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Administrao de Produo e Operaes

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Captulo 1 Introduo e evoluo histrica da gesto de produo e operaes

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Aeroporto de Congonhas

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Gesto de Produo e Operaes


A gesto de operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos, tecnolgicos, de informao e outros), de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Alm disso, deve tambm compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficincia no uso dos recursos que os objetivos estratgicos da organizao requerem.
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Evoluo da rea
rea nasce manufatureira e detalhista
Expande-se para tornar-se estratgica Incorpora o tratamento de servios Passa a tratar de redes de operaes

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Origens da rea: difceis de rastrear

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Primeiras menes na literatura: gesto de projetos


A construo da torre de Babel foi de fato um projeto, pois a definio mais recentemente aceita (em cerca de 1693) de um projeto , como dito antes, um vasto empreendimento, grande demais para ser gerenciado e, portanto, provvel de no chegar a nada (Defoe, 1697)

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American System of Manufacture

Watt, 1776 e seu motor a vapor

Eli Whitney

Mosquete Charleville 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peas intercambiveis

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American System of Manufacture

Samuel Colt e seu revolver Colt 1885 Mquina de costura Singer (1854)

Lanadas as bases para o surgimento da indstria automobilstica


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Grandes ferrovias e seu papel


Consumo de ao (Andrew Carnegie)

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Sculo XX Taylor e alguns princpios da administrao cientfica


Desenvolver uma cincia que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (diviso do trabalho), em lugar dos velhos mtodos rotineiros; Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando em seguida a ensin-lo, trein-lo e formlo, em oposio prtica tradicional de deixar para ele a funo de escolher mtodo e formar-se; Separar as funes de preparao e planejamento da execuo do trabalho, definindo-as com atribuies precisas; Especializar os agentes nas funes correspondentes; Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prmios quando realizadas; Controlar a execuo do trabalho.
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Frederick Taylor

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Henry Ford

Ford e seu Modelo T (1907 1925)

Quadriciclo Ford (1896)

Linha de montagem mvel (1913)

Ford Highland Park (1918)


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Alfred Sloan (GM) e diversificao: um baque para Ford


Chevrolet (dois modelos bem diferentes entre si) Oakland (antecessor do Pontiac) Olds (mais tarde Oldsmobile) Scripps-Booth Sheridam Buick e, Cadillac

Trade-offs ficam claros


Mas a quebra da bolsa americana em 1929 mascara o efeito

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A componente social do trabalho

Lilian Gilbreth

Elton Mayo

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II Grande Guerra e anos 50


Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se; torna-se civil Logstica evolui Controle estatstico do processo evolui (origem por Shewart, 1927) Planejamento da produo Surge o JIT
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Ps guerra
Estados Unidos beneficiam-se de no ter tido seu parque industrial bombardeado Demanda reprimida pela guerra Sellers market Mass production sofre outro impulso Afluncia, crescimento e certa complacncia que dura at os anos 60

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Anos 60
Jit, da Toyota, espalha-se pelo mundo Deming e o movimento de Qualidade no Japo Japo torna-se um player importante Computadores surgem e, com eles, o MRP na IBM, e outros desenvolvimentos

Tahiichi Ohno, o pai do JIT

Deming
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Anos 70 incio da reao ocidental


Primeira crise do petrleo (1973) Estratgia de operaes Gesto de operaes de servios MRPII Celularizao Automao desenvolve-se

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Anos 80 e 90
Os 80 so anos da Qualidade Total MRPII espalha-se Viso por processos (re-engenharia) ERPs Gesto de redes de suprimentos Lean production & agile manufacturing Virtual organization
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Anos 2000 e adiante


Nova economia Transio importante
Unidades de anlise muda; novos atores Custos fixos vs. variveis Furos e no brocas Large data sets: universo e no amostras ?

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Organizao geral
Resultados
Viso Negcio Viso Ambiente Viso Aprendizado Viso Mercado

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Captulo 2 Estratgia de produo e operaes

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Rede Accor

Fachada de um Formule 1

Fachada de um Sofitel

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Por que gesto estratgica de produo e operaes?


Operaes envolvem o grosso dos recursos Decises tm inrcia Decises difceis e caras de reverter Existem trade-offs

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Objetivos competitivos
Grandes objetivos Preo/custo Sub-objetivos Custo de produzir Custo de servir Acesso Atendimento Cotao Entrega Pontualidade Integridade Segurana Robustez Desempenho Conformidade Consistncia Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Esttica Comunicao Competncia Simpatia Ateno Produtos Mix Entregas Volume Horrios rea Descrio Custo de produzir o produto Custo de entregar e servir o cliente Tempo e facilidade para ganhar acesso operao Tempo para iniciar o atendimento Tempo para cotar preo, prazo, especificao Tempo para entregar o produto Cumprimento de prazos acordados Cumprimento de promessas feitas Segurana pessoal ou de bens do cliente Manuteno do atendimento mesmo que algo d errado Caractersticas primrias do produto Produto conforme as especificaes Produto sempre conforme especificaes Caractersticas acessrias do produto Tempo de vida til do produto Probabilidade de falha do produto no tempo Asseio das instalaes da operao Conforto fsico do cliente oferecido pelas instalaes Caractersticas (das instalaes e produtos) que afetam os sentidos Clareza, riqueza, preciso e frequencia da informao Grau de capacitao tcnica da operao Educao e cortesia no atendimento Atendimento atento Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Habilidade de alterar volumes agregados de produo Amplitude de horrios de atendimento Amplitude de rea geogrfica no qual o atendimento pode ocorrer Velocidade

Confiabilidade

Qualidade

Flexibilidade

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Trade-offs
Situao 1: trs posies; 15 minutos de espera
Ao rpida (posio da gangorra)

Situao 2: cinco posies; 10 minutos de espera

Nvel de desempenho em custo

Nvel de desempenho em velocidade

Nvel de desempenho em velocidade

Nvel de desempenho em custo

Situao 2: cinco posies; 10 minutos de espera


Nvel de desempenho em velocidade

Ao mais elaborada (posio do piv)

Situao 3: trs posies; 10 minutos de espera (desejvel)


Nvel de desempenho em custo

Nvel de desempenho em velocidade

Nvel de desempenho em custo

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Custo de produzir

Custo de servir

Confiabilidade

Conformidade

Comunicao

Desempenho

Pontualidade

Competncia

Consistncia

Atendimento

Durabilidade

Integridade

Segurana

Robustez

Recursos

Produtos

Entregas

Simpatia

Conforto

Limpeza

Horrios

Cotao

Ateno

Esttica

Entrega

Volume

Acesso

Relaes entre critrios de desempenho Custo de produzir Custo de servir Acesso Atendimento Cotao Entrega Pontualidade Integridade Segurana Robustez Desempenho Conformidade Consistncia Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Esttica Comunicao Competncia Simpatia Ateno Produtos Mix Entregas Volume Horrios rea

X X X X X X 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0

0 0X X

X X X X

0 0 0 X 0X X 0 0 0 X 0 0 0 0X X 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 0

0 0X 0 0 0X X

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

X 0 0 0 0 0 0

0X X

X X X X X X 0X X X 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0

0 0 0 0

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rea

Mix

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Ferramental para anlise de foco


Importncia mnima Acesso Velocidade Consistncia Competncia Atendimento Flexibilidade Segurana Custo Integridade Comunicao Limpeza Conforto Qualidade dos bens Esttica Pblico 1 (econmica) Pblico 2 (executiva) Pblico 3 (primeira) Importncia mxima

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Ferramental para anlise de foco (cont)


Recursos de operaes
Pequeno Espao por cadeira Grande Numero de passageiros/comissrio Rpido Atendimento Mnimo necessrio Refeio servida Simples Entretenimento e recursos Mnimo Espao de bagagem na cabine Pequena Discriminao do funcionrio Grande Tolerante Sofisticada Cordial Pequeno Grande

Sofisticados

Operao dos sonhos para atender

Pblico 1 (econmica)

Pblico 2 (executiva)

Pblico 3 (primeira)

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Quadro geral de referncia

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Tipos de critrios competitivos

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Escala de nove pontos - importncia


CRITRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem til junto aos clientes - normalmente considerado

CRITRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do setor 5.Precisa estar em torno da mdia do setor 6.Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor

CRITRIOS MENOS RELEVANTES


7.Normalmente no considerado;pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente considerado pelos clientes 9.Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser

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Escala de nove pontos - importncia

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Escala de nove pontos desempenho


MELHOR DO QUE A CONCORRNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

IGUAL CONCORRNCIA
4.Com freqncia marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqentemente a uma distncia curta atrs dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRNCIA


7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

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Escala de nove pontos - desempenho


Nvel de desempenho no aspecto analisado
1

2 3 4 5 6 7 8 9 Desempenhos dos concorrentes Desempenhos da operao analisada tempo

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Anlise estratgica: Alinhamento


Partindo, por exemplo, de uma unidade de operaes que produz famlias de produtos para servir a segmentos de mercado Uso da matriz importncia - desempenho

UO unidade produtiva FP Famlia de produtos SM Segmento de mercado

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Engarrafadora

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Projeto de produtos e servios

reas de deciso estratgicas em operaes

Fora e projeto do trabalho

Gesto de relacionamento

Medidas de desempenho
++ ++ + ++ + ++ ++ + + + ++ ++ ++ + + + ++ + + ++ + + ++ + + + + + +

Sistemas de informao

Processo e tecnologia

Capacidade/demanda

Critrios de desempenho Custo de produzir Custo de servir Acesso Atendimento Cotao Entrega Pontualidade Integridade Segurana Robustez Desempenho Conformidade Consistncia Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Esttica Comunicao Competncia Simpatia Ateno Produtos Mix Entregas Volume Horrios rea Legenda

+ + +

++ + +

+ ++ ++

++

+ ++ ++ ++ ++ ++ +

+ +

+ + ++ ++ +

++ ++

++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ + +

+ + + ++ ++ ++ ++ + + ++ ++ + + ++

++ ++ + ++ ++

+ + +

++ ++ ++

+ + + +

++

+ ++

+ + +

+ ++ + + ++ ++ + ++ ++ + + + + + +

++ + +

++

++ ++ +

++ +

++

+ ++ ++ + + + +

++ + + ++ ++

+ ++ ++ ++ + + ++ + ++ + ++ ++ ++ ++ + ++ ++

++ + ++ ++ ++ ++ + +

++ ++ ++ + ++ + ++ ++

+ +

++ ++ ++ + +

++ + ++ ++ ++

+ +

++ ++ + Influncia moderada ++ Influncia forte Sem influncia relevante

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Sistemas de melhoria

Redes de suprimento

Gesto de qualidade

Sistemas de PPCP

Filas e fluxos

Organizao

Instalaes

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Captulo 3 Rede de operaes na cadeia de valor

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McDonalds

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Historicamente, a nfase tem sido nos ns

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Rede de operaes

Produo de matria prima

Produo de componentes

Produo de submontagens

Produo de montagens

Montagem do produto

Distribuio

Varejo

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Usurio

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Integrao vertical para trs

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Redes de operaes em servios


Servio de radiologia Plano de saude

Servio de limpeza

Hospital

Cliente Servio de alimentao Fabricante de equipamento Locadora de equipamento Servio de laboratrio Laboratrio de anlise Mdicos

Fornecedor de reagentes

Fluxo de servio Fluxo de pagamento

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Delga (montagem estrutural cabine)

Carese (tratamento de chapas e pintura)

VDO (montagem interior da cabine)

Audit (CQ final) Powertrain (motor e transmisso) Maxion (chassi) Remon (rodas e pneus)

VW Resende

Arranjo Fsico da fbrica de nibus e caminhes da Volks Wagen (Consrcio Modular Resende, RJ)

Meritor (eixos e suspenso)

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Centralidade
No centrais !

Centrais !

Centrais??? No centrais???

