo bem! Cliente sempre tem razo.

mesmo? Ento vou pagar R$ 1,00.

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Administrao

Voc j pensou quantos elementos compem o preo de um produto? Quais os custos de uma organizao que devem ser includos no preo de seus produtos? Neste estudo, voc ver como definir o preo de um produto ou servio. Aprender quais so os itens que devem fazer parte do clculo e como chegar ao preo final. Em muitos casos, o mercado tem o poder de definir os preos dos produtos. Por isso, as organizaes no tm tanta liberdade para decidir a que preo querem vender seus produtos ou servios. Por exemplo: imagine se hoje, no Brasil, uma organizao quisesse lanar um jornal, que fosse vendido a um preo equivalente ao de um livro caro. Talvez ningum comprasse, especialmente se oferecesse as mesmas notcias e sees que os jornais existentes. Afinal, o pblico j tem jornais considerados de qualidade que custam, em mdia, o equivalente a um refrigerante. No entanto, a organizao tem seus custos de produo e operao. Assim, necessrio estabelecer um nvel de preos que cubra esses custos e ainda gere lucros.

Iniciando a conversa

A rede de supermercados Bom Gosto fez uma pesquisa de mercado e detectou que os clientes muitas vezes desejam fazer lanches rpidos enquanto compram. Outros supermercados da vizinhana inclusive j contavam com lanchonetes em suas dependncias. A soluo encontrada foi ainda mais simples que a dos concorrentes: decidiram que o supermercado Bom Gosto teria um ponto de venda de po de queijo e refrigerantes de mquina. O refrigerante seria oferecido em tamanho nico e vendido a R$ 1,00. J a poro com cinco pes de queijo pequenos custaria R$ 1,50. Segundo a pesquisa realizada, com essas mudanas o supermercado espera vender, por ms, 1.200 pores de po de queijo e 600 copos de refrigerante. Da receita, em torno de 20% representariam impostos que o supermercado deveria pagar ao Estado (Unio, estados e municpios).
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A formao de preos

O supermercado compraria a caixa com 600 pes de queijo a R$ 30,00. Assim, seu custo com os pes de queijo, para 1.200 unidades, seria de R$ 60,00 por ms. Para vender 600 refrigerantes no mesmo perodo, precisaria comprar 180 litros, que custam R$ 80,00. Alm disso, o supermercado deveria contratar uma vendedora pelo custo de R$ 800,00 (somando salrio e encargos). Seria necessrio contabilizar tambm o custo de R$ 80,00 com manuteno do ponto de venda (gastos com limpeza, iluminao extra, alm de eventuais reparos).
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A G OR A C OM V O C

O supermercado ter lucro ou prejuzo com as vendas mensais? De quanto? Faa os clculos em seu bloco de notas. Comece fazendo primeiro a receita de vendas, depois calcule as despesas e, finalmente, descubra se haver lucro. Somente depois de fazer os seus clculos, prossiga a leitura.

Voc acertou se a sua tabela de clculos da receita de vendas reflete o seguinte:


O supermercado vender
1.200 pores de po de queijo a R$ 1,50 cada 600 refrigerantes a R$ 1,00 cada

Receita de vendas
R$ 1.200,00 x 1,50 = R$ 1.800,00

Receita total

R$ 2.400,00 R$ 600,00 x 1,00 = R$ 600,00

E acertou se a sua tabela de clculo de gastos indica estes nmeros:


Gastos
Item
Tributos (20% sobre as vendas) Caixa de pes de queijo Refrigerante Salrios mais encargos da vendedora Manuteno do ponto de venda Total dos gastos

Valor
R$ 480,00 R$ 60,00 R$ 80,00 R$ 800,00 R$ 80,00 R$ 1.500,00

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Administrao

As duas tabelas, receitas e gastos, levam ao seguinte lucro:

Lucro mensal do supermercado = R$ 2.400,00 R$ 1.500,00 = R$ 900,00


O que fazer para otimizar os lucros? possvel pensar em algumas solues: Que tal se o supermercado aumentasse os preos de venda? E se a venda fosse automatizada, por meio de uma mquina que aceitasse o pagamento e entregasse os produtos? Nesse caso, estaria suprimido o custo da vendedora. E se o supermercado diminusse os preos, para atrair mais clientes e vender mais, ganhando pelo volume das vendas?

Qual dessas alternativas parece mais indicada? Quais so os riscos envolvidos em cada uma? Registre suas impresses no seu bloco de notas. Em seguida, prossiga a leitura.

Voc acertou se disse que todas as alternativas so possveis, porm todas tm riscos implicados e no h uma resposta nica. Em Administrao muitas vezes no h gabaritos, e a melhor resposta depende de cada situao. Ento, veja: Aumentar os preos de venda: possvel, mas isso poderia afastar os clientes e acabar gerando queda nas vendas. Automatizar a venda e demitir a vendedora: possvel, mas poderia afastar algumas pessoas que no tm a prtica de lidar com esse tipo de recurso, o que poderia prejudicar as vendas. Sem falar que poderia ser prejudicial para o clima institucional se os outros funcionrios ficassem com medo de tambm ser trocados por mquinas. Outro problema: a substituio da mode-obra humana por mquinas constitui uma das causas do aumento do desemprego no pas. Diminuir os preos de venda: poderia ser interessante, mas, se no funcionasse para atrair muito mais clientes, o negcio acabaria dando prejuzo. Como voc pde perceber, quem vende no tem tanta liberdade assim para determinar seus preos do jeito que bem entende. preciso levar em conta muitos fatores. o que voc ver a seguir.
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A formao de preos

Por dentro do tema

O preo definido para cada produto e servio da organizao deve garantir um bom resultado financeiro, ou seja, os preos devem cobrir todos os custos da organizao e ainda garantir um resultado positivo, o lucro. Porm, esse lucro no dever ser abusivo, e o consumidor no pode se sentir explorado. Tudo isso mostra que formar o preo correto fundamental, tanto do ponto de vista econmico quanto tico. A seguir, voc aprender quais so os custos que entram na formao de um preo, e como deve classific-los.

Custo ou despesa?
Como diferenciar? Voc precisa saber disso!
Quadro Comparativo: Custos x Despesas
Custos so: Gastos vinculados diretamente atividade-fim da empresa. Ex.: Gastos de produo. Despesas so: Gastos vinculados s atividades-meio da empresa, aquelas que do suporte atividade-fim. Ex.: Gastos vinculados s atividades das reas administrativa, financeira e marketing. Fonte: http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/custo-ou-despesa.htm

Custos fixos e variveis


Imagine uma empresa que produz e vende bolos. Cada bolo de chocolate produzido, por exemplo, implica alguns custos de produo. Veja no grfico a seguir:
Fermento R$ 0,25
31

Outros R$ 1,00 Chocolate R$ 3,00 Acar R$ 1,00 133

Farinha R$ 0,75

Custo total para produzir um bolo de chocolate = R$ 6,00

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Administrao

A G OR A C OM V O C

Produzir um bolo custa R$ 6,00. Quanto custar produzir: Dois bolos? Dez bolos? 100 bolos?

Essa mesmo fcil! Voc acertou se multiplicou os nmeros por 6 (ou seja, pelo custo de um bolo): Produzir dois bolos custar 2 x R$ 6,00 = R$ 12,00. Produzir dez bolos custar 10 x R$ 6,00 = R$ 60,00. Produzir 100 bolos custar 100 x R$ 6,00 = R$ 600,00. Os custos variveis so aqueles que aumentam ou diminuem proporcionalmente quantidade produzida ou vendida. s multiplicar o nmero de bolos pelo valor do custo de produo de cada bolo. Essa a caracterstica dos custos variveis: eles acontecem sempre que uma unidade vai ser produzida. Como voc v no grfico, os custos variveis totais aumentam medida que aumenta a quantidade produzida.
80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 Unidades produzidas ou vendidas $

Custos variveis

Por outro lado, para produzir os bolos de chocolate, tambm h custos que no esto vinculados diretamente produo de um bolo:
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Aluguel da cozinha. Energia.

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A formao de preos

Manuteno dos utenslios de cozinha. Salrio da cozinheira auxiliar. Esses custos acontecero independentemente da quantidade de bolos produzidos. Mesmo que em um ms a empresa no produza (ou no venda) nenhum bolo, ter que pagar o aluguel que est no contrato. Da mesma forma, se a cozinheira tiver carteira assinada com a empresa de bolos, esta ser obrigada a pagar o salrio mensal e os encargos trabalhistas. Os custos fixos acontecem de maneira totalmente independente da quantidade produzida.
25 20 15 10 5 0 $

Custos fixos totais

Os custos fixos se mantm constantes independentemente da quantidade produzida ou vendida.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 Unidades produzidas ou vendidas

claro que isso tem um limite! Imagine uma fbrica que produz maanetas para portas, que tenha capacidade para produzir 10 mil maanetas por ms. Talvez a empresa conseguisse produzir at 20 mil maanetas, se, por exemplo, trabalhasse em turnos dobrados (dia e noite). Porm, em determinado momento, a sua estrutura fixa no conseguiria mais absorver a produo. Ento, seria necessrio expandir a capacidade de produo: aumentar a rea alugada da planta, comprar mais mquinas, aumentar o nmero de operrios. Assim, possvel dizer que os custos fixos se mantm constantes at o limite de produo possvel. Confira na tabela a seguir alguns exemplos de custos fixos e variveis:
Exemplos de custos fixos e variveis
Custos fixos Custos variveis

Gastos com pessoal da produo salrios mensais mais encargos. Gastos com aluguel da fbrica. Gastos com manuteno peridica do prdio da fbrica. Depreciao das mquinas da produo.

Custo com matria-prima. Embalagens. Transporte dos produtos.

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Administrao

A conta da gua varia todo ms no seu escritrio! Isso quer dizer que o custo da gua varivel? claro que no! Custo varivel um termo utilizado em finanas para designar os custos que aumentam proporcional32 mente quantidade produzida. O fato de um custo ter um valor flutuante no o classifica como varivel. Na verdade, a conta da gua de um escritrio pode ser considerada uma despesa fixa, pois ela no vai aumentar a cada novo cliente, nem diminuir se, por exemplo, a empresa vender menos em determinado ms.

O que a margem de contribuio?


Imagine que a empresa de bolos venda cada bolo de chocolate a R$ 20,00. No seria correto dizer que a cada bolo vendido a empresa poder dispor de mais R$ 20,00. Isso porque, como produzir um bolo custa R$ 6,00, na verdade, a cada bolo vendido entram para a empresa R$ 14,00. Isso quer dizer que cada bolo contribui com R$ 14,00 para o resultado desse produto.
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A margem de contribuio indica o quanto cada produto contribui para o lucro da organizao. Margem de contribuio = preo custo varivel

Agora considere que a empresa pense na possibilidade de vender um novo tipo de bolo, diferente dos atualmente produzidos como, por exemplo, de morango com doce de leite, geleia e creme de chantilly , e que ela saiba que o mercado no aceitar pagar mais caro por isso. Ou seja, o bolo de morango com doce de leite ter que ser vendido tambm a R$ 20,00. No entanto, este bolo custa R$ 12,00 para ser produzido, por ter mais ingredientes: o doce de leite, a geleia da cobertura, o creme de chantilly e os morangos frescos. Com quanto esse novo bolo vai contribuir para o resultado da empresa? Veja a equao:

R$ 20,00 R$ 12,00 = R$ 8,00


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Como voc v, ele contribuir menos do que o bolo de chocolate para o resultado, pois custa mais caro produzi-lo, e ele deve ser vendido pelo mesmo preo. A margem com que um produto contribui para o lucro da organizao chamada de margem de contribuio.

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A formao de preos

O clculo da margem de contribuio nos exemplos anteriores, usando o clculo que voc acabou de aprender, assim:
Bolos (sabores)
Bolo de chocolate Bolo de morango com doce de leite

Margem de contribuio
R$ 20,00 R$ 6,00 = R$ 14,00 R$ 20,00 R$ 12,00 = R$ 8,00

A margem de contribuio tambm pode ser calculada na forma percentual. Veja a frmula:

% MC =

margem de contribuio x 100 preo de venda

Nos exemplos anteriores, seria assim:


Bolos (sabores)
Bolo de chocolate Bolo de morango com doce de leite

Margem de contribuio (% MC)


% MC = (14/20) x 100 = 70% % MC = (8/20) x 100 = 40%
Este o percentual do dinheiro que efetivamente entra na empresa.

O que ponto de equilbrio operacional?


Quantos bolos a empresa precisa vender para, pelo menos, pagar todos os seus custos fixos e variveis? Essa informao muito importante, pois, se a organizao consegue pagar todos os seus custos, significa que no ter prejuzos. Esse o ponto conhecido como ponto de equilbrio operacional. Nesse ponto, a receita ser igual aos custos totais (fixos mais variveis). A partir desse ponto, a organizao comea a ter lucro. Veja agora como se faz para chegar ao ponto de equilbrio: Pense novamente na empresa que produz e vende bolos e considere que cada bolo vendido ao preo de R$ 20,00. Suponha que a mdia de custos variveis para produzir um bolo totalize R$ 6,00. Imagine que os custos fixos sejam de R$ 1.000,00 por ms. O ponto de equilbrio operacional o nmero de produtos ou servios que uma empresa precisa produzir e vender para pagar todos os seus custos fixos e variveis.
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Administrao

Voc pode calcular quantos bolos a organizao precisar vender para igualar seus custos com as receitas? Faa o clculo e registre no seu bloco de notas. Ateno para esta dica: calcule primeiro a margem de contribuio. Depois de responder, continue a leitura.

Voc acertou se seguiu um raciocnio semelhante a este: 1) Clculo da margem de contribuio:

Margem de contribuio = receita custos variveis Margem de contribuio = R$ 20,00 R$ 6,00 = R$ 14,00
2) Clculo do ponto de equilbrio: Como voc viu, os custos fixos totalizam R$ 1.000,00. A organizao ganha R$ 14,00 por bolo e precisar vender bolos suficientes para cobrir todos os custos fixos. Para achar o nmero de bolos necessrios para pagar R$ 1.000,00 de custos, basta dividir R$ 1.000,00 por R$ 14,00:

R$ 1.000,00 = 71,43 R$ 14,00

Portanto, a organizao precisar vender 72 bolos para pagar todos os seus custos. Que tal colocar tudo numa frmula? Frmula do ponto de equilbrio operacional Ponto de equilbrio = Custo fixo (Preo de venda Custo varivel)

Repare que o denominador da frao igual ao preo de venda de um nico produto (bolo), menos o custo varivel para produzir uma unidade.
$ Receita Lucro Prejuzo Cu Custo fixo Custo total

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Ru NE

Cu = Custo unitrio Ru = Receita unitria Unidades produzidas ou vendidas

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A formao de preos

O grfico mostra a importncia do ponto de equilbrio. Verifique que a receita vai aumentando, assim como a linha de custos totais, medida que aumenta a quantidade produzida ou vendida. Existe uma quantidade de produtos produzida ou vendida que faz com que as linhas da receita e dos custos se encontrem e se cruzem. Esse o ponto de equilbrio operacional. Repare que a partir do ponto de equilbrio a empresa comea a ter lucro, e antes desse ponto a empresa tem prejuzo. Outro ponto importante: o grfico representa a receita unitria (RU), que nada mais do que a receita obtida com a venda de uma nica unidade de produto ou servio. A mesma definio vale para custo varivel unitrio. A linha dos custos totais tem origem no ponto dos custos fixos, uma vez que, mesmo no produzindo ou vendendo nenhuma unidade, a organizao ter que arcar com os custos fixos.

O que compe o preo de venda?


No clculo do preo de venda devem ser includos, por exemplo: Tributos Materiais Custos das mercadorias compradas Comisses de vendas A receita de vendas, deduzida dos tributos e dos custos variveis, ser igual margem de contribuio. Uma vez calculada a margem de contribuio, a empresa dever verificar se o total da margem de contribuio gerada pelos produtos ou servios suficiente para cobrir os custos fixos e gerar lucros. Veja nas pginas a seguir tabelas de precificao para cio, uma empresa industrial e uma prestaum comr dora de servios. Clculo do preo para uma empresa comercial Considere que a empresa compra as mercadorias no mesmo estado, pagando ICMS de 18%, tanto na compra das mercadorias como na venda final. Alm disso, esto includos os impostos incidentes sobre a receita. Verifique que no esto includos o Imposto de Renda Pessoa Jurdica ou a Contribuio Social sobre o Lucro Lquido, porque neste exemplo a empresa em questo optou pela tributao pelo regime do lucro real.

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Administrao

Alm do custo das mercadorias vendidas, a empresa tambm tem o gasto da comisso dos vendedores.
Empresa Comercial Clculo do preo de venda de um produto
Elementos que compem o preo
Preo de Venda Dbito de ICMS (18% sobre a venda) Crdito de ICMS ( 18% sobre a compra) PIS (0,65%) COFINS (3%) Comisso do vendedor (2%) CMV (Custo das Mercadorias Vendidas) Margem de Contribuio Margem de Contribuio % 240,00 (43,20) 21,60 (1,56) (7,20) (4,80) (98,40) 106,44 44,35

As empresas que fizerem a opo de tributao do IRPJ e CSLL pelo Lucro Real devero, obrigatoriamente, computar o PIS e o COFINS com incidncia no cumulativa*, com percentuais de 1,65% (para o PIS) e 7,6% (para o COFINS). Fonte: http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/PisPasepCofins/RegIncidenciaNaoCumulativa.htm \l Alquotas http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/PisPasepCofins/RegIncidenciaNaoCumulativa.htm#Alquotas Caso a opo de tributao do IRPJ e CSLL seja pelo lucro presumido, a empresa poder (se quiser) computar o PIS e o COFINS de forma cumulativa* nas alquotas de 0,65% e 3%, respectivamente, sobre o seu faturamento. * A cumulatividade consiste no fato de um imposto reincidir sobre a mesma base de clculo. Exemplo de cumulatividade: Empresa A vende um produto para a empresa B por R$10,00.
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Desses R$10,00 3% COFINS, portanto a empresa A dever recolher R$0,30 desse imposto para o Estado.

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A formao de preos

A empresa B, por sua vez, revende esse mesmo produto por R$20,00 e ter de recolher, aos cofres do Estado, 3% de COFINS sobre esse valor, ou seja, R$0,60. Exemplo de no cumulatividade: Uma empresa comercial compra um produto por R$10,00. Destes R$10,00 pagos, 7,6% (R$0,76) referente ao COFINS. Imagine que ela venda essa mercadoria por R$30,00. Desse valor de venda, 7,6% (R$2,28) referente ao COFINS que ela est recebendo do seu cliente. Para saber quanto ela dever recolher de COFINS para o Estado, ela dever fazer o seguinte clculo: R$2,28 de COFINS sobre a venda menos R$0,76 de COFINS sobre a compra (j pagos ao seu fornecedor), ou seja, R$2,28 R$0,76 = R$1,52. Esse o valor que ela dever recolher de COFINS no regime de no cumulatividade. Clculo do preo de venda para uma empresa industrial Verifique no quadro que o IPI calculado por fora, ou seja: primeiro calculado o valor final do produto e depois acrescido o IPI. As matrias-primas tambm so custos variveis, e a empresa pode deixar de pagar o IPI embutido nas matrias-primas. Neste exemplo, considere que a empresa optou pela tributao de IRPJ e CSLL pelo lucro presumido, por isso eles incidem sobre a receita de vendas e podem ser considerados custos variveis.
Empresa Industrial Clculo do preo de venda de um produto
Preo de venda
Preo de venda sem IPI IPI de venda (10%) Preo de venda com IPI 240,00 24,00 264,00 (9,12) (5,76) 0,72 0,80 2,16 1,44

O que compe o preo

Matria prima A Matria prima B Crdito de IPI Matria prima A (6%) Crdito de IPI Matria prima B (10%) Crdito de ICMS Matria prima A (18%) Crdito de ICMS Matria prima B (18%)

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Administrao

O que compe o preo

Dbito de IPI (10% sobre a venda) Dbito de ICMS (18% sobre a venda) Comisso do vendedor (2%) MOD (Mo de Obra Direta) CIF (Custos indiretos de fabricao) Depreciao da produo Pis (0,65%) Cofins (3%) IRPJ (1,2%) CSLL (1,08) Margem de Contribuio Margem de Contribuio

(24,00) (47,52) (5,28) (12,00) (4,00) (0,75) (1,72) (7,92) (3,17) (2,85) 145,03 60,43

Clculo do preo de venda para uma empresa de servios Nesse caso, considere tambm que a empresa optou pela tributao de IR e CSLL pelo lucro presumido. No caso dos servios, um custo varivel significativo sempre a mo-de-obra do prestador de servio.
Empresa de Servios Clculo do preo de venda de um servio
Preo do servio Elementos que compem o preo
ISS (5%) PIS (0,65%) COFINS (3%) IRPJ (4,8%) CSLL (2,88%) Comisso de vendas (3%) Custo da mo-de-obra 240,00 (12,00) (1,56) (7,20 ) (11,52 ) ( 6,91 ) (7,20 ) (80,00) 113,61 47,34

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Margem de contribuio Margem de contribuio %

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A formao de preos

Fazendo e aprendendo

Use o seu bloco de notas para fazer as atividades a seguir. 1. Classifique os custos abaixo como fixos ou variveis. Para cada item, escreva F (para Fixo) ou V (para Varivel): a) Depreciao das mquinas utilizadas na produo. b) Encargos sobre o pagamento aos prestadores de servios da produo. c) Salrios dos operrios da fbrica. d) Aluguel do prdio da fbrica. e) Refeies para os funcionrios da produo. f) Matria-prima utilizada na produo. 2. Para o prximo exemplo, faa o seguinte: a) Primeiro, calcule a margem de contribuio. b) Em seguida, calcule a margem de contribuio em sua forma percentual. Exemplo: Custo varivel unitrio: R$ 24,00. Receita unitria: R$ 44,00. 3. No exerccio anterior, sabendo que os custos fixos da organizao totalizam R$ 1.200,00 por ms, calcule o ponto de equilbrio operacional. 4. Por que se diz que a partir do ponto de equilbrio operacional a organizao comea a ter lucro?

Avalie seu conhecimento

Leia com ateno as situaes a seguir e faa as atividades relacionadas a elas no seu bloco de notas. Situao 1 A empresa Almofadas da Vov produz almofadas decorativas e tem os seguintes custos unitrios de produo:
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Administrao

Tecido Espuma Outros materiais

R$ 1,50 R$ 0,30 R$ 0,20

Alm disso, para fazer uma almofada, uma costureira demora uma hora e recebe R$ 3,00 por hora trabalhada. A empresa tem tambm outros custos:
Aluguel da sala da confeco Salrio e encargos do pessoal de manuteno e superviso Gastos de manuteno
R$ 600,00 R$ 3.000,00 R$ 2.000,00

a) Faa uma tabela classificando os custos da empresa Almofadas da Vov como fixos e variveis.
Custos variveis
Item
Total

Valor

Custos fixos
Item

Valor

144

Total

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A formao de preos

b) Sabendo que cada almofada vendida ao preo de R$ 15,00, calcule o ponto de equilbrio operacional. Situao 2 Pontos Equilibrados Ltda. uma empresa de servios e prev os seguintes nmeros para o prximo trimestre: Preo do servio: R$ 300,00 Nmero de contratos de servios efetuados: 1.000 Custos variveis de fornecedores por contrato: R$ 50,00 A organizao tambm tem as seguintes despesas fixas no trimestre:
Aluguel Salrios mais encargos da mo de obra dos servios prestados. Outros custos
R$ 1.500,00

R$ 9.000,00 R$ 2.000,00

a) Tabela para o aluno preencher:


Custos variveis

Custo de fornecedores Total de custos variveis Margem de contribuio


Custos fixos

Aluguel Salrios mais encargos da mo-de-obra dos servios prestados Outros custos Total dos custos fixos

b) Calcule o ponto de equilbrio operacional do trimestre. Como mudaria esse ponto se o preo do servio fosse aumentado para R$ 350,00? E se fosse reduzido para R$ 200,00?

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Vale saber

No Brasil, (dados de 2011), os preos esto liberados: as empresas so livres para estabelecer os valores que considerarem mais adequados para seus produtos ou servios. No entanto, proibida a formao de cartel. Isso significa que a lei probe expressamente fixar ou praticar, em acordo com concorrente, sob qualquer forma, preos e condies de venda de bens ou de prestao de servios (Lei n 8.884, de 1994, artigo 21, inciso I). A prtica de formao de cartel considerada uma infrao de ordem econmica, pois visa eliminar a concorrncia por meio da adoo de prticas comerciais em conjunto com outras empresas, para dominar um mercado. A falta de concorrncia prejudica o consumidor, que fica sem opo. Por exemplo: se todas as lojas de computadores de uma cidade combinassem cobrar o mesmo valor pelos computadores, isso caracterizaria cartel. Os consumidores no teriam opo, a no ser a de pagar aquele preo.

Intertextos

Livro s

Guia Prtico de Formao de Preos Aspectos mercadolgicos, tributrios e financeiros, de Roberto Assef, Editora Campus/Elsevier, 4 Ed., 2010. Neste livro, simples e didtico, com linguagem acessvel, so apresentados todos os aspectos da formao de preos. Interessante para quem deseja ver de forma mais detalhada e aprofundada o contedo deste captulo. Administrao financeira da pequena e mdia empresa, de Edno Oliveira Santos, Editora Atlas, 2. Ed., 2010. O livro aborda no apenas a questo da formao do preo, mas outros aspectos relevantes da gesto financeira de empresas, com foco em pequenas e mdias empresas.

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A formao de preos

O poder dos preos As melhores estratgias para ter lucro, de Robert J. Dolan e Hermann Simon, Editora Futura, 1997. Na linha do mesmo tema aqui estudado, este um livro mais complexo, para aqueles que desejam se aprofundar mais no assunto.
Fil mes

O advogado do diabo (The devils advocate), de Taylor Hackford, EUA, 1997. Neste filme, o protagonista busca, a todo custo, uma vida de riquezas e sucesso profissional. A histria abre uma discusso importante: ser que toda pessoa tem um preo? Ser que, em nome de fama e sucesso, as pessoas podem abrir mo de seus valores? E quais so as consequncias disso? No filme, possvel perceber tambm que, assim como no mundo do trabalho, atos que aparentemente no tm custos podem acabar custando um preo alto para a pessoa que os pratica. Uma linda mulher (Pretty woman), de Garry Marshall, EUA, 1990. O filme conta a histria de uma garota de programa que contratada por algumas noites por um milionrio, que acaba se apaixonando por ela. Porm, tambm apaixonada por ele, ela chega concluso de que seu amor no pode ser comprado. O filme, romntico e leve, permite refletir sobre as coisas que no tm preo, como, por exemplo, os sentimentos e a dignidade de cada um.

Glossrio

Automatizar Tornar automtico algo manual, por meio de mquinas. Cartel o acordo entre empresas do mesmo ramo em que se estabelece um nico preo e mesmas mtricas para produo, tendo como objetivo dominar o mercado. Clima institucional Atmosfera psicolgica caracterstica de uma organizao, a qual podeinfluenciar o comportamento das pessoas que trabalham ali, de maneira favorvel, desfavorvel ou neutra. COFINS Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social.

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CSLL Contribuio Social sobre o Lucro Lquido. ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios. Denominador Numa frao, o nmero que indica em quantas partes iguais se divide uma outra quantia. IPI Imposto sobre Produtos Industrializados. IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica. Margem de lucro A parcela correspondente ao que sobra da receita de um produto depois de deduzidos o seu custo, impostos, despesas de envio e despesas de cobrana. Mercado Refere-se ao conjunto de consumidores potenciais, com necessidade ou desejos especficos em comum, dispostos a fazer a compra que satisfaa essa necessidade ou desejo. Otimizar Criar condies favorveis para que um processo tenha o melhor rendimento possvel. PIS Programa de Integrao Social. Planta Desenho que os arquitetos fazem de um objeto, terreno ou construo. Precificao Atividade de colocao ou ajuste de preos para produtos.

O que voc estudou:

Custos fixos e variveis. Margem de contribuio.


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Ponto de equilbrio operacional. Formao de preos em comrcio, indstria e servios.

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captulo 9

ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES i


Para produzir qualquer coisa, necessria a reunio de diversos insumos ou recursos. Tem coisas que precisam de pouca gente para serem produzidas. J outras precisam da colaborao de muitos trabalhadores. Voc participa de algum processo produtivo? Qual a sua funo nesse processo? Leia o jornal ou assista a um telejornal e procure prestar ateno aos nmeros de produo de diversos itens que so apresentados, por exemplo, nas notcias sobre exportaes brasileiras. Procure imaginar. Quantas pessoas devem ter participado dessas produes? Da mesma forma, verifique nos crditos deste livro quantos profissionais foram envolvidos para que este trabalho se realizasse. sobre produo que Voc vai aprender nesse estudo.

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Administrao

Iniciando a conversa

A Zona Franca de Manaus uma rea de livre comrcio, de importao e exportao e de incentivos fiscais especiais. Foi estabelecida pelo Governo brasileiro em 1967, com a finalidade de criar, no interior da Amaznia, um centro industrial, comercial e agropecurio dotado de condies econmicas para fomentar o desenvolvimento da regio. A cada ano, milhes de produtos so produzidos neste local, e de l seguem para as lojas e residncias de consumidores do Brasil e do mundo. Os nmeros da produo deste polo industrial do Norte do Brasil a Zona Franca de Manaus so impressionantes. Confira alguns indicadores de desempenho de 2010: Mais de 7 milhes e 700 mil televisores com tela LCD. Mais de 8 milhes de relgios de pulso. Quase 3 milhes de cmeras fotogrficas. Quase 4 milhes de fornos microondas. 612 mil unidades de Home theater!
( Fonte : website http://www.suframa.gov.br, acesso em 01/06/2011)

Para viabilizar toda essa produo, so envolvidos diretamente cerca de 100 mil trabalhadores, alm das mquinas e recursos tecnolgicos.

