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MDULO 3

ADMINISTRAO

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ISBN 978-85-7484-498-5 Telecurso Tec Mdulo 3 Administrao Copyright Fundao Roberto Marinho So Paulo, 2011 Todos os direitos reservados Fundao Roberto Marinho Rua Santa Alexandrina, 336 - Rio Comprido 20261-232 - Rio de Janeiro - RJ - Brasil Telefax: (21) 3232-8800 e-mail: frm@frm.org.br www.frm.org.br 2a edio - 2011

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CTP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) R134a v.3 Ramal, Andrea Cecilia, 1966 Administrao : mdulo 3 / [Andrea Ceclia Ramal, Silvina Ana Ramal, autoras]. - 2.ed. - Rio de Janeiro : Fundao Roberto Marinho, 2011. 262 p. : il. color. ; 28 cm. - (Telecurso TEC) Inclui bibliografia ISBN 978-85-7484-498-5

1. Administrao de empresas. 2. Ensino profissional. 3. Ensino distncia. I. Ramal, Silvina, 1970-. II. Fundao Roberto Marinho. III. Ttulo. IV. Srie. 11-3526. CDD: 658.007 CDU: 005(07)

14.06.11 20.06.11 027276 ndices para catlogo sistemtico: 1. Administrao: Telecurso TEC 658

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GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO


GERALDO ALCKMIN Governador do Estado de So Paulo PAULO ALEXANDRE BARBOSA Secretrio de Desenvolvimento

FUNDAO ROBERTO MARINHO


Jos Roberto Marinho Presidente Hugo Barreto Secretrio Geral Nelson Savioli Superintendente Executivo Nelson Santonieri Gerente de Teleducao Flvia Constant Gerente de Desenvolvimento Institucional

Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza


LAURA M. J. LAGAN Diretora superintendente ALMRIO MELQUADES DE ARAJO Coordenador de Ensino Tcnico ROGRIO TEIXEIRA Diretor do Grupo de Estudos da Educao Distncia - GEEaD JOS VITRIO SACILOTTO SANDRA REGINA TONARELLI RODRIGUES Assistentes tcnicos JLIA FALIVENE ALVES RENATO SALDINI Supervisores de contedo

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ficha tcnica FUNDAO ROBERTO MARINHO


2 EDIO Atualizao de contedo ELIANE BIRMAN Gerente de tecnologias educacionais MARA MORAES Coordenao Telecurso TEC TATIANA GOULART MARTINS Coordenao executiva ANDR BOCCHETTI NINA ULUP Equipe Pedaggica ANDREA CECLIA RAMAL SILVINA ANA RAMAL Autoras Bianca Santarosa Felipe Duran Gonales Fernando Cesar M. da Silva Jos Ferrari Junior Marcos A. Vital Marcos Henrique Yamakawa Rogrio Teixeira Silvia Petri Snia Rita Kosimenko Longo Welington L. Sachetti Revisores de contedo Bianca Santarosa Marcos Antonio Vital Welington Luis Sachetti Supervisores de contedo INVENTUM DESIGN Projeto grfico e diagramao EDITACUJA EDITORA Reviso EDNEI MARX Ilustraes LATIN STOCK/CORBIS Fotos Banco de imagens CLUDIO DE CARVALHO XAVIER LUCIO ALMEIDA MARCOS SERRA LIMA RAUL DE ALBUQUERQUE Fotgrafos 1 EDIO LUCIANO GAMEZ ANNA CAROLINA SANTANNA CRISTINA ASTOLFI CARVALHO HELENA OKADA MARTA MELLO CLAUDIA FREDERICO RICA CASADO RODRIGUES SANDRA PAIVA JOO RICARDO SUZANO PAIVA

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Sumrio
Introduo ........................................................................................................... 9 Captulo 1 O controle da organizao..........................................................15 Captulo 2 Captulo 3 A gesto da informao............................................................ 29 Avaliao de desempenho.........................................................41

Captulo 4 O controle oramentrio............................................................ 59 Captulo 5 O controle financeiro da organizao........................................ 77 Captulo 6 Captulo 7 Captulo 8 Captulo 9 Captulo 10 Captulo 11 Elementos de Matemtica Financeira i..................................... 93 Elementos de Matemtica Financeira ii...................................107 Controle da produo e de materiais........................................121 Sade e segurana no trabalho............................................... 133 Controlando a qualidade i.........................................................147 Controlando a qualidade ii....................................................... 163

Captulo 12 A empresa no contexto global: noes de comrcio internacional.............................................................................177 Captulo 13 Captulo 14 Captulo 15 Comunicao empresarial i......................................................197 Comunicao empresarial ii.................................................... 209 Voc no mercado de trabalho.................................................. 221

Respostas ....................................................................................................... 235 Bibliografia ........................................................................................................ 261 ndice fotogrfico ........................................................................................... 265
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Introduo Voc, tcnico em Administrao


Voc comea agora o mdulo 3 deste curso, que consolida a sua formao como tcnico em Administrao. O tcnico em Administrao um profissional que pode apoiar a gesto de empresas industriais, comerciais, agrcolas ou de servios, em suas mais diversas reas: Logstica, Recursos Humanos, Finanas, Marketing, Vendas etc. Este profissional pode apoiar o planejamento, a coordenao e o controle dos recursos e das atividades de uma organizao, atuando em uma das quatro funes administrativas que voc viu ao longo do curso: planejamento, organizao, direo e controle. Os conhecimentos que voc adquiriu nos dois mdulos iniciais, assim como neste mdulo 3, podero acompanh-lo no s no seu trabalho em empresas e organizaes, mas ao longo de toda sua a vida. Planejamento, organizao de recursos, direo e controle so coisas que fazemos a todo momento, como donos de casa, chefes de famlia, ao administrar nossos prprios rendimentos. Voc deve ter reparado que muitas vezes os exemplos e casos utilizados no livro fazem referncia a situaes da vida cotidiana. Portanto, utilize os conhecimentos do curso, sempre que possvel, para melhorar a gesto de sua prpria vida. Numa empresa, um administrador chamado a todo momento para resolver problemas, conflitos, encontrar a melhor soluo para as mais diferentes situaes. por isso que, ao longo dos captulos, diversas atividades pedem que voc se coloque na situao de um administrador de empresas. Por exemplo, logo no primeiro captulo, voc vai participar de uma reunio entre gerentes, diretores e o prprio presidente da empresa, que discutem um problema de queda nas vendas. Procure aproveitar a diversidade de situaes de modo que possa, no futuro, aplicar o que aprendeu em seu prprio contexto de trabalho. O que voc aprende neste curso vale para ser aplicado no s no trabalho em uma empresa ou organizao, mas em todas as situaes de sua vida.

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Estrutura do curso
No mdulo 2, voc estudou a gesto do dia a dia de uma empresa, vendo ferramentas importantes vinculadas s funes de organizao e coordenao da Administrao. O mdulo 3 est voltado para a funo controle da Administrao. Voc ver neste mdulo que muito importante saber como as coisas esto funcionando, no para encontrar problemas, punir culpados, e sim para poder melhorar cada vez mais a forma de trabalhar e os resultados da organizao.

Uma organizao uma estrutura viva e dinmica, que precisa ter seu funcionamento controlado de modo a poder melhorar, crescer e evoluir sempre.

Principais temas do mdulo 3


O mdulo 3 comea falando da funo controle: o que , sua importncia para a organizao e seu relacionamento com o planejamento. Em seguida, voc ver um assunto muito relevante e cada vez mais presente nas grandes organizaes: a gesto da qualidade. No captulo 2, estudar a informao e o conhecimento dentro da organizao, insumos sem os quais seria impossvel fazer qualquer tipo de controle ou medir resultados. No captulo 3, aprender como acompanhar as pessoas que trabalham numa organizao, cuidando para que trabalhem nas melhores condies e possam atingir seu melhor desempenho. Nos captulos 4 a 7, estudar o controle financeiro da organizao: as contas, a contabilidade, o caixa.
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Finalmente, nos captulos 8 a 11, voc estudar como controlar os ativos da organizao e tambm a qualidade do trabalho da empresa.

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Introduo

Nos captulos 12 a 14, voc deixar um pouco o assunto controle, para ver alguns temas de grande relevncia no mundo das empresas hoje. Em primeiro lugar, ter noes de comrcio exterior. Afinal, muitas empresas atuam num contexto que envolve vrios pases, e importante entender como acontecem as transaes internacionais de compra e venda. Em seguida, vai aprender um pouco sobre comunicao nas organizaes. Como escrever e-mails, fazer apresentaes orais, entre outras coisas. bem provvel que em boa parte do tempo que passar em seu trabalho voc tenha que fazer algum tipo de comunicao com outras pessoas, e por isso precisa entender do assunto. E assim chegamos ao captulo 15, ltimo deste mdulo, e que marca o encerramento do curso. O assunto certamente vai interessar lhes e muito: como ter sucesso no mercado de trabalho. Afinal, todos ns da equipe do Telecurso TEC queremos ter certeza de que voc vai seguir uma carreira profissional de sucesso, com novos desafios e aprendizagens, e, principalmente, muitas oportunidades para aplicar tudo que aprendeu. Muito sucesso no mdulo!

Estude sempre
O aprendizado ser construdo por voc, atravs de desafios, questes que o levaro a pesquisar, refletir e encontrar as prprias respostas e concluses. importante que desenvolva essa atitude pesquisadora e proativa. Afinal, na pequena empresa, precisar responder aos desafios de maneira rpida e criativa, e eles sero dirios, pois os mercados mudam com muita velocidade. Voc precisa ter capacidade de analisar problemas e tomar decises certas em cada vez menos tempo. Neste mdulo voc tambm continuar conhecendo letras de msica, sites da internet, livros, poesias, filmes que se relacionam com os contedos estudados. Ao final deste mdulo, se voc for aprovado no Exame presencial, ganhar o certificado de tcnico em Administrao. Estude com seriedade e responsabilidade e v em frente.

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E, ao terminar o curso, lembre que sua formao profissional no acaba nunca. Felizmente sempre tem coisa nova para aprender. Ento procure se atualizar e se aprimorar cada vez mais. E lembre-se: na Administrao de qualquer empresa, as peas fundamentais sero sempre voc e as demais pessoas que compem a equipe!
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Introduo

Carta ao aluno
Thomas Stewart, em seu livro Capital intelectual, conta que, na dcada de 30, Abbot Lawrence Lowell, presidente da Universidade de Harvard, provavelmente a mais importante dos Estados Unidos, defendeu a deciso de fundar ali uma faculdade de Administrao. Em um trecho do discurso de Lowell, ele diz: ...Uma grande quantidade de norte-americanos est engajada em algum tipo de negcio e no pode ser desacreditada para tal... Qualquer um que veja sua prpria ocupao simplesmente como um meio de ganhar dinheiro a degrada; mas aquele que a v como um servio para a humanidade enobrece tanto o seu trabalho quanto a si mesmo. No trabalho como professores, encontramos diariamente jovens angustiados com seu futuro profissional, pois pensam que h poucas oportunidades de trabalho, que o mercado est cada vez mais difcil para jovens sem experincia. Como profissionais que j tm alguns anos a mais de trajetria, gostaramos de oferecer nosso testemunho e experincia, dando algumas respostas a essas angstias que provavelmente voc tambm sinta ou j tenha sentido. Ao final deste mdulo, voc ter um conjunto de competncias e habilidades que o tornaro um profissional diferenciado de outros, pois ter conhecimentos tcnicos que so procurados em empresas. Ao finalizar o curso, certifique-se de que aprendeu tudo que tinha disposio ao longo dos mdulos, mesmo que para isso tenha que investir algumas horas fazendo revises. Alm disso, no se limite ao Telecurso TEC: procure aprender sempre, leia livros, jornais, revistas, pesquise na internet. Mas, principalmente, aplique sempre seu conhecimento tcnico a servio das outras pessoas, levando benefcios para as empresas em que trabalhar, para as equipes de que formar parte, para as pessoas que atender. Como diz Lowell em sua declarao, precisamos sempre exercer nossa profisso com dignidade, dando o melhor de ns, sem nos preocupar com resultados ou sucesso. At porque, quando um profissional trabalha com seriedade, tica, compromisso e competncia, o sucesso e os bons resultados na carreira so praticamente inevitveis. Muito sucesso para voc! Seja um excelente tcnico em Administrao e um grande profissional.
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Administrao

As autoras
Andrea Cecilia Ramal doutora em Educao pela PUC-Rio e especializou-se em aprendizagem com materiais impressos e multimdia. autora de Educao na cibercultura (Ed. Artmed). Dirige o desenvolvimento de projetos de aprendizagem on-line e presencial na sua prpria empresa, a ID Projetos Educacionais. consultora em programas da Fundao Roberto Marinho, Companhia Vale do Rio Doce, Petrobras e Embratel. No Telecurso TEC, consultora educacional e foi uma das responsveis pelo projeto pedaggico. Silvina Ana Ramal mestre em Administrao pela PUC-Rio e especializou-se em Gesto de Pequenas Empresas e Aprendizagem Organizacional. autora dos livros Como transformar seu talento em um negcio de sucesso e Construindo planos de negcios, pela Editora Elsevier, e Gesto de pequenos negcios, pela editora SENAC. Atualmente, trabalha como diretora comercial da prpria empresa, a ID Projetos Educacionais, que presta consultoria para empresas como Companhia Vale do Rio Doce, Petrobras e Embratel. Tambm professora de Planejamento de Negcios, Gesto de Pequenas Empresas e Planejamento de Empreendimentos Sociais, em nvel de graduao e ps-graduao, na PUC-Rio e na Fundao Getlio Vargas, e presidente da ONG Pro-Social, que atua com empreendedorismo.

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captulo 1

O CONTROLE DA ORGANIZAO
Voc j fez um controle do tempo que precisa dedicar ao estudo? Mesmo que ainda no tenha feito, j deve ter percebido que o processo de aprendizagem requer algum controle desse tipo. O controle est presente em nossa vida o tempo todo. Voc controla o tempo para cozinhar um alimento, controla as finanas para no ficar apertado no final do ms... Algum saiu dos eixos? Fulano est descontrolado! E como bom dizer: Tudo est sob controle, quando a gente acabou de passar por uma situao difcil!

Colesterol altssimo! Preciso me alimentar melhor, mas nem lembro o que comi no caf-da manh...

Eu no lembro, eu anoto tudo, controlo...

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Administrao

Como o controle acontece no dia a dia? Algumas pessoas anotam tudo, sabem as datas, os valores, tm registro de tudo. J outras nem ligam, nunca se lembram de nada, at pensam que a vida fica mais divertida quando param de querer control-la. At porque a palavra controle, em alguns casos, tem um sentido negativo, que lembra represso, punio.

Que coisas na sua vida voc acha bom manter sob controle? Nada de sair do ninho antes de se alimentar! Que coisas voc prefere deixar mais soltas? Que coisas voc definitivamente no consegue controlar? primeira vista, parece que o controle depende s da personalidade das pessoas. Mas, na verdade, ele algo bem amplo, que vem desde o incio da vida. Veja um beb, por exemplo: ele no consegue sobreviver se no for monitorado, se no tiver algum que o ensine a se alimentar. E no trnsito, j pensou se no houvesse nenhum controle? O motorista precisa controlar a prpria velocidade, e o sistema de trnsito, por sua vez, controla os sinais e os motoristas. P, me, voc fica me controlando... At os animais fazem coisas que remetem ao controle. Olhe s as formigas, por exemplo, que monitoram seu estoque de comida, ou os pssaros, que acompanham o desenvolvimento do filhote at o momento em que ele pode voar sozinho. Tudo isso so formas de controle. Graas ao controle (e ao autocontrole), as pessoas podem viver em sociedade e conviver umas com as outras. Nas organizaes tambm assim. De que adiantaria fazer um belo planejamento, se no houvesse nenhum controle sobre os processos e os resultados? O controle indispensvel para o sucesso. Controle na organizao algo sadio e positivo. Os gestores de uma organizao precisam saber se ela est funcionando corretamente. Por exemplo, o planejamento diz: conseguir mais clientes. Ser que s porque isso est escrito no planejamento que vai acontecer? claro que no. Tem todo um trabalho para chegar l. E preciso monitorar, avaliar, acompanhar, verificar se os processos so bem-feitos e se a organizao est no rumo certo. Na Administrao tudo est integrado, e o controle tem tudo a ver com as outras funes administrativas: planejamento, organizao e direo.
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O controle da organizao

Iniciando a conversa

A queda nas vendas Senhores, queda nas vendas pelo terceiro ms seguido... Precisamos reformular o produto. Estamos longe do consumidor. Os vendedores andam desmotivados, querem bonificaes melhores.

Para corrigir isso, precisamos aumentar os estoques de materiais.

No temos caixa para investir em estoques agora!

O produto chega loja atrasado, o consumidor se irrite, no compra novamente.

Pela cena retratada, voc pode conhecer um momento difcil de uma determinada organizao. Veja que cada profissional trouxe uma viso diferente, para tratar de um problema comum.

A G OR A COM V OC

Registre em seu bloco de notas: como a funo Controle entra na fala de cada um dos participantes? Pelas informaes de que cada um dispe, que controle voc percebe que ele fez?
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Administrao

A Administrao tem quatro funes bsicas:

Funes
1) Planejar

Descrio
Programar antecipadamente o trabalho da organizao: que resultados esta pretende atingir e que meios deve usar para isso. Montar a estrutura necessria: recursos, equipamentos, pessoas, dinheiro, entre outros, para atingir os resultados que planejou. Fazer a estrutura funcionar, liderando e motivando as pessoas, implementando planos de produo, estimulando que todos os departamentos da organizao faam aquilo que se espera deles. Verificar se a organizao est trabalhando de acordo com o que se planejou e se necessrio fazer ajustes ou modificaes, de modo a ter melhor desempenho no mercado.

2) Organizar

3) Dirigir

4) Controlar

Na fala de cada participante da reunio, h informaes que eles conseguiram passar aos colegas porque usaram instrumentos de controle. Veja s: A presidente falou da queda nas vendas. Para isso ela se baseou em relatrios com as vendas mensais. O diretor de Marketing falou em mudar o produto. Baseou-se em avaliaes de reao dos consumidores em relao ao produto e a processos de controle de qualidade. A gerente de Recursos Humanos baseou sua fala no acompanhamento e avaliao que ela faz dos funcionrios da empresa. O gerente de vendas avaliou que, se as entregas no chegam em dia, os consumidores ficam frustrados e no voltam a comprar o produto. Para dizer isso, ele dispe de controles sobre a opinio dos consumidores e a pontualidade das entregas. A gerente de Suprimentos indicou que o estoque no era suficiente em funo de processos de controle do volume de produtos estocados. O diretor financeiro ponderou que no havia dinheiro para ampliar o estoque. Ele se baseou nos controles de oramentos e em relatrios financeiros da organizao. Esses profissionais sabiam de tudo isso porque realizam, regularmente, processos de controle nas suas respectivas reas.
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O controle da organizao

Por dentro do tema

MKL540 para torre de controle: em que latitude devo aguardar a autorizao de pouso?

Qualquer uma... No aguento mais controlar tudo!

Ilu

-Q

Controle uma funo da Administrao. O papel de quem realiza o controle observar, registrar e avaliar o trabalho realizado e os resultados alcanados, verificando se o que se planejou foi executado e se preciso fazer ajustes ou modificaes. O controle pode ser realizado por um gestor, um lder, um supervisor, um gerente, um auditor etc. O ideal que todos os funcionrios se envolvam de alguma forma com o controle, pois ele est ligado ao bom desempenho de cada pessoa e cada departamento da organizao como um todo.

Se um professor de educao infantil no observar seus alunos todos os dias, como poder relatar aos pais, ao final de um perodo, quais foram as conquistas e dificuldades dos filhos deles? Ao longo do ano letivo, o professor precisa observar cada aluno, ver como realiza as atividades propostas, como se comporta em grupo, se gosta de ler mais do que de brincar com nmeros, se est tranquilo ou agitado, se tem bom relacionamento com os colegas, entre muitas outras coisas. Tudo isso so atividades de controle que o professor tem que fazer, para avaliar sistematicamente o desenvolvimento dos alunos. Numa organizao a mesma coisa: preciso acompanhar de perto a realizao de um trabalho, observar e registrar como ele est sendo realizado, para saber se a empresa est indo mal ou bem.
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Administrao

O controle acontece em diversos departamentos da organizao, como voc observou na ilustrao em que representantes de diversos departamentos falam sobre um mesmo problema. Alm disso, o controle acontece em todos os nveis: estratgico, ttico e operacional. Os contedos de Administrao se inter-relacionam em quase todos os momentos. Isso porque na organizao tambm assim. A separao aqui apenas para ficar mais claro e mais fcil de voc aprender. Na organizao, nada acontecer de maneira isolada, tudo acontecer ao mesmo tempo, de maneira contnua e integrada.

Controle no nvel estratgico


A projeo de crescimento da empresa tem sido de 10% ao ano, considerando os ltimos cinco anos.

A Bolsa reagiu bem, e as aes da empresa esto mais valorizadas.

No nvel estratgico, preciso verificar se o planejamento foi implementado corretamente e se os resultados esperados foram atingidos. Este controle cabe aos principais lderes da organizao, que olham para a organizao como um todo. Veja o que os gestores consideram no controle estratgico: As metas do planejamento foram atingidas? Os demonstrativos financeiros indicam que a organizao tem sade financeira? Houve lucros? Houve perdas? Qual foi o retorno para os investimentos feitos? Os clientes esto satisfeitos?
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A imagem da organizao positiva? O que precisa melhorar no todo da organizao?

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O controle da organizao

Como posso motivar os vendedores?

Controle no nvel ttico


No nvel ttico, os departamentos precisam verificar se esto conseguindo atingir as metas que se propuseram e se realizam o trabalho da melhor maneira possvel. O controle mais voltado para dentro da organizao e tem foco no mdio prazo. Que anlises os departamentos podem fazer, no nvel ttico? O departamento de Recursos Humanos deve avaliar o desempenho das pessoas, para ver se esto motivadas, se so adequadas para o cargo que ocupam, se precisam de algum tipo de capacitao etc. O departamento de produo precisa verificar a qualidade dos produtos, a eficincia e a produtividade atingidas. O departamento comercial acompanha se o volume vendido est de acordo com o esperado e se a organizao est perdendo ou ganhando novos clientes e por qu. Verifica o nvel de satisfao dos clientes com os produtos e servios e se eles tm demandas novas, que a organizao ainda no atende. A equipe do departamento de Marketing precisa estar constantemente atenta aos desejos e demandas dos clientes, para que a organizao possa adaptar-se a eles. Tambm precisa observar o mercado de modo geral: os movimentos dos concorrentes e quaisquer outras informaes que possam afetar o desempenho da organizao ou que representem uma oportunidade de mercado. O departamento financeiro precisa controlar o oramento, para ver se o oramento que planejou foi realizado ou se houve desvios e discrepncias. Precisa tambm verificar se os custos esto de acordo com o previsto, se podem ser reduzidos ou se os departamentos gastaram menos que o esperado.

Controle no nvel operacional


No nvel operacional, o controle est voltado para a manuteno das rotinas de trabalho em cada departamento. Seu foco interno e de curto prazo. Em geral, quem faz mais diretamente esse controle pode ser o chefe de cada departamento, ou ainda o gestor que lidera a organizao (e seus funcionrios).

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Prazo prazo. Hoje o barco tem que zarpar! Que pontos entram no controle operacional? Por exemplo: Disciplina: os empregados respeitam as normas da organizao? Fazem o trabalho que lhes foi confiado? Produo: os cronogramas so cumpridos? O estoque est bem ou houve perdas porque se compra mais do que o necessrio? Algum material se perdeu? Mtodos de trabalho: os funcionrios seguem os processos estabelecidos? Ou cada um faz de um jeito e com isso todos gastam muito tempo? Os padres de qualidade so obedecidos?

Conhea as etapas do controle


O controle feito em quatro etapas principais, que envolvem as seguintes aes: 1. Estabelecer critrios e indicadores de avaliao. 2. Avaliar o desempenho. 3. Comparar o desempenho com os indicadores que foram estabelecidos. 4. Realizar aes de correo ou de modificao.

Estabelecendo critrios e indicadores de avaliao


Tudo vai bem na organizao? Depende. Para voc, o que ir bem? E como se mede o estar bem? Por exemplo: para um fabricante de vassouras, ir bem pode significar vender 100 mil vassouras por ms. Para um vendedor de vassouras que vende de porta em porta, ir bem pode ser vender cinco vassouras por dia. Veja alguns exemplos de indicadores de avaliao:

Caros passageiros, nosso piloto foi aprovado na avaliao: teve 10 com louvor em decolagem e 4 em aterrissagem, mdia 7. Este ser seu primeiro voo!

Quanto a organizao vende? Quanto ela produz? Qual o percentual de reduo de custos? Quanto tempo levamos para produzir uma unidade? Quanto tempo cada empregado leva para fazer seu trabalho?
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Quantos projetos uma equipe desenvolveu em um ano?

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O controle da organizao

Quantos defeitos houve nas mquinas ou nos equipamentos? Quantos clientes se declararam muito satisfeitos com o atendimento?

Avaliao de desempenho
Depois de determinar os critrios, a empresa precisa medir o desempenho das pessoas e dos processos de produo, para verificar se os resultados refletem o planejamento inicial. Para um controle bem-feito, necessrio um levantamento de informaes correto sobre o andamento da organizao. O desempenho pode ser medido de maneira mais ou menos espaada, dependendo das informaes que se precisa levantar. Por exemplo, imagine que o gestor de uma empresa tomou como indicador o ndice de satisfao dos clientes com um produto. Ento ele pode realizar uma pesquisa com clientes que compraram o produto em alguma das lojas da empresa, para verificar a opinio deles.

Comparao do desempenho com os indicadores estabelecidos


Imagine uma gravadora que esperava vender 100 mil cpias do CD de um novo grupo musical. Imagine agora o susto que a empresa leva quando recebe o relatrio consolidado de vendas do pas todo e v que foram vendidos menos de 20 mil CDs. Qual o impacto disso nas diferentes atividades da organizao, por exemplo, Administrao de Materiais, Marketing, 100.000 planejamento oramentrio?
80.000 60.000 40.000 20.000 0
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Esperado

Realizado

Na etapa de comparao do desempenho com os indicadores estabelecidos, deve-se analisar quanto o resultado se aproximou ou se afastou daquilo que era esperado.

Ao corretiva ou de modificao
Finalmente, aps a anlise, ser possvel sugerir pequenas correes ou grandes mudanas. Para cada problema encontrado, necessrio ter um plano de ao.

Voc percebeu como importante estabelecer indicadores de desempenho? Se no houver critrios definidos e indicadores a atingir, como saber se o 23 trabalho vai bem?

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do,

Clarice, voc ser meu brao direito na funo de controle.

Logo eu, chefe? Eu no gosto de vigiar ningum...

na

O controle positivo?
s vezes a ideia de controle tem uma conotao negativa: ele pode ser interpretado como instrumento para vigiar e punir, e trazer confuses, conflitos e insatisfao. Veja quais so as caractersticas do controle para que ele traga o mximo de benefcios possveis: Controlar ter foco em resultados, olhar o que relevante e o que agrega valor no processo de mudana ou tomada de decises. Por exemplo, mais importante do que ver se um funcionrio chegou alguns minutos atrasado, verificar se ele cumpre as metas propostas, se criativo, se o seu trabalho tem qualidade. Controlar implica participao. Em todas as etapas do controle importante contar com a participao dos funcionrios; afinal, eles so parte interessada no processo e devem ser ouvidos. Controlar exige clareza e objetividade. Quando um jogador de futebol leva carto amarelo? Todos sabem, pois h regras documentadas que servem para controlar a disciplina. Sempre que as regras no estiverem to claras, h o risco de surgir o conflito (mesmo no futebol, com regras claras, isso acontece tantas vezes!). Controlar algo positivo. preciso que todos os funcionrios entendam que o controle tem como objetivo manter a organizao saudvel e crescendo. Tambm fundamental que o controle no seja feito apenas para detectar problemas e imperfeies, ou criticar o trabalho das pessoas, mas que destaque os aspectos positivos, as conquistas, o bom desempenho.

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Fazendo e aprendendo

1. Analise as situaes a seguir, indicando em seu bloco de notas se as aes corretivas aconteceram nos nveis estratgico, ttico ou operacional: a) H um alto ndice de absentesmo numa organizao, devido a gripes e resfriados. O departamento de RH sugere que todos os empregados recebam a vacina que protege contra a gripe. b) Aps analisar o nvel de desempenho e compromisso dos empregados com a organizao, o mesmo departamento de RH sugere uma reformulao na poltica de remunerao, com salrios variveis e bonificaes por desempenho.

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O controle da organizao

c) Verificando os demonstrativos financeiros, o volume de vendas e os resultados de pesquisas de mercado, a organizao opta por retirar uma linha de produtos do mercado. Registre no seu bloco de notas e depois compare com a resposta no final do estudo.

Avalie seu conhecimento

O programa de TV Pequenas empresas, grandes negcios de 16/07/06 falou das franquias que oferecem o servio de impresso de fotos tiradas com cmera digital. A seguir, leia alguns trechos da matria e depois responda questo que aparece na sequncia.
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Do rolo de filme ao pequeno carto de memria


A expanso das vendas de mquinas digitais e de celulares abriu espao para um novo formato de loja. Isso porque os grandes laboratrios de revelao comeam a dar espao a mquinas onde o prprio cliente decide o que vai imprimir. A tendncia do mercado uma mquina de autoatendimento assistido, onde as pessoas inserem a mdia. Elas mesmas escolhem a foto, o modelo que vai sair e os tamanhos. As pessoas j esto se acostumando a utilizar essa nova tecnologia no Brasil, afirma a consultora de Marketing Mrcia Martins Vieira. Eu acho uma facilidade tremenda, porque no preciso das atendentes e no preciso demandar tempo. Seleciono as fotos que quero, e elas ficam impressas na hora, aponta o cliente Patrick Rokus. (...) At o minilab pode estar com os dias contados. Com o novo sistema digital, a revelao ficou ainda mais simples. Basta uma bancada com um computador e uma impressora. Os equipamentos tm um custo menor. Antigamente, ter uma loja de fotografia exigia um investimento de R$ 200 mil. Agora, com o digital, voc pode ter uma miniloja, uma loja dentro da outra, com investimento de at R$ 50 mil, analisa o franqueador Daniel de Pl.

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Imagine que um empresrio montou uma franquia de impresso de fotos digitais e definiu como metas: 1) Atingir um faturamento mensal de R$ 20 mil. 2) Ser conhecido no bairro pela agilidade e cordialidade no atendimento. Para isso contou com uma pequena estrutura inicial, composta por dois funcionrios de apoio, para atendimento e pagamentos. A partir do que voc aprendeu ao longo deste estudo, ajude o novo empresrio a definir como pode controlar a conquista dessas metas. Que instrumentos ele poderia utilizar? Que indicadores ele poderia estabelecer? Se o resultado da meta 2 (atendimento ao cliente) no fosse satisfatrio, que aes corretivas voc poderia indicar? Registre no seu bloco de notas.

Vale saber

A importncia do empoderamento e da corresponsabilidade Um controle adequado de desempenho depende do empoderamento (poder ou maior autonomia) dos funcionrios. Quanto mais a funo Controle estiver distribu da na organizao, melhor ser desempenhada. importante que todos os colaboradores, mesmo os de menor nvel hierrquico, tenham chance de apontar desvios, imperfeies e sugerir modificaes. s vezes, pode ser muito difcil exercer o controle e ter as informaes necessrias a partir da alta gerncia. Controlar com foco em resultados inclui pensar mais em conquista das metas do que em controle rgido de disciplina. O que melhor: um funcionrio que s vezes precisa falar ao telefone com a famlia, interrompendo seu trabalho, mas entrega tudo perfeito e em dia, ou um que entra e sai pontualmente da empresa, nunca falta, mas lento e erra muito? Com funcionrios que assumem as prprias responsabilidades, o controle menos trabalhoso na organizao. Tambm por isso as empresas valorizam os empregados que vestem a camisa e assumem as metas organizacionais como se fossem deles. Nesse caso, o papel do chefe no vigiar nem Vou ficar do seu lado o dia todo. Me falaram que voc no sai da internet!

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O controle da organizao

punir; todos so parceiros num mesmo projeto, corresponsveis pelo sucesso da organizao.

Intertextos

Livr o

1984, de George Orwell, Editora Nacional, 2003 (publicado originalmente em 1949, na Inglaterra). O livro retrata o cotidiano numa sociedade totalitria, satirizando uma sociedade na qual o Estado onipresente. Conta a histria de um funcionrio pblico que vive sem qualquer liberdade, como todos os outros cidados da poca, vigiados pelo Grande Irmo (Big Brother). A histria uma metfora sobre o poder e o excesso de controle nas sociedades modernas. Vale a pena ler e refletir sobre o que ocorre quando o controle assume uma dimenso perigosa e sufocante, sem deixar margem para a criao e o livre pensar.
Fil me

O show de Truman (The Truman show), de Peter Weir, EUA, 1998. Neste filme, que recebeu trs indicaes ao Oscar, Jim Carrey vive o personagem Truman Burbank. Sem saber, ele nasceu, cresceu e vive com uma cmera de televiso mostrando 24 horas o que acontece com ele. A prpria cidade em que mora e as pessoas com quem convive so falsas, so personagens, como numa novela. Apenas Truman segue sua vida naturalmente. O filme mais uma oportunidade para refletir sobre o lado negativo do controle, muitas vezes presente na vida contempornea, na qual as cmeras cercam as pessoas e h poucos limites entre a vida privada e a vida pblica.

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Glossrio

Absentesmo Tambm conhecido como ausentismo, o substantivo que indica a ausncia, a falta ao trabalho. Autocontrole Capacidade de uma pessoa de controlar a si mesma, dominando as suas reaes e emoes em cada situao. Empoderamento Estabelecimento de autonomia e responsabilidade para as pessoas na tomada de decises e aes. O conceito muito usado em ingls no mundo empresarial: empowerment. Franquia Sistema pelo qual um franqueador (dono de uma marca, geralmente consagrada) cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuio de seus produtos ou servios e, eventualmente, da tecnologia e dos processos que caracterizam a administrao do negcio. Sade Financeira Capacidade da empresa em gerar recursos (lucro) e honrar compromissos (pagar dvidas).

O que voc estudou:

A funo Controle. A importncia do controle na organizao.


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Relao entre controle e planejamento. Controle nos nveis estratgico, ttico e operacional.

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A Gesto da Informao
O controle depende, em grande parte, das informaes que o gestor ou seus funcionrios tm sobre a realidade da empresa. Como est o processo? O que os clientes dizem? Qual foi o faturamento? Onde h perdas a corrigir? Agora imagine se essas informaes no estivessem bem organizadas. Como seria?

Onde foi que eu guardei o manual de instrues da TV?

Acha logo, pai! A final j comeou!

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A capacidade de organizar as informaes um fator muito importante para o bom andamento da nossa vida. Se os documentos pessoais, livros, contas, papis de todos os tipos e tantos outros materiais que carregam informao estiverem em desordem, tudo fica mais difcil: estudar, trabalhar, cuidar da sade, administrar a casa e at se divertir. Nas empresas, isso tambm acontece. A falta de organizao na gesto das informaes pode acarretar srios problemas, at com implicaes jurdicas, patrimoniais, comerciais e de imagem.

Quanto tempo voc j perdeu na vida procurando informaes ou documentos que poderia ter encontrado imediatamente, se estivessem guardados de forma organizada? Quantos papis voc guarda em casa, mas poderia jogar fora sem prejuzo, otimizando o espao (contas antigas, informes bancrios, revistas etc.)? Voc j jogou fora algum documento e depois precisou dele?

Iniciando a conversa

Veja, a seguir, cinco exemplos de desorganizao. Eles so fictcios, mas infelizmente ocorrem com razovel frequncia no cotidiano de muitas organizaes: Exemplo 1 Um dos gerentes da empresa est em reunio com a equipe. A certa altura, ele solicita a um assessor que busque um determinado documento. O assessor leva meia hora para voltar com o documento, porque demorou para se lembrar onde o mantinha guardado. Exemplo 2 O cliente reclama com o fornecedor de rtulos que o peso lquido que aparece impresso no novo rtulo do produto est errado. O fornecedor se lembra perfeitamente que o cliente enviou por e-mail essa informao sobre peso lquido, mas no pode provar, porque sem querer excluiu a mensagem da sua caixa postal. Exemplo 3 O servidor de arquivos compartilhados da empresa parece uma Torre de Babel. No h uma padronizao para nomear e agrupar os documentos virtuais, bem como para eliminar os contedos obsoletos. Para encontrar alguma coisa, quase sempre preciso perguntar ao funcionrio ligado ao projeto especfico.

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A gesto da informao

Exemplo 4 A cada ano, a empresa tem que comprar mais armrios e estantes para acondicionar a crescente quantidade de documentos. H muita coisa que poderia ser descartada, mas os usurios no dispem de informao suficiente para saber quais documentos podem ser eliminados e quais devem ser mantidos, ou no tm o hbito de faz-lo. Com isso, a pilha de documentos papis, fotos, filmes, disquetes, CDs etc. aumenta cada vez mais. Exemplo 5 Foi implementada uma intranet na empresa para agilizar e facilitar o compartilhamento de dados. Porm, grande parte das informaes deste ambiente est desatualizada, redundante e difcil de encontrar. Esses casos, relativamente comuns em muitas empresas, mostram o quanto a gesto da informao deve ser levada em conta, devido a sua importncia para garantir o funcionamento eficaz de todas as reas da empresa. No mundo de hoje, a agilidade primordial para a sobrevivncia das organizaes. Mas ser gil s possvel se as informaes estiverem sempre mo, ou seja, se todos os funcionrios souberem: Onde encontrar a informao rapidamente. Onde e como armazenar as informaes, disponibilizando-as para si mesmos e para os demais. Como atualizar as informaes. Quando descartar a informao, otimizando o espao fsico e virtual da empresa. Neste estudo, voc aprender contedos relacionados gesto da informao, alm de encontrar dicas para colaborar com esse processo. Voc vai perceber que, para gerir a informao, necessrio estabelecer uma srie de controles. E entender que, ao mesmo tempo, para poder controlar as atividades e processos de cada departamento da organizao, uma boa gesto da informao essencial. Aqui est a informao quentinha, senhora!

Por dentro do tema

Que servio rpido e eficiente!

A gesto da informao consiste em buscar, identificar, classificar, processar e preparar o uso das informaes. Estas devem chegar facilmente s pessoas que necessitem delas para tomar decises e organizar atividades.

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toda informao registrada gera um documento, e isso pode ser feito e armazenado em diferentes formatos papel, Cd, mensagem de e-mail, fita de vdeo ou udio, dVd, fotografia etc. Nas empresas, h vrios tipos de documentos que so importantes para a manuteno das suas atividades: cartas, recibos, mapas, registro de pedidos e entregas, documentao trabalhista, entre outros. de acordo com a sua natureza, os documentos podem, por exemplo: registrar as atividades realizadas ou planejadas, as obrigaes cumpridas. Possuir valor jurdico comprovar direitos, deveres, inocncia, culpa etc. Guardar experincias e dados que auxiliam a gesto da empresa. Preservar a histria, garantindo futuros estudos e reconstituies do passado e da memria institucional.

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Voc foi contratado para ajudar a organizar a informao de um determinado setor de uma empresa. Ao entrar no setor, voc se depara com uma enorme quantidade de papis, vdeos, cDs... H recibos de contabilidade, cpias de contratos, papelada pessoal dos scios, registros de pedidos de fornecedores, notas fiscais... Algumas coisas esto misturadas, outras separadas por tema, dentro de sacos plsticos. Quais seriam as providncias que voc tomaria para comear a pr alguma ordem nessa baguna? registre no seu bloco de notas. somente depois de fazer isso, prossiga a leitura.

orientaes gerais para arquivamento


de acordo com o formato (fitas, dados de computador, fotografias, papis etc.), os documentos devem ser guardados de forma apropriada. preciso avaliar a condio dos ambientes em que eles sero arquivados para garantir a sua preservao e segurana. devem ser observados fatores de risco, tais como incndio, insetos, pragas, umidade e furto. Nas empresas, importante que as informaes se mantenham organizadas, com os documentos guardados segundo as normas de arquivamento (por exemplo, por data, ordem alfabtica ou funo). Assim, podero ser achados mais facilmente. Conhecimentos bsicos em Arquivstica tambm so importantes para a organizao das informaes institucionais.

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A gesto da informao

A seguir, voc aprender conceitos e tcnicas que podem ajudar a planejar e padronizar o arquivamento de documentos de forma eficiente papis, livros tcnicos, revistas, CDs, fotos, disquetes e manuais, entre outros. Voc vai ter aqui s uma viso geral, pois o controle e a gesto da informao muitas vezes dependem do trabalho de profissionais especializados. Repare que tudo isso no vale s para uma empresa, mas tambm para a organizao em sua casa. Saber a hora de descartar as informaes quase to importante quanto saber armazen-las. Afinal, documentos que j no possuem qualquer valor para serem guardados s servem para ampliar os custos da empresa com armazenamento ou ocupar espaos fsicos ou virtuais que poderiam ser mais bem aproveitados. Nesse processo, ao descartar documentos em papel, importante separ-los para a reciclagem, colaborando com o ecossistema.

Arquivstica o conjunto de normas, princpios e tcnicas a serem observados na produo, organizao, guarda, preservao, uso e descarte de documentos em arquivos. Tambm conhecida como Arquivologia. Repare que, no vocabulrio de computao, um documento tambm chamado de arquivo .

Instrumentos e sistemas para a gesto da informao


Armrio, estante ou fichrio. A informao registrada em um meio fsico e no virtual costuma ser guardada em um mvel ou fichrio chamado arquivo. As empresas tm a opo de armazenar os documentos em suas instalaes internas ou alugar um depsito externo especializado.

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A G OR A COM V OC

Imagine uma empresa na qual todos trabalham com computadores. Alm disso, essa empresa tem uma caracterstica: comum que os funcionrios precisem trabalhar nos mesmos documentos virtuais, fazendo atualizaes ou gerando verses novas. O arquivo fsico no seria a melhor soluo para armazenar a informao neste caso. Voc pode explicar a razo? Faa isso no seu bloco de notas. Em seguida, continue a leitura.

Alm do tradicional sistema de arquivamento fsico, importante que as organizaes estejam atentas aos recursos tecnolgicos que podem auxiliar na gesto do ciclo de informaes. Confira a seguir algumas opes de sistemas e equipamentos.

Para obter resultados, fundamental um planejamento consistente. No adianta sair comprando equipamentos, sem saber para que eles sero teis na gesto da informao da empresa.

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Excelente, o Daniel! Ele colocou aqui o arquivo inteiro da empresa!

Intranet
Assim como a internet, a intranet um importante instrumento de compartilhamento de informaes. Trata-se de uma rede interna qual s podem ter acesso os membros de uma organizao, por meio de computadores conectados a esta mesma rede. Quando bem gerenciada e atualizada constantemente, a intranet disponibiliza documentos e informaes de interesse dos funcionrios, facilitando o trabalho de todos.

Servidor de arquivos
Imagine uma empresa com diversos funcionrios, em que os arquivos vir tuais dos projetos de cada um so armazenados nos computadores individuais o caso que voc analisou no exerccio da seo Agora com voc. Neste caso, as informaes da empresa esto diludas em diversos locais, dificultando o acesso e a segurana. Toda vez que algum precisa de um arquivo de outro funcionrio, deve pedir que este lhe mande por e-mail ou grave em disquete, CD ou pen drive. Alm do desperdcio de Esquema de funcionamento do servidor. tempo, se o computador de um funcionrio apresentar problemas, h o risco de todos os seus arquivos a armazenados serem perdidos. Com a implantao de um servidor conectando os computadores em rede, os arquivos de todos os usurios ficam armazenados em um s local. De nada adianta implantar o servidor de arquivos se os usurios continuarem a salvar seus arquivos nos micros pessoais, ou utilizarem o sistema de forma confusa e desordenada. Mas, ateno! Alguns documentos so confidenciais e devem circular apenas entre as pessoas j designadas para tal. Ao compartilhar os documentos, observe se ele de interesse comum ou para um grupo fechado. importante, ao utilizar o servidor de arquivos e compartilhar documentos: Criar documentos e pastas com nomes e datas que permitam que no s o prprio usurio entenda do que se trata, mas tambm qualquer outro que venha a acess-los. Manter os arquivos sempre atualizados, deixando bem claro quais so as ltimas verses. Ordenar as pastas de forma que o caminho para o acesso s informaes seja simples.

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A gesto da informao

ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais)


Sistemas de ERP tm a funo de armazenar, processar e organizar em tempo real as informaes geradas nos processos organizacionais. O ERP estabelece relaes de informao entre todas as reas de uma empresa, unificando dados e proporcionando uma viso integrada. tambm conhecido como software empresarial de colaborao, pois necessita do auxlio e comprometimento dos funcionrios. Eles so responsveis por atualizar os dados que alimentam o ERP, fazendo a empresa interagir. Quais so os benefcios do ERP? Auxlio na tomada de decises da empresa. Maior confiabilidade dos dados (verificados em tempo real). Diminuio do retrabalho. Agilidade na troca de informaes, como, por exemplo, a troca de documentos entre departamentos: se antes isso demorava horas ou at dias, com o ERP leva apenas alguns segundos. Impactos positivos de tudo isso na produo, nas vendas, na elaborao de projetos. Fax (abreviatura da palavra latina fac-smile) uma tecnologia usada para a transferncia de documentos por meio da rede telefnica. A ideia de transmitir e reproduzir documentos a longa distncia foi patenteada por Alexander Bain, em 1843. As fotocopiadoras foram introduzidas no Brasil na dcada de 1960, pela Xerox. O nome da empresa vem de xerografia, que significa cpia da imagem original projetada sobre uma placa sensvel luz. Como na poca a Xerox era a nica empresa a oferecer mquinas copiadoras no pas, xerocar passou a ser sinnimo de fotocopiar.
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Fax
H anos este aparelho eletrnico j atende as empresas na busca de maior agilidade nos processos de troca de correspondncias e documentos. Para que serve o fax? O fax serve, por exemplo, para: Enviar todo e qualquer tipo de correspondncia da empresa, desde que o receptor tambm possua um aparelho de fax. Enviar correspondncias que tenham carter confidencial. Enviar apenas alguns tipos de correspondncias que tenham carter emergencial, tais como: informaes cadastrais, pedidos de compra e venda e boletos bancrios.

Fotocopiadoras
So muito importantes para dinamizar a circulao de informaes na organizao, pois permitem fotocopiar rapidamente os documentos. Porm, por razes de custo e conscincia ecolgica, os funcionrios devem ser orientados a utilizar este recurso de forma racional, refletindo sempre se a reproduo dos papis realmente necessria.

Scanner
Atualmente, o scanner tem sido usado nas empresas para converter em imagens digitais os mais diferentes tipos de imagens e documentos realizadas em processos convencionais, como fotografias, desenhos e mapas, ou at mesmo textos.

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como ganhar espao sem abrir mo do registro da informao?


A seguradora Mais Vida est enfrentando um problema de gesto de informao: a empresa possui uma enorme quantidade de papis arquivados que no podem ser eliminados. Ao mesmo tempo, precisa disponibilizar mais espao em suas dependncias para os setores produtivos. H empresas que oferecem servios especializados na soluo desse problema. Pesquise na internet ou consulte colegas e amigos sobre o que eles sabem a esse respeito. registre em seu bloco de notas uma opo de soluo para esse problema (alm do aluguel de um depsito externo). Depois, prossiga a leitura. Algumas empresas apresentam a necessidade de armazenar um volume muito grande de informaes, especialmente papis. Como consequncia, acabam por comprometer um espao razovel de salas para guardar documentos. dado o volume de documentos armazenados nos arquivos, comum que as organizaes mantenham depsitos externos para isso. Mas h ainda uma outra possibilidade: contratar o servio de microfilmagem (captao das imagens de documentos por processo fotogrfico). A legislao federal brasileira, que regulamenta as atividades de microfilmagem no pas, estabelece que o microfilme reproduz os mesmos efeitos legais dos documentos originais. Estes podem, portanto, ser eliminados aps a microfilmagem. Porm, fundamental adotar procedimentos adequados para a preservao e segurana da cpia microfilmada. J houve casos de perda da memria institucional porque o microfilme foi danificado e o documento original havia sido descartado. o prejuzo com esse tipo de acidente pode ser incalculvel.

evitando a disseminao indevida de informao


Diariamente, a agncia de publicidade Venda Bem precisa descartar uma grande quantidade de papis, e muitos deles contm informaes confidenciais de seus clientes. certa vez, uma das empresas concorrentes conseguiu, por meio de papis recolhidos do lixo da agncia, informaes sobre uma campanha que seria lanada. isso prejudicou muito o projeto, pois tudo teve que ser reformulado. Pense, pesquise e anote em seu bloco de notas, antes de prosseguir a leitura: que medida simples e eficiente poderia ser tomada para evitar que esse problema se repita?