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Grau de centralidade
Alta
Valor desproporcional para o cliente Diferenciao sobre concorrncia (difcil imitar) Extendabilidade (porta p/ mercados futuros)

Baixa

Perfil 1 Central

Perfil 2 No Central

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Custo de troca
Alto
Custo de transao Especificidade de ativos

Baixo

Grau de monoplio do fornecedor

Perfil 1

Perfil 2

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Portfolio de relacionamentos
Alta

Risco
Parceria para desenvolvimento

Estratgico Integrao
vertical Parceria estratgica Joint ventures

Centralidade da atividade

Mercado
Contrato de mdio prazo

Dependncia
Contrato de longo prazo

Baixa

Mercado puro Baixo Alto Administrao de Produo e Operaes


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Paradoxo de origem
Elo forte Situao tradicional Situao nova Elo fraco

Ganha Ganha

Perde Ganha

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Ilustrao do efeito chicote

ROI

Custos

ROI

Custos

ROI

Custos

ROI

Custos

Fornecedor
poltica estoques 1 ms demanda

$
Mat

Fabricante
1 ms demanda

$
Mat

Distribuidor
1 ms demanda

$
Mat

Varejista
1 ms demanda

$
Mat

Mercado

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Ilustrao do efeito chicote


Todas as operaes mantm estoques de 1 perodo fornecedor
produo

fabricante
produo

atacadista
compras

varejista
compras

Est. In. Est. Fin.

Est. In. Est. Fin.

Est. In. Est. Fin.

Est. In. Est. Fin.

1 2 3 4 5 6

100 20 180 60 100 95

100 100 100 60 60 120 120 90 90 95 95 95

100 60 120 90 95 95

100 100 100 80 80 100 100 95 95 95 95 95

100 80 100 95 95 95

100 100 100 90 90 95 95 95 95 95 95 95

100 90 95 95 95 95

100 100 100 95 95 95 95 95 95 95 95 95

100 95 95 95 95 95
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Demanda

Perodos

Ilustrao do efeito chicote


Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda

Produo
1

Perodo fornecedor varejista fabricante demanda atacadista

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Captulo 4 Pacotes de valor gerados e entregues pelas operaes: compostos bens-servios

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Saint Gobain

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Pacotes de valor

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Estocabilidade
capacidade demanda produo estoques

Produo segue taxa de demanda

Produo nivelada/ estoques

Ao para nivelar demanda

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Estocabilidade
capacidade demanda produo estoques

Opo no disponvel para servios

Produo segue taxa de demanda

Produo nivelada/ estoques

Ao para nivelar demanda

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Periodo de validade vs. estocabilidade


Durao mnima do produto

Produo nivelada/ estoques

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Validade vs. estocabilidade

Prazo de validade

minutos/ 0 segundos BigMac Espresso Pastel

horas

dias

semanas Iogurte Ovos Laranja

meses

anos Tempo

Exemplos

Jornal Flores Sandwich Isto Po fresco Leite

Leite 4pack Peas A-biticos Enlatados Congelados Vinho

Servios

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Implicao da simultaneidade produo - consumo


Oportunidade para controle de processo Oportunidade para controle de qualidade do produto

Sem simultaneidade entre produo e consumo

Produo

Tempo entre produo e consumo

Consumo

Oportunidade para controle de processo

Com simultaneidade entre produo e consumo

Produo Consumo

No h oportunidade para controle de qualidade do produto

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Grau de interao cliente - processo

Valor percebido pelo cliente


Produto/ resultado Sucesso com o uso do produto Intensidade da interao Recursos & competncias do prestador Processo Extenso da interao

Experincia Cliente

Operao

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Intensidade e extenso da interao


alta Novela Editora de revistas (assinatura) Extenso da interao Fabricante de automveis Linha area Fabricante de caneta White Martins (tradicional) baixo Grau de intensidade da interao Riqueza das informaes trocadas Nvel de customizao requerido Psicanlise Consultoria White Martins (estilo furo e no broca) Restaurante Alfaiate sob encomenda

baixa

Quiropraxia alto

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Implicaes do grau de interao


Custo de uma transao do ponto de vista do banco Feita no guich da agncia Feita num caixa automtico Feita pela Internet R$3,00 R$0,60 R$0,25

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Lava - rpido Grande varejo Fast food Video-locadora Restaurante Parque temtico Linha area Cabeleireiro Agncia de viagens Hotel Teatro Massagem Consulta mdica Show Jeans Caminho Videocassete Computador Roupas Sapato Carro Caneta BIC

Desempenho totalmente objetivvel

Servios Ao Terno sob medida Imvel residencial Remdio homeoptico Perfume Arte (quadro)

Produtos fsicos

Grau de objetividade na avaliao

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Desempenho no objetivvel em geral dependente de percepes

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Front office vs. backoffice


Baixo Grau de estocabilidade Grau de simultaneidade produo - consumo Grau de intensidade e extenso da interao Grau de objetivao possvel na avaliao de desempenho Alto Alto Baixo Baixo Baixo Alto Alto

Atividades de linha de frente


Padronizao Variabilidade Incerteza Controle Eficincia menor maior maior menor menor

Atividades de retaguarda
maior menor menor maior maior

Linha de visibilidade

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Captulo 5 Medidas de avaliao de desempenho em produo e operaes

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Eficincia vs. Eficcia

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BSC Balanced ScoreCard

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Grupo Custo
Custos relativos concorrncia Custos de manufatura (operao) Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Captulo para um tratamento detalhado de produtividade) Produtividade da mo-de-obra Produtividade do equipamento Produtividade total dos fatores Mo-de-obra direta Mo-de-obra indireta Custo relativo (percentual) da mo de obra Custo relativo (percentual) do equipamento Custo relativo (percentual) da materiais Reduo mdia de tempos de preparao de equipamento Reduo mdia de custos de rotatividade de mo de obra Custos com materiais Custos com estoques por tipo (matria-prima, em processo, produtos acabados, em trnsito, consignado no cliente, entre outros)

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Grupo Qualidade
Qualidade relativa percebida do produto Qualidade relativa percebida das instalaes e do atendimento (em vrias sub-medidas: limpeza, conforto, esttica, segurana, integridade, cortesia, competncia, ateno no atendimento) Qualidade comparada aos concorrentes Qualidade da comunicao com o cliente Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado perodo) Durabilidade do produto (at o final da vida econmica do produto) Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfao de clientes Nmero de reclamaes Taxa de ligaes para servio de assistncia Taxa de reteno de clientes Valor de mercadorias devolvidas Falhas no campo Tempo mdio entre falhas do produto Percentual de tempo disponvel do produto Taxa de aprovao no controle de qualidade Defeitos Reduo percentual de defeituosos Reduo percentual de tempo decorrido entre gerao e deteco de falhas Reduo percentual de refugo Custos da qualidade (preveno, inspeo, falhas internas e falhas externas) Qualidade dos fornecedores Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores Assistncia do fornecedor para resolver problemas tcnicos Competncia do fornecedor a responder a problemas tcnicos

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93

Grupo Flexibilidade
Flexibilidade percebida Quanto a qualidade no afetada por mudanas de mix / volume Quanto os custos no so afetados por mudanas de mix / volume Quanto o desempenho de entregas no afetada por mudanas de mix / volume Tempo de desenvolvimento de novos produtos Tempo entre a idia e o produto estar no mercado Flexibilidade percebida para customizar produtos Faixa (variedade) de produtos Percentual de produtos customizados vs. produtos padro Nmero de novos produtos introduzidos por ano Nvel de estoque em processo Nvel de descontinuidade por quebras de equipamento Lead time dos fornecedores Velocidade da operao para responder a mudanas de mix Nmero de itens processados simultaneamente Freqncia de entregas da operao Freqncia de entregas do fornecedor Tempo mdio de preparao de equipamento Quanto rpido a operao se ajusta a mudanas de volume Percentual possvel de alterao de quantidade pedida sem alterao de lead-time Lote mnimo produzido economicamente Tamanhos mdios de lote Percentagem da mo-de-obra que polivalente Percentagem de equipamento de mltiplos propsitos Percentagem de equipamento programvel Percentagem de tempo de folga nos recursos

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94

Grupo Velocidade
Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega Lead times internos Tempos de ciclo da operao Tempo de processamento de pedidos Tempo de resposta a solicitaes de clientes Tempo de resposta a solicitaes urgentes de clientes Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes Tempo mdio de atravessamento de materiais Estoques em processo Tempo de agregao de valor por tempo total no sistema Distncia percorrida pelos fluxos Tempos de ciclo para decises Tempos perdidos em atividades no agregadoras de valor

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Grupo Confiabilidade
Confiabilidade percebida Acurcia das previses de demanda Percentual de entregas no prazo (pedidos) Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) Percentual de entregas no prazo (unidades) Percentual de entregas totais no prazo (OTIF on time in full) Percentual de datas renegociadas com clientes Aderncia s datas prometidas Percentual de pedidos com quantidade incorreta Aderncia aos planos de operao Atraso mdio Aderncia ao plano de distribuio Percentagem de reduo de lead times por linha de produto Percentagem de melhoria na frao sada real/sada desejada Percentagem de reduo dos lead times de compras

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Definindo medidas de desempenho


Detalhes Medida (nome) Propsito Refere-se a Meta Frmula Freqncia Quem mede? Fontes de dados Quem age nos dados? Quais aes possveis? Notas e comentrios

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Boas medidas de desempenho deveriam


Ser derivadas da estratgica e alinhadas com as prioridades competitivas da operao; Ser simples de entender e usar; Prover feedback em tempo e de forma precisa; Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usurio ou por ele em conjunto com outros; Refletir o processo de negcio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da definio; Referir-se a metas especficas; Ser relevantes; Pertencer a um ciclo fechado completo de controle; Ser claramente definidas; Ter impacto visual; Focalizar em melhoramento; Manter seu significado ao longo do tempo; Prover feedback rpido; Ter propsito especfico e definido; Basear-se em frmulas e bases de dados explcitos; Empregar razes mais que valores absolutos; Referir-se a tendncias mais que a situaes estticas; Ser objetivas e no apenas opinativas; e, Ser mais globais que localizadas.

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Erros freqentes nas ferramentas de avaliao de desempenha


Assimetria de escalas Induzir respondente Falha no entendimento dos conceitos Falha em garantir que o respondente importa Assumir representatividade de amostra Excesso de preciosismo No perguntar o que realmente importa: reteno

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Produtividades globais e parciais

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100

Exemplo de clculo de produtividade


Variao Mudana preos Per 1 nvel de Per2/Per1 atualizado sadas (C) (D)=(A)X(C) (E) 123.9/116.3 1,051 1,032 1,128 1,081 116,346 44,789 7,216 32,550 1,065 1,065 1,065 1,065 Ajuste Razo para nveis Uso ajustado de sadas /Uso real (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)

Item

Valores reais Per 1 Per 2 (A) (B)

Receita com Vendas Materais Energia Salrios Total insumos

110,7 43,4 6,4 30,1

123,9 46,5 7,4 35,1

123,897 47,696 7,684 34,663

1,000 1,026 1,038 0,988 2,571% 3,842% -1,246%

79,9

89,0

84,6 Variao da produtividade total dos fatores 1,17%

PTF

1,385

1,392

1,376

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101

Decomposio de fatores

Psis =

Lucro Invest total

Receita - Custo X Sadas X Capacidade X Invest fixo Sadas Sadas Capacidade Invest fixo Invest total

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102

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Captulo 6 Qualidade total e melhoramento em produo e operaes

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103

Juran
Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados Custos da qualidade
Falha externa Falha interna Avaliao Preveno

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104

Papis

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Trilogia da qualidade + enfoque estratgico

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106

Breakthrough

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107

Deming
Identificar e reduzir as causas de variaes nos processos 14 pontos de Deming

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108

Ciclo PDCA

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109

A. Feigenbaum
Total quality management Passos:
Estabelecimento de padres Avaliao da conformidade Agir quando necessrio Planejar para o melhoramento

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110

TQC
O Controle Total da Qualidade um sistema efetivo para integrar os esforos dos vrios grupos dentro de uma organizao, no desenvolvimento da qualidade, na manuteno da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produo e servio com os melhores nveis econmicos que permitam a completa satisfao do cliente.
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111

Ciclo industrial mais estratgia

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112

Kaoru Ishikawa
Todos, na organizao, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer tcnicas estatsticas bsicas

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113

Shigeo Shingo
Erros conduzem a defeitos eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos o Poka Yoke

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Poka Yoke
Sistemas prova de falhas
Deteco Minimizao Facilitao Preveno Substituio Eliminao

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115

Taguchi
A qualidade definida pelas perdas que o produto impe sociedade

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Curva de perda (loss function)

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117

Funo de perdas

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Conformidade vs. curvas de perda

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119

Matriz ortogonal projeto de experimentos


Experimento 1 2 3 4 5 6 7 8 P1 1 1 1 1 2 2 2 2 P2 1 1 2 2 1 1 2 2 P3 1 1 2 2 2 2 1 1 P4 1 2 1 2 1 2 1 2 P5 1 2 1 2 2 1 2 1 P6 1 2 2 1 1 2 2 1 P7 1 2 2 1 2 1 1 2

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120

D. Garvin
A qualidade considerada como critrio competitivo. Ser melhor que a concorrncia nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes.

