Universidad Tecnolgica Nacional Facultad Regional Rosario

Direccin de Recursos Humanos

Trabajo Prctico Resumen Libro

Docente: Roberto Albanese Comisin: 5to 01 Turno Noche Ao de cursado: 2013

NDICE

Captulo 1: El empresario un ser singular .............................................................. 3 Transformaciones sin precedentes a travs de modificaciones apenas perceptibles ......................................................................................................... 3 La leyenda en torno al empresario creador ...................................................... 3 La brillantez polifactica de la figura del empresario........................................... 4 Captulo 2: Sistemtica del empresario innovador ................................................. 5 Primera parte ...................................................................................................... 5 Segunda parte .................................................................................................... 6 Tercera parte ...................................................................................................... 7 Captulo 3: Los Jefes de Tribu y los Comisarios Empresariales............................. 8 La organizacin pulstil....................................................................................... 8 La organizacin con dos caras ........................................................................... 9 La organizacin a cuadros .................................................................................. 9 La organizacin del Comisario ............................................................................ 9 La organizacin buro-baronial ........................................................................... 10 La organizacin autnoma ................................................................................ 10 El equipo autoiniciado ....................................................................................... 11 Una diversidad de poderes ............................................................................... 11 La panacea que falta......................................................................................... 11 Los lmites del control ....................................................................................... 12 Implementando el cambio ................................................................................. 12 Captulo 4: Siete maneras de generar riqueza ..................................................... 14 La nueva fuente de la prosperidad nacional ..................................................... 14 La generacin de riqueza es un acto moral ...................................................... 15 La economa como una disciplina libre de valores ............................................ 15 La bsqueda de una integridad de los valores .................................................. 16 Comprender los valores en conflicto ................................................................. 18 Nuestra metodologa para la investigacin de los dilemas ............................... 18 La naturaleza circular de la integracin de valores ........................................... 19 Captulo 5: Conquistar a Europa el modelo del capitalismo alemn? .............. 19 El resurgimiento Alemn ................................................................................... 20 Reglamentaciones para todo ............................................................................ 23 La mentalidad laberntica .................................................................................. 24
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Una profunda ambivalencia hacia el dinero ...................................................... 25 Idealismo e inters social .................................................................................. 26 La personalidad del tipo G ................................................................................ 27 Capacitacin, desarrollo y complejidad creciente ............................................. 28 Algunas seales de alarma ............................................................................... 29 Caractersticas de la fabricacin alemana ........................................................ 30 Captulo 6: Valores de la cultura estadounidense ................................................ 30 Caractersticas de la cultura Norteamericana....................................................... 31 Captulo 7: Sincronizacin, jerarqua y tiempo ..................................................... 32 La influencia budista ......................................................................................... 32 La psicologa del corto plazo y la mentalidad del largo plazo ........................... 32 La atraccin del futuro, la impulsin del presente ............................................. 33 La revolucin de la produccin flexible. ............................................................ 34 Fusin y creatividad planificadas ...................................................................... 35 Races, troncos y ramas ................................................................................... 35 Ampliacin de las desviaciones ........................................................................ 36 La coordinacin y la cadena de mando .......................................................... 36 La gestin desde los niveles gerenciales medios ............................................. 37 Benevolencia y liderazgo .................................................................................. 37 Caractersticas de la cultura japonesa .............................................................. 38 Captulo 8: tica ................................................................................................... 39 El desarrollo moral como fuente de conocimiento tico .................................... 39 Como Fomentar una Cultura Organizacional tica ........................................... 40 Cultura y tica Corporativas en un Entorno Global ........................................... 40 Toma de Decisiones ticas ............................................................................... 41 Enfoques Bsicos para la Toma de Decisiones ticas ..................................... 42

Captulo 1: El empresario, un ser singular

Dentro del sistema capitalista el empresario es el outsider ms singular. Su figura se extraa cuando no est, pero es pasada por alto cuando est presente. Antes de la Segunda Guerra Mundial el rol de empresario se ignoraba por completo; se consideraba que el desarrollo econmico se lograba solo con maquinarias, capital y mano de obra calificada. Despus de la Segunda Guerra Mundial los economistas americanos reconocieron de pronto la importancia del empresario; era lo que faltaba en los pases subdesarrollados para llevar el florecimiento econmico. En su doble particularidad de propietario y gerente, el empresario pertenece al sistema liberal que representa. Para la personalidad emprendedora, hay cabida en todos los sistemas econmicos, porque no hay sistema alguno que pueda renunciar a las personalidades resueltas. Entre la masa de los empresarios se destaca aquel tipo de grandes predisposiciones. Para el prototipo del dinamismo capitalista, el primer concepto de empresario tiene la misma validez que para los muchos empresarios de trmino medio. Muchas veces se trata de una expresin de energa, que no se pueden analizar con los mtodos de la economa de empresa. Por eso nos tenemos que conformar con captar conceptualmente en las dos coordenadas propiedad y direccin el hecho del empresario total, es decir, los grandes exponentes del sistema como los representantes se mantienen ms a la sombra. En los empresarios que renen en su personal la propiedad y la direccin, en las funciones que se confan a ellos y en el tipo que constituyen, se representa el sistema capitalista. Transformaciones sin precedentes a travs de modificaciones apenas perceptibles En la etapa inicial de la industrializacin, el empresario fue considerado un outsider un tanto sospechoso (ms que innovador) de la sociedad. Es por esto que su figura no encontraba cabida en las ciencias burguesas, pero si en novelas burguesas. Un claro ejemplo es la novela Los Miserables de Vctor Hugo, que plantea como el personaje Jean Valjean adopta un nombre supuesto, a fin de emprender actividades industriales en la ciudad de Montreuil sur Mer. Las innovaciones que el introdujo en industrias tradicionales, solo haban sido apreciadas como modificaciones insignificantes de procedimientos tcnicos de produccin: algunas modificaciones permitieron reducir el precio de la materia prima, que llevo a elevar el precio de la mano de obra, mejorar la fabricacin y vender ms barato. La leyenda en torno al empresario creador Max Weber defina la funcin del empresario como la de un innovador (un outsider) que perturbaba la supuesta apacibilidad de la vida econmica tradicional.

El bienestar fue perturbado debido a que el empresario de la ciudad ira al campo para elegir tejedores y someterlos a su dependencia y control. Se repetira una vez ms el resultado fatal de todo proceso de racionalizacin: quien no asciende, desciende. La vida pacifica tradicional se troc en la austera sobriedad de quienes trabajaban y ascendan porque no queran gastar sino enriquecerse o de quienes por seguir aferrados al viejo estilo, limitaron su plan de vida. Lo que provocaba esta revolucin fue el espritu del capitalismo. Junto con las realizaciones originales del empresario individual, se realzaban tambin sus impulsos morales. Werner Sombart seal que la mejor moral es innocua en tanto no haya hombres que quieran seguirla. Mientras un sistema econmico est an en vas de estructuracin, cada cual es libre de adoptar la conducta econmica que le plazca. La filosofa y la religin no han podido dejar de contribuir a la formacin del espritu capitalista. La contribucin que las fuerzas morales aportaron al desarrollo del espritu capitalista se manifest por las tres series de hechos siguientes: 1. Las fuerzas morales hicieron nacer lo que llamara una disposicin favorable al capitalismo, y especialmente una concepcin de la vida que tuvo por base la racionalizacin y metodizacin de todas las cosas en cuya elaboracin la filosofa de la Baja Antigedad y las tres religiones principales tuvieron idntica responsabilidad; 2. Tambin dieron lugar al cultivo de las virtudes burguesas que igualmente preconizado por los tres sistemas religiosos y por los sabios de la antigedad; 3. Contribuyeron a refrenar al codicia y a imponer ciertas limitaciones a la mentalidad econmica, segn lo preconizan en su prdica las dos religiones cristianas y segn sucedi realmente en la poca inicial del capitalismo. La brillantez polifactica de la figura del empresario Segn Vctor Hugo, en el libro Los Miserables, un empresario reuna las siguientes particularidades: Como capitalista y propietario de los medios de produccin gozaba de prestigio por su fortuna. Como director de empresa dotado de capacidad para tomar decisiones, adquira el prestigio inherente a su posicin profesional. Actuaba como inventor y como innovador. Como patrono asuma sus obligaciones sociales frente a los trabajadores. Como hombre de negocios alcanzaba xitos con repercusiones econmicas.
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Joseph Schumpeter describi al empresario clsico, tpico de comienzos de la industrializacin. Plantea que la funcin social del empresario est perdiendo importancia y est destinada a perderla en el futuro a un ritmo acelerado aun cuando funciona sin perturbaciones el mismo rgimen econmico. El progreso tcnico se convierte en un asunto de grupos de especialistas capacitados que producen lo que se les pide y cuyos mtodos les permite prever los resultados prcticos de sus investigaciones. En las etapas tempranas de la industrializacin ha habido literalmente innumerables empresarios que han fracasado. Estos merecen nuestra atencin porque en pases subdesarrollados han existido personalidades que plantearon polticas de desarrollo, las cuales fracasaron.

Captulo 2: Sistemtica del empresario innovador

Primera parte Segn el economista francs J. B. Say el entrepreneur (persona o grupo de personas que inicia una pequea empresa) hace el cambio de recursos desde una zona de bajo rendimiento a una de rendimiento mayor. Desde que Say ide el nombre, ha habido una confusin total sobre el entrepreneur (empresario innovador) y entrepreneurship (empresariado innovador). En EE.UU. el entrepreneur se define como una persona que inicia su propio negocio nuevo y pequeo, sin embargo, no todo pequeo negocio es una empresa innovadora ni representa al empresario innovador. Por ejemplo, una persona que abre un restaurant tpico en algn barrio no sera innovadora puesto que todo lo que hace es repetir lo que se ha hecho antes. Distinto es el caso de Mc Donalds, que s sera entrepreneurship, ya que han creado una nueva forma de comercializacin y una nueva modalidad en la clientela, y esto es empresariado innovador. Volviendo un poco a la definicin que se le dio en EE.UU. al empresario innovador, para que una empresa pueda calificarse como tal, debe poseer caractersticas especiales ms importantes que ser chica y nueva. Las innovadoras crean algo nuevo, diferente, cambian o transmutan valores. Tambin hay empresas grandes y antiguas que son innovadoras como la General Electric Company norteamericana, una de las ms grandes del mundo y con ms de cien aos, tiene una larga historia de iniciacin de pequeos negocios innovadores, convertidos con el tiempo en industrias importantes. No debemos pensar que la caracterstica de innovadora se aplica solamente a las instituciones econmicas. Tambin puede aplicarse a universidades, ejemplo de ello lo constituye la Universidad de Berln.