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A gesto da informao

As fragmentadoras de papis colaboram com a segurana de informaes confidenciais. Com essas mquinas, os documentos que expem ideias, projetos e decises tticas ou estratgicas da organizao podem ser rapidamente destrudos, antes de serem encaminhados para o lixo. A destruio mecnica dos documentos (como o processo conhecido) evita que essas informaes cheguem s mos de pessoas ou instituies indevidas, como um concorrente desleal, por exemplo.

Fazendo e aprendendo

As organizaes precisam ter um arquivo cuidadosamente organizado de seus documentos trabalhistas, uma vez que estes podem ser requisitados por autoridades. A guarda de documentos exigida por lei, e o tempo desta guarda (ou seja, a sua temporalidade) tambm previsto legalmente, conforme a sua funo e importncia sob diversos aspectos. A seguir, voc ver uma lista de documentos, organizados em uma coluna, e uma lista de temporalidades, organizada em outra coluna. Para fazer este exerccio, pesquise em outros livros sobre arquivamento, em sites de confiana na internet ou consulte os responsveis pelo arquivo na empresa em que voc trabalha (se necessrio, pea ajuda a um amigo que trabalhe numa empresa que use essa prtica). No seu bloco de notas, escreva qual durao de tempo, apresentada na coluna da esquerda, corresponde a cada documento da coluna da direita, associando os nmeros com as letras corretas.
1) dois anos 2) trs anos 3) cinco anos 4) dez anos 5) 20 anos 6) 30 anos 7) Tempo indeterminado a) Cadastro geral de empregados e desempregados b) Contrato de trabalho c) Pedido de demisso d) PIS/ PASEP e) Documentos relativos ao FGTS f) Registros de ponto g) Exames mdicos: admissional, peridico, de retorno ao trabalho, mudana de funo e demissional

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Avalie seu conhecimento

Imagine que voc trabalha em uma empresa e seu supervisor lhe pede as seguintes tarefas numa determinada semana: Situao 1: jogar fora documentos que contenham informaes sigilosas. Que cuidados voc tomaria? Situao 2: procurar informaes sobre fornecedores que possam montar uma rede qual s tenham acesso os prprios funcionrios da empresa. Que tipo de fornecedores voc iria procurar? Situao 3: fazer uma pesquisa sobre fornecedores que ofeream softwares de colaborao que unifiquem dados num nico sistema, em toda a empresa. Que tipo de fornecedores voc iria procurar? Situao 4: encontrar um meio de ganhar espao fsico na empresa, pois tudo est sendo coberto por documentos atuais e de anos anteriores, e ainda h muito a arquivar. S que os documentos no podem ser eliminados e precisam manter o seu prazo de guarda legal. Que recurso voc indicaria?

Vale saber

Os sistemas, instrumentos e equipamentos apresentados neste estudo so auxiliares importantes da gesto do ciclo de informao. Mas esses recursos s so teis se os funcionrios tm conscincia de como a disciplina e a colaborao so importantes na dinmica do ciclo de informao da empresa. Com relao informao, so valores importantes: Disciplina Para guardar e organizar o que necessrio. Abertura para compartilhar o que preciso compartilhar Porque de nada vale um funcionrio que sabe muito, mas guarda tudo para si. Sigilo Para preservar a informao que exclusiva da empresa. Imagine que a empresa vai participar de uma licitao na qual vence o menor preo, e um funcionrio descuidado ou mal-intencionado divulga essa informao. Se isso cai nas mos dos concorrentes, a licitao est perdida!

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Intertextos

Fil me

A rede (The net) , de Irwin Winkler, EUA, 1995. Angela Bennet uma especialista em Tecnologia da Informao. Ela descobre uma fraude em programa de segurana: os criadores do programa conseguem manipular informaes sigilosas da Casa Branca e do FBI. Ao saberem da descoberta de Angela, resolvem elimin-la, ou melhor, neutraliz-la. Para isso, trocam a sua identidade por meio da manipulao dos seus dados; juridicamente, ela vira outra pessoa. O filme leva a refletir sobre o poder da informao integrada e os riscos de sua m utilizao.

Glossrio

Licitao Processo de arrematao ou partilha judicial em que o objeto desejado cedido a quem demonstrar mais qualificao tcnica e/ou tiver melhor preo. Obsoleto Antiquado, que caiu em desuso, ou que j est sendo substitudo por algo considerado mais avanado. Pen drive Dispositivo de armazenamento de arquivos virtuais. Redundante Que repete ideias; excessivo. Retrabalhar Fazer novamente um trabalho. Servidor Em informtica, um sistema de computao que fornece servios a uma rede de computadores. Esses servios podem ser de diversos tipos, como, por exemplo, documentos e correio eletrnico. Tempo real Diz-se da interao imediata (ou quase) entre sistemas ou pessoas.

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o) a

Torre de Babel A Bblia relata a histria dos homens que iniciaram a construo da maior torre jamais vista. Eles sentiram-se poderosos o suficiente para alcanar o cu, mas Deus se irritou e, como punio, os fez falar em diferentes idiomas. Assim, os homens tiveram que desistir da obra, j que no podiam mais se comunicar. Virtual aquilo que existe como conceito, mas no palpvel, ou seja, no possui uma matria que possa ser tocada. O virtual no oposto ao real.

O que voc estudou:

A importncia de ter as informaes mo. Os riscos de uma m gesto da informao. A importncia dos documentos para as empresas.
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Arquivamento de dados. Instrumentos e sistemas para a gesto da informao.

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AVALIAO DE DESEMPENHO
A organizao tem mquinas e equipamentos, planejamentos definidos e processos estruturados, documentos e materiais... Mas tudo isso, sozinho, no faz a organizao acontecer. O mais importante o trabalho das pessoas. Por isso, necessrio acompanhar de perto o rendimento de cada pessoa da organizao. Ser que todos os funcionrios so adequados para o cargo que ocupam? Ser que atingem as metas? Quanto mais alinhado um funcionrio est com o que a organizao espera dele, melhor fica o resultado para todos! para garantir isso que existe a avaliao de desempenho.

Mas, professor... Eu no posso ir para outra funo? Muito bem, todos esto aprovados na prova de vo! Exceto... nossa colega serpente!

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A palavra avaliao faz lembrar as provas escolares, no mesmo? Em geral, um professor aplica diversos tipos de avaliao (provas, testes, trabalhos individuais e em grupo, apresentaes...) com o objetivo de verificar o crescimento e a evoluo dos seus alunos e o resultado do seu trabalho. Assim, ele pode considerar se o aluno est pronto para desenvolver novas competncias ou se ainda precisa reforar determinados conceitos. A avaliao de grande utilidade para o professor, pois assim ele pode planejar melhor as etapas seguintes da formao. Mas o principal interessado o aluno, pois a avaliao pode ajud-lo a descobrir lacunas em seu desenvolvimento (ou no prprio curso) e a redefinir metas de estudo e desenvolvimento pessoal. No s na escola que acontecem avaliaes. Elas continuam ocorrendo ao longo de toda a vida profissional e pessoal. Voc ver como a avaliao acontece nas empresas e por que ela um instrumento essencial para o sucesso das organizaes.

Iniciando a conversa
Oh, baby, me leeeva! Me leva que eu te quero, me leeeva!

Madame, aproveita que eu t na promoo! Sou perfeito pra quem tem pressa: fico pronto rapidinho!

Snia foi ao supermercado e decidiu qual era a marca de feijo que mais lhe convinha comprar. Mas ela no fez essa opo de forma aleatria. Para decidir, tomou como base a sua experincia anterior com as marcas oferecidas e estabeleceu quatro critrios: tempo de cozimento, sabor, preo e data de validade. Esse exemplo de Snia mostra como as pessoas fazem avaliaes com frequncia, mesmo sem perceber. claro que ela tomou essa deciso em poucos minutos e fez tudo de cabea. Mas suponha que ela colocasse a avaliao no papel. Veja como ficaria:

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Avaliao de desempenho

critrio
Tempo de cozimento sabor Preo Data de validade soma

Feijo A
1 2 3 5 11

Feijo B
3 5 2 4 14

Feijo c
2 3 3 4 12 Snia considerou: 1 = Muito ruim 2 = ruim 3 = regular 4 = Bom 5 = timo

Como o feijo B somou mais pontos, ela decidiu comprar esse. Como uma empresa faz para avaliar a quantidade e a qualidade do trabalho que realizado por seus funcionrios? Que recursos podem ser utilizados para avaliar e controlar o desempenho de cada uma das pessoas em uma organizao? O que avaliao tem a ver com controle? Agora encare este desafio: imagine que voc o assistente administrativo-financeiro de uma grande empresa. o chefe do seu setor percebeu que a produtividade da empresa vem diminuindo, mas no sabe exatamente o que est acontecendo. Concluiu, ento, que precisa de um meio para avaliar as equipes e identificar se o problema especfico de alguns funcionrios ou se um problema generalizado. Para isso, ele optou por implantar uma avaliao de desempenho, a fim de medir as principais atividades de cada funcionrio e de cada rea. A primeira avaliao a ser montada ser exatamente a do assistente administrativo-financeiro e, por isso, ele solicitou a sua ajuda na elaborao.

Mesmo sem ter estudado esse tema, tente responder: por onde voc comearia a elaborar o processo de avaliao de desempenho? Quais seriam os primeiros passos? Anote essas informaes no seu bloco de notas. somente depois de concluir o exerccio, continue lendo o texto. Se voc registrou que o primeiro passo verificar as habilidades e competncias que so exigidas para o cargo, parabns! Voc j comeou pelo caminho certo. As competncias requeridas do perfil profissional servem sempre como referncia para a avaliao de desempenho.
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Administrao

No caso do feijo que Snia comprou, a avaliao foi relativamente simples. Mas nas organizaes o problema mais complexo, pois envolve pessoas. As avaliaes devem ser bem claras, permitindo que a empresa possa medir o desempenho dos seus funcionrios e que todos inclusive os que ocupam cargos de chefia possam perceber os pontos em que precisam melhorar. A avaliao precisa ter critrios bem definidos. Para fazer uma avaliao objetiva, preciso estabelecer critrios. Por exemplo: Pontualidade : os funcionrios entregam os trabalhos em dia? Assiduidade : os funcionrios vm trabalhar todos os dias? Proatividade : os funcionrios se antecipam aos problemas e trazem solues viveis? Performance : os funcionrios realizam um trabalho de qualidade?

A G OR A COM V OC

Ser que s os critrios bastam para avaliar? Por exemplo, imagine que o critrio de avaliao seja a proatividade. Como um chefe pode fazer para avaliar o desempenho? Ele no pode simplesmente dizer: Bem... eu acho que o funcionrio proativo... No ? E como voc faria para avaliar o critrio pontualidade? Registre suas ideias no bloco de notas. Em seguida, continue a leitura. Para poder ser mensurado de forma objetiva, e no ficar s no nvel da simples opinio, um critrio precisa se desdobrar em indicadores de verificao. Como o prprio nome diz, eles ajudam a verificar ou a indicar se o critrio atingido ou no. Veja, por exemplo:
Critrio
Pontualidade

Exemplos de indicadores de verificao

Chega ao trabalho no horrio do incio do expediente. Entrega todos os trabalhos no prazo ou mesmo antes do dia marcado. Busca informaes que lhe permitam se antecipar aos fatos. Apresenta solues viveis quando encontra problemas. Faz a manuteno dos equipamentos antes que estes deem defeito. D informaes antecipadas mesmo que o chefe no pergunte, para mant-lo a par do andamento das coisas.

Proatividade

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Avaliao de desempenho

tambm possvel estabelecer indicadores a partir de competncias. Por exemplo: se a competncia exigida para o cargo dominar planilhas eletrnicas, um dos indicadores a habilidade de elaborar oramentos e tabelas usando planilhas eletrnicas.

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Agora, quem faz a avaliao voc! retome o perfil do assistente administrativo-financeiro e estabelea alguns indicadores de verificao para as competncias requeridas para esse cargo. em seu bloco de notas, faa uma tabela como a que aparece a seguir, e somente continue a leitura depois de preench-la.

competncias tcnicas (exemplo)

indicadores

Gerir oramentos

competncias comportamentais (exemplo)

indicadores

Agilidade e pontualidade

Algumas vezes, a compreenso de um determinado indicador pode ser diferente para duas pessoas. No exemplo da cena ilustrada, o funcionrio acredita que organizado, porque seu conceito de organizao diferente do conceito do seu chefe; ento se sente injustiado com a avaliao. Para que situaes como essa no ocorram, necessrio associar habilidades a cada competncia. Essas habilidades servem como indicadores para observar se a competncia existe ou no. Parece complicado, mas no . Veja, por exemplo, os indicadores da competncia organizao pessoal, que aparece como tema da ilustrao:

Zero em organizao? Mas eu entendo a minha baguna! Nunca perco nada!

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Administrao

Competncia pessoal

Indicadores (habilidades)
Mantm o local de trabalho em perfeita ordem. Mantm documentos catalogados.

Organizao pessoal

Mantm gavetas e mesas arrumadas. Tem cuidado esttico com o ambiente.

Se o funcionrio da cena ilustrada tivesse levado em conta esses indicadores (ou essa lista de habilidades associadas competncia pessoal), certamente compreenderia a razo pela qual foi avaliado com nota baixa em organizao. E ento? Voc conseguiu descrever os indicadores no exerccio anterior? Agora, compare os critrios e a descrio que voc estabeleceu com os que sugerimos.
Competncias tcnicas (exemplo) Indicadores
Elabora planilhas oramentrias com todos os itens necessrios. Realiza a projeo de gastos e receitas corretamente. Realiza anlise relevante de demonstrativos financeiros da empresa.

Gerir oramentos

Competncias comportamentais (exemplo)

Indicadores
Entrega os trabalhos no prazo solicitado. Realiza atividades em menos tempo do que o normalmente esperado ou realizado por outros funcionrios. Cumpre o horrio da jornada de trabalho regularmente.

Agilidade e pontualidade

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E ento? Sua lista apresenta indicadores parecidos com os que apresentamos? Voc est comeando a montar uma avaliao de desempenho. Agora, preciso dar continuidade ao trabalho.

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Avaliao de desempenho

Esse exerccio importante para que voc compreenda como so definidos os indicadores, mas a descrio e a definio normalmente so de responsabilidade da rea de Recursos Humanos (RH), junto aos gestores de cada organizao.

Por dentro do tema

A avaliao de desempenho um recurso essencial para que a organizao possa identificar a performance dos funcionrios em relao s competncias que lhe garantem o seu diferencial no mercado e os aspectos que precisam de interveno, para serem aperfeioados. Por exemplo: a confeitaria Bela Torta se posicionou no mercado como aquela que possui os desenhos e formatos mais criativos de bolos confeitados. Alm disso, deseja ser reconhecida pelos clientes em razo da agilidade na produo das encomendas. Portanto, criatividade na confeitaria e rapidez so competncias essenciais para a avaliao desses funcionrios. Quando a avaliao bem-feita, a empresa, os avaliadores e os avaliados so beneficiados. Veja s:
Quem ganha com a avaliao de desempenho? Organizao
Possui dados objetivos sobre o desempenho organizacional, podendo intervir sobre a realidade para melhorar seu desempenho no mercado. Conhece a contribuio de cada empregado para a empresa.

Avaliador

Avaliado

Conhece melhor a equipe pela qual responsvel.

Compreende o que esperado de seu desempenho.

Pode orientar melhor os funcionrios, com foco na resoluo dos problemas identificados. Recebe informaes sobre seu prprio desempenho (na medida em que avalia, tambm avaliado).

Tem a oportunidade de manifestar e resolver questes que o deixam insatisfeito ou que prejudicam seu rendimento. Identifica o que precisa melhorar em seu trabalho, e isso serve como referncia para suas metas de autodesenvolvimento.

Pode avaliar as aes de treinamento e comunicao que vem praticando e incluir melhorias.

importante perceber que a implantao de um modelo de avaliao de desempenho no deve visar avaliar somente os empregados. Como voc observou no quadro, o processo impacta todas as reas da organizao e permite avaliar, inclusive, a estratgia de atuao da empresa.

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Administrao

A G OR A COM V OC

Voc acha que a avaliao de desempenho pode ser feita tambm pelos clientes de uma organizao? Como e em que situaes? Que benefcios teria esse procedimento? Registre suas respostas no bloco de notas. Somente depois de responder, continue lendo o texto.

A avaliao tem impacto na empresa toda


Voc pode me tirar uma dvida sobre extrato? Ai, Senhor, dai-me pacincia! Imagine que voc foi solicitado a auxiliar na elaborao de uma avaliao de desempenho dos recepcionistas da empresa em que voc trabalha. Cordialidade seria, com certeza, um critrio relevante a ser medido para essa funo. Ento, o que voc poderia deduzir se todos os recepcionistas recebessem notas baixas exatamente nesse critrio? Por ter impacto em toda a empresa, a avaliao deve estar de acordo com as estratgias da organizao. Por exemplo, se a empresa deseja passar ao mercado uma imagem de excelncia no atendimento aos clientes, a avaliao pode ajudar nisso. Veja no diagrama:

A organizao quer ser muito bemvista pelo mercado no atendimento aos clientes.

Logo...

Cada funcionrio da organizao deve atender muito bem os clientes.

Ento...

A avaliao precisa verificar se isso acontece.

A imagem da empresa precisa estar visvel na atitude de cada funcionrio, e a avaliao pode verificar isso consultando o pblico que lida com as pessoas da organizao.

Quem avalia quem?


Nas empresas mais tradicionais, a avaliao se limita ao modelo chefe avalia subordinado. Este ainda o modelo mais comum, mas no o nico. Algumas empresas j perceberam que no podem restringir a avaliao somente ao chefe, pois as demais pessoas que se relacionam com o funcionrio tambm tm informaes que podem contribuir.

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Avaliao de desempenho

Baseado nesse pensamento, existe o processo de avaliao 360. Trata-se de uma avaliao global, na qual o avaliado recebe pareceres de seu chefe, de seus subordinados, de seus pares e tambm faz a avaliao de si mesmo (autoavaliao). Veja o diagrama:
Chefe Clientes Eu

Fornecedores

Eu

Parceiros

O diagrama mostra quem

Subordinados

avalia quem na modalidade chamada avaliao 360.

A avaliao 360 um processo em que cada funcionrio avaliado no s por seus colegas e superiores, mas tambm por seus subordinados, fornecedores, clientes, enfim, pelas diversas fontes que se relacionam com a empresa. Repare que, nela, a pessoa tem uma viso de si mesma por todos os ngulos de viso. Por isso o nome 360.

A G OR A COM V OC

Voc enxerga vantagens na avaliao 360? Considera que ela melhor do que a avaliao tradicional, em que apenas o chefe avalia o subordinado? Por qu? Numa organizao, que requisitos precisam existir para que a avaliao 360 seja possvel? Pense, por exemplo, no clima organizacional, na maturidade das pessoas etc. Registre suas respostas no bloco de notas.

Todo mundo sabe para que avaliado?


Uma organizao no deve avaliar as pessoas simplesmente para classific-las ou sem estabelecer um plano de ao que garanta os encaminhamentos necessrios.
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Administrao

A avaliao ... Uma oportunidade para que cada pessoa, e a organizao como um todo, olhe para si mesma e faa um diagnstico honesto e transparente de sua atuao. Uma ocasio para corrigir falhas e provocar melhorias. Uma oportunidade de crescimento para todos. A avaliao no

...

Um pretexto para punir as pessoas. Uma forma de beneficiar uns e prejudicar outros. Uma razo para temor, nervosismo, tenso ou angstia na organizao. E agora? Qual o prximo passo na elaborao de uma avaliao de desempenho? At aqui voc aprendeu quem pode ser o pblico e quais so os objetivos da avaliao. Aprendeu tambm a identificar e descrever os indicadores. Agora voc ver como definir o grau de desempenho de cada indicador. O grau de desempenho pode variar de acordo com a empresa. Veja um exemplo:
Grau de desempenho
5 4 3 2 1 Excede o esperado para a funo de forma significativa. Atende ao esperado para a funo de forma suficiente. Atende ao esperado para a funo de modo regular. No atende ao esperado para a funo, deixando a desejar muitas vezes. Nunca atende ao esperado para a funo.

Outra forma utilizar classificaes, como excelente, bom, regular, fraco ou muito fraco. Contudo, esta forma pode ter efeitos mais negativos na autoestima do avaliado, uma vez que ele pode se considerar catalogado.

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Avaliao de desempenho

Veja um exemplo de formulrio de avaliao de desempenho, que pode ser feito em papel ou numa planilha eletrnica:
Avaliao de desempenho
Nome do avaliado Nome do avaliador Funo Data Setor Funo

Conceitos
5 4 3 2 1 Excede o esperado para a funo de forma significativa. Atende ao esperado para a funo de forma suficiente. Atende ao esperado para a funo de modo regular. No atende ao esperado para a funo, deixando a desejar muitas vezes. Nunca atende ao esperado para a funo.

Em relao empresa
Compromisso com a misso, viso e valores da empresa Foco em resultados Respeito s normas de segurana no trabalho

Em relao funo
Qualidade dos trabalhos realizados Pontualidade e assiduidade Trabalho em equipe

Para transformar a pontuao em nota, basta dividir o total de pontos por 5. Exemplo: O funcionrio que atingir 50 pontos ter nota igual a 10.

Em relao a atitudes e comportamentos


Flexibilidade e capacidade de adaptao Tolerncia a ideias diferentes Relacionamento interpessoal

Acima de 8,0 Entre 6,0 e 7,9 Abaixo de 5,9

Excelente colaborador. Supera o esperado. Seu desempenho se destaca. Bom colaborador. Em geral, alcana o que se espera dele. Colaborador deixa a desejar. Em geral, contribui de forma parcial com a empresa.

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Administrao

Perceba que, ao final do formulrio, h uma associao da nota final ao desempenho do funcionrio. Para essa empresa, se ele tirou o equivalente a uma nota 8 ou mais, considerado excelente.

Quando a avaliao prope desafios realistas, ou seja, possveis de serem atingidos, ela estimula o avaliado a tentar realizar o que a empresa espera dele. A avaliao que impe desafios inatingveis pode desmotivar o colaborador, pela certeza de que ele no alcanar o resultado.

Realizando a avaliao
Lembre-se! No faz sentido avaliar e no fazer nada com o material avaliado. Uma avaliao s tem sentido se visa modificar ou reforar um comportamento ou uma atitude. O que feedback? Feedback um termo em ingls muito utilizado nas empresas. Toda vez que um funcionrio recebe um elogio ou crtica construtiva de seus colegas, superiores, subordinados ou clientes, ele est recebendo um feedback. Por meio do feedback, o profissional tem a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e identificar o que precisa ser melhorado.
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Ao realizar uma avaliao, importante que o avaliador justifique, atravs de dados concretos, por que atribuiu determinado grau a um indicador. Quanto mais objetiva for a avaliao, mais facilmente o avaliado poder perceber os pontos em que deve melhorar e mais chance ter de atingir o resultado esperado. Depois da avaliao, o avaliador deve realizar o feedback com a pessoa que foi avaliada. no momento do feedback que h a oportunidade de avaliador e avaliado conversarem juntos sobre o resultado. A conversa deve acontecer de forma que o avaliado entenda que o objetivo da avaliao contribuir para o desenvolvimento dele e da organizao. At aqui, voc estudou o processo de avaliao de desempenho. Agora, precisa aprender a registrar os dados e extrair os resultados. Pronto para seguir em frente?

Registrando a avaliao de desempenho


Ter controle do resultado das avaliaes pode ser uma das suas responsabilidades, como tcnico em Administrao, na empresa em que voc trabalhar. Em algumas empresas, o resultado fornecido por um sistema desenvolvido exclusivamente para o registro dessas avaliaes. H empresas, contudo, em que a avaliao feita em papel ou em planilha eletrnica. Nesses casos, o tcnico em Administrao tem que desenvolver um relatrio dessas avaliaes. Volte ao exemplo citado anteriormente, em que foi mencionado o indicador cordialidade para um grupo de recepcionistas. Consolidar

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Avaliao de desempenho

o resultado desse indicador pode mostrar como o cliente percebe o atendimento da empresa, nas diversas unidades, setores e turnos. Essa consolidao pode ser feita por mdia aritmtica. Veja o exemplo de cinco recepcionistas avaliadas por esse critrio:
Recepcionista
1 2 3 4 5

Grau Indicador Cordialidade


6 8 4 7 5

Mdia

Agora, sabendo que em uma escala de 0 a 10 a empresa avaliada com nota 6, possvel planejar uma ao para reverter esse quadro, considerando que o ideal seria mdia 7 ou superior. A mdia ideal definida pela prpria organizao. Outros mtodos de apresentao do resultado de uma avaliao de desempenho so relatrios e escalas grficas. Nos relatrios, os pontos de melhoria observados so descritos para serem discutidos posteriormente. J nas escalas grficas, os nmeros so demonstrados em forma de grfico, para que a apresentao se torne mais visual.

Lembre-se! A mdia aritmtica a soma de todos os valores encontrados dividida pela quantidade deles.

A avaliao de desempenho deve contribuir para que o empregado e a empresa cresam. No pode ser vista com receio ou surpresa. Vivemos numa cultura que teme as avaliaes, o que fruto do ensino tradicional praticado em muitas escolas. Entender a avaliao como uma oportunidade de fazer mais e melhor deve ser o objetivo de toda organizao.

Fazendo e aprendendo

Agora a hora de voc aplicar o que aprendeu e verificar como a avaliao de desempenho acontece na prtica. Ento, mos obra!

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Administrao

Voc vai construir parte de uma avaliao de desempenho. Para isso, pense numa profisso que todo mundo conhece: a de garom. Suponha que um restaurante far uma avaliao do desempenho dos seus garons. Considere no seu trabalho: 1. O objetivo da avaliao. 2. O pblico que ser avaliado. 3. Os critrios de avaliao. 4. A descrio dos indicadores. 5. O grau de desempenho a ser utilizado. Ao final, monte o formulrio de avaliao de desempenho. Depois de registrar tudo no seu bloco de notas, compare seu trabalho com uma sugesto de resposta que aparece no final deste estudo.

Avalie seu conhecimento

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Situao 1: o departamento de Recursos Humanos da empresa Mar e Velas Ltda. decidiu implantar um modelo de avaliao de desempenho. A primeira rodada aconteceu tranquilamente, apesar da ansiedade dos funcionrios em querer saber que medidas seriam implantadas aps a anlise dos dados. Um ms se passou, e os funcionrios no tiveram feedback. A agitao foi diminuindo, mas algumas pes soas permaneceram indignadas, por acreditar que deveriam ser informadas das concluses da avaliao. Seis meses depois, a empresa divulgou os dados por carta e as medidas de correo dos pontos identificados. Como voc v essa situao? Comente no seu bloco de notas, diante de tudo o que voc estudou, onde houve falha no processo descrito e o que voc faria diferente.

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Avaliao de desempenho

Pobre professora... Pensa que pode definir meu bimestre inteiro com um simples nmero! Situao 2: observe a ilustrao e comente, em seu bloco de notas, a crtica que ela faz aos sistemas de avaliao.

Vale saber

Avaliao e tica
Voc j teve conhecimento de uma situao parecida com essa retratada na ilustrao ao lado? Acha que essa postura correta? Para a Maria, eu vou dar 10. Como a organizao e as pessoas podero aprender, se a avaEla to bacana comigo... liao no retratar a realidade? Para o Fernando, eu vou dar 4! No vou com a cara dele! Alm da situao citada, h outras que devem ser evitadas: Falta de envolvimento da liderana no processo avaliativo. Os lderes devem reconhecer a importncia da avaliao, pois sem essa participao o processo cai em descrdito. Despreparo do avaliador. O avaliador deve ter conscincia e preparo para o que faz, pois ele lida diretamente com questes como motivao, valores e metas. Avaliao que s considera um dia ou um momento. A avaliao deve ser global, ou seja, avaliar o perodo todo a que se restringe. A avaliao um dos momentos mais delicados na vida profissional das pessoas. Se ela no for honesta e tica, todos sairo perdendo: organizao, chefes, empregados e at o cliente. Ningum to perfeito que no possa ser avaliado.

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Administrao

Intertextos

Msic a

Estudo errado, Ainda s o comeo, de Gabriel O Pensador, Sony, 1995. Eu t aqui pra qu? Ser que pra aprender? Ou ser que pra aceitar, me acomodar e obedecer? [...] A rua perigosa, ento eu vejo televiso (T l mais um corpo estendido no cho) Na hora do jornal eu desligo porque eu nem sei nem o que inflao U, no te ensinaram? No. A maioria das matrias que eles do eu acho intil [...] No aprendi nada de bom Mas tirei dez (boa, filho!) Quase tudo que aprendi, amanh eu j esqueci Decorei, copiei, memorizei, mas no entendi [...] Encarem as crianas com mais seriedade Pois na escola onde formamos nossa personalidade Nestes trechos da msica Estudo errado, ficam evidentes dois aspectos negativos de uma avaliao, sobretudo a das escolas. O primeiro a falta de um esforo para promover o entendimento e o envolvimento dos avaliados com o objetivo real do processo: ser uma oportunidade de crescimento pessoal, por meio da identificao de dificuldades e da possibilidade de se apontar melhorias. Do contrrio, a avaliao apresenta-se como um mero mecanismo classificatrio, provocando a desmotivao dos participantes. O segundo fator negativo apontado nesta letra de msica a superficialidade do processo de ensino-aprendizagem, que muitas vezes no busca a identificao com o contexto cultural do aluno nem responde aos seus reais questionamentos e necessidades. Vale a pena ouvir para fazer analogias com a avaliao nas empresas.

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Avaliao de desempenho

Livr o s

Avaliao de desempenho, de Terry Gillen, Editora Nobel, 2000. Este livro trata especificamente da questo da avaliao de desempenho, apresentando situaes e problemas desse processo, acompanhadas de anlises. Tambm auxilia no esclarecimento de objetivos de avaliao. Gesto com pessoas, de Takeshy Tachizawa, Victor Cludio Paradela Ferreira e Antonio Alfredo Mello Fortuna, Editora FGV, 2001. O livro traz uma viso de integrao acerca de todos os processos que envolvem a gesto de pessoas na empresa, analisando, em uma perspectiva estratgica, as questes que permeiam o processo de estruturao de pessoal. Manual de gesto de pessoas e equipes, vrios autores, coordenao de Gustavo e Magdalena Boog, Editora Gente, 2003. O volume 2, que trata de questes operacionais na gesto de pessoas nas organizaes, traz temas de reflexo em todas as subreas do departamento de RH. O captulo de avaliao de desempenho traz estudos de casos reais, que podem contribuir muito para que voc perceba a aplicabilidade desse processo. Avaliao 360 graus, de Germano Glufke Reis, Editora Atlas, 2003. Este livro apresenta procedimentos para desenvolver uma avaliao de desempenho pela metodologia 360. Apresenta tambm os impactos do processo avaliativo na liderana organizacional. H casos reais, que podem ajudar a ver como tudo acontece na prtica.
Si t e

Gesto de pessoas http://www.rh.com.br Este site possui vrios artigos relacionados gesto de pessoas. Sobre avaliao de desempenho, apresenta pontos de vista de profissionais da rea e discute temas de interesse geral.

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Glossrio

Aleatrio Dependente de circunstncias casuais; feito ao acaso. Esttico Relativo apresentao visual das coisas sensveis, que podem ser percebidas como belas ou feias. Mensurar Dar valores a partir de um padro, de uma comparao; medir ou avaliar (quantidade ou qualidade de algo). Performance Desempenho; rendimento. Refere-se tanto ao desempenho ou rendimento em provas escolares como tambm aplicao desse aprendizado nas atividades do trabalho.

O que voc estudou:

O que e como se faz a avaliao do desempenho das pessoas. A importncia da avaliao para o sucesso da organizao.
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Tipos de avaliao. tica e avaliao.

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captulo 4

O CONTROLE ORAMENTRIO
Quantas famlias fazem planejamentos oramentrios, para depois descobrir que o planejamento no aconteceu como esperavam? Podem ocorrer diversas situaes imprevistas, como algum da famlia ficar doente (gastos com remdios e tratamentos) ou um encanamento estourar e precisar de reparos urgentes. E, muitas vezes, as pessoas acabam cedendo ao impulso do consumismo e gastam com coisas suprfluas. Isso tambm acontece nas organizaes e no Governo, que precisam manter um controle rigoroso de quanto gastam com cada item, de modo a no estourar o oramento, ou seja, no gastar mais do que estava previsto no planejamento.

Meninos, o dinheiro era para o almoo! Me... mas olha que bola!

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Mesmo controlando muito, nem sempre possvel que as coisas aconteam matematicamente como se esperava. H imprevistos; h o trabalho humano, que no pode funcionar como uma mquina. Existem perdas, renegociaes com fornecedores. s vezes at um impacto na poltica econmica nacional ou uma situao de um outro pas abalam a economia e... l se vai o planejamento. Algumas vezes, por outro lado, o gasto at acaba sendo menor do que se esperava. Seja qual for o caso, o importante que o administrador saiba se gastou mais ou menos do que esperava, onde gastou e por qu. Isso lhe permitir fazer os ajustes necessrios.

Por que muitas vezes voc acaba gastando, num ms, mais do que planejou em uma atividade ou com alguma conta? Por que algumas vezes voc acaba gastando menos do que esperava? Pense na ltima vez em que gastou alm do seu oramento. Poderia ter evitado que isso acontecesse? Como? Neste estudo, voc aprender um pouco sobre como as organizaes controlam seu oramento, de modo a saber exatamente em quais itens esto recebendo ou gastando mais ou menos do que o esperado, e qual a utilidade desse controle.

Iniciando a conversa

Nair dona de uma panificadora que vende pes para as principais padarias de sua cidade e redondezas. No oramento que ela projetou para os prximos quatro meses, as contas do ms em curso (ms 1) eram as apresentadas na tabela a seguir:
Panificadora de Nair
Oramento previsto para o ms 1 em R$
Unidades vendidas Preo de venda 50.000 1,10 Valor unitrio Valor total

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O controle oramentrio

Receita

1,10 Valor unitrio

55.000,00 Valor total

Custos variveis
Materiais diretos Mo-de-obra direta Transporte dos pes Embalagem e acondicionamento Outros custos variveis Total de custos variveis Margem de contribuio 0,17 0,22 0,04 0,09 0,10 0,62 0,48 8.500,00 11.000,00 2.000,00 4.500,00 5.000,00 31.000,00 24.000,00

Custos fixos
Aluguel Gs Assistente administrativo Limpeza e manuteno do local Despesas administrativas Total de custos fixos Lucro lquido 800,00 80,00 1.200,00 1.400,00 400,00 3.880,00 20.120,00

Essa foi a previso oramentria realizada. Como voc v, uma previso esttica, uma vez que considera apenas um volume de vendas, receitas e despesas. No entanto, h algum tempo, Nair fez um curso de controle oramentrio e descobriu que seria bom fazer o que se chama oramento flexvel ou varivel, de modo a prever como poderia variar seu lucro, no caso de um volume maior ou menor de vendas. Assim, suas projees oramentrias ficaram um pouco mais completas, como voc pode ver a seguir.

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Administrao

Panificadora de Nair
Oramento previsto para o ms 1 em R$
Cenrio pessimista Unidades vendidas Preo de venda Valor unitrio Receita 1,10 45.000 1,10 Valor total 49.500,00 Cenrio mais provvel 50.000 1,10 Valor total 55.000,00 Cenrio otimista 55.000 1,10 Valor total 60.500,00

Custos variveis
Materiais diretos Mo-de-obra direta Transporte dos pes Embalagem e acondicionamento Outros custos variveis Total de custos variveis Margem de contribuio 0,17 0,22 0,04 0,09 0,10 0,62 0,48 7.650,00 9.900,00 1.800,00 4.050,00 4.500,00 27.900,00 21.600,00 8.500,00 11.000,00 2.000,00 4.500,00 5.000,00 31.000,00 24.000,00 9.350,00 12.100,00 2.200,00 4.950,00 5.500,00 34.100,00 26.400,00

Custos fixos
Aluguel Gs Assistente administrativo Limpeza e manuteno do local Despesas administrativas Total de custos fixos Lucro lquido 800,00 80,00 1.200,00 1.400,00 400,00 3.880,00 17.720,00 800,00 80,00 1.200,00 1.400,00 400,00 3.880,00 20.120,00 800,00 80,00 1.200,00 1.400,00 400,00 3.880,00 22.520,00

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Finalmente, o ms acabou, e o assistente administrativo apresentou a ela o relatrio de desempenho, demonstrado na tabela a seguir:

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O controle oramentrio

Panificadora de Nair
Oramento projetado para o ms 1 em $
Oramento previsto Unidades vendidas Preo de venda Valor unitrio Receita 1,10 55.000 1,10 Valor total 60.500,00 Oramento realizado 55.000 1,10 Valor total 60.500,00 Valor total 0,00 Variao

Custos variveis
Materiais diretos Mo-de-obra direta Transporte dos pes Embalagem e acondicionamento Outros custos variveis Total de custos variveis Margem de contribuio 0,17 0,22 0,04 0,09 9.350,00 12.100,00 2.200,00 4.950,00 10.450,00 9.900,00 2.180,00 4.970,00 -1.100,00 2.200,00 20,00 -20,00 D F F D

0,10 0,62 0,48

5.500,00 34.100,00 26.400,00

5.550,00 33.050,00 27.450,00

-50,00 1.050,00 -1.050,00

D F F

Custos fixos
Aluguel Gs Assistente administrativo Limpeza e manuteno do local Despesas administrativas Total de custos fixos Lucro lquido 800,00 80,00 1.200,00 1.400,00 800,00 78,00 1.200,00 1.700,00 0,00 2,00 0,00 -300,00 D F

400,00 3.880,00 22.520,00

488,00 4.266,00 23.184,00

-88,00 -386,00 -664,00

D D F

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Nesta coluna, D = desfavorvel e F = favorvel

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Veja o que Nair descobriu: Comparando o oramento planejado com o realizado, Nair desprezou algumas pequenas diferenas, sem nem marcar D ou F, e destacou alguns nmeros que lhe chamaram a ateno. Ela investigou o que havia acontecido em cada caso, e acabou descobrindo algumas coisas: Materiais diretos
Custos variveis
Materiais diretos 0,17 9.350,00 10.450,00 -1.100,00 D

Nair ficou surpresa com o gasto de material direto, muito mais alto do que seria esperado para o volume de produo de 55 mil pes. Ela sabe que isso pode acontecer por dois motivos: a) Usou-se mais material do que se esperava. Por exemplo, os cozinheiros podem ter gasto mais farinha e outros elementos do que o padro, por terem queimado algumas fornadas ou ento por terem acondicionado mal o material, o que teria gerado perda de parte dos ingredientes. b) Algum fornecedor aumentou o preo de venda de um ingrediente importante, fazendo aumentar o custo dos materiais diretos. Depois de conversar com o assistente administrativo, ela ficou sabendo que o custo do material direto tinha aumentado o valor unitrio de R$ 0,17 para R$ 0,19, devido a aumentos abusivos dos fornecedores. O assistente estava procurando novos fornecedores, que mantivessem a qualidade do produto a um custo menor. Mo-de-obra direta
Custos variveis
Materiais diretos Mo-de-obra direta 0,17 0,22 9.350,00 12.100,00 10.450,00 9.900,00 -1.100,00 2.200,00 D F

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Nair tambm ficou espantada com o pouco gasto que tiveram com mo-de-obra direta. Ela no tinha reduzido o salrio de ningum (o que, alis, seria ilegal) e, portanto, o custo unitrio por po continuava o mesmo... Mas foi a que ela teve um estalo! Lembrou-se que, como naquele ms tinham vendido 55 mil pes (cenrio otimista), estava previsto contratar empregados extras. A equipe se sentiu to atingida por essa possibilidade que fez um mutiro de trabalho, e a rapidez com que produziu tamanha quantidade de pes foi o que reduziu muito os custos de mo-de-obra direta na relao por produto (houve melhor produtividade).

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O controle oramentrio

Custos fixos
Total de custos fixos 3.880,00 4.266,00 -386,00

Finalmente, Nair ficou impressionada com o aumento nos custos fixos. O assistente administrativo lembrou a ela que a faxineira havia faltado por uma semana, por doena, e que ele tinha precisado contratar s pressas uma pessoa que cobrou muito caro, alm de gastar muito mais material de limpeza que a funcionria deles. Isso causara um aumento nas despesas com limpeza.
Custos administrativos
Despesas administrativas 400,00 488,00 -88,00 D

Quanto aos custos administrativos, o aumento se deu porque o computador enguiou e exigiu uma troca de peas. O assistente lembrou que fazia tempo que insistia na necessidade de manuteno preventiva na mquina, mas Nair havia ignorado. Pois , dona Nair, era melhor ter gastado um pouquinho com manuteno preventiva do que se assustar com o gasto enorme para trocar uma pea! Apesar de todos os espantos e sustos, Nair ficou satisfeita de ter feito o planejamento oramentrio e, alm disso, o controle sobre esse oramento. Percebeu que manter um controle rigoroso das contas da organizao permite verificar pequenos desajustes e melhorar cada vez mais a gesto. Finalmente, pediu ao assistente administrativo que previsse um bnus para o pessoal da cozinha, que mostrara um aumento to grande de produtividade. Afinal, importante mostrar aos funcionrios que se est controlando o desempenho e que as boas atitudes so reconhecidas e premiadas.

Por dentro do tema

Ao estudar o caso de Nair, voc viu alguns conceitos referentes a oramento e planejamento oramentrio que sero apresentados com mais detalhes a seguir.

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Conceitos bsicos sobre oramento e planejamento oramentrio


O oramento esttico preparado para apenas um nvel de volume de vendas, receitas e custos, no prevendo vrios cenrios possveis. O oramento varivel ou flexvel preparado para uma faixa de nveis de vendas e permite a observao das variaes que podem acontecer na receita e nos custos, medida que aumentar ou diminuir a quantidade vendida. Relatrio de desempenho o documento que compara o oramento projetado com o realizado, ou seja, as receitas e os custos que a organizao planejou e o que realmente aconteceu em cada conta.

Sistemas de controle de oramento


Para poder controlar uma coisa preciso ter um critrio de comparao. Uma pessoa s pode estar gorda ou magra em relao a um peso ideal, assim como um produto com mesmo padro de qualidade s pode estar caro ou barato em relao a um preo considerado justo. Numa organizao, existem padres de custos, que so criados com a experincia acumulada da organizao. No incio de uma empresa, todo o oramento ser baseado na experincia e na intuio do administrador principal. Com o tempo, possvel ter relatrios de variao de preos, assim como de quantidades. A experincia com relao a padres de custos e de quantidades permite ter medidas ideais que devem ser perseguidas, e que so includas no planejamento oramentrio. Ah, estou magro!

Custo padro o custo definido para determinado item de produo. Por exemplo, se a organizao sabe o preo que os fornecedores cobram pelo quilo de farinha e de fermento, e a quantidade de farinha e fermento necessria para fazer po, ela pode calcular o custo padro de farinha e de fermento para fazer um po.

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O controle oramentrio

Nem todos os custos podem ser definidos por unidade; existem custos impossveis de ratear. Normalmente, isso s feito para o material direto e a mo-de-obra direta.

Custo orado normalmente designa o custo total de determinado item. Por exemplo: o custo total de farinha para produzir 50 mil pes.

As variaes de preo e de eficincia


O custo de um material (ou produto ou servio) pode variar com relao ao que foi planejado no oramento, por dois motivos: 1. Gastou-se mais com uma matria-prima ou determinado produto ou algum servio. Por exemplo: o produto pode ser comprado do fornecedor por um preo mais alto. Nesse caso, dizemos que houve uma perda em termos de preo. 2. Foi consumido mais material/produto/servio do que o previsto. Por exemplo: na produo de cada unidade, um produto pode ter sido usado em quantidade maior do que se esperava ou pode ter sido mal armazenado e se estragou. Nesse caso, dizemos que houve uma perda em termos de eficincia.

A G OR A COM V OC

A fora de trabalho de uma pessoa (mo-de-obra direta) custa para a fbrica R$ 800,00 por ms e produz cinco peas por hora de trabalho. Como cada operrio trabalha 176 horas por ms (clculo supondo 22 dias teis), podemos dizer que ele ser capaz de fazer 880 peas por ms. Nessa fbrica, qual o custo de mo-deobra direta por pea? E se o operrio passar a trabalhar de maneira mais lenta, produzindo apenas quatro peas por hora de trabalho, como ficar o custo de mo-de-obra direta e o custo por pea? Responda em seu bloco de notas e em seguida continue a leitura.

No primeiro caso, temos:

800 = R$ 0,91 880


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No segundo caso, o custo de mo-de-obra direta aumentar, porque ele s conseguir produzir 704 peas por ms. E o custo por pea ser:

800 = R$ 1,14 704


Como voc viu, houve uma variao na eficincia. O mesmo pode acontecer no caso de os operrios gastarem mais material do que o previsto para produzir cada unidade. Se o salrio desse operrio aumentar, dizemos que houve uma variao (aumento) no preo daquele fator. Imagine que, com o aumento do salrio, o custo para a fbrica passou a ser de R$ 1.000,00 e que ele continua produzindo cinco peas por hora. O custo por pea agora ser:

1.000 = R$ 1,14 880


Para a organizao, e sob o ponto de vista exclusivamente oramentrio, no seria vantajoso aumentar o salrio do operrio a no ser que ele produzisse mais peas por ms. Isso explica por que pessoas que so mais produtivas e eficientes costumam ter salrios melhores.

O planejamento oramentrio nas organizaes sem fins de lucro


Muitos pensam que porque uma organizao no tem lucro ela no precisa controlar seu dinheiro, mas isso no verdade. Alis, muito pelo contrrio. As organizaes sem fins de lucro vivem de doaes de pessoas e empresas, que do recursos confiando que aquela organizao vai aplic-los para ajudar as pes soas mais necessitadas, gerando educao, desenvolvimento ou qualquer outro tipo de assistncia. Mexer com o dinheiro dos outros muito delicado preciso prestar contas, explicar o que se fez com cada centavo aplicado. E no so s os doadores que devem ser informados sobre como os recursos foram aplicados: o Governo tambm pede contas a essas organizaes. Afinal, elas tm isenes de impostos, por fazerem servios de interesse pblico, que normalmente seria papel do Governo. Uma associao sem fins de lucro no paga Imposto de Renda, CSLL e diversos outros impostos.
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O controle oramentrio

Assim, preciso ter um planejamento oramentrio muito rgido e um controle severo do dinheiro. As despesas no so muito diferentes: tm que pagar salrios, contas de luz, gua, telefone e outros gastos. O oramento de uma organizao sem fins de lucro no muito diferente daquele das empresas, mas ele tem alguns pontos que so especficos. Por exemplo: as receitas podem ser de vendas de produtos e servios, mas tambm de doaes ou patrocnios, e, normalmente, s so tributadas pelo ICMS em alguns casos em que este tributo se aplica. Elas tm iseno dos outros tributos que incidem sobre a receita. Tambm pode acontecer de essa organizao perder um doador por no ter tido clareza ou transparncia em seus relatrios financeiros. preciso cuidado, pois a falta de conhecimento ou a negligncia podem ser confundidas com desonestidade... Se no h lucro, o que o dinheiro que sobra? Essas organizaes no tm lucros, portanto tambm no pagam tributos que incidem sobre o lucro. Elas podem e devem ter sobras de dinheiro, que so chamadas de supervit. Se a organizao tiver preju zo, este chamado de dficit. O supervit deve existir e deve constituir um fundo de reserva para o caso de a organizao ficar algum perodo sem receber doaes. Ou ento ser investido para melhorar as instalaes, ou cobrir qualquer outra necessidade da organizao. S no pode ser distribudo: se os diretores de uma organizao sem fins de lucro, por exemplo, distriburem entre eles o supervit, esto fazendo algo irregular e podem levar a organizao a ser multada ou perder a iseno de tributos.