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121

Oito dimenses da qualidade


Desempenho Caractersticas Confiabilidade Conformidade Durabilidade Manutenibilidade Esttica Qualidade percebida
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122

Planejamento e controle da qualidade


Controlar ou no O que controlar (ser controlado o produto ou o processo?) O que controlar (que caractersticas do produto ou processo sero controladas?) Como controlar Quem deve controlar Quando controlar
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123

Papis de cada elo na cadeia

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124

FMECA

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125

Autocontrole
O funcionrio deve saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho devem existir procedimentos explcitos, claros, prova de m-interpretao e, quando aplicvel, estar disponveis no posto de trabalho; O funcionrio deve saber o que (e como) o trabalho est sendo feito instrumentos de verificao ou outras formas de permitir que o funcionrio avalie continuamente o resultado do seu trabalho devero ser providos e estar presentes; O funcionrio dever saber que conduta seguir no caso de constatar que o resultado do trabalho executado no corresponde ao que dele esperado receber feedback, ter acesso e domnio de mecanismos que permitam que mude a forma como est fazendo e corrija as discrepncias verificadas.
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126

As 7 ferramentas da qualidade diagrama de processo

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127

As 7 ferramentas da qualidade ciclo de servico, diagrama de processo

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128

FORNECEDOR A B C D

QUANTIDADE DE DEFEITUOSOS 1 3 2 39 3 4 18 1 2 1 12 2 6 1 58

FORNECEDOR O D G K M F B E L C I A J H N

QUANTIDADE DE PARTICIPAO PARTICIPAO DEFEITUOSOS INDIVIDUAL (%) ACUMULADA (%) 58 39 18 12 6 4 3 3 2 2 2 1 1 1 1 37,91 25,49 11,76 7,84 3,92 2,61 1,96 1,96 1,31 1,31 1,31 0,65 0,65 0,65 0,65 37,91 63,40 75,16 83,01 86,93 89,54 91,50 93,46 94,77 96,08 97,39 98,04 98,69 99,35 100,00

As 7 ferramentas da qualidade: Pareto

E F G H I J K L M N O

TOTAL

153

Figura 6.14-A
40
Participao individual (%)

Figura 6.14-B
100 80 60 20 40 10 20 0 O D G K M F B E L C I A J H N
Participao acumulada (%)

30

Fornecedor

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129

As 7 ferramentas da qualidade Pareto


FORNECEDOR O PARETO DE DEFEITOS
Partic. acumulada (%)
TIPO DE DEFEITO Pintura danificada Faltando operaes Peas misturadas Fora da tolerncia Falta trat. Trmico QTD. PARTICIP. PARTICIP. POR TIPO INDIVID. (%) ACUM. (%) 39 14 3 1 1 67,24 24,14 5,17 1,72 1,72 67,24 91,38 96,55 98,28 100,00

Partic. individual (%)

80 60 40

100 80 60 40

20 0

20 0
Pintura Faltando Peas Fora da Falta trat. danificada operaes misturadas tolerncia Trmico

TOTAL

58

Tipo de defeito

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130

As 7 ferramentas da qualidade diagrama causa efeito (Ishikawa)

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131

As 7 ferramentas da qualidade diagrama de correlao

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132

As 7 ferramentas da qualidade diagrama de correlao


DEFEITOS X CAPACITAO
% DEF. POR OPERADO

DEFEITOS X TEMPERATURA 1,0


% DEFEITOS

0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 0 1 2 3 4 5 CAPACITAO (ANOS)

0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 105

110

115

120

125

130

TEMPERATURA

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133

As 7 ferramentas da qualidade diagrama de correlao


CONJUNTO DE MQUINAS
0.25

VARIAO DIMENSIONAL

0.24

0.23

0.22

0.21 20 25 30 35 40

TEMPERATURA

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134

As 7 ferramentas da qualidade diagrama de correlao


CORRELAO EXTRATIFICADA
0.25

VARIAO DIMENSIONAL

0.24

Mquina A
0.23

Mquina B Mquina C

0.22

0.21 20 25 30 35 40

TEMPERATURA

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135

As 7 ferramentas da qualidade: histograma

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136

As 7 ferramentas da qualidade histograma

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137

As 7 ferramentas da qualidade cartas de controle de processo

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138

Melhoramento
Desempenho

Melhoramentos radicais (re-engenharia)

amento Melhor (kaizen) o contnu

trempo

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139

Benchmarking interno
Funo Logstica
Giro de estoques Tempo de entrega Confiabilidade Pedido completo Rastreabilidade .........

Unidade 1
16 4d 98% 89%

Unidade 2
11 4d 92% 91%

Unidade 3
24 6d 89% 92%

Unidade 4
8,5 3d 95% 88%

Unidade 5
4 5d 97% 100%

Excelente

Boa

Excelente

Pobre

Muito boa

Imdicador n

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno

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140

Benchmarking competitivo
Funo Logstica Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Concorrente 1 Concorrente 2 Giro de estoques

16

11

24

8,5

28

14

Tempo de entrega

4d

4d

6d

3d

5d

5d

7d

Confiabilidade

98% 89% Excelente

92% 91% Boa

89% 92% Boa

95% 88% Pobre

97% 100% Muito boa

100% 94% Muito boa

97% 99% Muito boa

Pedido completo

Rastreabilidade ......

Imdicador n

Benchmarkexterno (desempenho Classe Mundial) Benchmarkinterno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno

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Captulo 7 tica, sustentabilidade e segurana em produo e operaes

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142

Comportamento tico
a) Voc pode substituir uma matria prima ou embalagem do produto cuja operao voc est gerenciando por uma evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Voc substitui? b) Voc est gerenciando uma operao que tem um novo produto (um trator) pronto, o ptio de seus concessionrios cheio, apenas aguardando a data de lanamento, daqui a alguns dias. Na vpera do dia do lanamento, um funcionrio da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braos swing e que vai provavelmente repercutir em uma vida til de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. Voc suspende o lanamento?

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143

tica em gesto de operaes


Por que tica nos negcios? H a coisa certa a fazer? tica nos negcios Benefcios

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144

Benefcios de uma ateno explcita com tica


Preocupao com a gesto dos aspectos de tica tem melhorado a sociedade Em pocas turbulentas, uma empresa que tenha uma boa sensibilizao e gesto sobre questes ticas pode mais facilmente manter uma postura moral; Programas que enfatizam explicitamente a tica nos negcios melhoram disposio para o trabalho de equipe, aumentando a abertura ao dilogo, integridade e sensao de comunidade, de valores compartilhados; Preocupaes com a tica no trabalho apiam crescimento e amadurecimento dos funcionrios; Preocupaes explcitas com a tica trabalham como seguro princpios ticos elevados tendem a deixar a empresa menos sujeita a multas e processos; Empresas que promovem a tica tendem e ter boa imagem pblica; Programas com base tica forte suportam o gerenciamento de valores associados gesto operacional em vrios programas.

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145

Cdigos de tica

1. 2. 3. 4.

Descrevem as regras ticas e limites segundo os quais a organizao pretende operar. Dilemas ticos

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Voc definiu o problema precisamente? Como voc definiria o problema se estivesse do outro lado? Como o dilema pde ocorrer? (causas essenciais) A quem voc deve lealdade, como pessoa, como membro da organizao e como membro da comunidade? Qual sua inteno ao tomar a deciso? Como essa inteno se compara com os resultados provveis das alternativas? A quem sua deciso poderia ferir ou prejudicar? Voc pode discutir a questo com as partes antes de tomar a deciso? Voc tem confiana que ao longo do tempo sua deciso vai continuar to vlida como aparenta hoje? Voc abriria sua deciso sem preocupaes para seu chefe, seu CEO, o conselho administrativo, sua famlia, a sociedade como um todo? Qual o potencial simblico das suas alternativas de deciso se bem entendidas? E se mal entendidas? Sob que circunstncias voc admitiria excees para a postura que agora est prestes a tomar?
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146

Cdigos de tica - desenvolvimento


Identifique valores necessrios a resolver questes correntes no local de trabalho; Identifique os valores ticos valorizados por produtos de grande sucesso; Identifique valores importantes durante a fase de planejamento estratgico reforce-os; Revise os valores estabelecidos de forma que conformem-se com a legislao vigente; Considere como muito importantes os valores que os grupos de interesse consideram fundamentais; Exemplos de valores so: confiabilidade, respeito, responsabilidade, solidariedade, justia, cidadania; Na composio do cdigo de tica, til associar, com cada um dos valores expressos, dois exemplos de comportamentos ilustrativos; importante a incluso explcita de texto que deixe claro que espera-se dos funcionrios que seu comportamento conforme-se ao cdigo; O desenvolvimento participativo do cdigo de tica para operaes desejvel, a divulgao ampla e a constante reviso com base em feedback dos envolvidos mandatria.

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147

Sustentabilidade
O termo produo sustentvel em geral associado a prticas produtivas adotadas pelas geraes atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras geraes de atender s suas necessidades Projeto sustentvel contraditrio com lucratividade?
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148

Projeto Verde
No processo de projeto para sustentabilidade, os projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a toxicidade de matrias primas, o contedo de energia e outros recursos necessrios para produzir, usar e reparar o produto (incluindo a embalagem), como o produto pode ser reutilizado, recuperado e reciclado aps o fim de sua primeira vida econmica. Projetos verdes bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais.
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149

Sade e segurana no trabalho


Na Inglaterra, estudos indicam que o custo global para os empregadores, decorrente de acidentes de trabalho com ferimentos pessoais, com doenas relacionadas com o trabalho e acidentes evitveis no causadores de ferimentos de em torno de 5 a 10% do lucro bruto das empresas do Reino Unido

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150

Definies importantes
Acidente Fatores externos Identificao de perigo Objetivos de sade e segurana Vigilncia de sade Problema de sade Incidente Fatores internos Sistema de gerenciamento Organizao Risco Avaliao de risco Levantamento de situao Alvo ou meta
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151

Abordagem ISO 14000


Reviso gerencial Levantamento da situao

Verificao e ao corretiva

Aperfeioamento contnuo

Poltica de sade & segurana

Implantao e operao

Planejamento

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152

Levantamento da situao atual


Requisitos de legislao vigentes; Orientao sobre polticas de sade e segurana vigentes na organizao; Melhores prticas e desempenho no setor especfico em que a empresa opera; e, Eficincia e eficcia de recursos existentes dedicados ao gerenciamento de S&S (sade & segurana).

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153

Poltica de sade e segurana


Reconhecer que a poltica de S&S parte integrante do desempenho do negcio; Obter elevado nvel de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento aos requisitos legais como nvel mnimo a ser considerado e tendo melhoramento contnuo como meta constante; Prover recursos adequados implementao da poltica; Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos internos; Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da gerncia de linha, em todos os escales; Assegurar sua compreenso, implantao e manuteno em todos em todos os nveis da organizao; Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromisso com a poltica e sua implantao; Revisar periodicamente a poltica, o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu cumprimento; Assegurar que os funcionrios, em todos os nveis, recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S.
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154

Planejamento
Avaliao de risco, incluindo identificao de perigos; Requisitos legais devem ser identificados quanto atividade especfica da operao; Gerenciamento de S&S no trabalho, incluindo:
Planos o objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organizao implantar sua poltica; Ter acesso e suficiente conhecimento de S&S no trabalho, capacitaes e experincia para administrar as atividades considerando requisitos legais; Planos operacionais para implantar as aes de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados; Planos de atividades organizacionais; Planos para medio d

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155

Implantao e operao
Estrutura organizacional da implantao e definio de responsabilidades Treinamento, conscientizao e competncia Comunicao Documentao Controle das operaes Preparao e resposta a emergncias Monitoramento e medio medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas Registros
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156

Verificao e ao corretiva
O sistema global de gerenciamento de S&S mostra-se capaz de fazer com que a organizao atinja os padres requeridos de desempenho em S&S? A organizao est cumprindo todas as suas obrigaes quanto a S&S? Quais os pontos fortes e fracos do sistema de gerenciamento de S&S da organizao? A organizao est de fato fazendo o que alega fazer? Onde deficincias forem encontradas, as causas originrias devem ser identificadas e aes corretivas tomadas.
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157

Reviso gerencial
Avaliao do desempenho global do sistema de gerenciamento de S&S; Desempenho de elementos individuais do sistema; Concluses crticas da auditoria; Identificao de novos fatores internos e novos fatores externos que sejam influentes e aes para lidar com eles.