Mientras que la gente de habla inglesa identifica al empresario innovador con los nuevos negocios de pequea escala, los alemanes lo identifican con el poder y la propiedad. La gente que necesita de la certeza no tiene condiciones para ser empresariado innovador, ya que hay que tomar decisiones con rapidez y la esencia de toda decisin es la incertidumbre. Pero cualquiera que pueda tomar una decisin puede aprender a ser un empresario y a comportarse de forma innovadora. La innovacin es el instrumento especfico del empresariado innovador. Ellos deben fijarse objetivos y a partir de ah comenzar con las ideas. Deben definir un conjunto de acciones para producir buenos resultados a partir de la innovacin. La innovacin es la accin de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riquezas. La innovacin crea un recurso. Un recurso no existe hasta que el hombre encuentra la aplicacin de algo natural y le da valor econmico. Esto de crear un recurso tambin se cumple en aspectos sociales y econmicos. No hay mayor recurso en la economa que el poder de adquisicin. Cualquier cambio en el potencial de producir riqueza de un recurso existente, o sea aumentar la productividad de algo existente, tambin es innovacin. La innovacin no tiene que ser exclusivamente tcnica ni siquiera tiene que ser una cosa. Pocas innovaciones tcnicas pueden competir con las innovaciones sociales. Estas ltimas son un conjunto de transformaciones o cambios de conductas en el contexto social, por ejemplo los seguros, los diarios, la compra a plazos. El ejemplo ms interesante de innovacin social es Japn. Haba sido subestimado por los occidentales, segn se crea los japoneses no eran innovadores sino imitadores. Pues no haban producido innovaciones tcnicas ni cientficas sobresalientes. El xito japons se basa en la innovacin social. Cuando Japn se abri al mundo moderno fue para evitar ser conquistada y occidentalizada. Esto signific que la innovacin social como el desarrollo de escuelas y universidades, los servicios pblicos y las relaciones laborales, fuera mucho ms crtica que las locomotoras o el telgrafo. Los japoneses tomaron la decisin de concentrar sus recursos en las innovaciones sociales e imitar, importar y adaptar las innovaciones tcnicas, y el xito fue sorprendente. Esta estrategia que usaron los japoneses se denomina imitacin creativa, es una estrategia empresarial innovadora perfectamente respetable y a menudo muy exitosa. Puede verse como la innovacin puede ser un trmino de carcter social o econmico ms que tcnico. Segunda parte El empresariado innovador se basa en una teora econmica y social, la cual contempla el cambio como algo normal y saludable. Considera que la tarea ms
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importante de la sociedad y especialmente de la economa es hacer algo diferente. Esta es la idea que persegua J. B. Say. Sin embargo la economa clsica de Smith, que apunta a obtener el mximo de los recursos existentes y a establecer el equilibrio, no contempla al empresario innovador como una fuerza independiente y lo ubica dentro de las fuerzas externas, como ser el clima, la guerra, etc. Tampoco Carlos Marx, quien dio una importancia mxima a la tecnologa, pudo admitir al empresario innovador dentro de su sistema econmico. El primer economista que volvi a Say fue Joseph Schumpeter, quien postul el desequilibrio dinmico producido por el empresario innovador. El empresario innovador busca el cambio, responde a l y lo explota como una oportunidad. Tercera parte La creencia comn es que el empresariado innovador es sumamente arriesgado, sobre todo porque muy pocos empresarios saben qu estn haciendo, carecen de metodologa y violan reglas elementales bien conocidas. El empresariado innovador y la innovacin en alta tecnologa son ms difciles y arriesgados que la innovacin basada en la economa y la estructura del mercado. En 1914 se declar la primera guerra mundial y la invencin se convirti en investigacin, es decir, la actividad sistemtica con un propsito definido que se planifica y organiza sobre la base de la predictibilidad estadstica y organiza sobre los resultados que se obtendrn probablemente. Debe hacerse algo similar respecto de la innovacin. Los empresarios innovadores debern aprender la prctica sistemtica de la innovacin. Los empresarios exitosos no esperan que una idea brillante les caiga del cielo sino que la buscan. Tratan de crear valor y de hacer una contribucin cualquiera que fuera su motivacin, tratan de convertir un material en un recurso o de combinar recursos existentes de manera nueva y ms productiva. Y es el cambio lo que siempre proporciona la oportunidad a lo nuevo y lo diferente. Entonces, la innovacin sistemtica consiste en la bsqueda organizada y con un objetivo de cambios, y en el anlisis sistemtico de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovacin social o econmica. Por lo general, esos cambios ya ocurrieron o estn producindose. Por supuesto que hay innovaciones que constituyen cambios por s mismas, pero son excepcionales y escasas. La mayor parte de las innovaciones son mucho ms prosaicas y explota el cambio. Por eso la disciplina de la innovacin es el examen sistemtico de las reas de cambio que podran ofrecer oportunidades al empresario. La innovacin sistemtica significa la exploracin de siete reas en bsqueda de la oportunidad de innovar. La mismas son:
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Lo inesperado: el xito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso deba ser. La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso. El desmoronamiento: el cambio sbito en la estructura de la industria o del mercado que toma desprevenido. Cambios en la poblacin. Cambios en la percepcin, modalidad y significado. Nuevos conocimientos, tanto cientficos como no cientficos.

Los lmites entre las siete reas son borrosos y se desplazan unos sobre otros en forma considerable. Las tres ltimas reas corresponden a cambios producidos fuera de la industria o de la empresa. No es arbitrario el orden en que se deben analizar las reas. Figuran en orden decreciente de confiabilidad y predictibilidad.

Captulo 3: Los jefes de tribu y los comisarios empresariales

La organizacin pulstil Es una organizacin que se dilata y se contrae a un ritmo regular. Las organizaciones pulstiles abundan en muchos sectores: compaas que se preparan para los cambios temporales de la moda y despus se normaliza; en las firmas detallistas, que contratan personal eventual para las fiestas y luego lo despiden, y en las legiones de figurantes que son contratados para el rodaje de pelculas y de series televisivas. Uno de los formatos que han proliferado con ms rapidez en el mundo empresarial de nuestros das es el grupo especial o el equipo para un proyecto, ejemplos de lo que en el shock del futuro denominbamos adhocracia. stos son slo variantes de la organizacin pulstil. Mientras que las autnticas pulsantes se estiran y se encogen repetitivamente, un equipo para un proyecto suele llevar a cabo una sola tarea. Por lo tanto, crece y mengua una vez y luego se desmantela. Es, en realidad, una organizacin mono impulso. Las organizaciones pulstiles tienen unas singulares exigencias de informacin y de comunicacin. La condicin pulstil no se produce slo con respecto al tamao. Algunas compaas van y vuelven por impulsos a la centralizacin y la descentralizacin. Con cada oscilacin o impulso, las estructuras de informacin y comunicacin
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cambian y en consecuencia el poder tambin cambia. La aceleracin y creciente imprevisibilidad del cambio apuntan hacia pulsaciones ms rpidas en los aos venideros. La organizacin con dos caras Otro formato es una unidad totalmente bifacial, capaz de funcionar de dos maneras segn las circunstancias. La unidad pulstil difiere en tamao y organizacin de tiempo en tiempo. La organizacin hecha a imagen de Jano puede mantener un tamao igual, pero cambiar de mando jerrquico a o jerrquico a medida que lo exijan las necesidades. Un ejemplo de este tipo de organizacin es el Servicio Areo Especial Britnico, cuyo entrenamiento y compromiso son tan intensos que posibilitan que la misma unidad opere de un modo autoritario o democrtico, tal como las circunstancias lo exijan. Las empresas necesitan tambin diferentes comportamientos durante las actividades normales y en medio de una crisis, pero pocas forman realmente a sus empleados para que operen en dos modos contrapuestos. El actual concepto de direccin en momentos de crisis es crear una direccin e n la sombra que espera en reserva, preparada para asumir el poder durante la emergencia. Su capacidad para hacerlo depende mucho del acceso a la informacin y del control de las comunicaciones. La organizacin a cuadros Despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo en Austria un acuerdo entre los dos principales partidos polticos, en virtud del cual enunciaba que el partido que ganara el puesto ms alto colocara a un miembro del partido de la oposicin en el segundo puesto y as hacia abajo, a lo largo del escalafn hasta el nivel inferior. Este sistema proparz ha representado que en los puestos clave de las compaas de seguros, Bancos y empresas de propiedad pblica e incluso en las escuelas y universidades, los rojos socialistas se alternaron con los negros conservadores. Por ejemplo en un banco japons establecido en California que alterna los empleados japoneses y los estadounidenses en todos los niveles de jerarqua para garantizar que Tokio recibe un flujo de informacin vista tambin a travs de ojos japoneses. La organizacin del comisario En las empresas hemos visto comisarios elegidos por los de arriba y asignados a unidades subordinadas para que estn al tanto de todo e informen a la cpula por medio de canales aparte de la jerarqua normal. Aqu nos encontramos con dos canales principales de informacin, en lugar de uno solo, lo que infringe el estricto carcter monocanal de la burocracia; reflejando la profunda desconfianza con la que la alta direccin contempla la informacin que fluye por los canales normales.
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A medida que el cambio se acelera y la previsibilidad disminuye, los DEG usarn a los comisarios para eludir la burocracia en un desesperado intento de conservar el control. La organizacin buro-baronial El mejor ejemplo de una organizacin feudal hoy en da, se encuentra en la Universidad, donde cada facultad es una barona, los profesores tienen diferentes categoras y mandan sobre licenciados adjuntos que componen el cuerpo de siervos. Este vestigio feudal est encastrado con las estructuras administrativas y burocrticas de la Universidad. En las buro-baronas los barones guerrean entre s y con frecuencia forman alianzas para debilitar el control central. Tales elementos feudales se siguen encontrando ahora en las empresas junto con lo que pudiramos denominar vasallaje residual. Las relaciones de poder son igualmente complicadas. El empleado de menor categora (vasallo) depende del empleado que est por encima de l (seor) en el organigrama de la empresa. El seor puede depender por completo de su vasallo, cuya principal misin extraoficial tal vez sea ocultar a lo dems las debilidades del jefe. A medida que la burocracia se debilita y sus canales y cubculos se obstruyen es muy probable que otras formas y prcticas neofeudales proliferen y que tambin acaben por encontrar un sitio en la firma flexible. La organizacin autnoma Se encarga a un equipo la resolucin de un problema u objetivo especificado a grandes rasgos, se le dota de recursos y se le permite operar al margen de las reglas normales de la compaa. El grupo autnomo se desentiende as tanto de los cubculos como de los canales oficiales, es decir, de la especializacin y de la jerarqua de la burocracia empresarial existente. Se liberan tremendas cantidades de energa y la informacin se intercambia a altas velocidades fuera de los canales normales. Los integrantes del equipo muestran unos profundos sentimientos de dedicacin hacia su trabajo y sus compaeros y suele ser frecuente que los proyectos de enorme complejidad se completen en tiempos muy cortos. El formato autnomo es inherente y activamente antiburocrtico. Los proyectos autnomos que funcionan bien desarrollan su propio liderazgo, basado en los conocimientos prcticos y en la competencia, no en la categora formal. Estos lderes, dueos de un nuevo poder, suelen entrar en conflicto directo y frontal con el lder formal nombrado por la burocracia para poner en marcha la unidad autnoma y supervisarla.

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El equipo autoiniciado En lugar de recibir un cometido desde arriba, suele ser normal que se renan debido a la red electrnica. Surgen cuando las personas profundamente interesadas en un problema comn se encuentran electrnicamente y empiezan a intercambiar informacin con independencia de su categora. El equipo marca sus propios objetivos, con frecuencia mediante un democrtico intercambio de opiniones. El proceso antiburocrtico hasta la mdula, solo funcionar en un ambiente que d una considerable autonoma a las personas. El resultado puede ser una reaccin en cadena de creatividad. Una diversidad de poderes Dirigir la gran diversidad propia de la firma flexible exigir unos nuevos estilos de liderazgo, ajenos al directivo-burcrata. El grupo de poder de la firma flexible ser heterogneo, individualista, antiburocrtico, impaciente, dogmtico y, como grupo, tal vez mucho ms creativo que los burocrticos comits de hoy en da. La firma flexible presenta una imagen mucho ms compleja, pasajera y vaga; a su vez se torna cada vez ms poltica en el sentido de que dirigir a mltiple s grupos de personas. La panacea que falta Las sociedades y las empresas estn plagadas de redes de muchas clases. Por lo general nos las imaginamos como vas informales por las que circulan la informacin y la influencia. Durante mucho tiempo no se le prest atencin al papel y la estructura de tales redes. Hoy en da son objeto de profundo estudio como modelos potenciales de estructura empresarial. Considerando que cada vez es mayor el nmero de problemas empresariales que requieren informacin cruzada de varias disciplinas y que el disgregado sistema de cubculos y canales se interpone en el camino, los empleados recurren a amigos y contactos en la red que pueden estar dispersos por muchos departamentos y unidades. Estas redes, formales o no, tienden a ser ms horizontales que verticales. Son adaptables y capaces de volver a configurarse rpidamente. El liderazgo en ellas tiende a estar basado ms en la competencia y en la personalidad y el poder rota con ms frecuencia. Segn James R. Houghton: una red es un grupo de empresas interrelacionado, con una amplia gama de estructuras de propiedad Dentro de cada sector hay
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una gran variedad de estructuras empresariales que van desde las tradicionales divisiones de lnea hasta las filiales en propiedad absoluta y alianzas con otras compaas Las redes pueden ser tiles, flexibles y antiburocrticas. La red tiene sus limitaciones junto con sus virtudes. Es muy buena para la lucha antiterrorista o para la guerra de guerrilla descentralizada y para nada buena para el control de las armas nucleares estratgicas. La firma flexible es un concepto ms amplio, que presupone una organizacin capaz de abarcar lo formal y lo informal, las suborganizaciones burocrticas enredadas. Presupone, incluso, una mayor diversidad. Los lmites del control Por ms que una firma sea flexible existen lmites. La proliferacin del centro de beneficios puede verse como un primer paso hacia la definitiva disolucin de la compaa en sus conjuntos, atomizadas en una red o consorcio de contratistas totalmente independientes o de empresarios libres. Cada trabajador es autnomo y contrata libremente con otros autnomos la realizacin de determinadas tareas con las que ultimar unos trabajos concretos. Es previsible que los centros de beneficios se hagan menores sin desaparecer en una eclosin de millones de empresas unipersonales. Una organizacin es como una mquina cada una de cuyas acciones es previsible y determinista y van aproximndose a un concepto de la organizacin que es ms prximo al biolgico. sta es la razn por la cual las nuevas redes electrnicas tienden cada vez ms hacia las arquitecturas neutrales en lugar de las planificadas. Implementando el cambio No es posible disear un modelo nico y general con validez casi universal acerca de cmo establecer la estructura formal/informal que llevar adelante el proceso de cambio cultural. Pero seguramente habr un organismo superior para que conduzca responsablemente todo el proceso. Dado que el organismo superior es el juez final que indica cmo marcha todo el proceso, es conveniente contar con un comit restringido que efectivamente siga todas las actividades relacionadas con la calidad. Este rgano es el verdadero responsable de la marcha del proceso. Del comit restringido dependern dos grandes reas de actividad: La que corresponde a la temtica del sistema general de calidad La que corresponde a la calidad de vida de trabajo