A organizao sem fins de lucro que no faz planejamento oramentrio irresponsvel, porque corre o risco de ficar sem recursos no meio de um projeto social e ter que interromp-lo, o que gera muita frustrao e desiluso nas pessoas apoiadas.

Lamento, acabou a verba...

O que preciso fazer para controlar a sade financeira da organizao?


Veja agora uma entrevista com o sr. Prevenildo Farias, responsvel pelo controle financeiro da organizao Mais Vida.
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A organizao e o controle financeiro


O que leva perda de eficincia ou perda de materiais? Prevenildo: Muitos motivos, como mquinas defeituosas, empregados novos e inexperientes, tentativa de usar novos mtodos de trabalho e cometer algumas falhas por 19 inexperincia ou porque o mtodo no melhor utilizao de material de qualidade inferior, trabalho malfeito que precisa ser refeito, ferramentas quebradas, e qualquer outro contratempo no sistema de produo. Preo, eficincia e cumprimento do oramento so os nicos critrios que os setores que tomam decises em uma organizao devem levar em conta? Prevenildo: No. Existem muitas outras variveis que so levadas em conta e que levam a distores maiores do oramento. Por exemplo: manter o relacionamento com um fornecedor antigo, evitar o risco de atrasos ou perdas mudando de fornecedor, evitar o risco de perder qualidade no produto, dar oportunidade a empregados mais jovens, que ainda esto aprendendo, modificar o sistema de produo. So exemplos de decises que podem levar a preos mais altos ou ineficincia temporria, mas, a longo prazo, podem se mostrar vantajosas. O senhor controla cada continha do oramento, por menor que seja? Prevenildo: Normalmente, a organizao no ir investigar qualquer variao que acontecer com relao ao oramento planejado e realizado, mas s aquelas significativas. Se houver variao num custo que muito pequeno dentro do custo total de produo, ou cuja variao for muito pequena, comum que seja ignorada.

Fazendo e aprendendo

A tabela a seguir mostra o planejamento oramentrio para o prximo ms de uma organizao que quer traar outros cenrios, prevendo diferentes nveis de vendas.
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a) Complete a tabela, de modo a completar tambm o oramento flexvel. Utilize para isso o seu bloco de notas, reproduzindo a tabela a seguir:

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O controle oramentrio

Produes Planejadas s.a.


Oramento previsto para o ms 1 em R$
Cenrio pessimista Unidades vendidas Preo de venda Valor unitrio Receita 3,50 65.000 3,50 Valor total 227.500,00 Cenrio mais provvel 70.000 3,50 Valor total Cenrio otimista 75.000 3,50 Valor total

Custos variveis
Materiais diretos Mo-de-obra direta Transporte dos produtos Embalagem e acondicionamento Outros custos variveis Total de custos variveis Margem de contribuio 0,80 1,20 0,08 0,09 52.000,00 78.000,00 5.200,00 5.850,00

0,10 2,27 1,23

6.500,00 147.550,00 79.950,00

Custos fixos
Aluguel Energia Pessoal administrativo Limpeza e manuteno do local Despesas administrativas Total de custos fixos Lucro lquido 900,00 150,00 2.500,00 1.700,00

300,00 5.550,00 74.400,00

b) Agora, voc tem o oramento realizado, comparado ao oramento planejado. Verifique a variao que aconteceu e escreva, na ltima coluna, se esta foi favorvel (F) ou desfavorvel (D) para a organizao. Embora haja espao

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no livro, sugerimos que voc utilize o bloco de notas, para reunir todos os exerccios que voc faz num mesmo local.
Produes Planejadas s.a.
Oramento projetado para o ms 1 em R$
Oramento previsto Unidades vendidas Preo de venda Valor unitrio Receita 3,50 70.000 3,50 Valor total 245.000,00 Oramento realizado 70.000 3,50 Valor total 245.000,00 Variao F ou D

Custos variveis
Materiais diretos Mo-de-obra direta Transporte dos produtos Embalagem e acondicionamento Outros custos variveis Total de custos variveis Margem de contribuio 0,80 1,20 0,08 0,09 56.000,00 84.000,00 5.600,00 6.300,00 52.500,00 77.000,00 7.000,00 8.400,00

0,10 2,27 1,23

7.000,00 158.900,00 86.100,00

7.000,00 151.900,00 93.100,00

Custos fixos
Aluguel Energia Pessoal administrativo Limpeza e manuteno do local Despesas administrativas Total de custos fixos 900,00 150,00 2.500,00 1.700,00 900,00 150,00 2.500,00 1.700,00

300,00 5.550,00 80.550,00

300,00 5.550,00 87.550,00

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Lucro lquido

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O controle oramentrio

c) Procure levantar hipteses sobre o que pode ter ocorrido nas linhas em que houve variao desfavorvel. Registre suas ideias no bloco de notas.

Avalie seu conhecimento

A tabela a seguir mostra a diferena entre o planejamento orado e o efetivamente realizado. No seu bloco de notas, faa uma lista dos itens em que voc considera que houve uma diferena significativa (para mais ou para menos). Explique o que pode ter ocorrido para acontecer essa diferena.
Produes Planejadas s.a.
Oramento projetado para o ms 1 em R$
Oramento previsto Unidades vendidas Preo de venda Valor unitrio Receita 8,00 120.000 8,00 Valor total 960.000,00 Oramento realizado 120.000 8,00 Valor total 960.000,00 0,00 Variao 0

Custos variveis
Materiais diretos Mo-de-obra direta Transporte dos produtos Embalagem e acondicionamento Outros custos variveis Total de custos variveis Margem de contribuio 0,80 1,20 0,08 0,09 0,10 2,27 5,73 96.000,00 144.000,00 9.600,00 10.800,00 12.000,00 272.400,00 687.600,00 84.000,00 156.000,00 10.800,00 8.400,00 12.000,00 271.200,00 688.800,00 12.000,00 -12.000,00 -1.200,00 2.400,00 0,00 1.200,00 -1.200,00 F F F D D F

Custos fixos
Aluguel 10.000,00 10.000,00 0,00

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Energia Pessoal administrativo Limpeza e manuteno do local Despesas administrativas Total de custos fixos Lucro lquido

5.000,00 12.000,00 5.000,00 1.800,00 33.800,00 653.800,00

5.000,00 12.000,00 5.000,00 1.800,00 33.800,00 655.000,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -1.200,00 F

Vale saber

Produo e mercado de trabalho


Procurando melhorar a relao entre produo e custo, muitas empresas reforam a importncia da produtividade. Afinal, pessoas que produzem mais em menos tempo ajudam a baixar custos e elevam a lucratividade. Essa meta, no entanto, tem riscos. Colocar a produtividade acima de tudo tem implicaes sociais e humanas muito srias. Por exemplo: funcionrios jovens podem produzir mais rapidamente. Mas isso significa que a empresa deve demitir todos os funcionrios a partir de determinada idade? Esse problema srio e bem real. Muitas pessoas acima de certa idade (o incio dessa certa idade varia de acordo com a sociedade em que se vive), embora ainda jovens e produtivas, so descartadas e enfrentam grande dificuldade para voltar a se inserir no mercado de traba20 lho, em outras empresas. O mesmo pode-se dizer, por exemplo, de pessoas com alguma deficincia fsica, que tambm costumam ser excludas porque podem render menos. No entanto, h uma grande contribuio que pode estar sendo ignorada: por exemplo, a experincia e a maturidade das pessoas mais velhas. At mesmo porque juventude no necessariamente sinnimo de competncia profissional.
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Alm disso, observe sua volta, ou nas notcias veiculadas pela mdia, qual a faixa etria das pessoas que ocupam as posies mais altas, em diferentes setores da vida social e nas mais diversas organizaes: educao, economia, poltica, literatu-

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O controle oramentrio

ra, artes, cincia, comunicao etc. Por que elas so reconhecidas, homenageadas, disputadas, respeitadas? No pelo que elas produzem na idade em que esto? E independentemente de deficincias fsicas ou doenas que tenham? Um sistema empresarial, social ou econmico que se norteia exclusivamente pelos critrios de produo perverso. necessrio que as empresas ou os empresrios que as dirigem pensem de forma mais ampla e se perguntem: qual a funo social da empresa? Que deveres ela tem para com a sociedade, pelo fato de existir? A empresa tem que ser vivel, claro, mas no pode querer ter lucros exagerados a qualquer custo. Empresas que conseguem equilibrar produo com responsabilidade social so cada vez mais valorizadas pelos clientes.

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Intertextos

Em outras culturas, como a oriental, o idoso valorizado e considerado sbio pela quantidade de experincia que acumulou ao longo da vida.

Pr o gr a m a s de c ompu ta d or ( s o f t w ar e s )

Voc sabia que pode controlar a sua vida financeira usando softwares especiais para isso? Um deles o Excel, da Microsoft, planilha eletrnica de muitas utilidades. Existe uma verso similar gratuita no OpenOffice. Mas h outras opes, tanto pagas quanto gratuitas. Faa uma pesquisa na internet e descubra se esses programas podem ajudar o seu controle pessoal de finanas e sua atuao no mercado de trabalho.
Livr o

Gesto de custos, contabilidade e controle, de Don R. Hansen e Maryanne M. Mowen, Editora Thomson Pioneira, 2001. O livro oferece, atravs de explicaes bastante didticas (com grficos, exerccios, glossrio e exemplos), uma srie de informaes teis para a gesto de custos baseada em atividades e em estratgia. Isso, levando em conta as constantes mudanas no mundo dos negcios e seus impactos.
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Glossrio

Bnus Premiao que algumas empresas concedem aos seus colaboradores, em funo de tempo de servio, produtividade ou outros critrios. Fornada Aquilo que se assa de uma s vez no forno.

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O que voc estudou:

Como controlar o oramento.

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captulo 5

O CONTROLE FINANCEIRO DA ORGANIZAO


A Contabilidade o instrumento que as empresas usam para controlar suas finanas e operaes. E os demonstrativos contbeis balano patrimonial e demonstrao do resultado do exerccio registram informaes importantes, como o volume de receitas, despesas e lucro, o total investido em mquinas e equipamentos, o caixa disponvel.

Senhores, aqui esto os relatrios financeiros do ano passado. Tivemos lucros? Podemos pagar nossas dvidas? Temos dinheiro em caixa?

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Mas existem ferramentas para analisar os demonstrativos contbeis e tirar ainda mais informaes sobre a empresa: os ndices. o que voc estudar a seguir.

Como os gerentes financeiros das organizaes fazem para responder a perguntas como as que aparecem na ilustrao de abertura deste estudo? Em sua vida, voc se faz perguntas semelhantes sobre seu prprio oramento? Voc sabia que os gestores das organizaes podem encontrar essas respostas a partir de uma anlise dos demonstrativos financeiros?

Iniciando a conversa

Georgina assumiu o cargo de gerente financeira da empresa em que trabalha h mais de um ano e agora est negociando um financiamento com um novo banco, para viabilizar a expanso de uma rea. O gerente desse banco, Alexandre, conhece Georgina desde o emprego anterior dela e, por isso, eles j tm uma relao de amizade e confiana. Para esse encontro de negcios no banco, Alexandre pediu que Georgina levasse o balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio do ano que terminara recentemente. Ela sabia por que ele queria ver esses relatrios da empresa, e sabia inclusive as perguntas que ele ia fazer. E estava pronta para responder a todas. Por isso, entrou confiante na sala dele quando foi chamada. Alex! Que bom te rever! Como vai a vida? Tudo bem? Tudo bem, Georgina! Voc, cada vez melhor! Mais jovem e bonita! Obrigada, Alex. Ento... J comentei por telefone o valor do financiamento de que nossa empresa precisa e trouxe tambm um relatrio dos investimentos que pretendemos fazer, o retorno esperado e a previso de pagamentos.

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O controle financeiro da organizao

Sim, agora quero analisar a sade financeira da empresa de vocs. Muito bem! Estou pronta para responder s suas perguntas.

O gerente analisa os demonstrativos financeiros


Alex comeou a analisar os demonstrativos financeiros que Georgina havia trazido. Conhea o que ele viu:
Demonstrao do resultado do exerccio
Exerccio findo em 31/12/X1 valores em R$ Receita bruta 10.000.000,00
(92.000,00) (2.000.000,00)

Dedues

Impostos incidentes sobre a receita


Receita lquida

7.908.000,00
(4.372.000,00)

Custo dos produtos vendidos


Lucro bruto
Despesas operacionais:

3.536.000,00

De vendas Administrativas Financeiras Outras despesas

(422.000,00) (124.000,00) (200.000,00) (53.000,00)

Lucro operacional
Impostos incidentes sobre o lucro

2.737.000,00
(520.030,00)

Lucro lquido

2.216.970,00

Lembre sempre que nestas tabelas os nmeros entre parnteses so negativos.

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Administrao

Balano patrimonial
Exerccio findo em 31/12/X1 valores em R$
Ativo Passivo e PL

Ativo circulante
Caixa Duplicatas a receber Estoques 300.000,00 433.000,00 800.000,00

Passivo circulante
Emprstimos bancrios Salrios a pagar Fornecedores 430.000,00 122.000,00 320.000,00

Ativo no circulante
Contas a receber Imobilizado Mquinas e equipamentos Terrenos e edificaes Marcas e patentes 5.000.000,00 3.240.000,00 1.200.000,00 400.000,00

Passivo no circulante
Financiamentos 4.000.000,00

Patrimnio lquido
Capital social Lucros acumulados 3.000.000,00 3.501.000,00

Total do ativo

11.373.000,00

Total passivo + PL

11.373.000,00

Alexandre pergunta sobre os financiamentos


Alexandre continuou a conversa enquanto olhava os relatrios financeiros: Georgina, sua empresa j tem um financiamento de longo prazo de R$ 4 milhes. Como pode me assegurar que tero capacidade para pagar o financiamento do nosso banco? O financiamento de R$ 4 milhes com um banco de fomento, portanto ainda temos cinco anos para amortiz-lo. O financiamento que queremos do seu banco ser amortizado no prazo de um ano, portanto pode ser considerado um emprstimo de curto prazo, e nesse caso voc pode ver que temos grande capacidade de pagar. Como voc pode demonstrar essa capacidade de pagar as dvidas de curto prazo?
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Nossas obrigaes de curto prazo, iguais ao total do passivo circulante, so de R$ 872 mil, enquanto o total de nosso ativo circulante supera R$ 1,5 milho.

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O controle financeiro da organizao

Sim... S nosso caixa representa 34% do passivo circulante. Portanto, nossas disponibilidades de curto prazo superam em muito nossas obrigaes de curto prazo. Est certo, mas metade desse ativo circulante composto de estoques, que podem encalhar. Nosso giro de estoques de 2,2 meses o tempo que levamos para renovar nosso estoque completamente pelas vendas. E quanto ao ndice de cobertura de juros? Voc se refere relao entre o lucro antes dos juros e Imposto de Renda e a despesa anual com juros. Esse ndice igual a 2.937 milhes / 200 mil, ou seja, temos dez vezes o valor de nossas despesas financeiras. Quero ressaltar ainda que a empresa apresenta boa rentabilidade, pois nesse ano seu lucro representou 22% da receita bruta. Alexandre se deu por satisfeito com as informaes trazidas por Georgina. Muito bem, creio que vamos continuar trabalhando juntos. Vou continuar com o processo para a obteno do financiamento, e em breve lhe darei notcias.

Por que ser que Alexandre fez todas essas perguntas a Georgina? O que ele estava querendo saber?

Continue a leitura para entender um pouco mais sobre o que os dois conversaram.

Por dentro do tema

A anlise dos demonstrativos financeiros Pelo dilogo de Georgina e Alexandre, voc pode perceber como os demonstrativos financeiros tm informaes que sinalizam como est a situao financeira e operacional da empresa.
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Administrao

Voc vai ver agora de maneira mais detalhada alguns ndices bastante utilizados pelos responsveis pelas finanas da empresa para analisar o balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio. Os ndices utilizados para analisar esses demonstrativos financeiros podem ser de: 1. Liquidez. 2. Endividamento. 3. Atividade. 4. Rentabilidade.

ndices de liquidez
Qual a capacidade que a organizao ter de pagar suas despesas operacionais? Os administradores responsveis pelas finanas de uma organizao devem ficar sempre atentos aos nmeros, para certificar-se de que a organizao no ter problemas de falta de dinheiro. Mas eles no so os nicos interessados: quando a organizao vai pedir um financiamento a um banco, normal que este solicite os demonstrativos financeiros para analisar, pois quer verificar qual a capacidade que essa organizao ter de pagar o dinheiro que est pedindo. No caso de a empresa no conseguir pagar suas dvidas, ela pode entrar com pedido de recuperao judicial ou at entrar em processo de falncia.

A falncia a situao em que uma empresa, por acumular prejuzos e ter mais despesas do que pode pagar, suspende os pagamentos das suas dvidas. Nesse caso, os donos da empresa e administradores perdem o controle da gesto, e os credores dividiro os bens da empresa falida, de modo a compensar parte das dvidas. Na recuperao judicial, o gestor pede aos seus credores uma renegociao de suas dvidas. De acordo com o que for negociado, ele poder ganhar mais tempo para saldar as dvidas, ou at conseguir um abatimento. No caso da recuperao judicial, no se perde o controle sobre a gesto da empresa.

Os ndices de liquidez mostram a quantidade de recursos financeiros disponveis para financiar as operaes da organizao e permitir que pague suas dvidas.
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ndice de liquidez corrente =

ativo circulante passivo circulante

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O controle financeiro da organizao

O ativo circulante do balano patrimonial inclui alguns bens e direitos da empresa: O dinheiro disponvel, ou seja, o caixa da empresa. As contas que a empresa vai receber dos clientes. Os estoques de produtos que sero vendidos ou de materiais que sero usados na produo de produtos finais a serem vendidos. Esses ativos so os que vo gerar recursos financeiros mais rpido, pois considera-se que o dinheiro recebido por eles ou j entrou no caixa, ou ser recebido no perodo seguinte: O caixa j representa o dinheiro disponvel naquele momento. As contas a receber de clientes sero pagas por eles no perodo seguinte. Espera-se que os estoques tambm sejam vendidos ou transformados em produtos e servios que sero vendidos no perodo seguinte. Por isso, comum dizer que o ativo circulante o conjunto dos ativos mais lquidos da empresa. Assim, o ativo circulante o dinheiro que a organizao tem disponvel para pagar suas dvidas mais imediatas, aquelas que vencem no pe rodo seguinte. Voc j viu onde so contabilizadas essas dvidas: na conta passivo circulante do balano patrimonial. As contas do passivo circulante sero pagas com o ativo circulante. Se o emprstimo da empresa com um banco vencer no ms seguinte, ele ter que ser pago com o dinheiro do ativo circulante. Ou com o dinheiro do caixa da empresa, ou com o dinheiro recebido de pagamentos de clientes, ou da venda de estoques. O que a empresa vai ter que pagar imediatamente o total do passivo circulante, e o dinheiro que ela dispe de imediato para pagar essas dvidas o total do ativo circulante. Que tal dar uma olhada no balano patrimonial apresentado por Georgina, no incio deste estudo, para ver as contas do passivo circulante? Liquidez a rapidez com que um bem ou direito vai se transformar em dinheiro.

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Administrao

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Por isso, quando o ativo circulante maior que o passivo circulante, significa que a empresa vai ter caixa para pagar tudo que deve a curto prazo, enquanto um passivo circulante maior que o ativo circulante pode ser preocupante, representar problemas financeiros. Os analistas comparam os valores do ativo circulante e do passivo circulante atravs do ndice de liquidez corrente.

ndice de liquidez seco =


No mercado de roupas, so comuns hoje os bazares ou pontas de estoque, em que as lojas vendem seus produtos de colees passadas a preos muito reduzidos.

ativo circulante estoques passivo circulante

Esse ndice igual ao anterior, s que ele subtrai os estoques do ativo circulante, uma vez que estes geralmente so o item de menor liquidez desse grupo de contas.

ndices de endividamento
Aos analistas e gestores financeiros interessa saber se a empresa tem um alto nvel de endividamento e tambm se tem capacidade de amortizar as dvidas e pagar os juros que incidem sobre elas.

ndice de endividamento geral = exigvel total ativo total


Voc j viu que as dvidas de curto prazo da empresa, que vencem imediatamente, esto no passivo circulante. Mas uma empresa tambm pode ter dvidas de longo prazo, ou seja, que vencem num perodo de dois, trs anos. Assim, para saber tudo o que a empresa deve em determinado momento, preciso somar suas dvidas de curto prazo (passivo circulante) e o passivo no circulante. Imagine que uma empresa tem que pagar no ms seguinte: R$ 120 mil para seus fornecedores. R$ 35 mil de salrios. R$ 12 mil de impostos. Como essas obrigaes vencem no ms seguinte, so includas no passivo circulante, que inclui todas as dvidas de curto prazo da empresa. O total do passivo circulante, nesse caso, ser igual soma das trs dvidas, ou R$ 167 mil.

Uma empresa pode conseguir um financiamento com o BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, que pode ser pago em cinco anos. Essas dvidas de longo prazo so includas no balano patrimonial no grupo chamado passivo no circulante.

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O controle financeiro da organizao

Mas a empresa tambm conseguiu um financiamento com o BNDES de R$ 1 milho, que s comear a ser pago daqui a trs anos e, assim, uma dvida de longo prazo. Nesse caso, o total das dvidas da empresa, ou seu exigvel total, ser a soma do passivo circulante com o passivo no circulante, R$ 1.167.000,00. Em seguida, compara-se o exigvel total com o ativo total, para ver que parte dos ativos financiada com dvidas (capital de terceiros), para encontrar o ndice de endividamento geral. Se a empresa do exemplo tiver um total de ativo de R$ 2 milhes, ento seu ndice de endividamento geral ser de R$ 1.167.000,00 / R$ 2.000.000,00, ou 0,58. Isso significa que 58% de seu ativo financiado com dvida.

ndice de cobertura de juros =

lucro antes dos juros e Imposto de Renda despesas com juros

Este ndice compara o lucro operacional obtido pela empresa com o valor que ela tem que pagar de juros de emprstimos ou despesas financeiras.

ndices de lucratividade
A empresa est tendo bons resultados a partir do capital investido? Est gerando lucro para seus acionistas? Isso pode ser analisado atravs dos ndices de lucratividade:

Margem bruta =

lucro bruto receita lquida

A G OR A COM V OC

Imagine que uma empresa compra ou produz mercadorias que custam R$ 0,90 e revende a R$ 1,00. Ela est ganhando R$ 0,10 por produto vendido. Qual seria a margem bruta? Faa a conta e registre no seu bloco de notas.

Voc acertou se disse que o clculo da margem bruta nesse caso seria:

(R$ 1,00 R$ 0,90) R$ 1,00


Portanto, a margem bruta ser 0,1, ou 10%.

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claro que produtos que tm margem bruta maior podem garantir maiores lucros. Nos produtos com margem bruta muito pequena, preciso vender uma quantidade muito grande para ter um lucro bom. Para encontrar a forma porcentual, basta multiplicar 0,1 por 100, incluindo no resultado o sinal de porcentagem: 0,1 x 100 = 10%

Margem lquida = lucro lquido vendas


Agora imagine que a empresa vendeu em determinado ms um milho de unidades a R$ 1,00, teve despesas em seu negcio de R$ 20 mil, e ainda pagou R$ 4.800,00 de impostos incidentes sobre o lucro.
Receita de vendas Custo dos produtos vendidos Lucro bruto Despesas Impostos incidentes sobre o lucro Lucro lquido 1.000.000 x 1,00 = 1.000.000 x 0,90 = 1.000.000,00 (900.000,00) 100.000,00 (20.000,00) (48.000,00) 32.000,00 Lembre sempre que em tabelas os nmeros entre parnteses so negativos.

Enquanto a margem bruta indica quanto se ganha com cada produto vendido, retirando apenas o custo do prprio produto, a margem lquida indica quanto se ganha por produto, j incluindo todas as despesas das operaes da empresa (vendas, administrao, financeiras). Portanto, a margem lquida pode mostrar qual o nvel de eficincia que a empresa tem em suas operaes, em sua rotina de trabalho.

A G OR A COM V OC

Voc acha que um indicador positivo a empresa vender rapidamente seus produtos, ou melhor que ela mantenha sempre uma grande parte deles em seus estoques? Por qu?
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Registre suas ideias no bloco de notas.

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O controle financeiro da organizao

Voc acertou se respondeu que melhor vender rapidamente os estoques. Estoques encalhados podem ser um sinal ruim para a empresa: ou os clientes no gostaram dos produtos, ou o preo est alto, ou a empresa fez um planejamento da produo errado etc. Estoques encalhados podem representar perda de dinheiro para a organizao.

ndices de atividade
Os ndices de atividade analisam se a empresa est sendo eficiente em sua gesto.

Giro dos estoques


Mede a rotao ou liquidez dos estoques, ou seja, a rapidez com que so vendidos. Quanto mais rpido uma empresa vende seus estoques, mais rpido entram recursos financeiros na organizao. Veja a equao:

Giro dos estoques =

custo dos produtos vendidos estoques

Estoques encalhados representam capital parado: as mercadorias foram pagas, mas ainda no foram revendidas. Alm disso, podem perder a validade ou estragar.

Calcule o giro dos estoques da empresa de Georgina. Registre em seu bloco de notas. Em seguida, confira a resposta, ao prosseguir a leitura.

No caso da empresa de Georgina, h os seguintes dados, que podem ser levantados respectivamente na demonstrao do resultado do exerccio (custo dos produtos vendidos) e no balano patrimonial (estoques):
Custo dos produtos vendidos no perodo Estoques Giro dos estoques = R$ 4.372.000,00 = R$ 800.000,00 = R$ 4.372.000,00 / R$ 800.000,00 = 5,465

Para saber quanto tempo em mdia os produtos ou materiais ficam no estoque da empresa, basta dividir 360 (mtrica dos dias do ano para a contabilidade) pelo giro dos estoques. 360 ~ = 65 dias Idade mdia dos estoques = 5,465

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Agora voc j sabe quantos dias em mdia os produtos ficam em estoque na empresa de Georgina. Esse ndice se chama idade mdia dos estoques.

O que fazer com os ndices?


Os ndices, por si ss, no dizem muita coisa em termos absolutos. Eles precisam ser comparados com algo por exemplo, os ndices do setor de atividade da organizao. Alguns setores trabalham com muito endividamento. Voc j imaginou quanto custa comprar um avio? Milhes! Por isso, as empresas de aviao normalmente compram seus avies com financiamento de alguns anos, de valores na casa de milhes de reais. J as empresas de servios dificilmente contraem grandes dvidas, pois no precisam fazer investimentos altos em equipamentos. Um escritrio de advocacia precisar apenas de alguns computadores para funcionar, o que pode representar, por exemplo, um investimento de R$ 30 mil. Outros setores trabalham com muitos estoques, como o setor de supermercados. Voc j pensou quantos milhares de produtos diferentes um supermercado precisa comprar e estocar? Outros, em geral, no tm praticamente estoques, como o setor de servios. Voltando ao escritrio de advocacia, tudo de que precisa para funcionar material de escritrio (papel, canetas, envelopes etc.). No adianta comparar o nvel de estoques de um supermercado com o de um escritrio de advocacia, mas possvel ver se um supermercado tem mais estoques encalhados do que outro.

Para a organizao saber se est bem em termos de desempenho, importante que compare seus ndices com as mdias do seu setor de atividade.

Fazendo e aprendendo

Faa as atividades a seguir no seu bloco de notas : 1. Calcule os ndices a seguir utilizando os demonstrativos financeiros que Georgina apresentou a Alexandre no incio desse estudo.
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a) ndice de liquidez corrente. b) ndice de liquidez seco. c) ndice de cobertura de juros.

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O controle financeiro da organizao

d) ndice de endividamento geral. e) Giro de estoques. f) Idade mdia dos estoques. g) Margem lquida. h) Margem bruta. 2. Explique, com suas palavras, a diferena entre o ndice de liquidez corrente e o ndice de liquidez seco.

Avalie seu conhecimento

Uma determinada empresa apresentou os demonstrativos financeiros a seguir a um banco, para solicitar um financiamento; no entanto, este foi negado. Voc sabe explicar por que isso aconteceu? Analise os demonstrativos, comparando com a mdia dos ndices do setor de atividade.
Demonstrao do resultado do exerccio
Exerccio findo em 31/12/X1 - valores em R$
Receita bruta Dedues Impostos incidentes sobre a receita Receita lquida Custo dos produtos vendidos Lucro bruto Despesas operacionais: De vendas Administrativas Financeiras Outras despesas Lucro operacional Impostos incidentes sobre o lucro Lucro lquido (347.000,00) (123.000,00) (68.000,00) (54.000,00) 1.725.300,00 (562.602,00) 1.162.698,00 5.000.000,00 (100.000,00) (1.250.000,00) 3.650.000,00 (1.332.700,00) 2.317.300,00

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Administrao

Balano patrimonial
Exerccio findo em 31/12/X1 - valores em R$
Ativo Passivo e PL

Ativo circulante
Caixa Duplicatas a receber Estoques 35.000,00 300.000,00 800.000,00

Passivo circulante
Bancos Salrios a pagar Fornecedores 1.400.000,00 39.000,00 900.000,00

Ativo no Circulante
Conas a receber 700.000,00

Passivo no Circulante
Financiamentos 2.000.000,00

Patrimnio lquido
Imobilizado Mquinas e equipamentos Terrenos e edificaes 2.000.000,00 1.700.000,00 Capital social Lucros acumulados 1.000.000,00 196.000,00

Total do ativo

5.535.000,00

Total passivo + PL

5.535.000,00

ndices mdios do setor de atividades da empresa


ndice de liquidez corrente ndice de liquidez seco ndice de cobertura de juros Endividamento geral ndice de cobertura de juros 1,97 1,51 5,40 0,53 4,80

Vale saber

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O Brasil tem uma das taxas de juros mais altas do mundo (dados de 2011). Isso impede que muitas empresas possam pedir emprstimos para expandir suas atividades ou financiar seu capital de giro.

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O controle financeiro da organizao

Nos Estados Unidos, por exemplo, em 2006 a taxa bsica de juros definida pelo governo e pelo Banco Central do pas girou em torno de 5% a 6% ao ano, enquanto no Brasil girou em torno de 14% a 15% ao ano, nesse mesmo perodo. Instituies do Governo, como a Caixa Econmica Federal, financiam esse tipo de emprstimo, embora com juros maiores que os praticados em outros pases. A taxa de juros definida pelo Governo; no entanto, importante destacar que os bancos privados tambm so responsveis pelas altas taxas de juros, uma vez que cobram muito acima da taxa bsica do Governo por seus emprstimos. Taxas de juros altas diminuem as possibilidades de investimento, de consumo e ameaam o crescimento do pas.

Intertextos

Livr o s

Princpios de Administrao financeira, de Lawrence Gitman, Editora Harbra, 2004. O livro apresenta vrios assuntos relativos a finanas, inclusive um captulo muito claro e didtico sobre os ndices estudados neste estudo. Anlise de balanos, de Srgio de Iudcibus, Editora Atlas, 2001. Para quem deseja se aprofundar nas questes relativas anlise dos demonstrativos financeiros. Traz um texto claro e bastante aprofundado sobre o assunto.
Si t es

Banco Central do Brasil http://www.bcb.gov.br L voc encontra vrias informaes, como a taxa bsica de juros (SELIC), alm de dados sobre a economia do pas. IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) http://www.ibge.gov.br L voc vai encontrar o estudo mais completo sobre ndices da indstria brasileira. Voc deve clicar em Economia e depois em Indstria ou Comrcio.

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Glossrio

Amortizar Extinguir dvidas pouco a pouco. Banco de fomento Instituio criada para apoiar e estimular o crescimento de empresas atravs da concesso de emprstimos e crditos. O mais conhecido e importante banco de fomento ao desenvolvimento no Brasil o BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, instituio do Governo Federal. Visite o site http://www.bndes.gov.br. Despesa operacional toda despesa decorrente das atividades da empresa, excludos os custos de fabricao de produtos ou prestao de servios.

O que voc estudou:


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Anlise dos demonstrativos financeiros. ndices de liquidez, endividamento, atividade e rentabilidade.

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captulo 6

ELEMENTOS DE MATEMTICA FINANCEIRA I


Imagine algum que gostaria de comprar um carro que custa R$ 25 mil, mas no tem esse dinheiro disponvel. Essa pessoa pode pegar esse dinheiro emprestado com a prpria empresa que vende o carro, com um banco ou com uma financeira. Muita gente hoje compra carros financiados, pagando o valor do carro e ainda mais um bom dinheiro pelos juros desse emprstimo.

Eu preciso de R$ 100,00 hoje!

? Eu posso alugar meu dinheiro para voc!

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Administrao

possvel alugar dinheiro? Quando uma pessoa empresta dinheiro a algum, tem direito a alguma remunerao? Em caso afirmativo, que remunerao ela deve receber? A no ser que seja amigo ou parente, quando algum antecipa um dinheiro para voc, quer ganhar por isso. Afinal, est prestando um servio, permitindo que voc faa uma compra (ou pague uma dvida). O dinheiro tambm tem custo isto , tomar dinheiro emprestado tem um preo. O custo do dinheiro so os juros. Neste estudo, voc vai estudar a questo dos juros e do valor do dinheiro.

Iniciando a conversa

Marcelo arquiteto e, no momento, est avaliando a oportunidade de entrar como scio numa fbrica de mveis, com outras quatro pessoas. Mas, para isso, precisa investir o dinheiro que tem aplicado no banco, um total de R$ 100 mil. Hoje, esse valor rende para ele 1% ao ms, ou seja, R$ 1 mil. Se ele entrar como scio na fbrica, ter que trabalhar oito horas por dia e receber uma remunerao de R$ 4 mil por ms. Os cinco possveis futuros scios esperam que a empresa lucre R$ 10 mil por ms no primeiro ano de funcionamento, valor esse que seria distribudo entre eles.

A G OR A COM V OC

Voc considera que Marcelo vai fazer um bom negcio se tirar o dinheiro da aplicao para investir na fbrica de mveis? Explique em seu bloco de notas. Depois, continue a leitura.

Voc acertou se disse que sim. Se as coisas sarem como o planejado, a empresa um investimento melhor que a aplicao. A aplicao do banco rende a Marcelo R$ 1 mil por ms.
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J a empresa render R$ 10 mil para dividir por cinco scios, ou seja, a parte de Marcelo ser R$ 10.000,00 / 5 = R$ 2.000,00. Portanto, o dobro do que ele recebe na aplicao do banco.

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Elementos de Matemtica Financeira I

Repare que a remunerao do trabalho de Marcelo, o seu salrio mensal, no entrou nessa conta. Afinal, o foco aqui apenas o rendimento do capital investido!
Rendimento mensal do capital aplicado no banco
R$ 1.000,00

Rendimento mensal do capital aplicado na fbrica de mveis


R$ 2.000,00

Mas ateno! A aplicao do banco mais segura que o investimento numa empresa. impossvel saber, com segurana, se a empresa vai dar certo e se vai render os lucros esperados.

por dentro do tema

O dinheiro tem valor no tempo: os juros


Quando voc deposita dinheiro num banco ou numa caderneta de poupana, est deixando de consumir, optando por poupar. Seu dinheiro no ficar parado: o banco no qual voc depositou vai usar seu dinheiro para emprest-lo a outras pessoas ou empresas. No caso das pessoas fsicas, elas pegam dinheiro emprestado para comprar coisas que s poderiam comprar no futuro, ou seja, elas esto antecipando o consumo. As empresas, por sua vez, tomam dinheiro emprestado para ampliar suas atividades ou financiar suas operaes. Muitas vezes, uma empresa teria que juntar lucros durante muitos anos para poder financiar uma expanso. Por isso, para antecipar seu crescimento, ela pede dinheiro ao banco. Espera que, ao expandir, tambm v lucrar mais e, com isso, poder pagar o emprstimo.

Imagine que uma empresa tem vendas excelentes na Regio Sudeste e descobriu que existe mercado para seus produtos no Nordeste. Para produzir e vender na nova regio, ela ter que montar uma nova fbrica local e uma filial com escritrios, vendedores, pessoal administrativo. Os investimentos para essa expanso totalizam R$ 2 milhes.

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A empresa tem um lucro anual de R$ 250 mil. Portanto, poder juntar o dinheiro necessrio para fazer essa expanso em oito anos. Voc acha que a empresa deve esperar oito anos para ter o capital necessrio para investir? Qual a outra alternativa vivel? Que cuidados a empresa deveria considerar? Sabe o seu dinheiro da poupana? Peguei emprestado com o banco para construir minha casa! Responda no seu bloco de notas e depois compare com o parecer a seguir.

A empresa no pode esperar oito anos para expandir suas atividades. Daqui a oito anos, os concorrentes podero ter entrado no mercado da Regio Nordeste e, assim, a oportunidade ter desaparecido. As oportunidades de negcios precisam ser aproveitadas quando aparecem, caso contrrio a empresa perde espao para concorrentes ou simplesmente comete o erro de deixar a chance passar. Por isso, se realmente deseja aproveitar essa oportunidade (se essa a sua estratgia), a empresa deve pedir um financiamento ao banco para custear sua expanso. Mas, antes de fazer um emprstimo, duas anlises so muito importantes:

Juros so a remunerao do capital que uma pessoa ou empresa deixou depositado em um banco, numa aplicao financeira ou conta de poupana.

1. A empresa deve calcular o custo financeiro do projeto feito com dinheiro emprestado. Afinal, enquanto o dinheiro continuar emprestado, ela ter que pagar juros, que representam mais uma despesa. 2. A empresa deve calcular quais sero as receitas, despesas e o lucro do projeto, para ver se ter capacidade de pagar o emprstimo, e se o negcio vale a pena mesmo tendo despesas financeiras. Sempre que voc pede dinheiro emprestado, est antecipando alguma compra ou investimento. Isso possvel porque algum adiou o prprio consumo, isto , em vez de gastar aquele dinheiro, preferiu deix-lo num banco. E assim ele ficou disponvel para ser emprestado a outras pessoas. Quem adiou um consumo e depositou seu dinheiro numa aplicao deve receber uma remunerao por isso. Essa remunerao conhecida como juros.

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Elementos de Matemtica Financeira I

Os bancos, por outro lado, trabalham como intermedirios. Eles ganham emprestando dinheiro para pessoas e empresas e cobrando juros delas. Na outra ponta, pagam juros s pessoas e empresas que deixaram o dinheiro depositado com eles.

1. Recebe dinheiro dos poupadores.

2. Empresta o dinheiro recebido dos poupadores para pessoas e empresas.

4. Devolve dinheiro dos poupadores com juros.

3. Recebe de volta, com juros, o dinheiro emprestado para pessoas e empresas.

O lucro dos bancos est na diferena entre os juros cobrados daqueles que pedem emprstimos (receitas dos bancos) e os juros pagos aos depositantes (custos dos bancos). claro que essa explicao muito simplificadora e mostra apenas as bases do processo. O sistema financeiro bem mais complexo do que isso.

O valor do dinheiro no tempo: a correo monetria


Voc acabou de ver que, quando um capital aplicado, em vez de ser gasto em consumo e compras, pode ser recompensado atravs dos juros. Portanto, os juros so a recompensa pelo capital que utilizado para algum fim que no o consumo. por isso que se diz que o dinheiro tem valor no tempo. Afinal, ele pode ser aplicado em empresas, utilizado para comprar mquinas, equipamentos, expandir as atividades. Tambm pode ser emprestado a pessoas para que construam suas casas, faam compras de que precisam. Assim, o dinheiro, quando aplicado em alguma coisa, deve ser remunerado. Especialistas em finanas condenam a prtica de guardar dinheiro em casa, ou, como alguns dizem, debaixo do colcho. melhor fazer aplicaes e fazer o dinheiro render.

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Administrao

Por outro lado, o dinheiro tambm pode perder valor com o tempo: a chamada inflao. Inflao a perda do poder de compra do dinheiro. Na dcada de 1980, o Brasil viveu uma situao de crise econmica e descontrole da sua poltica econmica. Em 1989, o pas chegou a ter uma inflao acumulada de 1.037,56%. Isso significa que, se um produto custava R$ 10,00 no incio do ano, no final do ano estaria custando R$ 113,76 ( bom lembrar que a moe da do Brasil naquela poca era o cruzado, no o real). Assim, se voc recebesse um salrio mensal de R$ 500,00, e em janeiro pudesse comprar 50 itens no supermercado, provvel que no final do ano pudesse comprar apenas quatro ou cinco dos mesmos itens. Com o aumento dos preos, o dinheiro perde o poder de compra. por isso que a inflao considerada muito nociva, pois leva ao empobrecimento das pessoas, uma vez que os salrios dificilmente acompanham o aumento dos preos. Se os preos mudavam tanto de valor, como saber quanto iriam valer os R$ 500,00 do salrio dali a seis meses? Para responder a essa pergunta, economistas que trabalham para o Governo criaram ndices, para atualizar o valor do dinheiro. Por exemplo, alguns impostos eram pagos em UFIR, ou Unidades Fiscais de Referncia. O valor de uma UFIR antigamente era atualizado diariamente, de acordo com as variao do valor da moeda, ou seja, seu poder de compra. Ento, se algum tem que pagar ao Governo 100 UFIR, basta verificar o valor da UFIR para saber quanto tem que pagar.

100 80 60 40 20 0 Inflao Poder de compra

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Quais so os indexadores que servem para corrigir o valor do dinheiro ao longo do tempo, considerando as perdas de valor causadas pela inflao? Veja alguns deles: IGPM (ndice Geral de Preos de Mercado). IPA (ndice de Preos do Atacado). IPC (ndice de Preos ao Consumidor). INCC (ndice de Preos da Construo Civil). Todo mundo quer saber quanto valem ou quanto podem comprar os reais do seu salrio. E esse o objetivo desses ndices: mostrar quanto vale ou quanto pode pagar uma unidade de moeda ao longo do tempo.

Correo monetria o reajuste peridico de certos preos pelo valor da inflao, com o objetivo de compensar a perda do poder aquisitivo da moeda.

Nas pocas de inflao, era comum dizer que a poupana perdia para a inflao. Isso queria dizer que o rendimento oferecido na poupana no cobria sequer a compensao pela perda de valor do dinheiro em funo da alta dos preos.

o Governo que regulamenta a forma de clculo para reajuste dos ndices.

A G OR A COM V OC

Pesquise na internet ou em outras fontes o que hiperinflao. Veja em que poca o Brasil viveu essa situao e quais foram os prejuzos disso para a populao. Voc pode encontrar informaes, por exemplo, na Wikipedia, em http://www.wikipedia.org.

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Se o seu dinheiro est numa aplicao no banco, nem tudo o que voc recebe so juros. Se for uma conta de poupana, uma parte dos rendimentos ser s atualizao do valor do dinheiro. Os juros so apenas os ganhos reais, ou seja, o que voc recebe como compensao por ter deixado o dinheiro aplicado.

Preparando-se para calcular os juros


Para fazer contas de juros, preciso aprender ou relembrar alguns conceitos bsicos de Matemtica: decimais, porcentagem e potenciao.

Os decimais
Note que os juros so expressos como uma porcentagem: 2%, 5%, 3%. Veja a seguir o que isso representa em termos matemticos. Lembre das fraes: por exemplo, 1/5, 1/2, 1/4 etc. Elas expressam uma parte de uma unidade, como se fosse, por exemplo, uma fatia de bolo ou de pizza. Essas fraes podem ser expressas tambm como decimais: se 1 for dividido por 4, vai dar 0,25, que o formato decimal da frao 1/4.


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A G OR A COM V OC

Treine voc essa relao! No seu bloco de notas, escreva no formato decimal as seguintes fraes: 1/2 , 1/4 , 1/10 , 1/100 , 1/1000 , 1/3. Dica: para encontrar o resultado, basta dividir o numerador da frao pelo denominador!

Divida 10 por 3 e voc encontrar uma dzima peridica.

Repare que o resultado da diviso da ltima frao proposta representa o que se chama uma dzima peridica, ou seja, algarismos ou grupos de algarismos que se repetem infinitamente aps uma vrgula, seguido por reticncias. Mas no tem problema, voc pode represent-la simplesmente como 0,33.

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Elementos de Matemtica Financeira I

A porcentagem
Os decimais tambm podem ser expressos em forma de porcentagem. O nmero ou seu valor no mudam, muda apenas a maneira de escrev-lo e represent-lo. Para fazer isso, multiplique um decimal por 100, e depois coloque o smbolo % em seguida. Veja o exemplo:

0,35 = 35%

A G OR A COM V OC

No seu bloco de notas, escreva no formato percentual:

0,2

0,1

0,24

0,01

0,001

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O que significa dizer que uma aplicao rende 2% de juros ao ms? Veja a explicao a seguir. Marcelo investiu R$ 1 mil em uma aplicao que rende 2% de juros ao ms. Assim, no primeiro ms, ele vai receber 2% de juros ou 0,02 do dinheiro que aplicou.

1.000,00 x 0,02 = 20,00


Os juros recebidos so R$ 20,00, que equivalem a 2/100, 0,02 ou 2% do valor investido. Repare que a forma de porcentagem no usada para fazer contas. Na hora de fazer contas, voc deve usar o formato decimal.

25% 25% 25% 25%


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A potenciao
Para calcular juros, voc tambm vai precisar dominar com perfeio o clculo da potenciao. Voc deve ter visto isso na escola, mas sempre vale a pena recordar. Segundo a regra da potenciao, 3 elevado a 4 ser igual a 3 x 3 x 3 x 3. Repare que isso significa multiplicar o nmero da base por ele mesmo o nmero de vezes indicado na potncia.
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O nmero 3 chamado de base da potncia; o nmero que ser utilizado na potenciao.

= 3 x 3 x 3 x 3 = 81

O nmero 4 chamado exponencial, e representa o nmero de vezes que o nmero da base ter que ser multiplicado.

A frmula bsica dos juros


Imagine que voc vai aplicar R$ 1 mil numa poupana que rende 2% ao ms e pretende retirar os rendimentos mensais. Calcule quanto poder retirar por ms. Registre no seu bloco de notas.

A frmula bsica de juros a seguinte: J

representa os juros recebidos em um perodo. Se for uma aplicao mensal, ento um perodo vai equivaler a um ms. Se for uma aplicao trimestral, um perodo ser igual a trs meses. Se for uma aplicao anual, o perodo ser igual a 12 meses. No Brasil, trabalha-se em geral com aplicaes que rendem juros mensais. Portanto, um perodo de aplicao equivale a um ms.

J=Pxi
p
o principal. O principal o valor que foi investido. No nosso exemplo, so R$ 1 mil. Tambm comum chamar o principal de VP, que quer dizer valor presente.

a taxa de juros. No exemplo, a taxa de juros da aplicao 2% ao ms, ento i equivale a 0,02. Repare que para fazer as contas de juros sempre se usa a forma decimal.

Agora voc j sabe quanto poder retirar mensalmente de sua aplicao.


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J=Pxi
J = R$ 1.000,00 x 0,02 = R$ 20,00

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Fazendo e aprendendo

Faa os exerccios a seguir no seu bloco de notas. 1. Expresse as fraes abaixo na forma decimal: a) 3/100 b) 2/4 c) 3/4 d) 1/2 e) 87/100 f) 3/10 g) 2/100 h) 2/3

2. Agora transforme os decimais do exerccio 1 para o formato porcentagem. 3. Transforme as porcentagens a seguir para o formato decimal. a) 13% b) 4% c) 23,5% d) 15% e) 1% f) 1,5% g) 105% h) 230% i) 0,01%

4. Resolva as seguintes potncias: a) 5


4

b) 10 3 c) 1,2
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5. Uma aplicao rende por ms 3% de juros, e uma pessoa investiu R$ 4 mil nessa aplicao. Quanto ela deve receber no primeiro ms?