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Captulo 8 Previses e gesto de demanda em produo e operaes

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Por que prever?


hoje Horizontes de planejamento curto prazo mdio prazo Longo prazo Efeito da deciso A Efeito da deciso B Efeito da deciso C

tempo

decises

A B C

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Erros freqentes em previses


Erro 1 das previses: confundir previses com metas e, um erro subseqente, considerar as metas como se fossem previses. Erro 2 das previses: gastar tempo e esforo discutido se se "acerta" ou "erra" nas previses, quando o mais relevante discutir "o quanto" se est errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros". Erro 3 das previses: levar em conta, nas previses que serviro a apoiar decises em operaes, um nmero s. Previses, para operaes, devem sempre ser consideradas com dois "nmeros": a previso em si e uma estimativa do erro desta previso. Erro 4 das previses: desistir ou no se esforar o suficiente para melhorar os processos de previso por no se conseguir "acertar" as previses, quando, em operaes, no se necessita ter previses perfeitas, mas sim, previses consistentemente melhores que as da concorrncia.

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Erros esperados crescem com horizonte


Previso de demanda / erro
Erros esperados de previso crescem com o horizonte

Previso

Faixa de erro esperado

Hoje

Horizonte futuro

(tempo)

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Efeito da agregao dos dados


Sanduche Quarteiro com queijo Big Mac Hamburger Cheeseburger Fil de peixe MacChicken Total Previso para o ms passado (feita h um ano e meio) 2500 6000 4500 3000 1200 1800 19.000

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163

Efeito da agregao dos dados


Sanduche Vendas efetivas no ms passado na loja analisada % erro da previso Quarteiro com queijo Big Mac Hamburger Cheeseburger Fil de peixe MacChicken

1930 7269 4980 2730 1429 1050


19.388

23% 21% 11% 9% 19% 42%


2,0%

Mdia dos erros das previses por Sanduche

17%

Total

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164

Efeitos dos horizontes e da agregao dos dados nas previses


Erros esperados de previso crescem com o horizonte

Previso de demanda / erro

Agregao gradualmente maior dos dados faz erros gradualmente diminuirem

Agregao dos dados pode ser maior para decises de longo prazo

Previso

Hoje

Horizonte futuro

(tempo)

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165

Previso como processo


Projeto e melhoramento contnuo do processo de gerar previses Processo Informaes que expliquem comportamento atpico Informaes da conjuntura econmica Decises da rea comercial Outras informaes do mercado Informaes de clientes Informaes de concorrentes Tratamento Tratamentoquantitativo estatstico dos dosdados dadosde devendas vendase e outras variveis outras variveis

Dados histricos de vendas

Tratamento Tratamentoqualitativo estatstico dos dados de vendas e das informaes outras variveis

Dados de variveis que expliquem as vendas

Reunio de Previso
Comprometimento das reas envolvidas Tratamento Tratamentodas das informaes disponveis

Previso de vendas Previso de vendas

Avaliao crtica do processo de gerar previses

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166

Projees
Demanda
Vendas reais do passado Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro

X X X

Previses de curto prazo feitas com base nas projees

Tendncia identificada no passado e projetada no futuro

tempo
passado futuro

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167

Tcnicas de previso

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168

Abordagem qualitativa vs quantitativa


Presena crescente da hiptese de continuidade dos padres de comportamento

Presena crescente de histricos longos e confiveis de dados

parcela qualitativa da previso parcela quantitativa da previso

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169

Sries histricas
450 400 350
Unidades

300 250 200 150 100 50 0


jul/01 jul/02 jul/03 nov/02 nov/01 mar/03 mar/01 mai/01 mar/02 mai/02 mai/03 nov/03 jan/01 jan/02 jan/03 set/01 set/02 set/03

Meses Vendas tendncia Ciclicidade

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170

Mdias mveis
Vendas reais de copos Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7 Mdia mvel de 3 perodos MM3

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171

Mdia mvel ponderada


Vendas reais de copos Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8 Mdia mvel de 3 perodos ponderada com pesos 3, 2 e 1

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172

Suavizamento exponencial
Vendas reais de copos Suavizamento exponencial com alfa 0,1 ltima previso (feita em dezembro) Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 150 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 150 153,2 121,8 156,4 152,9 171,4 141,5 126,7 148,5 136,9 152,2 128,8 Suavizamento exponencial 0,8

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173

Efeito do parmetro

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Acompanhamento dos erros de previso: vis


Vendas reais de copos (V) Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 144,3 143,7 164,3 154,0 144,3 137,0 137,0 148,0 137,7 -7,7 -32,3 30,3 31,0 -9,7 3,0 -19,0 25,0 -7,3 -7,7 -40,0 -9,7 21,3 11,7 14,7 -4,3 20,7 13,3 7,7 32,3 30,3 31,0 9,7 3,0 19,0 25,0 7,3 7,7 40,0 70,3 101,3 111,0 114,0 133,0 158,0 165,3 7,7 20,0 23,4 25,3 22,2 19,0 19,0 19,8 18,4 -1,0 -2,0 -0,4 0,8 0,5 0,8 -0,2 1,0 0,7 Previso MM3 (P) Erro aritmtico (V-P) Erro aritmtico acumulado EArA Erro absoluto V-P Erro Erro mdio Tracking absoluto absoluto signal acumulado (EAA/n) EArA/EMA EAA EMA TS

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Limites para tracking signal


5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 -1,00 -2,00 -3,00 -4,00 -5,00
Ag os to Se te m br o O ut ub ro No ve m br o De ze m br o
Limite superior Limite inferior

Tracking signal

Ju nh o

Ju lh o

Ab ril

ai o

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Acompanhamento da magnitude dos erros


Previso Suav. Expon Vendas reais Alfa = 0,1 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 150,0 150,4 146,8 148,6 148,9 151,6 149,9 147,2 147,9 146,5 147,4 145,0 Previso Suav. Expon Alfa = 0,8 150,0 153,2 121,8 156,4 152,9 171,4 141,5 126,7 148,5 136,9 152,2 128,8 Desvios mdios Desvio Desvio Desvio Desvio absoluto absoluto quadrtico quadrtico Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 4,0 36,4 18,2 3,4 27,1 17,6 26,9 6,8 13,9 9,5 24,4 0,0 15,69 4,0 39,2 43,2 4,4 23,1 37,4 18,5 27,3 14,5 19,1 29,2 16,2 23,00 16,0 1325,0 332,7 11,7 733,0 310,9 722,0 46,5 192,2 90,7 596,8 0,0 364,79 16,0 1536,6 1862,8 19,1 534,8 1396,9 341,3 745,6 211,4 364,5 851,6 261,3 678,48

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Projees com tendncia


Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Vendas 2001 112 146 122 125 127 157 150 235 60 92 206 312 Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354 Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 226 360
400 350 300 250 200 150 100 50 0

Jan/01

Jul/01

Set/01

Jan/02

Jul/02

Set/02

Jan/03

Jul/03

Nov/01

Nov/02

Set/03

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Nov/03

Mai/01

Mai/02

Mar/01

Mar/02

Mar/03

Mai/03

178

Projees com tendncia


Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Vendas 2001 112 146 122 125 127 157 150 235 60 92 206 312 Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354 Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 226 360
400 350 300 250 200 150 100 50 0

Jan/01

Jul/01

Set/01

Nov/01

Jan/02

Jul/02

Set/02

Nov/02

Jan/03

Jul/03

Set/03

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Nov/03

Mai/01

Mai/02

Mar/01

Mar/02

Mar/03

Mai/03

179

Considerao de ciclicidades
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Vendas 2001 112 146 122 125 127 157 150 235 60 92 206 312 Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354 Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 112 / 133,8 = 0,837 226 360

Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Reta de Reta de Reta de tendncia tendncia tendncia 2001 2002 2003 133,8 155,4 177,1 135,6 157,2 178,9 137,4 159,0 180,7 139,2 160,8 182,5 141,0 162,6 184,3 142,8 164,4 186,1 144,6 166,2 187,9 146,4 168,0 189,7 148,2 169,9 191,5 150,0 171,7 193,3 151,8 173,5 195,1 153,6 175,3 196,9

Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Vendas/ Vendas/ Vendas/ Tendncia Tendncia Tendncia 2001 2002 2003 0,837 0,939 1,124 1,077 0,719 0,978 0,888 0,579 0,487 0,898 0,995 0,614 0,901 1,156 0,809 1,100 1,155 0,752 1,037 1,011 0,820 1,605 1,398 1,450 0,405 0,718 0,470 0,613 0,565 0,621 1,357 1,072 1,158 2,031 2,020 1,828

Mdia 0,967 0,925 0,651 0,836 0,955 1,002 0,956 1,484 0,531 0,600 1,196 1,960

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Presena de tendncia e ciclicidade

Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Reta de Vendas Reta de Reta de Reta de tendncia Coeficientes com tendncia tendncia tendncia 2004 de ciclicidade 2001 2002 2003 projeo ciclicidade projeo 133,8 155,4 177,1 198,7 0,967 192,1 135,6 157,2 178,9 200,5 0,925 185,4 137,4 159,0 180,7 202,3 0,651 131,8 139,2 160,8 182,5 204,1 0,836 170,6 141,0 162,6 184,3 205,9 0,955 196,7 142,8 164,4 186,1 207,8 1,002 208,3 144,6 166,2 187,9 209,6 0,956 200,3 146,4 168,0 189,7 211,4 1,484 313,8 148,2 169,9 191,5 213,2 0,531 113,2 150,0 171,7 193,3 215,0 0,600 128,9 151,8 173,5 195,1 216,8 1,196 259,2 153,6 175,3 196,9 218,6 1,960 428,3 Histrico Futuro

450,0 400,0 350,0 300,0 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 0,0
o o ub ro N ov em br D o ez em br o ei ro ei ro ho ril ho M ai Ab Ju n Ju l os t Ag Ja n te m ve r br o

Fe

Reta de tendncia 2004 projeo

Vendas com ciclicidade projeo

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Se

O ut

181

Tecnologia para previses


Participao no mercado dos software de previso
Outros Delphus Distinction Parker Churchill Automatic Forecasting Applix Chesapeake Retek RER Adaytum Demantra SPSS Bus. Forecast System Smartsoftware John Galt SAS Lotus (Planilha) MC Excel Planilha) 3,7% 42,4% 0,3% 0,3% 0,3% 1,0% 1,0% 1,7% 1,7% 2,4% 2,7% 2,7% 3,7% 4,0% 4,4% 5,1% 5,4% 10,1% 7,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

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Tecnologia para previses


Information Advantage Syncra Systems Prescient LPA Decisioneering Comshare Mercia JDE Peoplesoft Hyperion Logility Cogno Demad Solutions i2 Oracle Manugistics SAP

0,4% 0,4% 0,7% 1,5% 1,5% 2,2% 2,2% 2,5% 2,5% 4,0% 4,7% 5,8% 9,4% 13,4% 13,4% 14,9% 20,7% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

0,0%

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Captulo 9 Gesto de projetos

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Quadro de referncia
Gesto de projetos
Definio e organizao do projeto

Planejamento do projeto

Gerenciamento e controle do projeto

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Definio e organizao
Definio e organizao do projeto
Organizao do projeto Definio dos parmetros do projeto Planejamento do ferramental Produo do documento de definio

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186

Planejamento
Planejamento do projeto
Desenvolvimento do WBS Desenvolvimento do cronograma Anlise de recursos e de trade-offs Desenvolvimento de planos - gesto de risco

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187

Gerenciamento e controle
Gerenciamento e controle do projetos
Coleta de informaes de status Planejamento e execuo de aes corretivas Fechamento do rpojeto

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Processo completo

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Estrutura analtica do trabalho


Projeto de Driver Planejamento do projeto Desenvolvimento do projeto e especificaes Desenvolvimento e testes do driver Preparao para liberao para comercializao Fechamento do projeto