Ambas grandes reas se subdividen en dos temticas distintas:

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El sistema general de calidad se preocupa del tratamiento de los problemas relacionados con la calidad de la produccin y con los que afectan la calidad de los servicios. La calidad de vida de trabajo refiere a todos los problemas relacionados con el factor humano.

Es conveniente que las mediciones del costo de la calidad sean siempre sometidas al cuestionamiento de preguntas como las siguientes: Las mediciones, son visibles? Son cuidadosas y actualizadas? Tienen alguna significacin para la gente que trabaja con ellas y que trabajan en el rea que se ha evaluado? El rea donde las personas trabajan es limpio y ordenado? Por otra parte, las mediciones estn bien a la vista de todos? En cuanto a las mediciones cmo han sido efectuadas? Han sido elegidas y decididas nicamente por el comit restringido o por los grupos de las distintas temticas de calidad sin ninguna participacin del grupo de trabajo objeto de la medicin? El grupo afectado ha podido tenar una participacin significativa en la elaboracin de las mediciones? Una vez que el proceso est en marcha resultar de inters y til efectuar el siguiente experimento?: o Elegir al azar un empleado que trabaje en el rea objeto de medicin del costo de la calidad. o Realizarle las preguntas siguientes o similares (obviamente con un tono interesado y no con un nfasis inquisitivo que es el mtodo ms seguro pura echar a perder el experimento): Conoce usted cuales mediciones de costo de la calidad se utilizan en su unidad? Podra usted explicar para qu sirven estas mediciones de costo de la calidad? Qu significan particularmente para usted? Usted sabe dnde se las puede encontrar? Estn actualizadas?

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o Este simple dilogo permite lograr dos objetivos simultneos: Demostrar a la persona interrogada que el tema es importante porque hay alguien que se ocupa del mismo Dar a la persona una ocasin para que reflexione si est tomando el problema en el marco de seriedad exigido. En este punto, surge legtima otra pregunta: La realizacin de la actividad propiamente dicha de calidad quin en la prctica - la desarrolla?

La calidad total, logrado por toda la organizacin, la promueven, la alimentan y la empujan los comits, los grupos de trabajo, los grupos ad-hoc, los ncleos de mejora permanente y la infraestructura de soporte e informacin. Estos organismos semiformales pueden tener distintos nombres, segn cada empresa opte por el que prefiera, por ejemplo: Grupos de Accin Correctiva. Es posible afirmar que se logra cultura de calidad solo cuando se acepta que algo se est haciendo mal y que nuestra responsabilidad est involucrada en la produccin de esa mala calidad. La proyeccin de cambio hacia la calidad total, requiere en las personas que actan las siguientes caractersticas: Entusiasmo (contagioso) Capacidad persuasiva Capacidad para influenciar.

Captulo 4: Siete maneras de generar riqueza

La nueva fuente de la prosperidad nacional Los argumentos del capitalismo, junto con el derrumbe del comunismo, nos crearon un falso sentimiento de seguridad. Nos dimos cuenta que nuestro sistemas para generar riquezas poda ser vulnerable. Los argumentos que definen el capitalismo pueden no contribuir en nada a su progreso. Mientras estbamos ocupados en la disputa con los comunistas, la verdadera amenaza econmica provena de una fuente completamente diferente. Lo que cambio en la dcada pasada fue el advenimiento de una competencia econmica intercultural. Lo que ahora enfrentamos es una competencia mundial entre las culturas capitalistas rivales.

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No se rivaliza con pases de los cuales se depende para mantener el nivel de vida. El comercio internacional nos ha entrelazado en una dependencia y compromiso mutuos. Nuestro xito econmico futuro depende de lo bien que interpretamos las motivaciones ms profundas de nuestros socios comerciales. En toda cultura hay una dimensin tacita, un conjunto de creencias que son subconscientes porque los integrantes de dicha cultura las dan por sentada, hasta tal punto que permanecen por debajo de los umbrales de la conciencia. Cuando se objetan dicha creencias se puede enfrentar un conflicto cultural, una subversin del orden, que se siente provocada por la influencia extranjera. Pero las diferentes caractersticas nacionales no son tan dismiles como se cree. Contienen indicios o seales de nuestra propia idiosincrasia. El hecho de revelar dichas creencias subconscientes nos permiten reconocernos a nosotros mismos, conocer nuestras ventajas y desventajas, y las de nuestros competidores. Si no hiciramos el esfuerzo de superar nuestro malestar, si no viramos el lado oculto de nuestro estilo de capitalismo, quedaramos inmovilizados para siempre por nuestros prejuicios, e incapacidad para aprender, a travs de una observacin objetiva, de nuestros competidores. La generacin de riqueza es un acto moral La creacin de valores o riquezas es en esencia un acto moral. Los empresarios de cualquier credo o religin deben crear bienes o servicios "valiosos" para los presuntos compradores antes de averiguar si estos concuerdan con sus juicios de valor. Por lo tanto, un producto o servicio se crea ante todo a imagen de su fabricante o proveedor. Si los consumidores lo aceptan y aumentan en nmero, la fe es compensada econmica y ticamente. Los valores ticos que inspiran la generacin de riquezas se originan en la cultura. La cultura de origen es el principal factor determinante de los valores. En cualquier cultura, la estructura profunda de las creencias es la mano invisible que regula la actividad econmica. Estos principios o valores culturales son el fundamento de la identidad nacional y la fuente de las ventajas y desventajas econmicas. A esto ltimo lo hemos perdido de vista. Entre los motivos se incluyen las ciencias econmicas libres de valores y la dolarizacin generadora por la Guerra Fra durante ms de 40 aos, que nos ha percudido de que el capitalismo es monoltico, una manera de optar, y no un conjunto de opciones. La economa como una disciplina libre de valores La ciencia econmica, desde su inicio, ha sido una disciplina acadmica que describe la generacin de riqueza despus que esta ha sido lograda por individuos que no se han valido de dicha disciplina. Los empresarios economistas (personas que utilizan las ciencias econmicas para generar valores) son prcticamente inexistentes. La ciencia de la economa es una teora reconstruida en el claustro acadmico a partir de los logros alcanzados en otras

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partes. No es una teora aplicada, salvo para cierta parte limitada de la microeconoma enseada a los ejecutivos. Uno de los motivos por los cuales la ciencia econmica no ha inspirado a los generadores de la riqueza es que carece de valores. La ciencia econmica omite el verdadero fundamento de toda empresa. La bsqueda de una integridad de los valores La ciencia econmica tradicionalmente ha abordado los factores y componentes del complejo productivo (tierra, mano de obra, etc.) pero ha ignorado la integridad de la empresa, de qu manera se organizan y transforman dichos componentes en productos y servicios ms valiosos que sus partes aisladas. La disciplina econmica ha perdido de vista uno de los componentes que hace posible toda actividad econmica: las relaciones humanas. Detrs de toda transaccin econmica est el ser humano que escoge las alternativas, fija prioridades y se gua por sus valores. La creacin de bienes o riquezas requiere que una organizacin genere e introduzca en el mercado productos y servicios, y que todos los grupos que participan en estos procesos trabajen juntos dinmica y eficazmente. El mtodo para que todo grupo logre este objetivo tiene que ver con los valores que el mismo aporta a su trabajo. Estos valores caracterizan tanto a las organizacin que los pone en prctica como a los productos y servicios que crea. La bsqueda de un propsito, que incluya la integracin de valores de una forma coherente, es una de las aspiraciones ms fundamentales del ser humano. Una empresa es la armonizadora de los valores a menudo en conflicto, la conciliadora de las divergencias provocadas por los valores antagnicos. Procesos valorativos fundamentales sin generadoras de riquezas no podran existir: los cuales las organizaciones