Avalie seu conhecimento

1. A Economia tem um termo chamado sacrifcio de consumo. Este estudo falou em adiar o consumo para referir-se a esse conceito. Baseado no que voc estudou, explique com suas palavras o que isso quer dizer. 2. Por que uma pessoa que aplicou dinheiro num banco deve receber juros? 3. Uma pessoa fez uma aplicao e recebeu em um ms R$ 200,00 de juros, que representaram um rendimento de 2% naquele ms. Quanto ela aplicou?
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Vale saber

Este estudo abordou os juros. A existncia dos juros tem a ver com o fato de que vivemos num sistema capitalista. Nesse sistema, a lgica a seguinte: se algum aplica seu dinheiro em alguma coisa, deve ser remunerado por isso. Assim, por exemplo, se uma pessoa, em vez de fazer uma viagem com seu dcimo terceiro salrio, deixa esse dinheiro aplicado no banco, este usar seus recursos para emprestar a outras pessoas. Portanto, deve ser remunerada por isso, seno preferiria gastar o dinheiro, ou simplesmente deix-lo em casa, e o sistema financeiro pararia de funcionar. Se voc desejar, poder aprofundar seu conhecimento em matemtica financeira realizando um curso especfico na rea ou ainda buscando o autodesenvolvimento por meio de pesquisas em livros e sites que tratam sobre o assunto. No entanto, o Brasil hoje (2011) tem uma das taxas de juros mais altas do mundo; o dinheiro no Brasil muito caro. Isso impede as pessoas de comprarem bens financiados. Por exemplo, se algum financiar uma casa prpria, ter que pagar muito alm do valor da casa, por causa dos juros. Alm disso, so poucas as pessoas no Brasil que tm renda suficiente para aplicar dinheiro no banco. O resultado que o sistema acaba favorecendo quem pode mais. As classes mais favorecidas aplicam seu dinheiro e recebem rendimentos altos. Enquanto isso, quem no tem nada e precisa pegar dinheiro emprestado para sobreviver tem que pagar juros muitas vezes abusivos. Seria importante que os bancos no Brasil fossem mais parceiros das pessoas menos favorecidas, ajudando a diminuir a alta desigualdade social. Afinal, importante lembrar que os bancos no Brasil tm batido recordes de lucros nos ltimos anos!

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Elementos de Matemtica Financeira I

Intertextos

Livr o

Matemtica bsica introdutria, de Alexandre Ramalho, Editora Komedi, 1998. O livro traz conceitos bsicos de Matemtica, que so utilizados nos cursos de Administrao e Contabilidade.
Si t es

S Matemtica http://www.somatematica.com.br L voc encontra aulas sobre qualquer assunto de Matemtica, exerccios, indicaes de livros e DVDs. Clicando em Ensino fundamental, voc encontrar aulas detalhadas sobre fraes, razes, propores e porcentagens (consultado em 18/05/2011). www.plugacuca.com.br O site tem como misso oferecer ao aprendiz a oportunidade de adquirir e ampliar seus conhecimentos, atravs da autoinstruo, via Internet, para aplic-los com autonomia e eficincia, atravs de monitoria on-line, totalmente gratuita.

Glossrio

Capital Bens disponveis; patrimnio, riqueza. Denominador Uma frao representa a diviso de uma unidade em vrios pedaos iguais. Por exemplo, uma torta que dividida em oito fatias. O denominador de uma frao o nmero de baixo, e ele indica em quantas partes (fatias) foi dividida a unidade. Financeira Empresa que fornece crdito e emprstimos a pessoas e outras empresas.
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Numerador Parte superior da frao, que indica quantas partes (fatias) da unidade dividida so tomadas. Imagine dois pedaos de uma torta dividida em oito fatias. A frao equivalente seria 2/8. Poder aquisitivo a mesma coisa que poder de compra, capacidade ou renda disponvel que uma pessoa, famlia ou grupo de pessoas tem com seu salrio ou renda. Tambm significa o poder de compra de determinada moeda. Ou seja, que quantidade de coisas pode se comprar, por exemplo, com R$ 100,00 em comparao com US$ 100,00 (cem dlares, moeda dos EUA). Wikipedia Enciclopdia livre da internet, escrita por vrias pessoas comuns de diversas regies do mundo, todas elas voluntrias. Foi criada em janeiro de 2001, baseada no sistema wiki (do havaiano wiki-wiki , significando rpido, veloz, clere).

O que voc estudou:

O valor do dinheiro no tempo.


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Elementos de Matemtica. A frmula bsica dos juros.

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ELEMENTOS DE MATEMTICA FINANCEIRA II


Um banco remunera as pessoas pelas suas aplicaes financeiras, alm de devolver o dinheiro com o valor equivalente ao que foi depositado. Isso significa pagar juros e correo monetria. No entanto, o banco no a nica opo de investimento. possvel investir em outras coisas, como um imvel prprio ou um negcio. preciso analisar qual opo de investimento oferece a melhor rentabilidade.

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Suponha que voc tenha uma determinada quantia em dinheiro que deseja aplicar. Nesse caso, quanto o banco deve lhe pagar por isso? melhor deixar o dinheiro aplicado no banco ou investi-lo de alguma outra forma, como em uma empresa ou negcio?

Neste estudo, discutiremos as questes dos juros e do valor do dinheiro no tempo.

Iniciando a conversa

Dona Neuza trabalha desde criana e faz tempo que vem juntando algumas economias. Quando fizer 60 anos, vai se aposentar, mas quer complementar sua aposentadoria, que muito pequena, com alguma renda. Suas economias esto aplicadas num fundo de investimentos do banco, que rende 1,2% ao ms.

A G OR A COM V OC

Dona Neuza quer que seu p-de-meia permita pegar os rendimentos mensais de juros sem mexer no principal e quer retirar R$ 800,00 por ms. Quanto ela dever ter aplicado quando chegar a hora da aposentadoria? Calcule o valor no bloco de notas e depois compare com a resposta a seguir.

A aplicao de dona Neuza rende 1,2% ao ms, ou seja, 0,012. Ela quer que os juros mensais sejam R$ 800,00. Pela frmula, d para saber que:

J=Pxi J = R$ 800,00
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i = 0,012

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Elementos de Matemtica Financeira II

Como calcular o P? Veja:

R$ 800,00 = P x 0,012 P= R$ 800,00 0,012

P = R$ 66.666,67
Portanto, voc acertou se respondeu que dona Neuza precisa ter R$ 66.666,67 para receber um rendimento mensal de juros de R$ 800,00.

Por dentro do tema

Como calcular os juros


Imagine que voc vai investir R$ 1.000,00 numa aplicao do banco que rende 1,2% ao ms. Voc j sabe que a frmula para calcular os juros de um ms a seguinte: Juros = Valor Principal (VP) x taxa de juros (i). Ou: J = P x i Onde: i a taxa de juros utilizada; VP = Valor Principal, valor presente ou montante que foi aplicado. Principal o montante aplicado no nosso exemplo, R$ 1.000,00. Os juros so 1,2% ao ms, ou 0,012. Lembre-se de usar a taxa de juros em seu formato decimal para os clculos.

Juros = R$ 1.000,00 x 0,012 = R$ 12,00


Se voc retirar os juros todos os meses, o principal se manter igual, e os juros sero iguais todos os meses. Mas... o que acontece se voc deixar os juros na prpria aplicao? comum um montante ficar aplicado por mais de um ms. Voc deve estar pensando: Bom, basta multiplicar os juros que eu ganhei no primeiro ms pelo nmero de meses que o capital vai ficar aplicado! Certo? Errado!

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Se voc no fizer nenhuma retirada, o principal vai aumentar no segundo ms, porque vai ser acrescido dos juros ganhos no primeiro ms. Assim, os juros que voc receberia no segundo ms seriam os seguintes: Principal = R$ 1.000,00 + R$ 12,00 = R$ 1.012,00 Juros = R$ 1.012,00 x 0,012 = R$ 12,14 Tudo continuar acontecendo da mesma forma se voc no retirar estes juros e os deixar acumulados para o terceiro ms, e assim por diante. O principal vai aumentar todos os meses, se no houver retiradas, como mostra a tabela: Os juros no retirados se incorporam ao principal.
Ms
1 2 3 4 5 6 7

Principal
1.000,00 1.012,00 1.024,14 1.036,43 1.048,87 1.061,46 1.074,19

Juros
12,00 12,14 12,29 12,44 12,59 12,74 12,89

Valor total resultante


1.012,00 1.024,14 1.036,43 1.048,87 1.061,46 1.074,19 1.087,09

Juros simples o mtodo de clculo em que os juros so calculados sem incorporar ao principal o valor dos juros ganhos no perodo anterior. Juros compostos o mtodo de clculo em que os juros so calculados incorporando-se ao principal o valor dos juros ganhos no perodo anterior.

Neste momento, voc vai estudar mais os juros compostos, porque eles so amplamente utilizados em todo o sistema financeiro do Brasil.
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Vocs esto emprestando meu dinheiro da poupana? O que eu ganho com isso?

Juros!

Calculando juros para vrios perodos


Imagine que voc vai investir R$ 1.000,00 numa aplicao que rende 1% ao ms, s que vai deixar o dinheiro aplicado por dois anos. Voc, naturalmente, quer saber quanto dinheiro ter ao final desse perodo. Uma soluo seria fazer a tabela que voc j viu neste estudo, calculando ms a ms os juros, ao longo de 24 meses. Mas essa conta ficaria muito longa e complicada. Por isso, existe uma frmula para calcular esse valor.

VF = VP x [(1 + i) n ]
Entenda a frmula:
Taxa de juros Nmero de perodos pelos quais o valor principal ficar aplicado

VF = VP x [(1 + i) n ]

Valor Futuro o valor resultante depois de determinado tempo de aplicao

Valor Presente o valor do principal no momento inicial da aplicao

VF = Valor Futuro, acumulado depois de alguns perodos de rendimento. n = nmero de perodos da aplicao. No Brasil, comum trabalhar com rendimentos mensais, porm, os perodos podem ser em meses, trimestres, semestres ou anos. Nesse caso,o importante que a unidade do perodo 111 e da taxa de juros seja a mesma.

Agora j possvel resolver o problema colocado antes.

VP = 1.000,00 i = 1% ao ms n = 24 meses
Agora, para calcular VF:

VF = 1.000,00 x (1,01) 24 VF = 1.269,73

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Administrao

Essa dica no s de Administrao, para a vida! Voc sabia que os juros compostos tm um poder impressionante de multiplicar o dinheiro? Por isso, no importa quanto, sempre importante poupar, e, na medida do possvel, deixar o dinheiro durante muito tempo rendendo na conta. Essa pode ser uma alternativa para complementar a aposentadoria, ainda mais no Brasil, onde o valor das aposentadorias baixo, apesar das contribuies que a pessoa faz ao longo da vida.

A G OR A COM V OC !

Se voc depositar R$ 5 mil numa aplicao ou conta de poupana, que rende 1% ao ms, e deixar o dinheiro durante 20 anos, quanto ter ao final desse perodo? E se deixar o dinheiro aplicado por 30 anos?

Seu futuro est garantido, filha! Voc tem dinheiro aplicado no banco desde que nasceu!

Responda em seu bloco de notas. Em seguida, confira a resposta.

Quer conferir se acertou? Voc deve ter usado a frmula: VF = VP x [(1+ i) n] VP = R$ 5.000,00 i = 0,01 n = 20 x 12 = 240 meses VF = R$ 5.000 x (1,01240 ) = R$ 54.462,77 E o clculo para 30 anos, que equivale a 360 meses? Voc acertou se disse que VF = R$ 5.000,00 x (1,01360 ) = R$ 179.748,21. A frmula tambm pode ser utilizada ao contrrio. Voc pode querer saber qual o valor presente.

Imagine que voc vai comprar um eletroeletrnico que custa R$ 300,00, e a loja d dois meses para pagar. Verifique se pagar a mercadoria a prazo e deixar o dinheiro aplicado no banco, rendendo 1% ao ms, mais vantajoso ou menos vantajoso do que compr-la vista. Registre seu raciocnio no bloco de notas.
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Elementos de Matemtica Financeira II

Voc acertou se o seu raciocnio foi por esta linha: Se o valor daqui a dois meses R$ 300,00, no momento presente esse produto vale menos. VF = 300,00 i = 0,01 n = 2 VP = VF / [(1+i) n] Logo:

VP =

300 = 294,12 (1,012)

Portanto, se a loja aceitar um pagamento vista por um valor menor que R$ 294,12, ser vantajoso pagar vista.

Implicaes dos juros para as organizaes


Voc j viu, neste estudo, que o dinheiro tem valor no tempo. Afinal, qualquer dinheiro que ficar aplicado pode receber juros e se transformar em um pouquinho mais. Por isso, sempre que o seu dinheiro no est aplicado, possvel dizer que voc est perdendo dinheiro. o custo de oportunidade: sempre que voc usa um dinheiro para comprar algo, est deixando de aplic-lo e de receber juros, portanto, est deixando de ganhar dinheiro. No caso de uma organizao, muitas coisas tm um custo financeiro, embora no parea primeira vista. A seguir, veja alguns exemplos. Quando uma organizao compra uma mquina ou equipamento vista, est tirando dinheiro do banco, que vai parar de render. Por isso, ela tem que ver se o custo de juros de pagar uma mquina em parcelas maior do que o custo financeiro de pag-la vista. Por exemplo: faz um tempo que um gerente de fbrica pediu uma fresadora nova, porque a mquina que est em uso no tem mais conserto. A fresadora nova custa R$ 10 mil e o fornecedor aceita ser pago no fim do ms, mas se a organizao pagar no incio do ms, o fornecedor d um desconto de 2%.

Muitas pessoas guardam suas economias na poupana, recebendo rendimentos de juros. No entanto, importante prestar ateno para ver se esses juros foram superiores inflao do ms. Algumas vezes, voc ler nos jornais a expresso a inflao ganhou da poupana. Isso significa que os juros recebidos na poupana nem sequer compensaram a inflao daquele perodo. J em outros meses, a poupana ganha da inflao.
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Administrao

A G OR A COM V OC

Qual das duas formas de pagamento mais interessante financeiramente? Considere que o dinheiro da organizao hoje est aplicado a 1,4% ao ms. Tente resolver no bloco de notas e depois compare sua resposta com a explicao a seguir.

Veja o seguinte: se a organizao pagar vista, pagar menos 2% do valor, ou seja:

R$ 10.000,00 2% = R$ 10.000,00 (R$ 10.000,00 x 0,02) = R$ 9.800,00


Alm disso, os R$ 200,00 do desconto podero ficar aplicados at o fim do ms e se transformaro em

200 x (1,0141) = 202,80


A organizao ter um lucro de R$ 202,80 com o desconto do fornecedor. Se a organizao pagar no fim do ms, o principal, que est aplicado no banco, j ter rendido um ms de juros, portanto:

R$ 10.000 x (1,0141) = R$ 10.140,00


No final do ms, ter que pagar R$ 10 mil pela mquina, portanto ter um lucro de apenas R$ 140,00 na operao. Como voc deve ter percebido, neste caso mais vantajoso pagar vista e aproveitar o desconto do fornecedor, em vez de aproveitar os juros da aplicao no banco. Agora veja outro caso. Uma empresa man tm estoques mensais avaliados em R$ 24 mil. Quanto perde a empresa que mantm estoques mensais avaliados em R$ 24 mil, quando suas aplicaes financeiras no banco rendem 1,4% ao ms? Em outras palavras, qual o custo financeiro dos seus estoques? Em geral, a empresa paga os estoques vista aos fornecedores e tem uma remunerao por aplicaes financeiras no banco de 1,4% ao ms.
Custo total do material do estoque: R$ 24 mil.
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Elementos de Matemtica Financeira II

Tente resolver a questo em seu bloco de notas. Em seguida, confira a resposta.

A empresa j comprou e pagou os estoques, portanto, o dinheiro j saiu da sua aplicao no banco. Assim, h o custo de oportunidade do rendimento de juros. Se ela conseguisse zerar seus estoques e tivesse o capital investido em estoques no banco, rendendo juros, poderia ganhar por ms:

J = P x i = R$ 24.000,00 x 0,014 = R$ 336,00


Esse o custo financeiro mensal de manter estoques. Veja mais um exemplo. O fornecedor de uma mquina que custa R$ 6 mil oferece empresa compradora que pague em duas parcelas de R$ 3 mil, sem entrada, ou vista, com 5% de desconto. Qual dos dois tipos de pagamento seria mais interessante para a organizao? Considere que a taxa de juros disponvel para a organizao, no mercado, 1,2% ao ms.

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AGOR A COM VOC

Resolva o caso em seu bloco de notas e depois confira a resposta a seguir.

Este caso um pouco mais complicado. Em primeiro lugar, preciso analisar as condies de pagamento a prazo oferecidas pelo fornecedor.
Ms Pagamentos 0 0 1 R$ 3.000,00 2 R$ 3.000,00

Existe uma maneira simples de calcular se vale a pena pagar R$ 6 mil vista ou parcelar, que a seguinte: Voc j sabe que o dinheiro tem valor no tempo e que os R$ 3 mil que sero pagos no ms 2 vo ficar na conta at esse momento, aplicados e rendendo juros. Daqui a um ms, R$ 3 mil tambm so o valor futuro de um valor aplicado no momento presente, e que vai render juros at essa data. Por isso, o prximo passo encontrar o valor presente de cada parcela:

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Administrao

VP da parcela de R$ 3.000,00, paga no ms 1:

VP =

VF [(1+ i) n]

= R$ 2.964,43 VP = R$ 3.000,00 (1,0121)


Agora, veja como calcular o valor presente da segunda parcela de R$ 3.000,00, paga no ms 2:

= R$ 2.929,28 VP = R$ 3.000,00 (1,01 22)


Portanto, pagando a prazo, o valor que deve ser reservado no momento presente para a compra ser:

R$ 2.964,43 + R$ 2.929,28 = R$ 5.893,71


Se a empresa pagar vista, ter um desconto de 5%, portanto, pagar:

5% de R$ 6.000,00 = 0,05 x R$ 6.000,00 = R$ 300,00


Portanto, ela pagar R$ 5.700,00. Como voc v, neste exemplo, o pagamento vista mais vantajoso para a empresa do que o pagamento parcelado.

Os custos financeiros esto por todos os lados!


Qualquer rea de uma organizao pode fazer esse tipo de conta, a qualquer momento. O custo financeiro acontece sempre que qualquer recurso financeiro fica aplicado em algum ativo, sem gerar rendimentos financeiros, ou juros.

Fazendo e aprendendo
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Dinheiro parado

Resolva os problemas a seguir no seu bloco de notas :

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Elementos de Matemtica Financeira II

1. Qual o valor futuro que uma empresa ter, daqui a doze meses, se aplicar um capital de R$ 15 mil a uma taxa de juros de 4,90% ao ms? Lembre-se de usar a frmula:

VF = VP [(1 + i ) n]
2. Calcule o valor futuro formado pelo capital de R$ 50 mil, taxa de 6% ao trimestre, durante cinco anos, capitalizados trimestralmente. 3. Uma empresa pretende comprar um equipamento de R$ 100 mil daqui a quatro anos, com o montante de uma aplicao financeira. Calcule o valor da aplicao necessria hoje se os juros efetivos ganhos forem de: a) 13% ao trimestre b) 18% ao ano c) 14% ao semestre d) 12% ao ms

4. Voc j conseguiu poupar algum dinheiro? Quanto? Pesquise quanto rende a aplicao em que voc guarda seu dinheiro. Depois, calcule quanto voc ter ao final de dez anos, aplicando taxa mensal informada na instituio, se voc conseguir deixar o dinheiro l, sem mexer. Se voc no tiver condies de poupar, imagine que precisasse que fazer o clculo para um amigo que tivesse R$ 800,00 na poupana. Pesquise a taxa de rendimento da poupana em qualquer banco. Lembre-se de usar a frmula VF = VP [(1 + i) n].

Avalie seu conhecimento

Use o seu bloco de notas para fazer os exerccios a seguir: 1. Imagine que voc aplicou o valor de R$ 10 mil numa empresa, e espera ter, com as atividades dela, um rendimento de 3% ao ms. De quanto deve ser a sua retirada mensal como scio? 2. Uma empresa comprou R$ 1 milho em estoques, aproveitando uma promoo realizada por um fornecedor. Qual o custo financeiro deste capital? Para responder, considere que: a) Os estoques devero ficar um ms na empresa, em mdia. b) A empresa aplica seu dinheiro no banco a 1,2% ao ms. 3. As perguntas a seguir tratam de planejamento financeiro para a sua vida pessoal. Responda, aproveitando para pensar um pouco no seu futuro:
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Administrao

a) Com que idade voc quer se aposentar? b) Quando se aposentar, quanto gostaria de ter como renda mensal? c) Quanto voc precisa ter poupado para receber essa renda? d) Quanto voc teria que depositar hoje para ter o valor necessrio na poupana? Pesquise quanto rende a aplicao onde voc gostaria de deixar o dinheiro aplicado. Sugesto: se nunca aplicou dinheiro, dirija-se a uma agncia da Caixa Econmica Federal e informe-se sobre o funcionamento das cadernetas de poupana e de outras formas de aplicao financeira (por exemplo: renda fixa, fundo de aes etc). 4. Reflita sobre qual a sua parcela de responsabilidade na sua aposentadoria, e qual a parcela de responsabilidade do Governo, atravs do INSS.

Vale saber

Voc faz parte do grupo de pessoas que adora comprar coisas a prestao? Ento, comece a estudar melhor quanto voc est realmente pagando por essas compras. Que tal comear fazendo uma experincia? Imagine que voc est comprando uma lavadora de roupas em prestaes. Veja qual o valor de uma prestao e multiplique pelo nmero total de prestaes que voc ter que pagar. Depois, compare a multiplicao encontrada com o preo que a lavadora custa vista. Pagar em prestaes sai bem mais caro, no ? s vezes, pode ser at o dobro do valor vista. Muitas lojas cobram juros altssimos para financiar as compras de seus clientes. por isso que essas lojas insistem muito nas compras a prazo e, muitas vezes, nem estimulam o pagamento vista. Afinal, podem ter um lucro muito maior se a pessoa comprar a prazo: vo ganhar com a venda do produto e depois com os juros do crdito dado ao cliente. Se voc tiver um pouco de pacincia e esperar at ter juntado o dinheiro necessrio para pagar vista, far grandes economias.
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Alm disso, se algum dia for fazer uma compra vista, no aceite pagar o mesmo valor do pagamento a prazo! Afinal, o preo a prazo tem juros embutidos para pagar o financiamento em vrias parcelas.

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Elementos de Matemtica Financeira II

Intertextos

Msic a

Apesar de voc, Chico Buarque, de Chico Buarque, Philips, 1978. Na letra desta msica, o autor brinca com o conceito de juros para falar do sofrimento de um cidado que vai ter que ser pago em dobro pelos responsveis pela ditadura, em vigor no Brasil naquela poca. Veja o trecho: Quando chegar o momento Esse meu sofrimento Vou cobrar com juros, juro Todo esse amor reprimido, Esse grito contido, Esse samba no escuro Voc que inventou a tristeza Ora, tenha a fineza De desinventar Voc vai pagar e dobrado Cada lgrima rolada Nesse meu penar
Livr o s

Matemtica Comercial e Financeira fcil, de Antonio Arnot Crespo, Editora Saraiva, 2001. O livro apresenta os conceitos de Matemtica Financeira de maneira muito didtica e facilitada. Matemtica Financeira e suas aplicaes, de Alexandre Assaf Neto, Editora Atlas, 2006. Matemtica Financeira objetiva e aplicada, de Abelardo de Lima Puccini, Editora Saraiva, 2004. Os dois livros tratam da Matemtica Financeira aplicada aos negcios.
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Administrao

Matemtica Financeira com HP12C e Excel, de Adriano Leal Bruni e Rubens Fama, Editora Atlas, 2004. O livro ensina a utilizar a calculadora financeira e tambm o programa de computador Excel nas operaes de Matemtica Financeira.
Si t e

Guia de finanas pessoais do SobreSites http://www.sobresites.com/financaspessoais/fpessoais.htm Neste endereo, acessado em 18/05/2011, voc encontra uma lista de sites que ensinam a controlar seu prprio dinheiro.

Glossrio

Imvel Bens imveis so todos aqueles que no podem ser transportados sem que percam sua essncia. Por exemplo, casas e apartamentos. P-de-meia Expresso popular que define a poupana de uma pessoa, que lhe permita certa tranquilidade em suas finanas. Fresadora uma mquina, destinada a usinagem de materiais.

O que voc estudou:


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O valor do dinheiro no tempo. Juros compostos.

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CONTROLE DA PRODUO E DE MATERIAIS


Voc viajaria num avio se soubesse que iria decolar com parafusos a menos? Voc confiaria numa equipe mdica que desse pela falta de um instrumento s na hora de comear a cirurgia? Em geral, temos a expectativa de que algum esteja cuidando para que essas falhas no aconteam, no mesmo? De fato, dificilmente essas situaes ocorrem quando h profissionais fazendo o controle da produo e o controle de materiais.
Est em falta, doutor! Mas eu coloquei na bandeja um instrumento parecido, para quebrar o galho.

Bisturi?

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Administrao

Neste estudo, voc poder compreender a relao da funo Controle com a produo e os materiais.

Voc faz um controle cuidadoso dos materiais que tem em casa ou dos alimentos da despensa? J reparou o transtorno que quando falta alguma coisa que no podia faltar? Voc j passou por isso?

Iniciando a conversa

Voc sabia que o avio o transporte mais seguro que existe? o veculo que sofre menos acidentes, de acordo com as estatsticas. H menos acidentes com avies do que com automveis! Deve ser trabalhoso e complexo garantir essa segurana, e a verdade que construir um avio e coloc-lo para voar um processo cercado de cuidados e normas de segurana como poucas coisas na vida. Quando um avio comercial decola, as comissrias de bordo explicam as normas de segurana para os passageiros. Imagine se isso fosse feito em cada viagem de nibus ou metr! Imagine como cuidadoso o controle de qualidade da fabricao de um avio. Um avio tem milhares de peas diferentes e construdo sob encomenda, para empresas areas, com prazo e data de entrega rigidamente definidos.

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Um motivo de orgulho para todos os brasileiros a Embraer, empresa brasileira que monta e exporta avies para o mundo inteiro.

J pensou se durante o processo de produo de um avio um funcionrio se esquecesse de encomendar uma pea que demora meses para ficar pronta? Que tipos de controle voc acha que deveriam ser estabelecidos para garantir que cada avio fosse entregue no prazo e funcionando perfeitamente?

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Controle da produo e de materiais

A seguir, voc vai entender um pouco como as empresas controlam seus estoques de materiais e o prprio processo de produo.

Por dentro do tema

O controle da produo
Voc j tem uma ideia da necessidade e importncia de manter o controle sobre a produo, de modo a ter certeza de que se est trabalhando e produzindo conforme o esperado e que os objetivos e metas da empresa em termos de produo e qualidade sero atingidos. Controlar a produo tambm importante para verificar e corrigir possveis erros, imperfeies ou desvios que venham a acontecer no processo de produo. Os laboratrios farmacuticos, que fabricam os remdios, precisam controlar todas as etapas da cadeia produtiva, seno no tm como garantir a eficcia e segurana dos medicamentos.

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O controle da produo consiste no acompanhamento e avaliao do sistema de produo da empresa, de modo a detectar e corrigir possveis erros e assegurar que tudo acontecer conforme o planejado.

Existem quatro tipos de controle da produo, que surgiram em funo da necessidade das empresas de saber a resposta para quatro perguntas: 1. Quanto a empresa produz? 2. Como a empresa produz? 3. Em quanto tempo a empresa produz? 4. Quanto a empresa gasta para produzir? Veja a seguir a explicao de cada uma dessas perguntas.

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Administrao

Quanto a empresa produz?


Esta pergunta tem a ver com a eficincia do processo produtivo. A quantidade de unidades que uma empresa produz diariamente deve obedecer ao que foi planejado, de modo a atender demanda. por isso que as empresas mantm controles dirios, se36 manais e mensais do volume de produo. Uma fbrica consegue at dizer quanto produz por hora, por exemplo. Com esses controles todos, as empresas podem fazer previses de produo com muita preciso. No apenas produtos tm volume de produo. As empresas de servios tambm monitoram o volume que produzem. por isso que hoje, por exemplo, empresas transportadoras sabem dizer com exatido em quanto tempo podem fazer uma entrega ou quantas entregas fazem por dia.

Empresas de encomendas expressas trabalham levando pacotes ou documentos de uma cidade a outra em poucas horas. Conseguem fazer isso graas ao planejamento e monitoramento preciso de seus processos de trabalho.

Como a empresa produz?


A qualidade final dos produtos que uma empresa produz deve refletir aquilo que foi prometido aos clientes. No adianta planejar e prometer qualidade, se depois o processo produtivo feito com negligncia, deixando passar erros e defeitos. Alm dos produtos, o processo de produo tambm pode ser monitorado e aperfeioado. Um exemplo: um estudo estatstico mostrou ao diretor de uma fbrica de engrenagens que as peas estavam armazenadas muito longe da linha de montagem. Ento, ele aproximou os estoques da linha, o que reduziu significativamente o tempo de produo de cada unidade.

Em quanto tempo a empresa produz?


Quanto mais rpido uma empresa consegue produzir, menores so os seus custos, maior a sua eficincia. fcil entender isso, no? Deve ser por isso que diz o velho ditado: Tempo dinheiro. A estrutura de uma empresa custa dinheiro desde o terreno at as mquinas. O salrio dos operrios, a manuteno das mquinas, a energia, todos os gastos com a produo de um bem ou servio representam custos. Quanto mais produtos uma fbrica consegue produzir, menores sero os custos em cada unidade.
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Controle da produo e de materiais

A G OR A COM V OC

Imagine esta situao: um operrio trabalha montando rdios; ele ganha um salrio de R$ 1.400,00, mas custa R$ 2.200,00 para a empresa, por causa dos encargos sociais. Calcule: a) Qual o custo de um dia de trabalho desse operrio? b) Qual o custo de montagem de um rdio, considerando que ele gasta 20 minutos para mont-lo? Registre em seu bloco de notas. Em seguida, prossiga a leitura.

Voc sabe quem foi Frederick Winslow Taylor? Ele desenvolveu o estudo de tempos e movimentos. Foi um dos primeiros controles do tempo de produo dos operrios da histria da Administrao.

Voc acertou se respondeu que, como um ms tem em mdia 22 dias teis, o custo por dia de trabalho desse operrio para a empresa de R$ 2.200,00 / 22 = R$ 100,00. Como ele trabalha oito horas dirias na fbrica, o custo por hora de trabalho para a empresa :

100 = R$ 12,50 8
Se o operrio gastar 20 minutos, ou seja, um tero de uma hora, para montar um rdio, o custo de montagem de um rdio ser: Vamos montar dez unidades por dia, para a produo no ficar cara para a empresa.

12,50 = R$ 4,17 3
Se esse operrio conseguir reduzir o tempo de montagem para 16 minutos, conseguir montar 3,75 rdios por hora (60 minutos/ 16 minutos = 3,75 rdios) e o custo de montagem de um rdio ser de R$ 12,50 / 3,75 = R$ 3,33. Esse exemplo da ilustrao mostra que, quanto mais rpido o operrio faz uma coisa, menos custos a empresa tem. Por isso, as empresas tm uma preocupao constante em medir o tempo que levam para produzir algo e, tambm, em encontrar formas de acelerar a produo.

Acelerar a produo beneficia o empresrio, que gasta menos para produzir, e beneficia o cliente, que acaba comprando o produto mais barato.

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Administrao

Chefe, nossa produo diria de unidades dobrou!

Claro! Vocs esto correndo tanto que metade dos produtos sai com defeito!!!

Quanto a empresa gasta para produzir?


Tambm importante que a empresa produza da maneira mais enxuta possvel, gastando o mnimo necessrio de materiais, energia, entre outros recursos. Qualquer ineficincia no sistema de produo pode se refletir no preo de venda do produto, e os clientes no tm por que arcar com as inefi cincias do processo de produo de uma empresa. Alm do mais, como normalmente os preos so determinados pelo prprio mercado e pela concorrncia, qualquer ineficincia resultar na reduo da margem de lucro da empresa.

Existem programas de computador especializados em controlar a produo. Para a rea agrcola, por exemplo, h programas para cadastro de animais, registro mdico, genealgico etc. Programas de gerenciamento controlam o uso de defensivos e fertilizantes, fazem o planejamento das reas cultivadas, calculam perdas e custos de produo, entre outros. O estoque de parafusos chegou a 200 unidades.

Como so feitos os controles de produo


Os controles de produo so feitos atravs da superviso da produo e acompanhamentos estatsticos, que so apresentados em grficos, histogramas e outras ferramentas de anlise. O controle da produo vem se antecipando cada vez mais. Enquanto antigamente acontecia ao final do processo, com os produtos j finalizados, atualmente ele acontece dentro do prprio processo produtivo.

O controle de estoques
Tradicionalmente, as empresas trabalham com um estoque de segurana quando o estoque de determinado material chega a esse nvel, o sistema de computador emite um novo pedido de compra automaticamente. importante lembrar que hoje os controles de estoque so feitos atravs de programas de computador.

Sim, estou vendo aqui que o sistema j disparou novo pedido para o setor de compras.

Ponto de pedido o nvel mais baixo possvel do volume de estoque de um produto. Quando esse nvel atingido, o sistema no computador emite um pedido de compra.

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O intervalo de ressuprimento pode ser fixo, quando a demanda mais ou menos estvel e a empresa pode fazer compras peridicas. Tambm pode ser varivel, quando a demanda mais flutuante e imprevisvel e o sis-

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Controle da produo e de materiais

tema no computador aciona a compra apenas quando a empresa atinge o ponto de pedido.

Intervalo de ressuprimento o tempo que transcorre entre dois pedidos de compra de um material.

Uma gesto adequada dos estoques fundamental para garantir o bom andamento da produo e da entrega de produtos acabados.

Que quantidade comprar?


Quanto mais quantidade uma empresa compra, melhores preos e condies consegue negociar com seus fornecedores. No entanto, maiores quantidades de estoques representam mais capital parado, alm de custos de armazenagem, manuteno e riscos de perdas e deteriorao. Por isso, a empresa precisa encontrar o ponto timo de compra, em que consegue o menor custo, somando a negociao com fornecedores e os custos de manuteno dos estoques. A este ponto se d o nome de lote econmico de compra.

Lote econmico de compra o volume de compra que traz a melhor relao de custos entre as condies de compra com os fornecedores e os custos de armazenagem.

Atualmente, para controlar os estoques, as empresas utilizam muito um sistema mais moderno, que se chama Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP, do ingls Material Requirement Planning). O MRP foi precursor de uma srie de programas de computador e causou uma verdadeira revoluo no controle e racionalizao dos processos de trabalho das organizaes. Esse sistema interliga o planejamento da produo com os estoques existentes, para chegar necessidade de materiais. Ele acontece em sete etapas: 1. Previso de vendas. 2. Verificao de estoque de produtos acabados. 3. Definio das necessidades de produo e programao da produo. 4. Cadastramento do produto no sistema e de todos os materiais necessrios para produzi-lo.

A maioria das empresas grandes trabalha hoje com o ERP em ingls, Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos Empresariais. um sistema que interliga dados de todos os departamentos da organizao, possibilitando uma gesto integrada.
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Administrao

Comprei materiais para o ano todo, a preo de banana!

Pena que parte vai estragar antes de ser usado, e vamos ficar com o depsito entulhado, horas para achar cada coisa...

5. Verificao dos estoques de materiais existentes e comparao com o cronograma de produo. 6. Definio da necessidade lquida de materiais. 7. Definio dos cronogramas de compra de materiais.

Alguns mtodos de controle do fluxo de estoques


Existem vrios mtodos para controle do fluxo de estoques. Veja dois bastante utilizados:

PEPS Primeiro que Entra, Primeiro que Sai


O material que entrou primeiro no estoque deve ser o primeiro a sair. Sempre se pega do estoque o lote mais antigo, e o seu valor avaliado pelo preo vigente de quando entrou no estoque. O nome PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai) a verso em portugus da expresso inglesa FIFO (First In First Out). Alm de evitar o envelhecimento e a deteriorao dos materiais, este modo de avaliao dos estoques permite uma boa aproximao do valor de mercado dos estoques.

PVPS Primeiro que Vence, Primeiro que Sai


Que tal tentar aplicar o sistema PVPS para controlar a validade dos mantimentos armazenados na cozinha da sua casa? Por uma questo de comodidade, muito comum as lojas venderem mercadorias compradas mais recentemente antes daquelas compradas h mais tempo, porque frequentemente elas esto armazenadas no fundo do depsito, atrs das recm-chegadas. O resultado que os produtos mais antigos acabam perdendo a validade, o que leva a perdas. Nesses casos, seria necessrio utilizar o sistema de controle de estoques PVPS (Primeiro que Vence, Primeiro que Sai), que se baseia no vencimento das mercadorias.

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Controle da produo e de materiais

Fazendo e aprendendo

1) Voc acabou de ser contratado como assistente do gerente de produo de uma fbrica de tecidos. Sua primeira tarefa definir como controlar a produo. Com base nos quatro tipos de controle da produo vistos no estudo, estabelea mtodos para verificar como est a produo da empresa. 2) Imagine que voc trabalha numa fbrica, lixando portas de madeira, que depois seguem para ser envernizadas. Seu salrio R$ 800,00, e voc custa R$ 1.400,00 para a empresa (por causa dos encargos sociais). Voc consegue lixar uma porta a cada quinze minutos. Ao longo da jornada de oito horas de trabalho, a cada hora voc para cinco minutos para tomar um caf. Calcule: a) Qual o custo para a empresa cada vez que voc lixa uma porta? b) Qual o custo mensal para a empresa com suas paradas para tomar um caf no horrio do expediente? Utilize um ms com 22 dias teis e oito horas dirias de trabalho. 3) A seguir, veja uma tabela de controle de estoques de uma empresa:
Descrio Data de entrada Quantidade 14/3 17/4 10/5 12/6 14/7 15/8 300 200 240 270 260 290 Preo unitrio 2,00 3,00 2,40 2,30 2,30 2,30 Valor total da compra 600,00 600,00 576,00 621,00 598,00 667,00

Quanto capital a empresa tem imobilizado no estoque?


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Administrao

Avalie seu conhecimento

Voc trabalha numa prestadora de servios de limpeza e fica sabendo que um fornecedor lanou uma linha de produtos revolucionria, capaz de reduzir o tempo de limpeza de um escritrio em 20%. Voc est precisando alocar uma equipe de trs pessoas para limpar um escritrio de 100 metros quadrados em uma hora e gasta R$ 12,00 em material. A nova linha de produtos aumentaria o custo com materiais de um escritrio desse tipo para R$ 25,00. O salrio dos empregados da equipe R$ 350,00 e sobre os salrios incidem 80% de custos trabalhistas para a empresa. a) Calcule se mais vantajoso continuar com os materiais mais baratos, reduzindo os custos com pessoal, ou optar por comprar a nova linha de produtos de limpeza. b) Como voc faria para verificar se a nova linha de produtos realmente traz a economia de tempo que promete? Responda em seu bloco de notas e confira possveis respostas no final do estudo.

Vale saber

Trabalhar com ineficincia prejudica a todos


Muitas vezes, temos uma ideia errada de que os recursos no planeta, como gua, madeira, metais, energia, so ilimitados e, por isso, desperdiamos. No entanto, no assim. Os recursos naturais devem ser utilizados com responsabilidade! As empresas que produzem de maneira irresponsvel e desperdiam causam aumento desnecessrio de custos, preos altos, alm de danos ao meio ambiente. Muitos lderes de empresas e suas equipes esto se dando conta de que devem saber aproveitar os recursos de forma a gerar o mximo de riquezas. Por outro lado, a busca das empresas por eficincia e reduo de custos pode vir acompanhada de uma corrida desenfreada por lucro, chegando a resultar em desrespeito a direitos trabalhistas assegurados por lei. Toda pessoa tem um limite de capacidade de trabalho e direito ao descanso. Mas h empresas que induzem seus funcionrios a trabalhar at tarde, sem descanso e at sem parar para almoar. Essa prtica, alm de ser ilegal e antitica, acaba por prejudicar a prpria empresa, pois um funcionrio cansado e estressado acaba sendo menos criativo, menos produtivo e certamente menos motivado para o trabalho.

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Controle da produo e de materiais

Intertextos

MSICA

No proibido, de Marisa Monte, Dadi e Seu Jorge. Emi. 2008 A msica cita todos os materiais necessrios para fazer uma festa. Veja um trecho: Jujuba, bananada, pipoca, Cocada, queijadinha, sorvete, Chiclete, sundae de chocolate Paoca, mariola, quindim Frumelo, doce de abbora com coco bala juquinha, algodo-doce, manjar [...] T convidado s chegar Festa da gente T liberado pra danar [...] Pois , pelo visto, at para fazer uma festa necessrio um controle cuidadoso de estoques!
Fil me

A fantstica fbrica de chocolate (Charlie and the chocolate factory), de Tim Burton, EUA, 2005. O excntrico dono da maior fbrica de doces do planeta, Willy Wonka, resolve organizar uma competio mundial para escolher um herdeiro para seu imprio. Cinco crianas de sorte, entre elas Charlie Bucket, encontram um convite dourado em barras de chocolate Wonka e com isso ganham a possibilidade de visitar a fbrica. De um modo divertido e no-convencional, neste filme podemos ter vrios exemplos de controle de uma linha de produo.

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Livr o

A meta Um processo de melhoria contnua, de Jeff Cox e Eliyahu M. Goldratt, Editora Nobel, 2003. O livro um romance, mas que apresenta de maneira bastante didtica todos os princpios sobre produo. Por ser extremamente simples, didtico e atraente para ler, o livro j foi traduzido para 20 idiomas e vendeu 2 milhes de exemplares.
Si t e

EMBRAER http://www.embraer.com Neste site, voc encontrar informaes bem interessantes sobre a empresa Embraer (Empresa Brasileira de Aeronutica S.A.) e seu sistema de produo.

Glossrio

Histograma Em estatstica, uma representao grfica de uma varivel em forma de barras, em que a superfcie de cada barra proporcional frequncia dos valores representados. Negligncia Omisso, descuido ou desleixo no cumprimento de uma tarefa, responsabilidade ou obrigao.

O que voc estudou:

O controle da produo.
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O controle dos estoques. Avaliao financeira de estoques.

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Sade e Segurana no Trabalho


O que voc vai ser quando crescer? Voc ouvia essa pergunta quando era criana? Quando um adulto perguntava isso, normalmente queria saber se voc j tinha afinidade com alguma profisso. Pois , desde cedo o trabalho comea a fazer parte da vida; e, quando as pessoas ficam adultas, em geral passam grande parte do seu dia a servio de uma organizao. Sendo assim, justo que a empresa tenha obrigao de zelar pela integridade fsica de seus funcionrios, prevenindo acidentes de trabalho e doenas ocupacionais.
Mas eu t vindo do trabalho, no da academia!

Que absurdo, filho! Esse jiu-jitsu vai acabar com voc!

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Esse dever de preveno no s da organizao. Os trabalhadores tambm devem assumir parte da responsabilidade, isto , tomar os cuidados necessrios sua proteo e dos colegas, sobretudo quando trabalham em reas com algum risco.

Voc j sofreu ou conhece algum que tenha sofrido algum acidente de trabalho? Como foi e por que aconteceu? Quem responsvel pela preveno de acidentes: a empresa, o funcionrio ou ambos? Neste estudo voc vai conhecer os riscos que esto presentes no processo de produo e no ambiente de trabalho em geral, assim como as principais formas de evitar acidentes e leses.

Iniciando a conversa

Acidente de trabalho aquele sofrido durante o expediente, ou mesmo no trajeto entre a casa e o trabalho (ou vice-versa). Ele provoca leso corporal ou doenas de ordem fsica ou psicolgica que causam a morte, ou a perda ou reduo da capacidade para o trabalho (permanente ou temporria). Infelizmente, muitas empresas buscam melhores ndices de produtividade e custos cada vez mais reduzidos, deixando de lado, porm, Voc viu o que Pois , e em 20 anos os cuidados com a sade do trabalhador. Como aconteceu com o Edmar? ele nunca tinha subido consequncia, os funcionrios so expostos: Caiu da torre... sem cinto. A riscos de acidentes. Ao desenvolvimento de doenas. E, at mesmo, morte. Por outro lado, cada vez mais empresas se conscientizam de que investir na segurana de seus funcionrios reduz uma srie de fatores negativos para o negcio, tais como:
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Interrupes na produo. Prejuzo com a substituio de equipamentos danificados durante os acidentes e pagamento de indenizaes.

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Danos imagem da organizao perante a sociedade. Mas preciso esclarecer que a segurana no depende s da empresa, mas tambm de uma atitude pessoal do funcionrio, baseada numa mentalidade preventiva e na responsabilidade para com a prpria sade e a dos demais. Veja o caso do Edmar, na ilustrao: fazia a mesma atividade havia tantos anos que achou que podia deixar de usar o cinto antiqueda. Esse o risco da autossuficincia, uma das principais causas dos acidentes de trabalho. Segundo a OIT por ano cerca de 270 milhes de pessoas morrem por causa de acidentes de trabalho, alm de aproximadamente 160 milhes de casos de doenas ocupacionais Essas ocorrncias chegam a comprometer 4% do PIB mundial. (fonte:http://meusalario. uol.com.br/main/saude/ data-relembra-asvitimas-de-acidentesde-trabalho)

por dentro do tema

Um pouco de Histria
O cenrio de milhes de operrios trabalhando em condies ruins comeou com a Revoluo Industrial, na Inglaterra do sculo XVIII: as fbricas daquela poca eram ambientes sem ventilao e sem segurana. Com tantos empregados sempre doentes ou acidentados por causa do ambiente precrio, os donos das empresas tinham muitos prejuzos. E foi por isso que, mais tarde, comearam a chamar mdicos para avaliar as fbricas. Assim, surgiram as primeiras leis voltadas para a sade dos trabalhadores.

s do

Um brasileiro conhecido internacionalmente foi vtima de um acidente de trabalho. Leia a histria abaixo e tente adivinhar quem . S ento prossiga a leitura. Formou-se torneiro mecnico e foi trabalhar em uma metalrgica, onde sofreu um acidente, em 1964: durante um turno noturno junto com um colega, ele refazia o parafuso quebrado de uma ferramenta. O colega cochilou e soltou o brao da prensa em cima da mo esquerda dele, decepando o seu dedo mnimo. Voc consegue dizer quem este homem?
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No Brasil, at mesmo um de seus ex-presidentes, Luiz Incio Lula da Silva, tem em seu histrico o triste registro de um acidente de trabalho. Na dcada de 1970, o Brasil era campeo mundial de acidentes de trabalho. A partir da, as empresas foram obrigadas por lei a contratar profissionais especializados mdicos, enfermeiros, engenheiros e tcnicos de segurana. Entre 1970 e 2000, o nmero de acidentes de trabalho no Brasil diminuiu muito em funo disso, mas ainda hoje muitas empresas no se responsabilizam pela sade e pela segurana de seus empregados. Voc aprender, neste estudo, as principais medidas e ferramentas de preveno de acidentes de trabalho. Tambm saber da importncia dos seguros para a proteo do patrimnio da empresa.

A G OR A COM V OC

Imagine as seguintes situaes: O funcionrio de um escritrio quebra o p ao cair na rua, quando ia pegar o nibus para ir trabalhar. Uma secretria tem uma luxao no cotovelo, ao cair de uma cadeira na qual tinha subido para desligar o ar-condicionado da sala. Qual desses dois acidentes pode ser caracterizado como acidente de trabalho? Responda em seu bloco de notas e s depois continue a leitura.

O que considerado acidente de trabalho?