Determinao dos objetivos do projeto Planejamento dos procedimentos do projeto Desenvolvimento do WBS, recursos e cronograma Reviso e aprovao do plano do projeto

Determinao de especificaes externas Obteno de aprovao de especificaes ext. Preparar anlises financeiras Preparar especificaes internas

Desenvolvimento do driver Identificao de sites para beta-teste Desenvolvimento de plano de qualidade Garantia qualidade antes de despacho para teste Despacho para beta-teste Conduo de beta-testes Modificaes baseadas nos testes

Desenvolvimento de plano de suporte Desenvolvimento anlise financeira Atualizao de documentao Liberao

Conduo de reviso para fechamento Fechamento

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190

Tipos de relao de dependncia

Tarefa A

Tarefa B

Tarefa A

Fim-comeo Tarefa B Fim-fim Tarefa A Tarefa A Tarefa B Comeo-comeo Tarefa B Com espera

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Diagrama PERT
Lista de tarefas 1. Colocar toalha na mesa 2. Colocar cermicas, talheres e proteo 3. Colocar alimentos frios na mesa 4. Aquecer o po 5. Colocar o po na mesa 6. Ferver gua 7. Alimentar cafeteira (caf e gua) 8. Ciclo da cafeteira 9. Servir o caf Depende de nenhuma 1 1 nenhuma 1,4 nenhuma 6 7 5,8 Durao (min) 0,5 3 2 1 0,5 4 0,5 3 0,5

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192

Clculo de datas mais cedo e mais tarde


Durao

3 0,5 2 0,5 0 1 0,5 0,5 3 2 2,5 8 F 0 8 3,5

Data mais cedo incio

Ativ

Data mais cedo trmino

0 0 I 0 0

1 1 4 1

0,5 1,5 5

0,5 7,5 9 3 4,5 4,5 8 7,5 8

4 0 6 4

0,5 4 7

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Clculo de datas mais cedo e mais tarde


Durao

3 0,5 5 0,5 0 0,5 0,5 3 6 0,5 1 1 5 7,5 0,5 4 6 4 4 7 4 4,5 4,5 8 3 4,5 7,5 8 4,5 7,5 Administrao de Produo e Operaes
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Data mais cedo incio Data mais tarde incio

Ativ

Data mais cedo trmino

3,5 2 2 2,5 8 8 F 8 0,5 1,5 7,5 9 7,5 8 8 8 8 0 8

Data mais tarde trmino

1 4,5 5 0 0 I 0 0 0 0 1 4 6,5 7,5 4 0 0

194

Caminho crtico
3 0,5 5 0,5 0 1 4,5 5 0 0 I 0 0 0 0 1 1 1 5 7,5 0,5 4 6 4 4 4 7 4,5 4,5 8 3 4,5 7,5 8 4,5 7,5 4 6,5 7,5 4 0 0 0,5 0,5 6 2 2 3 2,5 8 8 8 F 3,5 8 0 8 8

0,5 1,5

0,5 7,5 7,5 9 8 8

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195

Diagrama PERT

Cronograma
Data mais cedo incio Data mais cedo trmino Data mais tarde trmino

Cronograma
Lista de tarefas 1. Colocar toalha na mesa

Atividade

Folga

2. Colocar cermicas, talheres e proteo 3. Colocar alimentos frios na mesa 4. Aquecer o po 5. Colocar o po na mesa 6. Ferver gua 7. Alimentar cafeteira (caf e gua) 8. Ciclo da cafeteira 9. Servir o caf

tempo

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Colocar toalha na mesa


Start: 6/2/04 Finish: 6/2/04 Res: ID: 1 Dur: 0,5 days

Colocar cermicas, talheres


Start: 6/2/04 Finish: 11/2/04 Res: ID: 2 Dur: 3 days

Colocar alimentos frios na m


Start: 6/2/04 Finish: 10/2/04 Res: ID: 3 Dur: 2 days

MS Project PERT

Colocar o po na mesa
Start: 9/2/04 Finish: 9/2/04 Res: ID: 5 Dur: 0,5 days

Serv

Start Res:

Finish

Aquecer o po
Start: 6/2/04 Finish: 6/2/04 Res: ID: 4 Dur: 1 day

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MS Project - cronograma
8 Feb '04 S M 15 Feb '04 S M T 22 Feb '04 S M T 29 Feb '04 S M T

ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Task Name Colocar toalha na mesa Colocar cermicas, talheres e Colocar alimentos frios na mes Aquecer o po Colocar o po na mesa Ferver gua Alimentar cafeteira Ciclo da cafeteira Servir o caf

Duration 0,5 days 3 days 2 days 1 day 0,5 days 4 days 0,5 days 3 days 0,5 days

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198

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Captulo 10 Projeto do produto e seleo de processos

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199

Embraer 170/190

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200

Filtragem sucessiva de idias


Grande nmero de opes de projeto Processos sucessivos de filtragem

Projeto selecionado

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201

Fases tpicas de desenvolvimento


Incio do projeto 36 27 Meses antes da introduo no mercado 18 9 Introduo no mercado 0

Desenvolvimento do conceito
Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado alvo

conceito Aprovao do programa

Planejamento do produto
Construo do mercado Teste em pequena escala Investimento/finanas

projeto/ planejamento

Primeiro prottipo completo

Liberao final da engenharia

Engenharia do produto/processo
Projeto detalhado do produto e ferramental Construo e teste de prottipos

produto processo Introduo no mercado produo piloto crescimento de produo

Produo piloto / crescimento


Teste de produo em volume Incio da produo na fbrica Volume aumenta para nveis comerciais

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202

Papis dos vrios setores


Fases de desenvolvimento Funes Desenvolvimento do conceito Desenvolvimento de produto Prope novas tecnologias Novas idias de produtos Constri modelos Executa simulaes Escolhe componentes Planejamento do produto Interage com fornecedores Constri primeiros prottipos Define arquitetura do produto Projeto detalhado do produto Fase I Engenharia detalhada de produto e de processo Fase II Interage com processo Constroi prottipos em escala Conduz testes de prottipos Refina detalhes do projeto do produto Refina os prottipos Avalia e testa unidades piloto Produo piloto / crescimento Resolve problemas Refina testes de prottipos Define plano de marketing Define plano de distribuio Prepara plano de marketing Treina fora de vendas Treina pessoal de servio Prepara processo de venda Introduo no mercado Avalia experincia no campo com o produto Preenche canais de distribuio Vende e promove Interage com clientes Define parmetros de mercados alvo Estimativas de vendas e margens Desenvolve estimativas de margem Interaes preliminares com mercado Testes de prottipos com clientes Participa da avaliao dos prottipos Estimativas de custo Define arquitetura de processo Simulao de processo Valida fornecedores Projeto detalhado de processo Desenvolve meios de produo Participa do desenvolvimento dos prottipos em escala Teste de meios de produo Prottipos em escala (processo) Instala meios de produo e procedimentos Constroi unidades prototipo em escala comercial Refina processo em escala Treina pessoal Verifica logstica para canais Leva produo para nveis alvo Atinge metas de desempenho Marketing e vendas Traz informaes do mercado Prope/investiga conceitos de produto Operao Prope e investiga conceitos de processo

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203

Abordagens para soluo de problema


Ciclo de soluo especializada de problema Nvel de completamento do produto do ciclo anterior

Ciclo anterior

Abordagem sequencial de soluo de problema

Transmisso da informao completa, num tiro s, do produto do ciclo anterior

Ciclo posterior Ciclo anterior

Abordagem paralelizada de soluo de problema

Transmisso gradual, com liberaes de informao preliminares desde cedo do produto do ciclo anterior

Ciclo posterior

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204

Casa da qualidade QFD

Energia necessria para fechar porta Caractersticas tcnicas


Vedao acstica, janela Vedao gua

Correlao Fortemente positiva Positiva Negativa Fortemente negativa Avaliao competitiva X Ns A = Concorrente A B = Concorrente B (5 o melhor) 2 3 4 X AB

Requisitos do cliente Fcil de fechar por fora Ficar aberta em rampa Fcil de abrir 7 5 3

Energia necessria para abrir porta

Fora para fechar no plano

Resistncia de vedao


10 Reduzir energia para 7,5 ft/lb 6 6 9 Reduzir energia para 7,5 ft/lb X

AB X AB


2 3 A X X A

No permite vazamento 3 Silenciosa na estrada Pesos de importncia 2

B B

Escala de importncia (10 o mais importante)

Reduzir fora para 9lb

Manter nvel atual

Manter nvel atual BXA

Valores meta

Avaliao tcnica (5 o melhor)

5 4 3 2 1

B A X

BA X

B A X

B X A

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Manter nvel atual BA X

205

Casas da qualidade
o que (e.g. caractersticas tcnicas)

como (e.g. caractersticas de processo)

como (e.g. caractersticas tcnicas)

o que (e.g. requisitos do cliente)

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206

Ciclo de vida de produto


Vendas

Introduo

Desenvolvimento e projeto

Crescimento de volume

Maturidade

Declnio

Tempo

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207

Aspectos dos processos


Aspecto Contnuos de variao dos processos

Volume de fluxo processado Variedade de fluxos processados

baixo alta

alto baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade Critrio competitivo de vocao

graduais flexibilidade

em grandes degraus eficincia

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208

Estgios do continuum
Aspecto Contnuos de variao dos processos Volume de fluxo processado Variedade de fluxos processados baixo alta alto baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade Critrio competitivo de vocao

graduais flexibilidade

em grandes degraus eficincia

Processos intermedirios Processos por tarefa Processos em fluxo contnuo

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209

Diagonal de alinhamento
Volumes baixos, baixa padronizao, alta variedade Volumes altos, alta padronizao, baixa variedade

Processo por tarefa

Processos intermedirios

Processos em fluxo contnuo

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210

Matriz produto processo (fabril)

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211

Matriz produto processo (servio)


Volumes baixos, baixa padronizao, alta variedade Volumes altos, alta padronizao, baixa variedade

Processo por tarefa

Servios profissionais Servios profissionais de massa

Processos intermedirios

Loja de servio

Processos em fluxo contnuo

Servios de massa

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Tecnologia

Servios de massa customizados

212

Postergamento
Situao Anterior Estoque
Varejo

Processo

Estoque
Distribuidor

Fabricante
70 cores 70 cores

70 cores
Cliente

PV
70 cores

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213

Incio

Fluxograma
Possvel reaproblema

Cliente chega e faz pedido

Espera longa? N Cliente coloca pedido Cliente espera pedido

Continua esperando? S

Venda perdida

Possvel reaproblema

Espera longa? N Pedido chega

Continua esperando? S

Venda perdida

Possvel reaproblema

Pedido correto? S Fim

Espera outra? N Venda perdida

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214

Mapas de processo

Diretivas estratgicas

Dados de requisitos do cliente

Dados de benchmarking

Especificaes e metas de desempenho do processo

Analise da situao corrente

Princpios de projeto

Mapa de processo de alto nvel

Idias inovadoras

Subprocesso Entrada Subprocesso

Subprocesso Sada Subprocesso

Meta de desempenho

Medidas chaves de desempenho

Mapa detalhado de processo

Validao do modelo

Estudo piloto do novo projeto

Implantao

a. Mapa de processo de alto nvel

b. Processo geral de re-engenharial

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215

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Captulo 11 Projeto, medidas do trabalho e ergonomia

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216

Componentes e dimenses do trabalho

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217

Continuum para projeto do trabalho

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218

Pirmide de Maslow

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219

Teoria X e teoria Y
McGregor Diferentes formas de enxergar o ser humano

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220

Fatores higinicos e motivacionais (Herzberg)


Higinicos
Polticas Condies Superviso Remunerao Status Segurana

Motivacionais
Conquista Reconhecimento Prprio trabalho Responsabilidade Avano na carreira
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221

Mtodo de trabalho
Diagramas de fluxo Cartas de processo Cartas de atividades Cartas de operao

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222

Diagramas de fluxo

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223

Carta de processo

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224

Carta de atividades

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225

Carta de operaes

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226

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Captulo 12 Pessoas e sua organizao em produo e operaes

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227

Tornar a empresa uma empresa preferida

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228

Preferidas = lucrativas?