1. Establecer las reglas e identificar las excepciones: En todos los rubros del comercio las organizaciones necesitan crear reglas, cdigos, procedimientos y rutinas. Solo as las operaciones pueden llegar a ser suficientemente sistemticas para agregar valor. Las organizaciones tambin deben identificar cualquier factor excepcional, que revele las limitaciones de una regla o norma y que en consecuencia merezca una atencin especial. De no proceder as, sus reglas y procedimientos dejaran de estar en armona con la cambiante situacin y con los deseos del consumidor. Una empresa comercial es consciente de que tales cambios son excepcionales a las normas y procedimientos establecidos. La integridad de la empresa depende en parte de cmo se concilie el universalismo (las reglas de la amplia mayora) con el particularismo (las excepciones especiales). Solo as se pueden desarrollar reglas para cubrir ms excepciones, algo fundamental para el xito de toda empresa. 2. Anlisis e integracin: Es necesario para las empresas analizar sus productos y operaciones en busca de defectos y mejoramientos. Es esencial reconstruir el conjunto a fin de mejorar la configuracin, el diseo y la organizacin del sistema. La recreacin y el mejoramiento peridico de
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cada aspecto del producto son decisivos para obtener una ventaja competitiva. El proceso de anlisis y reconstruccin jams finaliza y es riesgoso, ya que es necesario adecuar el producto o servicio en su conjunto a los propsitos del consumidor, pero una sola pieza defectuosa puede hacer fracasar todo el sistema. Solamente la alternancia del proceso, mental y fsico de anlisis y de integracin puede mantener a la empresa y sus productos en un constante estado de renovacin y mejoramiento. 3. Manejo de los grupos o comunidades de individuos: Otra necesidad de las organizaciones empresariales es brindar proteccin, atencin, informacin y apoyo de cada uno de sus integrantes, mientras garantiza a la vez que las necesidades de la comunidad sean satisfechas por esos individuos. La integridad de la organizacin depende en parte de cmo se concilie el individualismo del personal, los inversores y los consumidores, con el comunitarismo del sistema. 4. Asimilacin del mundo exterior: Es la cuestin de donde se originan las directivas, decisiones y propsitos, se pueden originar dentro o fuera de la empresa. Una organizacin que encuentra escasos meritos en el liderazgo y la inspiracin que proviene de sus propios miembros est desconociendo una importante fuente de inteligencia. Se debe asimilar lo que proviene del mundo exterior de modo de actuar con decisin y competitividad. 5. Sincronizacin de los procesos veloces: Una compaa debe cumplir sus tareas con celeridad. Muchas de las tareas completadas con rapidez necesitan estar sincronizadas entre si. Para llegar primero al mercado con lo que quieren los consumidores, es necesario que la empresa armonice el tiempo secuencial con el tiempo sincronizado. La capacidad de generar riquezas depende de la conciliacin de ambos factores, de la sincronizacin de procesos cada vez ms rpidos. 6. Seleccionar entre los individuos de xito: Las organizaciones requieren para su funcionamiento eficaz reconocer y conceder una posicin y un status respetable a aquellos individuos que han logrado progresos en beneficio de la compaa. A toda organizacin le interesa que quienes han tenido el mejor rendimiento asciendan a puestos de mayor influencia, a fin de superar sus anteriores logros y sentar un precedente para los dems. La capacidad para generar valor depende de la integracin del status adquirido con el status adscrito. 7. Promover la igualdad de oportunidades para sobresalir: Toda empresa necesita brindar a sus empleados igualdad de oportunidad para hacer contribuciones valiosas. Si esto no se hiciera, las sugerencias e ideas jams podran ser reconocidas en provecho de la empresa. Sin embargo, impulsar cada idea presentada por cada empleado puede constituir un obstculo y demorar las decisiones. Por esa razn las contribuciones del personal deben estar sujetas a una evaluacin crtica que combine y coordine su aplicacin. La integridad de la organizacin depende de l equilibrio entre la necesidad de que haya igualdad de oportunidades y una jerarqua para evaluar los meritos de las contribuciones de cada cual.
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Estos procesos son esnciales para la actividad organizada. Toda organizacin que desarrolla su capacidad de generar riqueza debe manejar estos siete procesos valorativos. Comprender los valores en conflicto Cada uno de los siete procesos decisivos para generar riqueza soporta conflictos o tensiones internas. Estas tensiones surgen porque los valores son en realidad contrastes o diferentes. Que en estos pares de valores, uno de ellos sea ms apreciado que el otro es una cuestin de cultura. No obstante, cada uno de los valores del par es decisivo para el xito. El xito econmico ser mayor en las culturas que logren un mejor equilibrio. Crear un sistema de valores significa manejar los contrastes entre las reglas y las excepciones, entre las partes y la totalidad. Nos referimos a dichas tensiones como dilemas. Los referimos como dilemas para significar que los conflictos o tensiones son solucionables, aunque no sin dificultades. Los siguientes siete dilemas son la base de los procesos valorativos antes mencionados: 1. Universalismo vs. Particularismo. 2. Anlisis vs. Integracin. 3. Individualismo vs. Comunitarismo. 4. Orientacin interna vs. Orientacin externa. 5. Tiempo secuencial vs. Tiempo sincronizado. 6. Status adquirido vs. Status atribuido. 7. Igualdad vs. Jerarqua. Dividir en valores opuestos los siete procesos de generacin de la riqueza tiene sus ventajas y peligros. Las ventajas incluyen una mayor precisin y claridad en las definiciones, y consignas ms fciles de recordar. Los peligros abarcan una agudizacin del antagonismo y la posibilidad de que jams se recupere la integracin si las posiciones se endurecen. Una caracterstica cultural comn es el hecho de promover un valor indispensable para la eficiencia de la empresa en desmedro de su valor reciproco. Nuestra metodologa para la investigacin de los dilemas Nuestra metodologa analiza de qu manera y por donde comienza la integracin de valores. Cada gerente de cada nacin ha debido resolver en el pasado los dilemas. Solo que han abordado los valores con un diferente orden de prioridad. Los individuos de una misma nacin suelen resolver los dilemas de una misma manera; los norteamericanos tratan de hacer las tareas ms rpidamente, mientras que los japoneses y alemanes se interesan ms en la sincronizacin de tareas independientes.

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Las culturas estn marcadas por aquello que en el pasado les ha dado buenos resultados. Esta no es una garanta para que un determinado sistema de generacin de riqueza siga dando resultados en el futuro. La naturaleza circular de la integracin de valores El hecho de que estos gerentes de diferentes pases hayan comenzado con uno de dos valores en conflicto y hayan intentado integrarlos es otra manera de decir que los sistemas de valores son circulares. Los siete dilemas pueden ser considerados como puntos de un crculo virtuoso en los crculos de valores. Los norteamericanos y britnicos sostienen: cuando cada individuo persigue su propio inters, una mano invisible lo impulsa a servir los intereses comunes de la sociedad, de modo tal que las metas sociales son una secuela del inters personal (Smith). Los franceses, alemanes y japoneses invierten la hiptesis: cuando las necesidades del grupo se consideran en primer lugar, entonces la mano invisible los impulsa a preocuparse por las aspiraciones individuales. Ambos puntos de vista son validos, pero el resultado real que se obtiene depende en gran medida de cual sea el punto de partida. El propsito de generar riqueza nos exige que utilicemos todos los caminos disponibles. En un mundo donde cada vez se crean ms productos y servicios a travs de equipos multinacionales, empresas conjuntas, sociedades y subsidiarias extranjeras, es posible combinar las ventajas culturales de diferentes pases, conociendo cuales son.

Captulo 5: Conquistar a Europa el modelo del capitalismo alemn?

Alemania es hoy la economa ms desarrollada de la CEE. El desarrollo actual de Europa sigue el ejemplo de la experiencia alemana en muchos aspectos. Los estados alemanes se unieron primero a travs de sus regmenes aduaneros; la unin poltica vino despus, as como el Mercado Comn est alcanzando hoy una mayor unida poltica. Alemania es en la actualidad un ejemplo de estructuras federales descentralizadas. Todas las naciones de la CEE aspiran a un Mercado Social y a un milagro econmico. Alemania y Estados Unidos son pases sumamente universalistas, mientras que Japn es particularista. Pero con respecto a otros dos valores, Alemania tiene ms en comn con Japn que con Estados Unidos. Donde Estados Unidos es analtico, Alemania es integrativa, donde estados Unidos es individualista. Alemania es comunitarita. Un firme universalismo con la integracin y el comunitarismo es lo que hace que los procesos alemanes de generacin de riqueza se manifiesten en un sistema altamente codificado, en el cual el Estado y la empresa privada cooperan a fin de desarrollar y regular las actividades comerciales hasta un nivel inconcebible en culturas ms individualistas. En
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Alemania muchas decisiones econmicas se toman en los niveles econmicos medios, en los cuales el Estado interacta con los grupos financieros, industriales y laborales. Este nivel inexistente en EEUU y Gran Bretaa le da a Alemania una clara ventaja competitiva. Lo que hizo que el Plan Marshall original tuviera tanto xito fue que las antiguas naciones industriales contaban con el know-how para desarrollarse rpidamente, dados los recursos y oportunidades propicias. Las naciones eslavas de la URSS, junto con Hungra, Polonia, Checoslovaquia y los estados balcnicos, haban desarrollado sus economas antes de la Segunda Guerra Mundial y tienen en su mayor parte un buen nivel de formacin y en muchos casos son multilinges. Alemania puede tener hoy el mismo tipo de hegemona economa que logr EEUU de 1945 a 1965. Despus de haber gastado dos billones de dlares en defensa durante la dcada del ochenta, Norteamrica est seriamente comprometida y llena de deudas, por lo que difcilmente est en condiciones de financiar el renacimiento de Europa Oriental ni de ninguna otra regin. En todo caso, es Alemania la que hoy tiene supervit en su balance comercial con EEUU: 20.000 millones de dlares en 1991. Con esto podemos hacer un montn de cosas, le confes un vocero del ministro alemn de economa a Daniel Burstein. Este ltimo coment, algo agresivamente: La capacidad para invertir grandes sumas a travs de las fronteras equivale al poder exhibido ayer para ocupar militarmente las naciones. Mientras Rusia y EEUU se alejan de Europa, Alemania cubre ese vaco. Se Calcula que la ex Alemania Occidental necesita un crecimiento del PBI del orden del 1% anual para responder a la demanda de sus nuevos territorios del Este. La incorporacin de estos territorios no slo increment la oferta de la mano de obra local con personas de buen nivel de instruccin y que saben ingls sino que alivi a Alemania de sus presiones demogrficas. En ese momento 17 millones de nuevos alemanes necesitarn artefactos para el hogar y automviles, aportando habilidades que en general superan las de los Gastarbeiter. Y, sobre todo, Alemania es un pas bien europeo. Bartold Witte explic: () los alemanes hemos construido una democracia despus de la catstrofe del totalitarismo. El capitalismo reformado de Alemania ofrece una tercera opcin para aquellos que estn ansiosos de dejar atrs el comunismo, pero no estn dispuestos a aceptar los excesos del liberalismo norteamericano. Podemos concluir entonces que la cultura capitalista descrita, junto con las variantes sueca, holandesa y francesa, constituyen la posible fuerza impulsora de una ensanchada Comunidad Europea. El resurgimiento Alemn La industrializacin de Alemania fue tarda. Si bien los estados alemanes haban comenzado a unificarse econmicamente en 1832, las revoluciones burguesas de 1848 fracasaron en Alemania. A mediados de siglo, los estados alemanes eran todava feudales y econmicamente subdesarrollados. No haban surgido la clase empresarial ni los mercados de capitales. La guerra franco-prusiana y la
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consiguiente derrota de Francia dieron impulso a la creacin del estado Alemn, que se concret en 1871. Por eso, desde un principio el poder industrial y el nacionalismo alemn estuvieron asociados. Las empresas servan a la nacin y a la vez contribuan a su consolidacin. Alemania se incorpor a la competencia en el momento que se produjo la segunda revolucin industrial, la del acero y la produccin de maquinarias. El canciller Bismark consideraba tales industrias decisivas para Prusia y, ms tarde, para el podero alemn. Bismark proscribi al partido socialdemcrata (PSD) cuando ste intentaba llegar al poder en la dcada de 1870, pero tambin desafi su poder de convocatoria al instituir una de las primeras formas de asistencia social para los obreros. Se impuls la productividad como una garanta para desarrollar el podero de la nueva nacin. A cambio de eso, los trabajadores vieron atendidas sus necesidades. Despus de la industrializacin, Alemania resurgi en lo econmico, pero fracas en lo poltico y lo militar. Le sigui una breve recuperacin antes de la Gran Depresin, y luego otro resurgimiento antes de la Segunda Guerra Mundial y la total destruccin del pas. La estrategia de ponerse al da empleada por Japn, Alemania, Suecia, Holanda y Francia es radicalmente diferente de la estrategia de innovar e industrializacin utilizada por Gran Bretaa y EEUU:

Factor Tiempo

Actualizacin de los Polticas sectores tecnolgicos sociales considerados valiosos

Incluidas en los esfuerzos concertados para industrializar. El Estado considera posdecisivos beneficios sociales para obtener el respaldo popular Generalmente buenas, ya que las naciones comienzan con salarios ms bajos que se incrementan a medida que se alcanzan los niveles de las naciones lderes Competencia controlada, proteccionismo inicial y lgica de los fines, factores ya logrados por las economas lderes. Seleccin de reductos especficos del mercado y de maestros para la difusin tecnolgica

Estrategias de Desarrollo

Actualizacin de los Relaciones sectores tecnolgicos Laborales considerados valiosos

Generalmente informados acerca de las ventajas de las Papel economas lderes. Filosofa histrico de Cooperan antes de los del los hechos para facilitar la desarrollo gobiernos industrializacin, desempeando un papel constructivo.

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Educacin

Ms centrada en las Transicin tecnologas de xito y del en la ciencia aplicada a feudalismo los sectores claves

Rpida y parcialmente incompleta. La industria se desarrolla sobre la base de las ideas colectivas acerca de los deberes feudales y la reciprocidad.