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Voc j pensou como as indstrias da Zona Franca de Manaus conseguem coordenar o trabalho de um nmero to grande de pessoas de forma eficiente? Como possvel produzir um nmero to grande de produtos sem prejuzo da qualidade e no tempo previsto?
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Quantas atividades preciso administrar para que tudo funcione corretamente e nos prazos esperados?

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Por dentro do tema

O modo de produzir fundamental numa organizao. Uma administrao inteligente da produo e das operaes aumenta a lucratividade e o crescimento. Por isso, a administrao da produo e das operaes muito importante para que a organizao se mantenha competitiva num mercado global, em constantes mudanas. Administrao da Produo e Operaes o nome que se d administrao do sistema de produo de uma organizao, que transforma diversos insumos como materiais, mquinas, prdios, tecnologia, recursos financeiros etc. em produtos e servios.

Um pouco de histria
O homem sempre se organizou para produzir, ou seja, para aplicar insumos e esforo organizado com o objetivo de atingir determinado resultado. Na Pr-Histria, quando os homens viviam em cavernas, era preciso o esforo de muitas pessoas para caar grandes animais, que em seguida eram desossados e cozidos pelo grupo. A agricultura, que surgiu supostamente h cerca de 10 mil anos, constituiu o trabalho organizado de homens que aplicavam insumos (sementes, adubo, gua, trabalho da terra) para produzir determinados resultados (alimentos, medicamentos, fibras para vestimentas etc.). As pirmides do Egito, que datam de cerca de 2500 a.C., so construes monumentais, que chegam a ter 140 metros de altura, e exigiram muitos insumos (como pedras etc.) e o trabalho de centenas de pessoas para serem erguidas. No entanto, at por volta do ano 1700 d.C., 37 a produo teve sempre um perfil artesanal. No era possvel ento, por exemplo, produzir milhares de unidades de um produto, como acontece hoje. No havia mquinas, produo em massa, fbricas. O perodo artesanal foi sucedido pela fase da manufatura, em que a produo, antes dispersa, comeou a ser organizada e concentrada em oficinas.

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O que se conhece hoje como indstria comeou a se desenvolver a partir da Revoluo Industrial. Tendo a Inglaterra como pioneira na segunda metade do sculo XVIII (1760), a Revoluo Industrial se expandiu aos poucos para a Europa Ocidental e para outras regies da Europa.A partir da segunda metade do sculo XIX (1850), o processo de industrializao atingiu escala mundial. Envolveu dois elementos fundamentais: A substituio da fora humana pela fora mecanizada: o motor a vapor, inventado por James Watt em 1768, e outras mquinas (como o tear mecnico) deram um grande impulso ao surgimento das primeiras fbricas. A diviso do trabalho: a produo dentro da indstria foi dividida em tarefas menores, e os operrios passaram a especializar-se em determinadas tarefas.
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Artesanato

Manufatura
Energia humana, com o emprego de mquinas muito simples. A qualidade do produto no obedecia a um padro uniforme.

No Brasil... A construo de Braslia, na dcada de 1950, teve homens e mquinas trabalhando 24 horas por dia na execuo de um projeto ousado para a poca. Imagine a variedade de insumos utilizados nessa construo, que durou 1.300 dias: toneladas e mais toneladas de cimento, vigas de ferro, tijolos, entre outros. Isso sem contar a estrutura de transportes necessria para movimentar tanto os insumos como os trabalhadores, na cidade que ainda nem existia.

Maquinofatura (Indstria)
Energia de mquinas.

Energia humana, com o emprego de ferramentas rudimentares.

O ambiente de trabalho a oficina, que, em geral, funciona na prpria casa do arteso. uma atividade individual, familiar ou de pequenos grupos de pessoas, em que o proprietrio dos meios de produo tambm trabalhador.

Produo em grandes oficinas (no mais domiciliar). Incio da diviso do trabalho: cada trabalhador realizava uma tarefa ou parte da produo. Trabalho destinado a um mercado maior, com o objetivo de dar lucro. As instalaes, a matriaprima, a comercializao dos produtos e seu transporte ficavam a cargo do capitalista dono da produo manufatureira.

Produo nas fbricas. Grande diviso e especializao do trabalho. Maior desenvoltura e rapidez, com resultado seguindo um padro. Pouca exigncia de qualificao dos operrios.

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A administrao cientfica
As modificaes no sistema de produo, na Revoluo Industrial, foram os embries de uma segunda grande revoluo na rea da Administrao: o desenvolvimento da Administrao Cientfica, no fim do sculo XIX. Voc j pensou se, nos dias de hoje, numa fbrica (por exemplo, na montagem de automveis), cada operrio tivesse sua forma de trabalhar, inclusive usando suas prprias ferramentas? Se, alm disso, no houvesse tempo demarcado ou mtodo predeterminado para executar cada atividade e cada operrio trabalhasse no prprio ritmo? At o sculo XIX, a produo industrial era assim, guardava muitos resqucios do trabalho artesanal. No havia um padro de qualidade estabelecido: cada pea produzida podia variar. Variavam tambm o tempo de produo e o custo de cada item desenvolvido. A seguir, voc ver as principais modificaes introduzidas pela Administrao Cientfica. Taylor: o pai da Administrao Cientfica Frederick Winslow Taylor (1856-1915) considerado o pai da Administrao Cientfica, especialmente no que diz respeito organizao da produo. Dedicou seus estudos e pesquisas modernizao e sistematizao dos processos de trabalho na indstria. Seu livro mais conhecido, Princpios de Administrao Cientfica , leitura importante para os estudantes de Administrao. Jorge, voc vai carregar aquelas toneladas de caixas.

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O que mudou com Taylor


Veja a seguir as principais modificaes que o americano Taylor introduziu no sistema de produo. 1. Especificao de tarefas e alocao de profissionais de acordo com as habilidades de cada um: atravs da observao, Taylor definiu a melhor forma de fazer cada tarefa, assim como as habilidades necessrias para cada

E eu chefe? Posso ajudar?

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cargo, de modo a escolher os profissionais mais adequados para cada funo. Por exemplo: a seleo de pessoas mais fortes e vigorosas para tarefas que exigem fora fsica, ou pessoas mais detalhistas para tarefas que exigem preciso. 2. Padronizao das ferramentas e processos de trabalho: os mtodos, o fluxo e os processos de trabalho foram padronizados, assim como as ferramentas e os materiais utilizados. Isso garantiu regularidade na qualidade e especificao dos produtos. Se hoje possvel encontrar centenas de mveis, lmpadas, canetas e outros tantos objetos exatamente idnticos, devemos isso a Taylor e seus seguidores. 3. Estudo de tempos e movimentos: o estudo de tempos e movimentos uma tcnica usada at hoje em alguns processos de fabricao. Consiste em, alm de definir o processo de trabalho mais eficiente para cada atividade, contar quanto tempo demora um operrio-padro para desempenh-lo. O objetivo saber qual o tempo ideal o menor possvel para cada tarefa, e procurar sempre melhor-lo, definindo padres timos de produo. 4. Estabelecimento da superviso: Taylor fortaleceu o papel de administradores e supervisores, nas funes administrativas (planejamento, organizao, liderana, coordenao e controle) da produo. 5. Sistemas de incentivos por remunerao: os incentivos atravs de pagamentos tiveram como objetivo aumentar a eficincia e o desempenho dos trabalhadores.

A G OR A C OM V O C

O modelo taylorista trouxe, como voc j viu, melhorias para o processo industrial. No entanto, voc teria crticas a fazer sobre esse modelo? Registre em seu bloco de notas e, em seguida, compare com as principais limitaes geralmente apontadas pelos crticos de Taylor.
No filme Tempos modernos, Chaplin faz uma crtica irnica ao processo de trabalho taylorista, que equipara os homens a mquinas.
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Crticas ao modelo de Taylor


No sois mquina, homens que sois. (Charles Chaplin) Muitos hoje criticam o modelo de produo estabelecido por Taylor, apontando algumas de suas limitaes: Equipara os homens a mquinas, reduzindo as possibilidades de criatividade ou inovao.

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Retira sentido do trabalho, limitando as atividades dirias a tarefas simples e repetitivas, desvinculadas do resultado final. Desumaniza os processos de trabalho, minimizando a possibilidade de motivao e realizao com o que se faz. Um exemplo dessa alienao: na linha de produo, um funcionrio tem a nica funo de colocar uma determinada pea em um brinquedo (como as rodas de um carrinho). Ele faz somente isso, o dia inteiro, e no reconhece o valor do seu trabalho no resultado final desse produto.

Henry Ford e o modelo T Henry Ford (1863-1947) tambm um dos precursores da Administrao Cientfica. Tendo comeado sua carreira como mecnico, foi o fundador da montadora de automveis Ford, empresa americana que dirigiu e transformou num grande marco da Administrao.

No incio do sculo XX, o grande desafio das empresas era produzir em quantidade suficiente e com um preo acessvel, para que um maior nmero de pessoas pudesse consumir bens, e no apenas os muito ricos. Ford revolucionou o mercado, fazendo um automvel suficientemente barato para ser comprado pela classe mdia. Dessa forma, aumentou bastante o nmero de pessoas que poderiam consumir esse produto, ampliando ainda mais os lucros da indstria.

O que mudou com Ford


Ford aplicou os princpios de Taylor e popularizou o que se conhece hoje como pro duo em massa.

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Voc pode escolher a cor do seu Ford T, desde que seja preta. Essa frase clebre de Ford expressa bem a forma de trabalhar de sua montadora na poca: uma linha de montagem que produzia uma grande quantidade de automveis iguais, a baixo custo. O produto era padronizado: o mesmo material, operrios fazendo uma

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nica tarefa repetitiva o dia todo, usando as mesmas peas, os mesmos processos e com o menor custo possvel. Resultado: milhares de carros iguais, produzidos com eficincia, rapidez e baixo custo. O Ford T foi o primeiro carro vendido para um grupo maior do que uma reduzida quantidade de pessoas de alto poder aquisitivo.

Quais eram os princpios do sistema de produo de Ford?


1. Princpio da intensificao: diminuir o tempo de produo de cada unidade com a aplicao imediata de equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Quais foram os benefcios da produo industrial? Padronizou a qualidade dos produtos. Permitiu produzir em srie (milhares, at milhes de unidades de produtos). Reduziu os custos de produo, tornando os produtos acessveis a muitas pessoas. Para visualizar melhor, vamos utilizar como exemplo a produo de automveis. Neste caso, o fabricante precisa produzir mais rapidamente para vender maiores quantidades.

2. Princpio da economicidade : reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Seguindo este princpio, o fabricante de carros no deve deixar os veculos estacionados no ptio por mais tempo que o necessrio.

3. Princpio da produtividade : aumentar a capacidade de produo do trabalhador por meio da especializao e da linha de montagem, permitindo-lhe ganhar mais e ao mesmo tempo gerar mais lucros para a empresa. Assim, o fabricante precisa produzir mais carros em menos tempo, para que a venda acontea em maiores quantidades.

Como resultado das ideias e das prticas dos representantes da Administrao Cientfica, o mercado pode disponibilizar hoje milhares e milhares de mveis, eletrodomsticos, roupas, alimentos e outros produtos em enorme quantidade. Mas ateno! Esses personagens devem ser compreendidos luz do seu contexto. As prprias transformaes histricas de cada momento possibilitaram uma srie de aes. Em Histria, preciso olhar sempre o contexto mais amplo, pois quase nunca a mudana das prticas se deve ao de um nico pensador. Pense nisso!
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Para alguns estudiosos da Revoluo Industrial, este o perodo em que o trabalho formalmente submetido ao capital. Antes, o trabalhador podia conhecer todos os caminhos da fabricao do produto. Agora, o conhecimento tcnico transferido do trabalhador para o sistema de mquinas. Segundo Karl Marx (1818-1883), pensador alemo, isso torna o trabalhador subordinado ao capitalista e, ao mesmo tempo, mquina. O conhecimento se torna segmentado e o operrio no conhece mais o processo por completo. Parte dessa problemtica analisada por Marx no famoso livro O capital.

Voc conhece o efeito Hawthorne? Elton Mayo (1880-1949), auxiliado pelos tericos F . J. Roethlisberger, T. N. Whitehead e W. J. Dickinson, conduziu uma srie de experincias com trabalhadores na fbrica da Western Electric Company. Os resultados so conhecidos como o efeito Hawthorne, que culminou numa mudana positiva de comportamento do grupo em relao aos objetivos da empresa, ao se sentir valorizado pela gerncia ou pela administrao da mesma.

A escola das relaes humanas


A escola das relaes hu Com esta nova iluminao manas iniciou-se nas insmeu trabalho rende mais. talaes da empresa americana Western Electric Company. Desenvolveu-se a partir das pesquisas de Elton Mayo, F. J. Roethlisberger, T. N. Whitehead e W. J. Dickinson, de 1927 a 1932. Essas pesquisas procuravam relacionar fatores do ambiente de trabalho com o comportamento humano, co mo, por exemplo: ser que num ambiente mais iluminado os trabalhadores produzem mais? Na verdade, e quase por acidente, fizeram descobertas importantes sobre as relaes humanas no trabalho. Percebeu-se que o homem funcionava e pensava de maneira diferente de uma simples mquina que faz tarefas repetitivas (era assim que os operrios eram vistos e tratados desde o taylorismo e o fordismo). A eficincia podia variar muito em funo da motivao e satisfao com o trabalho. Os estudos de Hawthorne (nome do bairro em que ficava a Western Eletric Corporation) evidenciaram a necessidade de olhar com mais ateno para outros aspectos, como a satisfao, a motivao e a dimenso humana no ambiente de trabalho. Por exemplo, o conceito de gerente: em vez de ser aquele que controla os trabalhadores, sua res-

E minha dor de cabea passou!

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ponsabilidade ajudar os funcionrios a aprender como administrar a si mesmos. No entanto, seus resultados so muito limitados se comparados com os atuais estudos e pesquisas sobre gesto de pessoas.

A teoria clssica da Administrao


No possvel estudar a teoria de Taylor sem estudar a de Fayol, pois ambos so considerados os pais da moderna Administrao.

Henri Fayol e os 14 princpios da Administrao Frederick Taylor desenvolveu suas teorias sobre Administrao com foco especialmente na produo. Enquanto isso, na Europa, outro cone da moderna Administrao, o francs Jules Henri Fayol (18411925), engenheiro de minas, fundador da Teoria Clssica da Administrao, estudava questes da Administrao, porm com foco maior para a empresa como um todo.

Os catorze princpios de Administrao propostos por Fayol


Entre as principais contribuies de Fayol esto seus catorze princpios de Administrao. Voc vai conhec-los a seguir! Aqui em casa vamos dividir as tarefas. Voc cuida da loua, eu das crianas. Se elas no obedecerem, temos que ter unidade de comando. E s faremos o que for bom para todos.

Meu bem, voc andou lendo o meu livro de Fayol??!!

1. Diviso do trabalho: tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo. 2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer, mas s se concebe se acompanhada da responsabilidade daquele que exerce o cargo de chefia, ou seja, a possibilidade de este ser premiado ou punido pelos resultados obtidos.

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3. Disciplina: consiste essencialmente na obedincia, assiduidade, atividade, na presena e nos sinais exteriores de respeito demonstrados de acordo com as convenes estabelecidas pela empresa. 4. Unidade de comando: para execuo de qualquer atividade, uma pessoa ou equipe deve receber ordens apenas de um chefe. 5. Unidade de direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. 6. Subordinao do interesse particular ao interesse geral: o interesse de cada profissional no pode prevalecer sobre o interesse da empresa, da mesma forma que, num governo, o interesse pblico deve estar acima dos interesses particulares, para o bem de todos. 7. Remunerao do pessoal: a remunerao deve ser equitativa e satisfazer tanto ao pessoal quanto empresa. 8. Centralizao: o seu grau varivel, dependendo de cada situao e empresa. papel do chefe encontrar o equilbrio entre centralizao e descentralizao, garantindo a execuo das atividades, mas aproveitando a experincia dos profissionais. 9. Hierarquia: imposta pela unidade de comando e pela necessidade de uma transmisso segura das diretrizes de trabalho. 10. Ordem: cada pessoa deve ter sua funo, e cada funo deve ser ocupada por uma pessoa. importante que no haja confuso de papis. 11. Equidade: para que o pessoal trabalhe motivado, importante que seja tratado com equidade. Trata-se da combinao de benevolncia e justia, sem excluir a energia ou o rigor. 12. Estabilidade do pessoal: uma pessoa precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a desempenh-la bem. Se for afastada antes de estar completamente treinada, no ter tido tempo de prestar um bom servio. Ao mesmo tempo, se houver muita troca de profissionais em uma funo, esta nunca ser bem desempenhada. 13. Iniciativa: a possibilidade de conceber e executar planos de trabalho um dos fatores mais importantes e estimulantes da atividade humana, e isso deve ser encorajado em todos os nveis. 14. Unio do pessoal: como diz o ditado, a unio faz a fora. A harmonia e unio do pessoal so foras importantes para a empresa.
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Descubra, na organizao em que voc trabalha, ou mesmo em sua casa, como esses princpios aparecem. Quais so os que aparecem mais? Voc considera que eles so importantes? Por qu? Registre suas impresses no bloco de notas. Segundo Fayol, a Administrao tem as seguintes funes (elas so estudadas at hoje nos cursos da rea): Planejar. Organizar. Liderar. Coordenar. Controlar.

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Jules Henri Fayol escreveu o livro Administrao industrial e geral , leitura obrigatria para estudantes de Administrao.

Note que Fayol falava em cinco funes. Posteriormente, duas delas liderar e coordenar foram unidas num nico conceito: dirigir.

Pesquisa operacional
A Administrao foi evoluindo cada vez mais, medida que aumentavam as demandas e a capacidade de produo. Os sistemas de produo foram se sofisticando, e suas operaes tornaram-se cada vez mais complexas. Como solucionar problemas como os apresentados a seguir? Como produzir 100 mil toneladas de papel por ms, em quatro fbricas diferentes, e entregar em 500 cidades? Imagine um projeto de R$ 150 milhes, que envolve trs empresas contratadas e 75 subcontratadas, durante trs anos. Como coordenar todos os recursos e atividades a realizar de modo a fazer o projeto no menor tempo possvel e, ainda, reduzindo os custos ao mximo? Esses desafios so resolvidos atravs do que hoje conhecido como pesquisa operacional, uma rea de estudo da Administrao e da Engenharia.

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O que a pesquisa operacional faz?


Ocupa-se das solues de problemas para a tomada de decises. Desenha um sistema a partir do problema tratado. Usa intensivamente Matemtica, Estatstica e Programao de Computador na soluo de problemas.

O resgate da produo artesanal


A Revoluo Industrial deixou em segundo plano o trabalho artesanal, tornando-o algo menor. No entanto, esse processo comea a se reverter. Hoje, o trabalho feito por mos humanas ganha um valor especial num mundo repleto de produtos iguais, impessoais e frios, feitos por mquinas. Cada vez ganham mais valor os produtos que tenham o toque pessoal do arteso, que sejam diferentes de todos os outros j produzidos, trazendo a marca de quem os fez. Graas a esse movimento de valorizao do trabalho artesanal, os produtos brasileiros ganham mercado, como as rendas do Norte e Nordeste do Brasil, ou o artesanato feito com capim dourado. Peas como essas so exportadas e tratadas, muitas vezes, como artigos de luxo, exatamente por terem sido feitas uma a uma, com a participao e a marca de quem as produziu.

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Fazendo e aprendendo

Aprender fica ainda mais fcil quando o assunto em questo faz parte do nosso dia a dia. Assim, observe que a Administrao da Produo tambm pode fazer parte do seu cotidiano: Na sua casa. Se voc no mora sozinho, provavelmente no h uma nica pessoa responsvel por executar todas as tarefas dirias. Normalmente, algum responsvel pela limpeza, enquanto outro por fazer compras, pagar contas, cuidar das crianas ou prover o dinheiro necessrio para o oramento do ms. Algumas dessas tarefas so divididas, certamente, sendo atribudas a cada pessoa de acordo com a disponibilidade, possibilidade ou determinadas caractersticas favorveis sua realizao.

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Talvez essa rotina seja, sem que voc perceba, rgida: preciso fazer, todos os dias, as mesmas tarefas, para que nada falte e tudo corra bem. No seu trabalho. Muitas vezes, no ambiente de trabalho, preciso calcular o tempo mnimo para a realizao de determinada tarefa, para poder calcular o prazo da entrega final do produto ou servio. normal tambm que cada rea tenha seus supervisores/administradores, cuja funo zelar pela qualidade do produto ou servio. Se voc est atento, percebeu que, nos contextos citados, esto alguns dos princpios da Administrao Cientfica estudados aqui. Reflita e identifique, registrando no seu bloco de notas, que princpios de Taylor e Fayol esto presentes nos dois contextos descritos.

Avalie seu conhecimento

Voc j ouviu falar da cidade brasileira Jalapo? Neste trecho da matria publicada no site Rota Brasil Oeste (http://www.brasiloeste. com.br, acesso em 22/04/2011), voc vai conhecer melhor o potencial dessa cidade.

O brilho do capim dourado


Alm do turismo, um fator que est revolucionando a economia local a crescente popularidade do artesanato de capim dourado. A planta, que s existe nessa regio, permite a realizao de trabalhos de extrema beleza. As bolsas, cintos, pulseiras, bandejas, descansos e chaveiros feitos com a palha ficam com a aparncia e o impressionante brilho do ouro. Valorizadas quase como o metal, algumas peas de capim dourado chegam a custar US$ 500,00 no exterior. Uma das mais antigas artess do capim dona Mida, 72 anos. Ela ficou conhecida por ter popularizado a arte na regio e nos recebeu na soleira de sua casa para uma conversa. Dona Mida conta que aprendeu a tcnica de sua me e sua av, que, por sua vez, aprenderam de ndios que habitavam a regio. Ela conta que a arte a ajudou, desde cedo, a alimentar seus doze filhos. Enquanto conversa, Mida tece mais um de seus trabalhos, para mostrar que continua em plena atividade e nos dar uma ideia da complexidade do trabalho, que ela reclama estar sendo superexplorado.

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Na sua opinio, falta qualidade em muitos trabalhos, que no respeitam a tradio. Ela diz que agora qualquer um faz e defende algum tipo de identificao para diferenciar a origem das peas. O dinheiro ajuda a gente a comprar coisas, mas podia ser melhor, afirma. E tem uma forte inflao. Algumas peas que podiam ser compradas por R$ 15,00 em novembro do ano passado, por exemplo, passaram a custar R$ 35,00 em maro do ano seguinte. Estimulado pelo lucro, o aumento da produo comea a desequilibrar o meio ambiente local. Hoje a gente anda cada vez mais longe para pegar o capim, admite dona Mida. Mas isso porque bicho come e muita gente no sabe cortar, conclui.

Leia agora trechos desta outra matria, sobre a exportao de frango industrializado, publicada na Revista Agrinova:

Exportao de frango industrializado cresce 55%


A carne industrializada foi o nico segmento do setor de frango com crescimento nas exportaes, no ms de maio. Foram embarcadas mais de 9 mil toneladas, um resultado 55% superior ao do mesmo perodo de 2005. A receita cambial atingiu US$ 21 milhes, um incremento de 63,7%. No acumulado do ano, os embarques do segmento totalizaram 46 mil toneladas, com crescimento de 62%, e a receita somou US$ 104 milhes, 70,5% a mais que nos cinco primeiros meses do ano passado. Os nmeros foram divulgados nesta sexta-feira pela Associao Brasileira dos Exportadores de Frango (ABEF) e so referentes ao relatrio de exportaes mensal. Os embarques de corte de frango, em maio, totalizaram 124 mil toneladas, com queda de 16,6% sobre maio de 2005. E a receita cambial, de US$ 141 milhes, teve uma reduo de 24%. No acumulado janeiro-maio os volumes exportados somaram 646 mil toneladas, com reduo de 2% em relao ao mesmo perodo do ano passado. Apesar das redues, a receita cambial atingiu US$ 790 milhes, um acrscimo de 1,46%. As exportaes de frango inteiro totalizaram 62 mil toneladas, queda de 25%, enquanto a receita ficou em US$ 53 milhes, ou 33% menor

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tambm na comparao com maio de 2005. Entre janeiro e maio as vendas foram de 352 mil toneladas, com retrao de 15,2% e receita de US$ 342 milhes, resultado 11,2% inferior ao do mesmo perodo no ano anterior.

Compare as duas matrias e responda, em seu bloco de notas:


1. Que indcios existem na primeira matria, a do capim dourado, de que o processo ainda no industrializado? 2. Que benefcios voc considera que poderia haver para Jalapo se a produo de artefatos de capim dourado fosse industrializada? Por outro lado, que riscos a industrializao poderia trazer: para a cidade, para o consumidor, para os artesos? 3. Na segunda matria, identifique as diferenas entre os processos industrializados e artesanais em termos de: volume de produo; preos; capacidade de conquista de mercados; investimentos necessrios.

Vale saber

A vida acima da produo


Voc acaba de ler sobre a Revoluo Industrial. Com ela, a escala da produo deu um verdadeiro salto: as fbricas podiam gerar grandes quantidades de cada produto e, assim, atingir um pblico consumidor muito mais amplo. Com ela ocorreu tambm a absoro do trabalho feminino pelas indstrias. Nesse perodo da Revoluo Industrial, como forma de baratear os salrios, a mulher foi inserida no mundo da produo. S que, em muitos casos, a nsia de produzir acabou ficando acima da valorizao do trabalhador. No caso da mulher, por exemplo, a explorao era, sob certos aspectos, mais desumana: ela teve que conviver com jornadas de trabalho que chegavam a at dezessete horas dirias, em condies inadequadas, s vezes inclusive submetidas a espancamentos e ameaas sexuais. Seus salrios chegavam a ser 60% menores que os dos homens.
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Exploraes semelhantes aconteciam inclusive com as crianas. Elas comeavam a trabalhar aos seis anos de idade, tambm vtimas do af de aumentar a produo, associado s necessidades das famlias pobres, que no tinham outra opo. No havia qualquer garantia contra acidente, nem indenizao ou mesmo pagamento dos dias em que ficavam em casa, por conta dos acidentes. Um exemplo tpico do ambiente fabril na poca era a tecelagem Tydesley, em Manchester, na Inglaterra, onde se trabalhava catorze horas dirias a uma temperatura de 29 C, num local mido, com portas e janelas fechadas, e, na parede, um cartaz afixado proibia, entre outras coisas, ir ao banheiro, beber gua, abrir janelas ou acender as luzes. Durante essa fase, tambm era comum os patres fornecerem bebidas de graa aos seus empregados, para deix-los mais contentes e fazer o trabalho render. Alguns ricos patres britnicos chegaram a afirmar que a bebida era til para calar a boca dos operrios rebeldes e eliminar os homens mais fracos e imoderados numa poca de excesso de mo-de-obra. Felizmente, o respeito dignidade humana e condies justas de trabalho tomaram o lugar dessas prticas desumanas devido ao crescimento da cons cincia poltica e cidad dos trabalhadores. Tais prticas so atualmente ilegais, e o trabalhador deve exigir condies favorveis de trabalho em troca de sua produtividade e comprometimento. A vida humana deve estar sempre acima dos interesses com a produo. Mas, como voc v, nem sempre se pensa assim. Reflita a respeito do tema: explorao feminina e infantil no mundo do trabalho. Converse com seus amigos e parentes. Mesmo tantos anos depois da Revoluo Industrial, voc conhece ou j ouviu falar de algum caso de explorao neste sentido? Pesquise sobre como nasceu o Dia Internacional da Mulher (celebrado anualmente em 8 de maro). Voc ver que ele tem origem num fato histrico marcante, fruto da situao de extrema explorao de mulheres operrias, submetidas a pssimas condies de trabalho e de segurana. Voc conhece ou soube de alguma empresa que coloca o interesse na produtividade acima da prpria vida dos trabalhadores, pondo em risco sua segurana ou a preservao do meio ambiente? Como voc considera que uma empresa assim julgada pelo seu mercado consumidor? Quais so as consequncias para os funcionrios e para a prpria empresa?

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Intertextos

Livro s

A emoo e a regra, de Domenico de Masi, Editora Jos Olympio, 1997. Domenico de Masi estudou a relao entre trabalho e criatividade. Essa relao bem analisada neste livro, que coloca o foco nos trabalhadores de 1850 a 1950. Em entrevista, o prprio autor explica: Estudei primeiro o trabalho dos operrios; depois o trabalho dos empregadores. Com o aumento do trabalho intelectual no sistema produtivo, notei que havia uma distino cada vez mais tnue entre o trabalho propriamente dito e a criatividade. E, sendo a criatividade a principal ferramenta do trabalho, fica difcil distinguir os momentos em que estamos de fato trabalhando duro ou os momentos em que, mesmo usufruindo de tempo livre, estamos criando coisas. Isso acontece comigo: no sei quando estou trabalhando ou me divertindo estou sempre tendo ideias, criando. Ento, estudando esses grupos de trabalho sustentados pela criatividade, percebi que todos trabalhavam com o auxlio de jogos, brincadeiras, atividades ldicas. Demonstrei que todos os grupos de criatividade trabalham como se fosse lazer. Sobre esse estudo, escrevi o livro A emoo e a regra. (Entrevista ao portal Educacional http://www.educacional.com.br) Histria da riqueza do homem, de Leo Huberman, Editora Guanabara, 1986. O livro traz uma viso crtica da histria europeia, a partir de um olhar inspirado no pensamento de Marx e de outros seguidores que constitui o que se chama de materialismo dialtico. A abordagem vai desde a Idade Mdia at o nascimento do nazi-fascismo. O livro considerado um clssico da histria moderna e indicado para todos os que desejam se aprofundar nas questes histricas apresentadas, de forma breve anteriormente. A Revoluo Industrial, de Letcia Bicalho Cando, Editora Atual, 2001. A Revoluo Industrial trouxe melhoria para a vida cotidiana? O que mudou com ela? E qual foi o papel da mquina no processo de transformao? Neste livro, a autora discute temas fundamentais do perodo da Revoluo Industrial, como a difuso de tcnicas, o nascimento da grande indstria, a adaptao da economia e da sociedade a um mundo industrializado. Vale a pena ler para completar o entendimento sobre os temas deste captulo, pois fornece uma viso mais ampla. No captulo, voc teve acesso a conhecimentos pontuais ligados sobretudo aos tericos que deram origem a muitos processos de produo. No livro, voc encontra subsdios para compreender todas essas mudanas de modo mais abrangente e contextualizado.