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229

Trabalho com alta interao


Habilidades interpessoais Comunicao Habilidade de vendas Aparncia Gesto do colega cliente

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230

Treinamento, recompensa, motivao


Uso de scripts Simulao de situaes Pense como o cliente Empowerment

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231

Organizao hierrquica
Principal executivo Marketing Operao Finanas Recursos humanos

.......

Operao de terra

.......

.......

.......

Operaes de ar

.......

.......

.......

Manuteno

.......

.......

Suprimentos .......

.......

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232

Organizao divisional
Principal executivo Diviso 1 Diviso 2 Diviso 3 Diviso n

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Operaes

Operaes

Operaes

Operaes

Finanas

Finanas

Finanas

Finanas

RH .......

RH .......

RH .......

RH .......

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233

Organizao matricial
Principal executivo Staff corporativo Diviso 1 Diviso 2 Diviso 3

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Operaes

Operaes

Operaes

Operaes

Finanas

Finanas

Finanas

Finanas

RH .......

RH .......

RH .......

RH .......

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234

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Captulo 13 Localizao e arranjo fsico de unidades da rede de operaes

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235

Euro Disney

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236

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237

Distribuidor

Fbrica Administrao de Produo e Operaes


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238

Mtodo do centro de gravidade


dixVi Cx = Vi Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do isimo local diy = Coordenada y do isimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do isimo local diyVi e Cy = Vi

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239

Distribuidor

Fbrica Administrao de Produo e Operaes


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240

Wal Mart

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241

Arranjo fsico funcional


Ferramentaria (a)
To To
Tornos Tratamento Expedio trmico Peixaria

Supermercado (b)
Aougue Queijos e frios Padadria

To To To To
Utenslios domsticos Higiene pessoal Material de limpeza

To To To To Fr Fr
Fresas

Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr

Tt Tt

Tt Tt

Re
Bebidas

Enlatados

Fu Fu Fu Fu Fu Fu

Re Re

Re Re
Retfica

Recebimento

Furadeiras

Caixas

X Y X Y

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Alimentos

Cereais

Legumes

Re

Papelaria

242

Frutas

Processo (SLP) para arranjo fsico funcional ou por processo

Passos 1. Anlise de fluxos de produtos ou recursos 2. Identificao e incluso de fatores qualitativos 3. Avaliao dos dados e arranjo de reas de trabalho 4. Determinao de um plano de arranjo dos espaos 5. Ajuste do arranjo no espao disponvel

Possveis ferramentas Diagrama de fluxo ou diagrama de-para Diagrama de relacionamento de atividades Diagrama de arranjo de atividades Diagrama de relaes de espao Planta do local e modelos (templates)

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243

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244

Diagrama de relacionamentos

1. 2. 3. 4. 5.

Programao de materiais Embalagem Supervisor de materiais Recebimento e despacho Armazm


E A O E I O A E A I

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245

Diagramas
a. Diagrama de arranjo de atividades b. Diagrama de relaes de espaos

5
600 m2 5

4
4 2 300 m2

2
1

3
3

150 m2

50 m2

1
100 m2

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246

Arranjo fsico
100m

5
600 m2
60m

150m

4
60m

60m

30m

300 m2
30m

150 m2

50m

50 m2

120m2
60m

20m

25m

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247

Modelo T - linha

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248

Arranjo fsico por produto

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249

Tarefa a b c d

Tempo (min) 1,0 0,7 0,5 0,2 2,4

Depende de a b,c c d a b

Balanceamento de linha
Estao 1 1,0 Estao 2
Estao 1 1,0 Estao 2

0,7

0,7

0,5

0,2

0,5

0,2

Tempo de processo na estao Tempo ocioso

1,5 min 0,0 min

0,9 min 0,6 min

Tempo de processo na estao Tempo ocioso

1,0 min 0,5 min

1,4 min 0,1 min

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250

Arranjos por produto e por processo


Arranjo fsico por processo Lgica Tipo de processo Fluxo processado Volumes por produto Variedade de produtos Deciso de arranjo fsico Estoque em processo Sicronizao entre etapas Identificao de gargalos Distncias percorridas % de tempo agregando valor Espao requerido Natureza geral dos recursos Custos com manuseio de materiais Critrio competitivo priorizado Recursos agrupados por funao Por tarefa Por lote ou batelada Intermitente, varivel Baixos Alta Localizao dos recursos Alto Difcil Mais difcil Longas Baixa Grande Mais polivalentes Mais alto Flexibilidade Arranjo fsico por produto Recursos arranjados sequencialmente Linha (manual ou automtica) Fluxo contnuo Contnuo Altos Baixa Balanceamento de linhas Baixo Fcil Mais fcil Curtas Alta Pequeno Dedicados Mais baixo Custo, velocidade

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251

Ilustrao de famlias de produtos

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252

Ferramentaria (a)
To To
Tornos Milling 2

Arranjo fsico celular


Expedio

Exemplo de clula em escritrio (b)

To To To To To To To To Fr Fr
Fresas

Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr

Tt Tt

Tt Tt

Re Re Re Re
Retfica

Fu Fu Fu Fu Fu Fu
Furadeiras

Recebimento

X Y Ferramentaria (a)
To To
Tornos Milling 2 Expedio Retfica

Exemplo de clula de manufatura (b)

To To To To To To To To Fr Fr
Fresas

Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr

Tt Tt

Tt

Re Re Re

Fu Fu Fu Fu Fu
Furadeiras

Clula Y

Re Fr

Tt
Fu

Recebimento

X Administrao de Produo e Operaes


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253

Equipamento sobre rodas flexibilidade

Equipamento sobre rodas para arranjo fsico mais flexvel

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254

B Santa Cruz Dr. ngelo

Oliveira D Portal E Pe. Joo F Rio Fundo G Laje Branca Ribeira

Luz

Populaes Dr. ngelo 123.000 hab Laje Branca 32.000 hab Oliveira 10.500 hab Luz 65.100 hab Santa Cruz 102.000 hab Portal 12.400 hab Ribeira 62.000 hab Rio Funda 28.000 hab Pe. Joo 91.000 hab
7 8 9 10

I 1 2 3 4 5 6

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255

Atividade
1. Recebimento e despacho

rea (m2)
60 A

2.

Armazm

150 A

I O E E O U E E O U O X O U U O I O O O U O E U U O

3.

Fabricao

80

4.

Montagem

70

5.

Pintura

50

6.

Ferramental

30

7.

Restaurante

60

8.

Escritrios

120

Total 640 m2 Administrao de Produo e Operaes


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256

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257

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Captulo 14 Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de operaes

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258

Capacidade produtiva
O volume mximo potencial de atividade de agregao de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condies normais de operao.

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259

Mtricas
Input Output Quando usar?

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260

Inrcia das decises


Inrcia Longa Horizonte Meses/ anos Questes principais Que nvel global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte? Que padro de decises devemos adotar para alterao dos nveis globais de capacidade? Nvel decisrio Estratgico/ direo Decises tpicas Novas unidades de operaes Expanses de unidades Aquisio/ alterao de tecnologia de processo Turnos de trabalho ao longo do horizonte Terceirizao de capacidade Dimensionamento de pessoal Aquisio: recursos de porte menor Alocao de pessoal entre setores Horas-extras Alocao de pessoal no tempo Controle de entrada e sada de fluxo por recurso
261

Mdia

Semanas/ meses

Devemos utilizar produo nivelada ou acompanhar a demanda com a produo? Que composto de funcionrios prprios e de terceiros usar para atender flutuaes de demanda?

Ttico/mdia gerncia

Pequena

Horas/dias/ semanas

Que recursos alocar para que tarefas? Como acomodar flutuaes de demanda no curtssimo prazo?

Operacional

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Gesto estratgica de capacidade : tamanho dos incrementos

Capacidade Demanda

Capacidade Demanda

tempo

tempo

Pequenos incrementos

Grandes incrementos

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262

Gesto estratgica de capacidade momentos dos incrementos

Capacidade Demanda

Capacidade Demanda

Capacidade Demanda

Capacidade antecipa-se demanda

tempo

Capacidade segue demanda

tempo

Poltica mista

tempo

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263

Implicaes do momento dos incrementos


poltica critrio Utilizao de recursos Instante do desembolso Risco ao desempenho em velocidade Risco ao nvel de servios Flexibilidade de volumes Custo unitrio decorrente de utilizao da capacidade Capacidade se antecipa demanda Pol tica mista Capacidade segue a demanda

alta antecipado baixo baixo alta alto

mdia mdio moderado moderado mdia mdio

baixa postergado alto alto baixa baixo

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264

Gesto ttica de capacidade

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265

Produo nivelada em relao demanda

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266

Produo segue demanda

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267

Produo nivelada por trechos

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268

Polticas
Ajustar demanda capacidade
Promoes Mudana temporria de foco Comunicao Acesso virtual Sistema de reservas

Ajustar capacidade demanda


Turnos de trabalho Horas extras Sub-contratao Admisses e demisses Participao do cliente Eficincia

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269

Sistemas de filas
Estgio

Sistema de estgio nico

Estgio

Estgio

Estgio

Sistema de estgios mltiplos

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270

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271

Psicologia das filas


A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%) Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo Esperas sem explicao so menos toleradas do que aquelas explicadas Maior o "valor" dado pelo cliente ao servio, maior a tolerncia com a espera Esperas sem previso de atendimento parecem mais longas do que aquelas com prazo conhecido Esperas solitrias parecem mais longas do que em grupo

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272

Modelos de teoria das filas


Notaes para os modelos
= taxa de chegadas de clientes; (1/) = tempo mdio entre chegadas = taxa de atendimento; (1/) = tempo mdio para um servio = intensidade de trfego (se 1, fila cresce indefinidamente) Lq = Nmero mdio de clientes na fila Wq = Tempo mdio aguardando em fila Pn = probabilidade de n clientes no sistema

Modelo 1
Lq = Wq =

Modelo 2
2 2( ) Lq Wq = = 2 ( )
Lq =
n

( )
2

Lq

Pn = 1 = (/)

Pn = 1 = (/)

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273

Simulao Promodel

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274

Fast pass - Disney

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275

Express Universal

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276

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Captulo 15 Teoria das restries em redes de operaes

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277

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278

Relacionamento gargalos no gargalos


X
Recurso gargalo X Disponibilidade = 200 h/ms Demanda = 200 h/ms

Recurso no-gargalo Y Disponibilidade = 200 h/ms Demanda = 150 h/ms

Caso 1

Caso 2

X
Utilizao 100%

Y
75%

Y
75%

X
100%

Caso 3
Montagem

Caso 4
Demandas independentes

X
Utilizao 100%

Y
75%

X
100%

Y
75%

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279

Princpios do OPT
Balanceie fluxo e no capacidade A utilizao de um recurso no-gargalo no determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrio do sistema (por exemplo, um gargalo) Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos

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280

Como usado o tempo?


X
Recurso gargalo preparao processamento

100% do tempo disponvel

Y
Recurso no-gargalo

preparao

processamento

ociosidade

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281

Princpios do OPT
Uma hora ganha num recurso gargalo uma hora ganha para o sistema global Uma hora ganha num recurso no-gargalo no nada, s uma miragem.