Economa

Predominio de la financiacin bancaria y Organizada en torno de Criterio de emprendimientos la mesoeconoma (la financiacin industriales con menores dinmica de ciertas de la riesgos, conocimientos ms industrias y sectores) industria profundos y relaciones estrechas

Alemania muestra en cada aspecto el perfil caracterstico de una nacin de industrializacin tarda pero que ha tenido xito. La estrategia consiste en escoger entre una serie de industrias, mtodos y productos, aquellos que prometen las mayores ventajas para la nacin y las mayores probabilidades para el futuro desarrollo, y reorganizarlos en una versin menos costosa que la original. En vista de que el objetivo es conocido los banqueros, polticos, ingenieros, docentes y gremios cooperan a fin de emular y luego superar a sus competidores en el largo plazo. Como accionistas e innovadores asumen menos riesgos, son menos recompensados. Como el perfeccionamiento y las mejoras requieren una dotacin de trabajadores calificados, estos generalmente son muy bien remunerados, y las relaciones industriales constructivas y el aumento de la productividad permiten controlar la inflacin. Desde que Alemania surgi como una potencia econmica sus bancos industriales, que a menudo han actuado a travs de las asociaciones industriales, que a menudo han actuado a travs de las asociaciones industriales, han sido la principal fuente de financiacin, otorgando prestamos de bajo inters y a largo plazo destinados a tecnologas ya vigentes en Gran Bretaa y Estados Unidos. Es la estrategia del astuto seguidor, que sistematiza la confusin de los innovadores y evita sus errores. Alemania, y ms tarde Japn, redujeron o abolieron los derechos de patente. La VCI (Asociacin de Industrias Qumicas) dispuso que las compaas innovadoras recibieran una compensacin especial a cambio de la difusin inmediata de las nuevas tecnologas a todos los miembros, en lugar de establecer un perodo de proteccin de las patentes. De esta manera se aceler el crecimiento. Esta es una forma no gubernamental de poltica industrial sectorial, ejercida por las instituciones privadas, que se colocan por encima en su conjunto. Michael Porter afirm que el desarrollo econmico es menos un logro de las compaas individuales que de los grupos conformados por la compaa, su bando, sus clientes, sus proveedores, los gremios y las instituciones educativas locales.
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Incluso los competidores forman parte de este grupo, ya que imponen las normas y desafos a los cuales la industria en su conjunto debe responder. Los alemanes prefieren el Zielrationalismus, la razn que converge sobre un objetivo o propsito. Esto permite la confluencia de varias instituciones que cooperan en torno de los logros tecnolgicos existentes. Reglamentaciones para todo Los alemanes se rigen por cdigos, reglas y leyes universales, sobre las cuales son tan entusiastas como los norteamericanos. Aqu vemos que los japoneses y los alemanes son ms flexibles en cuanto a que los deberes legales hacia la compaa estn antes que las actividades especulativas de los amigos. Los alemanes aplican leyes de muchas clases y en mltiples niveles. Cuando se les pregunt si alguna vez podran volver a fascismo, una de sus respuestas fue: no sin la destruccin total de las reglas y las leyes vigentes, las cuales hacen casi imposible el ejercicio del poder sobre las opiniones disidentes. La extrema descentralizacin de las estructuras federales divide a Alemania en once lnder, con considerable autoridad local, que incluye la educacin, el medio ambiente y las relaciones con la industria de la regin. El lnder est obligado a consultar con las autoridades urbanas, suburbanas y rurales. El departamento ejecutivo de una empresa, los gremios, los accionistas, la jurisdiccin en la cual estn ubicada la compaa, y su asociacin industrial. En contraste con los japoneses, que se consideran a las relaciones cooperativas como un factor fundamental al cual se debe adaptar las leyes y contratos, los alemanes siguen a los norteamericanos en cuanto a especificar detalladamente qu es lo que exige la ley. En lugar de la pronunciada distincin entre los sectores pblicos y privado, Alemania cuenta con numerosas instituciones intermedias, encargadas de conciliar los intereses de uno y otro. Las mismas incluyen al lnder. Otra institucin de ndole semipblica es la Asociacin de Empleadores (Verbaende), que contribuye a elaborar el Cdigo de Comercio, apropiado por su sector. La Verbaende incluye a la principal asociacin de empleadores, y la BDI, que coordina a las industrias ms importantes a nivel federal. Una consecuencia directa de esta aficin por las reglas es la creacin de normas cada vez ms exigentes, lejos de ser una desventaja, pueden inducir a mejorar las normas, lo cual genera una economa nacional y regional que est en condiciones de resolver los problemas acuciantes antes que sus rivales y llegar as a ocupar los primero puestos en el mundo. Junto con el de Japn, el sector industrial de Alemania tiene las normas ms estrictas de prevencin de la polucin en el mundo. Acaso esto le har perder competitividad a la industria alemana? No si otras naciones finalmente adoptan estas normas, como probablemente lo garantizar la influencia de Alemania en la UE.
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En realidad, la tendencia de los alemanes a establecer normas rigurosas, sin la litigiosa y anrquica oposicin frecuente en EEUU, se puede deber a la influencia de su Strunkturpolitik. De las doscientas comisiones de la EU que fijan las normas industriales, ms de la mitad estn presididas por alemanes, debido a su mayor idoneidad en la materia. La estrategia es evidentemente tratar de universalizar dichas normas, ya aplicadas en la industria alemana, tan pronto como sea posible. Esto puede dejar a los rivales de Alemania no slo fuera de competencia, sino fuera de la ley. La mentalidad laberntica Los alemanes son famosos por la profundidad, incluso la densidad, de su pensamiento. Nietzche resumi: El espritu alemn tiene pasadizos e interconexiones, cuevas, escondrijos y mazmorras; su desorden posee algo fascinante y misterioso: el alemn conoce los caminos secretos que conducen al caos Alemania ha hecho una contribucin al conocimiento de la mente con la psicologa de la Gestalt (trmino que designa una configuracin organizada o un todo significativo de relaciones entre los estmulos y las respuestas). Franz Brentano fue el padre de la fenomenologa, escuela filosfica que coloca la descripcin de la experiencia consciente en el centro del conocimiento humano. Para los alemanes, la totalidad es ms importante que las partes. Se comparan dos puntos de vista opuestos acerca de la corporacin: 1. Como un grupo de personas relacionadas que trabajan juntas 2. Como conjunto de funciones, tareas, personal, mquinas y retribuciones El 74% de los gerentes norteamericanos opt por la primera descripcin. El 59% de los alemanes opt por la segunda. Los alemanes escogen el enfoque holstico (global) con ms frecuencia que los norteamericanos. Rechazan ms a menudo que los norteamericanos la idea de que la ganancia es la nica meta real de la compaa. Las metas para ellos son mucho ms complejas y especficas. Es esta inclinacin por sistemas holsticos y metdicos lo que ha llevado a Alemania a concentrarse en la ingeniera, la industria y la maquinaria, utilizando trminos intraducibles para definir las sutilizas del dominio tecnolgico. Alemania conserva ms podero industrial que las otras naciones desarrolladas. El 40% de su PBI proviene de la industria, incluyendo el petrleo. Tambin se especializan en los bienes de capital, particularmente la maquinaria vendida a otras fbricas para los procesos industriales. Los partidarios de la maquinaria, intensifican el entusiasmo y el perfeccionismo de todos los fanticos de las mquinas, las normas se vuelven cada vez ms estrictas, y la calidad alemana alcanza el ms alto nivel de desarrollo en la industria internacional. Desde el punto de vista estratgico, los alemanes hablan de fulcro-industrias en su bsqueda de una tecnologa que proporcione un punto de apoyo a un centenar de industrias diferentes y acte como elemento vital dentro de la mente laberntica que pretende mejorar procesos enteros de fabricacin.
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Se definieron dos estilos antagnicos de conducta poltica. Naciones como Gran Bretaa y Estados Unidos sostienen que slo pueden conocer algo mediante el anlisis emprico de los datos. En cambio, naciones como Alemania y Rusia, tratan de conocer muchas cosas, y procuran hacer una sntesis donde los puntos converjan. No es que los alemanes sean profundos, sino que estn sumidos en la profanidad de su excesivo intelectualismo. Para promover el xito de las empresas, los alemanes afirman que se requiere una infraestructura de informacin y educacin. La conciencia laberntica de stos est bien adaptada a la moderna era informtica. Los alemanes son un pueblo de una gran integridad moral, que no slo reverencian su cultura sino tambin una vocacin antes que un empleo. Se debe adoptar un punto de vista holstico de la cultura, como parte de la infraestructura moral, espiritual y formativa. Dado que la cultura es al arte lo que la alta tecnologa es a la ingeniera, subsidiar las artes puede devolverle a la sociedad decenas de veces lo que ha invertido en ello. El pensamiento laberntico alemn ha estado dispuesto a comprender que la mente humana no puede existir aislada de su medio. El esfuerzo para proteger su medio ambiente ha sido anterior al de otros pases, ya que su territorio est densamente poblado y la industria ha sido tradicionalmente contaminante. Pocas naciones han tenido xito en adaptarse a los apremiantes problemas ambientales. Los alemanes reciclan el 42% de sus desechos de papel y el 50% de sus botellas de vidrio. Se estima que el 6,7% del PNB se invierte en programas ambientales. Cuando el resto del mundo tome conciencia de la crisis ambiental, los alemanes sern los expertos y los beneficiarios. En cuanto al consumo, si un producto no resiste una reflexin profunda ni tiene un valor fsico o material incorporado, no vale la pena fabricarlo. La competencia internacional por el conocimiento puede no ser acelerada a travs de la falsa publicidad. Para los alemanes, el valor debe estar profundamente incorporado a productos slidos y dignos. Para ellos el dinero o su usufructo no son independientes de la utilidad y mrito de los productos. Una profunda ambivalencia hacia el dinero Los alemanes han tenido desagradables experiencias con el dinero. Un temor visceral a la inflacin est arraigado en sus espritus. Entre los aos 1922 y 1923, se produjo en Alemania una devastadora inflacin. El gobierno imperial prusiano se haba endeudado profundamente en la Primera Guerra Mundial. Los franceses pidieron una reparacin de 132.000 millones de marcos en oro. Alemania se atras en sus pagos y Francia embarg los principales recursos de Alemania para resarcirse. En junio de 1922, el tipo de cambio oficial era de 350 marcos por dlar, en enero de 1923 era de 7525, hacia agosto superaba el milln, en octubre era de 250 millones y en diciembre de 4210 millones por dlar. Slo los bienes diseados y fabricados especialmente para perdurar, conservaban su valor, junto con la maquinaria para producirlos. Se poda confiar solamente en lo que se haba fabricado; el dinero en s no tena valor.
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Las consecuencias de estos traumas sobra la cultura empresarial alemana son profundas. Cuando esta se puso a la cabeza en el control de la moneda dejo al margen del manejo poltico y de los intereses del gobierno de turno. Las tasas de inflacin son las ms bajas de CEE y el marco alemn es una de las monedas ms fuertes del mundo, por lo cual ante algn cambio temen por la inflacin que esto pueda causar. El horror monetario de los alemanes ha ido en asenso, su sector financiero sigue reducido y presentan un grave rechazo por todo lo que implique riesgo o especulacin. Tambin ah insuficiencias en el sector de los servicios y se cree que, si un producto no es tangible y carece de dimensiones fsicas, no puede ser genuino o serio. Esto nos dice que la produccin impera sobre el consumo, por eso las ganancias son escasas y el lucro es poco valorado en comparacin con las permanentes oportunidades que brinda el perfeccionamiento tcnico y la produccin de bienes durables como el servicio prestado a la sociedad. El dinero invertido por las compaas en la investigacin y desarrollo tecnolgico considera que la empresa ser ms segura y rendidora que hacer dinero del dinero. Idealismo e inters social Los dirigentes sindicales alemanes plantean: Creemos que solo a travs de la cooperacin con el departamento ejecutivo tenemos la mayor posibilidad de obtener remuneraciones y condiciones de trabajo. Nuestro deber moral es para con la sociedad alemana en conjunto, en el cual tenemos que jugar un papel activo, respaldando la demacracin y el imperio de la ley, as, somos parte del establishment y nos sentimos orgullosos de ello. Esta filosofa mostr resultados, los salarios alemanes son los ms altos del mundo as como su productividad. Adems, los sindicatos experimentan en la administracin de empresas al manejar sus propias compaas atrs del principio de Gemeinwirtschaft, un estilo de camarera familiar en el mbito laboral, superior al tradicional. Otra caracterstica es su profundo inters intelectual y filosfico por la comunicacin y el consenso. Hegel, un filsofo idealista, adujo que la historia podra ser interpretada como un proceso dialecto de contraste y contraposicin de ideas capaz de generar una totalidad ms amplia y verdadera. Kart Marx propuso dar una base cientfica y materialista a si propia dialctica revolucionaria. La Escuela de Frankfurt critica el historicismo y el determinismo del pensamiento dialctico alemn, alentaba a la creencia en la verdad del todo absoluto. Esta creencia alcanzo su culminacin en el fascismo. En lugar de eso, adujeron que el modo de interactuar las ideas contrarias prevaleca la incertidumbre inherente y la apertura, citando al Principio de Incertidumbre del fsico alemn Werner K. Jeisenberg quien expuso que la manera como se observa afecta a lo que se observa.
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Para el asesoramiento a los empresarios y gerentes generales, en Alemania, existen muy pocos libros propios, dado que el universalismo alemn esta orientado a ciertas industrias y tecnologas. En el xito a travs de la participacin enuncia el principio de la libertad socialmente responsable. La calidad integral de un producto se puede garantizar solamente si su fabricacin y distribucin promueven los valores de todos los productores. Los conflictos laborales reflejan los puntos de vista de los individuos que pretenden mejorar el rendimiento integral del producto. Si se pretende que los conflictos constructivos sustituyan a los destructivos, se deben contemplar las necesidades bsicas del personal en cuanto a salud y seguridad. La filosofa de Mohn representa al comunitarismo no estatista que caracteriza a gran parte del empresario alemn: crtico de la burocracia y de la intervencin del Estado en el sector privado. Tambin dice que la adopcin de polticas sociales firmes dentro de las compaas y de un programa generoso de participacin en las ganancias para los empleados y el autocontrol de su ambientes de trabajo. En algunos aspectos el comunitarismo alemn todava resulta preindustrial. Los alemanes son famosos por su Mitberstimmung (participacin de los trabajos y los gerentes en la definicin de las polticas empresariales). Las compaas, por ley, de ms de dos mil empleados deben tener una junta de supervisin, Aufsichtsrat, integrada por un 50% de representantes de los trabajadores y un 50% de representantes de los accionistas, con un Arbeits Director o gerente de personal al frente de la misma. Las juntas no interfieren en el manejo rutinario de la compaa, pero deben aprobar las decisiones ms importantes, especialmente las relacionadas con los recursos humanos. Toda compaa de ms de 5 miembros debe contar con una asamblea de trabajadores, Betriebsrat, donde se trasmite ala compaa los puntos de vista acerca de la productividad, as, cada empleador alemn tiene la oportunidad de tratar directamente con sus empleados los problemas especficos en un lugar de trabajo. La personalidad del tipo G La personalidad de tipo U tiene un espacio privado reducido y u n amplio espacio pblico, fcilmente accesible. Los norteamericanos son cordiales, expansivos y establecen fcilmente relaciones mutuas. El tipo G de personalidad, correspondiente a los alemanes, posee un amplio y oscuro espacio privado y un ms reducido espacio pblico, e incluso este es relativamente inaccesible. Los alemanes no son tan fciles para llegar a conocerlos, suelen no confiar en los extranjeros, y gran parte de su espacio vital se considera fuera del alcance para los extraos y nuevas relaciones. Sus conversaciones ocasionales sern ms bien formales y muy poco reveladoras sobre su vida ntima.