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A formao da classe operria, de Paul Singer, Editora Atual, 2001. Neste livro, Paul Singer parte do conceito de classe operria para chegar ao modo como ela se formou. um material valioso para conhecer as transformaes histricas desde o sculo XIII at o final do sculo XX. E classe burguesa, voc conhece bem esse termo? No livro, ele tambm analisado. Alm disso, o texto ainda traz uma abordagem sobre o caso brasileiro, mostrando como esses fenmenos se deram em nossa sociedade.
Fil mes

Metrpolis (Metropolis), de Fritz Lang, Alemanha, 1927. A histria se passa no sculo XXI, em Metrpolis, uma grande cidade governada por um empresrio que detm o poder poltico absoluto. L, a classe privilegiada, grande colaboradora do Governo, vive em uma espcie de mundo da fantasia, enquanto os trabalhadores so escravizados pelas mquinas. O filme faz uma crtica mecanizao da vida industrial nos grandes centros urbanos, questionando a importncia do sentimento humano, perdido no processo. Vida de inseto (A bugs life), de John Lasseter, EUA, 1998. Flik uma formiga cheia de ideias que, em nome dos insetos oprimidos de todo o mundo, contrata guerreiros para defender sua colnia de um faminto bando de gafanhotos exploradores. O filme apresenta uma nova e surpreendente viso de trabalho de equipe, motivao e determinao, abordando alguns conceitos bsicos de Administrao.

Glossrio

Insumo Bem empregado na produo de outros bens. Equitativo Justo, devido.

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O que voc estudou:


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O que Administrao da Produo e Operaes. Evoluo histrica da Administrao da Produo.

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Pedro, um operrio que trabalha em uma fbrica de automveis, acabou de acordar e fala para a sua esposa sobre um sonho que teve. Bom dia, Janete! Bom dia, Pedro. Voc dormiu bem? Sim. Mas eu tive um sonho muito do engraado, sabe? Sonhei que a gente tinha fabricado um monto de filho de uma s vez. Eles eram todos iguais, que nem produo em srie. , mui!!! Acho que estou trabalhando demais naquela fbrica. Eita sistema de produo mais esquisito, Pedro! Chega de prosa e toma logo esse caf porque voc j t atrasado.

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Administrao

Certamente, alguma vez na sua vida, voc j se viu fazendo parte de um sistema de produo, mesmo que seja apenas como cliente final comprando roupas, enlatados, eletrodomsticos.

Voc j pensou no sistema de produo de um eletrodomstico, como uma geladeira ou um liquidificador? Como ser que a fbrica garante uma geladeira ou um liquidificador de qualidade, todos exatamente iguais, produzindo grandes quantidades? Neste estudo, voc ir entender melhor o conceito de Administrao da Produo. Ver como funciona um sistema de produo e o que preciso fazer para produzir com rapidez e qualidade.

Iniciando a conversa

Antnio Jos o seu nome. Seu Antnio para os mais chegados. Tonico para os ntimos. Ele um homem de pouco luxo e quase nenhuma vaidade. Todo dia Antnio sai de casa para o trabalho em uma fbrica de queijos frescais (minas, ricota, mussarela) no interior de Minas Gerais. Todo o dinheiro que ele ganha como operrio vai direto para a conta-corrente e para uma aplicao. Isso mesmo! Ele no acredita nessas coisas de guardar dinheiro em casa. Debaixo do colcho, ento, nem pensar! Tonico, dizem os amigos, um empreendedor! Apesar de gostar muito do que faz, de levar uma vida pacata, Antnio quer mais. Ele deseja ter seu prprio negcio: uma fbrica de queijos frescais. Mas, enquanto Antnio no consegue o dinheiro suficiente, ele fica estudando a linha de produo da fbrica em que trabalha e se perguntando: Qual o espao que preciso para a fbrica? Quais equipamentos? Antnio no pensa em nada de grande porte, at porque ele sabe que precisa investir de maneira consciente. Para dar incio a essa nova jornada, Antnio pensa em instalar sua fabriqueta na cidade onde mora. A fbrica deve contar com:

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Plataforma de recepo do leite. Sala de fabricao. Duas cmaras frias (uma para a salga e outra para a cura dos queijos). Sala de embalagens.

Voc sabia? O leite, produto que d origem ao queijo, surgiu como o primeiro alimento do homem, e h mais de 10 mil anos os animais passaram a ser ordenhados. Percebeu-se mais tarde que, quando guardado em ambientes quentes, o leite coalhava rapidamente. Durante o processo de solidificao, escorria um lquido, ao qual chamamos de soro. Passou-se a colocar o leite coalhado numa cesta de vime, para que o soro pudesse escorrer. Descobriu-se tambm, mais tarde, que uma enzima digestiva, extrada do estmago dos cabritos, denominada coalho, seria um elemento de extrema importncia no processo de fabricao do queijo.
Fonte : website http://www.sensibilidadeesabor.com.br/queijo.html, acesso em 18/01/2007

De acordo com os especialistas que seu Antnio consultou, recomendado instalar ainda um pequeno laboratrio de anlises junto plataforma de recepo do leite, balana de pesagem (tambm podem ser usados baldes com medidas) e torneiras para lavar os lates. J os equipamentos de produo, como o pasteurizador, o padronizador (ou desnatadeira), os tanques de fabricao e as prensas, devem ficar na sala de fabricao. A produo estimada de cerca de 180 quilos de queijo por dia. E o investimento deve girar em torno de R$ 60 mil, dependendo da qualidade dos materiais. E como seu Antnio pretende produzir seus queijos? A primeira etapa da produo de queijos a pasteurizao. Na sequncia, coloca-se o leite no tanque, adicionando fermento e coalho. Depois, preciso mexer at formar a massa, retirando o soro em seguida. Da, coloca-se a massa em frmas, que so prensadas. A seguir, os queijos so levados para a cmara de salga, para que fiquem submersos em tanques de salmoura. Finalmente, eles so transferidos para a cmara de cura, onde passam o tempo determinado pela receita, antes de serem embalados.

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Voc acabou de conhecer o modo como seu Antnio pretende produzir queijos em sua pequena fbrica. Ele estabelece um processo que se inicia na pasteurizao do leite e que acaba no queijo embalado, aps passar pela cmara de cura. Coloque-se na posio de seu Antnio e responda: Qual a principal matria-prima que voc precisa utilizar para fabricar os queijos? Como se processar a transformao do leite? Qual o resultado final que voc espera obter? Registre suas ideias no bloco de notas. Somente depois de fazer esse exerccio, continue a leitura. Mos obra!

por dentro do tema

Todo dia h pessoas querendo comprar roupas ou alguma coisa, como, por exemplo, eletrodomsticos, artigos de limpeza e at mesmo queijos. Outros querem obter servios, como uma consulta mdica, uma aula, consertar algo etc. Para dar conta de tudo isso, preciso que empresrios como seu Antnio estejam atentos a um assunto muito importante: a Administrao da Produo, que vem se tornando cada vez mais complexa e sofisticada para atender s crescentes demandas. Por que sofisticada? Porque h demandas muito especficas. Para se chegar a um queijo mais seco, por exemplo, preferido em algumas regies do pas, preciso controlar a produo segundo determinados critrios. Os processos so diferenciados. atravs da Administrao da Produo que a empresa utiliza matrias-primas, transforma-as para chegar ao produto acabado ou presta servios especializados ao mercado. Note que esses recursos so estticos; eles no tm vida nem so inteligentes. Dependem de pessoas, que so os talentos que lidam com recursos. A empresa, como um todo, trabalha para produzir determinado produto ou prestar um servio. Seu Antnio, por exemplo, quer trabalhar para produzir queijo. E o produto feito ou o servio prestado constituem o resultado final de todas as operaes da empresa e o que a empresa sabe fazer de melhor. Mas eles no ficam prontos ao acaso. Por isso existem sistemas a serem adotados. So os sistemas de produo, que voc ver a seguir.

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Os sistemas de produo
Cada empresa adota um sistema para realizar as suas operaes e produzir seus produtos ou prestar servios da melhor maneira possvel, garantindo a eficincia e a eficcia.

Eficincia e eficcia Estes conceitos so fundamentais quando se trata de Administrao. Eficincia a capacidade de alcanar resultados, com o mnimo de recursos, energia e tempo. Eficcia a capacidade de alcanar os resultados e objetivos propostos.

Administrao da Produo (AP) estuda a produo como um todo, alm de planejar, organizar, executar e controlar a produo ou as operaes da empresa.

Seu Antnio no poder fazer todo o queijo que pretende (180 quilos por dia) sozinho. Ele ter que contratar pessoas para ajud-lo, e vai precisar de uma determinada organizao das mquinas e dos processos, de forma a facilitar a produo. Ele vai precisar de um sistema de produo. Veja o esquema a seguir. Trata-se de um exemplo de um sistema de produo de uma indstria txtil.

Um sistema de produo a maneira pela qual a empresa organiza suas equipes e realiza suas operaes de produo de maneira interdependente.

Entradas Ambiente

Sadas Ambiente

Transformao/Produo Almoxarifado de produtos acabados

Almoxarifado de matrias-primas

Preparao

Fiao

Tecelagem

Tinturaria

Acabamento

Expedio

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A G OR A C OM V O C

Pense numa indstria txtil. Sendo ela de um ramo completamente diferente do negcio escolhido por seu Antnio, voc acha que, mesmo assim, os dois sistemas de produo tm semelhanas? Se a sua resposta for sim, quais seriam elas? Reflita sobre isso e registre suas ideias no bloco de notas.

Voc percebe no esquema que a organizao funciona como um sistema, em que alguns recursos so aplicados; atravs de processos de transformao, esse sistema devolve ao ambiente determinados resultados. Repare que existe uma entrada das matrias-primas, seguida de uma transformao e posterior sada (produto acabado ou finalizado). Esse o esquema bsico das operaes de produo. Agora, voc vai conhecer cada uma das etapas de produo. Mimosa, sabia que voc um recurso tangvel?

Os insumos ou entradas do sistema

Um sistema de produo recebe insumos na forma de materiais, pessoal, capital, entre outros.

Entre os recursos aplicados em um sistema de produo, h: Recursos tangveis : mquinas, materiais, matrias-primas, demais componentes, suprimentos. Recursos intangveis : tecnologia, mtodos de produo, desenho de produto. Recursos humanos : as pessoas que trabalham no processo de transformao, aportando seu conhecimento e experincia, seus talentos, suas competncias e respectivas habilidades.

A G OR A C OM V O C

Voc j sabe qual a matria-prima a ser utilizada por seu Antnio na produo dos queijos? Que outras entradas voc identifica alm dessa? Quais recursos voc identifica na futura fbrica de queijos? Reflita e registre no seu bloco de notas.
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O processo de produo ou transformao


Na natureza, nada se perde, nada se cria, tudo se transforma. (Lavoisier, 1789) Conforme disse Lavoisier em relao natureza, em uma organizao acontece o mesmo: tudo se transforma. Quando se produzem bens e servios, h diversos processos de trabalho, atividades fundamentais, que contribuem para que a organizao realize suas tarefas e atinja suas metas.

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Processo, no setor produtivo, qualquer atividade, simples ou complexa, ou conjunto de atividades, que tem como objetivo agregar valor a partir de alguns insumos e atingir determinado resultado. Agregar valor significa aumentar o valor percebido para gerar resultados, ou seja, melhorar as condies para se chegar a algum resultado.

Observe alguns exemplos de processos:


Processos de produo de metalurgia
Processos de montagem: soldar, cimentar, caldear. Processos de fundio e moldagem: injetar, fundir a p. Processos de corte: mandrilar, perfurar, fresar.

Outros processos de produo


Alimentos: enlatar, triturar, congelar, cozer. Minerao: escavar, extrair, peneirar.

Processos de reas diversas de uma empresa


Processos de vendas: atendimento aos clientes, aprovao de crdito a clientes. Processos de compras: registro de pedido, recebimento de mercadorias.

Eita linha de produo rpida, s!

As sadas
A sada o resultado do processamento e transformao devolvida ao ambiente. Por exemplo, na produo de queijos, que envolve o processamento e transformao do leite, a sada o queijo em si. na relao entradas/sadas que se obtm a indicao da eficincia e eficcia do sistema.

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Administrao

Uma organizao ser to mais eficiente quanto melhor utilizar seus recursos na gerao de resultados.

Eficincia

Quanto maior o volume de sadas para determinado volume de entradas, mais eficiente ser o sistema. Produzir com eficincia significa: Utilizar mtodos e procedimentos geis e rpidos. Executar as tarefas de maneira correta. Gastar o mnimo possvel de recursos. Por exemplo: a fbrica produz muitos queijos sem desperdcio de insumos. Ela eficiente!
Eficcia

Quanto mais as sadas ou resultados alcanarem os objetivos propostos, mais eficaz ser o sistema. A eficcia est ligada a conseguir os resultados desejados. Por exemplo: os queijos da fbrica agradam aos consumidores. Ela eficaz!

A G OR A C OM V O C

Pense numa organizao que voc conhea ou deseja conhecer mais de perto. Como o seu sistema de produo? Pesquise: visite seu site na in ternet, ou procure ler sobre ela. Se possvel, visite-a pessoalmente e entreviste algum funcionrio responsvel pelo sistema de produo. Essa organizao lhe parece eficiente e eficaz? Por qu? Registre suas impresses no bloco de notas.

Racionalizar significa tornar algo mais eficaz usando raciocnio e mtodo. J as tcnicas de racionalizao servem para que se estude a forma mais adequada de produzir algo no menor custo possvel, e ajudam a determinar os tipos de equipamentos, os mtodos e os processos 176 de trabalho mais adequados.

Tipos de sistemas de produo


Para produzir com eficincia e eficcia, preciso definir o sistema de produo mais adequado para o tipo de produto ou servio. Para isso, so utilizadas tcnicas de racionalizao. A partir desse estudo, pode-se escolher o sistema de produo a ser adotado. Os sistemas de produo mais utilizados so: produo sob encomenda, produo em lotes e produo contnua. preciso analisar caso a caso para se definir o melhor processo. Produzir sob encomenda pode ser mais eficiente e barato, por exemplo, quando a demanda por determinado produto pequena e os materiais ou insumos para produzi-lo custam caro. Em uma fbrica de tortas, por exemplo, a torta de damasco com nozes, mais cara, pode ser feita

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sob encomenda. Nesse caso, a venda garantida e o produto no corre o risco de encalhar na prateleira.

Produo sob encomenda


Na produo sob encomenda, a empresa s inicia o processo de produo depois de receber um pedido. Ao receber a encomenda, prepara-se um oramento ou cotao para o cliente que, se aprovado, servir como base para o que ser produzido. No oramento ou cotao podem ser includas as seguintes informaes: Matrias-primas necessrias. Equipe de profissionais que ser alocada no projeto. Processo de produo ou cronograma de todas as atividades que sero desenvolvidas. A produo sob encomenda, em geral, mais utilizada para produtos muito complexos e caros, que no so comprados em quantidade, tais como: grandes motores, navios, avies, edifcios, mquinas e equipamentos feitos sob encomenda. Normalmente, os produtos feitos sob encomenda exigem a movimentao de muitas peas e profissionais especializados, e assim no possvel produzi-los para estoque, dado o alto custo e muitas vezes a prpria dimenso do produto. H casos mais simples de produo sob encomenda. Veja este: uma atriz vai a uma festa de casamento e quer um sapato forrado com o mesmo tecido de seu vestido. Ser que ela encontrar esse sapato especial, que s ela quer, em uma loja? Certamente ela precisar ir a um sapateiro, levando o tecido do vestido, para fazer sua encomenda.

Racionalizao, nesse contexto, a tcnica que procura o processo de produo mais rpido e eficiente, com os menores custos possveis.

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Produo em lotes
Na produo em lotes, a organizao desenvolve uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Por exemplo, os carros so produzidos em lotes. Afinal, os modelos se renovam a cada ano. As unidades de cada lote so dimensionadas de acordo com o volume de vendas previsto para um perodo de tempo. Os lotes so identificados com um nmero ou cdigo. A produo em lotes realizada antes de acontecer a venda ou a encomenda de algum cliente. Esse sistema de produo utilizado em um grande nmero de indstrias, incluindo a maioria das indstrias de produtos de consumo, como: roupas, mveis, eletrodomsticos etc.

Algumas empresas de minerao utilizam caminhes fora-deestrada, de mais de 250 toneladas. Eles so utilizados para transporte de minrio. Por sua complexidade e custo elevado, estes caminhes no podem ser mantidos em estoque. Ento, dependendo do tamanho do caminho, a encomenda precisa ser realizada com anos de antecedncia.

Lote de produo uma quantidade limitada de determinado produto.

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Os produtos que devem utilizar esse tipo de sistema de produo podem ter algumas caractersticas: 1. A fbrica normalmente capaz de produzir produtos com caractersticas diversas. Por exemplo, uma fbrica de mveis pode produzir mesas de diferentes modelos e formatos. Uma montadora de automveis pode montar diferentes modelos. 2. As mquinas so agrupadas por etapas de produo. Por exemplo, em determinado departamento ou seo, esto as mquinas de corte, enquanto num departamento seguinte a seo de montagem. Isso muitas vezes causa desequilbrio entre as sees (uma seo atrasa e a outra fica esperando, ociosa), o que pode gerar atrasos na produo como um todo. 3. Para produzir cada lote preciso adaptar as mquinas e ferramentas, de acordo com as caractersticas do produto que ser produzido. 4. A produo em lotes exige grandes reas de estocagem, para produtos acabados e materiais em processamento. 5. Este tipo de produo tambm requer um plano de produo muito bem desenhado, para integrar todos os lotes que devem ser produzidos, sem gerar atrasos.

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Um exemplo de sistema de produo em lotes a produo de placa de cermica; perfeitamente adequada ao clima brasileiro, cada vez mais comum como revestimento para fachadas no pas. resistente maresia, garante mais conforto trmico etc. Considerando as diferenas de tonalidade de um lote para outro na produo de cermicas, convm que o varejo e, por sua vez, o consumidor final adquira um percentual extra para complementao ou reposio. Afinal, o prximo lote poder vir com a cor diferente. As caractersticas s se mantm exatamente as mesmas entre os produtos do mesmo lote.

Sistemas de produo contnua


O sistema de produo contnua utilizado por empresas que produzem o mesmo produto por um tempo indeterminado, sem qualquer modificao. Nesse caso, possvel produzir em ritmo acelerado e sem interrup52 es. Neste tipo de sistema usual que as mquinas no sejam desligadas nunca, ou seja, que as mquinas trabalhem durante 24 horas seguidas. Como exemplos desse tipo de indstria temos: produtos siderrgicos, papel e celulose, cimento. Algumas caractersticas dos sistemas de produo contnua: 1. O produto feito por um perodo de tempo longo, sem ser modificado.

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2. A produo planejada para perodos longos de tempo. 3. O produto produzido em grandes quantidades.

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Pra que tanto queijo, Tonico?! Se voc fosse seu Antnio, ao planejar a produo de queijos, que sistema de produo implementaria na fbrica? Por qu? Pense e registre no seu bloco de notas.

Tem festa no Totonho. Tive que dobrar a produo!

Avanos nos sistemas de produo


Os sistemas de produo vm evoluindo e se modernizando ao longo dos anos. Com isso, algumas inovaes foram incorporadas aos atuais processos. Veja a seguir algumas delas.

1. Clulas de produo
Esse sistema foi desenvolvido, na dcada de 1970, pela Volvo, uma montadora sueca de automveis e caminhes. Nessa linha de montagem, a produo dividida em clulas independentes, geralmente dispostas em forma de U, o que permite maior velocidade de produo. Entende-se por clula, nesse contexto, um grupo de pessoas com atividades voltadas a um fim especfico orientado por uma instncia superior. Em cada clula, feita uma operao inteira. Os profissionais sabem desempenhar diferentes tarefas e funes e participam de todo o processo de produo. Com isso, eliminam-se as tarefas excessivamente especializadas e repetitivas. Nesse sistema, cada clula de produo responsvel por planejar, realizar e controlar a qualidade do processo produtivo.

A empresa Scania, tambm de origem sueca, fabrica, entre outros produtos, motores, nibus e caminhes. Essa empresa tambm trabalha em modelo organizado em clulas de produo, que representa, para eles, custos reduzidos e melhoria de qualidade, alm de um ambiente motivador. As clulas esto dispostas em um layout estudado e discutido com os prprios colaboradores que as compem, em um ambiente claro e limpo. Outro fato que contribuiu para o bem-estar e a motivao foi que os colaboradores da produo abandonaram o macaco e agora utilizam um uniforme composto de cala e camisa social.
Fonte : website http://www.scania.com.br, acesso em 18/01/2007.

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2. CAD/CAM
Os computadores viabilizaram o surgimento de novas tecnologias, que apoiam e aprimoram os sistemas de produo, como os programas de CAD e CAM. CAD significa Computer Aided Design, o que significa, em portugus, Projeto com Apoio de Computador. O CAD um programa que auxilia o desenho e o projeto de produtos. CAM significa Computer Aided Manufacturing, que, em portugus, significa Fabricao Apoiada por Computador. O CAM um programa de computador que auxilia no planejamento, execuo e controle das operaes de produo. O CAD e o CAM apoiam o que hoje se chama Manufatura Integrada por Computador.

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Novas modalidades: o consrcio modular Em 1996, a Volkswagen inaugurou na cidade de Resende, no Rio de Janeiro, uma nova montadora de nibus e caminhes, pioneira no conceito de consrcio modular. A ideia era entregar a sete fornecedores a responsabilidade por projetar todos os mdulos da linha de montagem (o que em outra poca seria de responsabilidade exclusiva da Volkswagen). Aps alguns ajustes, a montadora utiliza um sistema de produo no qual os fornecedores so responsveis pelo fornecimento de grandes mdulos, os quais, em seguida, so montados na linha de produo da VW por empregados da montadora.

3. MRP , MRP II e ERP


A aplicao de computadores nos sistemas de produo permitiu um planejamento e um controle muito mais apurados. O MRP, ou Material Requirement Planning (Planejamento de Necessidades de Materiais), muito utilizado a partir da dcada de 70, permite uma previso exata das compras de materiais a partir da anlise dos seguintes dados: programa mestre de produo (define a quantidade que se deseja produzir em cada perodo de tempo); da lista de materiais (em ingls, Bill of Material, a lista de materiais que compem um produto); e da quantidade de produtos em estoque. O MRP II ou Manufacturing Resources Planning (Planejamento de Recursos de Fabricao), um software que representa uma evoluo do MRP, e sua principal caracterstica que permite incluir no planejamento a capacidade de produo, verificando os recursos disponveis, como mquinas, equipamentos, pessoas. Finalmente o ERP, Enterprise Resources Planning (Planejamento dos Recursos do Empresariais) a evoluo do MRP II, e abrange todas as reas da empresa, no s a rea de produo, mas tambm financeira, pessoal, vendas, etc. Esse software armazena e automatiza informaes de todos os departamentos da empresa, permitindo uma gesto integrada.

4. EDI Electronic Data Interchange


Significa, em portugus, Intercmbio Eletrnico de Dados. O EDI permite interagir com clientes e consumidores atravs de uma rede de computadores, enviando e recebendo eletronicamente pedidos de compras, monitorando distncia os processos de produo e as entregas. A interao virtual agiliza todo o processo de trabalho e reduz significativamente os custos.

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A G OR A C OM V O C

Pense na organizao em que voc trabalha, ou em organizaes que voc conhece de um modo mais prximo. De que modo alguns desses avanos poderiam ser incorporados aos sistemas de produo? Por que voc considera que eles so importantes? Registre suas impresses no bloco de notas.

Fazendo e aprendendo

1. Ao saber da ideia da fbrica de queijos, Janana, a esposa de seu Antnio, acabou ficando entusiasmada e tambm comeou a pensar no futuro: Se ele vai produzir queijos, ento eu poderia produzir doce de leite! Aplicando o que voc j estudou at agora, ajude a futura empresria a montar o sistema de produo desse novo negcio. Comece pela escolha do nome da empresa, faa uma pesquisa complementar sobre a produo desse tipo de produto e descreva: a) O tipo do sistema de produo. b) Qual(is) o(s) insumo(s) primrio(s) entradas. c) Quais as transformaes. d) Qual(is) o(s) produto(s) sadas. Aps a descrio, relacione as aes a serem adotadas por Janana para que ela alcance a eficincia e eficcia nesse novo negcio. Registre todas as informaes no seu bloco de notas. Depois confira algumas possibilidades de respostas. 2. Produo sob encomenda, produo em lote, produo contnua: indique qual seria o tipo de produo mais indicado para produzir: a) Alto-forno para ser vendido a usinas siderrgicas. b) Camisetas da seleo brasileira. c) Aparelho de TV. d) Ao para exportao.
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Avalie seu conhecimento

O seu Francisco, proprietrio da Sarita Confeces, deseja que a sua lojinha, mesmo pequena e no interior, no seja mais uma organizao do passado e sim do futuro. Para isso ele gostaria de seus conselhos com referncia produo. Agora que voc conhece um pouco mais a Administrao de Produo, que tal refletir sobre a produo dele , que vende roupas no varejo, feitas numa pequena fbrica mantida no quintal de sua casa, com 2 costureiras que tambm so as vendedoras? Voc conheceu algumas inovaes/evolues que os sistemas de produo vm sofrendo ao longo dos anos. Quais inovaes poderiam ser incorporadas aos processos de produo da Sarita? Registre as suas ideias no bloco de notas.

Vale saber

No incio do sculo XX, o desafio dos industriais era conseguir produzir quantidades suficientes para todas as pessoas que desejavam ter os produtos. Hoje, no entanto, as modernas tcnicas de produo permitem produzir quantidades ilimitadas, e na verdade existe muito mais oferta de produtos do que demanda por eles. Em funo disso, as tcnicas de marketing e vendas se sofisticam cada vez mais: a guerra entre as empresas pela preferncia do consumidor, por ter o produto escolhido na hora da compra. Essa guerra para vender contribuiu cada vez mais para o consumo desenfreado: muitas pessoas compram, hoje, bem mais do que precisam, gastando mal seu dinheiro e precisando de cada vez mais recursos para viver. Alm disso, o consumo acontece no mundo de maneira muito desequilibrada. Pegada ecolgica: Quantidade de terra necessria para produzir os bens e os servios suficientes para sustentar o estilo de vida de uma pessoa ou pas. Para se calcular a pegada ecolgica consideram-se os vrios tipos de territrios produtivos necessrios produo, bem como as formas de consumo. Tudo isso convertido em hectares que, somados, viram a pegada ecolgica total.

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Administrao da produo e operaes II

Padro sustentvel = 1,8 hectare por pessoa Mdia em 2010 = 2,6 hectare por pessoa
Em 2010 eram necessrios 2,5 planetas para sustentar o consumo da populao.

O que contribui para o aumento da pegada ecolgica?


Alimentao: Consumo de alimentos de origem animal; Consumo: Utilizao de embalagens descartveis e no recicladas; Transporte: Viagens de avio e automveis; Energia: Lmpadas obsoletas e utilizao excessiva de eletrodomsticos;

O que contribui para diminuir a pegada ecolgica?


Alimentao: Dietas com ricas em vegetais; Consumo: Reutilizao de embalagens e reciclagem; Transporte: Locomoo por meio de transporte coletivo, a p ou de bicicleta; Energia: Lmpadas econmicas e aparelhos de eletrodomsticos eficientes.

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Isso mostra que chegamos ao limite do consumo e da produo e que no sabemos consumir bem. Cada vez se torna mais necessrio educar as pessoas para o que se chama consumo consciente. Este consiste, entre outras coisas, em: Comprar coisas realmente necessrias, em vez de se deixar levar por impulsos consumistas, adquirindo coisas suprfluas. Procurar adquirir produtos de empresas socialmente responsveis, que respeitem o meio ambiente em seus sistemas de produo e respeitem funcionrios, clientes e demais envolvidos no processo.

Conta a histria que o filsofo grego Scrates (470-399 a.C.) costumava dizer, na sua poca, ao frequentar um mercado: Estou apenas observando para ver quanta coisa existe que eu no preciso para ser feliz. Voc j experimentou se colocar a mesma questo?

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Administrao

Olhando sua volta, voc j pensou de quantos bens poderia abrir mo, sem muito sofrimento? Nas organizaes de hoje, em que a capacidade de produo de bens praticamente ilimitada, existem limites ticos que deveriam cercear a guerra pelas vendas? O que o consumidor ganha com a forte concorrncia entre as organizaes?

Intertextos

Livro

A Revoluo Industrial: 17801880, de J. P. Rioux, Livraria Pioneira Editora, 1975. Este um livro indicado para os que desejam se aprofundar nas questes da Revoluo Industrial e conhecer melhor os diversos aspectos dessa etapa da histria humana. O Capital, de Karl Marx. Extratos por Paul Lafargue, Conrad Editora, 2007. Este livro sintetiza os fundamentos da economia poltica e facilita o entendimento do leitor ao pensamento de Karl Marx, que estudou a fundo a Revoluo Industrial e suas consequncias para o mundo do trabalho, No formato de quadrinhos, alm de fazer um belo resumo do famoso livro deste pensador, uma leitura surpreendente e agradvel.
Msica

Cidado, Acstico, Z Geraldo, composio de Lcio Barbosa, Parad, 1998. T vendo aquele edifcio, moo? Ajudei a levantar Foi um tempo de aflio, era quatro conduo Duas pra ir, duas pra voltar
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Hoje, depois dele pronto Olho pra cima e fico tonto

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Administrao da produo e operaes II

Mas me vem um cidado Que me diz desconfiado: C t a admirado, ou t querendo roubar? (...) Fui eu quem criou a terra Enchi o rio, fiz a serra No deixei nada faltar Hoje o homem criou asas E na maioria das casas Eu tambm no posso entrar Esta msica trata de um dos aspectos contraditrios da produo: muitas vezes, as pessoas que participaram do desenvolvimento de um projeto no podem usufruir do fruto de seu trabalho. Voc j pensou nisso? A msica chama a ateno para esse fato, levando a sonhar com uma sociedade justa e solidria.