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282

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283

Princpios do OPT
O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser, igual ao lote de processamento

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284

Overlapping de atividades

Operao 1 Operao 2 Operao 3

tempo
Operao 1 Operao 2 Operao 3

diferena

tempo Administrao de Produo e Operaes


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285

Princpos do OPT
O lote de processamento deve ser varivel e no fixo

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286

Flutuaes probabilsticas em eventos dependentes


Fluxo de produo

Distribuio de tempos
8 10 12 10

Itens 1 2 3 4

A
programa

A
real

A
desvio

B
programa

B
real

B
desvio

0-10 10-20 20-30 30-40

0-12 12-24 24-32 32-40

2 4 2 0

10-20 20-30 30-40 40-50

12-22 24-34 34-44 44-54

2 4 4 4
287

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Princpios do OPT
Os gargalos no s determinam o fluxo do sistema mas tambm definem seus estoques A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultanea e no sequencialmente. Os "lead-times" so um resultado da programao e no podem ser assumidos a priori

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288

M3

Drum-buffer-rope
SEC M2
P G Operao em recurso no gargalo Operao em recurso gargalo Operao em recurso de entrada Montagem Time-buffer protetor do gargalo Time-buffer protetor de montagem

drum

G TB

M1
I

buffer

M1 TB

P
rope

P
SEC

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289

Programao OPT

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290

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291

Mercado Montagem final

Gargalo

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292

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293

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Captulo 16 Planejamento mestre (agregado) de produo e operaes

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294

Dinmica do processo de planejamento


Hoje
Execuo Apontamento Horizonte de planejamento Viso de futuro Processo de planejamento Deciso tempo

Hoje
Apontamento

Execuo

Horizonte de planejamento Viso de futuro Processo de planejamento tempo

Deciso

Hoje
Apontamento

Execuo

Horizonte de planejamento Viso de futuro Processo de planejamento tempo

Deciso

.....
Ciclo de replanejamento

tempo

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295

Sub-horizontes e inrcias decisrias


hoje Horizontes de planejamento curto prazo mdio prazo Longo prazo Efeito da deciso A Efeito da deciso B Efeito da deciso C

tempo

decises

A B C

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296

Conceito de hierarquia de decises de planejamento


Grupos e famlias de produtos e recursos

Longo prazo Horizonte diminui, portanto incerteza de previses decresce

Ms 1

Ms 2

Ms 3

Ms 18

Mdio prazo

Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Semana 12

Curto prazo

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Componentes e recursos de inrcia pequena Operaes e alocao detalhada de recursos

Curtssimo prazo

Segunda

Tera

Quarta

Quinta

Sexta

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Agregao cresce, portanto incerteza de previses decresce

Produtos e recursos de inrcia mdia

297

Hierarquia de planejamento e nomenclatura usual


Grupos e famlias de produtos e recursos

Planejamento mestre de operaes Planejamento de vendas e operaes Programa mestre de produo

Longo prazo

Ms 1

Ms 2

Ms 3

Ms 18

Mdio prazo

Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Semana 12

Produtos e recursos de inrcia mdia

Curto prazo

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Componentes e recursos de inrcia pequena

MRP / Capacidade

Curtssimo prazo

Segunda

Tera

Quarta

Quinta

Sexta

Operaes e alocao de recursos

Programao e controle

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298

Estrutura hierrquica da gesto


Estratgia Corporativa

Estratgia do Negocio

Estratgia do Negocio

Estratgia do Negocio

Estratgia de Marketing

Estratgia de Manufatura

Estratgia de Finanas coerentes

Estratgia de Engenharia

Estratgia de Outra Funo

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299

Necessidade de coerncia
coerncia horizontal alta a ser conseguida atravs dos processos de formulao

coerncia vertical a ser conseguida atravs da desagregao hierrquica

Estratgia de Marketing

Estratgia de Manufatura

Estratgia de Finanas

Polticas das reas de Deciso de Marketing

Polticas das reas de Deciso de Manufatura

Polticas das reas de Deciso de Finanas

Decises de Marketing

Decises de Manufatura

Decises de Finanas

COERNCIA HORIZONTAL BAIXA CONSEGUIDA ?

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300

PVO integrando funes


Estratgia Estratgiade de Manufatura Manufatura Estratgia Estratgiade de Marketing Marketing Estratgia Estratgiade de Finanas Finanas Estratgia Estratgiade de P&D P&D

Polticas Polticasdas das reas de reas de Deciso Decisoda da Manufatura Manufatura

Polticas Polticasdas das reas de reas de Deciso Decisode de Marketing Marketing

Polticas Polticasdas das reas de reas de Deciso Decisode de Finanas Finanas

Polticas Polticasdas das reas de reas de Deciso Decisode de P&D P&D

Decises Decises Operacionais Operacionais da daManufatura Manufatura

Decises Decises Operacionais Operacionais de deMarketing Marketing

Decises Decises Operacionais Operacionais de deFinanas Finanas

Decises Decises Operacionais Operacionais de deP&D P&D

sales & operations planning


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301

Objetivos do PVO
Suportar o planejamento estratgico do negcio Garantir que os planos sejam realsticos Gerenciar as mudanas de forma eficaz Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas (nvel de servio a clientes) Avaliar o desempenho Desenvolver o trabalho em equipe

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302

Resultados do PVO
estabelecimento das metas mensais de faturamento projeo de lucros projeo de estoques fluxo de caixa projetado determinao das quantidades mensais de produo para serem firmadas dentro do perodo de congelamento estabelecimento de oramentos de compras e despesas de capital definio de limites de tolerncia para variaes no Plano Mestre de Produo (PMP)
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303

Exemplo de planilha PVO


HISTRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no ms 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22

Plano de Vendas
Plano Atual Novo Plano Diferena Diferena Acumulada 320 328 8 8 340 328 -12 -12 200 180 -20 280 300 20 28 310 300 -10 -22 230 180 -50 360 374 14 42 340 336 -4 -26 210 142 -68 360 380 400 410 400 400 410 410 360 370 360 370 320 320 320 320 280 300 320 340 320 340 380

Plano de Produo
Plano Atual Novo Plano Diferena Diferena Acumulada 360 360 400 400 400 400 420 420 400 400 320 400 320 320 320 320 300 300 340 360 340 360 360

Estoque Acabados
Plano Atual Novo Plano Diferena 180 210 122 210 112 210 210 122 132 250 162 210 192 210 192 210 192 230 192 250 212 270 232 212

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Estoque

Vendas

Produo

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304

Processo mensal PVO


Levantamento Levantamentode de Dados Dados Levantamentos de Dados de Produo, Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e Entregas por Famlia de Produtos Gesto das Previses Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda

Planejamento Planejamentode de Produo Produo

Restries de Materiais e Capacidade Recomendaes dos Gerentes para a Reunio Executiva Plano de Vendas e Operaes

Reunio ReunioPreliminar Preliminar de deS&OP S&OP

Reunio ReunioExecutiva Executiva de S&OP de S&OP

Desagregao para o MPS

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305

Planejamento mestre de produo


O planejamento mestre de produo, PMP (ou em literatura de lngua inglesa, master production shedule, MPS) coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produo de produtos finais, principalmente aqueles que tem sua demanda independente
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306

Registro bsico PMP


ITEM DE PMP LAPISEIRA P207 Previso de demanda independente Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projetado disponvel Disponvel para promessa Programa mestre de produo PMP Atraso 1 2 3 4 5

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307

Estrutura de um s nvel

Lapiseira P207

Corpo externo

Presilha de bolso

Miolo

Ponteira

Tampa

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308

PMP com balano negativo

atraso 1 Lapiseira P207 Previso de dem. 200 independ. Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total 200 Estoque projet. disponvel 240 40 Disponvel para promessa Programa mestre (PMP)

2 200

3 200

4 200

5 200

6 200

7 200

8 200

200 240 400

200 40

200 240 400

200 40

200 240 400

200 40

200 -160

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309

PMP com balano negativo resolvido


Lapiseira P207 Previso de dem. independ. Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projet. disponvel Disponvel para promessa Programa mestre (PMP)
atraso

1 200

2 200

3 200

4 200

5 200

6 200

7 200

8 200

240

200 40

200 240 400

200 40

200 240 400

200 40

200 240 400

200 40

200 240 400

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310

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Captulo 17 Gesto de estoques na rede de operaes

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311

Duas fases do processo de fornecimento de gua

Necessidade de conciliar

Taxa de chuvas (fase1)

Taxa de consumo (fase 2)

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312

Estoque desacoplando fases de um processo de transformao

Estoque (represa)

Taxa de chuvas (fase1)

Taxa de consumo (fase 2)

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313

Motivos para surgimento de estoques


tecnologia capacidade Impossvel/invivel coordenar suprimento e demanda obteno suprimento Incerteza de previses demanda

informao

Por que surgem os estoques?


escassez Especulao oportunidade Necessidades de preencher canal de distribuio (pipeline)

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314

Modelo genrico de curva do nvel de estoques


Nvel de estoque

Ta xa

de

an da

Quanto pedir?

de m

tempo Quando pedir?

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315

Modelo de ponto de reposio


Nvel de estoque

de

de m

an da

Ponto de ressuprimento

tempo

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Lote de ressuprimento

Ta xa

Tempo de ressuprimento

316

Modelagem assumindo demanda constante


Nvel de estoque
Ta xa
Tempo de ressuprimento

de m

an da

Ponto de ressuprimento

tempo
Modelagem simplificadora, assumindo demanda d constante

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Lote de ressuprimento

de

317

Custos anuais envolvidos com a gesto de estoques


Cf = R$ 20; Ce = R$2; DA = 8.000 L Tamanho de lote 10 50 100 150 200 300 400 500 600 700 800 CA = Ce x (L/2) Custo de carregar estoque 10 50 100 150 200 300 400 500 600 700 800 CP = Cf x (DA/L) Custo anual de fazer pedidos 16.000 3.200 1.600 1.067 800 533 400 320 267 229 200 CT = CA + CP Custo total 16.010 3.250 1.700 1.217 1.000 833 800 820 867 929 1.000

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318

Custos totais de um sistema simplificado de gesto de estoques


Custos

Custo total de gerir o sistema maior para qualquer outro tamanho de lote

l ota t o t r Cus oca t s e de o t s Cu

Custo de pedir
Lote Econmico (Tamanho de lote que minimiza custo total)

Tamanho do lote

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319

Amostra de demanda
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Demanda 120 118 124 119 118 121 120 121 122 119 Semana 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Demanda 118 120 117 120 121 117 121 120 119 121 Semana 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Demanda 121 119 116 120 123 117 122 120 118 122 Semana 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Demanda 119 123 119 123 118 120 123 121 122 122

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320

Histograma de demandas
120 120 120 120 120 120 120 120 120 20,0%

116 115 0,0% 116 2,5%

117 117 117 117 7,5%

118 118 118 118 118 118 12,5%

119 119 119 119 119 119 119 15,0%

121 121 121 121 121 121 121 121 17,5%

122 122 122 122 122 122 12,5%

123 123 123 123 123 10,0%

124 124 2,5% 125 0,0%

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321

Fatores de segurana (para certo nvel de servio)


Nvel de servio 50% 60% 70% 80% 85% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 99,9% 99,99% Fator de servio 0 0,254 0,525 0,842 1,037 1,282 1,645 1,751 1,880 2,055 2,325 3,100 3,620 Administrao de Produo e Operaes
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322

Determinao de nveis de servio


Nveis de servio X

C Muito altos

Baixos

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323

Um erro freqente...

Volume de vendas

Curva 1
Faixa de erro produto B

Curva 3
Faixa de erro produto A

Vendas mensais do produto B (Q3)

Q4

Curva 4
Q2

Vendas mensais do produto A (Q1)

Curva 2 tempo Produto A Produto B

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324

Variabilidade de demanda e de leadtimes

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325

Time-phased order point (TPOP)


Estoque de segurana = 20 Quantidade pedida = 200 Lead time = 3 Demanda prevista Recebimentos programados Estoque projetado Recebimentos planejados Liberao pedidos planejados 200 200 120 20 PERODOS 1 100 2 100 200 120 20 120 200 200 20 120 200 20 120 200 3 100 4 100 5 100 6 100 7 100 8 100

Estoque de segurana = 20 Quantidade pedida = 200 Lead time = 3 Demanda prevista Recebimentos programados Estoque projetado Recebimentos planejados Liberao pedidos planejados 120

PERODOS 1 100 2 70 200 20 150 110 100 60 190 200 200 90 20 3 40 4 10 5 40 6 70 7 100 8 70

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326

Para demanda no constante...