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El amplio espacio pblico de los norteamericanos tiende a ser especfico, es decir, dividido en comportamientos claramente definidos. El ms amplio espacio privado de los alemanes suele ser difuso. No suelen cambiar tanto en los diferentes contextos en que actan. Si gozan de un status alto, esto suele regir en varios contextos. Pueden parecer formales, distantes, incluso hostiles; son muy aficionados adems a los ttulos. La otra cara de la moneda es que, una vez que uno ha sido admitido en el circuito privado de un amigo, permanecer all de por vida. Romper la barrera entre el tratamiento formal y el ntimo, pasar del Usted al T, puede ser un cambio importante para muchos alemanes. Acceder a la intimidad de otra persona es algo muy valioso. John Ardagh, explica al respecto: Los alemanes por un lado estn profundamente volcados hacia su rica vida interior, el mundo del idealismo, la privacidad y la sensibilidad; pero, por otro lado, son muy pragmticos y ambiciosos. Dentro de las personalidades del tipo G se pueden efectuar gran cantidad de transacciones importantes. Un aspecto inusual de la cultura empresarial alemana es la gran cantidad de pequeas y medianas compaas privadas todava manejadas por sus fundadores y familias, que poseen una sofisticada tecnologa y una orientacin exportadora. Estas ltimas son las compaas de mediana envergadura. Lo ms inslito con respecto a estas empresas es su preferencia por los pequeos reductos lucrativos, del mercado y su falta de inters por crecer, adems, consideran que la intimidad de las almas humanas y de las mquinas parecen haberse fusionado en un conjunto indistinto. El milagro econmico de Alemania y su estable democracia descentralizada tienen sus races en remotas tradiciones; sus races no fueron completamente destruidas ni marchitadas por el fascismo, sino alimentadas por un espacio mental interior que ha sobrevivido. Capacitacin, desarrollo y complejidad creciente Tom Peters observ con acierto que los alemanes son fanticos del entrenamiento. Tratan de perfeccionarse continuamente. Hay dos caractersticas que distinguen el enfoque alemn del entrenamiento para la empresa vigente en las economas angloparlantes desarrolladas: en primer lugar, los alemanes entrenan a casi todo su personal para alguna actividad til, descartando en lo posible la idea de fracaso y, en segundo lugar, el entrenamiento para la empresa es inexorablemente prctico; se entrenan las mentes y las manos, no el temperamento, y la capacitacin ofrecida es especfica para cada industria y tecnologa. Piensan que la lgica de la generacin de la riqueza reside en la provisin de bienes y servicios complejos, y que invertir fuertemente en la tecnologa y la formacin es una manera de responder a la demanda de altos salarios. Los costes de mano de obra se reducen automatizando las tareas que exigen escasa destreza y aumentando el rendimiento por hora-hombre. En lugar de combatir a los sindicatos, los gerentes

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alemanes han desarrollado una economa de altos salarios y alto nivel de entrenamiento. Existen temores de que la acumulacin de la riqueza vuelva perezosos a los alemanes. No distinguen las artes de las ciencias del mismo modo que lo hacen los britnicos y norteamericanos. Una consecuencia social lamentable de lo que se denomina la doble cultura es que, desde el punto de vista de los individualistas, estn por encima de la ciencia aplicada y las artesanas, que son menos valoradas debido a su funcin social para los consumidores. Los alemanes, holandeses y suecos distinguen entre la ciencia humana y la Techni k (fabricacin y funcionamiento de los objetos). Los gerentes alemanes procuran unificar sus organizaciones en torno a los avances de la Technik, lo cual incluye el necesario aspecto humano. Un problema serio para las compaas norteamericanas y britnicas es que el dinero invertido en el desarrollo o formacin puede perderse si un competidor est a la caza de talentos. Los alemanes evitan esto al aplicar a todas las compaas un impuesto a la actividad lucrativa, y luego proporcionar, a precios subsidiados, cursos de entrenamiento financiados, pero supervisados y avalados. Estos cursos permiten a las pequeas y medianas empresas no quedar a la zaga e la carrera del conocimiento. Algunas seales de alarma Alemania enfrenta problemas que podran privarla de sus ventajas. No ha incursionado en la ingeniera elctrica tan fcil o rpidamente como lo hizo en la ingeniera mecnica o qumica. Gran parte de los componentes se adquieren en el exterior y los japoneses podran, si quisieran, desplazar a los alemanes con sus productos electrnicos superiores. En este sentido, el rechazo de los alemanes por los grandes riesgos, la especulacin financiera y la posibilidad de fracasar puede retrasar su capacidad para innovar. Otros problemas surgen de los aumentos otorgados a los gremios fuertes que luego se trasladan a la oferta de los productos con un alto valor agregado, alta inversin de capital y costes de mantenimiento. Slo excepcionalmente las compaas alemanas compiten por los bajos costes, debido a que el coste de su asistencia social, sus salarios y beneficios es alto, como los impuestos. Alemania est atrapada tambin entre sus leyes liberales ante quienes buscan asilo poltico. La repentina disponibilidad de los alemanes del Este, junto con los trabajadores extranjeros convocados cuando escaseaba la mano de obra, amenazan a Alemania con una oferta laboral excedente y la repeticin de algunos hechos de violencia xenfoba. Las respuestas de los gerentes alemanes demuestran que sus compaas figuran entre las menos jerrquicas. Los holandeses y norteamericanos registran jerarquas ms planas.

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Caractersticas de la fabricacin alemana Concepto universalista. Integralistas. Comunitarismo (prioriza el trabajo grupal). Premia a la empresa o rea. Sentido nacional, para alcanzar la mejor tecnologa nacional y el bienestar social. Educacin muy cerrada, moral rgida. Mano de obre joven y consumista. No diversifica el producto, lo mejora y aumenta su calidad.

Captulo 6: Valores de la cultura estadounidense

Los estadounidenses tienen una cultura universalista en extremo. Entre sus bases estn su constitucin, declaracin de derechos y garantas y declaracin de independencia. Estas fueron meditadas y deliberadas, y estn dirigidas hacia la humanidad toda. Un efecto de estos principios es que han intentado universalizar el arte, la paternidad y la sociabilidad, ente otros aspectos impensados para muchas otras culturas. Lo anterior, desde la perspectiva de la empresa, ha constituido una ventaja pero, en un mundo tan cambiante, est dejando de serlo. Este marcado universalismo condiciona, a su vez, una orientacin interna ms que externa., apoyndose en mayor medida en las reglas y polticas internas de la empresa que en las singularidades de los requerimientos provenientes del entorno, como ser los de clientes y proveedores. Tanto as como universalista, la cultura estadounidense es extremadamente analtica. Esto tiene sus principios en el empirismo proveniente de su herencia britnica y protestante. De ello surge una nocin mecanicista de la empresa, en contraste de la de organismo que tienen otras culturas. Esto, que tambin signific una ventaja hasta hace poco tiempo atrs est dejando de serlo frente a un mundo de informacin compleja creciente. La magnitud de su preferencia analtica influye en el resto de los valores contrapuestos que afectan a la generacin de riqueza.
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Al particionar a la empresa en sus mnimos componentes, conciben a las personas como recursos humanos, derivando as en un individualismo que no contempla la integracin que requiere una actitud comunitaria. Piensan que cuando un individuo persigue sus propios intereses termina por servir a los intereses comunes de la sociedad. Para otras culturas, el proceso es totalmente el opuesto. Tambin analizan las actividades de estos recursos humanos obteniendo como resultado una estructura organizativa muy burocrtica. Lo anterior, en adicin al fuerte universalismo, derivan en una actitud jerrquica. Un ejemplo es la administracin por objetivos que prescribe a los subordinados a establecer sus propios objetivos especficos, respecto de los cuales sern evaluados y premiados posteriormente. Esta combinacin de universalismo y anlisis conduce, por otro lado, a una tendencia a valorar ms el status atribuido que el adquirido. Esto se ve al definir los puestos de trabajo y buscar personas con perfiles que se ajusten al mismo, y medir luego sus rendimientos con cifras desintegradas. Otro objeto de anlisis son los procedimientos. A partir de ello aparecen las cadenas de manufactura con detalles especficos en cuanto a tiempos, modos operativos y requerimientos de recursos. Esto se refleja en una tendencia a usar el tiempo de un modo secuencial. Se puede ver esto en el taylorismo, que estuvo motivado tambin por la actitud universalista. Caractersticas de la cultura Norteamericana Capitalismo. o Gente muy rica y las otras con salarios bajos. o Clase media consumista, inculta. Cientificaron las empresas. o Crearon ciencia de la administracin de las empresas. Cultura universalista. o Fabrican los mismos en todos lados. o Marketing igual en todos lados. Culturalizacin Imponen su cultura en todos lados. Priorizan el anlisis antes que la produccin. Dividen la tarea, en pequeas actividades estandarizadas codificacin. Empiristas realizan experiencias heredado de los ingleses. Las personas son solo un recurso ms.
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Buscan mxima ganancia, no interesa lo que venden.