Os acidentes que ocorrem durante a prestao de servio por ordem da empresa, dentro ou fora do local de trabalho. Os que acontecem no trajeto entre a casa e o trabalho ou vice-versa. As doenas profissionais provocadas pelo tipo de trabalho. As doenas do trabalho causadas pelas condies do trabalho. Portanto, nos exemplos que voc viu na seo Agora com voc, os dois casos so acidentes de trabalho.

Por que ocorrem acidentes?


Para prevenir os acidentes, importante conhecer as razes pelas quais eles ocorrem. Em geral, eles resultam principalmente de atos e condies inseguras.
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Atos inseguros Falhas que uma pessoa comete em funo de desateno, sono, excesso de trabalho, depresso ou descuido; falta de

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preparo ou de conhecimento da pessoa sobre como deve realizar um determinado procedimento de forma correta e segura.

A G OR A COM V OC

Observando as cenas abaixo, registre no seu bloco de notas que atos inseguros esto ocorrendo.

Motorista dirigindo com sono, empregada domstica limpando a parte externa dos vidros da janela com risco de queda e pedreiro no exterior de um prdio, utilizando uma ferramenta sem que esta esteja amarrada em seu punho ou uniforme (podendo escapar de sua mo e cair sobre um pedestre) so alguns exemplos comuns de atos inseguros. Condies inseguras Fatores do ambiente de trabalho que oferecem perigo vida e sade do trabalhador.

A G OR A COM V OC

Observando a cena, identifique as condies de trabalho inseguras e registre-as em seu bloco de notas.

Escadas sem corrimo, fios eltricos desencapados e sistema de ventilao sem manuteno e limpeza (o que pode gerar diversas doenas respiratrias) so exemplos de condies inseguras no ambiente de trabalho.

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Os profissionais da Segurana do Trabalho


Para saber como cumprir a lei e preservar a sade dos funcionrios, a empresa deve se basear nas Normas Regulamentadoras de Segurana e Sade. Consulte esse e outros documentos similares, como o Manual da CIPA , no site do Ministrio do Trabalho: http://www.mte.gov.br Nem sempre tarefa fcil identificar e eliminar as condies dos atos inseguros que podem gerar os acidentes e as doenas ocupacionais. Para isso existem profissionais especializados em Segurana do Trabalho. Conhea as equipes responsveis por isso: SESMT De acordo com o tamanho da empresa e o grau de risco que o tipo de atividade oferece, a lei obriga a empresa a contratar uma equipe multidisciplinar tcnico, engenheiro, mdico e enfermeiro do trabalho que compe o Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT). CIPA Em conjunto com o SESMT, tambm atuam membros da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), que so eleitos anualmente pelos demais colegas para representlos junto aos empregadores. Os integrantes do SESMT e da CIPA devem avaliar permanentemente a qualidade do ambiente e as atitudes dos trabalhadores, buscando comunicar falhas e apontar solues.

Os profissionais de Segurana do Trabalho e os membros da CIPA tm o papel de propor um conjunto de medidas para prevenir os acidentes e as doenas profissionais. Esse trabalho inclui informar e motivar os funcionrios na adoo de prticas seguras.

Riscos que cercam o posto de trabalho


De acordo com o tipo de atividade da empresa, o ambiente de trabalho pode apresentar uma srie de fatores prejudiciais sade das pessoas. importante conhec-los, para tomar as medidas preventivas adequadas. Veja como so classificados os principais tipos de risco que ameaam os trabalhadores, de um modo geral:
Riscos
Fsicos

Exemplos
Excesso de rudo, vibraes, calor ou frio intenso, presses anormais, radiaes (como as geradas por aparelhos de raios X), umidade, iluminao deficiente. Poeiras, fumaas, gases e vapores txicos. Contato com microorganismos causadores de doenas (vrus, bactrias, parasitas, fungos e bacilos). Condies de trabalho desconfortveis, geralmente com esforo repetitivo, que interferem na postura, provocando dores musculares na coluna e articulaes.

Qumicos Biolgicos

Ergonmicos

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Observe os grficos a seguir. Eles revelam dados da Previdncia Social de 1970 a 2008. O primeiro apresenta os dados dos acidentes de trabalho e o segundo sobre as doenas ocupacionais. Analise os grficos a seguir. Pesquise na internet e converse com seus amigos para encontrar as causas, os efeitos e o que se pode realizar para diminuir esses nmeros. Depois prossiga a leitura. Doenas Ocupacionais
2.000.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 1971 1975 1979 1983 1987 1991 1995 1999 2003 2007 1971 1975 1979 1983 1987 1991 1995 1999 2003 2007

Total de Acidentes

1.500.000 1.000.000 500.000 0

Grficos elaborados pelo Eng. Civil e de Segurana Carlos Marangon. Fonte: http://areaseg.com/estatisticas/

A evoluo da informtica e da internet diminuiu as distncias e trouxe agilidade para o trabalhador: a partir da dcada de 1990, os microcomputadores passaram a dominar o ambiente da maioria das empresas. Mas essa facilidade teve seu preo: o esforo gerado pelo manuseio do mouse e dos teclados, somado nova dinmica de trabalho (trabalhadores sentados na maior parte do tempo), desencadeou uma srie de doenas ocupacionais. Movimentos repetitivos dos dedos, das mos, dos ps, da cabea e do tronco produzem fadiga muscular, levando ao desenvolvimento de inflamaes nos tendes e msculos. Essas doenas geram fortes dores e dificuldade de movimentao das reas atingidas, e so conhecidas como Leso por Esforo Repetitivo (LER) e Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT).

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Os instrumentos e mtodos de preveno


Os profissionais do SESMT, assim como os demais funcionrios, por meio da CIPA, devem estar sempre atentos para sugerir as medidas

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necessrias para a garantia do bem-estar de todos. A seguir, voc ver alguns dos principais mtodos e instrumentos, que so verdadeiros aliados da vida e da sade dos trabalhadores. a) EPCs Equipamentos de Proteo Coletiva Os Equipamentos de Proteo Coletiva contribuem para a segurana de todos os funcionrios. Veja alguns exemplos entre os inmeros tipos de EPCs, que variam conforme o ambiente de trabalho. Sprinkle Sistema de segurana contra incndios acionado pela elevao de temperatura ou presena de fumaa. Instalado no teto, produz fortes borrifos de gua no ambiente. Extintor e mangueira de incndio O modelo-padro, comprimento e localizao so fornecidos pelas normas do Corpo de Bombeiros. Manta ou cobertor Utilizada para abafar ou envolver a vtima de incndio, devendo ser de l ou algodo grosso (e jamais conter fibras sintticas!). Kit de primeiros socorros Deve conter os itens exigidos por lei. b) EPIs Equipamentos de Proteo Individual Em algumas atividades, a lei determina que a empresa fornea gratuitamente Equipamentos de Proteo Individual. De acordo com a tarefa exercida, necessrio utilizar um determinado conjunto de EPIs, que protegem praticamente todas as partes do corpo: Cabea Capacete contra impactos, chuva e sol. Olhos culos contra impactos, estilhaos ou partculas; evitam a cegueira e a conjuntivite. Tambm protegem da luminosidade intensa Vias respiratrias Protetor respiratrio para prevenir problemas pulmonares em ambientes com poeiras, gases ou vapores nocivos. Face Mscara de solda contra impactos de partculas, respingos de produtos qumicos, radiao e ofuscamento. Ouvidos Protetores auriculares previnem a surdez e os problemas psicolgicos. Mos e braos Luvas evitam o contato com agentes nocivos (biolgicos ou qumicos), choque eltrico, queimaduras e cortes.
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Pernas e ps Botas de borracha proporcionam isolamento contra eletricidade, umidade e produtos qumicos.

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Tronco Aventais de couro protegem de impactos, gotas de produtos qumicos, choque eltrico, queimaduras e cortes. Todo o corpo Cintos antiqueda so indispensveis para pedreiros nos andaimes. As empresas, alm de serem responsveis por fornecer os EPIs devem ainda fiscalizar o uso dos mesmos pelos funcionrios. Os equipamentos por sua vez devem ser confortveis e substitudos sempre que necessrio.

c) Brigadas de incndio A brigada uma organizao interna, formada por uma equipe preparada e treinada para atuar com rapidez e eficincia em casos de princpio de incndio. Deve ser capaz de efetuar o combate e a extino do fogo, alm de organizar e orientar a sada dos trabalhadores do local de risco. d) Sinalizao

A G OR A COM V OC

Rafaela ficou uma semana afastada do trabalho, com fortes dores lombares. O motivo foi um tombo que ela levou no corredor da empresa, onde um profissional fazia faxina. A moa no percebeu que o cho estava molhado e escorregou. De que forma este acidente poderia ser evitado? Reflita, anote a soluo imaginada em seu bloco de notas, e depois prossiga a leitura.

No interior e exterior das instalaes da empresa, devem existir formas de aviso e informao rpida, que orientem os funcionrios e ajudem a prevenir acidentes. As normas regulamentadoras indicam um conjunto de smbolos e sinais criados para garantir a fcil compreenso dos riscos ou dos procedimentos a cumprir nas diversas situaes de trabalho. O acidente ocorrido com Rafaela, por exemplo, poderia ter sido evitado com a simples colocao de um cavalete com um sinal indicando Perigo, cho molhado. As ilustraes mostram alguns exemplos de sinais: Proibio Perigo Obrigao Emergncia

Proibido fumar

CUIDADO Cho Molhado

Sada de emergncia Obrigatrio lavar as mos

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e) Ergonomia e exerccios laborais Muitas vezes, as condies do posto de trabalho no esto bem adaptadas s caractersticas dos funcionrios. Essas caractersticas se referem: posio e ao formato das mquinas e ferramentas que o trabalhador opera. Ao formato e disposio dos mveis que utiliza. Ao espao disponvel. Quando isso ocorre, se no for feito um ajuste ergonmico, os funcionrios tm grandes chances de desenvolver alguma doena ocupacional (como LER ou DORT). Doena ocupacional aquela que o trabalhador contrai por causa do trabalho seja pelas ferramentas que tem que usar, seja pelo ambiente em que tem que estar todos os dias. Por exemplo: um operrio que perde a audio depois de trabalhar anos usando uma britadeira.
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Ergonomia a cincia que procura alcanar o ajustamento mtuo ideal entre o homem e o seu ambiente de trabalho. Larga minha carga, patife! Eu no tenho seguro contra ET!

Para estudar esse problema, especialistas em ergonomia avaliam as condies de trabalho, analisando o esforo que cada funcionrio realiza para executar suas tarefas.

Alm da preocupao com o formato adequado dos mveis e utenslios de trabalho, algumas empresas promovem a ginstica laboral diria. Antes do incio ou durante a jornada de trabalho, um profissional de educao fsica conduz uma sesso de exerccios, que visa promover o bem-estar e prevenir leses.

Segurana patrimonial
Voc j pensou que na vida, por mais que se planeje, comum acontecerem surpresas, fatos que fogem ao nosso controle? Alguma vez um acontecimento imprevisto atrapalhou seus planos profissionais, de lazer ou afetivos?
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Voc j viu algum se lamentando pelo fato de no ter feito seguro, aps a perda ou dano de algum bem?

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Como voc j viu, cuidar da sade das pessoas que trabalham na empresa fundamental. Mas h um outro fator essencial para a sobrevivncia do negcio: a segurana patrimonial.

O que seguro? um contrato pelo qual uma empresa especializada em seguros se compromete a pagar uma indenizao ao cliente no caso da ocorrncia de determinados acontecimentos roubo, incndio etc. Para isso, o segurado paga uma quantia seguradora, chamada de prmio.

As modalidades mais comuns de seguros so: Incndio, queda de raio e exploso. Problemas tcnicos em equipamentos eletrnicos e mquinas em geral. Impacto de veculos terrestres e queda de aeronaves. Roubos, furtos, depredaes e saques. Vendaval e granizo. E ateno! Se a organizao no fizer o seguro dos bens e valores essenciais ao seu funcionamento, corre o risco de fechar as portas no caso de alguma perda grave. Voc sabia que muitos pianistas fazem seguro das prprias mos? E que danarinos fazem seguro das pernas?

Fazendo e aprendendo

No s os acidentes de trabalho, mas tambm os acidentes domsticos podem ter consequncias gravssimas, at fatais. Por isso, fique atento para proteger as pessoas que voc ama, aplicando na sua prpria casa o que aprendeu neste estudo. Voc pode comear treinando com a cena a seguir. Nesta ilustrao, identifique os riscos que ameaam a sade dessa criana e os fatores de segurana que a pro143

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tegem. Registre no seu bloco de notas os erros e os acertos mostrados na cena. Depois, compare com o resultado na seo de respostas.

Avalie seu conhecimento

Leia com ateno as atividades a seguir e escreva as respostas no seu bloco de notas. 1. Um funcionrio contraiu gripe de um colega, dentro da empresa. Isso pode ser considerado uma doena ocupacional? Por qu? 2. Um minerador desenvolveu problemas respiratrios (silicose) por ficar exposto ao excesso de poeira na mina durante muitos anos, sem proteo adequada. Esse um caso de doena ocupacional? Por qu? 3. Uma empresa adquiriu diversos equipamentos para garantir a segurana coletiva e individual de seus funcionrios: Um sistema sprinkle para todos os escritrios. 10 kits de primeiros socorros. 50 cobertores de polister. 200 capacetes. 200 pares de botas industriais. 30 protetores auriculares. Porm, um desses itens est fora dos padres de segurana. Qual ? Explique por qu. Se necessrio, pesquise sobre o assunto. 4. Relacione as colunas, indicando que tipo de doena pode ser desenvolvida no exerccio de cada tipo de trabalho, caso no se tomem as devidas precaues quanto a sade e segurana. ( 1 ) Surdez ( 2 ) Asma ( 3 ) Raiva ( 4 ) LER ou DORT ( 5 ) Leptospirose ( 6 ) Cncer
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( ( ( ( ( (

) Carteiro ) Tcnico em radiologia ) Serralheiro ) Lixeiro ) Operador de britadeira ) Executivo

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Sade e segurana no trabalho

Vale saber

Muitos empregadores, e at mesmo representantes da CIPA, subestimam os riscos que o posto de trabalho pode oferecer. Como voc j viu, o seu prprio lar pode oferecer grandes riscos sua integridade fsica. Certamente, algumas atividades apresentam mais fatores de risco do que outras minerao, construo, siderurgia , porm, qualquer ambiente de trabalho pode se tornar potencialmente danoso, se as normas de segurana no forem observadas. Como exemplo, reflita sobre este caso real ocorrido em um colgio de classe alta, no Rio de Janeiro: Um funcionrio subiu no telhado para buscar uma bola que l havia cado, sem utilizar qualquer equipamento de segurana (como um cinto). O descuido foi fatal: ele se desequilibrou e bateu com a nuca no cho, aps uma queda de quase cinco metros. bom lembrar que com a vida s se erra uma vez. Por isso fundamental uma mudana de postura pessoal, pensando sempre duas vezes antes de colocar o seu bem mais precioso em risco.

Intertextos

Fil mes

Os Simpsons A odisseia de Homer, Os Simpsons 1 Temporada (The Simpsons The complete first season), de Matt Groening, EUA, 2001. Homer demitido aps causar mais um acidente na usina nuclear e tenta cometer suicdio. Ele desiste da ideia e se torna um ativista da segurana no trabalho. Os Simpsons Homer tamanho-famlia, Os Simpsons 7 Temporada (The Simpsons The complete seventh season), de Matt Groening, EUA, 2005. Homer engorda, para ser classificado como incapacitado para o trabalho na usina nuclear. Consegue a licena para trabalhar em casa, mas seu desleixo como inspetor de segurana leva a cidade a ser ameaada por um desastre nuclear. Ambos os episdios mostram, com muito humor, como uma atuao empresarial gananciosa pode ser prejudicial sade dos trabalhadores, colocando suas vidas em risco. Da mesma forma, fica claro que o problema da segurana tambm responsabilidade de cada funcionrio, que tem o direito garantido por lei de reivindicar condies seguras de trabalho.
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Glossrio

Ginstica laboral Atividade fsica orientada, praticada durante o horrio do expediente, visando promover a sade do trabalhador e prevenir leses. Luxao Deslocamento repentino e duradouro de um osso. Multidisciplinar Que agrega o conhecimento de diversas reas. Leptospirose Doena infecciosa aguda causada pela bactria Leptospira interrogans, transmitida pela urina de ratos. Ocupacional Relacionado ao trabalho, ocupao. Silicose Doena resultante do acmulo de poeira de slica (quartzo) no pulmo, levando a um quadro de fibrose, ou seja, ao endurecimento do tecido pulmonar.

O que voc estudou:

Principais causas de acidentes. Importncia do SESMT e da CIPA. Riscos presentes no ambiente de trabalho.
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Instrumentos e mtodos de preveno. Seguros que protegem o patrimnio da empresa.

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CONTROLANDO A QUALIDADE I
Na msica Ai que saudades da Amlia (Ataulfo Alves e Mrio Lago), aquela que era mulher de verdade deixa evidente um conjunto de critrios pessoais que o narrador utiliza para falar da qualidade de uma companheira. A msica Se todos fossem iguais a voc (Vinicius de Moraes e Tom Jobim) tambm faz lembrar do conceito de qualidade. Para o poeta, no h pessoa melhor no mundo do que a sua amada. Essa qualidade incomparvel vem da beleza que se manifesta na alegria, no canto e na autenticidade de um amor vivido na base da verdade. Ser que todas as pessoas valorizam seus companheiros a partir desses critrios?

Se todos fossem iguais a voc...

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Veja um trecho da letra desta famosa cano: Se todos fossem iguais a voc Vinicius de Moraes e Tom Jobim [...] Se todos fossem iguais a voc Que maravilha viver Uma cano pelo ar Uma mulher a cantar [...] Amar sem mentir nem sofrer Existiria a verdade Verdade que ningum v Se todos fossem no mundo iguais a voc. Voc acha que a mulher retratada nas msicas Ai, que saudades da Amlia! e Se todos fossem iguais a voc so idnticas? Certamente no, todas as pessoas so diferentes. No entanto, cada uma delas , com seu jeito especial, para o respectivo companheiro, o retrato da qualidade incomparvel. Pelo visto, qualidade um conceito bastante relativo! E, por falar em qualidade, este o tema do nosso estudo. Aqui, voc poder saber mais sobre como se controla a qualidade nas empresas e conhecer alguns conceitos associados, como GQT. O que GQT? Siga adiante para saber! Est faltando gesto da qualidade!

Iniciando a conversa

Quando tudo em volta est um caos... a gente fica um caos!


Secretaria da Escola Qualiensino, 10 horas da manh, ms de dezembro. A mesa de Ermelinda, uma das auxiliares da secretaria, est um caos: centenas de avaliaes, conceitos precisando ser lanados no sistema... Ermelinda, que responsvel pela emisso dos boletins finais dos alunos das duas turmas do 9 ano (manh e tarde), est desesperada.

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Controlando a qualidade I

Ela sabe que os pais dos alunos naquele colgio so muito participativos, e muitos aguardam ansiosos a entrega dos boletins. Se h atraso na divulgao da avaliao final, os pais comeam a dizer que o colgio desorganizado, que negligencia seus alunos. Os pais associam a qualidade do ensino pontualidade com que a instituio cumpre suas obrigaes. Dona Cristina, preciso fazer alguma coisa! diz Ermelinda, muito aflita. O que est acontecendo, Ermelinda? pergunta a diretora. Dona Cristina, todo bimestre a mesma coisa: eu tenho que registrar os conceitos das diversas avaliaes realizadas, para emitir os boletins dos alunos de cada srie, e no consigo fazer isso no prazo. So vrias formas de avaliao: trabalhos em grupo, testes, apresentaes orais... H alguns professores que me entregam as avaliaes finais perfeitamente cadastradas no sistema. Porm, outros me deixam os resultados das diversas atividades de avaliao realizadas, aqui na mesa, para que eu faa as mdias e lance os conceitos. E outros, ainda, nem sequer corrigem os trabalhos de recuperao: fornecem os gabaritos, para que eu o faa. Sem falar nos que atrasam o prazo, porque ainda vo dar chance de recuperao. Assim no d! diz Ermelinda, levantando-se, chorando, quase querendo abandonar a escola.

organizando as ideias que a gente comea a se entender


O estresse tinha tomado conta de Ermelinda. Depois de todo o trabalho realizado com tanto empenho, ela sabia que os pais novamente iam criticar o colgio, dizer que ali no se respeitavam os alunos e suas famlias. Calma, Ermelinda conforta Cristina. Vamos resolver tudo isso. Ela convida a auxiliar de secretaria a pensar numa soluo junto com ela. A diretora comea propondo: Vamos desenhar um processo, que dever ser seguido por todos. Nesse desenho, deve constar tudo o que precisa acontecer a cada bimestre, para que voc possa emitir os boletins no prazo:

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Administrao

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Professor realiza diversas avaliaes ao longo do bimestre, chega aos conceitos finais, cadastra os conceitos via internet, no sistema vinculado secretaria, at o terceiro dia til do bimestre seguinte.

2
Secretaria recebe as notas cadastradas at o terceiro dia til do bimestre seguinte, via sistema. A secretaria no recebe avaliaes finais por fora do sistema.

3
Secretaria compila os conceitos lanados no sistema. Ao trmino do prazo, o sistema bloqueia o cadastro de novos dados.

O professor que tenta cadastrar conceitos fora do prazo no consegue, e deve ir pessoalmente secretaria para preencher um formulrio de justificativa. As avaliaes finais atrasadas so cadastradas pela secretaria.

5
A secretaria publica as avaliaes finais e emite os boletins dos alunos.

A secretaria envia os boletins aos alunos e a seus responsveis e libera acesso ao sistema da escola, para os responsveis que desejam fazer a consulta pela internet.

Depois que as duas desenharam o processo em conjunto, Cristina decidiu encaminhar um comunicado a todos os professores, anexando o modelo de processo a ser seguido, com a indicao de atividades, responsabilidades e prazos. A diretora tambm explicou aos professores que essa medida tinha como objetivo otimizar a qualidade da escola. Cristina organizou ainda uma reunio geral, em que Ermelinda deu o depoimento de tudo o que se passava na secretaria, e a diretora apontou os benefcios da nova prtica: Agilidade no processamento das avaliaes, j que estas sero totalmente registradas pelos professores. Aumento da produtividade da secretaria, que poder se dedicar s outras atividades. Satisfao dos pais, que teriam uma percepo de maior qualidade dos servios oferecidos pelo colgio e at da equipe de professores e coordenadores. Incio da organizao dos processos para que, futuramente, a escola venha a ser referncia na rea: ensino e processos administrativos com qualidade.
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Cristina e Ermelinda saram da reunio com uma sensao boa: a sensao de que, quando o processo fosse incorporado e levado prtica, uma etapa importante da organizao administrativa estaria vencida.

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Controlando a qualidade I

Evidentemente voc deve saber a importncia dos processos na organizao e tambm deve saber desenhar uxogramas.

Transforme o processo que Cristina criou num fluxograma. Se necessrio, faa uma rpida pesquisa sobre como os processos so representados em grficos ou como construir fluxogramas. At agora, estivemos falando de qualidade. Qualidade de pessoas (lembra-se da Amlia?), qualidade de servios e gesto (ou seja, de Ermelinda e os problemas com as avaliaes dos professores). Chegou a hora de analisarmos mais atentamente o que ela significa quando se pensa em Administrao.

Bloquear o cadastro de conceitos atrasados no sistema no vai ser suficiente para mudar as coisas, no acha? Se voc pudesse dar a Cristina algumas ideias para o envolvimento dos professores da escola com os novos processos, quais seriam? Registre suas ideias no bloco de notas. Desta vez temos que acertar, hein?

por dentro do tema

O que qualidade?
Hoje se fala muito em qualidade. Qualidade dos produtos, qualidade dos servios. Mas, afinal de contas, o que qualidade?

Voc j parou para pensar o que qualidade para voc? Pense, por exemplo: uma roupa de qualidade, um alimento de qualidade, uma msica de qualidade. Ser que os atributos que voc associa a cada um desses elementos so os mesmos que seus amigos associam? O que qualidade para eles?

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Administrao

Podem ser vrios os conceitos para a palavra qualidade, pois isso depende da percepo de cada um a respeito de um produto ou servio. Para uma pessoa que cozinha todos os dias, qualidade pode significar ter tempero pronto na geladeira sempre, para no ter que prepar-lo todas as vezes. Para uma pessoa que s cozinha nos fins de semana, qualidade pode significar ter uma feira perto de casa aos sbados, na qual possa comprar temperos frescos.

A qualidade de um produto ou servio dada pela percepo de seus clientes sobre o grau em que aquele produto ou servio atende s suas expectativas.

Quanto mais um produto ou servio atende quilo que a pessoa quer, mais a pessoa vai encar-lo como algo de qualidade. Alguns critrios de qualidade que norteiam as pessoas na hora de escolher produtos e servios so: Desempenho. Caractersticas. Aparncia. Confiabilidade. Durabilidade. Utilidade. Atendimento. Segurana. Outros atributos que a pessoa deseja e considera importantes.

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As expectativas dos clientes com relao qualidade podem variar, inclusive de produto para produto. O ideal que a empresa procure ser percebida como tendo os melhores produtos e servios no setor 152 em que atua.

No caso da secretaria da Escola Qualiensino, por exemplo, o que simboliza a qualidade? Um dos fatores que os pais associam qualidade a pontualidade na emisso dos boletins dos alunos. A escola, como fornecedora de um servio, deve atender o seu cliente cumprindo o que foi estabelecido. claro que a qualidade da escola ser avaliada tambm por outros parmetros: se os alunos esto sendo bem formados, se saem da escola com competncias desenvolvidas para a vida e para o mundo do trabalho e/ou para cursar uma universidade ou um curso tcnico e se desenvolveram valores pessoais. isso o que o cliente os pais ou responsveis mais deseja.

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Controlando a qualidade I

Veja um exemplo: Alexandre sempre foi encantado com a sua impressora, que custou uma nota! Mas tudo o que sempre quis: imprime rpido, com nitidez excelente. Jamais prende folhas ou borra tinta, como muitas outras. Em um ano, jamais deu defeito, e o servio de assistncia tcnica ainda tira dvidas por telefone. A impressora toda preta que design! Alexandre a chama de lindinha. J sua esposa no gosta da lindinha diz que muito pesada, ocupa muito espao e no combina com o design do escritrio. Quem calculou a escala deste martelo?

Como fazer produtos e servios de qualidade?


Para fazer produtos e servios de qualidade, h uma srie de etapas a observar e seguir, desde a concepo do produto at sua entrega ao cliente. Na verdade, orientar-se pelo princpio da qualidade uma filosofia que deve nortear todas as etapas do trabalho. 1. Projeto do produto ou servio: produtos e servios devem ser desenhados aps definio do pblico-alvo, a quem a empresa deve conhecer profundamente, de modo que o produto reflita, em todas as suas caractersticas, seus desejos e necessidades. 2. Processos de produo: os processos de produo devem estar voltados exclusivamente a agregar valor ao cliente e produzir aquilo que ele deseja. 3. Conformidade: o resultado dos processos de produo deve coincidir exatamente com aquilo que foi definido no projeto. 4. Atendimento ao cliente: sempre que entrar em contato com a empresa, o cliente deve ser tratado com a cordialidade, gentileza, honestidade e justia que espera. 5. Cultura de qualidade: todos na empresa, sem exceo, devem pensar sempre em como melhorar os processos de trabalho ou como adequar-se mais s expectativas dos clientes. Esse processo contnuo, deve constituir uma disciplina de trabalho.

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Qualidade e processos
A G OR A COM V OC

Para evitar a confuso e o retrabalho, Cristina e Ermelinda descreveram o processo de emisso dos boletins dos alunos. Polticas claras e procedimentos bem definidos so muito importantes para garantir a implementao do planejamento estratgico de uma empresa. Alm do caso dos boletins, numa escola h muitos outros processos a serem organizados para garantir a qualidade dos servios: processos de limpeza, de arrumao de livros, de controle do almoxarifado, de entrada e sada de alunos, de controle de frequncia... Procure lembrar do caso da escola que voc frequentou (ou frequenta). Havia processos bem definidos? Escolha um deles e desenhe-o num fluxograma, no bloco de notas. Esse processo colaborava para a qualidade da escola? Por qu? Registre suas ideias no bloco de notas.

Para que se alcancem a qualidade e, portanto, a plena satisfao do cliente, so necessrias algumas aes. Uma delas especificar os processos da empresa, de modo que estes estejam totalmente voltados a oferecer o mximo de satisfao ao cliente. Se um professor novo entrasse na Escola Qualiensino, j encontraria o processo de entrega de notas descrito e detalhado. Imagine a economia de tempo! A outra opo seria Ermelinda explicar tudo a cada novo professor. Veja que atraso de vida!

Qualidade implica ter processos bem definidos.

A qualidade em outros tempos


Em dcadas anteriores, o controle de qualidade era feito da mesma maneira que as cozinheiras escolhem feijo: as peas eram inspecionadas uma a uma, e as defeituosas eram separadas.

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Controlando a qualidade I

Por que esse sistema trazia prejuzos? Muitos produtos, j prontos, revelavam-se inteis por terem defeitos. Havia uma quantidade enorme de horas de retrabalho para consertar falhas. Alguns produtos defeituosos acabavam chegando at os clientes e obrigavam as empresas a fazer trocas, devolues e at a uma indenizao, nos piores casos. Certamente perdiam-se muitos clientes descontentes. Ainda assim, havia custos altos com as inspees e supervises.

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A moderna gesto da qualidade


Finalmente, alguns pensadores se perguntaram: necessrio realmente errar? Por que consertar erros? No melhor fazer certo da primeira vez, mesmo que demore ou custe um pouco mais? Segundo os tericos da qualidade, muito mais barato fazer certo e com qualidade da primeira vez, mesmo que isso custe certo investimento de tempo e recursos. Veja um exemplo possvel: dois cozinheiros que fazem bolos de casamento e querem ganhar muito bem com o seu trabalho Heitor e Sebastio. Heitor aceita uma quantidade enorme de encomendas, sem se organizar para isso. De manh, a cozinha est lotada de compras de ingredientes, todos misturados. Ele corre muito para fazer todas as tortas, mas com a correria acaba quebrando o dobro de ovos do que pensava, derramando acar; quando v, perdeu uma parte enorme dos ingredientes e tem que comprar mais. Uma torta acaba queimando, na outra o glac fica mole por causa da correria. Tem que refazer as duas! Ao final do dia, Heitor atrasou alguns pedidos, teve que dar desconto para atenuar a indignao de um cliente furioso, que certamente no voltar mais. A cozinha parece uma zona de guerra; ele dificilmente poder cozinhar ali no dia seguinte; vai ter que alugar um espao, o que representa mais custos. Isso se chama trabalhar sem qualidade. Se voc reparar, todas as normas de qualidade foram quebradas pela correria e falta de planejamento de trabalho.

Pode parecer exagerado ter processos para tudo. Mas pense nos processos de limpeza e desinfeco de um hospital. J imaginou se no houvesse um rgido controle de qualidade, como aumentaria o risco, por exemplo, de infeco hospitalar? Em 1979, Philip B. Crosby afirmou que qualquer nvel de defeito alto demais, que as empresas tinham que ter como meta o defeito zero.

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Sebastio da era da qualidade, pesquisa novas tendncias e sabores, e chega a se reunir com cada cliente para entender suas preferncias e fazer algo personalizado. Afinal, um bolo desse tipo s encomendado em momentos muito especiais da vida das pessoas: casamento, quinze anos, bodas... Ele tem um assistente que compra os ingredientes que ele anotou no dia anterior, classifica-os, inclusive registrando no computador o local onde esto na cozinha. Assim, tudo pode ser localizado rapidamente. O assistente tambm deixa algumas coisas pr-cozidas, pois foi intensivamente treinado por Sebastio. Isso o deixa muito motivado e realizado com o trabalho, pois sente que est botando a mo na massa. Assim, quando Sebastio chega, a massa das tortas est no ponto, bem como alguns recheios e coberturas. Isso lhe d mais tempo para caprichar nos detalhes crticos e nos toques finais. O tempo de preparao de cada torta caiu pela metade com essas rotinas simples! Com Sebastio, os clientes tm tudo que sempre desejaram: Tortas saborosas, com toque personalizado e adequadas para a ocasio. Tortas que chegam pontualmente. Tortas criativas e inovadoras. Tortas que chegam intactas e que correspondem ao que foi pedido, sem mudanas ou defeitos. Isso se chama trabalhar com qualidade, com foco no atendimento s expectativas do cliente. Pergunta-se: qual dos dois cozinheiros gasta mais? Heitor ou Sebastio? Voc acertou se disse que Heitor. Pois , antigamente acreditava-se que produzir com mais qualidade custava mais. Hoje, sabe-se que a qualidade acaba por reduzir significativamente os custos, implicando maior produtividade.

O conceito de Gesto da Qualidade Total (GQT) surgiu logo aps a Segunda Guerra Mundial, para atender demanda das Foras Armadas norteamericanas por produtos e servios de qualidade assegurada.

A Gesto da Qualidade Total


Pode ser que algum esteja pensando: falar fcil! s vezes, difcil manter a qualidade em pequenas coisas de nossas vidas, imagine numa empresa. Quantas vezes no tomamos uma resoluo interna de manter o quarto arrumado e meia hora depois est tudo fora do armrio! Para trabalhar com a filosofia da qualidade, as empresas precisam adotar uma gesto voltada para a qualidade.

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Controlando a qualidade I

Gesto da Qualidade Total (GQT) o nome que se d ao esforo de uma organizao para trabalhar dentro de uma filosofia de qualidade.

Com o passar do tempo, o conceito foi sendo atualizado para atender s necessidades das empresas, submetidas presso de mercados e s exigncias cada vez maiores por parte dos clientes consumidores.

Que princpios norteiam a Gesto da Qualidade Total?


Envolver os funcionrios
Se o funcionrio se sente parte integrante do processo, ele mesmo pode identificar problemas de qualidade e corrigi-los, antes de passar para outra etapa de produo.
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Qualidade o resultado do trabalho da organizao e depende de cada uma das pessoas da equipe.

As coisas no funcionam de forma mecnica nem por decreto! Por outro lado, fazer com que pessoas se sintam motivadas no fcil, pois envolve sentimentos e algo subjetivo.

Satisfazer o cliente
Cliente satisfeito aquele que obtm o produto ou servio de qualidade, adequado ao uso desejado.

Se a organizao mantiver um relacionamento muito prximo com o cliente, pode perguntar o que exatamente ele deseja e faz-lo participar do desenvolvimento de produtos, de modo que se aproximem ao mximo de suas expectativas.
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Voc j pensou que, no ambiente de trabalho, um funcionrio pode ser cliente em alguns momentos e, em outros, fornecedor? Imagine que o gerente da rea de vendas de uma organizao procura o gerente de Recursos Humanos da mesma organizao e pede um curso para capacitar melhor a sua fora de vendas. O gerente de Recursos Humanos seu colega, mas, de certo modo, fornecedor da outra rea. Trata-se de um cliente interno. Todos, nesse processo, buscam a qualidade final dos servios. Os clientes externos so os clientes da organizao; para eles dirigido o objetivo maior do processo produtivo. J os clientes internos so todas as partes que compem o processo produtivo. Ao tratar a fase seguinte de produo como um cliente interno, cada departamento ou equipe ter como obrigao satisfazer ao mximo seu cliente, e assim o processo de produo como um todo ser beneficiado.

Melhorar continuamente
A melhoria contnua a busca constante de solues para melhorar as operaes. Essa filosofia est baseada em um conceito japons chamado Kaizen. Kaizen significa aprimoramento contnuo, envolvendo todos os funcionrios. importante sempre ter em mente que no h um modelo pronto de qualidade total, porque ele pode e deve variar de acordo com a empresa, o produto, o mercado, as pessoas envolvidas, o estilo de gerenciamento. Por isso, essa uma metodologia que surge de dentro para fora, gerada e implantada pela prpria empresa e seus funcionrios.

Fazendo e aprendendo

Por conta dos excelentes resultados conquistados na secretaria da Escola Qualiensino, Cristina, a diretora, tambm quer levar o conceito de qualidade para uma outra rea, a da limpeza. O processo de limpeza no anda muito bem.
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Controlando a qualidade I

A escola funciona em dois turnos: manh e tarde, com seis serventes ao todo, que cuidam das 20 salas de aula, mais dez banheiros, secretaria, sala da diretoria, sala dos professores, almoxarifado, refeitrio, cozinha, enfermaria e ptio. O primeiro turno vai das 7h at as 12h. O outro turno segue das 13h at as 18h. Ajude Cristina a definir o processo de limpeza da escola e seus responsveis. Indique quem so os clientes internos e fornecedores envolvidos. Alm disso, descreva o que simboliza a qualidade nesse processo e qual seria a melhor forma de controle da qualidade. Responda no seu bloco de notas e veja uma possibilidade de soluo no caderno de respostas.
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Avalie seu conhecimento

1. Neste estudo, voc conheceu alguns dos conceitos que envolvem a qualidade. Procure saber se na empresa em que voc trabalha h alguma iniciativa sobre Gesto da Qualidade Total (GQT) ou sobre alguma metodologia de controle de qualidade. Se voc no trabalha numa empresa, consulte um amigo sobre como isso ocorre no trabalho dele. Pesquise como se d essa gesto. Sistematize o que pesquisou no seu bloco de notas. 2. Pense em estabelecimentos ou lugares que voc costuma frequentar: padaria, lojas, bares ou restaurantes, cinema, praa, praia... H algum deles em que voc tem a ntida sensao de que falta qualidade? Por qu? Quais dos conceitos que voc aprendeu neste estudo deveriam ser aplicados nesse caso? De que forma? Registre no bloco de notas as sugestes que voc faria aos responsveis por esse local, embasando-as nos conceitos que aprendeu.

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Vale saber

A filosofia da qualidade, por ter sido divulgada e difundida no perodo do neoliberalismo, da reengenharia etc., at hoje recebe crticas de algumas pessoas. Para esses crticos, a qualidade total entendida como um treinamento de habilidades dos funcionrios com a finalidade de prepar-los para ficarem cada vez mais alinhados com os objetivos das organizaes. Eles consideram que essa proposta segue uma lgica instrumental e totalitria, ou seja, se vale das pessoas para submet-las como instrumentos que sejam teis para a empresa. Isso acaba funcionando, para eles, como um controle das pessoas, inibindo a personalidade de cada um e formatando um funcionrio modelo. E tudo isso colaboraria para reproduzir a lgica do capitalismo, de explorao dos funcionrios, visando a maiores lucros, sem estimular a crtica e a revoluo nas estruturas sociais. O que excelncia? perguntam esses pensadores. um conceito varivel ou aquilo que o chefe deseja, que interessa apenas organizao? Isso estimula a autonomia ou o autoritarismo? Essa lgica promove as pessoas, ou as deixa mais alienadas? No h dvida de que, apesar dos benefcios das filosofias da qualidade total, essas so questes relevantes e devem ser consideradas com toda a seriedade. Pense mais a respeito disso e registre suas reflexes no bloco de notas.

Toda filosofia administrativa deve ser lida com um olhar crtico. Pense nisso!

Intertextos

MSICAs

Nobody does it better, de Carly Simon, Global/Warner, 1977.


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Traduo livre. Msica do filme O espio que me amava (The spy who loved me), de Lewis Gil, Warner/Fox.

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Nobody does it better (It) Makes me feel sad for the rest Nobody does it Half as good as you Baby (darling) youre the best [...] Sometimes I wish someone could Nobody does it Quite the way you do Whyd you have to be so good? [...] The way that you hold me Whenever you hold me Theres some kind of magic inside you [] Baby youre the best

Ningum consegue faz-lo melhor Isto at me faz sentir pena dos demais (homens) Ningum consegue fazer Nem a metade do que voc faz Meu bem, querido, voc o melhor [...] s vezes eu gostaria que algum pudesse Ningum consegue fazer Exatamente do jeito que voc faz Por que que voc tem que ser to bom? [...] O jeito que voc me abraa Sempre que voc me abraa H algum tipo de magia dentro de voc [] Meu bem, voc o melhor

Poesias e msicas nesse estilo lembram qualidade avaliao de atributos, comparao com outras pessoas, superao das expectativas. Mas fazem pensar tambm em como, muitas vezes, podemos esperar demais de algum, buscando uma qualidade suprema quase inatingvel por outro ser humano. J pensou se todos nos avaliassem com esse rigor ou com esses critrios? A qualidade deve ser sempre buscada nos produtos, e temos que mudar processos de produo, se necessrio, para atingi-la. Mas... ser que o mesmo deve acontecer no relacionamento com as pessoas? No se trata simplesmente de aceitar um produto como ele , com suas caractersticas positivas e seus defeitos. Mas... e com as pessoas? Tente lembrar de outras msicas que voc conhece nesse mesmo estilo e pense a respeito. Se todos fossem iguais a voc, Orfeu da Conceio, de Tom Jobim e Vinicius de Moraes, Warner, 1956. Esta msica, de 1956, faz parte de uma pea de teatro, Orfeu da Conceio. um dos mais belos exemplos da msica popular brasileira, gravada por grandes intrpretes e com temtica atual. Vale a pena ouvi-la.

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LIVRO

Administrao nos novos tempos, de Idalberto Chiavenato, Editora Campus, 2004. Neste livro, so abordados assuntos relacionados s novas tendncias na Administrao do novo milnio, sendo uma delas a qualidade total.

Glossrio

Agregar valor O valor agregado o conceito que se refere quilo que o fabricante acrescenta aos materiais que prepara como produtos para o consumo do mercado. usado tambm para expressar os benefcios e diferenciais que uma empresa oferece para seus clientes. Boletim Documento com os conceitos dos alunos. Neoliberalismo o que se convencionou chamar (de modo muitas vezes pejorativo) a prtica poltico-econmica baseada na ideia de que o Governo no pode manter pesados investimentos, e sua ao no Estado deve ser reduzida. Essas teorias ganharam fora depois que os conservadores foram vitoriosos nas eleies de 1979, no Reino Unido (primeira-ministra Margaret Thatcher), e de 1980, nos Estados Unidos (eleio de Ronald Reagan para a presidncia). Passa a caber ao Estado, nessa filosofia, a preservao da ordem poltica e econmica, e as empresas privadas ficam livres para investir como quiserem. Alm disso, os Estados passaram a desregulamentar e a privatizar diversas atividades econmicas antes controladas por eles. Reengenharia Mudana ou melhoria que provm de uma reviso radical da forma como a organizao gere o seu negcio, incluindo a avaliao sobre a pertinncia ou no de algumas das suas atividades. A reengenharia pode ser boa quando gera resultados, mas tem um lado negativo, quando implica a demisso de pessoas em funo de critrios ligados apenas produtividade. Subjetivo Relativo ao sujeito, pessoa, ou ao que se passa em seu ntimo.
O que voc estudou:
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Qualidade e conceitos associados. Gesto da Qualidade Total (GQT).

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CONTROLANDO A QUALIDADE II
Mudamos continuamente... A cada dia, a cada minuto. Ainda bem que mudamos! A cada mudana, renascemos e nos renovamos. Como as lagartas, em processo de metamorfose, saindo de seus casulos e se transformando em borboletas! Como voc v as mudanas na sua vida? J passou por alguma mudana marcante? Reflita um pouco sobre o assunto.

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O compositor Raul Seixas fala sobre isso numa de suas msicas, Metamorfose ambulante. Num dos trechos, ele diz: Eu prefiro ser essa metamorfose ambulante Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo Eu quero dizer agora o oposto do que eu disse antes [...] Sobre o que o amor Sobre o que eu nem sei quem sou Se hoje eu sou estrela amanh j se apagou Se hoje eu te odeio amanh lhe tenho amor

Voc acha que j passou por alguma metamorfose em sua vida? Como voc lidou com a mudana e as transformaes? fcil mudar? Mudana tem a ver com qualidade. Afinal, para ser cada vez melhor, preciso mudar, evoluir, rever o modo como se fazem as coisas para aprimorar os processos. Voc vai estudar isso neste estudo, no qual o tema da qualidade continua sendo o foco principal.

Iniciando a conversa
Haja fralda para tanta criana! A Fraldas & Companhia uma empresa de mdio porte, que est s voltas com a concorrncia do mercado. Adivinhe qual o principal produto vendido pela empresa? Fraldas, claro! O carro-chefe da Fraldas & Companhia so as fraldas antialrgicas. A empresa fabrica fraldas descartveis de tamanhos variados, de recm-nascidos a crianas de cinco anos, sem falar na linha destinada terceira idade.
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Controlando a qualidade II

Melhorar sempre
Gomes, o diretor-executivo, disputa uma verdadeira guerra de preos e de qualidade com diversos concorrentes. As principais vantagens competitivas da empresa so qualidade e produtividade. Para isso, Gomes investe em seus funcionrios, com muitos treinamentos e campanhas de incentivo. Mesmo a empresa sendo lder de mercado, Gomes sabe que precisa melhorar e sofisticar a produo. Seno, em pouco tempo, os concorrentes copiaro os produtos da Fraldas & Companhia e levaro vantagem na corrida do mercado.

Mas o que fazer para melhorar?


Certo dia, lendo um jornal sobre Qualidade nas organizaes, Gomes viu a manchete Prmio Nacional da Qualidade e a ideia caiu como uma luva. Ele sabia que essa premiao brasileira, de alcance nacional, que funciona como estmulo para as empresas trabalharem segundo critrios estabelecidos, no era para qualquer um! Apostando na sua equipe e na qualidade dos produtos produzidos, Gomes entrou em contato com a Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), para conhecer detalhes sobre a premiao.

Melhorar sempre exige garra!


Ao ligar para l, Gomes descobriu que era preciso entender vrios aspectos da qualidade. O que mais chamou a ateno do diretor-executivo foi a necessidade de organizar a documentao dos procedimentos da empresa, para levar melhoria contnua. Inicialmente, Gomes sentiu certo desnimo, achando que no seria capaz. Lembrou que alguns planejamentos e acompanhamentos de processos ainda precisavam ser feitos, fora alguns desperdcios, que precisavam ser administrados e cortados de vez. Mas, logo em seguida, pensou em tudo que havia lido ultimamente, sobre luta e perseverana, viso empreendedora... E disse para si mesmo: Temos que melhorar a cada dia, e isso que vamos fazer.

Mais adiante, voc saber mais sobre a FPNQ. Se quiser, visite o site: ele indicado na seo Intertextos.

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Logo que recebeu a documentao necessria para participar da premiao, Gomes convocou uma reunio com a equipe, para alinhar os prximos passos. Ele estava convencido de que melhorar suas operaes era mais do que necessrio!

Diante do seu conhecimento sobre qualidade, pense e destaque alguns itens, ligados qualidade, que Gomes precisa levar em conta. Registre-os em seu bloco de notas.

A seguir, veja outros pontos que merecem toda a ateno de Gomes, j que ele est pensando em inscrever a Fraldas & Companhia no Prmio Nacional da Qualidade.

por dentro do tema

Kaizen envolve mudana. Comece mudando de peso.

Kaizen... Que lngua essa?

A gesto da qualidade conta com uma srie de ferramentas para a sua aplicao, e voc ir conhecer algumas delas. A melhoria contnua a busca constante de solues para melhorar as operaes de uma empresa. Essa filosofia est baseada em um conceito japons chamado Kaizen, que sucesso no Japo.

Kaizen uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). O sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio de Kaizen.

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Controlando a qualidade II

O que Kaizen?
O conceito Kaizen envolve uma srie de procedimentos, em que todos os funcionrios, desde o responsvel pelas atividades mais simples at a alta gerncia, assumem o compromisso de melhoria contnua da empresa. A ideia que o sucesso seja conquistado atravs de pequenos melhoramentos e esforos frequentes. E o sucesso no vem da noite para o dia; ele fruto de mltiplos esforos e de uma ateno constante para detectar problemas, buscando o fator gerador em que estiver a origem desses problemas.

A G OR A COM V OC

Pense na sua atividade profissional e, se voc no trabalha, pense na sua rotina pessoal. O que voc poderia melhorar gradualmente, de forma a atingir melhores resultados?