Glossrio

Caldear Ligar metais em brasa. Curar Processo de secar ou defumar, por exemplo, o queijo. Fresar Cortar, entalhar ou desbastar com fresadora. Fundio Local onde se fundem os metais. Layout A palavra inglesa layout (em portugus, leiaute) significa disposio das coisas, ordenao, esquema. Mandrilar Alisar com mandril (tipo de ferramenta). Moldagem Ato de moldar, modelar.
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Administrao

Pasteurizao Ato de pasteurizar, ou seja, aquecer, segundo o processo do cientista Pasteur, o vinho, o leite etc., para matar os germes da fermentao. Salga Ato de salgar. Salmoura Poro de gua saturada de sal marinho, em que se mergulha um alimento para conserv-lo. Txtil Relativo a tecidos.

O que voc estudou:

A Administrao da Produo.
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Os sistemas de produo e suas principais caractersticas. Os avanos na rea de produo.

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ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES iii


Por meio da Administrao da Produo, as organizaes transformam matriasprimas para dar origem a produtos ou prestam servios especializados ao mercado.
Agora imagine se, numa empresa, cada coisa ficasse num lugar diferente a cada dia. J pensou numa montadora de automveis na qual os equipamentos ficassem em lugares diferentes a cada semana? E uma fbrica na qual os responsveis pela matria-prima esquecessem de pedir novas entregas? A produo como aquelas corridas em que um corredor passa o basto ao outro: tudo precisa estar muito bem encadeado, com um ritmo e um lugar bem definidos.

Que bom! Estava com tanta fome!

Mas onde est a cesta de pes?

O Daniel mudou de lugar e eu no achei.

Xi... Esqueci onde coloquei!

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Como anda a organizao da sua casa? Voc sabe dizer exatamente a localizao dos cmodos e o que tem dentro de cada um deles? E quanto ao seu trabalho? Voc sabe onde esto todas as coisas? A localizao fcil? Neste estudo, voc ir se aprofundar no conceito de Administrao da Produo, conhecendo os desafios da Administrao da Produo e Operaes.

Iniciando a conversa

A firma Couros do Brasil Ltda., sob o nome fantasia de Selaria Papucaia, ficou famosa no ramo de indstria e comrcio de produtos de couro, tendo como principal atividade a fabricao de selas. Seus produtos so comercializados no municpio e cidades vizinhas. H 20 anos, seu Clio passou a comandar a empresa, que vem de muitas geraes. Porm, hoje em dia ela no anda muito bem... Seu Clio vem enfrentando dificuldades para movimentar suas vendas. Na regio, j existem empresas concorrentes, com um nvel de organizao muito mais elevado do que o dele. Voc saber por qu. A Selaria Papucaia no possui espaos definidos para cada setor. Mveis e utenslios no esto bem dispostos. No h local apropriado para a fabricao, comercializao e armazenamento de produtos. A matria-prima para a produo das selas vive depositada em diversos lugares, dificultando a busca na hora da utilizao. O local de comercializao dos produtos acabados est dividido com o da matria-prima e com alguns instrumentos de fabricao. Isso tudo causa uma tremenda confuso, e a desorganizao geral. A rea de fabricao um caos, pois em volta h matrias-primas e objetos em desuso: matria-prima em excesso, matria-prima estragada, mveis danificados e moldes que a empresa utiliza para a fabricao de seus produtos. Mas a situao no para por a! No h mveis e estrutura adequados para que os funcionrios desempenhem suas funes. Alm disso, os funcionrios que atuam na fabricao esto permanentemente expostos ao contato com o pblico e com clientes, que interferem no rendimento de cada um deles. E tem mais: essa estrutura fsica vem at dificultando a limpeza diria da empresa.

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Administrao da produo e operaes III

A G OR A C OM V O C

Voc acabou de conhecer a histria de seu Clio. Ele proprietrio de uma organizao, ou melhor, desorganizao, que no vem dando certo. Pense ento: O que voc mudaria na organizao fsica da empresa de seu Clio, para melhorar a produo e a operao? Registre suas ideias no bloco de notas. Somente depois de fazer esse exerccio, continue a leitura. Mos obra!

Por dentro do tema

Imagine que voc tenha conhecido seu Clio e que ele tenha resolvido contratar os seus servios para melhorar a produo e operao da Selaria Papucaia. Que local escolher? Como arrumar as mquinas e operrios no espao escolhido, de modo que a produo caminhe da melhor maneira? Como controlar a produo? Essas so algumas das questes que envolvem a Administrao da Produo e Operaes.

Administrao da Produo e Operaes o nome que se d administrao do sistema de produo de uma organizao, que transforma diversos insumos como materiais, trabalho da mo-de-obra, mquinas, prdios, tecnologia, recursos financeiros etc. em produtos e servios.

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Administrao

A evoluo da Administrao de Produo e Operaes


A dm Pe R ev ol u in is tr sq ui sa

Realidade da competio global. Desafios da qualidade. Foco no cliente e custos do mercado. Rpida expanso da tecnologia de produo avanada. Questes de responsabilidade social.

Evoluo contnua da Administrao de Produo e Operaes


os vi ho D es en vo lv im en to de je

A Administrao de Produo e Operaes vem evoluindo, adaptando-se aos desafios de cada nova era. Ela uma interessante combinao de prticas consagradas do passado e da busca de novas maneiras de gerenciar sistemas de produo. A Administrao de Produo e Operaes tem como um de seus desafios escolher a localizao ideal e arrumar, no espao disponvel, todos os recursos que participam do processo de produo. O espao e as instalaes necessrias vo depender muito do tipo de tecnologia. Por isso, bom voc conhecer primeiro o que se entende, nesse caso, por tecnologia. Tecnologia, sob o ponto de vista econmico, um conjunto de conhecimentos e informaes de diferentes origens e tipos, organizados e aplicados na produo de bens e servios. Para alguns autores, tecnologia o conhecimento cientfico transformado em tcnica, que, por sua vez, ir ampliar a possibilidade de produo de novos conhecimentos cientficos. Ah, as mquinas de hoje so bem melhores que as de antigamente! A tecnologia tem dimenses fsicas e abstratas: A dimenso fsica da tecnologia se traduz em mquinas e equipamentos, toda a estrutura de produo desenvolvida atravs da aplicao do conhecimento do homem. A dimenso abstrata se relaciona ao saber fazer, o conhecimento aplicado nos processos de trabalho, nos mtodos, rotinas, procedimentos.

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Administrao da produo e operaes III

Com relao ao maior ou menor uso que se faz da tecnologia, a operao de uma empresa pode ser: Intensiva em tecnologia: baseia-se principalmente em mquinas, e utiliza largamente a mecanizao e a automao. Um exemplo so os parques de produo de indstrias farmacuticas. Intensiva em mo-de-obra: baseia-se principalmente no trabalho manual e fsico de operrios. Um exemplo a construo civil. Mecanizao a substituio do trabalho braal do homem por mquinas e equipamentos. Automao a substituio do trabalho mental do homem pelo trabalho da mquina ou do computador. As mquinas passam a fazer o trabalho mental, como, por exemplo, selecionar peas, controlar procedimentos etc.

Hoje, o parque industrial de Jacarepagu um dos mais avanados da Roche, entre todas as unidades de produo da empresa no mundo. Suas instalaes e equipamentos permitem alta eficincia industrial e segurana mxima, com a mesma tecnologia adotada nos centros mais desenvolvidos da Europa, Estados Unidos e Japo. (Fonte: http://www. roche.com.br dados de 2011.)

Localizao Industrial
O nome Localizao Industrial dado rea de pesquisa e anlise que define mtodos e critrios para escolher o local mais adequado para uma fbrica. Um bom exemplo so as montadoras de automveis em Curitiba, que trouxeram muitos empregos aos moradores da regio. Uma indstria pode trazer muitos benefcios a uma regio. Por outro lado, imagine a dificuldade de se escolher a cidade para abrigar lixo txico. Como voc se sentiria como morador de uma cidade escolhida para receber esses resduos?

A G OR A C OM V O C

Ser que as instalaes da empresa de seu Clio so as mais adequadas? Por qu? Para responder com mais propriedade, aproveite e pesquise sobre a regio de Papucaia, que fica no estado do Rio de Janeiro e onde se localiza a fbrica do seu Clio. Reflita e registre suas ideias no bloco de notas.
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Administrao

A escolha da localizao fundamental para a eficincia do processo de produo. Por isso, ela deve ser estudada com cuidado. Quais so as questes que as or ganizaes devero se perguntar para tomar decises na hora de sua localizao? Veja a lista a seguir e pense no quanto tais aspectos so relevantes: 1. Teremos mo-de-obra qualificada no local?

No te disse que aqui era bem espaoso?

Sim, mas... Como vamos fazer as entregas de produtos?

2. A regio est prxima das fontes de matrias-primas ou dos fornecedores? 3. H proximidade dos mercados consumidores? 4. Como a estrutura de transporte e das vias de acesso para escoar a produo e fazer os produtos chegarem at os mercados consumidores com rapidez? 5. H disponibilidade de fontes de energia necessrias (eletricidade, gs)? 6. Qual o tamanho do espao disponvel? 7. E quanto localizao dos concorrentes? 8. H incentivos fiscais mais atraentes na localidade? Como a tributao?

Os Governos dos estados e das cidades tm interesse em atrair novas indstrias para seus territrios, afinal, elas representam novos empregos e o crescimento da economia local. Por isso, muitas vezes, oferecem incentivos fiscais para que as empresas se instalem, ou para fortalecer determinado setor produtivo. O estado de So Paulo, por exemplo, concede desde 2003 benefcios que permitem reduo de 18% para 12% no ICMS recolhido por vrios segmentos industriais, como cosmticos, brinquedos, alimentos, autopeas, entre outros.

Como arrumar a fbrica? O layout ou arranjo fsico


Voc j pensou sobre a forma como voc arruma sua casa? Qual seria o resultado se voc passasse vrias semanas sem arrumar nada?
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Se voc vendasse seus olhos, como se fosse brincar de cabra-cega, conseguiria localizar seus objetos pessoais?

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Administrao da produo e operaes III

O espao fsico de uma fbrica ou firma precisa ser arranjado de modo que o processo de produo possa fluir da melhor maneira possvel. Para isso, desenha-se uma planta, muito parecida com aquelas feitas para construir apartamentos ou fazer obras. Ser que o arranjo fsico possui implicaes prticas e estratgicas? Sim, e muitas. Alterar um arranjo fsico pode afetar uma organizao e o modo como ela atinge suas prioridades competitivas. E como essa alterao pode afetar uma organizao? Veja algumas possibilidades a seguir. Ela pode: Facilitar o fluxo de materiais e informaes. Aumentar a utilizao eficiente de mo-de-obra e equipamentos. Aumentar a convenincia do cliente e as vendas em uma loja varejista. Reduzir riscos de acidentes para os trabalhadores. Aumentar a motivao dos funcionrios. Melhorar a comunicao. O layout de uma fbrica pode estar baseado no produto ou no processo de trabalho. A seguir, veja cada um desses arranjos em detalhes.

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Reita sobre o arranjo fsico do local em que voc trabalha ou que voc usa para estudar. Registre suas ideias no bloco de notas. Quem sabe, a partir deste curso, voc possa sugerir um novo layout para a sua rea de trabalho ou estudo!

Arranjo fsico de produto


Tambm chamado de layout linear, o arranjo fsico de produto segue uma ordem linear desde a entrada da matria-prima at a sada do produto acabado. A trajetria dentro do espao segue as etapas de produo do produto.

Arranjo fsico de processo


Tambm chamado de layout funcional, organiza-se a partir das diversas funes ou sees (sees de mquinas e equipamentos, por exemplo) que participam do processo de produo.

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Administrao

Embora muitos arranjos fsicos sejam em linha reta, esta nem sempre a melhor posio. Assim, os arranjos fsicos podem assumir formatos de L, O, S ou U.

Seo para tratamento da madeira Depsito de matria-prima para produo de mveis laqueados ou no

Depsito de entrega

Seo para aplicao do verniz

Seo de tratamento trmico

Exemplo de arranjo fsico.

Cada um dos sistemas de produo, isto , sob encomenda, em lote ou por produo contnua, pode ter um arranjo fsico com caractersticas prprias.
Mquinas e equipamentos Mquinas e equipamentos

Produto

Mquinas e equipamentos

Mquinas e equipamentos Exemplo de layout para produo sob encomenda.

Por exemplo, na produo sob encomenda, o arranjo fsico feito com base no produto. Como o desenvolvimento do produto pode ser complexo e demorado, as mquinas e equipamentos so colocados sua volta, enquanto o produto, que est sendo montado, fica no centro.

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Administrao da produo e operaes III

Matria-prima para produo do lote 1 de cermica

Mquina X

Mquina Z

Produto final: cermica (lote 1)

Processo produtivo

Matria-prima para produo do lote 2 de cermica

Mquina Y

Produto final: cermica (lote 2)

Exemplo de arranjo fsico para produo em lotes.

Na produo em lotes, as mquinas e equipamentos so organizados por processo, podendo adaptar-se a diferentes produtos.

Mquina X

Mquina Z

Entrada

Processo produtivo

Sada

Mquina Y

Exemplo de layout para produo contnua.

J na produo contnua, o arranjo fsico distribui as mquinas e equipamentos em locais previamente determinados. Ento os produtos/servios fluem continuamente no decorrer do processo produtivo, que sempre o mesmo. Os diagramas servem apenas para ilustrar a disposio das mquinas no espao fsico. No se esquea de que h pessoas fazendo toda a engrenagem funcionar! Fique atento! O objetivo do arranjo fsico garantir um processo produtivo equilibrado e balanceado, evitando gargalos, folgas, estrangulamentos ou ociosidade ao longo do fluxo. Assim, ningum fica parado nem tem sobrecarga de produo! O ideal isto mesmo: conseguir um fluxo uniforme ao longo de todo o processo produtivo.

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Mas como parou, se na ltima reviso, h cinco anos, estava tima?!

Cuidando da fbrica: a manuteno das mquinas


, seu Clio est precisando se preocupar mais com seu maquinrio! Das cinco mquinas de costurar couro, trs acabaram de queimar. A situao, que j no vinha bem, piorou. Mas... convenhamos: h quanto tempo seu Clio no faz manuteno nessas mquinas? Seu Clio precisa saber que mquina tambm tem necessidade de reparos e de atualizao. Nada eterno, nem perfeito. Peas, mquinas, equipamentos objetos em geral sofrem desgastes com o tempo e o uso, e preciso cuidar da manuteno. Quanto melhor a manuteno, maior ser o tempo de vida til e, certamente, melhor ser o seu desempenho.

Voc j pensou em como voc cuida da manuteno dos seus objetos em casa? E os do seu trabalho? O objetivo da manuteno manter mquinas, equipamentos e instalaes em perfeito estado, para que no apresentem problemas, e com isso no interromper o fluxo de produo nem reduzir a eficincia total. Com que frequncia voc faz a manuteno dos seus equipamentos? Observe agora quais so os tipos de manuteno existentes. Em seguida, pense de que modo aprender sobre como esses processos podem ajudar voc na sua vida em geral.

Tipos de manuteno
Existem dois tipos de manuteno: preventiva e corretiva. a) Manuteno preventiva. Consiste numa programao de vistoria das instalaes, de modo a prevenir possveis falhas no funcionamento das mquinas. A manuteno preventiva no deve prejudicar o funcionamento da fbrica. Para isso, dependendo do caso, precisa ser agendada com bastante antecedncia, para no gerar impacto na produo. Lembre-se: equipe parada custo desnecessrio! perda de dinheiro!

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Por que fazer manuteno preventiva? Reduz interrupes do trabalho causadas por defeitos nos equipamentos e mquinas. Aumenta a vida til das mquinas e equipamentos. Reduz custos operacionais. Pode acontecer em momentos mais convenientes para o sistema produtivo. Desenvolve, nas pessoas, uma cultura de cuidado no manuseio das coisas. Evita contratempos inesperados. Permite garantir que as mquinas estaro funcionando em suas melhores condies de operao. b) Manuteno corretiva. Ocorre quando as mquinas do problema. Por isso, menos indicada, uma vez que est focada em verificar o funcionamento das mquinas s quando do problemas. arriscada, uma vez que no se pode prever quando vai acontecer um problema, e leva interrupo no fluxo de produo.

A G OR A C OM V O C

Que tipo de manuteno seu Clio deve fazer nas mquinas dele? E voc, nas suas? Pense a respeito e anote no seu bloco de notas.

Fazendo e aprendendo

Voc anda de bicicleta? Se voc no anda, provvel que conhea algum que tenha esse hbito. Voc j parou para pensar como importante que sua bicicleta esteja sempre em ordem e passe por revises gerais sempre que possvel? Mas ateno! Verificaes e pequenos reparos no requerem muita tcnica, e voc ou aquele amigo ou amiga podem fazer isso em casa, antes de sair para pedalar, desde que tenham as ferramentas adequadas. Afinal, o que vale mais a pena: reservar mais cinco minutos fazendo manuteno ou correr o risco de que uma pea se quebre e voc sofra um acidente?

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Pense, ento, em uma bicicleta, pesquise sobre o assunto e responda: 1. Que tipo de preveno o ciclista deve realizar? 2. Que providncias deve tomar antes de pedalar e que podem gerar manuteno na bicicleta ou seja, o que deve verificar antes de pedalar? Registre as suas ideias no bloco de notas. Depois, confira algumas possibilidades de respostas, no final deste estudo.

Avalie seu conhecimento

Seu Clio tem um amigo que resolveu montar um lava-carros automtico. Ajude-o a no cometer os mesmos erros que o nosso empresrio do ramo de selaria cometeu. Comece pela escolha do nome da empresa, faa uma pesquisa complementar sobre a Administrao da Produo e Operaes desse tipo de produto e descreva: 1. Localizao industrial e vantagens da escolha. 2. Arranjo fsico e justificativa. Para a pesquisa, voc poder recorrer a revistas especializadas, sites na internet ou pode, simplesmente, entrevistar as pessoas que trabalham em um lava-carros automtico prximo a sua casa. Registre todas as informaes no seu bloco de notas. Depois, confira algumas possibilidades de respostas, no final deste estudo.

Vale saber

Por que se formam filas de espera? J pensou que as filas de espera tm algo a ver com projeto, planejamento do arranjo fsico, gerenciamento de estoques, entre outras coisas?
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Uma fila de espera , muitas vezes, caracterizada pela presena de um ou mais clientes esperando pelo atendimento.

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Administrao da produo e operaes III

As filas se formam, e vo aumentando de tamanho, porque, s vezes, h poucas pessoas para atender quem precisa de atendimento. Voc enfrenta muitas filas no supermercado ou no banco? J foi ao banco no horrio de almoo? A fila costuma aumentar, pois tambm horrio de almoo dos caixas, e justamente quando as pessoas que possuem outras profisses aproveitam para resolver seus problemas atravs dos bancrios. Algumas empresas deveriam aprender um pouco de Administrao da Produo e Operaes, no acha? Fila de espera combina com perda de tempo, descontentamento, mau gerenciamento da produo, desordem, perda do cliente, comprometimento da imagem da organizao prejuzo para todos. Atendimento fluido combina com respeito pelo cliente, satisfao, otimizao da produo, boa imagem da organizao, fidelidade da clientela benefcios para todos. Lembre-se disso na sua atuao no mercado de trabalho!

Intertextos

Livro

Administrao da Produo e Operaes, de Norman Gaither e Greg Frazier, Pioneira Thomson Learning, 2002. Este um livro indicado para os que desejam se aprofundar no tema deste estudo. Vale a pena conferir.
Si t e

Instituto Chiavenato http://www.chiavenato.com/ Idalberto Chiavenato um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na rea de Administrao. No site, voc encontrar informaes valiosas para o seu trabalho em Administrao. Vale a pena conferir e se cadastrar.

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Administrao

Glossrio

Abstrato o que s existe como ideia, sem representao material. Balanceado Equilibrado. Gargalos reas mais estreitas, pontos de estrangulamento pelos quais a passagem do fluxo mais difcil. Pense em uma garrafa ou em um funil. O gargalo controla a sada do lquido. Ociosidade Que est sem fazer nada ou que no est produzindo. Sela Pea de couro posta sobre o lombo do cavalo, e outros animais de montaria, para que o cavaleiro se sente. Selaria Loja que vende selas e outros produtos para montaria. Varejista Aquele que faz comrcio em pequena escala, em menor quantidade; contrrio de atacadista.

O que voc estudou:

Localizao e layout da fbrica.


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Manuteno de equipamentos. Capacidade instalada.

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ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Embora a importncia de cada material possa ser maior ou menor para uma organizao, a ausncia de algum elemento, mesmo pequeno e barato, s vezes pode significar uma verdadeira catstrofe. Neste estudo, voc conhecer o conceito de Administrao de Materiais. J pensou se o chefe do almoxarifado descobre que acabou o parafuso que une as duas partes de uma torradeira justo na hora em que os funcionrios esto prontos para montar torradeiras, na linha de montagem da fbrica? D para ter uma idia do tamanho do prejuzo? fundamental para o sucesso de uma organizao que ela disponha dos materiais certos na hora certa. Voc ver o que so materiais, como se classificam e como administr-los, para que estejam disponveis quando forem necessrios.

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Iniciando a conversa

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Alm do registro na Vigilncia Sanitria, toda fbrica ou firma de comida congelada precisa de um nutricionista, para garantir a qualidade dos pratos e as necessidades calricas e nutricionais dirias. Os equipamentos necessrios so: congelador industrial, fogo e processador de alimentos.

Era um domingo como outro qualquer. Maria pensou em esquentar alguma comida congelada. Desistiu, embora ultimamente no tivesse nimo nem para cozinhar e a empresa precisando dela. Mas ela tinha tanta coisa em que pensar... Maria dona de uma pequena empresa de congelados e, ultimamente, est com a cabea no mundo da lua. Como anda esquecida! O mundo dos negcios? J esteve melhor. Voc entender a razo, quando souber como tudo comeou. H mais de trs anos, os Congelados Caseiros da Maria esto no mercado goiano, oferecendo quitutes de dar gua na boca. O objetivo atender os clientes de maneira personalizada. Os pratos so caseiros, feitos com cuidado e higiene. Congelado fresquinho, ao gosto de cada pessoa: temperos, mais ou menos gordura, guarnies etc. Mais ou menos assim, porque depois que Alberto, o ex-namorado, foi embora, Maria tem descuidado da Administrao de Materiais! Ela comeou na cozinha da sua casa, com apenas um fogo de quatro bocas e um freezer. medida que o negcio foi crescendo, foi necessrio comprar mais utenslios de cozinha e mquinas. Tambm foi essencial cuidar da higiene e contratar cozinheiros que conhecessem tcnicas de congelamento. S isso? Que nada, h ainda todos os cuidados previstos pelas normas do Ministrio da Sade. Detalhar no rtulo as informaes nutricionais dos alimentos. A temperatura de congelamento no pode ser superior a 12C negativos. E a validade deve merecer ateno redobrada, pois varia conforme o produto: por exemplo, para frutos do mar e sunos, no mximo trs meses; para outros alimentos, chega a 18 meses. Segundo normas da Vigilncia Sanitria, todas as reas e instalaes (piso, paredes, forros e tetos, portas e janelas) devem estar revestidas de material liso, impermevel, de cores claras e de fcil limpeza. Cuidado total! Para garantir o sucesso, interessante que o ponto de revenda fique em uma boa localizao, com um nmero alto de clientes, facilitando a logstica (veja o conceito de logstica na seo Por dentro do tema ) e permitindo um sistema eficiente de entregas. necessrio usar carro refrigerado ou embalagem de isopor para o transporte.

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Tudo bem, tudo certo... Maria sabe de todas essas coisas... Mas andou cometendo algumas falhas, que podem custar caro. Certo dia, por exemplo, uma cliente comeou a falar no balco da loja, sem parar, reclamando do que ocorrera no dia anterior. Maria no estivera na loja: teve que ir para casa, pois andava com depresso. Isso foi o que a cliente disse para os atendentes da loja: Vou ao PROCON! Um absurdo: em vez de carne, como pedi, me entregaram fil de peixe. E o peixe estava estragado! O entregador transportava as embalagens em saquinhos plsticos, em vez de usar embalagens apropriadas. Ah, e ele estava na moto, e sem capacete! O que vocs vo fazer? Quando os atendentes contaram a cena para Maria, ela se lembrou de que outro funcionrio a tinha alertado, dias antes: Tem que catalogar as embalagens, dona Maria. Tambm tinha que ter autorizado a compra de um capacete, pois o anterior tinha quebrado, mas esqueceu de dar o visto no requerimento do gerente. Lembrou tambm que as motos ainda estavam sem o compartimento refrigerado, para levar embalagens. E, ainda por cima, havia perdido a folha de anotaes dos cdigos dos pedidos. Alm dessa cliente, outros tambm reclamaram. Num outro dia, no lugar de todos os pedidos de lasanha, foram entregues ensopados de galinha. A lasanha encalhou; mas talvez tenha sido melhor, pois o presunto tinha acabado, e ela acabou sendo feita s com queijo...

Imagine que voc pudesse ajudar Maria, de alguma forma, a superar essa fase da empresa. Nesse caso, o que voc mudaria na forma de administrar os materiais para melhorar a situao? Registre suas ideias no bloco de notas. Somente depois de fazer isso, continue a leitura.

por dentro do tema

Maria, que trabalha no ramo de congelados, est mesmo numa fria, no ? Todas as evidncias apontam para uma Administrao de Materiais inadequada.

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As organizaes utilizam diversos tipos de recursos em sua operao, para fazer as coisas acontecerem. Recursos tangveis, como mquinas, equipamentos, materiais. Recursos intangveis, como conhecimento de mercado, programas de computador, tecnologias. Tambm utilizam pessoas, seu trabalho e seu talento. E administrar tudo isso no nada fcil. So inmeros os materiais que circulam ao longo de todas as operaes de uma organizao.

Na empresa de congelados de Maria andam faltando determinados tipos de alimentos dos quais ela precisa para preparar os pratos que vende, assim como embalagens para coloc-los. Se voc fosse convidado a buscar solues para esse problema, o que sugeriria? Pense a respeito e anote no seu bloco de notas.

Maria no perdeu tempo e, diante dos fatos, resolveu pensar melhor no seu negcio e colocar a cabea no lugar: foi fazer um minicurso de Administrao de Materiais. Logo nas primeiras aulas, Maria descobriu coisas bem interessantes. Viu que existem diversas formas de classificar materiais e processos para geri-los de modo adequado. Acompanhe ao longo do texto as descobertas de Maria.

Materiais nas empresas


A empresa de congelados de Maria vende produtos alimentcios. Assim como ela, outros empresrios vendem produtos diversos: roupas, perfumes, refrigerantes etc. Independentemente do que se vende, por trs de cada produto h uma srie de materiais necessrios para a sua confeco. Todo fluxo produtivo envolve um fluxo constante de materiais.

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Materiais so todas as coisas que podem ser contabilizadas e que so utilizadas nas atividades da organizao. Um item contabilizvel quando medido em quantidade e valor em uma empresa e includo nos registros contbeis.
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Administrao de materiais

Em um escritrio, por exemplo, h uma srie de materiais necessrios para o dia a dia: canetas, grampeadores, CD-ROMs, resmas de papel, etiquetas etc. H um controle sobre o uso de tais materiais. Quando uma quantidade sai do estoque, preciso ter esse registro para futura reposio. Administrar esse fluxo, ou seja, o movimento de entradas e sadas dos materiais necessrios empresa, no tarefa simples. Esse o desafio da Administrao de Materiais. Voc poderia imaginar quais so os desafios da Administrao de Materiais? Veja alguns deles a seguir: Comprar materiais de qualidade e com o menor custo possvel. Garantir a disponibilidade dos materiais sempre que estes forem necessrios. Evitar excesso de estoques, que representam custos desnecessrios. Armazenar adequadamente os materiais, evitando perdas, deteriorao e garantindo que o material permanecer em bom estado. Administrao de Materiais o processo que envolve planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades vinculadas a compra, formao de estoques e consumo de materiais na organizao.

J pensou que todos ns somos, de certo modo, administradores de materiais? Em sua vida diria, como se d a administrao de seus materiais? Nessa tarefa, como voc se autoavalia: organizado, cuidadoso, ou meio bagunado? Ao armazenar as compras na despensa da sua casa, voc se preocupa em evitar perdas? Por exemplo, se voc comprou um produto e j havia outro do mesmo tipo com data de validade mais prxima, voc coloca aquele que vai vencer primeiro na frente, para usar primeiro? Outro exemplo: voc armazena suas compras em local seco, longe de umidade ou mofo? Procura comprar garantindo que os produtos sejam de boa qualidade e, ao mesmo tempo, tenham um bom preo? Controla o consumo dos itens que supem tempo de validade para serem consumidos?
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Administrao

Em casa cada um faz de um jeito, mas... E nas organizaes? Ser que h diferenas com relao organizao dos materiais? Para responder a essa questo, analise o quadro a seguir:
Tipos de organizaes e o uso dos materiais Organizaes
Indstrias

Caractersticas
Em geral, compram diversos tipos de materiais, transformam materiais em produtos acabados, vendem os produtos. Por exemplo: indstrias que fazem calados usando couro. Compram e revendem produtos acabados. Por exemplo: lojas que vendem sapatos. Em geral, utilizam materiais como apoio ao trabalho, em quantidades bem menores. Por exemplo: empresas de segurana usam botas especficas para o uniforme de seus empregados.