Captulo 7: Sincronizacin, jerarqua y tiempo

Una de las firmes ventajas competitivas atribuidas a los japoneses es la de planear estrategias de largo plazo. Sus compaas perseveran, apuntando ms al crecimiento que a la ganancia, y luchan por su participacin en el mercado hasta que los rivales se dan por vencidos y se retiran. En los emprendimientos conjuntos con los norteamericanos y britnicos, los japoneses frecuentemente ceden la oportunidad de hacer ganancias a corto plazo, que ofrecen a sus socios extranjeros, a cambio de la oportunidad de aprender en el largo plazo y desarrollar tecnologas estratgicas con repercusiones en el futuro. Se caracterizan por aceptar prdidas o ganancias muy escasas durante varios aos antes de abandonar una tecnologa con futuro promisorio. Lo que les interesa a los japoneses no es lo que los accionistas logren hoy, sino lo que la compaa como comunidad pueda aprender a travs del tiempo. La nacin y sus compaas sobrevivirn a los individuos, de quienes no se espera que prefieran la comunidad a s mismos, pero s que comprendan que el conocimiento y las instituciones sobreviven por generaciones. El punto de vista norteamericano acerca del tiempo es principalmente secuencial, mientras que el de los japoneses es sincronizado. En realidad, todas las culturas manejan el tiempo de ambas maneras, como secuencias y como sincronizaciones. El tiempo no sera de gran utilidad para nosotros si la gente no sincronizara sus relojes. Las culturas varan en cuanto a su apreciacin relativa de la secuencia o de la sincrona, en la flexibilidad o rigidez de sus horarios, y en cmo modifican su tiempo para sincronizarlo o adaptarlo a las prioridades de los dems. La influencia budista Mucho se ha especulado acerca de los orgenes del sincronismo japons. Consideramos de especial inters las ideas del filsofo Takeski Umehara. En vista de que Japn sigue siendo una de las regiones ms boscosas del planeta, la ecologa de los bosques naturales contina siendo su principal metfora cultural. En el sintosmo y en las variantes japonesas del budismo, los muertos retornan a este mundo para contribuir a redimir a los vivos, as como las hojas cadas de los rboles nutren los suelos de los bosques. Por eso, vivir con la naturaleza es vivir con los espritus de aquellos que se han ido antes que uno, y los que hoy estn vivos velarn por las futuras generaciones. La psicologa del corto plazo y la mentalidad del largo plazo Percibir el futuro como distante y separado de nosotros por cierto intervalo de tiempo es como imaginar un destino manifiesto, venturoso o aciago, aguardndonos ms all del horizonte, y ver su proximidad con alarma o con esperanza.
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De acuerdo con el principio de la causalidad, el pasado ha causado el presente, el cual a su vez ser la causa del futuro. El futuro es prcticamente inconocible porque son miles las causas posibles que interactan para producir los efectos deseados. Lo que el pensamiento secuencial supone es que un logro presente generar un logro an mayor en el prximo trimestre, y as sucesivamente. La visin sincrnica del futuro como algo que est ligado al presente y al pasado se fundamenta en las recurrencias, es decir, las semillas de la tecnologa sembradas en el presente para producir sucesivas generaciones de productos en el futuro. Los recurrentes productos japoneses no son unidades a ser reproducidas si son rentables o eliminadas si no lo son. Por ejemplo, los microchips se producen por generaciones, cada una concebida, cada una concebida segn el ciclo de vida de su predecesora. Esto significa que el patrimonio gentico o de conocimiento transmitido por el producto da lugar a una poderosa descendencia. El pensamiento sincronizado tambin reconoce las conexiones remotas. Por ejemplo, la que existe entre la escuela y las instituciones culturales, por un lado, y la eficacia de la economa aos ms tarde, por el otro. Los docentes en Japn son valiosos y respetados porque se supone que el conocimiento impartido a los nios recurre indefinidamente. Los docentes ganan un sueldo de clase media (alta) debido a su rol pblico de divulgadores. La atraccin del futuro, la impulsin del presente Una investigacin efectuada por uno de los integrantes de un emprendimiento conjunto japons-norteamericano, acerca del diseo y distribucin de circuitos integrados, revel que los japoneses empleaban una estrategia de atraccin, mientras que los norteamericanos preferan una estrategia de impulsin. De acuerdo con la estrategia de atraccin, se convino con el cliente la provisin de circuitos integrados de una caracterstica y calidad particular durante un cierto lapso. Dada la necesidad del cliente de un rendimiento determinado en un tiempo especfico, era necesario calcular hacia atrs, desde ese objetivo futuro, para ver de qu manera se podan sincronizar puntualmente todos los procesos y elementos necesarios, y cunto costara hacer esto. La estrategia de impulsin es muy diferente. Se planifica a partir del presente y se establece un programa de etapas secuenciales. La conclusin de cada etapa impulsa la siguiente etapa, y si nada sale mal, al final del programa surge el producto, a menudo con ayuda de los vigilantes del progreso que la controlan todo el tiempo. Pero las cosas a veces salen mal, de modo que tenemos que plantearnos si estas dos estrategias son igualmente flexibles y sensatas. La estrategia de atraccin ha hecho mltiples concesiones ante la posibilidad de que cambie la situacin entre el momento del contrato y la distribucin del producto.
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La estrategia secuencial de impulsin es por lo general ms rgida, en especial cuando se aferra al contrato original. Todo el programa puede correr peligro como resultado del retraso en alguna etapa, a no ser que se contemple en l la menor velocidad. El tiempo tiende a ser el nico elemento flexible y por eso se extiende demasiado, causando uno de los graves problemas que afecta a las compaas norteamericanas: la demora en llegar al mercado. La relativa brevedad del ciclo de los productos desde el diseo hasta la distribucin es de importancia crucial. Una estrategia de impulsin suele ser manifiestamente inferior a una estrategia de atraccin cuidadosamente sincronizada. Las caractersticas lineales y secuenciales del pensamiento norteamericano no son slo mentales, sino geogrficas y culturales. Para los norteamericanos, este proceso se inicia en la investigacin y desarrollo. Los laboratorios de investigacin estn generalmente ubicados en mbitos rurales aislados, donde los individuos creativos cuentan con espacio para producir sus geniales descubrimientos. El contraste entre esta estrategia, en la cual la investigacin y desarrollo impulsa la secuencia, y el mtodo sincronizado de los japoneses es evidente. Las compaas norteamericanas suelen producir secuencialmente, de la investigacin al desarrollo, al proceso de diseo, a la fabricacin, a la produccin. En cambio, las compaas japonesas pueden comenzar el proceso en cualquier sitio: a partir de un proceso de diseo prestado, de un producto adquirido en el extranjero que luego se modifica, o del perfeccionamiento de un invento norteamericano. La ventaja de sincronizar todos los procesos hacindolos confluir hacia un tiempo futuro es que con eso se logra disear para mejorar la fabricacin, o investigar para estructurar ms cmodamente las piezas, o para agilizar el montaje. La revolucin de la produccin flexible. En la competencia entre japoneses y norteamericanos hay un fenmeno recurrente. En la produccin compleja, las compaas estadounidenses por lo general proceden con eficiencia durante la fase inicial. En ese momento, el producto es tan nuevo y su demanda tan grande, que su distribucin puede ser casi inmediata. Las innovaciones son altamente redituables. Pero enseguida alcanza la madurez en el mercado. Los grandes mercados de productos nicos ya no existen, sino que se han subdividido. Hoy los consumidores requieren una lnea de productos ms elaborada, y con variantes personalizadas. El problema estriba en que los productos variados requieren frecuentes cambios de mecanismos, ms amplios inventarios de piezas, una mano de obra ms capacitada, cuidadosa y flexible, y un flujo ms gil de la informacin. Los japoneses suelen obtener grandes ventajas respecto de los norteamericanos en materia de costes a medida que las industrias maduran y se multiplican los productos. Los japoneses han revolucionado la economa de la produccin industria automotriz de varias maneras, todas derivadas del enfoque sincronizado con vistas a una condicin futura deseada. Los proveedores entregan puntualmente los componentes y las piezas de repuesto en el momento y etapa del proceso en
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que se requieren. Los inventarios son costosos. A lo largo de de los aos, se ha invertido un gran esfuerzo en reducir los tiempos de preparacin de las maquinas, y las mquinas-herramientas, controlados automticamente, que pretenden ser el resultado de tecnologas bien planeadas y que lograron su objeto. Esto significa que el coste de trabajar sobre dos vehculos diferentes es casi tan reducido como el de hacerlo sobre dos modelos casi idnticos. Las grandes variantes, incluso en el diseo de las carroceras, responden exactamente a las caractersticas cambiantes de la demanda del consumidor. Tambin se ahorran costes y tiempo al encarar una produccin paralela antes que secuencial, solucin ms frecuente en una cultura sincronizada. Desde luego, algunas operaciones se deben llevar a cabo en forma secuencial. Taichi Ohno considera el sistema de produccin de Toyota como una serie integrada de carreras de relevo, en el cual el corredor entrega la posta mientras pasa al segundo circuito. Ohno recomienda el ajuste de cada circuito, de modo que la velocidad y la energa de cada corredor se complementen mutuamente. Esta es su definicin de flujo de tareas, en contraste con el trabajo obligado a fluir que se pone en prctica cuando se utiliza una lnea de montaje mecnica. Fusin y creatividad planificadas Los japoneses se han embarcado en proyectos de diez a veinte aos de duracin cuando han credo que tenan grandes probabilidades de obtener resultados positivos. La tradicin occidental considera la creatividad como una intuicin inmediata, una experiencia repentina en la cual dos formas de pensamiento, consideradas remotas la una de la otra, se bi-socian repentinamente. Los individuos innovadores tienen un talento especial y reconocido para este pensamiento anticipado. Sin embargo, cuando reflexionamos sobre los descubrimientos creativos, lo que verdaderamente asombra es la lentitud con que se produjeron. La manera de apostar a un futuro ms promisorio es promover la sincrona entre dos o ms vertientes tecnolgicas. Los japoneses llaman a esta especialidad mecatrnica, y la llev a la prctica a travs de la cooperacin entre varias compaas coordinadas por la Agencia de Tecnologa. Races, troncos y ramas En Japn, una metfora muy difundida para representar el futuro es el rbol. Los rboles suelen crecer lentamente, y alcanzan su madurez en algn momento entre los cinco y cincuenta aos. En vista a que las races convergen sobre el tronco del rbol mientras que las ramas divergen, esta resulta una til metfora orgnica para el desarrollo de las variadas tecnologas de una compaa en el futuro. Las races constituyen los orgenes, las diferentes lgicas del conocimiento germinal, mientras que las ramas dan frutos o flores. Y desde luego, esta fructificacin es peridica y estacional, mientras que el rbol crece, centmetro a centmetro, a travs del tiempo.