O conceito de Kaizen costuma ser ilustrado por alguns autores pela histria conhecida como O tesouro de Bresa. Trata-se de um alfaiate que compra um livro que lhe dir como conseguir um tesouro. Para decifrar esse segredo, ele precisa aprender diversos idiomas, e com isso consegue prosperidade. Depois ele tem que decifrar clculos matemticos e, com o conhecimento adquirido, prospera ainda mais. No final da histria, no h tesouro: a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma o tesouro. Assim, os tesouros so conquistados pela aprendizagem, pelo trabalho e pelo esforo pessoal.

O que PDCA?
Para que a empresa possa atingir suas metas, resolver problemas, e evit-los em outros momentos, preciso que adote um mtodo, uma sequncia lgica de procedimentos. Na Gesto da Qualidade Total, esse mtodo o PDCA.

A
ao: corretiva preventiva melhoria definir meta definir mtodo

checar METAS X RESULTADOS

e ducar e tre inar

O ciclo PDCA se baseia no controle de processos ele serve para tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da 167 gesto.

c ole tar d

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ados

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Administrao

A sigla PDCA formada pela letra inicial de palavras inglesas. Veja o que significam:
Letras
P D C A

Em ingls
Plan Do Check Action

Em portugus
Planejamento Execuo Verificao Ao

Entenda os passos do PDCA:


Planejamento (P) Definir o que queremos, estabelecer metas e definir os procedimentos e processos que permitiro atingir as metas propostas. Execuo (D) Realizar as atividades, executar o planejado conforme definido. Verificao (C) Monitorar e controlar os processos e resultados, inclusive se a execuo est ocorrendo conforme o planejado. recomendvel a elaborao de relatrios para monitoramento, controle e avaliao. Ao (A) Fazer as alteraes levantadas na fase de verificao, tomando aes corretivas, levantando as aes preventivas ou de melhoria. Hora de aprimorar o processo de execuo. O ciclo PDCA pode ser utilizado em qualquer empresa (e at mesmo na sua casa ou na sua vida), independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, Recursos Humanos etc.). No ciclo PDCA, a Ao deve buscar eliminar ou reduzir os problemas na Execuo.

O que 5S?
Assim como o Kaizen (melhoria contnua), o 5S um programa que tambm aponta para a melhoria da qualidade de uma organizao.

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Controlando a qualidade II

Utilizao, arrumao, limpeza, sade e disciplina. O programa 5S, de origem japonesa, tem como objetivos a eliminao do desperdcio e a transformao do local de trabalho em um ambiente agradvel, tanto no aspecto fsico quanto nas relaes interpessoais. Assim, ele cria um ambiente propcio implantao de um programa de qualidade, partindo do princpio de que tudo pode ser melhorado. O nome 5S vem das letras iniciais de cinco palavras japonesas. So elas:
Senso de utilizao: identificar materiais, equipamentos, informaes e outros elementos necessrios ao trabalho, separando ou descartando aquilo que desnecessrio. Senso de arrumao: guardar as coisas no seu devido lugar e ter um lugar para cada coisa, de modo que o ambiente de trabalho fique organizado e facilite as atividades. Senso de limpeza: limpar e cuidar do ambiente de trabalho. No sujar, tendo cuidado na utilizao do ambiente, to importante quanto ter rotinas dirias de limpeza. Senso de sade: significa criar condies favorveis tanto para a sade fsica como a mental. Assim, o ambiente de trabalho deve ser mantido livre de poluio do ar, sonora e visual, com boas condies sanitrias. A sade deve estar tambm no bom ambiente de trabalho entre a equipe, com um clima de respeito mtuo e cooperao. Senso de autodisciplina, incorporando os 5S rotina de trabalho, e tambm comprometendo-se com o hbito de obedecer e adotar normas e regras de trabalho, procurando melhorar continuamente a qualidade do trabalho realizado.

Sim, mestre! Sade e disciplina.

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

O programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa, em 1950, no Japo, depois da derrota na Segunda Guerra Mundial, devido necessidade de reorganizar o pas. Faltava tudo: roupas, moradia, trabalhadores, alimentos, mquinas etc. Era fundamental evitar o desperdcio. O programa foi to eficaz que at hoje um importantssimo instrumento de gesto da qualidade naquele pas.

Existem outras filosofias e programas de qualidade que voc pode pesquisar para se aprofundar no assunto, como o programa Seis Sigma.

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Administrao

O programa Seis Sigma preza um desempenho de produo voltado para o zero defeito. Ele foi desenvolvido pela Motorola, fabricante de aparelhos eletrnicos. A inteno inicial era a reduo de defeitos nos seus processos. Com o sucesso gerado, outras empresas resolveram adotar a ideia. (Fonte: http://www.portalqualidade.com.br)

Padres de qualidade ISO e os benefcios da certificao


Imagine uma empresa muito boa, que todo mundo no pas conhece como referncia, mas que no conhecida no exterior. Como ela faria para demonstrar que tem timos padres de qualidade e vender seus produtos l fora? Como as empresas de fora poderiam confiar nesse fornecedor? Pensando nisso, a Organizao Internacional de Padronizao (ISO International Organization for Standardization) criou um conjunto de padres, conhecido como ISO 9000. Diferente do que muita gente pensa, os padres medem a qualidade dos sistemas de gerenciamento, e no produtos ou servios especficos.

O conjunto de padres ISO 9000 composto por cinco documentos ISO 9000 at 9004 (dados de 2011). Cada um deles detalha diretrizes, normas, entre outras especificaes. O registro ISO 9000, quando conferido a uma empresa, garante que determinado sistema de gerenciamento dessa organizao adequado e atende aos padres internacionais.

A certificao como um diploma, que atesta que a empresa produz com qualidade.
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Para conquistar a sua qualificao ou certificao, as organizaes devem comprovar que documentaram criteriosamente os seus processos e seguem realmente esse sistema. No nada fcil! Mas vale a pena, pois uma forma de os clientes saberem que os servios da empresa vm de uma tima gesto. Alm do conjunto de padres ISO 9000, tambm existem os padres de documentao da ISO 14000, que envolvem as questes ambientais.

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Controlando a qualidade II

Exige-se das empresas um plano de melhoria contnua de seu desempenho ambiental. Observe: Os padres ISO so reconhecidos em mais de 160 pases. (dados de 2011. Fonte: www.iso.org.br) Os padres ISO 9000 constituem um aspecto fundamental dos negcios no mercado global e tambm no Brasil.

Quais so os benefcios da certificao para uma organizao ou empresa?


So muitos! Veja alguns deles: Os clientes ficam sabendo que seus servios e suporte so bem administrados. Aumenta a possibilidade de contratao dos servios da empresa ou de venda de seus produtos (impulso nas vendas). Como ela teve que se organizar com processos, aumenta a sua eficincia e eficcia. No processo, os funcionrios podem ser motivados a se envolver e a se comprometer.

Prmio Nacional da Qualidade


Se a empresa passa por todas essas etapas para melhorar a qualidade, nada melhor do que conquistar o reconhecimento de todos quanto sua excelncia. O reconhecimento pode vir tambm no territrio brasileiro, atravs da conquista do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Isso promove o aumento da competitividade das empresas brasileiras, pois as ajuda a se qualificarem cada vez mais. O prmio, que anual, elege as empresas consideradas modelos de competncia. Cinco categorias de organizaes so premiadas: grandes empresas; mdias empresas; pequenas e microempresas; organizaes sem fins de lucro; e organizaes da administrao pblica. E como se d a premiao? A empresa passa por um processo de avaliao da sua gesto, elabora um relatrio de gesto, so realizadas visitas s instalaes da empresa e h um julgamento por especialistas. No final de tudo, as empresas recebem ainda um relatrio final de avaliao da sua gesto. A avaliao da gesto baseada em vrios critrios adotados em todo o mundo.

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Quem promove o Prmio Nacional da Qualidade? O PNQ promovido pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), que uma instituio privada e sem fins lucrativos, com sede na cidade de So Paulo. Alm do prmio nacional, h ainda os regionais e os por setores: Prmio da Qualidade na Agricultura, Prmio Qualidade do Rio Grande do Sul, Prmio Qualidade Rio, Prmio Qualidade Amazonas, Prmio Paulista de Qualidade da Gesto, entre outros.

Fazendo e aprendendo

Numa recente avaliao global de sua empresa, a Fraldas & Companhia, Gomes, o diretor-executivo, havia detectado alguns problemas: Alguns clientes queriam enviar sugestes (fraldas mais macias, elsticos menos apertados, pacotes com mais quantidade...), mas eles reclamavam que, apesar de ligarem para o servio de atendimento, no tinham retorno. Muitos mencionavam que chegavam a ficar vrios minutos numa ligao, sendo passados de uma seo outra, e acabavam perdendo a pacincia, sem poder registrar a queixa. A imagem da empresa no andava bem. As entregas das fraldas chegavam atrasadas, e os parceiros acabavam passando aperto porque os clientes saam das lojas frustrados. Numa pesquisa feita junto aos funcionrios, Gomes descobriu que poucos conheciam a misso, a viso e os valores da empresa. E olha que essa informao estava no site! No entanto, eles no se lembravam nem quais eram as metas estratgicas para o ano. Pudera: ser que Gomes tinha compartilhado isso com eles? Gomes avaliou que a documentao enviada pela FNPQ, com as regras sobre a premiao, seria o melhor roteiro de aes a serem implementadas dentro da Fraldas & Companhia. Funcionaria como uma cartilha, para que todo o seu pessoal pudesse trabalhar em direo qualidade total. Do material recebido, Gomes separou os seguintes itens de avaliao:
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Qualidade centrada no cliente. Comprometimento da alta direo. Valorizao das pessoas.

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Controlando a qualidade II

Responsabilidade social. Viso de futuro de longo alcance. Foco nos resultados. Aprendizado contnuo. Gesto baseada em processos.

Para cada item, d pelo menos uma ideia para que Gomes possa melhorar a qualidade da Fraldas & Companhia. Registre no seu bloco de notas.

Avalie seu conhecimento

Neste estudo, voc conheceu outros conceitos e mtodos que envolvem a conquista de uma certificao de qualidade. Procure saber se na empresa em que voc trabalha h alguma iniciativa de participao no Prmio Nacional da Qualidade. Se voc no trabalha numa empresa, consulte um amigo sobre a empresa dele. Pesquise como se d essa preparao e conhea melhor algumas das empresas que j ganharam o prmio, visitando o site dessas organizaes. Outra opo: voc pode ler uma revista de negcios, dessas que se encontram em bancas de jornais. Sempre h entrevistas interessantes sobre o tema. Sistematize o que pesquisou no seu bloco de notas.

Vale saber

Os 5S na sua vida J pensou em implantar um sistema de aprimoramento da qualidade na sua prpria vida? Escolha um deles. Veja um exemplo possvel com os 5S. Se d certo em tantas grandes empresas, por que no tentar na gesto da vida pessoal? Veja, a seguir, algumas ideias: Seiri Faa uma reviso geral nos objetos que voc tem em casa. Todos so teis? Separe o que no necessrio e descarte. Por exemplo: materiais ou objetos quebrados, que ningum usa mais. (Descartar no jogar no lixo: voc pode vender, se o objeto est em bom estado e ainda til para mais algum, ou dar a um amigo ou a algum que precise.)

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Seiton Defina um lugar para cada coisa e coloque cada coisa em seu lugar. Crie categorias (por exemplo, ferramentas devem ir todas para um nico armrio ou gaveta, em vez de ficar o martelo aqui, a chave de fenda l). Voc vai ganhar espao e tambm tempo, na hora de procurar. Seiso Estabelea uma rotina de limpeza. Vale fazer uma faxina geral, mas lembre que o lugar mais limpo aquele que ningum suja; ento, tente cortar a sujeira pela base, no sujando desnecessariamente. Exemplo: lixo, direto na lixeira; limpar objetos antes de guardar. Seiketsu Veja o que pode melhorar em casa com relao sade das pessoas. Iluminao, limpeza, ventilao, higiene pessoal. O ambiente deve favorecer a sade. Shitsuke Comprometa-se com a melhoria contnua, implantando os 5S como um hbito. Faa autoavaliaes peridicas e leia sobre o assunto para se aprofundar. Para saber mais sobre o tema, veja as sugestes de leitura na seo Intertextos.

Intertextos

MSICA

Metamorfose ambulante, O ba do Raul, de Raul Seixas. Philips/Phonogram, 1992. Raul Seixas foi um dos maiores compositores e cantores do Brasil e, at hoje, suas msicas encantam; pessoas de todas as idades se identificam com as suas letras e as cantam animadamente. Esta msica, que fala das constantes mudanas da vida, um timo exemplo e uma forma agradvel de embalar suas reflexes. Oua, cante, reflita!
LIVROS

Qualidade total em servios, de Alexandre Luzzi Las Casas, Editora Atlas, 2006. Neste livro, o autor expe tcnicas utilizadas para o desenvolvimento de qualidade em servios, desde a mudana da cultura organizacional at a aplicao das tcnicas tradicionais de qualidade. O livro apresenta exemplos de empresas de grande, mdio e pequeno portes. 5S Praticando os cinco sensos, de Reginaldo Pereira Lapa, Editora Quality Mark, 1997.
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O autor traz a prpria experincia sobre o tema, que pode ser til para quem quer iniciar, melhorar ou consolidar o processo de mudana na sua organizao (ou na sua vida), atravs da prtica dos 5S.

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Controlando a qualidade II

SI TE

Fundao Nacional da Qualidade http://www.fnq.org.br L voc encontra artigos e entrevistas sobre qualidade, entre outros. Alm disso, h uma videoteca com vdeos de palestras exclusivas.
POESI A

O adeus de Teresa, Obras completas de Castro Alves, de Castro Alves, Editora Nova Aguilar, 2002. Em certos perodos literrios, nota-se uma idealizao da mulher amada. Isso tem a ver com conceito de qualidade... O poeta, nesses casos, idealiza uma mulher que, de to perfeita, quase inatingvel o que acaba funcionando como uma fuga da vida real e concreta. Veja, por exemplo, um trecho da bela poesia de Castro Alves: A vez primeira que eu fitei Teresa, Como as plantas que arrasta a correnteza, A valsa nos levou nos giros seus... E amamos juntos... E depois na sala Adeus eu disse-lhe a tremer co a fala... E ela, corando, murmurou-me: adeus. [...] Quando voltei... era o palcio em festa!... E a voz dEla e de um homem l na orquestra Preenchiam de amor o azul dos cus. Entrei!... Ela me olhou branca... surpresa! Foi a ltima vez que vi Teresa!... E ela arquejando murmurou-me: adeus! Mais tarde, o poeta Manuel Bandeira faria uma stira a esse poema, justamente implicando com a idealizao dos personagens dos poemas de outro perodo literrio, e sugerindo que o que importa no so figuras idealizadas, etreas, inatingveis, mas, sim, seres concretos, com defeitos e qualidades, com os quais um relacionamento possa se concretizar. Ele reescreve a poesia, dizendo: A primeira vez que vi Teresa Achei que ela tinha pernas estpidas Achei tambm que a cara parecia uma perna [...] Da terceira vez no vi mais nada Os cus se misturaram com a terra E o esprito de Deus voltou a se mover sobre a face das guas.
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Glossrio

Carro-chefe No contexto em que aparece, equivale ao produto principal. Excelncia Qualidade muito superior de um produto ou servio. Metamorfose Mudana de forma.

O que voc estudou:

Ferramentas de controle de qualidade.


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Padres de qualidade. Premiaes para a qualidade.

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A EMPRESA NO CONTEXTO GLOBAL: NOES DE COMRCIO INTERNACIONAL


A empresa moderna est inserida em um contexto no qual as fronteiras entre pases esto sumindo e o mercado se tornando maior, mais integrado e globalizado. Por isso, as empresas, hoje, precisam ter uma perspectiva muito mais ampla de seus mercados consumidores, concorrentes, e at dos fornecedores e parceiros.

Que eficincia! S podia ser norte-americana essa empresa! Isso mesmo, senhor. Seu pacote ser entregue hoje em Nova Iorque.

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Administrao

Comrcio exterior o conjunto de transaes de compra e venda de mercadorias envolvendo diferentes pases.

Ao longo da trajetria de uma empresa, dependendo do seu porte, bem provvel que ela tenha que fazer uma compra ou venda com o exterior. Por isso, importante ter noes bsicas sobre comrcio exterior e sobre as operaes de importao e exportao. Isso o que voc vai estudar a seguir.

Existe algum produto importado que chame a sua ateno? Voc j reparou se a empresa tem representante no Brasil? Tente puxar pela memria, pensando no que tem lido no jornal: que produtos o Brasil mais exporta? Para quais pases? Se no souber, consulte jornais e revistas e fique por dentro do assunto.

Iniciando a conversa

Quem diria! Um pequeno empresrio de uma cidade do interior de Gois, Joo, fabrica chapus que esto ganhando o mundo. Pois hoje ele j vende para a Alemanha, Frana e Argentina! Veja a entrevista que ele deu para uma revista especializada, em que conta como tudo aconteceu:

Revista: Quando o senhor percebeu que poderia exportar? Joo: Nossa regio recebe turistas, e eles adoravam chapus, compravam como gua, para parentes e amigos. Os europeus adoram a natureza, e nossos chapus so bons para caminhadas em lugares quentes. Revista: E foi a que o senhor achou que tinha mercado l fora? Joo: Pois , mas no comeo fiquei receoso. Achei que teria que viajar e investir muito dinheiro para pesquisar os mercados... Achei que no era algo para mim, apenas para empresrios grados. Depois descobri que no Brasil h muito incentivo para exportar.

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A empresa no contexto global: noes de comrcio internacional

Revista: Que tipo de incentivo? Joo: O pas est disposto a ajudar os empresrios a exportarem. Por isso, existem mecanismos e rgos de apoio: o BrazilTradeNet, o portal de Comrcio Exterior do Ministrio das Relaes Exteriores, a APEX Brasil, agncia de promoo de exportaes do Governo. H os Centros Internacionais de Negcios, unidades ligadas s federaes de indstrias de cada estado, e o prprio SEBRAE. Ah, o BNDES tambm concede financiamento exportao!

De fato, nem todo mundo sabe o quanto o Brasil apoia a iniciativa de empresrios que querem exportar... E isso facilita o processo de busca de mercados externos, que pode ser muito complicado e caro para um empresrio sozinho. E agora continue lendo a entrevista:

Revista: Que tipo de apoio o senhor conseguiu? Joo: Eles me ajudaram a encontrar compradores para o produto, formar o preo de venda, me orientaram sobre como adaptar meu produto ao exterior, como promov-lo. Com o apoio deles, participei at de uma feira e de uma misso internacional. Revista: Seu produto mudou muito para ir ao exterior? Joo: No muito. A embalagem teve que ser adaptada para a viagem de navio. E colocamos a bandeira brasileira, pois bem-vista l fora. interessante associar um produto para caminhadas e trilhas ao Brasil, porque um pas com beleza natural. Revista: O que o senhor diria a quem est comeando um negcio? Joo: Pense globalmente. Lembre-se de que voc est inserido num mundo sem fronteiras. Antes que algum de outro pas pegue seu mercado, investigue mercados no exterior e aproveite as oportunidades, pois voc pode ter sucesso!

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Por dentro do tema

O SISCOMEX
impossvel falar de comrcio exterior no Brasil sem falar do SISCOMEX. Com o SISCOMEX, os exportadores e importadores podem, via internet: Registrar e acompanhar suas operaes de importao e exportao. Comunicar-se e trocar informaes com os rgos responsveis por autorizaes e fiscalizaes do comrcio exterior.

SISCOMEX Sistema Integrado de Comrcio Exterior o sistema informatizado atravs do qual o Governo brasileiro controla o comrcio exterior do pas.

Passo a passo para a exportao


Exportar vender produtos ou servios para outro pas. No seu trabalho como tcnico em Administrao, voc pode vir a atuar em operaes relacionadas a comrcio exterior. Para realizar uma operao de exportao, uma empresa precisa fazer estes procedimentos: 1. Contato prvio com o importador. 2. Envio ao importador da Fatura Pr-Forma. 3. Preparao da mercadoria: elaborao da Commercial Invoice e Packing List. 4. Obteno de Registro de Exportador. 5. Elaborao do Registro de Exportao (RE) no SISCOMEX. 6. Obteno do Conhecimento de Embarque. 7. Obteno do Certificado de Origem. 8. Recebimento do pagamento da exportao.
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Veja a seguir os detalhes de cada procedimento.

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A empresa no contexto global: noes de comrcio internacional

1. Contato prvio com o importador

S, le aseguro que nuestras uvas y manzanas son exquisitas! *

No processo de exportao, existe uma fase prvia de negociao com o importador, que se assemelha muito a uma venda. No entanto, alguns fatores a tornam mais complexa, como o idioma, as diferenas culturais entre os pases envolvidos, as normas de legislao e tributao de cada pas, s quais as empresas esto subordinadas. Quando Joo, por exemplo, fechou um negcio com um importador alemo, estava to feliz que deu um abrao forte no novo cliente. O alemo olhou-o incomodado. Mais tarde, Joo descobriu que na Alemanha as pessoas raramente se abraam, a no ser que tenham muita intimidade. Foi uma gafe!!! 2. Envio da Fatura Pr-Forma Depois de chegar a um acordo com o importador, o exportador envia a Fatura Pr-Forma, documento que descreve as particularidades da operao de venda: quem o importador, qual o produto, como so as condies de pagamento, alm de informaes sobre embalagem, transporte, seguro, preo do produto, prazo de entrega. A Fatura Pr-Forma no a Nota Fiscal de Venda. Funciona como um oramento prvio e no gera a obrigao da compra, mas formaliza e registra a negociao. 3. Preparao da mercadoria: o Commercial Invoice e o Packing List No Brasil, a medida provisria No. 135/03 determina que a commercial Invoice e o Packing List so de apresentao obrigatria e devem estar de acordo com as exigncias desta. Na Commercial Invoice so itens obrigatrios: identificao completa e endereo das pessoas envolvidas na transao: importador/exportador; adquirente (comprador)/fornecedor (vendedor), fabricante, agente de compra ou de venda e representante comercial(informando percentual de comisso caso haja.) destinao da mercadoria importada: industrializao ou consumo, incorporao ao ativo, revenda ou outra finalidade;

Esquisitas? Ah, ento no vou importar fruta nenhuma!

* Sim, asseguro que nossas uvas e mas so deliciosas!

Se voc vai lidar com comrcio exterior, fundamental saber falar alguma lngua estrangeira. Procure ampliar a sua formao no Telecurso TEC, estudando ingls e espanhol ou outra lngua.

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Administrao

descrio completa da mercadoria: todas as caractersticas necessrias classificao fiscal, espcie, marca comercial, modelo, nome comercial ou cientfico e outros atributos estabelecidos pela Secretaria da Receita Federal que confiram sua identidade comercial; valor unitrio ( unidade de venda: dzia, par, caixa, etc) e peso liquido por item forma de pagamento(antecipado, a vista, contra documentos, 30, 60, 90, 180 e ate 360 dias ou mais) papel timbrado com assinatura Alm de preparar e acondicionar adequadamente a mercadoria para exportao, o exportador deve elaborar um documento conhecido como Packing List, que apresenta a lista das mercadorias que sero exportadas. A funo da lista de embarque e facilitar a conferncia por amostragem e a identificao da localizao de um item solicitado. A lista de embarque (Packing List) deve conter: Quantidade de volumes Tipo de volume (caixa de papelo de madeira ou de plstico, pallet, container de metal, tambor, fardo, lata etc) Numerao ou marca dos volumes Peso lquido e bruto de cada volume em KG (quilos) Contedo de cada volume Dimenses da cada volume

Pesquise na internet, ou em matrias de jornal, que outro termo pode ser utilizado para falar do Packing List. Registre em seu bloco de notas. Esse termo aparece mais adiante neste estudo. Confira.

4. Registro de Exportador O Brasil permite que pessoas fsicas ou jurdicas exportem. Mas precisam estar inscritas no Registro de Exportadores e Importadores. Esse registro feito na Secretaria de Comrcio Exterior do Brasil, vinculada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Essa inscrio feita automaticamente no ato da primeira operao de exportao realizada no SISCOMEX.
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A empresa no contexto global: noes de comrcio internacional

5. Elaborao do Registro de Exportao (RE) no SISCOMEX O exportador deve incluir no sistema todas as informaes de natureza comercial, financeira, cambial e fiscal relativas operao de exportao daquela mercadoria. 6. Conhecimento de Embarque Este documento emitido pela empresa de transporte internacional, atestando o recebimento da carga e a obrigatoriedade de entrega no destina definido.
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Antes de comear a exportar, um despachante especializado em comrcio exterior orientou Joo a conseguir o Registro de Exportador, o que foi muito fcil! Ele fez o registro de sua empresa no SISCOMEX, via internet. O conhecimento de embarque das mercadorias transportadas via a rea chamado de AWB (Airway Bill) -Anexos III e IV- , por meio martimo chamado de BL (Bill of Lading), por meio rodovirio chamado de Conhecimento Rodovirio de Transporte (CRT) e por meio ferrovirio chamado de Transporte Internacional por Ferrovia/ Declarao de Transporte Aduaneiro Internacional (TIF/DTA).

7. Certificado de Origem Em qualquer operao, o exportador deve de emitir um certificado que atesta o pas de origem do produto. Assim, quando o Brasil exporta produtos, eles devem sair daqui com um Certificado de Origem, atestando que foram fabricados aqui no pas. Esse certificado emitido pelas federaes de indstrias ou por agncias credenciadas do Banco do Brasil. O Certificado de origem documento essencial que permite aos importadores obter vantagens como a reduo ou iseno do imposto de importao.

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Os documentos necessrios para embarcar uma mercadoria para o exterior so: Nota Fiscal de Venda. Registro de Exportao. Commercial Invoice. Certificado de Origem. Romaneio ou Packing List. Conhecimento de embarque (AWB, B/L, CRT, TIF/DTA).

8. Recebimento do pagamento da exportao Para receber o pagamento pela mercadoria exportada, o exportador deve definir um mtodo de cobrana. Ele deve ter o cuidado de escolher um mtodo seguro, pois acionar judicialmente um mau pagador exige um processo internacional, que muito caro. Muitos exportadores, nas primeiras operaes, preferem receber antecipadamente ou ento contar com a garantia de um banco. Joo seguiu todos esses passos e primeiro enviou a Heinz, o representante da empresa alem, uma Fatura Pr-Forma. Era muito parecida com as notas fiscais que emitia no Brasil, s que no tinha valor fiscal. S depois de receber a autorizao de Heinz para embarcar a mercadoria e de comprovar que o pagamento da importao estava no banco, ele levantou os outros documentos: a Nota Fiscal de Venda, a Commercial Invoice, o Packing List , o Registro de Exportao via internet, e com a ajuda do despachante aduaneiro e do transportador conseguiu o Conhecimento de Embarque. O certificado de Origem ele conseguiu na federao de indstrias. E assim sua documentao ficou completa.

Importao
Importar comprar produtos de outro pas. Importar mercadorias do exterior envolve estes procedimentos e documentos: 1. Recebimento da Fatura Pr-Forma do exportador. 2. Inscrio no Registro de Importadores e Exportadores. 3. Licena de importao.
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4. Realizao do despacho aduaneiro.

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A empresa no contexto global: noes de comrcio internacional

Veja a seguir os detalhes de cada um: 1. Recebimento da Fatura Pr-Forma do exportador Depois de fechado um acordo de compra e venda entre importador e exportador, o importador precisa da Fatura Pr-Forma para fazer os procedimentos administrativos de importao. Alm disso, deve analisar para ver se a tal Fatura Pr-Forma est correta, isto , se reflete todos os aspectos e condies negociadas, para ento autorizar o embarque da mercadoria. 2. Inscrio no Registro de Exportadores e Importadores Esse registro feito automaticamente no SISCOMEX, na primeira vez que se fizer um processo de importao. 3. Licena de Importao Licena de Importao um documento eletrnico processado atravs do SISCOMEX, utilizado para licenciar as importaes de produtos cuja natureza ou tipo de operao est sujeita a controles de rgos governamentais, como, por exemplo, medicamentos e produtos alimentcios. 4. Realizao do despacho aduaneiro Quando uma mercadoria chega ao Brasil, necessrio fazer o despacho aduaneiro, por despachante credenciado. O despacho consiste em todos os procedimentos para entrar com uma mercadoria no pas. O despacho aduaneiro envolve os seguintes passos: 1. Elaborao da Declarao de Importao (DI) no SISCOMEX. 2. Pagamento de tributos federais devidos na importao: imposto de importao, PIS, COFINS, IPI. O ICMS, tambm devido na importao, dever ser pago em banco. 3. Apresentao do Conhecimento de Embarque no recinto alfandegado onde se encontra a mercadoria. 4. Apresentao Receita Federal dos seguintes documentos: Extrato da Declarao de Importao. Conhecimento de Embarque original. Commercial Invoice (Fatura comercial) original. (ANEXO I) Packing List ou romaneio (ANEXO II). Certificado de Origem original.
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Lamento, a mercadoria est apreendida.

Quem declarar uma coisa e importar outra pode ter problemas srios! Trazer mercadorias para dentro do pas sem declarar e pedir autorizao crime de contrabando!

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5. Nomenclatura comum do Mercosul


A G OR A COM V OC

Como identificar a mercadoria exportada ou importada? Pelo nome, pela descrio? Se voc exportar cadeiras para um pas de lngua espanhola, sero sillas. Se quiser trazer de l frazadas, ter que apresentar no Brasil como cobertores. Se pudesse propor um mtodo para resolver esse problema, o que voc imaginaria? Registre no seu bloco de notas. Em seguida, prossiga a leitura e veja a soluo encontrada pelos pases do mundo inteiro.

Para consultar a NCM completa, acesse o site da BrazilTradeNet http://www. braziltradenet.gov.br.

Para simplificar o processo de comunicao no comrcio exterior, os pa ses criam cdigos numricos para identificar cada mercadoria. O cdigo de identificao usado no Brasil comum a todos os pases do Mercosul leva o nome de Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM). Imagine que uma empresa quer exportar pneus de bicicleta. Ela classificar o produto na NCM como: 40.11.4000 Pneus de borracha dos tipos utilizados em bicicleta. Onde:

Benefcios fiscais exportao Exportar vale a pena! bom para a empresa e bom para o pas. O Governo brasileiro incentiva as exportaes. A venda de mercadorias para o exterior est isenta de diversos tributos: ICMS, IPI, PIS, COFINS, e alquota 0% de IOF sobre as operaes de crdito, cmbio e seguros.
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40 Borracha e suas obras. 40.11 Pneumticos novos, de borracha. 40.11.4000 Pneus de borracha dos tipos utilizados em bicicleta. 6. Frete e seguro no comrcio internacional No comrcio internacional, os fretes podem ser areos, terrestres e martimos. Mercadorias caras e delicadas normalmente so transportadas por avio, enquanto mercadorias pesadas podem ir por navio. O tipo de transporte depender do trajeto, prazo, tipo de mercadoria e valores envolvidos. Quanto ao seguro, ele obrigatrio no comrcio internacional, para precaver-se contra acidentes, como as mercadorias se deteriorarem durante o percurso. As grandes empresas seguradoras esto acostumadas a trabalhar com seguros internacionais para exportao e importao de mercadorias.

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A empresa no contexto global: noes de comrcio internacional

7. Acordos internacionais assinados pelo Brasil comum os pases assinarem entre si acordos para fomentar as operaes de comrcio exterior bilaterais ou multilaterais. O Brasil tem alguns acordos assinados, que representam benefcios para os exportadores e importadores. O acordo mais importante de todos o Mercosul, firmado entre Argentina, Brasil, Paraguai, Uruguai e Venezuela, que garante o livre acesso de produtos aos mercados dos pases como se fossem produtos locais, com algumas excees e restries. Alm disso, o Brasil membro da ALADI, Associao Latino-Americana de Integrao, que busca, a longo prazo, a gradual liberao do comrcio em todo o continente latino-americano. Alm disso, o pas tambm tem acordos bilaterais com diversos pases e para segmentos especficos.
A Venezuela, desde 2005, est negociando sua entrada no bloco mercosul.

Finalmente, o Brasil participa tambm da OMC, Organizao Mundial de Comrcio, rgo internacional que busca, atravs de grandes rodadas de negociaes, liberar o comrcio entre todos os pases.

Fazendo e aprendendo

1. Visite sites comentados por Joo na entrevista e verifique que tipos de incentivo, informaes ou apoio eles oferecem a um futuro exportador: BrazilTradeNet http://www.braziltradenet.gov.br Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social http://www.bndes.gov.br Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos (APEX) http://www.apexbrasil.com.br/ Sistema Integrado de Comrcio Exterior (SISCOMEX) http://www.receita.fazenda.gov.br/aduana/siscomex/siscomex.htm
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2. Visite o site de um consulado e pesquise informaes sobre os produtos que aquele pas exporta e eventuais oportunidades para importar produtos para o Brasil. 3. Visite tambm o site do Centro Internacional de Negcios da federao das indstrias de seu estado e tambm o SEBRAE local. Verifique que informaes interessantes voc pode registrar em seu bloco de notas, para completar o que aprendeu neste estudo.

Avalie seu conhecimento

O Mercosul um tema relacionado a comrcio exterior que est sempre na mdia. Essa sigla designa o Mercado Comum do Sul, unio para uma poltica comercial comum de cinco pases da Amrica do Sul. importante que voc conhea melhor o Mercosul. Para isso, faa uma pesquisa em um dos sites indicados no exerccio 1 da seo Fazendo e aprendendo e responda em seu bloco de notas: 1. O que esse acordo? 2. Que pases participam do Mercosul e em que condies? 3. Que avanos trouxe para o comrcio entre os pases? 4. Por que ser que inicialmente o bloco de pases participantes foi chamado de Cone Sul? 5. Voc considera que o Mercosul pode fortalecer a Amrica Latina diante do domnio de outras potncias do comrcio internacional? Por qu? 6. Por que o Mercosul poderia preocupar naes como os Estados Unidos?

Vale saber

O respeito s diferenas Uma das grandes barreiras exportao e importao so as diferenas culturais que existem entre os pases. E essas barreiras vo mais longe. Faltam polticas que favoream a tolerncia e a convivncia entre os povos. Os interesses econmicos e polti-

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A empresa no contexto global: noes de comrcio internacional

cos de vrios governantes muitas vezes falam mais alto do que a fraternidade entre as pessoas. Surgem as guerras, os conflitos, os atentados... Por causa desse jogo poltico, muita gente no consegue perceber que, independentemente de raa, religio ou nacionalidade, somos todos iguais, seres humanos, com suas famlias, sonhos, projetos profissionais, problemas no dia a dia, assuntos de rotina. Muitas pessoas costumam pensar em estrangeiros como pessoas diferentes, que vivem vidas diferentes das nossas, algo muito fora de nossa realidade. Outros ficam chocados ao ver um estrangeiro que tem hbitos e cultura diferentes. Por exemplo, causa estranheza a alguns saber que em muitos pases orientais os casamentos ainda so arranjados, que na Alemanha as pessoas no se abraam efusivamente ao encontrar-se, mesmo que sejam amigos, ou que em certas re gies da ndia os miolos dos macacos so considerados um prato delicioso. No caso da Amrica Latina, hoje em dia, felizmente, no h conflito armado entre os pases, como em outras partes do mundo, mas falta uma poltica que favorea o intercmbio cultural. As diferenas culturais, de raa, religio, linguagem s enriquecem e do atratividade aos diferentes povos. preciso abrir-se para outras culturas para poder aproveitar toda a diversidade e aprender com ela. O respeito s diferenas entre os povos traz, alm de possibilidades de negcios, o dilogo, a tolerncia e a paz.

Intertextos

Si t es

Aprendendo a exportar http://www.aprendendoaexportar.gov.br O site apresenta um conjunto de produtos multimdia elaborados para auxiliar aprendizes nos procedimentos operacionais de exportao. BrazilTradeNet http://www.braziltradenet.gov.br Vinculado ao Governo brasileiro, tem a maior rede de informaes comerciais da Amrica Latina, com dados de empresas estrangeiras que importam, oportunidades de exportao, guias, peridicos, palestras.
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Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social http://www.bndes.gov.br Informaes sobre apoio financeiro, programas de desenvolvimento do banco, dados sobre agropecuria, indstria, exportaes e muito mais. Agncia de Promoo s Exportaes e Investimentos http://www.apexbrasil.com.br/ Site dessa agncia do Governo brasileiro, com informaes sobre o mercado de importao e exportao, licitaes, agenda de eventos nacionais e internacionais, oportunidades de investimento. Sistema Integrado de Comrcio Exterior (SISCOMEX) http://www.receita.fazenda.gov.br/aduana/siscomex/siscomex.htm (consultado em abril de 2011) Traz informaes sobre cadastramento, importao, exportao, alfndega. SEBRAE http://www.sebrae.com.br/customizado/internacionalizacao-da-micro-e-pequena-empresa (consultado em maio de 2011) Sobre exportao, com artigos, links, feiras, dicas para empresas. CIN Centro Internacional de Negcios da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo FIESP http://apps.fiesp.com.br/sitecin/ Apresenta prestadores de servios, informaes sobre comrcio exterior e dados teis para quem deseja se aprofundar no assunto. CIN Centro Internacional de Negcios da Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro FIRJAN http://www.cin.org.br
Livr o s

A primeira exportao a gente nunca esquece, APEX, Editora Qualitymark, 2002. O livro aborda de maneira didtica e acessvel a questo da exportao. Exportar: rotinas e procedimentos, incentivos e formao de preos, de Luiz Martins Garcia, Editora Aduaneiras, 2001. Para aqueles que desejam aprofundar-se na questo da exportao. Importao: prtica, rotinas e procedimentos, de Aquiles Vieira, Editora Aduaneiras, 2006. Para aqueles que querem estudar mais importao.

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Glossrio

Aduaneiro Aduana, alfndega, depsito, local onde feito o controle de mercadorias que entram e saem do pas, atravs de fiscalizao do pagamento de impostos, obteno de documentos como licenas, registros, certificados de origem e outros. Alfandegado Local da alfndega onde se encontram produtos e mercadorias. Deteriorar Estragar, perder a funo ou validade. Fomentar Estimular. Frete Transporte terrestre, fluvial, areo ou martimo; carregamento de navio; valor a pagar por um transporte. Gafe Indiscrio involuntria, uma ao (ou palavra) feita de forma impensada, desastrosa, indiscreta.

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O que voc estudou:


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Comrcio exterior. Importao e exportao.

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Anexos
Anexo I

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Anexo II (Packing list)

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Anexo III (Air Waybill)

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Anexo IV (Certificado de origem)

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COMUNICAO EMPRESARIAL I
Voc j reparou que algumas pessoas acham que dialogar perda de tempo? Para elas, as tarefas so muitas e o tempo pouco, ento acabam deixando o dilogo para depois. A comunicao nem sempre acontece da melhor forma nas famlias, entre casais de namorados, entre amigos, no ambiente de trabalho. Mas se engana quem pensa que cuidar da qualidade da comunicao significa perda de tempo.

Precisamos mudar as coisas...

Ele no me entende mesmo!

Tambm acho. Este tcnico no sabe nada.

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Administrao

Voc deve regozijar-se! O seu prognstico promissor!

Isso muito grave, doutor?

Se no houver tempo para uma boa comunicao, as pessoas podem se isolar umas das outras, sem saber o que pensam e o que sentem. Podem tambm imaginar coisas que, na verdade, no so exatamente daquele jeito: o mal-entendido.

E em uma empresa? Pode ser que o tempo poupado em no conversar sobre um assunto importante seja gasto, em dobro, para refazer uma atividade afinal, no houve entendimento sobre o que se deveria fazer. o chamado retrabalho.

Voc j enfrentou alguma dificuldade para comunicar suas ideias? Se j enfrentou, como se sentiu? Ser que voc se comunica bem? O que o faz acreditar nisso? Voc se comunica melhor falando ou escrevendo? Voc um bom ouvinte? Costuma escutar as pessoas com ateno?

Pesquisas indicam que as falhas de comunicao so as fontes mais frequentes de conflitos entre as pessoas. Sabe por qu? Descontando o perodo em que esto dormindo, as pessoas passam a maior parte de seu tempo o que quer dizer mais ou menos 70% desse tempo se comunicando: escrevendo, lendo, falando, escutando. Nenhum grupo humano pode existir sem comunicao. E com as empresas acontece o mesmo. O objetivo deste estudo discutir o processo de comunicao em suas diferentes modalidades e contextos. Voc poder perceber as diferenas entre dado, informao e comunicao. Conhecer as barreiras do processo de comunicao, ou seja, tudo o que pode afetar negativamente a qualidade da comunicao. Voc tambm poder valorizar ainda mais tudo o que diz, escuta ou escreve, considerando o contexto, o todo sobre o qual essa comunicao se d. Afinal, do que adianta conhecer como funciona uma empresa e dominar tantos conceitos e tcnicas, se voc no consegue comunic-los da melhor forma?

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Comunicao empresarial I

Iniciando a conversa

Se voc fosse o paciente retratado na ilustrao da pgina anterior, tambm ficaria assustado com o que o mdico disse? Na verdade, as notcias dadas pelo mdico ao paciente so muito boas. Regozijar-se significa ficar alegre, e prognstico o julgamento mdico em relao durao ou evoluo de uma doena. Se o prognstico promissor, quer dizer que o paciente evoluir bem, pois promissor o mesmo que bom, algo muito positivo, indica promessa de melhora. Algumas pessoas usam, para se comunicar, palavras que so fceis para elas, mas difceis para quem as ouve. Para outras, usar palavras difceis tambm uma forma de guardar o conhecimento para si. Muitas vezes, alguns profissionais, como o mdico da ilustrao, tm fama de falar difcil (e ter letra ilegvel!), o que pode ser uma barreira na comunicao com os pacientes. Todo trabalho ligado gesto de pessoas exige uma boa comunicao, com clareza e simpatia. Para trabalhar em equipe, por exemplo, preciso trocar informaes com os colegas o tempo inteiro. Eles precisam entend-lo, e voc precisa entender o que eles querem dizer. Todas as reas da empresa dependem da boa comunicao. S assim as informaes podem chegar a todos. fundamental falar a mesma lngua, ou seja, saber o que a direo espera do desempenho dos funcionrios, saber que competncias as pessoas precisam desenvolver, conhecer a misso da empresa e apoiar o planejamento estratgico e o controle da qualidade. Comunicar-se interagir com o mundo.

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A G OR A COM V OC

Imagine que um colega est com uma dvida em relao a um trabalho muito importante. Ele diz que no sabe o que fazer, mas decidiu no perguntar ao supervisor, para no passar a ideia de que era um incapaz. Seu colega est muito preocupado e lhe pede um conselho. Qual seria o seu conselho? Por qu? Registre em seu bloco de notas.
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A comunicao assume papel de destaque nas organizaes. Se a comunicao ruim, como atingir a mudana, alterando comportamentos e contando com aliados para a gesto dessa mudana? Em uma viso geral sobre a Administrao de uma empresa, a comunicao fundamental em todas as reas. Ela d liga entre as reas e permite que as pessoas se relacionem e se desenvolvam, trocando conhecimentos e experincias. Uma empresa que cuida dos seus processos de comunicao tem maior chance de crescer e se tornar competitiva. A seguir, voc aprender as diferentes formas de se comunicar e as barreiras ao processo de comunicao, conhecendo dicas para tornar sua comunicao mais eficaz.

Por dentro do tema


Oi, Alan! Que bom te encontrar! Assim como Alan, o personagem da ilustrao, muitas pessoas encontram dificuldade em comunicar seus sentimentos e ideias ou entender o que comunicam os outros. Ele nem sabe que eu existo. Ah... Oi.

Um dia a chamo para sair...

Quantas oportunidades podem ser perdidas devido comunicao de m qualidade? Voc j perdeu alguma oportunidade por esse motivo? O que pode ser feito para aumentar a qualidade da sua comunicao?

Comunicar para compreender


Para entender a complexidade e a importncia da comunicao na vida das pessoas, no basta enxerg-la com a funo de apenas transmitir uma informao. A comunicao um processo de interao, de mo dupla, que envolve duas ou mais pessoas. Ela envolve emoes, sentimentos, ideias e revela quem voc e como se situa no mundo.

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Comunicao empresarial I

Comunicao troca de entendimento. Ningum entende ningum s por palavras. preciso compreender as emoes e a situao em que fazemos a tentativa de tornar comuns (comunicar) conhecimentos, ideias, orientaes ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal, escrita ou corporal.

A comunicao estar completa quando existir compreenso, aceitao e ao resultante. Mas... comunicar-se para qu? Para estar no mundo de forma mais inteira, para aprender mais, conviver melhor com outras pessoas e tambm para afetar comportamentos, contribuir para mudanas. Como? Veja a seguir. Se voc se comunica de forma clara e eficaz, as outras pessoas podero interpret-lo e julg-lo de forma correta. Por isso, pense sempre em quem escuta e coloque-se no lugar dessa pessoa. Com essa atitude, voc revela cuidado, ateno, respeito, aumentando a qualidade da sua relao com o outro.

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Diferena entre dado, informao e comunicao: a importncia do contexto


Dado Quando voc consulta um grfico, uma tabela ou um relatrio, tem acesso a dados. Dados so nmeros, palavras, figuras que, sozinhos, no contm qualquer sentido. Quatro funcionrios do setor financeiro tiveram uma avaliao de desempenho excelente. A empresa deve ter s quatro funcionrios l. O resultado maravilhoso. Deve ter uns oito funcionrios. Est regular. O setor deve ter uns 20 funcionrios. Preocupante.

Para ser compreendido, esse dado deve estar dentro de um contexto. No exemplo da ilustrao, preciso saber o porte da empresa, o nmero de pessoas que trabalham no setor financeiro, para poder concluir se o resultado da avaliao foi um sucesso ou um fiasco.

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Voc pode concluir a diferena entre dado e informao? Anote em seu bloco de notas e s depois continue a leitura. Eu falei que aquele brinde especial era para ser enviado ao seu Carlos.

Mas, quando voc disse vamos presentear nosso principal cliente, achei que fosse o Alberto.

Informao Informao um dado contextualizado, interpretado, de modo a dar sentido, a dar significado aos dados. Comunicao A comunicao uma via de mo dupla. um processo de interao. A mensagem deve ser recebida e decodificada, isto , trocada em midos, pelo receptor a pessoa que recebe a mensagem. A comunicao ocorre quando o receptor consegue interpretar a mensagem de acordo com a inteno do emissor e quando o emissor capta o que pode ter sido assimilado, compreendido pelo receptor. A, a ponte entre emissor e receptor construda. H uma compreenso recproca e um sentido compartilhado. H entendimento.

Na era da informao, o conceito de emissor e receptor passa por uma revoluo. Com a internet, as pessoas no so s leitoras ou receptoras, mas tambm podem interagir, clicando nos textos, opinando em fruns e colocando sua linha na construo de um texto coletivo. a interatividade, na qual todos somos receptores e emissores interconectados.

George Bernard Shaw disse: O maior problema com a comunicao a iluso de que ela foi alcanada. Talvez isso seja um exagero. Mas, por via das dvidas, seja claro e certifique-se de que foi compreendido. A viso da comunicao empresarial d destaque ao contexto e compreenso das situaes. S assim ser possvel agir de forma produtiva e inovadora, vencendo desafios e encontrando solues, acertando no alvo, tratando os problemas de frente. Por exemplo: se voc trabalha com vendas em uma loja de produtos de informtica e um cliente quer comprar uma impressora para o escritrio, e no entende nada do assunto, o 52 que voc deve fazer? Voc deve dar e buscar informaes necessrias para garantir que voc entenda do que ele precisa, fazendo uma boa venda. A informao um pr-requisito da comunicao. No exemplo, a comunicao exige que voc entenda as necessidades do cliente, suas dvidas, seus medos, suas motivaes e o seu desejo de comprar a impressora. Alm disso, possvel que o cliente no compreenda os termos tcnicos ligados informtica. Por isso, fundamental que voc tente se colocar no lugar do outro, usando

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palavras conhecidas ou explicando o significado daquelas que s so conhecidas por especialistas. muito importante perceber que o outro o compreendeu. S assim haver um resultado ou uma ao resultante conquistada pela compreenso do contexto: uma venda certeira, cliente satisfeito, uma tima comunicao. Por outro lado, para compreender ainda melhor os variados contextos, preciso saber que podem existir barreiras no processo de comunicao. Quer saber quais so essas barreiras?