Comrcios

Servios

Classificao de materiais
Voc imagina a quantidade de materiais com que as empresas lidam diariamente? Algumas lidam com centenas, outras com milhares de materiais diferentes. preciso organizar tudo isso. Como voc organiza os materiais que compra (por exemplo, produtos de limpeza ou de farmcia)? Quais os critrios que voc utiliza? Pense e registre no seu bloco de notas. Nas organizaes, a primeira providncia que se toma classificar os materiais em grupos, que podem ser feitos em funo de produo, valor, importncia operacional, entre outros. Estas so as principais, mas voc pode pesquisar outras formas de classificao em livros, internet se tiver acesso ou at mesmo conversando com especialistas da rea de Administrao de Materiais. Veja algumas classificaes a seguir.

Como so classificados os materiais de acordo com sua aplicao?


Os materiais podem ser classificados de acordo com a forma como vo ser aplicados na produo.

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Administrao de materiais

Tipos de material e sua aplicao na produo Tipo de material


Matrias-primas

O que so?
So os materiais bsicos e insumos que fazem parte do processo de produo. So tambm chamados de materiais em processamento ou em elaborao. Esto sendo processados, mas ainda no esto acabados. So aqueles que esto prontos para venda, o resultado do processo produtivo.

Exemplo
Na produo de um mvel: madeira, tinta, pregos.

Produtos em fabricao

Numa indstria farmacutica, o lquido que est no laboratrio e vai ser transformado em remdio.

Produtos acabados

O mvel pronto para ir s lojas ou o remdio pronto para ser distribudo nas farmcias.

Alm dessa forma citada, existem muitas outras classificaes de materiais, como, por exemplo: Materiais de manuteno: so os materiais de consumo, utilizados em manuteno ou reparos de equipamentos ou de outros materiais. Por exemplo: se estivermos considerando a manuteno de uma mquina, o leo seria um material de manuteno. Materiais improdutivos : so todos os materiais no incorporados ao produto fabricado. Por exemplo: estopas de limpeza para as peas de um carro, considerando-se uma montadora de automveis. Materiais de consumo geral : so os materiais utilizados em diversos setores da organizao. Por exemplo: um papel A4 pode ser utilizado em diversos setores, por diversos profissionais.

Classificao de acordo com o valor


Os materiais tambm podem ser classificados de acordo com o valor de seu consumo anual. Veja, por exemplo, a tabela que mostra apenas dez dos materiais utilizados na produo de um determinado produto e o volume que consumido em um ano de produo.
Consumo de dez materiais por ano de produo (exemplo) Material Preo unitrio
43,00 94,00

Consumo anual em unidades


2.000 700

Valor do consumo anual em R$


86.000,00 65.800,00

% sobre o valor total


26,94% 20,61%

P-01 P-02

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P-03 P-04 P-05 P-06 P-07 P-08 P-09 P-10

13,00 50,00 100,00 27,00 4,00 0,15 0,05 0,01

5.000 900 400 400 1.000 10.000 20.000 10.000

65.000,00 45.000,00 40.000,00 10.800,00 4.000,00 1.500,00 1.000,00 100,00 319.200,00

20,36% 14,10% 12,53% 3,38% 1,25% 0,47% 0,31% 0,03% 100%

Valor do consumo total anual

Repare que a ltima coluna retrata o percentual de custo de cada material sobre o valor total consumido no ano. VC CTA

A frmula para o clculo do percentual a seguinte:

VC = Valor do consumo de cada item. CTA = Consumo total anual, ou seja, a soma do consumo anual de todos os materiais.

Repare, na tabela, que os trs primeiros materiais participam com mais de 60% do custo de materiais, enquanto os trs ltimos representam menos de 1% do custo total. Os materiais que representam o maior custo tornam-se estratgicos na organizao e, por isso, merecem ateno especial, tanto na escolha do fornecedor como na negociao do preo. De acordo com sua participao nos custos, os materiais podem ser divididos em trs grupos:
Grupos de materiais segundo participao nos custos
Classe A Classe B Classe C
Grupo de maior valor de consumo e menor quantidade de itens, que devem ser gerenciados com especial ateno. Grupo intermedirio entre A e C. Grupo de menor valor de consumo e maior quantidade de itens.

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Classificao quanto importncia operacional


Determinado material imprescindvel para o processo de produo? E para a qualidade final do produto? Por exemplo, em uma pequena fbrica de bijuterias, possvel produzir sem as imitaes de prolas? Mesmo sendo importantes, existem muitas alternativas disponveis no mercado, ou h apenas um fornecedor e um produto? Nesse sentido, podemos classificar os materiais da seguinte maneira:
Classificao dos materiais segundo a importncia
C1 C2 C3
Materiais de pouca importncia, com existncia de similares. Materiais de importncia mdia, com ou sem similares. Materiais de importncia vital, sem similares.

Pense no caso de um pequeno salo de beleza: um bonito prendedor de cabelos pode trazer um diferencial, mas de pouca importncia. H muitos materiais semelhantes. Alm disso, a prpria cliente pode levar o material quando desejar um penteado especial. Portanto, C1. Um leo para finalizao de um penteado tem mdia importncia. Afinal, possvel fazer o penteado sem ele. H produtos similares, como cremes para finalizao. Pode ser considerado um C2. Agora imagine que um fabricante lanou uma tinta para cabelos que traz melhores resultados que as concorrentes, e muito procurada pelos clientes. Por ser um produto novo, no h outro material que o substitua ainda. , portanto, um C3.

Outros tipos de classificao de materiais


Os materiais podem ser classificados ainda de outras maneiras, desde que sejam relevantes para o administrador. Os materiais podem ser classificados de acordo com a sua: Perecibilidade Refere-se a materiais que podem se estragar com o passar do tempo, ou at mesmo se tornar desnecessrios aps um perodo. Periculosidade importante para a identificao de materiais como, por exemplo, produtos qumicos e gases, que podem oferecer riscos segurana. Essa classificao importante para determinar normas de

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Voc j foi a um show no qual o ingresso era 1 kg de alimento no perecvel? Valer-se dessa classificao comum quando o objetivo angariar materiais para uma campanha beneficente e necessrio juntar bastante coisa, durante um bom tempo, antes de enviar aos 209 beneficirios.

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manuseio, transporte e armazenagem. Voc notou que existe essa classificao no botijo de gs? Nos caminhes-tanque que transportam gasolina, h a classificao inflamvel, indicando que o contedo poder pegar fogo caso seja exposto a situaes de risco, como, por exemplo, se o aquecimento do veculo for intenso.
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Atividades bsicas da Administrao de Materiais


Hoje vou sonhar com legumes Agora que voc j viu que existem diversas classificaes de materiais, conhea as atividades bsicas que fazem parte da Administrao de Materiais. Compra: comprar os materiais necessrios para as operaes da organizao. Recebimento: receber os materiais comprados, verificando se as entregas esto de acordo com o que foi pedido e em perfeito estado. Cadastramento: registrar todos os materiais que chegam organizao. Almoxarifado: guardar os materiais, garantindo que fiquem em perfeitas condies at serem usados. Gesto: gerenciar os estoques de materiais, garantindo que todos estejam disponveis e em boas condies quando forem necessrios. Inventrio fsico: fazer o controle dos materiais, verificando as quantidades compradas, as consumidas e aquelas que se mantm em estoque, e se esto de acordo com os controles contbeis.

Vamos comear a contar, pessoal!

A codificao de materiais
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Como identificar uma pessoa diante da imensa populao brasileira? O que identifica voc? Um documento? Um nmero, uma imagem? Certido de nascimento,

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Administrao de materiais

carteira de identidade, CPF, carteira de habilitao, carteira de trabalho... Na vida pessoal so tantos nmeros, tantos documentos, tantos cdigos. Quando falamos de materiais, a situao no diferente. Como, ento, identificar a enorme quantidade de materiais que circulam numa organizao de grande porte? Para isso, existem diversos tipos de codificao, similares dos nossos documentos. Cada material ganha um cdigo numrico pelo qual identificado.

Qual o meu?

Existem vrios mtodos de codificao. A seguir, voc ver um exemplo bastante utilizado.

Famlia ou grupo de materiais

Classe de materiais dentro da famlia

01 . 004 . 91 3

Numerao especfica do item

Dgito de segurana

Detalhando o cdigo
01 004 91 3
Materiais de escritrio Canetas Caneta tipo BIC Dgito de segurana do prprio sistema, onde os materiais esto cadastrados

O almoxarifado
O almoxarifado o setor que cuida do armazenamento dos materiais.

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Administrao

No incio deste estudo, voc respondeu seguinte pergunta: ao armazenar as compras do ms na despensa da sua casa, voc se preocupa em evitar perdas? Agora pense: ao armazenar, voc se preocupa em quantificar o que tem? Em prever daqui a quanto tempo precisar comprar novamente? Agora voc aprender quais so as responsabilidades de quem trabalha no almoxarifado, conhecendo as etapas de trabalho envolvidas.

Responsabilidades do Almoxarifado
Receber, verificar a quantidade e a qualidade das mercadorias recebidas e registrar dados manualmente ou usando computadores. Estocar e movimentar adequadamente os materiais. Evitar divergncias na contagem de materiais, geradas pela perda de controle das quantidades. Assegurar que o material necessrio esteja disponvel quando for preciso e na quantidade correta. Evitar perdas, roubos ou deteriorao.

Um almoxarifado projetado de maneira inteligente tem duas qualidades essenciais: Aproveita ao mximo o espao de armazenagem. Reduz ao mnimo a distncia de transporte das cargas de um ponto a outro dentro da organizao. Isso reduz custos e d velocidade produo.

Etapas de trabalho Para dar conta das responsabilidades, as pessoas que trabalham no setor de almoxarifado atuam em trs etapas e atividades diferentes:

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Recebimento do material

Receber o material do fornecedor. Verificar se a entrega est de acordo com o pedido, em termos de caractersticas dos itens e quantidade enviada. Verificar se foram entregues na qualidade acertada e se esto em perfeitas condies para o uso. Assinar documento de recebimento, caso as verificaes de qualidade e quantidade sejam aprovadas.

Armazenagem

Verificar as condies de embalagem e proteo dos materiais e checar se esto em condies de serem armazenados. Identificar os materiais de acordo com o sistema de codificao da organizao. Guardar os materiais no local adequado. Registrar no programa de controle a localizao fsica dos materiais. Verificar periodicamente se os materiais esto protegidos e guardados em perfeitas condies. Separar os materiais para entrega ou distribuio.

Expedio

Analisar e aprovar as requisies de material. Entregar os materiais solicitados.

Apenas empregados formalmente autorizados pela organizao podem manipular o almoxarifado. Os materiais no devem entrar no almoxarifado se no estiverem acompanhados da nota fiscal de compra, que dirigida Contabilidade da empresa. A sada de materiais s pode acontecer mediante apresentao de uma requisio assinada por pessoa responsvel. Maria, este o inventrio fsico.

Agora tudo est sob controle.

Inventrio fsico
Inventrio fsico a atividade de controle de materiais em que se recontam as quantidades compradas, as consumidas e aquelas que se mantm em estoque, verificando se esto de acordo com os controles contbeis.
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Entenda o que Logstica


Como voc viu at agora, para que produtos sejam produzidos e servios sejam prestados, existe um grande fluxo de materiais, equipamentos e informaes, que precisam estar disponveis e serem manipulados nos momentos certos, exigindo uma gesto complexa, baseada em estudos, anlises e controles. A gesto desses fluxos dentro das organizaes conhecida como logstica.
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Logstica o processo de planejar, organizar, implementar e controlar procedimentos para uma gesto eficiente e efetiva do transporte e armazenamento de bens incluindo servios, e as informaes a eles relacionadas, do ponto de origem at o ponto de consumo, de modo a atender s demandas dos consumidores.

Os desafios da Logstica so enormes num pas como o Brasil. J pensou, por exemplo, na distribuio de um jornal produzido numa capital, que todo dia precisa chegar ao interior do Brasil? Ou o cuidado necessrio com embalagens frgeis? Imagine se os ovos chegassem quebrados ao supermercado. E quando os processos de distribuio envolvem vrios canais, como trem, navio, como o caso do minrio de ferro?
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Essa rea cuida da execuo de processos de planejamento, procedimentos e controles de programao dos seguintes itens: Produo de bens e servios. Manuteno de mquinas e equipamentos. Compras. Recebimento e armazenamento, movimentao, expedio e distribuio de materiais e produtos. Armazenamento, distribuio e transporte so as atividades estratgicas da Logstica. Tudo isso utilizando tecnologias de informao pertinentes, com o objetivo de atingir o mximo de eficincia, economia, agilidade e transparncia.

Fazendo e aprendendo

Todas essas so questes da Logstica.

Maria foi contar as novidades sobre o que aprendeu para um amigo, o Gabriel, que scio de uma fbrica de colches chamada Bons Sonhos. Porm, no encontrou um bom ambiente. A fbrica de Gabriel tambm no ia nada bem. Voc pode ajud-lo, aplicando o que aprendeu neste estudo. Para isso, analise o caso a seguir.

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Administrao de materiais

O caso Bons Sonhos


De maneira resumida, o processo de fabricao dos colches Bons Sonhos se divide em quatro etapas: a fabricao da espuma, a preparao do tecido, a montagem do colcho e o controle de qualidade.

1. Fabricao da espuma
So utilizadas duas matrias-primas bsicas derivadas do petrleo: o TDI (tolueno diisocianato de metila), que uma substncia cristalina como a gua, e o poliol, tambm cristalino, porm um pouco mais turvo. A estas duas substncias so acrescentados estabilizadores, tais como silicone, corantes etc. Esses ingredientes so colocados em uma grande batedeira, onde so misturados por alguns segundos. Em seguida, a mistura colocada em uma frma onde ocorre a reao qumica que, depois de mais alguns segundos, dar origem espuma. Aps aguardar o crescimento da espuma, o bloco colocado para esfriar, por um perodo de 24 horas. S assim o bloco cortado nas medidas dos colches.

2. Preparao do tecido de revestimento


Enquanto a espuma fabricada, o tecido tambm vai ganhando forma. Na fbrica de Gabriel, os tecidos so compostos por polister, que um tipo de plstico, e algodo. A manta de tecido (feita de polister e algodo) colocada em uma mquina juntamente com uma manta de espuma, onde realizado o bordado da pea. Concludo o processo de bordar a pea, ela cortada nas medidas dos colches.

3. Montagem do colcho
Agora s colocar o bloco de espuma e a pea de tecido de mesmo tamanho em uma mquina de costura prpria para colches, para finalizar o trabalho.

4. Controle de qualidade
Depois de pronto, o colcho passa por um controle de qualidade e, se aprovado, vai para a loja.
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Administrao

Situao atual da Bons Sonhos


Alguns fatos que preocupam: para reduzir os custos, Gabriel passou a comprar as matrias-primas num pas vizinho, sem nota fiscal. Para aproveitar uma promoo, ele estocou mquinas de costura e de preparao do tecido em um galpo, ao lado da fbrica. ltimos acontecimentos: quatro revendedores dos colches Bons Sonhos foram devolver o produto, alegando os seguintes problemas: Espuma com colorao amarelada. Manchas de leo no tecido. Algodo soltando por entre o tecido. Tecido soltando da espuma.

E agora? O que voc mudaria para melhorar a Administrao de Materiais da fbrica de Gabriel? Identifique e liste as possveis causas de tantos problemas no seu bloco de notas. Liste tambm algumas alternativas de soluo. Depois, confira algumas possibilidades de respostas, no final do estudo.

Avalie seu conhecimento

Neste estudo, voc pde ver que a rea de almoxarifado trabalha em trs etapas diferentes.
RECEBIMENTO ARMAZENAGEM EXPEDIO

Pesquise na internet, ou procure saber na empresa em que trabalha, ou conversando com um amigo, vizinho ou parente, como funcionam essas etapas em diferentes organizaes. Ser que todas as organizaes possuem almoxarifado? Voc sabia que alguns tericos da Administrao afirmam que o conceito de almoxarifado est ultrapassado e que sua presena na organizao no agrega valor? Voc concorda com essa viso? Por qu?
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Pesquise e registre sua opinio em seu bloco de notas.

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Vale saber

Voc sabe o que reciclagem? A reciclagem tem como objetivo aproveitar o que muitas pessoas ou empresas jogam fora, para reutilizar no ciclo de produo. Os produtos ou materiais que se tornariam lixo, ou esto no lixo, so coletados, separados e processados para serem usados como matria-prima na confeco de novos produtos. Reciclar depende de uma postura cidad e tem tudo a ver com Administrao de Materiais, pois comea na catalogao... do lixo! Empresas que tm responsabilidade social praticam e estimulam a reciclagem.

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Intertextos

Livr o

Administrao de Materiais: um enfoque prtico, de Gabriel Jos Viana, Editora Atlas, 1999. Este livro aborda as etapas do processo de gesto de materiais, como o cadastramento de itens da empresa, gerenciamento do estoque, obteno do material, guarda e distribuio e inventrio.
Si t e

Reciclveis http://www.reciclaveis.com.br Neste site voc encontrar notcias e artigos sobre reciclagem, alm de uma srie de dicas que pode utilizar em sua vida cotidiana ou no trabalho.
Fil me

Ilha das Flores, de Jorge Furtado, Brasil, 1989. Neste curta-metragem o pblico levado a refletir sobre a sociedade de consumo, a gerao de riquezas, o desperdcio e as desigualdades sociais.
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Glossrio

Armazenar Guardar, conservar. Deteriorao Processo de desgaste de um material. Imprescindvel Indispensvel, que no pode faltar. Nutricionista Profissional especialista em nutrio, ou seja, o processo biolgico em que os organismos, por meio dos alimentos, assimilam nutrientes. PROCON Organismo de proteo aos direitos do consumidor.

O que voc estudou:

Classificao e catalogao de materiais.


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Almoxarifado. Inventrio fsico.

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ADMINISTRAO DE estoques
J aconteceu alguma vez com voc uma situao parecida com esta: chega uma visita na sua casa, pede uma bebida e voc s percebe naquela hora que esqueceu de repor a geladeira? Ou voc decide preparar uma pizza, faz a massa, leva ao forno... e s a descobre que no tinha queijo mussarela? Imagine um show em que duas lmpadas se queimam e ningum lembrou de ter outras para trocar. Imagine um navio que teve que zarpar sem boias salva-vidas suficientes. Desde a despensa de uma casa simples at os depsitos de grandes corporaes, nas mais diversas situaes, h que prever o que vai ser necessrio e manter o estoque em dia.

A ala dos caciques est sem cocar?

Pois , parece que eles no previram bem o estoque de penas!

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Administrao

Voc j pensou o impacto que seria para certas organizaes e para seus clientes se nelas no houvesse uma administrao adequada de estoques? Pense, por exemplo, em organizaes ou locais como: restaurantes, avies, corpo de bombeiros, hotis. E voc? J teve que mudar sua dieta ou dar um jeito em algum imprevisto porque um elemento fundamental estava em falta na sua casa? Na hora de fazer comida, j teve que substituir um ingrediente porque tinha acabado aquele de que voc precisava? E deu certo? Imagine se a empresa resolve comprar um produto em grande quantidade, s porque ele est em promoo no mercado, mas s vai us-lo todo daqui a dez anos. Como armazenar esta grande quantidade? E se os produtos se deterioram com rapidez? Neste estudo, voc conhecer um pouco melhor o conceito de estoque. Ver que muito importante ter uma certa quantidade de materiais e produtos disponveis para garantir o fluxo de produo inclusive uma quantidade extra, para evitar faltas. Siga adiante para saber mais!

Iniciando a conversa

Voc j imaginou o quanto o comrcio deixa de faturar com a desclassificao da seleo brasileira numa Copa do Mundo de futebol? Imagine, por exemplo, a quantidade de mercadorias que deixam de ser vendidas, como camisetas, cornetas, fogos, bandeiras etc. Veja a situao de um pequeno comerciante, sr. Pedro, que investiu, por exemplo, um valor de R$ 50 mil em produtos verde-amarelos, na expectativa da vitria da seleo brasileira na copa de 2010. Na situao de desclassificao da equipe, ele decidiu promover um grande saldo de estoques. A sua loja registra uma queda de 30% no movimento. A camisa verde-amarela, que antes era vendida por R$ 25,00 passou para R$ 18,75, ou seja, um preo 25% menor. Na compra de uma blusa oficial da seleo, o kit infanto-juvenil, com blusa, bermuda, chuteira e bola, sai de graa. Tudo para chamar a ateno do consumidor e liquidar o estoque.

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Administrao de estoques

Caso a sua estratgia no d certo, ele ter de pedir um emprstimo ao banco. Em situaes assim, aqueles que apostaram no sucesso, por certo podero amargar um prejuzo e por isso, as pessoas que lidam com os estoques tambm tm que estar atentas e agir rpido, sobretudo em circunstncias como essa.

Se voc estivesse no lugar do sr. Pedro, o que teria feito para evitar que se chegasse a uma situao de tanto prejuzo? Registre suas ideias no bloco de notas. Somente depois de fazer isso, continue a leitura.

por dentro do tema

A organizao lida com uma quantidade muito grande de materiais no seu sistema de produo. Essa diversidade de materiais fundamental para a produo fluir. Esses materiais devem estar disponveis no momento em que so necessrios, de modo que a produo no seja interrompida. As lojas vivem uma situao semelhante: precisam ter produtos estocados para atender os clientes; caso contrrio, o fluxo das vendas para. Voc vai poder analisar o que aconteceu com a loja Pedro Esporte e Malhao, entendendo melhor o que estoque e estudando os conceitos a ele relacionados. Para garantir o fluxo de produo, imprescindvel ter uma certa quantidade de materiais/produtos disponveis, inclusive uma quantidade extra, para evitar faltas. Essa quantidade extra de material chamada de estoque. Mas preciso no se perder nas contas, pois os estoques representam um investimento significativo. Os estoques so classificados da mesma forma que os materiais: a organizao pode ter estoques de matrias-primas, de materiais em processamento, de produtos acabados e assim por diante.

Estoque o conjunto de materiais que uma organizao compra e armazena, para suprir as futuras necessidades de produo. A empresa compra uma quantidade de materiais proporcional ao volume de produtos que pretende produzir ou vender.

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Administrao

Por que os estoques so importantes? Garantem a disponibilidade dos materiais. Isso evita que a organizao tenha que parar a produo por conta de atrasos de fornecedores ou em perodos em que falta algum material ou produto. Proporcionam economias. A organizao pode comprar quantidades maiores, negociar um preo melhor, ou at aproveitar oportunidades oferecidas por fornecedores. Garantem certa flexibilidade produo, dando cobertura a possveis erros de planejamento ou a aumentos inesperados de vendas.

A fbula da cigarra e da formiga aborda as vantagens do estoque. Nela, a cigarra, que passa o vero cantando, sofre no inverno por no ter estocado o suficiente. J a formiga, que passa o ano todo estocando alimentos no formigueiro, enfrenta o inverno com tranquilidade e conforto.

No entanto, os estoques tambm representam problemas para a organizao. Quando a organizao compra produtos ou materiais para seus estoques, tem que pagar por eles. Para isso, precisa retirar do banco um dinheiro que poderia ficar aplicado, rendendo juros, ou fazer um emprstimo. Os estoques, por outro lado, s se transformaro em dinheiro quando virarem produtos acabados (se so materiais) e forem vendidos. Sr. Pedro, um prazer Por isso, a organizao precisa encontrar o pont-lo aqui. Quanto o senhor vai querer de emprstimo? to ideal de estoques, para poder usufruir de seus benefcios, mas sem ter custos desnecessrios. Ou seja, preciso ter estoque suficiente para cobrir as demandas, ao mesmo tempo em que preciso ter somente o volume de estoque necessrio pelo menor tempo possvel. Caso contrrio, enquanto h estoque parado desnecessariamente, a organizao est deixando de ganhar dinheiro.

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Administrao de estoques

A G OR A COM V OC

Voc acha que uma fbrica de refrigerantes precisa de estoque de segurana? Pense, pesquise e registre no seu bloco de notas.

Planejando o volume de estoques


Que situao a do sr. Pedro! Se ele no tivesse providenciado um estoque de produtos verde-amarelos, poderia ter prejudicado as vendas, por conta da demanda dos consumidores para a Copa do Mundo rumo ao hexacampeonato. 68 Por outro lado, o estoque excessivo, planejado sem levar em conta os riscos, provocou desperdcio de dinheiro e perdas financeiras. Para evitar os extremos, existem alguns mtodos que ajudam a definir o nvel ideal de estoques e procuram responder a trs grandes desafios: Quais materiais/produtos devem ser estocados? Que quantidade de cada material/produto deve ser comprada? A que nvel mnimo se deve chegar no volume de estoque de cada material/produto para fazer um novo pedido? Veja agora, com mais detalhes, cada um desses mtodos: a) Mtodo do consumo do ltimo perodo o mais simples de todos. Trata-se de comprar o mesmo volume de materiais consumido no perodo anterior ms, trimestre etc., ou seja, o perodo definido de produo. Se a empresa estiver num perodo de crescimento de vendas ou de produo, comum que compre uma quantidade maior do que a do perodo anterior, j prevendo o crescimento de vendas do perodo seguinte e a sazonalidade. Compare as situaes: Marcelo trabalha numa loja de ferragens, e sua demanda muito estvel. Por isso, a cada incio de ms, ele faz os mesmos pedidos aos seus fornecedores, que entregam cerca de quinze dias depois.
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Estoque de segurana o estoque que a organizao mantm para atender a uma possvel exploso de vendas de um produto por exemplo, um vestido que uma atriz aparece usando numa novela.

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Administrao

J Elias trabalha numa loja de sorvetes, e est chegando o vero. No ms de novembro, as vendas aumentaram de 200 para 300l, o que representou um aumento de 50%. Para o ms de dezembro, ele vai encomendar 450l, porque acredita que as vendas continuaro aumentando nessa proporo, at o fim do vero.

Sazonalidade o efeito do aumento de vendas de um produto ou servio devido poca do ano. Por exemplo: O consumo de cerveja, refrigerante e sorvete aumenta no vero. A procura por pacotes tursticos aumenta nas frias. A compra de casacos aumenta no inverno.

b) Mtodo da mdia mvel

bastante parecido com o mtodo do consumo do ltimo perodo, j apresentado, porm calcula-se a mdia dos materiais comprados ou gastos em vrios perodos anteriores, em vez de apenas no ltimo perodo. Exemplo: as vendas de parafusos na loja de Marcelo apresentaram o seguinte comportamento de vendas nos ltimos cinco meses:
Ms
1 2 3 4 5

Temos gasto em mdia 3 mil resmas de papel. Vou encomendar isso para o ms que vem.

Unidades vendidas
10.000 9.000 11.500 10.500 10.400

Observando esses nmeros, ele decide comprar a mdia de produtos vendidos nos ltimos cinco meses, de modo a no ficar limitado, em termos de informao, ao volume de vendas do ms imediatamente anterior.

224

Mdia = 10.000 + 9.000 + 11.500 + 10.500 + 10.400 = 10.280 unidades 5

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Administrao de estoques

c) Mtodo da mdia mvel ponderada Este mtodo o mais complexo, pois d pesos diferentes aos perodos. Se o perodo mais recente, o peso maior. Se o perodo mais antigo, o peso menor. Parece complexo? Ento, veja o exemplo a seguir: Marcelo percebeu que, na verdade, as vendas de parafusos no so estveis ao longo de todos os meses. Elas podem sofrer variaes, mas o volume vendido costuma ficar mais prximo do volume dos meses imediatamente anteriores. Por isso, para calcular seu estoque, ele resolveu continuar comprando a mdia do volume vendido nos ltimos meses, s que dando mais importncia (peso) aos meses mais recentes. Veja a conta abaixo:
Ms
1 2 3 4 5

Unidades vendidas
10.000 9.000 11.500 10.500 10.400

Peso
1 2 3 4 5

Unidades x peso
10.000 x 1 = 10.000 9.000 x 2 = 18.000 11.500 x 3 = 34.500 10.500 x 4 = 42.000 10.400 x 5 = 52.000

Somando os valores encontrados, o total 156.500. Dividindo esse valor por 15, que o total de pesos dados aos valores, a conta fica assim:

156.500 = 10.433 15 Entenda o que Just in time


A partir de 1950, as indstrias de automvel eu ropeias e americanas passaram a enfrentar a concorrncia das montadoras japonesas, que trouxeram novos mtodos de produo. O sistema japons trouxe grandes avanos e melhorias ao mtodo ocidental. O mtodo se desenvolveu, inicialmente, na fbrica da Toyota, liderado pelo engenheiro Taiichi Ono. Por isso, fala-se at hoje no Sistema Toyota de Produo ou toyotismo para referir-se s tcnicas desenvolvidas nessa poca. Explicar com detalhes o modelo japons foge aos objetivos deste curso. Mas vale destacar que, nesse modelo, os estoques so reduzidos a quase zero.
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Administrao

Assim, os materiais so encomendados (ou comprados) quando h demanda, e chegam fbrica no momento em que precisam ser usados. Just in time , numa traduo livre do ingls, significa na hora exata. Esse modelo tambm importante para reduzir a rea de armazenagem, e isso particularmente valorizado no Japo. Sabe por qu? Porque um pas formado por ilhas, com uma rea geogrfica muito pequena (23 vezes menor que o Brasil).

Em uma organizao, o setor de compras cuida de todo o processo de aquisio de materiais, que envolve: Pesquisar fornecedores. Negociar preos e condies de pagamento com os fornecedores. Acompanhar o pedido. Receber a compra.