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Ampliacin de las desviaciones Hasta aqu nos hemos concentrado en la sincrona, la convergencia de los crculos que representan el pasado, presente y futuro, o las diferentes tecnologas e ideas asociables. Pero, como podemos apreciar en el diagrama de Sharp, toda convergencia tambin genera una nueva divergencia. Magorah Maruyama mantiene que tanto los norteamericanos como los japoneses poseen slidos conocimientos de la ciberntica. La diferencia que encuentra entre los norteamericanos y los japoneses en torno a la ciberntica es que los norteamericanos se interesan en reducir las desviaciones mediante el circuito de realimentacin, de manera de detectar los errores y corregirlos. Las operaciones de una compaa se investigan solamente cuando se desvan del presupuesto, plan o estimacin de los costes. El pensamiento circular y la ciberntica japonesa, en cambio, suelen ampliar las desviaciones. Un accidente fortuito, una idea o una sugerencia de un miembro del personal, un hecho azaroso puede generar un pequeo cambio que se amplifica progresivamente hasta transformar todo el sistema. Este talento contribuye a explicar una de las mas devastadoras estrategias de mercado que las kaisha (compaas) japonesas utilizan. Parecen hbiles para llegar al mercado con mltiples variedades de un producto bsico en un lapso extraordinariamente breve. Si bien se requiere una produccin flexible para este proceso, eso no es suficiente. Adems se necesitar una concepcin positiva de la buena suerte, el esmero y las circunstancias fortuitas, junto con una indudable capacidad para aprovechar las variaciones que surjan. Se presentan diferencias entre las expectativas de los proveedores y las necesidades de los consumidores y las kaisha deben estar atentas a la inmediata percepcin de esas diferencias para poder aprovecharlas. La coordinacin y la cadena de mando Japn es un pas menos jerrquico que Estados Unidos, si con esto se pretende significar la igualdad-desigualdad de los salarios, la cantidad de niveles de status y de formacin, la cantidad de privilegios exclusivos y las barreras que se oponen a la participacin de los empleados subalternos en el lugar de trabajo. Sin embargo, los japoneses son, de acuerdo a las pautas norteamericanas, ms respetuosos con sus superiores y con la autoridad. Sorprendente es su xito sostenido en la mayora de las especialidades intensivas en conocimiento. Las naciones individualista suelen valorar el carcter arriesgado de la toma de decisiones solitaria. Existe una cadena de mando a lo largo de la cual emanan sus rdenes dirigidas a consolidar la compaa. La jerarqua japonesa es menos una cadena de mando que una serie de coordinaciones y sincronas cada vez ms inclusivas.

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La gestin desde los niveles gerenciales medios En la gestin desde los niveles gerenciales medios la funcin clave la desempea el nivel gerencial medio, que es el que realmente coordina la informacin, mediante la cual se comunican los niveles superiores e inferiores. La gerencia media logra este equilibrio al generar propuestas que incluyen tanto las polticas y valores de los altos niveles gerenciales como las experiencias diarias de los niveles inferiores. En Japn, la creatividad se produce en condiciones opuestas a aquellas que, segn se cree, inducen al a creatividad en Occidente. En lugar de asignar al personal espacio y ratos de ocio, se coloca a los gerentes medios entre los requerimientos contradictorios de las partes y se les da plazos de tiempo para encontrar las soluciones. Vemos, por lo tanto, que las jerarquas japonesas no son simples conductos para las rdenes emanadas de la superioridad. Los gerentes senior establecen amplios principios generales, sobre los cuales hay una gran libertad de interpretacin y actan como cajas de resonancia para las propuestas de los gerentes junior. No sorprende que Japn, incluso con sus empinadas jerarquas, delegue un considerable grado de autoridad en los niveles inferiores. Benevolencia y liderazgo El aspecto esencial de la jerarqua japonesa es la tradicin de un liderazgo benevolente y de un control mnimo. Existen tres conceptos que son amae, sempai-kohai y naniwabushi. Amae significa confianza en el amor indulgente de la persona de ms edad. Sempai-kohai significa trascender las obligaciones contractuales para recibir o dar un trato personal. Para los japoneses, las relaciones laborales deberan ser familiares y afectivas. El trmino aidashaft se utiliza para describir la tendencia de los japoneses a orientarse no al trabajo, ni a la familia o los amigos, sino a las relaciones en s mismas. Para los japoneses, la relacin desarrolla a los que vincula, y no a la inversa. El amae es muy importante en la indulgencia que promueve hacia los errores involuntarios y la disposicin a aprender de los mismos. La modestia es una caracterstica importante de los lderes japoneses. Es un rasgo caracterstico de las personas maduras japonesas suponer que, por haber vivido ms tiempo, han cometido ms errores y, por ende, pueden ayudar a los otros a evitarlos. Para los occidentales aprender despus de los hechos es una consideracin despectiva; para los japoneses, es una facultad de la autoridad benevolente, la bendicin del kami que retorna a la Tierra para redimir a sus allegados. Las relaciones del amae hacen posible la resolucin de los conflictos mediante el procedimiento denominado naniwabushi, segn el cual el subordinado o
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dependiente deposita toda su confianza en la indulgencia, incluso la clemencia, de su superior, ofrecindole respeto y dependencia. La deuda es acumulada y la relacin valiosa se conserva a cambio del reconocimiento del status superior del otro. No es el individuo con los dientes ms afilados el que se impone, sino el que acumula ms obligaciones morales a travs de las relaciones amae. Cuanto ms alto se llega, ms se debe hacer por los dems. Caractersticas de la cultura japonesa Integracin de los tiempos. Simbolizan la empresa como un rbol. o Raz conocimiento. o Semilla ciclo. Flexibilidad. o Abiertos a cambios. o Buscan lo nuevo. o Tienen en cuenta los intereses de los clientes. Dilogo respetuoso. Se toma la empresa como algo propio, todos aportan. Respeto por los dems. Cultura madura. Abordan las oportunidades econmicas de largo plazo. El futuro tambin est presente en sus tendencias culturales.

Se tiene en cuenta Lo que se saba y dio resultado ms inters del cliente. Presente + planteamiento del cliente. Se supone que el futuro va a tener un poco del pasado, y el presente no es tan imprescindible.

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Captulo 8: tica
Puede definirse como el conjunto de normas que ordenan e imprimen sentido a los valores y principios de conducta de una persona o una comunidad, constituyendo uno de los pilares de las normas de actuacin para cualquier individuo. Desde el punto de vista organizacional, puede definirse en trminos de principios morales y normas que orientan el comportamiento de la organizacin en el mundo de los negocios. Alguno de los conceptos que sirven como base de referencia tica proviene de: Teleologa: Considera que un acto determinado es normalmente correcto o aceptable si se produce un resultado deseado. o Egosmo: Es un sistema tico que define el comportamiento aceptable como aquel que maximiza las consecuencias para el individuo. o Utilitarismo: Es un sistema tico nmero de individuos. el mayor bien para el mayor

Deontologa: Se centra en los derechos de los individuos para asegurar un respeto igual para todos. Relativismo: Comportamiento tico con base en las opciones y conductas de otros individuos.

Cuando las acciones del individuo rebasan las reglas sociales convencionales y van ms all de una moral que se consideran ms o menos correctas, son los valores morales los que se toman como parmetros para definir el carcter del ser humano como moralmente bueno o malo. Esto recibe el nombre de tica de la virtud. El desarrollo moral como fuente de conocimiento tico Segn el modelo de desarrollo moral cognoscitivo, propuesto por Lawrence Kohlberg, las personas se desarrollan en el mbito moral desde primera infancia y hasta la edad adulta de forma muy parecida a como se da su crecimiento fsico. A medida que se desarrollan, sus criterios ticos y los patrones de sus razonamientos morales pasan por las siguientes etapas: 1. De obediencia y castigo. 2. Instrumental. 3. Interpersonal. 4. De la ley y el orden. 5. Del contrato social. 6. De los principios ticos universales.
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Como Fomentar una Cultura Organizacional tica 1. Integrar una organizacin tica a. Conjuntar individuos ticos que demuestren ser personas morales, con honestidad e integridad. b. Crear un clima tico basado en valores y comportamientos ticos. c. Contar con un liderazgo tico que guie moralmente e inspire a los subordinados. d. Desarrollar estructuras ticas. 2. Crear un sistema formal de tica: Con procedimientos y polticas que definan explcitamente el comportamiento tico del personal y que sirva de gua en la toma de decisiones. 3. Comunicar las expectativas ticas: Los administradores de todos los niveles de la organizacin deben comunicar, de manera implcita y explicita, lo que esperan de la conducta de sus subordinados. 4. Incluir la conducta tica como una de las medidas de evaluacin de desempeo: Las personas hacen aquello que es recompensado o evaluado. 5. Hacer que sea aceptable hablar de tica: Los administradores de todos los niveles deben dedicar cierto tiempo de las reuniones de equipo para felicitar a quienes hayan observado una conducta tica, hablar de la conducta tica en forma rutinaria, propiciar que el personal busque una gua siempre que dude si un acto es tico o no y mantener abiertas las lneas de comunicacin. 6. Plasmar los valores organizacionales: Es recomendable comentar todos los valores comunes de la organizacin en una discusin colectiva, hasta llegar a un listado que incluya su definicin y el compromiso de sustentarlos. Formar un manual de tica de la organizacin e implementarlos en todos sus procesos y procedimientos. Realizar un seguimiento peridico sobre el grado de compromiso por parte de la organizacin y sobre el alcance o no de metas individuales. Cultura y tica Corporativas en un Entorno Global Las organizaciones han tenido muchos problemas debido a diferentes factores culturales y de mercado que tienen que afrontar y han descubierto que a mayor complejidad del entorno y del dominio organizacional, ms probabilidades hay de que se presenten problemas ticos o malos entendidos. Con mucha frecuencia la cultura corporativa y la cultura nacional estn entrelazadas, la diversidad global de un buen nmero de organizaciones
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contemporneas supone un reto para los directivos que tratan de edificar una cultura organizacional slida. Ciertas investigaciones han encontrado que la cultura nacional tiene mayor impacto que la cultura corporativa en los empleados. En los aos venideros las organizaciones continuaran desarrollando si capacidad para trabajar con diferentes culturas, combinarlas en un todo cohesivo, estar a la altura de las necesidades que plantean los estndares ticos y sociales a nivel mundial, y lidiar con los conflictos que pudieran surgir cuando se trabaja en un entorno multicultural. Toma de Decisiones ticas Lineamientos: 1. Conocer la poltica de la organizacin respecto de la tica: Estas polticas sirven para aclarar lo que es permisible, de hecho, se conviene en su cdigo de tica. 2. Entender la poltica para la tica: El comportamiento tico rara vez es un proceso definido y claro. Sin embargo, la poltica puede ser una gua capaz de ofrecer un fundamento para la accin. 3. Pensar antes de actuar: Antes de tomar cualquier decisin es necesario tener la certeza de que no se har algo que afecte la reputacin personal o de la organizacin. 4. Buscar puntos de inters en comn: La mejor manera de trabajar en colaboracin consiste en buscar las similitudes que existen entre las partes. 5. Preguntarse Qu pasara si?: A veces tomar una decisin es insuficiente, tampoco hace falta tratar de visualizar las consecuencias que acarrara una accin en particular. 6. Tomar en cuenta la opinin de los otros: Lo mejor es pedir consejos a otras personas quienes pueden tener experiencia o solo escuchar lo cual permitir tomar conciencia de las implicaciones de la accin al expresarla en voz alta. 7. Aceptar la diversidad: No todas las situaciones se desarrollan como uno quisiera. Es preciso aceptar los puntos de vista ajenos y valorar la creatividad que les dio origen. 8. No ponerse a la derfensiva: La colaboracin requiere una comunicacin abierta. Es importante no confundir la retroalimentacin constructiva con una crtica personal. Hay que reconocer que no siempre se puede tener la razn. 9. Hacer lo que verdaderamente se considere correcto: Cada persona tiene se propia conciencia y es responsable de su conducta. Es preciso ser leal con las normas ticas personales.

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Enfoques Bsicos para la Toma de Decisiones ticas 1. Enfoque utilitario: Centra su atencin en las consecuencias de una accin, buscando que stas representen el mayor bien para el entorno. La positividad o la negatividad de un resultado suele ser una apreciacin subjetiva, toda vez que est influenciada por factores como la cultura, las circunstancias econmicas y la religin. 2. Enfoque de los derechos morales: Centra su atencin su atencin en examinar la perspectiva moral de la accin, sin tomar en cuenta sus consecuencias. De acuerdo con ese enfoque ciertas cosas simplemente estn bien o mal, sin importar las consecuencias que generan. 3. Enfoque universal: Segn el filsofo Immanuel Kant este enfoque se consiste en el siguiente precepto trata a los dems como te gustara que ellos te trataran a todos, incluyndote a ti mismo. 4. Enfoque de la justicia El enfoque de la justicia considera que tan equitativa es la distribucin de los costos y los beneficios generada por las acciones y con base en ello juzga el carcter tico de las conductas. En general, los costos y los beneficios deben de distribuirse e forma equitativa (justicia distributiva), los procesos de toma de decisiones deben aplicarse de manera imparcial (justicia procedimental), y os perjuicios por la iniquidad y las discriminacin tiene que ser compensados (justicia compensatoria).

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