Barreiras da comunicao
Voc j sentiu como se existisse um muro entre voc e outra pessoa? Veja os principais fatores que impedem a boa comunicao entre pessoas:
Fatores que geram barreiras na comunicao
Posies hierrquicas mal administradas

Como acontece na prtica?


Se a relao entre chefe e chefiado no boa, a comunicao prejudicada. O chefe pode ser grosseiro, ofendendo seu chefiado, ou o chefiado pode ser muito fechado e sentir medo de perder o emprego caso discorde do chefe. Pessoas com uma opinio fortemente formada podem ter dificuldade em aceitar uma opinio diferente da sua. Essas pessoas no procuram analisar cada contexto e tm dificuldade para se adaptar s mudanas. Uma palavra pode trazer imagens diferentes na cabea das pessoas. Por exemplo: gato para uns trar a imagem do animal de estimao, enquanto para outros trar a imagem de um homem bonito, ou a de uma ligao irregular de luz. Ela pode ser tanto de quem envia quanto de quem recebe a mensagem, gerando dificuldade de sintonia e falta de entendimento, sobretudo quando pelo menos uma das pessoas se coloca na posio de prejulgar a outra, pois j possui uma opinio formada, inflexvel e negativa. Existem pessoas que no deixam outra pessoa terminar uma frase. A pessoa pode acreditar que j entendeu tudo ou que a fala do outro no tem a menor importncia. Pode ser tambm que a pessoa esteja mesmo sem tempo. Voc j conversou com algum que no pra de olhar ao redor, de mexer em objetos e no o olha nos olhos? H pessoas que s se interessam pela prpria fala.

Opinies muito rgidas

Linguagem no compreendida

Atitude preconceituosa

Pressa

Desinteresse

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Desconfiana

Se no confiamos em algum, a comunicao prejudicada. Fica o receio do que a pessoa pode fazer com as informaes que lhe confiamos. Imagine algum que julga e critica os outros o tempo inteiro. difcil que a escuta dessa pessoa seja eficaz. Sabe quando voc escolhe o pior momento para conversar com o seu chefe? Em um dia em que ele est irritado, por exemplo. O que voc acha que acontece com a comunicao? Imagine uma obra barulhenta ao lado da empresa em que voc trabalha ou ao lado de uma sala de aula. Quando se interrompido, perde-se o raciocnio. preciso comear tudo de novo. E-mail e telefone nem sempre so os canais mais adequados, embora prticos e importantes. s vezes, preciso olhar no olho. Escolha o melhor canal para o que voc precisa comunicar. Pessoas de culturas, de pases ou cidades diferentes podem se comunicar de outras formas, que s faam sentido no seu contexto cultural. Ser que um empresrio japons gostaria de receber um forte abrao aps um primeiro encontro de trabalho? Sabia que isto pode ser uma gafe? As interpretaes mudam de acordo com os costumes; se voc desconhecer a cultura do outro, pode, sem querer, erguer um muro na comunicao entre vocs.

Tendncia a julgar

Momento inadequado

Locais barulhentos

Interrupes

Escolha do canal

Costumes

Esse tipo de barreira na comunicao j aconteceu com voc, no Algum tipo de barreira na comunicao j aconteceu com voc, no seu dia a dia, no trabalho ou em casa? Registre alguns exemplos disso no seu bloco de notas.

Se voc est sem tempo de ouvir uma pessoa, melhor dizer a ela que prefere marcar uma hora mais disponvel, para poder ouvi-la com a devida ateno.
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Fazendo e aprendendo

A internet trouxe mais agilidade e facilidade para a comunicao. Contudo, existem diferentes formas de se comunicar nesse meio. Voc tem acesso internet? Se no tiver, visite uma lan house ou um cybercaf, lojas que oferecem esse servio em troca de um determinado valor por hora. Pesquisar na internet, isto , recorrer a sites de busca,

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uma forma prtica de buscar informaes que pode ajud-lo a encontrar algumas respostas em seu dia a dia profissional. Para fazer e aprender, pesquise na internet, consultando sites de busca ou sites em cuja informao voc possa confiar, e registre em seu bloco de notas: O que um chat ou sala de bate-papo? O que um frum? Como participar de um? O que uma lista de discusso? Como participar de uma? O que netiqueta? O que um emoticon ou smiley?

Aps realizar sua pesquisa na internet, compare o que encontrou com as respostas no final deste livro. Muito bem! Primeira parte da atividade cumprida! Contudo, h uma segunda parte que ainda mais importante do que conhecer os conceitos. Afinal, o maior benefcio da web a interao social pelas interfaces de comunicao. Para entend-las melhor, preciso vivenci-las. Por isso, veja cada uma das tarefas a seguir: Experimente participar de um chat. Inclua uma mensagem em um frum. Participe durante alguns dias de uma lista de discusso. Aps a experincia, registre suas impresses no bloco de notas.

Avalie seu conhecimento


Meu mtodo de trabalho se baseia no binmio companheirismo, respeito e aceitao sem discordncia. Isso no seria um trinmio? Ele disse sem discordncia!

1. Imagine a seguinte situao:

A secretria Ana entra sem bater na sala do chefe, que est em uma reunio importante, e diz que o documento que ele est aguardando ainda no chegou. O chefe responde, irritado: No quero saber! Quero esse documento na minha mesa em cinco minutos! Ana tenta falar: Mas... O chefe grita: Chega! No quero mais ouvi-la!
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Analise a situao. Aponte as barreiras de comunicao e pense em dicas, para Ana e para o chefe, que poderiam ajud-los a evitar ou amenizar essa situao desagradvel. Registre suas ideias no bloco de notas. 2. Observe a ilustrao e registre seus comentrios no bloco de notas. 3. Por que voc diria que tantas pessoas so consideradas ms ouvintes? Isso tem algo a ver com o ritmo e o contexto da sociedade da informao? Quais as consequncias desse comportamento para a qualidade do trabalho? Registre suas ideias no bloco de notas.

Vale saber

Comunicao no-verbal Voc j deve ter ouvido a expresso um gesto vale mais do que mil palavras. verdade! A comunicao no-verbal se d por gestos, expresses faciais, movimentos, sinais, comportamentos capazes de expressar o que no dito com palavras.O corpo fala, e podemos nos comunicar sem emitir um nico som. Se voc j foi a uma festa ou a um barzinho, sabe que um olhar diz muito. De acordo com pesquisas, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte est relacionado com:
7% 55% 38%

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7% palavras (o que a pessoa diz). 38% tom de voz, inflexo (a maneira como fala). 55% corpo, olhos, mos, braos, pernas, dedos (expresso e gestos).

Nas empresas, precisamos estar atentos linguagem corporal, pois ela causa muitas impresses nas pessoas com as quais entramos em contato. Lembre-se do poder da comunicao no-verbal e tente desenvolv-la positivamente no seu dia a dia. Agora que voc pensou e aprendeu sobre a importncia de se comunicar bem no trabalho e na vida, fique ainda mais atento qualidade das suas relaes e sua habilidade para compreender as pessoas e as situaes.

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Certamente, levando tudo isso em considerao, voc contribuir para o seu prprio desenvolvimento e para o desenvolvimento das pessoas ao seu redor, encontrando solues mais facilmente. Continue estudando o assunto.

Intertextos

Livr o s

Comunicao empresarial: comunicao institucional, de Francisco Gaudncio Torquato Rego, Summus Editorial, 1986. O livro permite aprofundar os conceitos trabalhados neste estudo, fornecendo uma interessante viso sobre a comunicao nas empresas contemporneas. Comunicao e subjetividade nas organizaes, artigo de Philippe Zariffian, no livro Gesto com pessoas e subjetividade, de Eduardo Davel e Sylvia Vergara, Editora Atlas, 2001. Todos os artigos deste livro so interessantes para aprofundar o tema deste estudo a partir de diversos enfoques. No artigo especificado, apresenta-se (entre outros pontos) a relao bem direta entre pessoas e comunicao. O corpo fala, de Pierre Weil e Roland Tompakow, Editora Vozes, 2001. O livro tenta desvendar a comunicao no-verbal do corpo humano. Analisa os motivos ocultos, inconscientes, que regem e conduzem o corpo. Pode ser uma boa dica para conhecer mais sobre si mesmo e sobre o poder da linguagem do corpo.
Si t e

Associao Brasileira de Comunicao Empresarial http://www.aberje.com.br um espao dinmico, com notcias de eventos, publicaes e cursos na rea. Indicado para quem tem interesse especial pelo assunto e quer acompanhar as tendncias da comunicao nas grandes empresas.

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Glossrio

Aliado Partidrio, cmplice, aquele que est ao seu lado. Complexidade Qualidade do que complexo, complicado, que se d de diferentes formas. Contexto Situao na qual algo ocorre ou se insere. Fiasco Fracasso. Interface Na era da internet, significa a possibilidade de encontro entre duas ou mais faces ou pessoas em atitude de comunicao. Usa-se muito o termo ferramenta . Contudo, interface traz de forma mais clara a ideia de ambiente para comunicao e dilogo. Sintonia Harmonia, reciprocidade.

O que voc estudou:


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A importncia da comunicao nas organizaes. Fatores para uma boa comunicao interpessoal.

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COMUNICAO EMPRESARIAL II
Na era da comunicao, interagir tudo. E isso se reflete bastante no mundo dos negcios. A empresa de hoje est conectada com o mundo, e nela as pessoas esto conectadas entre si. Os profissionais recebem e enviam um alto nmero de correspondncias eletrnicas, falam bastante ao telefone e realizam reunies. A empresa do passado, em que cada pessoa trabalhava em silncio e isolada, d lugar ao trabalho das equipes em contnua interao e comunicao.
Al. Jorge? Pergunta tcnica. Posso gravar um CD de um arquivo da internet, passar para um pen drive e mandar por e-mail, para fazer uma cpia em DVD e exibir numa filmadora?

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Administrao

Hoje, a comunicao ocorre das mais variadas formas e com todo tipo de dispositivos tecnolgicos.

Voc acha que usa bem os recursos tecnolgicos para se comunicar? De que forma as tecnologias modificaram a vida empresarial?

Neste estudo, o assunto continua sendo a comunicao nas empresas, em dois mbitos: a comunicao distncia (sobretudo atravs das correspondncias eletrnicas) e a comunicao presencial (abordando pontos como reunies de trabalho e apresentaes orais).

Iniciando a conversa
Mas eu recebi o e-mail confirmando a reunio para hoje! que eu... bem... acho que eu me confundi... Mas eu avisei que a reunio foi cancelada, por fax.

Hilrio estava trabalhando h um ms como auxiliar de Administrao numa empresa e j tinha passado por vrias confuses, ocasionadas por problemas de comunicao. A caixa de e-mails dele vivia lotada, e ele no conseguia dar conta de ler tudo. Volta e meia algum perguntava: Hilrio, voc no viu meu e-mail? E ele: No, que e-mail? De quando? Mandei h trs dias..., dizia a pessoa, j irritada.

Na primeira semana, ele avisou a todos sobre a data de uma reunio, por e-mail. Mas, na hora de cancelar, mandou um fax para cada participante. Concluso: nem todos viram e foi a maior saia justa. Na segunda semana, na hora do caf, mandou um e-mail com umas piadas para o Marcos Vincius, seu amigo de infncia. Mas, ao colocar o destinatrio, errou e acabou mandando para o Marcos Venncio, presidente da empresa. Quase foi demitido por justa causa.
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Um outro dia, esqueceu o celular no nibus, e a ningum conseguia mais falar com ele. Os colegas deixavam recados, e nada.

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Comunicao empresarial II

Para piorar a situao, na ltima reunio, Hilrio ficou de fazer uma apresentao oral. S que no deu tempo de preparar, e ele acabou usando bastante coisa que encontrou num site da internet. No meio da apresentao (que, alis, estava um pouco maante, pois Hilrio falava sem parar, lendo dezenas de slides), um dos participantes disse: Epa, com isso no concordo. Essa afirmao no correta. S a Hilrio percebeu que o site que consultou realmente tinha uma informao errada.

Se voc pudesse dar alguns conselhos a Hilrio, quais seriam? Ser que a comunicao hoje em dia tambm tem a ver com organizao pessoal? Que cuidados a comunicao presencial e a interao distncia exigem? Explique no seu bloco de notas.

por dentro do tema

Alguns instrumentos de comunicao distncia


Comunicao distncia quando as pessoas se comunicam sem estar na presena uma das outras. Voc j deve ter visto um filme ou desenho animado em que uma tribo indgena usa sinais de fumaa para se comunicar com outra tribo. Esse exemplo mostra que as pessoas buscavam meios de se comunicar distncia desde tempos muito antigos. A evoluo tecnolgica vem aprimorando os meios de comunicao distncia, alm de inventar instrumentos novos. Mas tantas facilidades s so realmente aproveitadas se utilizadas de forma correta. Veja a seguir como tirar o melhor proveito de alguns dos recursos de comunicao distncia mais utilizados nas empresas atuais.

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Administrao

Telefone celular
Nas empresas, a telefonia celular veio complementar algo que faltava ao telefone fixo: a possibilidade de entrar em contato com as pessoas, mesmo que elas estejam fora do escritrio. Mas todo mundo conhece algum com quem impossvel falar porque anda sempre com o celular desligado, no mesmo? Pois , de nada adianta a pessoa ter um celular se no tem a disciplina de manter a bateria carregada ou se vive esquecendo o aparelho pelos cantos.
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Mensagens de texto: economia e praticidade As mensagens de texto so cada vez mais utilizadas no mundo dos negcios. Elas aliam praticidade, rapidez e baixo custo.

Porm, sempre bom saber quais so as normas da empresa em que voc trabalha sobre fazer chamadas para nmeros de celular. Afinal, o custo dessa ligao, em geral, mais alto. O que seu celular toca? Funk, pera, jazz, voz do namorado, sons de bichos e, claro, o tradicional trim-trim. Praticamente no h limites para as possibilidades sonoras do toque do celular. Apesar de criativos e divertidos, os toques de celular podem atrapalhar o trabalho e deixar todo mundo irritado. Ficar ouvindo um celular tocando insistentemente, sem que o dono atenda, tira a concentrao de qual56 quer um! Para no correr o risco de incomodar ningum, a etiqueta recomenda que no ambiente de trabalho voc deixe o seu aparelho na funo silencioso ou somente um bipe.

Fax
Nos ltimos anos, boa parte dos documentos que eram enviados via fax passou a ser encaminhada por e-mail. Porm, este aparelho parece ainda estar longe de ser aposentado nas empresas. Por exemplo, documentos como notas fiscais e comprovantes de depsito so enviados de forma mais prtica por meio do fax.

E-mail
Hilrio enviou uma mensagem de e-mail para um colega de trabalho de mesmo nvel hierrquico. Alm de colega, o rapaz seu amigo pessoal. Veja a mensagem:

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Comunicao empresarial II

Fala, cumpdi! T mandando em anexo aquele documento que vc me pediu. No esquece de conferir as informaes e repassar para o chefe, que por sinal t com uma cara pssima hoje. Beijo na careca, Hilrio

A G OR A COM V OC

Em seu bloco de notas, anote as suas impresses sobre o texto desse e-mail. Depois, prossiga a leitura.

Tambm chamado de correio eletrnico, o e-mail favoreceu muito a comunicao nas empresas. Porm, se no for utilizado com base em critrios de organizao e produtividade, em vez de ajudar, acaba atrapalhando o fluxo da comunicao. Confira algumas dicas para usar essa ferramenta a seu favor:
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Linguagem apropriada Nas empresas, as mensagens de correio eletrnico so consideradas documentos, inclusive com valor jurdico. Por esse motivo e por uma questo de atitude profissional, importante ter cuidado com a linguagem que voc usa nos e-mails, mesmo que o destinatrio seja um colega que tambm seu amigo pessoal.

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Administrao

Eh permitido escrever assim? O uso da grafia prpria da internet para agilizar a escrita como vc (voc), tb (tambm), eh (), pq (porque) etc. admitido em algumas empresas. Mas preciso ter bom senso, ficando atento para utilizar o portugus padro no caso de destinatrios especiais, como gerentes e clientes, entre outros.

O e-mail que Hilrio enviou para o colega, por exemplo, tem grias e expresses excessivamente informais. Ele deveria usar a linguagem formal, apropriada ao relacionamento profissional, pois est utilizando uma ferramenta de comunicao da empresa. Imagine se, ao repassar o documento para o chefe, o colega mandasse sem querer o texto de Hilrio junto? Seria um vexame desnecessrio. O mais grave, no entanto, a ocorrncia de erros na escrita. O uso do corretor ortogrfico ajuda a evitar esse problema.

O que corretor ortogrfico? Em geral, os programas de e-mail das empresas tm corretor ortogrfico. Se solicitado pelo usurio, ele aponta, antes de voc enviar uma mensagem, eventuais erros de digitao e de grafia incorreta de palavras. Ainda assim, fundamental voc mesmo revisar o seu texto, pois o corretor pode deixar escapar algum erro que no faa parte do dicionrio de portugus embutido nele. So Longuinho, So Longuinho! Se eu achar o tal e-mail, dou trs pulinhos...

Organizao das mensagens Um certo dia, o chefe de Hilrio pediu: Encaminhe para mim aquele e-mail sobre o projeto de ambientao, que o cliente lhe enviou h um ms. O rapaz ficou desesperado: Como que eu vou achar isso no meio de tanto e-mail? Acabou demorando mais de uma hora para achar a tal mensagem, o que irritou muito o chefe. Se Hilrio organizasse as mensagens de sua caixa de entrada em pastas divididas por assunto, teria mais facilidade em encontrar o que precisa. Tambm importante ter o cuidado de arquivar periodicamente as mensagens que podem ter alguma importncia e descartar as que no tm mais utilidade. Isso evita que voc ultrapasse o limite de espao de armazenamento de e-mails. Afinal, softwares de gerenciamento de e-mails no so prprios para arquivamentos de longa durao.

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Comunicao empresarial II

Sim, aceito seu convite para a night! De olho no destinatrio Voc est lembrado de que Hilrio quase foi demitido porque enviou, por engano, um e-mail de piadas para o presidente da empresa, em vez de enviar para o seu amigo? Pois , muita gente comete erros semelhantes. O engano pode ser inofensivo ou grave, dependendo do teor da mensagem e para quem ela for enviada. O vazamento de informaes confidenciais um exemplo.

Xi... Errei o endereo!

A G OR A COM V OC

A equipe em que voc trabalha tem 40 pessoas. O gerente envia um e-mail a todos os membros, comunicando o aniversrio de um deles, tambm copiado na mensagem. Para felicitar o aniversariante, voc enviar a resposta da mensagem a todos ou somente ao aniversariante? Responda em seu bloco de notas e depois continue a leitura. H erros menos graves, mas que geram inconvenientes. No caso do comunicado de aniversrio, a resposta da mensagem s interessava ao aniversariante. um erro comum responder a todos os destinatrios algo que s interessa a um. Os outros ficam recebendo mensagens que no so de seu interesse direto.

Arquivos anexos Voc j recebeu um e-mail com um arquivo anexo to grande que quase lotou a sua caixa de entrada? Nas empresas, os servidores de e-mail podem ter limitaes de armazenamento e de capacidade de envio de mensagens. Em alguns casos, dependendo das caractersticas do sistema, mensagens com anexos muito pesados s so efetivamente encaminhadas no dia seguinte ao envio. Voc pode se informar com a equipe de Tecnologia da Informao (TI) da empresa qual a capacidade do servidor de e-mails. Imagine que voc tenha que enviar vrios arquivos pesados para o e-mail de uma pessoa, de uma vez s. Em vez de anexar todos na mesma mensagem, voc pode dividir os arquivos em vrios e-mails. Isso agiliza o envio e a recepo do e-mail.
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Comunicao presencial nas empresas


Os dispositivos tecnolgicos facilitam muito a comunicao distncia. Mas a forma mais utilizada de comunicao nas empresas ainda presencial, ou seja, com as pessoas que fazem parte do processo de comunicao lado a lado, no mesmo espao e tempo. Por isso, a seguir, voc tambm conhecer algumas tcnicas e orientaes que lhe ajudaro a ter uma comunicao eficiente em algumas situaes de trabalho.

Reunies
Para que uma reunio de trabalho seja produtiva, a pessoa que vai conduzi-la precisa organizar uma pauta, ou seja, a lista de assuntos que vo ser tratados. A pauta deve ser informada aos participantes na convocao da reunio. Se voc est participando de uma reunio, tambm pode contribuir para uma boa comunicao. Como? Por exemplo, sendo breve em suas exposies, ouvindo atentamente os participantes, no interrompendo quando outras pessoas estiverem falando e fazendo perguntas sempre que necessrio.

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Apresentao oral
Voc j se viu ou viu algum em um pesadelo como esse retratado na ilustrao? Apresentaes orais so muito comuns nas empresas. Ento, bom conhecer algumas dicas. Realizar uma apresentao oral no s falar livremente sobre um asEm que este sunto. importante que voc assunto pode nos domine o tema. Os ouvintes interessar? devem ter a impresso de que aquele assunto coisa fcil para voc. Para tanto, voc precisa se preparar com antecedncia e harmonizar a comunicao verbal (o que voc fala) com a comunicao no-verbal (as expresses faciais e os gestos).

Ihhh... deu branco! O que eu digo agora?

Ainda vai demorar muito?

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Veja alguns itens de comunicao no-verbal que voc deve levar em conta durante uma exposio oral: Mantenha a postura ereta, estando sentado ou de p. Evite gestos que demonstrem ansiedade: coar repetidamente (o nariz, a cabea, os braos), gesticular demais, roer as unhas etc.

A G OR A COM V OC !

Registre em seu bloco de notas que dicas voc daria a algum que precisa fazer uma boa apresentao oral. Escreva o que vier mente, sem se preocupar com certo ou errado. Se puder, faa algumas pesquisas na internet. S depois volte leitura deste texto.

Para uma boa apresentao, preciso pensar no antes, no durante e no depois. Que tal conhecer cada uma dessas etapas? a) Antes da apresentao a etapa em que voc prepara a sua apresentao, detalhando desde o assunto que vai abordar at o local em que a apresentao acontecer. Defina:
Item
Objetivo Justificativa Formato Pblico Data Horrio Local Contedo

O que significa
Para que voc vai fazer a apresentao. Por que voc vai fazer a apresentao. Como ser a sua apresentao (somente comunicao oral? Usar algum equipamento audiovisual como apoio apresentao?). Para quem voc vai fazer a apresentao. Quando voc vai fazer a apresentao. Qual o tempo de durao da apresentao. Onde voc vai fazer a apresentao. O que voc vai apresentar.

importante tambm que voc evite decorar o contedo. Estude bastante o tema, para poder falar com naturalidade sobre ele.

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b) Durante a apresentao Para comunicar bem a sua apresentao oral, preciso tomar alguns cuidados: Antes de comear, informe os ouvintes sobre o objetivo e o contedo geral da sua apresentao. lnforme se podero interromp-lo para fazer perguntas ou se devero deixar as dvidas e comentrios para depois que voc terminar a apresentao. Respeite o tempo que voc mesmo definiu para a apresentao. Preste ateno nas pessoas, sinta as reaes delas e esteja pronto para mudar o tom de voz de acordo com essas reaes. No caia em vcios de linguagem, como: repeties de n?, t?, entendido?, ento. Evite grias. Se estiver falando em nome da empresa, pense na sua responsabilidade! Voc representa a organizao! Tenha mo um roteiro para a sua apresentao, com uma sequncia dos tpicos que devem ser abordados e palavras-chave. Esse roteiro pode incluir dados e nmeros para complementar sua exposio, se for o caso. Por exemplo: A segurana na rea operacional problemtica: nos ltimos seis meses, tivemos quatro acidentes de trabalho, o que representa um aumento de 50% em relao ao semestre anterior. Seja simptico e demonstre interesse em ouvir ideias da plateia. Ao final da apresentao, agradea a participao das pessoas. c) Depois da apresentao Faa uma autoavaliao de como voc se saiu na apresentao, identificando o que voc precisa melhorar em apresentaes futuras.

Fazendo e aprendendo

Responda no bloco de notas. Em seguida, confira as respostas no final deste estudo. 1. A secretria envia um e-mail para os 20 membros da equipe em que voc trabalha, pedindo que confirmem a presena em uma reunio com o diretor. Voc enviar a resposta ao e-mail s para a secretria ou para todos os que receberam o e-mail? Por qu?
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2. Voc precisa dar um recado urgente para o seu chefe. Porm, no prudente interromp-lo, porque ele est em reunio com um grupo de clientes importantes. Voc j sabe que ele no atender o celular. Qual poderia ser uma boa soluo para passar o recado a ele, de forma discreta?

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3. Ao configurar o seu programa de e-mails na empresa, que ferramenta voc deve ativar para ajudar a prevenir o envio de mensagens com erros de ortografia?

Avalie seu conhecimento

Que tal compartilhar os seus conhecimentos? Prepare uma apresentao oral de dez a quinze minutos, para amigos ou parentes interessados em aprender e trocar ideias sobre os assuntos discutidos neste estudo. Faa um roteiro da sua apresentao, com uma sequncia dos temas que deseja abordar. Depois, confira uma possvel resposta no final do estudo. importante que, alm de fazer o roteiro, voc de fato realize a palestra. Lembre-se de informar se os ouvintes podero interromp-lo para fazer perguntas ou comentrios, ou se devero deix-los para o final. Depois, pea que eles avaliem a sua exposio, sinalizando os pontos em que pode melhorar.

Vale saber

Com as tecnologias, o mundo parece que ficou at menor. Graas ao celular, e-mail, mensagens de texto e tantos outros recursos que certamente ainda vm por a, as pessoas podem ser encontradas e contatadas em qualquer lugar, a qualquer hora. A tecnologia e o seu desenvolvimento facilitam a localizao no s de informaes, mas de pessoas. Essa enorme facilidade gerou, no entanto, uma invaso de privacidade. Para muitas empresas, no h limite: mesmo aps o expediente ou mesmo nos fins de semana, o funcionrio acionado pelos chefes ou colegas como se fosse um dia comum de trabalho. H casos em que o problema pode ser urgente. Porm, se no for e ele puder esperar at o prximo dia til, neste caso vale o bom senso. Como qualquer ferramenta, a tecnologia deve ser usada com senso crtico e servir para beneficiar a nossa vida,no para prejudic-la. Por isso, quando o assunto trabalho, melhor sempre esperar o momento do expediente para respeitar a privacidade e o descanso das pessoas.
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Intertextos

Fil me

Celular Um grito de socorro (Cellular), de David R. Ellis, EUA, 2004. Uma mulher sequestrada e presa, mas consegue fazer uma ligao telefnica aps consertar um aparelho quebrado. Ela disca para um nmero qualquer, e a chamada cai no telefone celular de um homem, Ryan, que passa a buscar meios de ajud-la. Este filme de suspense um bom exemplo das utilidades que um celular pode ter e de como importante ter uma forma de comunicao mo.

Glossrio

Destinatrio Pessoa a quem se destina uma mensagem. Hierrquico Referente distribuio ordenada de poderes, definindo os superiores e os subordinados. Palavra-chave Termo que contm uma ideia central, que remete a outras ideias relacionadas a ela.

O que voc estudou:

A importncia da organizao pessoal para se comunicar.


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Instrumentos de comunicao distncia. Orientaes para um bom desempenho na comunicao verbal.

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VOC NO MERCADO DE TRABALHO


Conta uma lenda que, certo dia, um campons pegou um ovo de guia na floresta e o colocou junto com os ovos das suas galinhas. Quando a guia nasceu, aprendeu a fazer tudo como se fosse galinha: comia milho, no voava, ficava no poleiro. Um dia, um visitante chegou fazenda e, vendo aquilo, disse: Mas essa aqui no uma galinha, uma guia! O campons respondeu: Foi guia, mas agora galinha. O visitante levou a guia para um penhasco. Primeiro a guia ficou com medo, ameaou voltar... Mas de repente abriu as suas enormes asas, timidamente guardadas h tanto tempo, e saiu voando sobre o vale, num corajoso voo.

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A histria da guia e da galinha adaptada de um texto do escritor Leonardo Boff. Veja a referncia do texto na seo Intertextos deste estudo.

A histria da guia e da galinha leva a refletir sobre o ser humano. Tem gente que vive como a guia no meio das galinhas. Pensa que galinha, no sabe que capaz de voar. Ento se contenta ciscando os gros que caem nos seus ps. Mas na verdade cada pessoa tem dentro de si uma guia. Mesmo que alguns possam nos fazer pensar que somos galinhas, ou viver como galinhas, temos corao de guia, fomos feitos para sonhar, para encarar desafios, para voar alto.

Voc sabe que existe gente que tem potencial, mas no o explora? E voc, como se sente: ciscando os gros feito galinha ou pronto para alar voo? O que essa histria tem a ver com a sua vida profissional? Agora o momento de pensar no mercado de trabalho e de refletir sobre algumas atitudes e competncias pessoais que hoje so muito importantes para ter sucesso na profisso.

Iniciando a conversa
Todo brasileiro tem direito educao bsica... Agora l aquele pedao bonito que fala de moradia, trabalho...

A vida de Raimunda Raimunda uma jovem de 25 anos e est terminando o ensino mdio. Em muitos outros pases, nessa idade ela teria terminado a faculdade e j estaria trabalhando h alguns anos. No entanto, no Brasil, muitas crianas e jovens cursam algumas sries na escola bem mais tarde do que deveriam e do que tm direito. Isso acontece em funo de uma srie de fatores, sendo o principal deles a desigualdade social. Raimunda mora na periferia de uma grande cidade, trabalha como atendente de um supermercado (leva

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Esta ilustrao foi baseada na charge de Miguel Paiva publicada no jornal O Estado de S. Paulo, em 05/10/1988, edio histrica, comemorativa da promulgao da Constituio Federal.

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Voc no mercado de trabalho

uma hora e meia para chegar ao trabalho) e estuda noite.. Ela ganha um salrio mnimo e no sobra nada para economizar. Mas Raimunda tem um sonho: ela quer ser tcnica em Administrao. Quem sabe, um dia, atuar no departamento administrativo de uma pequena empresa ou at de uma grande organizao! Lidar com planejamentos operacionais e oramentos financeiros, com fluxo de caixa e gesto do departamento de RH, com controle de qualidade, enfim, na rea em que a empresa precisar e ela se sentir vontade. Raimunda enfrenta desafios Um tempinho atrs, muitos termos pareciam grego para Raimunda. Mas hoje ela fala com naturalidade em balano patrimonial, avaliao de desempenho de pessoas, pesquisa de mercado. O percurso no foi fcil. Raimunda tem parte da famlia no Nordeste, e s vezes se sente sozinha. s vezes, o trabalho aperta e coincide com a semana de provas do seu curso. Ela tem vontade de comprar livros, mas o dinheiro curto. Raimunda olha para aquela cidade grande to complicada, que parece feita contra ela, e pensa em desistir. Mas ela no desiste, sabe por qu? que Raimunda pensa em crescer. No quer passar a vida como a galinha da fbula. Ela quer crescer como pessoa, ver outros horizontes, enfrentar novos desafios. E sabe que para isso preciso ter coragem. Se no se arriscar, sabe que no vai ser feliz, pois acredita que na vida preciso tentar se realizar de alguma forma, como pessoa, como trabalhador, como cidado. Sobre Raimundas, galinhas e guias A histria de Raimunda muito parecida com a histria de milhes de brasileiros. Wellington, Ronaldo, Carol, Mariana, Chico... Homens e mulheres que sonham em se desenvolver, que tm direito a aprender e a trabalhar para sustentar suas famlias, querem escrever a sua linha na Histria do nosso pas. Pessoas que timidamente vo tentando vencer tantas e tantas barreiras e seguem em frente. Na sociedade de hoje, como voc aprendeu neste curso, as coisas no dependem s do trabalhador. No se trata simplesmente de dizer: Eu vou me esforar e vou conseguir. O problema social e econmico de um pas que vive inserido num mundo globalizado muito mais complexo. No entanto, mesmo assim, vale a pena fazer tudo o que estiver ao nosso alcance. Por isso, sempre se lembre de agir como a guia e tente voar alto.

So direitos sociais: a educao, a sade, o trabalho, a moradia, o lazer, a segurana, a previdncia social, a proteo maternidade e infncia, a assistncia aos desamparados (Constituio Federal, artigo 6).

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Administrao

por dentro do tema

Muitas pessoas encontram dificuldade de se inserir no mercado de trabalho. Grande parte das vezes pela escassez de novos postos de trabalho (a oferta maior do que a demanda). Mas muitas vezes tambm por falta de qualificao ou de competncias pessoais.

a G oR a c om V o c

Que competncias so importantes hoje para atuar no mercado de trabalho, seja em que rea for? Registre em seu bloco de notas. A seguir, voc vai saber mais sobre algumas das competncias que as empresas esperam hoje em dia de todo trabalhador.

Ter iniciativa e ser proativo


Voc percebe a diferena entre os dois funcionrios da ilustrao a seguir? Pense e depois prossiga a leitura.

O funcionrio que se limita a fazer o que o chefe pede ou que adota a lei do mnimo esforo (Se ele no pediu, no vou me mexer) tem poucas chances de avanar na carreira. A empresa enfrenta competies muito acirradas no mercado e s pode superar continuamente seus limites com uma equipe que tenha iniciativa.

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Voc no mercado de trabalho

Por que eu ganho menos que a Arlete?

Pronto, chefe, liguei.

Pronto, chefe. Liguei e coloquei papel, que estava sem. Tambm troquei o cartucho de tinta, que estava fraco. Agora pode imprimir.

J vou responder, mas antes ligue a impressora, por favor.

Arlete, ligue a impressora, por favor.

Entendeu por que a Arlete ganha mais que voc?

Ter iniciativa a qualidade que diferencia um funcionrio ativo, com viso empreendedora, de outro que espera ser carregado pelos demais e se dedica o mnimo que pode. Outra forma de dizer iniciativa proatividade. Um funcionrio proativo pensaria: Como posso resolver o problema do meu chefe e tornar as coisas mais simples e rpidas para ele e para todos?.

Como o profissional sem iniciativa?


Veja reaes que servem como exemplo para analisar profissionais sem iniciativa. O chefe pede: Procure na enciclopdia algo sobre a vida de Kolkov. O funcionrio responde de alguma destas formas: Mas... Temos enciclopdia na empresa? Mas quem foi Kolkov. Ele j morreu? No prefere que eu traga a enciclopdia para o senhor procurar? O mais indicado para isso seria o Jos. Precisa disso para agora, agora?

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Administrao

Como um profissional proativo?


Faz o que precisa ser feito, sem que seja necessrio o chefe pedir isso a ele a toda hora. Quando surge um problema, no vai correndo pedir soluo ao chefe, nem joga o problema para outros: leva ao chefe uma possvel soluo e no sobrecarrega os demais. Procura qualidade em todas as coisas que faz. Sua postura vem do fato de que gosta do que faz e por isso se dedica ao seu trabalho e busca crescimento pessoal e profissional.

Para descontrair
Entre outras piadas que correm pela internet sobre o mundo do trabalho, h uma que traz um Fluxograma de Resoluo de Problemas na Empresa. um exemplo muito bem-humorado do perfil do funcionrio sem iniciativa. Quem mantm uma postura assim est fora do mercado de trabalho!

Ser capaz de adaptar-se


Voc pode ter um chefe, receber o pagamento de determinada empresa, mas voc que decide que potencial alcanar em sua carreira. Todos os dias voc tem chance de exceder-se, de ser excepcional. Tudo isso vem da iniciativa.
Bob Nelson, especialista em gerenciamento e motivao na empresa. 226

Existem reas que pedem mudana o tempo todo, no mesmo? Uma delas o esporte. Dependendo da estratgia do adversrio, o time precisa apresentar uma resposta diferente, para surpreender. Acontece que o mundo das empresas est cada vez mais parecido com isso. Tem que surpreender o concorrente e surpreender o cliente. Isso exige que os lderes faam rearranjos internos, montando equipes diferentes a cada projeto, ou contando com um profissional em novas funes, conforme a necessidade. Isso ativa a capacidade de adaptao da pessoa, que pede versatilidade e flexibilidade.

No segundo tempo vamos tentar: Duda na lateral, e Guilherme joga mais adiantado. Cada hora uma mudana... Por que ele no faz o feijo-comarroz e pronto?

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Voc no mercado de trabalho

A versatilidade a habilidade de uma pessoa em se adaptar a situaes diferentes. A flexibilidade o desejo dela de se adaptar.

Como o profissional no adaptvel


Veja reaes que servem como exemplo para analisar o profissional que no adaptvel. O chefe diz: Excepcionalmente, teremos uma reunio comeando s 7h30. Conto com voc para fazer a ata e me ajudar no andamento das pendncias. O funcionrio responde de alguma destas formas: Puxa, mas o horrio de entrada s 9h... Mas eu nunca fiz ata de reunio. No seria melhor o gerente do projeto? Eu no fui contratado para fazer isso. Isso foge ao escopo da minha funo. Eu no tenho muita facilidade para fazer controles. Imagine estas situaes: Voc tem uma reunio cheia de pessoas importantes, que seria numa sala formal. No entanto, a sala est em obras, e o anfitrio diz: Vamos ento para a sala de criatividade. L sentamos no cho, sem sapatos. Voc lembra na hora que est usando uma meia furada. Seu chefe tem que fazer uma apresentao para clientes importantes e pede a voc que o ajude a preparar o material, usando um programa especfico no computador, que voc domina bem. No entanto, na hora de preparar, falta energia na empresa e nenhum computador funciona. Situaes assim no tm mais lugar no mercado de trabalho. O chefe vem vindo! Finge que est fazendo a tabela.

Como voc reagiria nessas situaes? Voc seria capaz de se adaptar s necessidades de cada situao?
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Administrao

Como um profissional adaptvel?


Flexvel: adapta-se a situaes inesperadas, est pronto para mudar sua atuao quando necessrio. Sempre disposto a aprender algo novo. Trabalha bem, mesmo sob presso. Verstil: se vira com facilidade, atuando eventualmente em posies que no so as dele. Mas ateno: versatilidade no falta de foco. A necessidade de um profissional verstil, proativo e flexvel tem tambm muito a ver com a reengenharia do mercado de trabalho: trata-se de produzir mais com estruturas mais enxutas ou seja, com menos gente. Hoje as empresas pedem que um funcionrio faa as tarefas correspondentes ao que quatro profissionais faziam antes. Isso gera estresse e piora a qualidade de vida do trabalhador chegando, em certos casos, a situaes abusivas.

Autonomia intelectual e criatividade


J ouviu alguma vez a frase: Voc no pago para pensar, pago para fazer? Se voc j ouviu, esteja certo de que a pessoa que falou no acompanhou as mudanas do mundo do trabalho. Hoje ningum quer na empresa um funcionrio que trabalhe mecanicamente, como se fosse um rob. Como fazer mais com menos? s vezes, a empresa no tem oramento disponvel, mas precisa fazer determinada ao. Buscar uma soluo para essa situao uma oportunidade para usar a criatividade.
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claro que no se trata de ficar dando palpites na rea dos outros, a toda hora. Mas toda empresa quer um funcionrio capaz de: Sugerir um modo mais gil e simples de fazer determinada tarefa. Trazer ideias novas que possam otimizar o prprio trabalho ou o da sua rea. Pensar sobre o que faz e entender o sentido do seu trabalho. por isso que uma das qualidades de um bom lder envolver a equipe no trabalho, explicando o sentido. Como querer que um funcionrio tenha autonomia intelectual, se o chefe simplesmente diz Gabriel, faa uma tabela de preos de computadores? Provavelmente, quando a tabela chegar, no ser o que ele queria. Ele deveria ter explica-

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Voc no mercado de trabalho

do que tipo de mquinas queria e qual era o objetivo da tabela: selecionar os melhores preos? Comparar estratgias da concorrncia? Atualizar-se sobre as novidades? E assim por diante. A criatividade tambm muito valorizada. Ela a capacidade de ter ideias originais e ajuda a resolver situaes inesperadas. quando as pessoas falam: Que ideia boa! Como que ningum tinha pensado nisso antes? Tem gente que diz: Xi, ento estou perdido, porque no tenho criatividade para nada. Voc sabia que a pessoa pode aprender a desenvolver a sua criatividade? Para ter criatividade, o primeiro passo estar atento ao que se faz e pensar: Por que isto assim? Ser que poderia ser diferente e melhor? Ler bastante, participar de seminrios e congressos, assistir a palestras com especialistas, ter uma vida cultural ir ao cinema, ao teatro, viajar, conversar com amigos... , tudo isso tambm abre a mente e d asas imaginao.
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Fazendo e aprendendo

O que seria da vida se no tivssemos coragem de tentar coisa alguma?


Vincent Van Gogh,

TESTE: Voc proativo? Voc proativo? Como voc reage a mudanas? Faa este teste e verifique a sua pontuao. Seja bem sincero e marque a opo que mais se aproxima da sua realidade. 1. A equipe em que voc trabalha est prestes a tomar uma deciso que todos sabem que no muito boa. Algum diz que no h alternativa possvel. Voc: a) Decide se conformar, porque no tem outro jeito. b) Sugere que se pense em uma nova deciso e pede opinies. c) Diz que convm esperar um pouco mais at encontrar a deciso certa.

pintor holands do sculo XIX.

H muitas outras competncias bastante valorizadas no mercado. Pesquise em sites especializados em Recursos Humanos e procure se autoavaliar e se autodesenvolver para melhorar cada vez mais.
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2. Nas horas vagas do seu dia, ou no final de semana, voc: a) Em geral faz sempre as mesmas coisas. b) Gosta de buscar opes diferentes e ir a lugares aos quais nunca foi. c) Leva bastante tempo para decidir o que fazer, pois difcil escolher. 3. Que frase melhor define a sua forma de ver a vida? a) Em time que est ganhando no se mexe. b) Que seria da vida se no tivssemos coragem de tentar coisa alguma? c) O futuro a Deus pertence. 4. Uma pessoa do seu grupo de trabalho apresenta uma ideia inovadora, mas arriscada e pouco vivel. Voc: a) Mostra os pontos que tornam a ideia invivel e procura convencer o grupo. b) Ressalta os pontos positivos da proposta e busca uma forma de aproveit-los. c) Espera que o grupo fale, pois, se todos gostarem, voc ter que concordar. 5. Uma pessoa pode mudar de opinio: a) Nunca. b) Em determinadas situaes. c) O tempo inteiro. 6. Se o lder da organizao rene o grupo e diz que vai anunciar uma srie de mudanas, voc: a) Fica preocupado e troca olhares de desconfiana com outros colegas. b) Fica interessado e anota os maiores desafios para o seu trabalho. c) Ouve interessado, mas interiormente diz: Isso no vai pegar... 7. Uma pessoa que trabalha no seu setor costuma usar roupas e acessrios extravagantes. Voc: a) Acha estranho e em casa conta sobre aquelas coisas to esquisitas. b) Respeita, pois cada um pode ter seu estilo. c) Nunca repara em coisas desse tipo. 8. Se voc aprende algo novo num curso, palestra ou revista especializada, voc: a) Guarda cuidadosamente para poder aplicar e se destacar no trabalho.
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b) Faz uma cpia ou coloca num e-mail e passa para seus colegas. c) Anota tudo, mas poucas vezes tem oportunidade de aplicar na prtica.

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Voc no mercado de trabalho

9. Comea a passar no circuito um filme chins em alguns cinemas, at com entrada gratuita. Voc: a) Nem pensa em assistir, pois j tem preferncias de filmes bem definidas. b) Vai assistir e comenta suas impresses com os amigos. c) Dificilmente fica sabendo, pois no se interessa por lanamentos de filmes, muito menos orientais. 10. Para voc, a mudana, seja qual for (de casa, de cidade, de profisso, de organizao...), : a) Um mal necessrio, mas possvel de evitar. b) Uma oportunidade de crescimento. c) Algo que pode ocorrer, mas no agora. Terminou? Agora some quantas vezes voc marcou cada letra (a, b ou c). Em seguida, veja os resultados no final deste estudo.

Avalie seu conhecimento

Este o momento de voc olhar para trs, e fazer a sua sntese pessoal do que aprendeu: Faa um resumo dos pontos principais que aprendeu. Que pontos serviram no s para o seu trabalho, mas tambm para a sua vida? Ao terminar este estudo, voc, com certeza, uma pessoa diferente do que era quando comeou. Que mudanas percebe em voc mesmo? Escreva sobre elas. Registre suas ideias no bloco de notas.

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Vale saber

Aprender e desenvolver-se sempre Em um de seus livros, o escritor norte-americano Richard Bach diz: Eis um teste para saber se voc terminou sua misso na Terra: se voc est vivo, no terminou. Com a aprendizagem acontece a mesma coisa. Se voc est vivo, ainda tem coisa para aprender. Por isso, a aprendizagem no acaba neste estudo. Ela continuar ao longo da sua vida pessoal e profissional. Leve a atitude de pesquisa permanente para a sua vida. Em cada desafio novo, imagine que uma seo do livro dizendo: Agora com voc! E a, o que voc vai escrever no seu bloco de notas? Seu bloco est cheio de anotaes so seus saberes. Vire a pgina: ela est em branco. sempre assim h sempre uma pgina nova para voc preencher. Agora, a palavra sua.

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Intertextos

Livr o s

A guia e a galinha, a metfora da condio humana, de Leonardo Boff, Editora Vozes, 1997. O autor se vale da metfora da guia e da galinha para analisar o esprito humano: por um lado, estamos presos ao tempo e ao cho (galinhas), mas, por outro, fomos feitos para a liberdade, para o infinito, e precisamos deixar emergir o lado guia. No entanto, essa passagem no to fcil, como mostra o autor.
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Mensagem a Garcia, de Elbert Hubbard, Editora Itatiaia, 2000. Este ensaio conta que, durante a guerra entre os Estados Unidos e a Espanha, o presidente McKinley precisava se comunicar com um general cubano, Calixco Gar-

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Voc no mercado de trabalho

cia. Precisava de algum que levasse a carta, mas ningum sabia como encontrar o general, que estava escondido nas montanhas de Cuba. Um soldado, Andrew Summers Rowan, foi indicado para a atividade. Ele recebeu a carta e, sem fazer uma s pergunta, tratou de cumprir sua misso. Atravessou o mar, cruzou o desconhecido serto de Cuba, fazendo de tudo para resguardar a carta, e conseguiu entregar a mensagem ao destinatrio em menos de quatro semanas. Deste texto vem a conhecida expresso mensagem a Garcia, que se usa em muitos contextos. O texto trata da excelncia profissional e da iniciativa embora tenha alguns trechos um pouco duros demais, reflexo da poca em que foi escrito (1913). Hoje, mais do que nunca, se o profissional quiser ser valorizado, precisa fazer como Rowan: ser capaz de levar a mensagem a Garcia.
Msic a

O que o que ?, Caminhos do corao, de Gonzaguinha, EMI/Odeon, 1982. O primeiro verso da msica j diz tudo e tem tudo a ver com o que foi discutido neste estudo. Vale a pena ouvir a linda melodia e curtir a letra. Alguns trechos: [...] Viver e no ter a vergonha de ser feliz Cantar e cantar e cantar A beleza de ser um eterno aprendiz Ah, meu Deus, eu sei, eu sei Que a vida devia ser bem melhor e ser Mas isso no impede que eu repita bonita, bonita e bonita [...] H quem fale que a vida da gente um nada no mundo uma gota, um tempo que nem d um segundo H quem fale que um divino mistrio profundo o sopro do criador numa atitude repleta de amor [...] Somos ns que fazemos a vida Como der ou puder ou quiser [...] a vida, bonita e bonita
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Administrao

Glossrio

Anfitrio Aquele que recebe as pessoas em sua casa ou no escritrio (no caso de uma reunio que envolve visitantes de fora). Emergir Vir tona, aparecer. Majestoso Que tem majestade, pomposo, suntuoso, respeitvel. Penhasco Rochedo elevado.