O setor de compras
Toda organizao precisa abastecer-se de materiais e, para isso, precisa contar com um setor de compras. Conhea, a seguir, o processo de compras. Mas ateno: aqui ele explicado de forma genrica, j que cada empresa estrutura esse setor conforme suas prprias necessidades.
Fluxo de um processo de compras
Ordem de compra
A empresa detecta uma necessidade de compra e ento acontece o seguinte processo: 1) Primeiro, o setor de compras recebe do setor ou funcionrio responsvel um documento, chamado ordem de compra. 2) Da, planeja as suas atividades para aten der s ordens de compra recebidas e providenciar o necessrio.
Para cada material/produto, o setor de compras deve manter um cadastro de fornecedores, assim como um histrico de cada compra, para facilitar a pesquisa e a seleo de futuros fornecedores.

Pesquisa e seleo de fornecedores

Uma das tarefas do setor de compras pesquisar e selecionar fornecedores de materiais/ produtos. Alguns critrios usados para escolher bons fornecedores so: nvel de qualificao tcnica; qualidade do produto ou servio; pontualidade na entrega; qualidade no atendimento; preo e condies de pagamento.

Contratao do fornecedor 226

comum o setor de compras fazer o pedido aos fornecedores via internet, para agilizar o processo. Mas sempre importante estabelecer um contrato, deixando claras as obrigaes e direitos de cada parte.

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Administrao de estoques

Controle do recebimento

Ao receber a entrega enviada pelo fornecedor, o setor de compras faz o seguinte controle: 1) Confere se tudo o que foi encomendado chegou do jeito certo: especificao, quantidade, qualidade, condies de uso etc. 2) Se tudo estiver em ordem, o setor libera a entrega conferida para o estoque.

O ciclo de compras que voc acabou de conhecer vem sendo compreendido como algo muito mais abrangente. o que se chama de cadeia de suprimentos.

A cadeia de suprimentos
Tradicionalmente, os fornecedores eram en carados como um grupo externo, desvinculado da organizao compradora. Atualmente, a organizao tende a funcionar como um sistema aberto, no qual todos atuam em parceria, com um objetivo final: oferecer qualidade e valor ao cliente final. Para que uma grande partida de futebol acontea, no bastam apenas os craques. preciso um time unido, capaz de agir com o objetivo de vencer; um bom tcnico, para armar as jogadas; um bom mdico, para avaliar se os jogadores real mente esto preparados para enfrentar o tempo de jogo; uma torcida capaz de motivar a equipe l no gramado. O mesmo acontece na cadeia de suprimentos. D-se o nome de gesto da cadeia de suprimentos ao processo global que envolve toda a linha de produo: produtor, distribuidor, cliente, fornecedor... Cada um desempenhando um importante papel, assim como os jogadores, o tcnico, o mdico e a torcida do time de futebol. Todos agindo e compartilhando informaes com o objetivo nico de ser mais eficiente e eficaz. Mas voc sabia que isso nem sempre foi assim? Compare como era antes e como hoje:
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Administrao

Ontem

Hoje
( a atual gesto da cadeia de suprimentos, conhecida como Supply Chain Management, em ingls.)

As empresas estabeleciam relaes de curto prazo com os fornecedores.

As empresas estabelecem relaes de longo prazo com os fornecedores, trabalhando com eles de maneira integrada. Fornecedor e empresa trabalham juntos, desenvolvendo projetos com foco no cliente final.

As empresas faziam pedidos isolados ao fornecedor, que no tinha uma viso global dos objetivos delas. A empresa fazia negociao com o objetivo de estimular a competio entre fornecedores e reduzir ao mximo as margens de lucro deles.

A negociao tem como objetivo trazer benefcios para os dois lados, uma vez que interesse da empresa ter fornecedores de qualidade, que trabalhem com base em parceria.

A G OR A COM V OC

Como se d o processo de compras da empresa em que voc trabalha? A empresa tem uma viso moderna ou est baseada em padres anteriores? Pense, converse com amigos e colegas sobre a realidade das empresas em que eles trabalham. Registre suas descobertas no bloco de notas.

Fazendo e aprendendo

O sr. Jacinto, que vizinho do sr. Pedro, possui um comrcio de eletrodomsticos. Ele sabe que, quando termina a Copa do Mundo, as vendas de televises voltam ao seu nvel normal, oscilando em torno de 50 por ms e podendo aumentar levemente ou diminuir, conforme a poca do ano. Ajude o sr. Jacinto a fazer a compra mais adequada. Ele pretende trabalhar com o mtodo da mdia mvel ponderada e deseja saber quantas televises dever comprar, para ter um estoque adequado. Para que voc possa realizar os clculos, veja na tabela quantas TVs o sr. Jacinto vendeu nos ltimos cinco meses:

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Administrao de estoques

Ms
1 2 3 4 5

Televises vendidas
51 52 42 49 48

Avalie seu conhecimento

Neste estudo, voc pde ver as etapas do processo de compras:


Receber a ordem de compra

Pesquisar e selecionar fornecedores

Contratar os fornecedores

Controlar o recebimento da compra

Situao 1 Procure saber como funcionam as etapas do processo de compras em diferentes organizaes. Ser que todas as organizaes possuem setor de compras? E cadeia de suprimentos? Ser que muitas empresas tm a viso mais atual desse sistema, como algo integrado e que s funciona bem em parcerias efetivas? Pesquise na internet, ou busque essa informao na empresa em que voc trabalha. Ou ento converse com um amigo, vizinho ou parente. Situao 2 Algumas empresas modernas, de olho nas tendncias da gesto de hoje, investem at em capacitao dos seus fornecedores. O que voc acha disso? Ser que vale a pena gastar com a capacitao de um fornecedor, que afinal quer vender os seus produtos e servios para a prpria empresa? O que isso tem a ver com a moderna gesto da cadeia de suprimentos?

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Administrao

Responda no seu bloco de notas. Em seguida, consulte as respostas, no final deste estudo.

Vale saber

Observe a notcia a seguir:

Extra! Extra! Brasil queima milhes de sacas de caf!


A quebra da Bolsa de Valores de Nova York, Estados Unidos, em 1929, trouxe uma sria crise ao capitalismo. Essa crise internacional atingiu tambm a economia brasileira, gerando a diminuio nas exportaes. Na poca, o principal produto de exportao do Brasil era o caf. Os estoques de caf comearam a aumentar e, ao mesmo tempo, o preo do produto baixava. Por presso dos coronis da poca (grandes donos de terra que detinham o poder regional), o ento presidente Getlio Vargas criou, em 1931, o Conselho Nacional do Caf. Uma de suas polticas foi a poltica de sustentao, que determinou que o Governo compraria e queimaria os excedentes de caf que estavam estocados em seus depsitos. Foram queimados 17,2 milhes de sacas em 1937; e o processo ainda se manteve nos anos seguintes. A medida provocou o aumento dos preos do produto no mercado internacional.

Voc sabia que isso aconteceu outras vezes ao longo da Histria? O que voc acha de medidas como essas? Voc acha que justa a queima da produo? Mas... e como fica o mercado se no houver a queima? E quem participou da cadeia de produo e investiu, esperando um determinado retorno nas vendas? A quem essa queima beneficia, que interesses atende, e que consequncias ela gera para a economia geral do pas e para a populao que no est ligada a negcios com o caf? Produo, estoques e Administrao de Materiais fazem parte at das decises da poltica e da economia de um pas. Pense nisso!

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Administrao de estoques

Intertextos

Livr o

Administrao de Materiais Uma abordagem introdutria, de Idalberto Chiavenato, Editora Campus, 2005. Neste livro, so abordados assuntos relacionados a estoques e suprimentos. Embora seja uma viso introdutria, bem abrangente e permite aprofundar vrios dos temas estudados aqui.
Si t e

Portal Brasileiro de Gesto de Cadeia de Suprimentos http://www.supplychainonline.com.br/ Voc encontrar artigos sobre o tema, alm de casos nacionais, fruns de discusso, perguntas e respostas e materiais acadmicos, entre outros.
Msic a

Cantiga da formiga, Yes, ns temos Braguinha, Garganta Profunda, composio de Joo de Barro, Funarte/Atrao Fonogrfica/Ita Cultural, 1987. 1, 2, 3 sacos de farinha 4, 5, 6 sacos de feijo Trabalhando Dona Formiguinha Vai enchendo aos poucos seu poro... No somos s ns, seres humanos, que temos o hbito de estocar/armazenar coisas. As formigas tambm so assim. H formigas que passam o dia carregando gros e folhas. Mas todas as formigas so assim? No! As formigas vivem em sociedade e se organizam por tarefas. Tem aquelas formigas conhecidas como operrias, que procuram alimentos para estocar, outras que se encarregam da construo e manuteno do formigueiro, outras ainda que defendem o lar (formigueiro) etc. A vida das formigas uma grande aula de organizao da produo, materiais e estoques.

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Administrao

Glossrio

Hexacampeonato Ser hexacampeo significa ser campeo seis vezes. Ponderar Avaliar o peso de determinados fatores.

O que voc estudou:

Classificao e planejamento do volume de estoques.


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O setor de compras. A cadeia de suprimentos.

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DE OLHO NO MERCADO
Cada pessoa pode ter uma especialidade, e tudo o que ela no tem capacidade para produzir por si mesma pode ser fornecido por outros. Assim, o professor se alimenta com aquilo que o fazendeiro plantou, o fazendeiro cuida da sua sade indo ao mdico, o mdico matricula os seus filhos na escola em que o professor d aula. Antigamente, as pessoas produziam a maior parte do que consumiam. Aos poucos, comearam a surgir as trocas: aves por peixes, legumes por ovos. A isso se dava o nome de escambo. Difcil era calcular a proporo das trocas. Imagine quantos ovos seriam necessrios para trocar por um diamante, por exemplo! Por isso surgiu a moeda, para regular as trocas no mercado, dando incio s operaes de compra e venda.

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Administrao

Voc j reparou que a maior parte das coisas que voc possui no foi produzida diretamente por voc?

Mercado a relao entre a oferta pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios e a procura pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios. O Marketing estuda o mercado. A partir de agora, voc poder aprofundar seus conhecimentos nessa rea, que cada vez se torna mais importante na Administrao. Afinal, as organizaes de sucesso esto de olho no mercado e no que ele tem de principal: o cliente (ou consumidor).

Iniciando a conversa

Chico acaba de abrir uma pastelaria. Ao fazer isso, ele assume um novo papel no mercado, colocando-se do lado da oferta, e assim passando a oferecer pastis aos clientes.

Chico sabe que, para que a pastelaria tenha sucesso, precisa prestar ateno em alguns elementos fundamentais. Voc poderia dizer quais so eles? Responda no seu bloco de notas. Somente depois de fazer isso, continue a leitura.

No mercado, h trs fatores decisivos:

Consumidores

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Concorrentes Mercado

Fornecedores

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De olho no mercado

Fator
Mercado consumidor

Explicao
Grupo de pessoas ou empresas que podem se interessar pelo produto oferecido e se tornar clientes. um fator fundamental, pois constitui a fonte de receita da empresa. Sem clientes, no h lucro! Grupo de pessoas ou empresas que oferecem produtos ou servios iguais ou semelhantes.

Exemplo
Pessoas que iro Pastelaria do Chico, consumir pastis.

Mercado concorrente

Pastelaria da Dona Fausta, que fica no mesmo bairro; e outros estabelecimentos que podem atrair os mesmos consumidores, como restaurantes ou bares e casas de lanches. Empresas que vendem ingredientes para fazer pastis (farinha e leo, por exemplo). Empresas que vendem guardanapos, copos, uniformes de funcionrios etc.

Mercado fornecedor

Grupo de pessoas ou organizaes que abastecem uma empresa de matriaprima, equipamentos, mercadorias e outros materiais e servios necessrios a seu funcionamento.

Antes de abrir a pastelaria, Chico fez um estudo cuidadoso sobre a concorrncia. Veja o resumo das suas anotaes:

Anlise do mercado concorrente da Pastelaria do Chico


1. Meus trs principais concorrentes: Pastelaria da Dona Fausta. Bar e Restaurante do Joaquim. Confeitaria Divina. 2. Pontos fortes dos concorrentes:
Pastelaria da Dona Fausta
Tradio no bairro.

Bar e Restaurante do Joaquim


Atraes culturais (sextas -feiras com violo etc.). Poltica de divulgao agressiva, ou seja, muito intensa e utilizando diversos meio de comunicao.

Confeitaria Divina
Variedade de produtos.

Cozinheira famosa.

Localizao favorvel (prximo aos cinemas).

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Administrao

3. Pontos fracos dos concorrentes:


Pastelaria da Dona Fausta
Cardpio no muda nunca.

Bar e Restaurante do Joaquim


Preos um pouco altos (acima da mdia). Falta diversificar o cardpio de bebidas.

Confeitaria Divina
No tem entrega em domiclio. Local meio escuro e com aparncia de pouca limpeza.

No atinge o pblico jovem.

4. Comparao Pastelaria do Chico x concorrentes:


5 timo 4 Bom 3 Regular 2 Fraco 1 Muito fraco

Caractersticas

Pastelaria do Chico

Pastelaria da Dona Fausta


2 5 3 2 4 4

Bar e Restaurante do Joaquim


5 4 3 5 5 5

Confeitaria Divina

Atendimento Localizao Preos Qualidade dos produtos Reputao Tempo de mercado

5 4 4 5 0 0

3 5 4 4 2 5

Note que alguns pontos o Chico teve que preencher com zero, pois a sua pastelaria ainda no havia sido lanada. Para outros, ele coloca uma nota com base no que pretende oferecer. Chico fez tudo isso por saber que, se voc conhece bem os concorrentes, mais fcil saber o que a empresa precisa fazer para conquistar mais consumidores. Alm disso, saber o que eles fazem, acompanh-los de perto, evita que voc seja surpreendido por novidades produtos ou servios que eles possam lanar.

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De olho no mercado

Uma empresa precisa estar sempre de olho no que acontece com seus concorrentes.
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Chico tambm analisou muito cuidadosamente os seus possveis fornecedores. Veja o resumo do estudo que ele fez:

1. Trs principais produtos/servios que minha pastelaria vai consumir no processo de produo: Farinha de trigo. Carne moda. leo para fritura. 2. Principais fornecedores (de quem vou comprar os produtos):
Farinha de trigo
Farinha da Vov

Carne moda
Frigorfico Roque & Santos Distribuidora Central de Produtos Alimentcios

leo para fritura


leo Lindalva

Oliveira & Associados

3. Comparao entre meus fornecedores e outros do mercado (exemplo: farinha de trigo):


5 timo 4 Bom 3 Regular 2 Fraco 1 Muito fraco

Caractersticas

Fornecedor Farinha da Vov


4 5 5 5

Outra empresa possvel: Farinhas Encanto S.A.


4 4 4 4

Atendimento Capacidade de entrega Condies de pagamento Facilidade de acesso

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Administrao

Uma vez escolhido um bom fornecedor, importante desenvolver um relacionamento prximo com ele. Uma organizao de sucesso transforma seus fornecedores em parceiros.

Localizao Pontualidade de entrega Qualidade do produto

4 5 4

2 4 2

Chico continuou fazendo esses estudos mesmo depois de aberta a pastelaria, por saber que, mantendo-se atualizado sobre o seu mercado fornecedor, poderia descobrir as melhores opes para a sua empresa. Alm disso, poderia descobrir coisas importantes para negociar com seus fornecedores atuais e obter novas vantagens, como descontos e outras melhorias. Chico tambm pesquisou o mercado consumidor potencial. Como o pastel um produto bem aceito pela maioria das pessoas, ele partiu do princpio de que qualquer pessoa do bairro ou das redondezas poderia ser seu consumidor eventual ou at cliente cativo da pastelaria, mas certamente haveria um grupo de clientes que consumiria mais os seus produtos.

Observe alguns dados sobre a regio vizinha pastelaria: O bairro residencial, mas tambm possui um comrcio bastante desenvolvido. H duas escolas prximas rua da pastelaria. Uma academia de ginstica funciona a dois quarteires da pastelaria. Voc consegue fazer uma descrio breve do mercado que voc considera que poderia ser potencial consumidor da Pastelaria do Chico? Faa isso no bloco de notas. Depois, continue a leitura e compare com uma possibilidade que segue.

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De olho no mercado

Descrio dos consumidores potenciais da Pastelaria do Chico: 1. Pessoas que residem, trabalham ou estudam no bairro onde fica a pastelaria, ou nas redondezas. 2. Pode ser um pblico de qualquer idade, mas possvel que os jovens sejam mais atrados, porque pastel um alimento de baixo custo, e alm disso um pouco gorduroso (pessoas mais idosas vo consumir menos). 3. Chico espera que os alunos das escolas prximas consumam seus pastis na hora da sada. Mas, quanto aos alunos da academia, ele no to otimista; afinal, pastis fritos no so o melhor alimento para ajudar a manter a forma.

De olho no principal: o cliente Por que um cliente escolhe uma empresa e no as outras? Para atrair clientes, preciso conhec-los bem e saber exatamente o que eles querem. Oferecer ao cliente o produto que ele deseja o melhor meio de garantir que as vendas aumentem e uma empresa continue crescendo.

Todas essas aes do Chico mostram que ele estava atento a: concorrentes, fornecedores e consumidores. Esses so trs elementos fundamentais para o sucesso da empresa, e sobre os quais um empresrio e seus funcionrios devem estar sempre informados. Isso Marketing! E o Chico no parou por a: tambm estudou qual seria a sua possvel participao no mercado. Afinal, somente sabendo as dimenses do mercado que ele poderia definir o tamanho necessrio para a pastelaria e, consequentemente, o volume do investimento que teria que realizar. Ele procurou verificar: Qual o volume de vendas que poderei atingir? Qual ser o potencial de lucro? As respostas a essas perguntas seriam fundamentais para saber se valia a pena investir no negcio ou no! Voc vai acompanhar a trajetria do Chico, aprendendo novos conceitos na prxima seo.

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Administrao

Por dentro do tema

Renata e Bruno so dois jovens empresrios. Renata pretende montar uma malharia, na esquina da rua onde mora, para atender os moradores de seu pequeno bairro residencial. O comrcio no local no muito intenso, possuindo algumas lojas e um prdio comercial de pequeno porte. J Bruno sonha abrir uma loja de roupas para crianas, jovens e adultos, de ambos os sexos, no shopping center mais novo e mais chique da cidade. Segundo uma pesquisa que leu, no local circulam mais de 100 mil pessoas por ms.

A G OR A COM V OC

Analisando as pretenses de Bruno e de Renata, como voc avalia: A diferena do investimento que eles precisam fazer (especialmente em relao a decorao e estoque)? A diferena entre o que eles podem vir a ganhar com seu empreendimento? Responda no seu bloco de notas. Somente depois de fazer isso, siga em frente.

Voc acertou se disse que Renata sabe que os seus consumidores potenciais constituem um pblico limitado, pois so os moradores de um bairro pequeno ou, talvez, os trabalhadores de algum prdio comercial prximo, de onde as pessoas possam deslocar-se, com facilidade, para a loja. Assim, Renata no precisa ter um grande estoque. A prpria loja pode ser pequena, e o investimento na decorao pode ser modesto. Tudo isso vai fazer com que o investimento inicial no precise ser alto. Porm, Renata sabe que seu ganho mensal tambm no vai ter grandes propores. J Bruno imagina ter em sua loja um bom nmero de consumidores. Ele ter que investir em variedade de mercadorias, funcionrios bem treinados e uma bonita decorao, para poder competir com as outras lojas do mesmo shopping center. O investimento inicial ser bem grande. Em contrapartida, se a loja tiver sucesso, os ganhos sero altos. O que Bruno e Renata fizeram foi analisar a dimenso do mercado e verificar a relao entre os investimentos e os possveis ganhos. Isso para responder s mesmas perguntas que o Chico se fez: terei clientes? Vai valer a pena?

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De olho no mercado

Analisando a participao da empresa no mercado


Consumidores

Participao no mercado Concorrentes Valor mdio de compras

Para dimensionar adequadamente um mercado, necessrio levar em conta trs aspectos: o nmero de consumidores da rea de atuao da empresa, o nmero de concorrentes dessa mesma rea de atuao e o valor mdio que as pessoas compram em determinado perodo. Para entender melhor, acompanhe o caso da Pastelaria do Chico. Em cada rua do bairro da pastelaria h 500 residncias, em mdia. Pode-se dizer que em cada casa moram, em mdia, trs pessoas. Chico considera que todas as pessoas de 20 ruas das proximidades podem vir a frequentar a pastelaria.

A G OR A COM V OC

Quantas pessoas podem ser consumidores da Pastelaria do Chico? Faa o clculo em seu bloco de notas. Depois de responder, confira sua resposta no texto que segue.

A conta simples. Se so em mdia 500 residncias por rua, e uma mdia de trs pessoas por residncia, h 1.500 pessoas em cada rua. Se as ruas da rea de atuao da empresa so 20, basta multiplicar os dois nmeros, para calcular as pessoas da regio:

1.500 x 20 = 30.000 pessoas


Fatia de mercado J pensou se, em toda essa rea de atuao, s tivesse uma opo de lanchonete, a Pastelaria do Chico? A seria mais fcil, no ? No entanto, h outros negcios semelhantes. Uma informao muito importante a ser considerada ao ver a dimenso do mercado o nmero de concorrentes na rea de atuao da empresa.

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Administrao

Como voc e Chico sabem, existem trs estabelecimentos que concorrem com ele de igual para igual, na mesma rea de atuao: a Pastelaria da Dona Fausta, o Bar e Restaurante do Joaquim e a Confeitaria Divina.
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A G OR A COM V OC

Se na rea de atuao da pastelaria h 30 mil pessoas, quantas sero clientes potenciais do Chico? Responda no bloco de notas e depois confira no texto que segue.

Se a Pastelaria do Chico tem trs concorrentes fortes em sua rea de atuao, e circulam em torno de 30 mil pessoas nessa rea, necessrio dividir o nmero entre quatro estabelecimentos (Pastelaria do Chico e os outros trs):

30.000 = 7.500 pessoas 4


O nmero de consumidores do mercado potencial o nmero de clientes que existem na rea de atuao dividido pelo nmero de concorrentes do mercado. claro que a participao de todos os concorrentes no igual; normalmente cada estabelecimento tem uma participao diferente no mercado. Valor mdio de compras Quanto a empresa vende, em mdia, para cada consumidor? Essa informao tambm importante para verificar a participao no mercado. Veja o caso dos ltimos 100 clientes da Pastelaria do Chico, que j est funcionando. Somando os gastos de todos eles, Chico tem um total de R$ 600,00. Se ele se baseasse nesses 100 clientes para chegar mdia de vendas, qual seria o valor encontrado? Voc acertou se calculou R$ 6,00. Se voc considerar apenas os 100 ltimos consumidores e o gasto total de R$ 600,00, o valor mdio de compra da pastelaria ser igual ao total de vendas sobre o total de compradores, no importando o valor real expresso em cada uma das 100 vendas.

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De olho no mercado

O que o conhecimento de Marketing permite descobrir?


Multiplique o valor mdio de compra pelo mercado potencial. Se o resultado for maior que o volume de vendas da empresa no ms, a empresa est vendendo menos do que deveria. Se a empresa tem capacidade de vender mais e no est vendendo, ento algo precisa ser melhorado. Se a empresa est vendendo menos do que deveria, mas est trabalhando com capacidade mxima, hora de investir no crescimento: afinal, existe mercado potencial para comprar mais!

claro que os clientes gastam valores diferentes; assim, importante registrar quanto cada cliente gasta, para depois fazer a mdia. Conhecer o perfil de consumo dos clientes permite ao administrador adequar o negcio a eles. Para calcular o valor mdio de compra da empresa, divide-se o total das vendas no ms pelo nmero de clientes que compraram, ou pelo nmero de notas fiscais ou recibos emitidos.

Fazendo e aprendendo

Nem todas as pessoas ou empresas so consumidores potenciais, isto , podem comprar produtos de uma empresa. E, mesmo que uma empresa tenha vrios tipos de consumidores, h sempre um grupo principal. Nas atividades que seguem, analise quem seriam os clientes potenciais em cada caso. Use o seu bloco de notas para responder. 1. Imagine que o gerente de uma agncia de viagens em que voc trabalha lhe pede que analise se algum dos perfis que ele selecionou seria cliente potencial de um pacote de turismo que est para ser lanado: uma viagem de duas semanas para a Europa, visitando museus e centros culturais. Quais destas pessoas voc diria que seriam clientes potenciais? Marque uma ou mais opes: (a) Vnia: 37 anos, est desempregada e mora com a tia, de quem aluga um quarto provisoriamente. (b) Gustavo: 60 anos, pesquisador, acaba de chegar de um congresso no exterior. (c) Zilmar: 42 anos, cineasta, deve tirar frias em breve e gosta de msica e pintura. (d) Snia: 15 anos, de manh cursa o ensino mdio, e tarde e noite trabalha numa loja de roupas, num centro comercial.

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Administrao

2. Dagmar decidiu abrir um restaurante especializado em sopas, na orla da praia de Boa Viagem, no Recife (Pernambuco). O restaurante tinha uma decorao linda e um cardpio variadssimo, at sopas russas! Mesmo assim, o negcio no teve sucesso. Qual pode ter sido o erro de Dagmar? 3. Um empresrio pensa em abrir uma fbrica de enlatados. O que ele deve considerar na anlise do mercado concorrente? Assinale a melhor resposta: (a) Existem fbricas desse setor no pas? (b) Qual o potencial de vendas dessas fbricas? (c) Qual o tamanho dessas fbricas? (d) Quem o lder do mercado e o que ele faz? (e) Todas as alternativas. 4. Num estudo do mercado, necessrio considerar a localizao. Por exemplo: que tipo de lugar seria mais apropriado para abrir uma loja de jaquetas de couro? 5. Nem todas as pessoas de uma regio so consumidores potenciais de um produto. Por exemplo, qual destes perfis parece mais propenso a comprar um carro esporte vermelho conversvel, de motor turbinado e apenas dois lugares? (a) Wilson um homem apegado s tradies: pai de famlia, tem trs filhos e dois netos, gosta de pegar bons filmes na locadora e receber os amigos em casa. (b) Gabriela uma empresria de sucesso, solteira e viaja muito. (c) Cludio um jovem com personalidade discreta, e casado h dois anos. Depois de responder no seu bloco de notas, consulte a seo de respostas e compare!

Avalie seu conhecimento

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1. Imagine entrar em um mercado diferente. Uma revista norte- americana publicou uma matria que contava as novidades que uma rede de mercados tem buscado para agradar aos clientes. A matria mostrava que essa empresa mudou a ambientao do local toda a parte de exposio de frutas e verduras, dando outra iluminao e novas cores de pisos e paredes ao redor dos produtos, para destaclos, e colocando em evidncia uma deliciosa receita do dia. Perto da seo, foram colocados acessrios para o preparo dos alimentos, como grills, espetos e

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De olho no mercado

temperos junto s carnes, sugerindo um bom churrasco. Numa pequena sala de estar, com msica suave e som de pssaros, os clientes poderiam sentar para degustar a receita preparada, como se estivessem num jardim. Alm disso, foram tambm agregados outros servios. Surgiram ilhas com espao para caixas eletrnicos da maioria dos bancos da regio, locadoras de DVDs, revelao de fotos e at servio de tinturaria. Segundo a matria, a experincia de compra fica totalmente diferente com medidas desse tipo. Um cliente deu o depoimento: muito mais fcil acessar o servio de banco no mercado do que ter que ir ali na esquina ver o saldo; mais fcil tambm lembrar de colocar a camisa na tinturaria. Outra cliente disse: Vir ao mercado se tornou relaxante, finalmente!

Essa matria mostra um concorrente novo mudando o conceito de mercado. Reflita um pouco: como voc acha que o novo tipo de mercado planejado por essa empresa vai afetar os concorrentes? 2. Escolha uma empresa que voc conhea bem ou que voc costume frequentar (por exemplo: um supermercado, uma loja ou um comrcio do seu bairro). Esse estabelecimento certamente tem concorrentes. Como essa empresa se posiciona frente concorrncia? Em que ela se destaca? Em seu bloco de notas, preencha um quadro como o que segue:

Anlise da concorrncia
1. Quais so os trs principais concorrentes dessa empresa? Para descobrir, pense que outros produtos/servios os clientes poderiam comprar nas concorrentes e que no encontram quando compram nela. A: B: C: 2. Quais so os principais pontos fortes dos concorrentes em relao a essa empresa?
Concorrente A Concorrente B Concorrente C

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Administrao

3. Quais so os principais pontos fracos dos concorrentes em relao a essa empresa?


Concorrente A Concorrente B Concorrente C

Dica Talvez os pontos fortes e fracos sejam um ou mais entre estes: preo, qualidade do produto, prazo de entrega, localizao, atendimento, condies de pagamento, assistncia tcnica, atendimento ps-venda, marca forte, acesso aos canais de distribuio, relacionamento com os clientes, tradio, acesso a fornecedores de matria-prima etc. 4. Compare as seguintes caractersticas dos concorrentes com a empresa que voc escolheu. Use a seguinte escala:
5 timo 4 Bom 3 Regular 2 Fraco 1 Muito fraco

Caractersticas
Atendimento Atendimento ps-venda Localizao Preos Qualidade dos produtos Reputao Tempo de mercado

Empresa escolhida

Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

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De olho no mercado

Vale saber

A postura tica fundamental na relao com concorrentes. Na anlise de mercado, faa uso apenas de informaes lcitas, atuando de forma transparente e com lealdade. Trabalhando numa empresa, no elegante falar mal da concorrncia, especialmente para clientes ou consumidores. Esse tipo de atitude pode facilmente manchar a imagem da sua empresa, gerando mal-estar e antipatia. Afinal, as pessoas valorizam no s a qualidade dos produtos ou servios, mas tambm os valores praticados pela organizao e pelas pessoas que nela trabalham. E lembre-se: o concorrente de hoje pode vir a ser o parceiro de amanh.

Intertextos

Msic a

Um lugar no mundo, Herana, Ricardo Feghali e Nando, RCA, 1987. Nesta msica gravada pelo grupo Roupa Nova, os autores perguntam: Quanto vale a chance pra quem tem a pressa de viver? E do a indicao: Abre o seu caminho Sem ter tempo de se arrepender Quem vai roubar o seu lugar no mundo? Se o poder de crescer De lutar e vencer T batendo em voc uma cano que pode ser aplicada tambm vida do administrador. Mas, para que ele possa fixar um lugar no mercado para o seu negcio e consolidar a sua imagem, preciso prestar ateno e aplicar o que foi dito neste estudo.

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Glossrio

Atendimento ps-venda Atendimento ao cliente realizado aps a venda, como, por exemplo, solicitando sua avaliao de qualidade do produto ou servio adquirido, ou oferecendo facilidades para trocas de produtos com defeitos etc. Canais de distribuio Caminho percorrido pelo produto final desde a fbrica at o consumidor final. As empresas podem ter apenas um canal de distribuio ou seguir uma estratgia multicanal (exemplo: pedido por telefone ou internet, entrega por caminho ou por transporte areo etc.). Cativo Fiel, constante. Escambo Troca de mercadorias ou servios sem fazer uso de dinheiro. tica a reflexo sobre a responsabilidade dos atos de livre escolha das pessoas, diante de diferentes alternativas de conduta, tendo em vista as possveis consequncias de cada uma delas e a sua avaliao, do ponto de vista do bem comum. Eventual Incerto, casual.

O que voc estudou:

O mercado e suas principais caractersticas. Estudo da concorrncia. Anlise do mercado fornecedor.


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Identificao de potenciais consumidores. Clculo da fatia de mercado.

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DE OLHO NO CLIENTE
Hoje em dia, dificilmente um negcio consegue se manter se seus administradores no buscam compreender e aplicar os conceitos bsicos do Marketing. A rea do Marketing fundamental nas empresas e est voltada para a identificao das necessidades, carncias e valores de um mercado alvo de clientes. A ao de Marketing envolve a compreenso do mercado para a melhoria da relao entre a empresa e seus clientes. Por isso, interessa a todos: scios e tambm funcionrios. Afinal, todos precisam estar de olho no cliente! Fique bastante atento aos conhecimentos que voc poder adquirir neste estudo.

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Administrao

Iniciando a conversa

A saga de dona Idalina Dona Idalina sempre foi uma mulher batalhadora. H oito anos ficou viva, e conseguiu manter o sustento da famlia (trs filhos menores de idade) vendendo marmitas para os trabalhadores dos estabelecimentos comerciais da vizinhana. Enquanto ela cozinhava, colocando aquele temperinho nordestino, os dois filhos mais velhos faziam as entregas. Com o tempo, deu at para fazer uma poupana. E todos os conhecidos diziam: Com uma comida to gostosa, se a senhora abrir um negcio, vai ser um sucesso! Um dia, seu filho Flavinho, que cursava o primeiro perodo de uma universidade particular, decidiu lhe dar um empurrozinho: Me, l na faculdade, todos os meus colegas reclamam que nas redondezas no tem nenhum lugar que oferea uma comida mais saudvel. S vendem hambrguer, cachorro-quente e salgadinhos fritos. Se a senhora abrir um restaurante l por perto, tenho certeza que vai dar certo! Foi a que ela decidiu: em alguns meses, estabeleceu seu negcio a poucos metros da universidade. Na fachada, o cartaz: Cabra esperto vem comer aqui. barato e saboroso! Flavinho no gostou do cartaz e quis dar umas dicas na decorao, no cardpio, mas ela no quis ouvir. Afinal, se ele no sabia nem fritar um ovo, como que ia dar conselhos? De comida ela entendia, ora bolas. E o resultado do negcio foi... uma decepo. Dona Idalina ficou confusa, sem entender a razo de to pouca clientela. Sua comida sempre agradou tanto... Afinal, era gostosa, saudvel e to baratinha!

A G OR A COM V OC

Por que voc acha que o negcio de dona Idalina no conquistou a clientela? Voc acha que ela estava atenta para adaptar o negcio ao gosto do seu novo pblico-alvo, jovens universitrios? O que ela deveria fazer para reverter a situao e conquistar os clientes?
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Registre suas impresses no bloco de notas; depois, prossiga a leitura.

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De olho no cliente

A boa senhora ficou muito triste, mas no se entregou. Um dia, observando o movimento dos estudantes que passavam em frente ao restaurante, ela reparou que muitos usavam sandlias Havaianas. Vai entender essa juventude! Na minha poca, a gente ia ter vergonha de andar com essas sandlias na rua... O sapato tinha que ser mais arrumado. E, noite, dona Idalina se surpreendeu mais ainda, ao ver a filha rica indo a uma festa usando as tais Havaianas. S ento dona Idalina percebeu o seu erro: se no conseguia atingir os jovens, era porque no procurava saber como eles pensavam, seus gostos, seus desejos. Ou seja, faltava colocar o foco no cliente. E ela ainda possua uma rica fonte de informaes em sua prpria casa (seus filhos), mas no fazia uso dessa vantagem.

Saber a opinio dos clientes fundamental. Para isso, existe a pesquisa de mercado, que permite conhecer o perfil dos consumidores, analisar a concorrncia e obter informaes que possam orientar no s a formulao do plano de Marketing como a tomada de decises cotidianas. A pesquisa de mercado tambm pode apontar, por exemplo, dados sobre a imagem de marcas ou de uma empresa na mente dos consumidores. Existem instituies especializadas nesse servio, mas, em geral, o valor no barato. Uma boa opo, quando no possvel investir muito, colher as informaes informalmente, no relacionamento direto com os clientes: perguntar se esto gostando do servio, se tm alguma sugesto etc.

Vixe, rica, minha filha, antigamente s gente mais humilde usava essa bendita chinela... E agora a garotada toda t usando, dos pobres at os ricos! Alguma coisa os fabricantes fizeram para conquistar esse pessoal. Eu preciso saber qual o segredo deles, pois quero fazer igual no meu negcio! O segredo Marketing, minha! Vou aproveitar que amanh sbado e fazer uma pesquisa na internet, nuns sites de confiana, para ajudar a desvendar esse segredo. T combinado! Tambm vou pedir ao Flavinho que traga uns colegas para comer l amanh, por conta da casa. Quero saber a opinio deles sobre tudo!

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Voc sabe dizer qual o segredo da virada que as Havaianas conseguiram obter junto aos consumidores? Que diferenas voc observa na propaganda das sandlias no passado e hoje? E nas caractersticas do produto? Depois de reetir e registrar suas ideias no bloco de notas, compare suas respostas com o texto Exemplo de promoo, que voc encontra mais adiante.

por dentro do tema

Os quatro Ps do Marketing Em sua pesquisa, na internet e em livros, rica descobriu que: Toda empresa deve transmitir uma mensagem que seja determinante na deciso de compra do cliente. O tipo de mensagem transmitida ao consumidor deve motiv-lo a comprar o seu produto ou servio. Os consumidores esto cada vez mais seletivos e procuram aquilo que satisfaa no apenas sua necessidade imediata, mas que contribua para a sensao global e duradoura de bem-estar. O esforo da empresa direcionado a atender os clientes, suas necessidades e desejos chamado de estratgia de Marketing. Muitos elementos importantes devem ser levados em conta ao definir essa estratgia, mas existem quatro fatores que so fundamentais, conhecidos como os quatro Ps do Marketing:

produto

preo

Marketing: os 4ps
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ponto

promoo

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De olho no cliente

Ou seja, o que dona Idalina precisava era conhecer seus possveis clientes, entender o que eles desejavam e estruturar uma boa estratgia de Marketing. Ajude-a com a elaborao dessa estratgia, a partir da anlise dos quatro Ps.

A G OR A COM V OC

Definindo o produto Os produtos de dona Idalina eram saborosos pratos da tradicional comida nordestina. Dentro dessa especialidade regional, o que voc acha que ela pode mudar ou acrescentar para agradar aos clientes? Registre suas ideias no bloco de notas. Depois, confira a seguir uma resposta possvel.

O que dona Idalina poderia fazer?


Os jovens universitrios em geral precisam comer rpido, no intervalo entre as aulas. Assim, o conceito de restaurante poderia ser reformulado para lanchonete: passa uma ideia de maior dinamismo e praticidade. Para oferecer uma alternativa mais saudvel aos tradicionais fast-foods (hambrgueres, salgadinhos gordurosos), dona Idalina poderia vender tapioca, com diversas opes de recheio. O produto poderia ser consumido na hora, ou ser levado para viagem. Posteriormente, em vez daqueles saquinhos de papel pardo, que empobrecem o produto, ela poderia estudar a viabilidade (custo) de que a embalagem do produto para viagem fosse um pouco mais moderna, at como forma de divulgao visual da lanchonete. Como parte dos jovens busca comidas com menos calorias, ela poderia elaborar ainda receitas de tapioca light, ampliando ainda mais as possibilidades de vendas. Essas so algumas das ideias possveis. O importante ressaltar que dona Idalina no precisa se descaracterizar para agradar ao cliente: a questo pensar como o seu talento na culinria nordestina pode se configurar em um produto que atenda s expectativas do pblico-alvo. Ou seja, a questo ter o foco no cliente.

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Administrao

Produto Produto Preo

Marketing: os 4Ps
Ponto Promoo

Produto aquilo que um negcio tem para vender, e que pode ser: algo produzido pela prpria empresa, uma mercadoria a ser vendida, mas que foi fabricada em outro lugar, um servio a ser prestado. Um bom produto estabelecido a partir da necessidade do cliente. Tudo comea com a definio de aspectos variados do produto, como, por exemplo: Caractersticas tcnicas: tipo de materiais utilizados na produo, funcionalidades, qualidade. Aspecto ou apresentao (design). Embalagem. Servios de ps-venda: assistncia tcnica, garantia. Marca. Benefcios para o pblico-alvo.

A G OR A COM V OC

Estudo sobre o preo O prato feito no restaurante de dona Idalina custa R$ 4,00, com direito a um copo de refresco. Flavinho contou sua me que, em mdia, seus colegas gastavam R$ 8,00 por refeio. Sua me achou que o preo bem abaixo seria a garantia para atra-los... Voc acha que ela deve baixar o preo ainda mais? Colocar o preo dentro da mdia das lanchonetes concorrentes? Ou aumentar bastante, para valorizar o produto? Registre suas ideias no bloco de notas. Depois, confira a seguir uma resposta possvel.

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De olho no cliente

Estudo de dona Idalina sobre o preo


Se voc respondeu que: Ela venderia mais baixando ainda mais o preo: em geral, quem adota um preo baixo nos seus produtos procura lucrar na quantidade, e muitas vezes essa estratgia d certo. No entanto, o preo algo muito mais complexo do que isso! preciso estar atento aos critrios de valor do pblico-alvo: dependendo do perfil desse pblico, o preo baixo pode passar a imagem de baixa qualidade ou perda de status. Ela deveria colocar o preo dentro da mdia dos concorrentes: dentro dessa estratgia, dona Idalina teria que concorrer ombro a ombro com as demais lanchonetes. Para isso, preciso oferecer um servio que esteja em condies de concorrer com elas, fazendo com que os clientes percebam que a qualidade do seu produto no deve nada ao de nenhum concorrente. Ela deveria colocar o preo acima da mdia: preo de nvel relativamente alto pode contribuir para aumentar o valor estimado do produto/servio. Mas, para isso, seria preciso ter uma marca forte (o que no o caso do negcio de dona Idalina) ou oferecer um produto muito exclusivo e desejado.

Preo Produto Preo

Marketing: os 4Ps
Ponto Promoo
O preo deve ser elemento de atrao do pblico-alvo, e nunca obstculo.
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Preo o valor a ser cobrado pelo produto. O preo deve estar de acordo com o mercado e com o valor que o consumidor est disposto a pagar.

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Administrao

Um exemplo sobre estratgias de preos:

Tubanas incomodam as marcas gigantes


Voc conhece refrigerantes sem marca, ou de origem regional? Eles so conhecidos em boa parte do pas como tubanas, e conseguiram conquistar uma parte do mercado dos refrigerantes famosos. A palavra tubana surgiu como nome de um refrigerante produzido por uma pequena fbrica no interior de So Paulo. Com o tempo, o termo acabou virando sinnimo de refrigerante fabricado por pequenas empresas. Seus fabricantes descobriram que podiam vender um refrigerante parecido com o das marcas famosas, s que mais barato, e mesmo assim ter lucro. Algumas pessoas gostaram de pagar menos por um produto semelhante, e eles conquistaram sua fatia de mercado.

A G OR A COM V OC

Quanto ao ponto, dona Idalina no tem do que reclamar: ela est bem pertinho do seu pblico-alvo. Porm, ela soube que em breve a prefeitura construir um viaduto bem em frente ao local. Voc acha que ela deve ignorar o fato ou tomar alguma providncia? Registre suas ideias no bloco de notas. Depois, confira a seguir uma resposta possvel.

Definindo a localizao
A deciso para a localizao do ponto uma das mais difceis. Um erro nesse item pode representar um mau comeo. A escolha do ponto deve se basear em fatores econmicos e numa projeo de futuro. No caso de dona Idalina, ela deve considerar 77 que a construo do viaduto uma obra extensa, que dever durar muito tempo. Quem j fez reforma em casa sabe quanto transtorno uma obra pode trazer... E quanto mais uma obra to grande quanto essa! O risco de espantar a clientela grande. Alm disso, mesmo aps o trmino da obra, o local pode ficar bem diferente do que era antes: a iluminao pode ficar prejudicada, a segurana pode diminuir... O ideal seria que ela comeasse a estudar isso e pensasse nos impactos de procurar um outro local para se estabelecer.

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De olho no cliente

Ponto Produto Preo

Marketing: os 4Ps
Ponto Promoo

Ponto o local onde est instalado o negcio. Para escolher a localizao do negcio, o empresrio deve considerar: Qual a rea de influncia do negcio, ou seja, onde esto localizados os clientes potenciais. No caso da indstria, a proximidade dos canais de distribuio e dos fornecedores. No h necessidade de estar junto ao consumidor final. No caso de comrcio voltado para a pessoa fsica, a proximidade do consumidor final fundamental. De nada adianta um produto bom, a preo justo, se o consumidor no sabe onde encontr-lo.

A G OR A COM V OC

Promoo para acertar o alvo Dona Idalina passou a ouvir as dicas de Flavinho, especialmente quanto promoo da lanchonete. s sextas-feiras, ele convidar uma banda para tocar o chamado forr universitrio, repassando o custo para o couvert artstico (aniversariantes no pagam o couvert). Mas, antes disso, a primeira providncia ser reformular o cartaz da fachada: Cabra esperto vem comer aqui. barato e saboroso! Que chamada voc colocaria no lugar dessas frases? Registre suas ideias no bloco de notas. Depois, confira a seguir uma resposta possvel.

Apresentando a lanchonete
Em primeiro lugar, preciso identificar o que os colegas de Flavinho valorizam mais nesse tipo de produto alm do sabor, claro. Segundo ele, a sade e a boa forma so muito importantes para os jovens, alm da variedade de opes. Dona Idalina
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confirmou essa percepo em suas pesquisas. Ento ela poderia optar por frases como: Tapioca Slim: Sabor e sade para voc. Tapiocas Mil: Venha provar mais um novo sabor. Tapioca Jovem: Variedade e sabor esto aqui. Supertapioca: O gostinho saudvel do Nordeste.

Promoo Produto Preo

Marketing: os 4Ps
Ponto Promoo

A promoo ocorre com os esforos de comunicao para incentivar as vendas, ou seja, aquilo que se faz para predispor o consumidor para a compra. O termo promoo refere-se a todo tipo de comunicao com o mercado que a empresa pratica e maneira como informa os clientes sobre as vantagens que lhes oferece. Existem diversos tipos de promoo: cartazes, propagandas no rdio e na TV, anncios em jornais e revistas, distribuio de panfletos, outdoors, mala direta, telemar keting, propaganda na internet... Alguns tipos de promoo so mais caros, outros mais baratos; uns trazem resultado imediato, outros so de longo prazo. O mais importante que a empresa observe as caractersticas do seu cliente antes da escolha da promoo que ir fazer. H muitos exemplos interessantes e criativos.

Exemplo de promoo: o caso das Havaianas


S de estudar o caso das Havaianas, dona Idalina aprendeu um bocado sobre promoo. Veja a seguir:

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De olho no cliente

Havaianas: popularmente luxuosas


A criao das sandlias Havaianas aconteceu em 14 de junho de 1962. Um produto 100% nacional, alternativa de calado confortvel e barato. Em menos de um ano, a So Paulo Alpargatas fabricava mais de 1.000 pares por dia. Chico Anysio apresentava o produto com o slogan No deforma, no tem cheiro, no solta as tiras. Mas, ao longo dos anos, o calado no mudou, apresentando sempre o mesmo modelo bicolor. E o resultado: Elas se transformaram em artigo popular. Se algum possua um par, no tinha coragem de sair de casa com ele, lembra Carlos Miranda, analista da agncia de publicidade Ernst & Young. Mesmo a classe popular foi deixando de compr-las, porque no havia prestgio em usar a marca, explica Paulo Lalli, diretor das Alpargatas. A virada veio em 1994. Investiu-se no design das sandlias, e a linha foi diversificada com a criao do modelo monocromtico (Havaianas Top). A campanha publicitria mostrava gente famosa usando Havaianas como as atrizes Vera Fischer e Malu Mader e o jogador de futebol Bebeto. A margem de lucro com o produto deu um salto, e a cada ano novos modelos so lanados. Na Europa e nos Estados Unidos, elas ganham espao como artigo de luxo.

Curiosidades (dados de 2011) A cada 100 brasileiros, 94 tm ou j tiveram um par de havaianas 184 milhes de pares de Havainas foram vendidos no ltimo ano. 3 Bilhes de pares foram vendidos desde 1962. A cada segundo, so vendidos 6 pares de Havaianas no Brasil. Enfileiras, so 40 voltas ao redor da terra.
Fonte : www.havaianas.com.br, acesso em 10/05/2011.

Fazendo e aprendendo

Leia as situaes, analise-as e busque realizar o que est sendo proposto. Registre tudo no seu bloco de notas. Situao 1 Ao se reposicionar no mercado como um produto da moda e desejado, as sandlias Havaianas modificaram sua estratgia de Marketing. Com base na anlise dos quatro Ps, indique quais foram as mudanas feitas para revitalizar a marca. Para isso, compare o passado com o presente. Caso no tenha acompanhado essas mudanas ou deseje aprofundar seus conhecimentos, voc pode fazer pesquisas na internet e procurar anncios das Havaianas em revistas

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atuais e do passado. Vale tambm entrevistar amigos e conhecidos mais velhos, que possam ajudar na comparao. Situao 2 Qual seria o ponto mais interessante para os estabelecimentos a seguir? Pense no pblico-alvo, no comrcio vizinho, no perfil das pessoas que circulam nesse local etc. a) Uma papelaria. b) Um restaurante de luxo. c) Uma loja de roupas para ginstica e musculao. Situao 3 Para voc, que fatores so importantes no momento de estabelecer o preo de um produto ou servio? Compare suas respostas com as que aparecem no final deste estudo.

Avalie seu conhecimento

1. Um anncio da linha de produtos de higiene e beleza Dove j mostrou mulheres de diversos tipos fsicos, que no se encaixavam em padres rgidos de beleza, seguras de si e alegres. No site da Dove, a empresa dizia o seguinte: Por muito tempo, a beleza foi definida por esteretipos limitados e sufocantes. Mas as mulheres perceberam que tempo de mudar isto. Dove concorda. Ns acreditamos que a Real Beleza vem em diversas formas, tamanhos e idades. Por isso, Dove est lanando a campanha. A campanha global Dove pela Real Beleza tem o objetivo de questionar o padro atual e oferecer uma viso mais saudvel e democrtica da beleza. Uma viso de beleza que todas as mulheres podem ter e aproveitar todos os dias.
Fonte: www.campanhapelarealbeleza.com.br, acesso em 11/07/06.

Pesquise e tente descobrir anncios que colaboram para formar novos conceitos. Escolha um e responda, no seu bloco de notas : Que tipo de mudana voc identifica nesse anncio em relao s propagandas tradicionais?

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O que isso tem a ver com o foco no cliente? Qual a estratgia da marca para se diferenciar de seus concorrentes?

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De olho no cliente

2. Para ter foco no cliente, a empresa deve estar atenta ao que acontece na sociedade, mudana dos tempos, e das mentalidades, s tendncias e necessidades de cada gerao e s diferenas regionais. Consulte revistas e jornais ou navegue na internet, procurando propagandas. Procure detectar o que cada um deseja destacar para o pblico-alvo, qual o benefcio oferecido atravs do consumo do produto.

3. Procure, em revistas e jornais, na internet, ou nos intervalos comerciais de algum programa de TV, anncios que colocam o foco principal em situaes como: a) Fuga do tdio. b) Status. c) Bem-estar fsico e mental, diverso. d) Praticidade. e) Proximidade (voc pode contar com o produto em qualquer ocasio).

Vale saber

Quem faz propaganda enganosa fala mal de si mesmo Voc j se sentiu enganado por comprar algo que no correspondeu s suas expectativas? So cremes ou remdios que no funcionam, financiamentos com juros abusivos nas entrelinhas dos contratos, promoes imperdveis de operadoras de celular, que s valem para quem liga entre meia-noite e trs da manh (mas isso dito em letrinhas minsculas) e por a vai... Na maioria das vezes, s depois de pagar pelo produto que o consumidor descobre o engano. So artimanhas utilizadas por empresas que ignoram princpios ticos, usando a propaganda para enganar, em vez de conquistar clientes e informar. A Lei n 8.078, de 11/9/1990, dispe sobre a proteo ao consumidor. Alguns dos direitos bsicos do consumidor que esto nesta lei so: A informao adequada e clara sobre os diferentes produtos e servios, com especificao correta de quantidade, caractersticas, composio, qualidade e preo, bem como sobre os riscos que apresentam. A proteo contra a publicidade enganosa e abusiva, mtodos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra prticas e clusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e servios.
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O artigo 37 do Cdigo de Defesa do Consumidor tambm prev que: proibida toda publicidade enganosa ou abusiva. Enganosa qualquer modalidade de informao de carter publicitrio, inteira ou parcialmente falsa, ou mesmo por omisso, capaz de induzir o consumidor ao erro a respeito da natureza, caractersticas, qualidade, quantidade, propriedades, origem, preo do produto ou servio oferecido. abusiva tambm a publicidade que explore o medo ou a superstio, se aproveite da deficincia de julgamento da criana, desrespeite valores ambientais ou que induza o consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa sua sade ou segurana. A propaganda nunca pode mentir e deve respeitar valores ticos. Tudo o que ela disser tem que ser confirmado na prtica! Infelizmente, essas diretrizes so muitas vezes desrespeitadas, mas os consumidores devem estar atentos para fazer valer o seu direito, que garantido por lei. Para isso, importante que todos conheam seus direitos e deveres. Uma excelente dica a leitura do Cdigo de Defesa do Consumidor.

Intertextos

Fil me

Do que as mulheres gostam (What women want), de Nancy Meyers, EUA, 2000. O publicitrio Nick Marshall (Mel Gibson) acredita que, para vender um produto, basta coloc-lo nas mos de uma mulher belssima, vestida com biquni, em um ambiente alegre. Sua mentalidade comea a mudar quando ele recebe a tarefa de elaborar anncios de esmalte, suti, sais de banho e depilador. Marshall descobre no saber muito bem do que as mulheres gostam e, por acidente, leva um choque eltrico. Com isso, ele passa a ouvir o pensamento de qualquer mulher. Aproveitando-se do fato, o publicitrio impressiona a todos no trabalho, sendo capaz de criar campanhas de impacto para o pblico feminino. A comdia mostra, de uma maneira pouco comum, a importncia de ter o foco no cliente, buscando conhecer suas necessidades, seus pensamentos e desejos.

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De olho no cliente

D o cumen t o

Cdigo de Defesa do Consumidor, no site do Ministrio da Justia http://portal.mj.gov.br, acesso em 10/05/2011. Lendo o texto, voc poder conhecer melhor os seus direitos como consumidor e tambm saber mais sobre como a empresa pode respeitar seu cliente.

Glossrio

Bicolor Que possui duas cores. Coero Ao ou forma de represso. Couvert artstico Taxa extra que um estabelecimento pode cobrar quando h apresentao de msica ao vivo. Fast-food Tipo de alimento preparado com grande rapidez, como sanduches, pastis etc. Marmita Vasilha para transportar refeio individual. Monocromtico Que apresenta uma cor s. Outdoor Painel publicitrio, geralmente disposto em locais de grande visibilidade, como beira de rodovias e nas paredes de edifcios nas cidades. Pessoa fsica o cidado, somos cada um de ns. diferente da pessoa jurdica, termo que indica empresas e instituies em geral. Slim Magro, delgado, com estrutura fina. Slogan uma frase ou expresso, geralmente curta, usada como uma identificao de fcil memorizao do produto. Exemplo: Futura. O canal do conhecimento.

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Administrao

Telemarketing Marketing feito por meio do telefone, ou por um processo de comunicao distncia.

O que voc estudou:

O que Marketing. A importncia do Marketing na empresa.


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Produto, preo, ponto e promoo. Foco no cliente.

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Captulo 1

Fazendo e aprendendo
Situao 1 1. A gesto de pessoas tem o desafio de formar equipes de talento e dar-lhes condies para que realizem todo o seu potencial, levando o sucesso organizao, ao mesmo tempo em que atingem seu prprio sucesso profissional. Para isso, o departamento de Recursos Humanos desenvolve processos ligados a: Agregao. Aplicao. Capacitao. Remunerao. Reteno. Monitoramento/avaliao dos profissionais da organizao. A descrio de cada processo com suas palavras uma resposta pessoal. Voc pode conferir suas respostas comparando-as com as informaes apresentadas ao longo do texto. 2. Na viso de outros tempos, as pessoas eram vistas quase como engrenagens de mquinas. As pessoas trabalhavam na organizao exclusivamente a servio do superior imediato ou do proprietrio do negcio, e o desafio era muitas vezes fazlas trabalhar mais e mais, retirar o mximo de sua contribuio, pagando o mnimo possvel. Havia bastante separao entre trabalho e prazer ou emoo. O trabalho era o lugar do esforo e da produo, e prazer ou emoo ficavam em outro espao (na famlia, na casa da pessoa, no final de semana etc). J na nova viso, ou seja, na Administrao contempornea, espera-se que os funcionrios sejam criativos e tenham iniciativa, em vez de simplesmente cumprir ordens. O trabalho precisa fazer sentido para as pessoas, precisa se integrar com algo mais amplo, passar a constituir sua vida tambm. Ento o trabalho pode ser feito com prazer e com emoo. Assim, preciso motivar as pessoas, permitir que

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Administrao Empresarial

se desenvolvam, se realizem. Essa viso diferente das pessoas dentro das organizaes gerou novos termos e denominaes. Gesto de talentos um deles. A gesto de parceiros segue a mesma linha. Muitas empresas usam o termo colaboradores para falar de seus funcionrios. Os lderes das organizaes percebem que melhor para o prprio negcio trabalhar na base da parceria e do trabalho colaborativo, no qual todos saem ganhando. Isso significa valorizar as pessoas, remuner-las dignamente, estimular o seu desenvolvimento. Vale observar que a prpria expresso recursos humanos tambm considerada inadequada por muitos profissionais de Administrao, pois no podemos tratar as pessoas como simples recursos. 3.
Atividade
Selecionar um novo assistente para o departamento financeiro. Definir, junto com o gerente financeiro, as tarefas e responsabilidades do cargo, bem como as competncias que esse novo profissional deve ter. Anunciar a vaga em sites de empregos e nas agncias de emprego que conhecia. Selecionar currculos com base no perfil de competncias definidas para o cargo. Selecionar os dez candidatos mais bem classificados, enviando-os para o gerente financeiro. Agendar uma capacitao para o novo funcionrio, para que este aprenda a operar os softwares utilizados no departamento financeiro. Agendar uma capacitao em liderana e motivao para o gerente financeiro, uma vez que este no tinha se sado muito bem na ltima avaliao feita por sua equipe a respeito de sua capacidade de liderar e motivar seus funcionrios novos.

Processo do RH
Agregar pessoas.

Aplicar pessoas.

Agregar pessoas.

Agregar pessoas.

Agregar pessoas.

Desenvolver pessoas.

Desenvolver pessoas, decorrente do processo de monitorar e avaliar pessoas.

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Respostas

Avalie seu conhecimento


Resposta pessoal. Leve em conta que, atualmente, a gesto de pessoas tem o desafio de formar equipes de talento e dar-lhes condies para que realizem todo o seu potencial, levando o sucesso organizao, ao mesmo tempo em que atingem seu prprio sucesso profissional. Infelizmente, o chefe de Eduardo guarda relao com prticas de Administrao do passado, nas quais os funcionrios eram vistos como peas ou engrenagens de uma mquina. Ele espera que Eduardo cumpra apenas tarefas repetitivas, que no se desviam do que foi solicitado. Assim, o chefe de Eduardo o controla de maneira rgida. Porm, na Administrao contempornea, espera-se que Eduardo seja criativo e tenha iniciativa, em vez de simplesmente cumprir ordens de forma mecnica e alienada.

Captulo 2

Fazendo e aprendendo
Agora com voc Resposta pessoal. Veja um exemplo de currculo e compare com o que voc fez.
Evelyn da Silveira, brasileira, 30 anos, casada
Av. Dorotia, 879 - apto. 1201 Alamedas - CEP 00021-000 So Paulo - SP Tel.: (0 XX 11) 9761-7001 Tel.: (0 XX 11) 9878-8765 e-mail: evelyn.silveira@provedor.com

reas de interesse: Administrao, Recursos Humanos. Idiomas estrangeiros: Ingls intermedirio. Tempo de experincia: 3 anos.