O que voc estudou:

Iniciativa e proatividade.
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Adaptabilidade, versatilidade, flexibilidade. Autonomia intelectual e criatividade.

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Captulo 1

Fazendo e aprendendo
a) Operacional. b) Ttico. c) Estratgico.

Avalie seu conhecimento


Como voc viu no texto, o controle deve ser realizado em quatro etapas: 1) Estabelecer critrios e indicadores de avaliao. 2) Avaliar o desempenho. 3) Comparar o desempenho com os indicadores que foram estabelecidos. 4) Realizar aes de correo ou de modificao. No caso da franquia, existem duas metas a atingir: Atingir um faturamento mensal de R$ 20.000,00. Ser conhecido no bairro pela agilidade e cordialidade no atendimento. Assim, o sistema de controle de desempenho deve ser baseado nessas duas metas. Os critrios e indicadores de avaliao podem ser: Atingir vendas de R$ 900,00 por dia (o que mensalmente dar um total aproximado de R$ 20.000,00). Obter nota mnima 8, de 0 a 10, na avaliao dos clientes sobre a cordialidade no atendimento. Realizar cada atendimento em, no mximo, um minuto.
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Administrao

Essas medidas podem ser verificadas atravs de: a) Registro dirio, em uma planilha de clculo, das vendas realizadas, em unidades e valores. b) Preenchimento de questionrio pelos clientes avaliando a qualidade e cordialidade do atendimento. c) Cronometragem do tempo de permanncia na loja de cada cliente (essa avaliao pode ser feita com alguns clientes, nas horas de maior movimento). Os resultados obtidos nas avaliaes devem ser comparados com os indicadores definidos no item 1. Se algum dos indicadores no for atingido, ser necessrio implementar melhorias e modificaes.

Se a meta 2 no for atingida, o empresrio pode: Capacitar os funcionrios, com o objetivo de sensibiliz-los para a importncia de atender com cordialidade. Estabelecer um prmio para os funcionrios sempre que se atingir uma mdia mensal alta na classificao dos clientes sobre a cordialidade no atendimento. As melhorias acima dizem respeito cordialidade. No caso da agilidade do atendimento, pode ser seguida a mesma estratgia (capacitao e premiao por desempenho).

Captulo 2

Fazendo e aprendendo

Resposta: a) Cadastro geral de empregados e desempregados: trs anos. b) Contrato de trabalho. Tempo indeterminado. c) Pedido de demisso: dois anos.
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d) PIS/PASEP: dez anos. e) Documentos relativos ao FGTS: 30 anos.

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Respostas

f) Registros de ponto: cinco anos. g) Exames mdicos: admissional, peridico, de retorno ao trabalho, mudana de funo e demissional: 20 anos.

Avalie seu conhecimento


Situao 1: Utilizar uma fragmentadora de papis, que possibilitaria a destruio completa dos documentos sigilosos para serem jogados no lixo com segurana, tornando impossvel sua leitura e entendimento. Situao 2: O que a empresa precisa de uma intranet. A intranet um importante instrumento de compartilhamento de informaes, e constitui uma rede interna qual s podem ter acesso os membros de uma organizao, por meio de computadores conectados a essa mesma rede. Portanto, preciso procurar fornecedores ou desenvolvedores de intranets. Situao 3: Nesse caso, necessrio fazer uma pesquisa para encontrar fornecedores de ERP (Enterprise Resource Planning, ou Planejamento de Recursos Empresariais). Sistemas desse tipo tm a funo de armazenar, processar e organizar em tempo real as informaes geradas nos processos organizacionais. O ERP estabelece relaes de informao entre todas as reas de uma empresa, unificando dados e proporcionando uma viso integrada. tambm conhecido como software empresarial de colaborao, pois necessita do auxlio e comprometimento dos funcionrios. Eles so responsveis por atualizar os dados que alimentam o ERP, fazendo a empresa interagir. Situao 4: A empresa pode enviar parte de seus documentos, que no so utilizados nas atividades, para depsitos externos. No entanto, h outra possibilidade mais eficiente: contratar um servio de microfilmagem (captao das imagens de documentos por processo fotogrfico). A legislao federal brasileira, que regulamenta as atividades de microfilmagem no pas, estabelece que o microfilme reproduz os mesmos efeitos legais dos documentos originais. Estes podem, portanto, ser eliminados aps a microfilmagem, sempre que sejam adotados procedimentos adequados para a preservao e segurana da cpia microfilmada.

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Administrao

Captulo 3

Fazendo e aprendendo

Avaliao de desempenho - Restaurante


Nome do Avaliado Nome do Avaliador Funo Data Setor Funo

1. Objetivo da avaliao Essa avaliao tem como objetivo verificar o desempenho dos funcionrios e detectar possibilidades de melhoria. 2. Pblico a ser avaliado Garons 3. Conceitos 5 4 3 2 1 Excede o esperado para a funo de forma significativa. Atende ao esperado para a funo de forma suficiente. Atende ao esperado de modo regular. No atende ao esperado para a funo, deixando a desejar muitas vezes. Nunca atende ao esperado para a funo. 1 2 3 4 5

4. Descrio dos indicadores Em relao empresa Segue as normas de higiene do restaurante Tem compromisso com a imagem do restaurante Em relao funo Pontualidade e assiduidade Serenidade e pacincia no atendimento aos clientes Rapidez e agilidade Conhecimento dos diferentes itens do menu Fluncia e clareza ao informar os clientes Em relao a atitudes e comportamentos Flexibilidade e capacidade de adaptao

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Respostas

Tolerncia a ideias diferentes Relacionamento interpessoal 5. O grau de desempenho a ser utilizado Acima de 8,0 Entre 6,0 e 7,9 Abaixo de 5,9 Excelente colaborador. Supera o esperado, seu desempenho se destaca. Bom colaborador. Em geral, alcana o que se espera dele. Colaborador deixa a desejar. Em geral, contribui de forma parcial com a empresa.

Avalie seu conhecimento


Situao 1: A primeira grande falha da empresa Mar e Velas Ltda. foi demorar tanto para dar o feedback aos avaliados. Esse tempo sem respostas fez com que os funcionrios avaliados ficassem desmotivados com a avaliao. Alm disso, simplesmente enviaram-se os resultados, quando o correto dar o feedback ao avaliado atravs de um dilogo em que se possa explicar o que foi detectado na avaliao. Assim, perdeu-se a oportunidade de reforar as atitudes e comportamentos positivos e propor a modificao daqueles mais negativos. O resultado que a avaliao no cumpriu seu objetivo principal, que promover o desenvolvimento dos funcionrios e da organizao como um todo. Situao 2: Os sistemas de avaliao de desempenho da educao tradicional trazem alguns vcios muito encontrados tambm em algumas organizaes. Utilizam-se mtodos objetivos, como uma prova, em que se avalia o que a pessoa sabe apenas em um determinado momento, na hora em que ela fez a prova, e atravs de um simples nmero ou conceito. Com isso, perdem-se dados muito importantes, como, por exemplo: a participao e o interesse do aluno nas aulas, o que ele tem pesquisado ou estudado, sua evoluo pessoal e em termos de competncias e habilidades.

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Administrao

Captulo 4

Fazendo e aprendendo
a)
PRODUES PLANEJADAS S.A.
Oramento previsto para o ms 1 em R$ CENRIO PESSIMISTA Unidades vendidas Preo de venda VALOR UNITRIO Receita Custos variveis: Materiais diretos Mo-de-obra direta Transporte dos produtos Embalagem e acondicionamento Outros custos variveis Total custos variveis Margem de contribuio Custos fixos: Aluguel Energia Pessoal administrativo Limpeza e manuteno do local Despesas administrativas Total custos fixos Lucro lquido 900,00 150,00 2.500,00 1.700,00 300,00 5.550,00 74.400,00 900,00 150,00 2.500,00 1.700,00 300,00 5.550,00 80.550,00 900,00 150,00 2.500,00 1.700,00 300,00 5.550,00 86.700,00 0,80 1,20 0,08 0,09 0,10 2,27 1,23 52.000,00 78.000,00 5.200,00 5.850,00 6.500,00 147.550,00 79.950,00 56.000,00 84.000,00 5.600,00 6.300,00 7.000,00 158.900,00 86.100,00 60.000,00 90.000,00 6.000,00 6.750,00 7.500,00 170.250,00 92.250,00 3,50 65.000,00 3,50 VALOR TOTAL 227.500,00 CENRIO MAIS PROVVEL 70.000,00 3,50 VALOR TOTAL 245.000,00 CENRIO OTIMISTA 75.000,00 3,50 VALOR TOTAL 262.500,00

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Respostas

b)
PRODUES PLANEJADAS S.A.
Oramento projetado para o ms 1 em R$ ORAMENTO PREVISTO Unidades vendidas Preo de venda VALOR UNITRIO Receita Custos variveis: Materiais diretos Mo-de-obra direta Transporte dos produtos Embalagem e acondicionamento Outros custos variveis Total custos variveis 0,80 1,20 0,08 0,09 0,10 2,27 56.000,00 84.000,00 5.600,00 6.300,00 7.000,00 158.900,00 52.500,00 77.000,00 7.000,00 8.400,00 7.000,00 151.900,00 3.500,00 7.000,00 - 1.400,00 -2.100,00 0,00 7.000,00 F F F D D 3,50 70.000,00 3,50 VALOR TOTAL 245.000,00 ORAMENTO REALIZADO 70.000,00 3,50 VALOR TOTAL 245.000,00 0,00 VARIAO F ou D 0,00

Margem de contribuio Custos fixos: Aluguel Energia Pessoal administrativo Limpeza e manuteno do local Despesas administrativas Total custos fixos Lucro lquido

1,23

86.100,00

93.100,00

- 7.000,00

900,00 150,00 2.500,00 1.700,00 300,00 5.550,00 80.550,00

900,00 150,00 2.500,00 1.700,00 300,00 5.550,00 87.550,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7.000,00 F

c) H duas linhas desfavorveis: a do transporte dos produtos e a de embalagens. Motivos que podem ter levado variao no custo de transporte: um aumento do preo do transporte que no estava previsto, devido, por exemplo, a um aumento do valor do combustvel, do valor dos pedgios, ou ento foi feito um mau planejamento das rotas de entrega. Quanto embalagem, o valor do material da embalagem pode ter aumentado, ou ento pode haver desperdcio de material na hora de fazer a embalagem.
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Administrao

Avalie seu conhecimento


Resposta possvel: Os itens com maior variao de valor so: mo-de-obra direta e transporte dos produtos. No caso do aumento dos valores de mo-de-obra direta, pode ter havido: aumento de salrios ou contratao de mo-de-obra extra para atingir a meta de produo e entrega. No caso dos transportes, pode ter havido um aumento do preo do transporte que no estava previsto, devido, por exemplo, a um aumento do valor do combustvel, do valor dos pedgios, ou foi feito um mau planejamento das rotas de entrega.

Os itens com variao menor de valor so: materiais diretos e embalagens. O menor consumo desses produtos pode resultar do menor desperdcio na produo e do acondicionamento adequado dos produtos nas embalagens.

PRODUES PLANEJADAS S.A.


Oramento projetado para o ms 1 em R$ ORAMENTO PREVISTO Unidades vendidas Preo de venda VALOR UNITRIO Receita Custos variveis: Materiais diretos Mo-de-obra direta Transporte dos produtos Embalagem e acondicionamento Outros custos variveis Total custos variveis Margem de contribuio 242 0,80 1,20 0,08 0,09 0,10 2,27 5,73 96.000,00 144.000,00 9.600,00 10.800,00 12.000,00 272.400,00 687.600,00 84.000,00 156.000,00 10.800,00 8.400,00 12.000,00 271.200,00 688.800,00 12.000,00 -12.000,00 -1.200,00 2.400,00 0,00 1.200,00 -1.200,00 F F F D D F 8,00 120.000,00 8,00 VALOR TOTAL 960.000,00 ORAMENTO REALIZADO 120.000,00 8,00 VALOR TOTAL 960.000,00 0,00 VARIAO 0,00

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Respostas

Custos fixos: Aluguel Energia Pessoal administrativo Limpeza e manuteno do local Despesas administrativas Total custos fixos Lucro lquido 10.000,00 5.000,00 12.000,00 5.000,00 1.800,00 33.800,00 653.800,00 10.000,00 5.000,00 12.000,00 5.000,00 1.800,00 33.800,00 655.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -1.200,00 F

Captulo 5

Fazendo e aprendendo
1) Calcule os ndices a seguir utilizando os demonstrativos financeiros que Georgina apresentou a Alexandre no incio desse estudo. a) 1,76 b) 0,84 c) (R$ 2.737.000,00 + R$ 200.000,00) / R$ 200.000,00 = 14,685 d) 0,43 e) 5,465 f) 67 dias g) 0,22 h) 0,45 2) O ndice de liquidez corrente verifica se a empresa tem recursos disponveis para suas obrigaes (dvidas) imediatas. Para isso, compara os recursos do ativo circulante, que representam tanto o dinheiro que a empresa tem em caixa como os recursos que rapidamente vo se transformar em dinheiro, com as obrigaes de curto prazo (passivo circulante). Como os estoques muitas vezes podem estar encalhados, eles no representam necessariamente uma entrada imediata de recursos como outros recursos do ativo circulante. Por isso, usa-se tambm o ndice de liquidez seca, que subtrai o valor dos estoques do ativo circulante no momento de compar-lo com o valor do passivo circulante.

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Mdia do setor
ndice de liquidez corrente ndice de liquidez seco ndice de cobertura de juros Endividamento geral 1,97 1,51 5,40 0,53

ndices da empresa
0,485 0,14 26,37 0,78

Como podemos ver pela tabela acima, os ndices da empresa esto abaixo da mdia de mercado, com exceo do ndice de cobertura de juros.

Captulo 6

Fazendo e aprendendo
1) Expresse as fraes abaixo na forma decimal: a) 0,03 b) 0,5 c) 0,75 d) 0,5 e) 0,87 f) 0,3 g) 0,02 h) 0,67

2) Agora transforme os decimais do exerccio 1 para o formato porcentagem. a) 3% b) 50% c) 75% d) 50% e) 87% f) 30% g) 2% h) 67%

3) Transforme as porcentagens que seguem no formato decimal. a) 0,13


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d) 0,15 e) 0,01 f) 0,015

g) 1,05 h) 2,30 i) 0,0001

b) 0,04 c) 0,235

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Respostas

4) Resolva as seguintes potncias: a) 625 b) 1000 c) 2,985 5) R$ 120,00.

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1. Sua resposta estar correta se, na explicao, voc disse que algum adiou o prprio consumo para deixar o dinheiro aplicado. 2. Porque todo capital aplicado em alguma coisa deve ser remunerado. 3. R$ 10.000,00.

Captulo 7

Fazendo e aprendendo
1. R$ 26.631,59. 2. R$ 160.356,77. 3. a) R$ 14.149,62 b) R$ 51.578,88 c) R$ 35.055,91 d) R$ 434,05
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4. Resposta pessoal.

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1. R$ 300,00. 2. R$ 12.000,00. 3. Resposta pessoal. 4. Resposta pessoal.

Captulo 8

Fazendo e aprendendo
1) Resposta pessoal. 2) Veja as respostas na tabela abaixo.
Custo mensal do funcionrio Custo do funcionrio por minuto Custo para lixar uma porta Minutos por ms tomando caf Custo com os minutos tomando caf, para a empresa R$ 1.400,00 R$ 0,132575 R$ 1,99 880 min R$ 116,67

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3. R$ 3.662,00.

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Respostas

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Cenrio 1: limpeza do escritrio com o mtodo antigo.
Salrio dos trs funcionrios mais encargos R$ 1.890,00 Multiplicamos R$ 350,00 x 1,8 x 3 Dividimos o total do custo com os trs funcionrios por 22 dias teis. Para encontrar o valorhora, dividimos o resultado por 8 horas. Esse nmero dado no problema. Soma de R$ 10,74 + R$ 12,00.

Custo-hora dos trs funcionrios

R$ 10,74

Despesas com material de limpeza

R$ 12,00

Custo total de uma hora de limpeza

R$ 22,74

Cenrio 2: limpeza do escritrio com o novo produto. Afirma-se que, com o novo produto, o tempo de limpeza reduzido em 20%. Com o mtodo antigo, a limpeza demorava uma hora, ou 60 minutos. Para encontrar o novo tempo, multiplicamos 0,8 por 60 minutos (encontrando assim o tempo total menos 20%). 60 minutos x 0,8 = 48 minutos.
Tempo gasto Custo dos trs funcionrios 48 minutos R$ 8,59 O custo dos funcionrios est calculado para 48 minutos. Para isso, basta dividir o valor da hora trabalhada por 60 e multiplicar por 48, ou simplesmente retirar 20%. Esse nmero dado no problema.

Despesas com material de limpeza

R$ 25,00

Custo total

R$ 33,59

Como vemos, no vale a pena utilizar o novo produto. Embora a diferena seja pequena, bom lembrar que uma empresa de limpeza pode fazer vrios servios por dia.

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Captulo 9

Fazendo e aprendendo
Erros: Caixa de remdios guardada em local acessvel criana. Panela no fogo e banquinho perto do fogo. Facas e garfos ao alcance da criana. Acertos: Tomada com protetor especfico. Janelas com rede de proteo.

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1. No. Porque a gripe no foi contrada em funo do seu trabalho. 2. Sim. Porque a silicose foi desenvolvida por causa da exposio ao excesso de poeira na mina, sem proteo adequada. 3. 50 cobertores de polister. O cobertor deveria ser de l ou algodo grosso, nunca de fibra sinttica. 4. Surdez Operador de britadeira Asma Serralheiro Raiva Carteiro LER ou DORT Executivo Leptospirose Lixeiro Cncer Tcnico em Radiologia.
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Captulo 10

Fazendo e aprendendo
O processo de limpeza poderia ser definido junto com os funcionrios da prpria escola. Um exemplo possvel: iniciar pela coleta do lixo e limpeza das salas de aula, uma hora antes do incio dos turnos (s 6h e s 12h). Limpar os banheiros antes e aps o(s) intervalo(s). Ao final de cada turno, limpar ptio, quadra e corredores e recolher o lixo. Responsveis pela limpeza: equipe de serventes, sendo um supervisor por turno. Clientes internos: alunos, funcionrios, pais e todos os que frequentam a escola. Fornecedores envolvidos: serventes, revendedor de material de limpeza e manuteno, revendedor de equipamentos auxiliares de limpeza (lavador, aspirador de p e gua, cortador de grama etc.). Smbolos de qualidade: ambientes limpos, sem sinais de vandalismo. Melhor forma de controle de qualidade: envolver funcionrios e alunos na conservao da limpeza da escola.

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1) Resposta pessoal. 2) Resposta pessoal.

Captulo 11

Fazendo e aprendendo
Qualidade centrada no cliente

Criar uma central de telemarketing na empresa, com pessoal devidamente treinado para prestar um excelente atendimento, sendo avaliado por desempenho e por atingimento de metas.

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Comprometimento da alta direo

A alta direo pode patrocinar um evento com todos os funcionrios da empresa para falar da misso, viso e valores, da cultura da empresa e tambm das metas estratgicas para o futuro.
Valorizao das pessoas

Desenvolver um sistema de avaliao de desempenho participativo, atrelado a prmios por desempenho para os funcionrios que se destacarem.
Responsabilidade social

Realizar algum trabalho voltado ao pblico da empresa: crianas com menos de dois anos. Por exemplo, uma campanha de conscientizao sobre a importncia do aleitamento materno.
Viso de futuro de longo alcance

A empresa deve discutir de maneira participativa qual sua viso estratgica, e depois disseminar essa viso para todos os funcionrios da empresa.
Foco nos resultados

A empresa deve definir metas de resultados para a organizao como um todo, e depois os gerentes de rea devem definir metas para suas equipes alinhadas com as metas da empresa. A avaliao dos funcionrios deve estar atrelada a essas metas.
Aprendizado contnuo

Criar uma universidade corporativa, que vem a ser uma unidade de educao e treinamento da empresa, em que so disponibilizadas diversas alternativas de aprendizagem, alinhadas estratgia organizacional.
Gesto baseada em processos

Descrever e documentar os processos crticos da empresa.

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Resposta pessoal.

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Captulo 12

Fazendo e aprendendo
1) Resposta pessoal. 2) Resposta pessoal. 3) Resposta pessoal.

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1) O Mercado Comum do Sul MERCOSUL um processo de integrao entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai, criado com a assinatura do Tratado de Assuno, em 26 de maro de 1991. Em julho de 2006 a Venezuela aderiu ao bloco. O objetivo primordial do Tratado de Assuno a integrao dos Estados Partes, por meio da livre circulao de bens, servios e fatores produtivos, do estabelecimento de uma tarifa externa comum e da adoo de uma poltica comercial comum, da coordenao de polticas macroeconmicas e setoriais e da harmonizao de legislaes nas reas pertinentes, para alcanar o fortalecimento do processo de integrao.

2) Brasil, Argentina, Paraguai, Uruguai e Venezuela. Todos tm os mesmos direitos e obrigaes. 3) Antes do MERCOSUL, cada pas negociava individualmente com outros pases ou bloco (grupo) de pases. Unidos no MERCOSUL, os pases ganharam peso nas negociaes internacionais, j que passaram a negociar no mais individualmente, mas como bloco diante de outros blocos econmicos. O poder de negociao, assim como o nmero de consumidores, muito maior. 4) Porque o bloco era composto, em sua formao original, por quatro pases Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai , naes localizadas ao sul do continente, e que juntas tm o formato de um cone. 5) Resposta pessoal. 6) Porque o MERCOSUL hoje um dos principais centros de atrao de investimentos do mundo, concorrendo com outras grandes economias, como a dos Estados Unidos, Japo e Unio Europeia. Fontes: www.mre.gov.br, www.mercosur.int
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Captulo 13

Fazendo e aprendendo
Como foi sua pesquisa sobre as formas de se comunicar via internet? Vamos aos principais conceitos? O que um chat ou sala de bate-papo? Um chat, que em ingls quer dizer conversa ou bate-papo, se refere a uma conversa em tempo real. Tempo real significa uma interao que acontece de forma simultnea entre duas pessoas, ou seja, ao mesmo tempo. Na internet, h muitos sites com salas de bate-papo para que os internautas, isto , as pessoas que navegam na internet, possam se comunicar. H tambm mecanismos de troca de mensagens instantneas Messenger, por exemplo que possibilitam chats. Voc sabia que os chats tambm podem ser usados para fins educativos? Em ambientes virtuais de aprendizagem, os alunos podem se encontrar em um determinado horrio para discutir algum texto ou assunto do curso on-line. Em alguns programas de TV, pessoas convidadas para entrevistas um artista, um cientista ou um poltico, por exemplo costumam ficar um tempo disponvel para as perguntas dos internautas em chats que tm incio aps a exibio do programa. Como foi sua experincia de participar de um chat? Voc conversou com pessoas conhecidas ou com pessoas inteiramente novas, que voc s conhece no mundo virtual? O que voc aprendeu com essa experincia? O que um frum? Como participar de um frum? Frum de discusso uma ferramenta para pginas de internet destinada a promover debates atravs de mensagens publicadas abordando uma mesma questo. Assim como o chat, o frum de discusso pode ser usado para fins educativos. Como voc participou de um frum de discusso, pde perceber que as mensagens se organizam em ordem decrescente, ou seja, a mensagem com data mais recente a primeira a aparecer. Uma das vantagens de um frum, alm da possibilidade de compartilhar saberes e experincias, poder ver o histrico das mensagens postadas. Voc pode consultar a variedade de mensagens disponibilizadas antes de sua chegada. Assim, as repeties so evitadas, e uma informao pode complementar outra. As pessoas se comunicam e contribuem para a construo do conhecimento acerca de algo. O que uma lista de discusso? Como participar de uma?
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Uma lista de discusso um endereo de e-mail para onde vrias pessoas interessadas em um assunto mandam seus e-mails com suas ideias ou dvidas, e os demais participantes do suas opinies ou esclarecimentos sobre o assunto.

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Respostas

Costuma-se, ao entrar na lista, enviar um e-mail para a lista com os dados do novo participante. No um currculo, mas o nome, a profisso e a principal razo de ter entrado na lista so sempre bem-vindos. As listas de discusso, em geral, funcionam da seguinte maneira: 1) O interessado se inscreve na lista. 2) Opcional, mas mostra boa educao depois de confirmada sua presena na lista, praxe o novo participante enviar um e-mail aos demais membros se apresentando e informando aos demais a sua incluso na lista. Neste e-mail pode colocar sua formao, rea de interesse e outros dados que queira. 3) Assim que a pessoa se inscreve, passa a receber os e-mails que todos os demais membros enviam. Deve l-los, apagar os que no lhe interessam, arquivar ou imprimir os que deseja e responder sempre que queira e que possa contribuir para o conhecimento dos demais participantes. 4) Quaisquer participantes podem a qualquer tempo colocar uma dvida ou um tema na lista. A partir da, os que puderem contribuir vo enviar seus e-mails de resposta, que tambm sero recebidos por todos. Alm dessas regras gerais, cada lista de discusso possui regras prprias sobre quais temas so permitidos e proibidos, se possvel anexar arquivos ou no e o que se deve fazer quando se deseja sair da lista. O que netiqueta? Ao conjunto de regras de etiqueta e de comportamento na internet, chamamos netiqueta. Essas regras refletem normas gerais de bom senso para a convivncia dos milhes de usurios na rede. Trata-se de recomendaes para que se evitem mal-entendidos em textos presentes na internet (especialmente em e-mails, chats e listas de discusses). Alguns itens desta modalidade virtual de etiqueta so: Evitar escrever em letras maisculas, pois isso passa a impresso de que VOC EST GRITANDO, e, se sua intimidade com seu interlocutor no for muito grande, ele pode se sentir ofendido. Assinar seus textos. Citar a fonte de onde voc copiou, ou onde buscou informaes para o que est colocando na internet. Dependendo do destinatrio de seu texto, evitar abreviaes de palavras, ou, pelo menos, um grande nmero de abreviaes (por exemplo: pq, vc, tb, qdo, aki respectivamente: porque, voc, tambm, quando, aqui). Informar aos visitantes de um site que ele tem contedo adulto, ou que talvez possa ofender princpios religiosos ou leis de acesso internet de determinados pases; entre outros itens.
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A seguir, outras observaes importantes sobre netiqueta e que se relacionam com chats, fruns e listas de discusso: Em chats, evitar escrever uma palavra por linha, o que pode ser um pouco irritante para a pessoa com a qual voc est conversando. Informe tudo que voc deseja em uma linha s para depois dar Enter. Nunca repasse e-mails de corrente no estilo Envie para 7 pessoas, se quiser ter uma semana feliz. Em fruns e listas de discusso, procure expressar-se de maneira clara e objetiva, usando poucas palavras, explicando o problema e dando todos os detalhes possveis. Tente manter-se no contexto da discusso (e do frum em si). Muitos fruns so separados por salas ou tpicos de discusso; procure postar na sala que mais convier sua pergunta. Evite sempre mensagens do estilo Me ajudem, por favor!, Ajuda aqui!, Vou jogar essa coisa fora e frases parecidas. Uma dica interessante para saber mais sobre Netiqueta o site do Instituto de Cincias Matemticas e de Computao da USP: http://www.icmc.usp.br/manuals/BigDummy/netiqueta.html O que um emoticon ou smiley? Os emoticons ou smileys so cones ou sinais grficos formados por parnteses, pontos, vrgulas e outros smbolos do teclado. Eles representam carinhas desenhadas na horizontal, e so as formas usadas na comunicao via internet para expressar emoes. difcil descobrir quando uma pessoa est falando alguma coisa em tom de brincadeira, se est realmente bravo ou feliz, ou se est sendo irnico, em um ambiente no qual s h texto. Por isso, entram em cena os smileys. Para conhecer a grande variedade de smileys, basta fazer uma pesquisa na internet.

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1) Ana cometeu uma falha ao interromper uma reunio importante para dar uma notcia ruim ao seu chefe. Certamente, a escolha do momento no foi a melhor. O chefe, por sua vez, no estava disposto a ouvir. Possivelmente, ficou irritado com a entrada da secretria em um momento inadequado. Ana deve analisar o momento de comunicar algo a seu chefe com cuidado, evitando situaes como essa. Ana poderia listar todos os motivos pelos quais o documento no chegou mesa do chefe no tempo esperado, indicando quando o documento estaria l com certeza. Voc sugeriu algo diferente? 2) possvel se comunicar com o outro sem discordar em alguns momentos? Como falar em companheirismo, respeito e aceitao sem discordncia?

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Respostas

Comunicao, dilogo, respeito envolvem escuta, e preciso saber lidar com as diferenas. No possvel que nos comuniquemos anulando as diferenas e fazendo com que s a nossa opinio tenha valor. Afinal, aprendemos e nos comunicamos com pessoas diferentes, e as variadas vises so enriquecedoras. J pensou que no aceitar opinies diferentes das suas pode ser uma grande barreira para a comunicao? 3) O grande volume de informaes e a ansiedade em querer absorver tudo ao mesmo tempo podem contribuir para que muitas pessoas tenham dificuldade em selecionar quais informaes so realmente importantes. s vezes, preciso parar tudo e prestar ateno ao outro. preciso tambm checar se voc compreendeu a mensagem do outro, repetindo o que acabou de ouvir. Dessa forma, malentendidos podem ser evitados. Vimos neste estudo que a compreenso fundamental para uma comunicao eficaz. Portanto, lembre que o primeiro passo para a compreenso a escuta. A comunicao eficaz, com escuta, respeito e compreenso, contribui para a qualidade do trabalho na medida em que permite que as informaes e o conhecimento circulem livres de rudo e de barreiras.

Captulo 14

Fazendo e aprendendo
1. O ideal responder o e-mail apenas para a pessoa que o enviou. Imagine se todos os participantes derem o comando responder a todos. Seriam 20 e-mails de confirmao recebidos, sem necessidade. Responder apenas a quem enviou uma forma de respeito para com os demais destinatrios copiados no e-mail, pois assim voc preserva o tempo deles e no lota a caixa de e-mails de ningum desnecessariamente. 2. Uma possibilidade seria, por exemplo, enviar uma mensagem de texto atravs do telefone celular. 3. O corretor ortogrfico.

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Um possvel roteiro para apresentao poderia ser, por exemplo, o seguinte: 1. Introduo: a importncia da comunicao no mundo das empresas.
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2. Viso geral sobre os meios de comunicao distncia mais utilizados (e-mail, celular etc.). 3. Situaes de comunicao presencial bastante frequentes (reunies, apresentaes). 4. Algumas dicas sobre comunicao.

Captulo 15

Fazendo e aprendendo
No lugar de um gabarito, voc encontrar um convite reflexo e ao autoconhecimento, construdo com a colaborao da psicloga Mira Pereira. Sugerimos tambm algumas questes para compreender e desmistificar suas atitudes pessoais frente ao processo de mudana organizacional. Competncia: conhecimento orientado para a ao, cuja compreenso depende de sua insero contextual. Combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e comportamentos que se exerce em um contexto preciso.
Se voc marcou um maior nmero de opes A:

O que acharia de receber o rtulo de tradicional, menos receptivo ao novo? Voc considera essa avaliao compatvel com as suas atitudes frente s mudanas organizacionais? Sente-se um pouco incomodado com esse julgamento, no? Voc est certo! Embora primeira vista suas respostas indiquem um estilo mais conservador de lidar com mudanas, partiremos da ideia de que essa primeira pista possa sinalizar outros cenrios e at possveis angstias. Afinal, de que modo reagir s exigncias de mudanas vertiginosas que colocam em risco todo o seu repertrio de saberes e competncias? Voc deve se questionar: Eu dominava esse assunto e, agora, o que sei no suficiente para resolver essa nova situao. O temor de um descarte de pessoas e, consequentemente, de seus conhecimentos pode gerar consequncias terrveis em um processo de mudana organizacional no-inclusivo. Com isso... 1. Um clima de desconfiana se instala. 2. A rigidez de pensamento e a chamada resistncia mudana emergem como respostas de sobrevivncia em face das incertezas. Voc deve estar se perguntando agora: Por que tanta delicadeza para abordar a resistncia mudana? Porque, na contramo do discurso corrente sobre gesto da mudana organizacional, no se pretende aqui, simplesmente, fornecer respostas sobre como fazer para que a organizao tenha sucesso no processo de mudana intencional ao

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promover os esforos conjuntos para superar as supostas resistncias humanas. Tampouco se pretende concentrar no indivduo a responsabilidade integral por sua atitude supostamente resistente, desconsiderando-se o contexto. Anote as seguintes questes para refletir e compartilhar com sua equipe de trabalho, dinamizando, tornando mais gil, a comunicao interna: Voc se sente ameaado com a exigncia de competncias e habilidades mltiplas requeridas em um contexto de mudanas? Voc sente que tudo que construiu profissionalmente at hoje pode ruir, desmoronar de uma hora para a outra? Qual o significado do seu trabalho para voc? O processo de mudana pelo qual sua organizao est passando inclui aes que envolvam as pessoas, dando-lhes a oportunidade de expressar seus sentimentos? Que sentimentos lhe trazem a seguinte citao de Jorge Luis Borges? Nada se edifica sobre a pedra, tudo sobre a areia, mas nosso dever edificar como se fosse pedra a areia... A partir dessas reflexes e do dilogo com seus colegas, voc poder ser capaz de mapear os prximos passos para lidar com as exigncias da mudana, compreendendo a si mesmo e buscando contribuir para os melhores resultados organizacionais de forma mais participativa. As fontes da resistncia individual a mudanas podem ser as seguintes: Processamento seletivo de informaes. Hbito. Segurana. Fatores econmicos. Medo do desconhecido. Voc poderia tentar explicar cada uma dessas fontes? (Ver respostas no item seguinte, que dirigido queles que responderam um maior nmero de opes B.) Pode-se afirmar que, em um certo sentido, a resistncia positiva. Afinal, oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. Se no houvesse alguma resistncia, o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade catica. Tudo poderia acontecer e no seramos capazes de exercer o mnimo controle. Ela tambm pode ser uma fonte de conflitos funcionais, gerando uma discusso saudvel, uma argumentao em relao a alguma proposta de reestruturao, podendo resultar em uma melhor deciso. Contudo, existe uma inequvoca desvantagem na resistncia humana s mudanas nas organizaes. Ela dificulta a adaptao e o progresso. Portanto, esteja atento e procure identificar a fonte de sua resistncia pessoal. Dessa forma, alm de compreender o seu comportamento, voc poder se sentir mais confiante para modific-lo.

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Se voc marcou um maior nmero de opes B :

Nota-se que voc uma pessoa aberta a mudanas! Sem dvida, voc tende a aceitar o novo e costuma lidar melhor com as incertezas. Tudo indica que voc uma pea-chave em sua organizao em tempos de mudanas! Parabns! H um mecanismo psicolgico de resistncia a mudanas. Presume-se que voc tenha encontrado formas flexveis de lidar com as fontes de uma possvel resistncia ou que tenha tido oportunidades ao longo de sua formao de aprender a se situar em cenrios pouco estveis, exercitando a criatividade e adaptando-se mais facilmente. Para conhecer as fontes da resistncia individual a mudanas, observe a lista a seguir: Processamento seletivo de informaes : sabe-se que as pessoas moldam o mundo a partir de suas percepes dele. Processando seletivamente as informaes, mantm-se tais percepes intactas. Ouve-se s aquilo que se quer ouvir, por exemplo. Hbito: como a vida j extremamente complexa, no precisamos avaliar todas as alternativas para cada uma das decises dirias, como o trajeto para o trabalho, por exemplo. Assim, criamos hbitos ou respostas programadas. Esse mecanismo, saudvel e necessrio, pode ser acionado com maior nfase quando lidamos com mudanas, podendo se tornar uma resistncia. Segurana : as pessoas com elevada necessidade de segurana costumam resistir mudana por se sentirem ameaadas. Fatores econmicos : preocupao de a mudana significar uma reduo dos rendimentos. As mudanas nas atribuies e rotinas podem trazer esse temor, quando a pessoa no se sente capaz de continuar apresentando o mesmo desempenho. Novas competncias so requeridas e existe o receio de no corresponder s novas demandas. Medo do desconhecido: a mudana pressupe uma troca do conhecido pela ambiguidade e incerteza. Um exemplo a transio do ensino mdio para o superior. possvel que uma pessoa nem tenha gostado tanto de seu colgio, mas compreende bem o sistema. Indo para uma faculdade, enfrentar um sistema totalmente desconhecido, com todos os medos e inseguranas que ele traz consigo. Com este resultado, possvel tambm que voc tenha maiores condies de contribuir para os melhores resultados organizacionais por meio da inovao. Define-se inovao como uma ideia nova aplicada para criar ou melhorar um produto, processo ou servio. A inovao o tipo mais especializado de mudana. Assim, toda inovao envolve mudana, mas nem toda mudana envolve novas ideias ou conduz a melhorias significativas. justamente para esse ponto que importante chamar a sua ateno: sua abertura ao novo envolve a possibilidade de inovar?
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Uma forma sutil de resistir aderir mudana de forma dissimulada. Quando no h tempo para maturao, elaborao e incorporao da mudana, algumas pessoas

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Respostas

tendem a apresentar um comportamento de aparente aceitao como estratgia de sobrevivncia. Aqui, vale um recado: se voc no compreendeu alguma nova rotina, processo, deciso, programa ou produto de sua empresa, QUESTIONE, DIALOGUE, COMUNIQUE-SE! No adie a sua dvida, tampouco esconda a sua incerteza. Amanh, os resultados organizacionais e a sua prpria produtividade revelaro esse lapso. Uma outra sugesto de que voc, mais aberto mudana, contribua de forma mais incisiva para o processo de mudana organizacional. Vale a pena questionar se possvel: Proporcionar uma adequada reviso e elaborar novos pressupostos de mudana: pessoas so problemas ou parte da soluo? Explicitar e negociar as necessidades das pessoas. O que desejam? Quais so os limites para atend-las? Propor uma maneira adequada de tratar adultos em tempos de incertezas. Criar e disponibilizar mecanismos e ferramentas que precipitem a aprendizagem e a elaborao dos novos vnculos das pessoas com o trabalho. Buscar incessantemente a conscientizao dos envolvidos/impactados adultos que resistem a mudar, tm motivos e direito de faz-lo. Com isso, voc poder assumir o papel de multiplicador, aquele que compartilha o que sabe com os colegas, o qual decisivo no processo de mudana organizacional. Compartilhe o que voc sabe e tente envolver, na medida do possvel, os seus colegas de trabalho no processo de mudana de sua organizao.
Se voc marcou um maior nmero de opes C:

pouco provvel que voc se sinta realmente indiferente em relao ao processo de mudana pelo qual sua organizao est passando. Contudo, seu resultado neste teste sugere que voc no se sente envolvido com a mudana e que tende a adi-la. importante voc compreender o porqu dessa tendncia em manter-se afastado e protegido em um ambiente instvel, em mudana. possvel que voc se sinta impactado pelas mudanas, mas prefira criar uma atmosfera nica de conforto para lidar com suas inseguranas, isolando-se e evitando o contato com a nova realidade. Nesse caso, valem as mesmas observaes referentes resistncia mudana. Resistir mudana, conforme tem sido destacado aqui, um direito individual, uma estratgia de sobrevivncia. Afinal, uma pessoa tem motivos para isso. A resistncia pode ser mais ou menos explcita. Quando est ligada a comportamentos de suposta indiferena ao ambiente de trabalho, recomenda-se tambm que se faa uma anlise cuidadosa em relao ao significado desse trabalho em sua vida. Essa avaliao muito importante e deve ser repetida algumas vezes ao longo de nossa vida profissional. Alm de observar as dicas e as consideraes presentes nos gabaritos anteriores, pense sobre o seu processo de educao e de aprimoramento pessoal e profissional. Lembre-se de que a educao deve ser continuada, pois nos deparamos
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com novos desafios constantemente e novas competncias precisam ser mobilizadas. preciso ampliar horizontes! As organizaes precisam mudar e se adaptar continuamente. As pessoas que fazem parte das organizaes precisam ter um perfil igualmente adaptvel. Segundo Bernard Shaw, impossvel haver progresso sem mudana, e quem no consegue mudar a si mesmo no muda coisa alguma. Organizaes so feitas de pessoas, e falar de mudana organizacional sem envolver as pessoas referir-se a um processo fictcio e invivel. possvel tambm que voc se reconhea em um misto de perfis, com respostas A, B e C. Afinal, as pessoas so complexas. Seja qual for o seu perfil preponderante, vale consultar esse gabarito com a proposta de um exerccio reflexivo. Que os questionamentos e as avaliaes suscitados sejam profcuos e contribuam para o seu amadurecimento pessoal e profissional! Para concluir essa anlise e abrir novas portas de entendimento, um poema de Ceclia Meireles: Tu tens um medo Tu tens um medo: Acabar. No vs que acabas todo o dia. Que morres no amor. Na tristeza. Na dvida. No desejo. Que te renovas todo o dia. No amor. Na tristeza. Na dvida. No desejo. Que s sempre outro. Que s sempre o mesmo. Que morrers por idades imensas. At no teres medo de morrer. E ento sers eterno. [...] Ceclia Meireles, Mar absoluto e outros poemas

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ndice fotogrfico
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4 LWA-Stephen Welstead (2002), Woman reading classifieds. Latin Stock/ Corbis, AX061939. 5 PRINCE, Michael (s/d), Woman sitting at a cafe. Latin Stock/Corbis, 4217026993. 6 7 8 9 LIMA, Marcos Serra (2006), Andrea e Silvina Ramal. HOENING, T. (s/d), Cup of espresso and a glass of water. Latin Stock/Corbis, 42-15222393. LESCOURRET, Jean-Pierre (1990-1999), Compact discs. Latin Stock/Corbis, LB001190. MASSEY, Marianna Day (2006), USA - Business - Technology - Epson Ink Cartridges. Latin Stock/Corbis, 42-16911581.
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PALMER, Gabe (1998), Corporate quitter. Latin Stock/Corbis, O-029-0523.

11 ALMEIDA, Lucio (2007), Documentos. 12 LWA-Paul Chmielowiec (2001), Filing cabinet marked top secret. Latin Stock/Corbis, O-051-0223. 13 PELAEZ, Jose Luis, Inc. (1996), Fax machine. Latin Stock/Corbis, CO-057-0119. 14 Satchan (s/d), Young man surrounded by shelves of files. Latin Stock/ Corbis, 42-15248850. 15 ROUSE, Andy (2006), Puffin flying. Latin Stock/Corbis, 42-17176874. 16 Christie & Cole (s/d), Businessman using telephone and computer. Latin Stock/Corbis, 42-16655955. 17 LEYNSE, James (1994), Man completing unemployment application in New York. Latin Stock/Corbis, AAEA001243. 18 SPICHTINGER, Herbert (s/d), Soccer ball in goal. Latin Stock/Corbis, 4215969988. 19 Artiga Photo (s/d), Smiling businessman. Latin Stock/Corbis, 42-16310551. 20 SUGAR, Jim (1999), Workers assembling circuit boards. Latin Stock/Corbis, UG004897. 21 MORANDI, Bruno (2006), Yinchuan, Confucius temple at Gunzhongkou on the Helan Shan mountain. Latin Stock/Corbis, 42-17823836. 22 WIEBKIN, Sears (s/d), Young manager standing on conference table. Latin Stock/Corbis, 42-15315984. 23 LANGEMEIER, Lars (s/d), Clothes hanging on rack in a shop. Latin Stock/ Corbis, 42-15215284. 24 COOPER, Dennis (s/d), Woman trying on shoes. Latin Stock/Corbis, 4215235154. 25 Envision (2006), Vegetarian pizza slices. Latin Stock/Corbis, 42-16992340. 26 Bonhommet (s/d), Apple pie. Latin Stock/Corbis, 42-15593222. 27 Serge Kozak (s/d), Sticky notes on wall. Latin Stock/Corbis, 42-15218232. 28 THISSEN, Bernd (2006), Germany - Technology - Gildemeister AG. Latin Stock/Corbis, 42-16637240. 29 LATRON, Patrice (2002), Warehouse worker organizing red coats. Latin Stock/Corbis, 42-16554577. 30 GUEGAN, Neil (s/d), Dressmaker working in studio. Latin Stock/Corbis, 4242-15298346.

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ndice fotogrfico

31 Alan Schein Photography (s/d), Pile of credit cards. Latin Stock/Corbis, 42-17021566. 32 FRANKEN, Owen (s/d), Surgical instruments ready for use during surgery. Latin Stock/Corbis, 42-17791783. 33 MAZE, Stephanie (1987), Building tucano fighter planes. Latin Stock/Corbis, AZ003134. 34 GREHAN, Farrell (1980-2000), Drug quality inspector examining capsules. Latin Stock/Corbis, FG002713. 35 WINKLER, Holger (s/d), Two scientists with laptop in Greenhouse. Latin Stock/Corbis, 42-15969595. 36 LWA-Dann Tardif (2001), Postal deliveries. Latin Stock/Corbis, O-135-0104. 37 BARLEY, Michael (1999), Abandoned crutches leaning against wall. Latin Stock/Corbis, PE-271-0223. 38 PANCI, Mauro (2002), Woman holding laptop. Latin Stock/Corbis, CSM002181. 39 HENLEY, John (2000), Senior stretching class. Latin Stock/Corbis, SP007-0172. 40 SACHA, Bob (2005), Neck of Gruhn Martin 000-45 guitar. Latin Stock/Corbis, 42-17291115. 41 PELAEZ, Jose Luis, Inc. (2000), Coat shopping. Latin Stock/Corbis, I-528-0332. 42 KING, Helen (2004), Surgeons in clean suits during operation. Latin Stock/Corbis, CRBR004863. 43 BADEN, G. (s/d), Business people shaking hands. Latin Stock/Corbis, 4215264222. 44 HUTCHINGS, Richard (s/d), Boy holding full recycling bin. Latin Stock/Corbis, 42-15961556. 45 Laura Sivell; Papilio (1970-1990), Marsh frittilary pupa. Latin Stock/Corbis, SP012775 . 46 MAYNARD, Harry (s/d), Muslim woman wearing headset. Latin Stock/Corbis, 42-17098078. 47 BUTOW, David (1996), Loaded cargo ship moored at harbor. Latin Stock/ Corbis, AAFG002102. 48 Artiga Photo (s/d), Friends sitting on couch posing for group photo. Latin Stock/Corbis, 42-16297926. 49 HOULDER, Gary (2002), Watching television alone. Latin Stock/Corbis, AAGV001219.

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50 BADEN, G. (s/d), Business people looking at paperwork. Latin Stock/Corbis, 42-15264799. 51 MARCUS, Simon (s/d), Businesspeople speaking at conference. Latin Stock/Corbis, 42-17169977. 52 SAVAGE, Chuck (2001), Businesswoman meeting with couple. Latin Stock/Corbis, 228-I-177-S8176. 53 H.G. Rossi (s/d), Man and woman discussing problems in big office. Latin Stock/Corbis, 42-15294998. 54 Oliver Eltinger (s/d), Red telephone. Latin Stock/Corbis, 42-15298451. 55 Artiga Photo (s/d), Stylish woman using a cell phone. Latin Stock/Corbis, 42-17763677. 56 WINKLER, Holger (s/d), Young woman putting her hands over her ears. Latin Stock/Corbis, 42-15215907. 57 GEIERSPERGER, W. (2002), At Key on Computer Keyboard. Latin Stock/ Corbis, CSM106394. 58 VINE, Terry (2000), Businesspeople in meeting. Latin Stock/Corbis, AX034060. 59 CONWAY, W. Perry (2002), Bald eagle. Latin Stock/Corbis, IH213237. 60 HOLZ, Rainer (s/d), Group of businesspeople in meeting. Latin Stock/Corbis, 42-15255452 61 STOCK, Ron Chapple (2006), Field of sunflowers. Latin Stock/Corbis, 4217721053 62 COX, Daniel J. (s/d), Bald eagle in flight. Latin Stock/Corbis, AALW001005 63 WESTRICH, Josh (s/d), Hand writing with a red pencil. Latin Stock/Corbis, 42-15261954.

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