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Administrao Empresarial

Perfil profissional Possuo experincia como assistente em departamentos administrativos e de recursos humanos. Procuro sempre criar processos que garantam o aumento de produtividade e a reduo de custos. Sou aberta ao trabalho em grupo, motivada e capaz de atuar em projetos diferentes. Possuo facilidade para aprender coisas novas, sou aberta a mudanas e melhorias na empresa e procuro estar sempre atualizada com as novidades da rea tecnolgica para aprimorar o meu trabalho. Sou proativa e, ao mesmo tempo, me relaciono bem com os superiores, mantendome disposta a receber orientaes e determinaes. Estou disponvel para viagens. J morei em outros estados brasileiros, o que me propiciou boa viso global e conhecimento de diferentes culturas. FORMAO ACADMICA Escola Estadual Ribeiro Vale Fortaleza Ensino Fundamental e Mdio - Concluso em 1988 Centro de Estudos Tcnicos Belo Horizonte Tcnico em Administrao - Concluso em 1993 Conhecimentos de informtica: Office 2003 (Word, Excel, PowerPoint), Access. Outros cursos: Introduo ISO 9000. Contabilidade I e II. Curso bsico de Marketing. EXPERINCIA PROFISSIONAL Empresa: Perodo: Cargo: Atividades: Motoradios e Eletrnicos Ltda. Out/2005 atual. Assistente do departamento administrativo. Apoio elaborao do balancete, contas a pagar e receber, controle de previso de faturamento, relao com o contador da empresa. Pereira & Bueno S.A. Dez/2003 - set/2005. Assistente administrativo-financeiro. Acompanhamento financeiro de pedidos, controle de custos administrativos de todos os departamentos da empresa, apoio implantao da ISO 9000.

Empresa: Perodo: Cargo: Atividades:

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Respostas

Avalie seu conhecimento


Vamos analisar a seguir o perfil de cada candidato. importante dizer que no h nesta anlise qualquer preconceito. A tentativa relacionar perfis s necessidades do cargo e da empresa. Lembre-se: se uma pessoa no tem o perfil para um cargo determinado, ela tambm no se sente bem, e essa acaba sendo uma forma de desrespeito. Candidato 1: Elias Joper Qualificao necessria: mais qualificado do que o cargo necessita, pois tem formao universitria, enquanto o cargo demanda apenas nvel tcnico. Seu conhecimento de francs positivo, mas no ser aproveitado na empresa. Competncias tcnicas: tambm muito qualificado, uma vez que usurio avanado de planilhas, enquanto o cargo s exige conhecimentos em nvel de usurio. Apesar de conhecer os processos de Administrao, uma vez que fez uma faculdade no assunto, no tem experincia anterior. Competncias pessoais: a avaliao no menciona nada com relao capacidade de organizao e responsabilidade. Portanto, podemos dizer que este perfil tem desajustes significativos. Candidato 2: Snia Lcia Coutinho do Amaral Tem as competncias tcnicas necessrias e as competncias pessoais. Sua nica deficincia na qualificao tcnica, uma vez que ainda no completou o curso tcnico de Administrao. No entanto, tem um perfil perfeitamente adequado. Candidato 3: Raika Lua Baby Raphael Embora apresente alto grau de inteligncia e facilidade de aprender, no tem a qualificao tcnica necessria (curso tcnico em Administrao) nem as competncias pessoais como destaque (responsabilidade, organizao). Parece, neste momento de sua vida, ter foco em outros assuntos que no exatamente os da empresa que a avalia. Portanto, tambm tem desajustes significativos. Candidato 4: Jnior da Silva Santos Tem todas as competncias tcnicas, de qualificao e pessoais exigidas, com exceo da organizao pessoal, competncia pessoal exigida. Como vemos, os perfis 2 e 4 so os que se aproximam mais do perfil ideal, cabendo ao responsvel pela seleo determinar peso para as deficincias encontradas ou realizar novas avaliaes para verificar at onde estas deficincias podero comprometer a qualidade do trabalho.

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Administrao Empresarial

Captulo 3

Fazendo e aprendendo
Some todas as vezes que voc respondeu letra A, B ou C. Se voc respondeu mais letras A: Voc est no caminho certo! Voc acredita que viver na era da informao viver aprendendo e por isso est buscando sempre mais. Sabe que a formao de um profissional de hoje inclusive vai alm da sua rea de conhecimento e atuao, pois ele precisa formar uma viso global das coisas. V em frente. Parabns! Se voc respondeu mais letras B: Cuidado! Voc est com vrios pontos por melhorar. Procure cuidar da sua carreira e do seu desenvolvimento pessoal e profissional como um aspecto importante de sua vida, sem subestimar as exigncias atuais do mercado de trabalho. Ter um lugar num mercado como o de hoje, to competitivo, exige uma formao permanente, uma disposio para aprender e uma capacidade alta de se renovar. Voc precisa manter-se atualizado. Procure cursos que possam melhorar seu currculo e crie hbitos de estudo e leitura. Se voc respondeu mais letras C: Voc parece no ter qualquer compromisso com seu autodesenvolvimento. Um passo voc j deu para melhorar essa situao: est cursando o Telecurso TEC. Porm, preciso ampliar a sua formao. Voc precisa agir rapidamente para no ficar margem do mercado nem comprometer sua vida profissional. Corra atrs do tempo perdido, e mos obra!

Avalie seu conhecimento


Nas trs empresas, os gestores percebem a importncia de fazer investimentos significativos no desenvolvimento de pessoas, entendendo o conhecimento como um fator crtico para o sucesso e as pessoas como parceiros e talentos que devem ser valorizados, pois so os principais responsveis pelo sucesso da organizao. Existem outros aspectos especficos em cada caso. Magazine Luiza:
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O trabalho baseia-se em equipes de trabalho motivadas e autogeridas, que tm autonomia.

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Respostas

Investe-se na aprendizagem em rede, atravs da expanso da comunicao na empresa, com o uso de TV e de um portal. O compromisso da alta gerncia com a aprendizagem e a inovao um fator que, como vimos no captulo, favorece a aprendizagem na empresa. Fogo de Cho: Forte investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas. Compromisso da alta gerncia com a aprendizagem. Valorizao dos talentos da casa, atravs do recrutamento e seleo internos. Companhia Vale do Rio Doce: Desenho de itinerrios de capacitao baseados em competncias pessoais e organizacionais. Estmulo aprendizagem em rede. Investimentos para criar uma viso nica compartilhada do negcio da empresa. Criao de uma universidade corporativa, que funciona como um centro de formao e consegue atender mais de 70 mil pessoas.

Captulo 4

Fazendo e aprendendo
Informaes que devem constar na carteira de trabalho de Pedro Silva: Data de admisso. Dados da organizao empregadora. Valor da remunerao. Nome do sindicato para o qual ser recolhida a Contribuio Sindical. Perodo de experincia: 60 dias, com acrscimo de at 30 dias.

Avalie seu conhecimento


1. b) preciso que ele pea autorizao chefia direta. Sendo autorizado, deve solicitar as frias ao DP com um ms de antecedncia.
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Administrao Empresarial

2. b) Cumprir a lei, que determina a obrigatoriedade do controle de ponto para empresas com mais de dez empregados. 3. Resposta pessoal.

Captulo 5

Fazendo e aprendendo
1. 24 dias corridos. 2. a. Nesse caso, receber 50% a mais por hora trabalhada. R$ 500,00 / 220 = R$ 2,27 (esse o valor da hora de trabalho) R$ 2,27 x 1,5 = R$ 3,41 (esse o valor da hora extra com adicional de 50%) R$ 3,41 x 8 = R$ 27,28 Portanto, o empregado dever receber R$ 27,27 a mais pelas horas extras. b. Nesse caso, a hora extra dever ser acrescida em 100%, por tratar-se de trabalho no dia de domingo. R$ 500,00 / 220 = R$ 2,27 R$ 2,27 x 2 = R$ 4,54 R$ 4,54 x 8 = R$ 36,32 Portanto, o empregado dever receber R$ 36,32 a mais pelas horas extras trabalhadas. 3. Ele trabalhou cinco meses. 1 / 12 do salrio de dezembro corresponde a: R$ 1.200,00 / 12 = R$ 100,00 Portanto, ele deve receber: R$ 100,00 x 5 = R$ 500,00 4.
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Natureza salarial (S) e benefcios (B): (S) Adicional noturno (B) Vale-alimentao, quando a empresa est inscrita no PAT

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Respostas

(S) Gratificaes (S) Comisses (B) Seguro-sade (B) Participao nos lucros da empresa, pagos a cada seis meses (B) Dirias de viagem, sempre que no excedam 50% do salrio-base e que a organizao exija prestao de contas (S) Vale-alimentao, no caso da organizao no descontar parte do benefcio do empregado (B) Seguro de vida (B) Plano de previdncia privada

Avalie seu conhecimento


1. Ele receber o salrio do ms adiantado, acrescido de um tero. Assim, o salrio no ms de frias ser: R$ 500,00 + 1/3 de R$ 500,00 = R$ 500,00 + R$ 167,00 = R$ 667,00. 2. INSS: 20% do salrio-base, ou R$ 300,00. FGTS: 8% do salrio-base, ou R$ 120,00. SEBRAE: 0,6% do salrio-base, ou R$ 9,00. SESC: 1,5% do salrio-base, ou R$ 22,50. SAT: 2% do salrio-base, ou R$ 30,00. Salrio-educao: 2,5% do salrio-base, ou R$ 37,50. SENAC: 1% do salrio-base, ou R$ 15,00. INCRA: 0,2% do salrio-base, ou R$ 3,00. 3. O empregado fez trs faltas que podem gerar demisses por justa causa segundo a legislao: Negligncia no trabalho. Faltas constantes. Embriaguez habitual.
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Administrao Empresarial

Captulo 6

Fazendo e aprendendo
1. a) Contabilidade. b) Patrimnio. c) Fatos administrativos. d) Escriturao. 2. importante que uma organizao mantenha um registro atualizado de todos os fatos administrativos, pois atravs desse registro que ela toma conhecimento de seu lucro ou prejuzo, da situao atual de seu patrimnio, entre outras informaes importantes para os gestores e acionistas da empresa. 3. a) Livro-razo. b) Livro dirio. c) Livro de contas-correntes. d) Livro-caixa. Verifique no texto o que foi dito a respeito da importncia de cada um desses livros.

Avalie seu conhecimento


1. a. O volume de vendas da organizao pode ser encontrado somando todas as notas fiscais de venda emitidas a clientes. b. As despesas pagas a fornecedores podem ser encontradas somando todas as notas fiscais emitidas por eles por compras da empresa. 2. As operaes que geram modificaes no patrimnio da organizao so:
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Compras: as empresas compram de fornecedores, gerando dvidas ou despesas.

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Respostas

Vendas: ao vender, as empresas geram receitas ou contas a receber de clientes. Pagamentos: ao pagar suas dvidas com fornecedores ou terceiros, as empresas reduzem seu caixa. Recebimentos: ao receber valores de clientes resultantes de vendas ou outra origem, as empresas aumentam seu caixa.

Captulo 7

Fazendo e aprendendo
1. Conta o nome dado na Contabilidade aos componentes do patrimnio (bens, direitos, obrigaes e patrimnio lquido) e aos elementos de resultado (receitas e despesas). 2. Conta patrimonial: no altera o patrimnio da organizao. Conta de resultado: altera o patrimnio da organizao. 3.
Operao Afeta a conta O que acontece com a conta
Aumenta

Dbito ou crdito?
Crdito

Aumento da dvida com fornecedores Lucros retidos Aumento nas despesas do perodo

Fornecedores do passivo

Patrimnio lquido Despesas da demonstrao do resultado do exerccio Receitas da demonstrao do resultado do exerccio

Aumenta Aumenta

Crdito Dbito

Diminuio nas receitas do perodo

Diminui

Dbito

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Administrao Empresarial

Avalie seu conhecimento


1.
a)
Balano patrimonial Ativo circulante: aumento nas contas a receber de clientes Dbito

b)
Demonstrao do resultado do exerccio Aumento nas receitas de vendas Crdito

c)
Dbito Balano patrimonial Passivo circulante: reduo em salrios a pagar

d)
Dbito Demonstrao do resultado do exerccio Aumento das despesas financeiras

2. O dbito acontece quando h diminuio ou aplicao de recursos em algum ativo ou despesa. O crdito acontece sempre que h criao de novos recursos para a organizao. Pelo sentido comum ou popular da palavra, crdito significa disponibilidade de recursos para usar ou pegar emprestado, e dbito significa uma dvida. Assim, os sentidos comuns das duas palavras so diferentes do sentido tcnico dado na Contabilidade.

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Respostas

Captulo 8

Fazendo e aprendendo
1. Custos fixos (F) e variveis (V): a) F b) V c) F d) F e) F f) V 2. a) Margem de contribuio = 44 24 = R$ 20,00 b) Margem de contribuio % = 20 / 44 = 45,45% 3. Ponto de equilbrio = custos fixos / (preo custo varivel unitrio) Ponto de equilbrio = 1.200 / (44 24) = 60 unidades 4. Porque no ponto de equilbrio os custos se igualam s receitas. A partir desse ponto, as receitas superam os custos totais, gerando lucro.

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Situao 1 a)
Custos variveis
Tecido Espuma Outros materiais Costureira Total R$ 1,50 R$ 0,30 R$ 0,20 R$ 3,00 R$ 5,00 277

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Custos fixos
Aluguel Salrios do pessoal administrativo Custos administrativos e de vendas Total R$ 600,00 R$ 3.000,00 R$ 2.000,00 R$ 5.600,00

b) Ponto de equilbrio = custo fixo / (preo custo varivel unitrio) Ponto de equilbrio = 5.600 / (15 5) = 5.600 / 10 Ponto de equilbrio = 560 almofadas Situao 2 a)
Custos variveis
Custo de fornecedores Total de custos varireis Margem de contribuio R$ 50.000,00 R$ 50.000,00 R$ 250,00

Custos fixos
Aluguel Salrios mais encargos Salrios mais encargos da Mo de obra dos servios prestados. Outros custos Total de custos fixos R$ 1.500,00 R$ 9.000,00

R$ 2.000,00 R$ 12.500,00

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Respostas

b) Para calcular o ponto de equilbrio, temos que saber o valor do custo varivel unitrio. Ponto de equilbrio CF/(PV-CV) = R$ 12.500/(300-50) = 50 contratos. b) Calcule o ponto de equilbrio operacional do trimestre. Como mudaria esse ponto se o preo do servio fosse aumentado para R$ 350,00? E se fosse reduzido para R$ 200,00? Preo de Venda R$ 350,00 Ponto de equilbrio CF/PV-CV = R$ 12.500/350-50 = 42 contratos. Preo de venda R$ 200,00 Ponto de equilbrio CF/PV-CV = R$ 12.500/200-50 = 84 contratos.

Captulo 9

Fazendo e aprendendo
Resposta pessoal. Sugerimos os seguintes princpios: Em casa: Atribuio de tarefas de acordo com o perfil ou capacidade de cada pessoa Taylor Diviso do trabalho Fayol Disciplina Fayol No trabalho: Estudo de tempos e movimentos Taylor Superviso Taylor

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1. a. O trabalho em Jalapo totalmente manual, no mecanizado. b. Cada arteso utiliza sua prpria tcnica de produo. c. No h padres de qualidade ou modelos e formatos preestabelecidos. 2. a. A produo industrializada poderia aumentar significativamente as quantidades produzidas, tornar os produtos mais padronizados em termos de modelos e qualidade de produo. Seria possvel vender grandes quantidades para todo o pas e at exportar, alm de reduzir significativamente os custos de produo. b. Os riscos so a perda do diferencial do produto, uma vez que o trabalho artesanal muito valorizado, especialmente quando to caracterstico de determinada regio e usa padres de produo que seguem tradies. Alm disso, possvel que no houvesse matria-prima suficiente para produzir em grande escala. Os pontos negativos para a regio seriam a excluso de boa parte dos artesos do processo de produo, especialmente da propriedade do produto final, e os possveis danos ambientais causados pela instalao de uma indstria (poluio, deslocamento de moradores prximos ao local da fbrica etc.).

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Respostas

3.
Tipo de produo
Volume de produo

Artesanal
O volume limitado capacidade de produzir dos artesos existentes. O preo elevado, por ser um trabalho manual. Cada arteso determina seu preo.

Industrial
A capacidade praticamente ilimitada, podendo chegar a milhes de unidades. O preo dos produtos nico, e definido de antemo pela direo da empresa. No modelo de produo industrial, possvel ter preos mais baixos, porque com o volume o custo unitrio de produo cai muito. Como a produo muito grande, possvel atender vrios pases. Alm disso, a empresa, por trabalhar com grandes volumes, pode obter recursos para investir em pesquisa de mercado, promoo e vendas.

Preo

Capacidade de conquista de mercado

Em geral fica restrita rede de relacionamento dos artesos e ao apoio do governo local, ou ao interesse de pessoas de fora pelo produto. A conquista de mercados tambm fica limitada capacidade de produo: no ser possvel entrar em mercados muito grandes, a no ser com preos de venda muito altos. O investimento, no caso de um arteso, muito baixo, limitando-se matria-prima necessria para produzir e s ferramentas.

Investimento necessrio

Os investimentos so muito altos: preciso fazer estudos de viabilidade, comprar mquinas, contratar profissionais especializados. Muitas vezes leva-se anos para recuperar o capital investido numa planta de produo industrial.

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Captulo 10

Fazendo e aprendendo
1. a) O sistema de produo ser em lotes, produzindo um nmero determinado de unidades de cada vez, para vender. b) Os insumos so: leite, bicarbonato de sdio e acar. Embalagens, tampas e rtulos. c) O processo de produo de doce de leite, segundo pesquisa na internet, o seguinte: O leite coado em uma peneira bem fina. Aps coado, colocado numa panela com bicarbonato de sdio e acar e levado ao fogo. Deve-se mexer com colher de pau. Interromper o cozimento depois de duas horas e continuar mexendo. Passar o doce de leite para outra panela fria e bater, com colher de pau, por dez minutos. Embalar o produto em potes para venda, conservando em local fresco. d) O resultado final ser doce de leite, que pode ser acondicionado em embalagens de diversos tamanhos, dependendo do pblico-alvo escolhido (atacadistas, supermercados, restaurantes etc.). Aes para alcanar a eficincia e a eficcia: Utilizar mtodos e procedimentos que garantam a agilidade no ato de embalar os produtos e embarc-los. Treinar o pessoal envolvido nos procedimentos, para que as tarefas sejam executadas de maneira adequada, de acordo com uma checklist (lista para checagem). Estabelecer processos de trabalho de modo que os produtos sejam entregues no prazo estipulado. Garantir que os objetivos propostos para a entrega sejam cumpridos, com qualidade, para total satisfao do cliente. Garantir, atravs de mecanismos de controle de qualidade, que o produto no seja danificado na produo, transporte e recebimento.
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Alcanar a quantidade e qualidade estipuladas para as metas mensais e anuais da empresa. Procurar integrar a produo de queijo e doce de leite, de modo a reduzir custos.

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Respostas

2. a) Alto-forno para ser vendido a usinas siderrgicas: produo sob encomenda. b) Camisetas da seleo brasileira: produo em lotes. c) Aparelho de TV: produo em lotes. d) Ao para exportao: produo contnua.

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Resposta pessoal.

Captulo 11

Fazendo e aprendendo
1. Manuteno preventiva. 2. Antes de pedalar importante verificar se: O freio est regulado e as sapatas esto apertadas. A caixa de direo est sem folga. Os aros esto alinhados e os pneus calibrados. Os pedais esto apertados.

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1. Uma localizao interessante para um lava-carros automtico em grandes centros urbanos, onde h a maior concentrao de veculos. O centro da cidade um bom exemplo.

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Podem ser identificadas as seguintes vantagens quanto escolha: Disponibilidade de mo-de-obra com a qualificao adequada. Proximidade dos mercados consumidores. Disponibilidade de fontes de energia necessrias (eletricidade, por exemplo). Localizao dos concorrentes, entre outros. 2. Quanto ao arranjo fsico, o mais recomendado o do sistema de produo contnua, pois trata-se de uma produo repetitiva. O carro move-se em um fluxo uniforme e contnuo, como em uma linha de produo. A produo precisa ocorrer em uma ordem determinada, ou seja, carro parado (estao 1), carro no equipamento de lavagem e secagem (estao 2), carro limpo e seco (estao 3). Sem dvida, o desafio desse tipo de arranjo fsico agrupar as atividades de forma a obter a produo desejada, com o mnimo de recursos.
Estao 1 Estao 2 Estao 3

Captulo 12

Fazendo e aprendendo
Para listar as causas e solues para este caso, importante pensar nos detalhes. Adalberto andou fazendo compras no exterior e possivelmente no atestou a qualidade das matrias-primas. E se a matria-prima, geradora do produto, no for boa, a qualidade do produto final tambm no ser. Alm disso, Adalberto andou estocando as mquinas de costura em um balco. Possivelmente, as mquinas de costura devem ter ficado expostas ao vento, chuva, danificando-as. Tais mquinas deveriam ter ficado em local seco e arejado. Quanto aos problemas alegados pelos revendedores do produto, certo que: Espuma com colorao amarelada indica m conservao das matriasprimas ou erro na reao qumica. Algodo soltando por entre o tecido e manchas de leo indicam que as mquinas no esto passando pela devida reviso e, por isso, soltam leo. Outra possvel causa deve ser a utilizao das mquinas compradas em promoo. Algodo amarelado indica que a matria-prima no deve estar sendo armazenada corretamente.

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Respostas

Tecido soltando da espuma indica que a mquina de costura, tambm comprada na promoo, est com problemas, ou as mquinas antigas tambm no sofreram manuteno. As solues so as seguintes: Comprar materiais de qualidade. Evitar excesso de estoques, que representam custos desnecessrios. Armazenar adequadamente os materiais, evitando perdas, deteriorao e garantindo que o material permanecer em bom estado. Administrar corretamente os materiais, de modo a garantir uma produo de qualidade.

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Resposta pessoal.

Captulo 13

Fazendo e aprendendo
1. Primeiro, temos que atribuir pesos a cada ms, como mostra a tabela abaixo, e somar os valores encontrados.
Ms
1 2 3 4 5 Total

Televises vendidas
51 52 42 49 48

Peso
5 4 3 2 1

Unidades x peso
255 208 126 98 48 735 285

A mdia mvel ponderada ser igual a 735 / 15 = 49 unidades.

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1. Resposta pessoal. 2. As empresas investem na capacitao de seus fornecedores para que estes possam atingir a qualidade de que elas precisam. Esta forma de trabalhar, que v os fornecedores como parceiros e estabelece relaes de longo prazo com eles, utilizada pelas empresas mais modernas e avanadas, e est relacionada ao modelo de gesto da cadeia de suprimentos que vimos neste captulo.

Captulo 14

Fazendo e aprendendo
1. B e C so as respostas mais provveis. 2. Apesar da alta qualidade do servio oferecido por Dagmar, o mercado potencial da regio orla da praia demandava pratos mais apropriados realidade especfica deste local. Em geral, as pessoas tomam sopa quando desejam se aquecer, e no quando esto beira-mar. 3. Todas as alternativas (opo E) contm questes importantes e deveriam ser consideradas. 4. Uma regio serrana, por exemplo ou qualquer outro local em que o frio seja uma caracterstica predominante no clima , seria, em princpio, apropriada para abrir uma loja de jaquetas de couro. 5.
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A opo B, Gabriela, apresenta um perfil mais propenso para comprar o produto em questo.

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Respostas

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1. Resposta pessoal. Lembre que bastante provvel que os consumidores que possuem um maior grau de exigncia de qualidade no atendimento, esttica, conforto e variedade ficaro impressionados positivamente em relao a esse novo modelo de mercado. Com isso, boa parte deles poder dar preferncia a realizar suas compras nesse novo estabelecimento, mesmo pagando um pouco mais por isso. 2. Resposta pessoal.

Captulo 15

Fazendo e aprendendo
Situao 1 Produto: antes, a marca nunca apresentava novidades nos formatos ou nas cores, oferecendo sempre o tradicional modelo bicolor; hoje, novos modelos so lanados a cada temporada, e as opes de cores so sempre muito variadas. Alm disso, tambm foram criadas embalagens mais atraentes para o produto; at ento, elas eram embaladas em sacos plsticos. Preo: no passado, o preo das Havaianas era muito baixo, fazendo com que elas fossem classificadas como produto popular. Hoje, o valor ainda acessvel, mesmo para a classe D, mas um pouco mais caro. J no exterior, a estratgia de preos diferente da do Brasil: l o produto se posiciona como um artigo de luxo, e o preo bem mais alto. Ponto: antes, no havia muita preocupao com a correta exposio do produto nos pontos-de-venda. Muitas vezes, as sandlias ficavam jogadas em um canto, como um produto qualquer. Hoje, elas so expostas em displays exclusivos da marca, que muitas vezes so colocados em destaque nas lojas. Promoo: a propaganda valorizava mais os aspectos racionais e fsicos do produto: no solta as tiras, no tem cheiro, no sai do p, no deforma... Com isso, deixava-se de lado a preocupao com a moda, com a esttica. Hoje, os comerciais da marca mostram gente famosa usando as sandlias e o slogan todo mundo usa. E as celebridades mostram inclusive um vnculo

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afetivo com elas: uns beijam as Havaianas, outros passam no rosto, outros possuem um armrio com uma coleo de modelos etc. O apelo mais emocional do que racional. Situao 2 a) Papelaria: local prximo a colgios ou universidades, onde as pessoas costumam precisar de muito material de papelaria. Ou, ento, locais prximos a prdios de escritrios, que tambm so grandes consumidores desses artigos. b) Restaurante: o local deve ser a rea que referncia para diverso noturna de pessoas com recursos, que esteja na moda e que tambm garanta boas condies de segurana. c) Loja de roupas de ginstica: o local pode ser nas proximidades de grandes academias ou em locais onde circulem muitos jovens, que so os grandes consumidores desse tipo de roupa. Uma opo interessante, muito utilizada atualmente, localizar-se em reas onde se concentram muitas lojas modernas de roupa jovem, pois os jovens podem associar a marca da loja de roupas de academia com as das outras lojas que j freqentam, e tambm podem comprar roupas de ginstica quando forem procurar roupas sociais. Situao 3 Para se determinar o preo de um produto importante: Saber quanto o segmento de consumidores que se quer atingir est disposto a pagar. Conhecer os preos da concorrncia e de produtos substitutos. Saber com clareza o diferencial do produto e qual o valor que os clientes atribuem a esse diferencial, quanto esto dispostos a pagar por ele. Conhecer profundamente os custos da empresa, para ter certeza de que o nvel de preos estabelecido garantir uma boa lucratividade.

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1. Resposta pessoal do aluno. 2. Resposta pessoal do aluno.
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3. Resposta pessoal do aluno.

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33 P . Hussenot (s/d), Fromage Frais and Strawberry Cake Dessert. Latin Stock/Corbis, 42-16249966. 34 Benelux (s/d), Barcodes. Latin Stock/Corbis, 42-16442005. 35 Christie & Cole ( s/d ), Box on Conveyor. Latin Stock / Corbis, AX050650. 36 Yann Arthus-Bertrand (1970-1997), Manaus City. Latin Stock/Corbis, YA016889. 37 Paul Hardy (s/d), Camel Rider near the Pyramids of Giza. Latin Stock/ Corbis, CRB001652. 38 Kadu Niemeyer (1958), Palacio do Congresso in Brasilia. Latin Stock/ Corbis, 42-17117637 . 39 Bettmann (1890s-1900s), Frederick Taylor. Latin Stock/Corbis, BE055601. 40 CORBIS (1913), Model T Chassis in Highland Park Ford Plant. Latin Stock/ Corbis, IH173876. 41 Bettmann (1920), Model A Bodies Awaiting Assembly. Latin Stock/Corbis, BE003366. 42 Bettmann (1925), ModelTAutomobiles in Plant. Latin Stock/Corbis, BE004166. 43 Michael Nicholson (s/d), Karl Marx. Latin Stock/Corbis, MN003063. 44 Peter M. Fisher (s/d), Student in Library Reading. Latin Stock/Corbis, 4216804467 . 45 GIRAUD PHILIPPE (1994), Snapshot of French Guyana. Latin Stock/Corbis, 0000301118-008. . Kettenhofen (s/d), Breakfast with Glass of Milk, Bread and Apricot 46 P Jam. Latin Stock/Corbis, 42-16246853. 47 Mimmo Jodice (s/d), Italians Making Cheese. Latin Stock/Corbis, MI003474. 48 Owen Franken (2002), Man Stirring Vat of Cream. Latin Stock/Corbis, OF020006. 49 Stefano Bianchetti (sc. IX), Portrait Engraving of Antoine Laurent de Lavoisier. Latin Stock/Corbis, SB001611. 50 Charles Bowman (s/d), Huge Dump Truck at the Chuquicamata Copper Mine. Latin Stock/Corbis, 42-17016501. 51 VEGA, Toms (2006), Pea Cermica Vermelha. 52 Robert Essel NYC (1997), Paper mill. Latin Stock/Corbis, I-451-0109. 53 Robert Holmes (1987), Welding in a Volkswagen Factory. Latin Stock/ Corbis, RH009963.
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71 Steve Kaufman (1995). Leaf-Cutting Ant Carrying Leaf. Latin Stock/Corbis, SK002230.

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72 Owen Franken. (1987), Eggs for Sale From Back of Truck. Latin Stock/Corbis, OF006078. 73 Franco Vogt (2001), Man Looking Through Binoculars.Latin Stock/Corbis, FH001109. 74 David Jay Zimmerman (s/d), Housing Subdivision. Latin Stock/Corbis, 4216069525. 75 TH-Foto (s/d), Popcorn.Latin Stock/Corbis, 42-15326621. 76 VEGA, Toms (2006), Tapiocas. 77 Danny Lehman (2005), Quito in Ecuador. Latin Stock/Corbis, 42-16881448. 78 WESTRICH, Josh (s/d), Hand writing with a red pencil. Latin Stock/Corbis, 42-15261954.

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