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327

Reviso peridica
Nvel de estoques
Lotes de ressuprimento (variveis)

Estoque Mximo L1 L2 L3 L4

LT P R1 R2 P
Perodos de reviso (fixos)

P R3

P Tempo R4

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328

Enfoque evolutivo
Nvel de estoques
Lead time

Ponto de ressuprimento
Demanda esperada durante lead time Estoque de segurana

Ponto mais baixo ao qual o estoque real chegou tempo Curva de estoque real Curva de estoque conforme assumido pelo modelo

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329

Curva ABC
Itens tm importncia relativa diferente
Seq. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Uso anual Custo (unid) mdio 117 49 27 210 212 23 172 27 60 57 94 31 100 28 48 55 33 73 15 160 210 5 50 20 12 86 Uso anual ($) 5.840 5.670 5.037 4.769 3.478 2.936 2.820 2.640 2.423 2.407 1.075 1.043 1.038 Uso anual Uso anual acum ($) acum (%) 5.840 11,3 11.510 22,3 16.547 32,0 21.317 41,2 24.796 48,0 27.732 53,7 30.552 59,1 33.192 64,2 35.616 68,9 38.023 73,6 39.098 75,6 40.142 77,7 41.180 79,9
100

Devem merecer ateno gerencial diferente

39 40 41 42 43 44 45 46 47

2 2 4 2 2 1 1 1 3

59 51 19 37 29 48 34 28 8

119 103 79 75 59 48 34 28 25

51.230 51.333 51.412 51.488 51.547 51.596 51.630 51.659 51.684

99,1 99,3 99,5 99,6 99,7 99,8 99,9 99,9 100,0

% acumulada de valor de uso

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Regio A
25

Regio B
50

Regio C
75 100

itens (%)

Poucos Itens importantes

Importncia mdia

Muitos itens menos importantes

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330

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Captulo 18 MRP Clculo de necessidade de materiais na rede de operaes

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331

Estrutura de produtos - lapiseira


Lapiseira P207

Corpo externo 207 10g Plstico ABS .01g Corante azul

Presilha de bolso

Miolo 207

Corpo da ponteira

Guia da ponteira

Tampa 2g Tira .1 mm 4x

Borracha 2 cm Fio de borracha

Capa da borracha 2g Tira .1 mm Mola 7g

Miolo interno 207

Grafite 0.7 mm 3x

Corpo do miolo .05g Corante preto

Suporte da garra

Capa da garra

Garras

Plstico ABS

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332

Demanda dependente vs. independente


Demanda independente aquela demanda futura por um item que, pela impossibilidade de se calcular, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item. Demanda dependente aquela que, a partir de algum evento (como um programa mestre por exemplo) sob controle do planejador, pode ser calculada.
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333

Exploso de necessidades brutas


item Lapiseira P207 Corpo externo 207 Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plstico ABS Corante azul Tira 0,1 mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0,7 mm Fio de borracha Tira 0,1 mm Mola Corpo do miolo Suporte da garra Capa da garra Garras Plstico ABS Corante preto quantidade 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10 kg 10 g 2 kg 1000 1000 1000 4000 20 m 2 kg 1000 1000 1000 1000 3000 7 kg 50 g comprado/produzido produzido produzido comprado produzido comprado comprado produzido comprado comprado comprado produzido produzido produzido comprado comprado comprado comprado produzido comprado comprado comprado Comprado Comprado

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334

Necessidades brutas escalonadas no tempo


item Lapiseira P207 Corpo externo 207 Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plstico ABS Corante azul Tira 0,1 mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0,7 mm Fio de borracha Tira 0,1 mm Mola Corpo do miolo Suporte da garra Capa da garra Garras Plstico ABS Corante preto tempo de obteno 1 semana 2 semana 1 semanas 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 3 semanas 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas 2 semanas 3 semanas 1 semana 1 semana 2 semanas comprado/produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado

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335

Necessidades brutas escalonadas no tempo


Capa da garra LT = 3 Plstico ABS (7g) LT = 1 Corpo do miolo Corante preto (.05g) LT = 2 LT = 2 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2 Mola LT = 1

Corpo ponteira Plstico ABS (10g) LT = 1 LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira Tira .1 mm (2g) Tampa LT = 1 LT = 1

Corante azul (.01g) LT = 2

LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Capa da Tira .1 mm (2g) borracha LT = 1 LT = 1

Miolo LT = 1

Grafite (4) LT = 2

21 OC capa da garra Pedido 1000 1000 OP lapiseira lapiseira OP borracha 1000 20 m OC corante OP corpo 1000 1000 1000 OP miolo int. OC tira OP guia 1000 0,05 kg 1000 2 kg OC ABS OC garra 1000 OP capa 7 kg 3000 OC grafite 1000 OC tampa OC suporte OC corante 4000 1000 1000 0,01 kg OC corpo OC ABS 1000 OC presilha
10 kg 1000

12

13

14

15 OC mola

16

17 OC fio

18

19 OP miolo

20

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336

Aes a serem disparadas


Semana Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16 Semana 17 Ao gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana 21 Nenhuma Nenhuma liberar ordem de compra de 50 g corante preto liberar ordem de compra de 1000 capas da garra liberar ordem de compra de 7 kg de plstico ABS liberar ordem de produo de 1000 corpos do miolo liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra liberar ordem de compra de 1000 molas liberar ordem de compra de 3000 garras liberar ordem de produo de 1000 miolos internos liberar ordem de produo de 10 g de corante azul liberar liberar liberar liberar liberar liberar liberar liberar liberar liberar liberar liberar ordem ordem ordem ordem ordem ordem ordem ordem ordem ordem ordem ordem de de de de de de de de de de de de compra compra compra compra de de de de 20 m de fio de borracha 2 kg de tira de 0,1 mm 4000 grafites 10 kg de plstico ABS

Semana 18

produo de 1000 borrachas produo de 1000 capas da borracha produo de 1000 corpos externos compra de 2 kg de tira de 0,1 mm compra de 1000 presilhas de bolso produo de 1000 miolos produo de 1000 tampas compra de 1000 guias da ponteira

Semana 19

Semana 20 Semana 21

liberar ordem de produo de 1000 lapiseiras P207 entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido

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337

Clculo de necessidades lquidas


Item (filhos do item lapiseira P207) Corpo externo Miolo Tampa Corpo da ponteira Guia da Ponteira Presilha de bolso Necessidade (bruta) de disponibilidade para semana 20 1000 1000 1000 1000 1000 1000 Estoque projetado disponvel na semana 20 200 400 0 1300 500 1500 Necessidade (lquida) de obteno efetiva 800 600 1000 0 500 0

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338

Clculo de necessidades lquidas

Item (filhos do item Miolo)

Necessidade (bruta) de disponibilidade para semana 19 600 1000 2400 600

Estoque projetado disponvel na semana 19 250 200 900 300

Necessidade (lquida) de obteno efetiva 350 800 1500 300

Miolo interno Tira 0.1 mm Grafites Conjunto borracha

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Clculo de necessidades lquidas


estoque estoqueprojetado projetado Capa da garra para paraaasemana semana16 16 LT = 3 garra garra==1100 1100 Mola Plstico suporte suporte==150 150 ABS (7g) estoque estoqueprojetado projetado para a semana para a semana19: 19: miolo int. Corante preto miolo int.==250 250 grafite 1500 (.05g) grafite== 1500 Fio de borracha Borracha (2cm)

LT = 1
Miolo interno

LT = 1

LT = 1

LT = 1
Corpo do miolo

LT = 3
Tira .1 mm (2g) Capa da borracha

Miolo

LT = 2
Garra (3)

LT = 1

LT = 2
estoque estoqueprojetado projetado para a semana para a semana20: 20: miolo = 400 miolo = 400

LT = 1
Suporte da garra

LT = 1

LT = 1

Grafite (4)

LT = 2

LT = 2

12

13

14

15 OC garra
0

16

17 OC grafite
900

18

19 OP miolo
600

20 OP lapiseira
1000

OC suporte
200

OP miolo int.
350

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340

Registro bsico do MRP


HOJE
Miolo interno Lote=1
(mnimo) Perodos Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque projetado 380 280

1
100

4
230

5
400

7
380

8
600

100 280 380 150 0 250 250 380 600 0 0 380 0 600

LT = 3 ES = 0

Recebimento ordens planejadas liberao ordens planejadas

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341

Registro bsico com lotes mltiplos


Grafite Lote=500
(mltiplo) Perodos Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque projetado 550 350 350 50 500 500 1500 500 350 1500 450 500 1000 450 250 1000 50

1
200

3
800

4
1200

5
400

7
1200

8
200

LT = 2 ES = 0

Recebimento ordens planejadas liberao ordens planejadas

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342

Registro bsico com estoque de segurana


Miolo interno Lote=1
(mnimo) Perodos Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque projetado 380 280

1
100

2
100 380

4
230

5
400

7
380

8
600

LT = 3 ES = 200

380

200 50

200 400 600

200

200 380

200 600

Recebimento ordens planejadas liberao ordens planejadas 50 400

380

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343

Clculo de necessidades ao longo da estrutura de produtos

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344

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Captulo 19 Seqenciamento, programao e controle de operaes

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345

Seu computador rpido o suficiente?


Universo Itens Mquinas de solues 4 5 7.962.624 5 5 2,49 x 1010 6 5 1,94 x 1014 18 7 5 3,25 x 10 8 5 1,07 x 1023 Tempo de processamento 1,3 minutos 2,9 dias 61,4 anos 10.312 sculos 33.791 milhes de anos

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346

Definies
Seqenciamento das operaes refere-se a definir as prioridades (a ordem) segundo as quais as atividades devem ocorrer num sistema de operaes no intuito de atingir um conjunto de objetivos de desempenho; Programao das operaes consiste em alocar no tempo as atividades, obedecendo o seqenciamento definido e obedecendo ao conjunto de restries considerado; e, Controle de operaes consiste na atividade de coletar e analisar informaes realimentadas do desempenho efetivo de um dado conjunto de funes ou processos com intuito de monitorar e sistematicamente disparar aes teis no caso de discrepncias significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado, continuamente alterando, quando adequado, parmetros ou polticas usadas nestas funes ou processos.
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347

Ilustrao de regras de seqenciamento


Regras de sequenciamento usuais para determinar prioridades em job-shops Sigla FIFO FSFO SOT SOT1 EDD SS DS CR Definio
First-In-First-Out - primeira tarefa a chegar no centro de trabalho a primeira a ser atendida First in the System, First Out - primeira tarefa a chegar unidade produtiva a primeira a ser atendida Shortest Operation Time - tarefa com o menor tempo de operao no centro de trabalho a primeira a ser atendida Mesma SOT mas com limitante de tempo mximo de espera para evitar que ordens longas esperem muito Earliest Due Date - a tarefa com a data prometida mais prxima processada antes Static Slack - folga esttica, calculada como "tempo at a data prometida menos tempo de operao restante" Dynamic Slack - folga dinmica, calculada como "folga esttica dividida pelo nmero de operaes por executar" Critical Ratio - razo crtica, calculada como "tempo at a data prometida dividido pelo tempo total de operao restante"

1 2 3 5 4 7 8 9

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348

Sistema de carregamento infinito

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349

Sistema de carregamento finito

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350

Sistema de programao para trs

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351

Sistema de programao para frente

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352

Grfico de Gantt

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353

Novos pedidos

Controle de entrada e sada

Ordens abertas e no liberadas

Controle de entrada e sada Taxa de entrada

Estoque em processo (filas) Lead time de produo

Capacidade

Taxa de sada

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354

Controle de entrada e sada


Centro de trabalho 14 - Tornos revlver (horas padro)
Semana atual: 55 Semana Entrada Planejada Real Desvio acumulado Sada Planejada Real Desvio acumulado 52 184 200 16 53 205 205 16 54 170 175 21 55 200 194 15 56 206 57 199 58 200 59 200

200 195 -5

200 205 0

200 203 3

200 198 1

200

200

200

200

Fila (Fila inicial = 100 horas) Planejada 84 89 59 Acumulada 105 105 77 Unidade: horas-padro Desvio acumulado mximo admissvel = 30 horas-padro

59 73

65

64

64

64

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355

Ilustrao de planilha para programao de mo-de-obra


Plano dirio de mo de obra necessria
volume dirio Produto Solicitao de oramento Anlise de propostas Anlise de solicitaes Anlise de sinistros Total de horas necessrias Tolerncia (X1,3) - faltas, frias, ausncias Dividido por 8 horas/dia.trabalhador pessoal pessoal necessrio disponvel Funo Recebimento Pr-processamento Anlise Verificao 4,6 13,4 21,9 4,5 4 12 24 5 120,0 150,0 20,0 40,0 Recebimento por hora horas 12,0 12,0 10,0 10,0 10,0 12,5 2,0 4,0 28,5 37,1 4,6 variao ao gerencial usar horas extras usar pessoal da anlise auxiliar pr-processamento ok Pr-processamento por hora horas 4,0 4,0 4,0 4,0 30,0 37,5 5,0 10,0 82,5 107,3 13,4 Anlise por hora horas 4,0 2,0 2,0 2,0 30,0 75,0 10,0 20,0 135,0 175,5 21,9 Verificao por hora horas 12,0 15,0 8,0 8,0 10,0 10,0 2,5 5,0 27,5 35,8 4,5

-0,6 -1,4 2,1 0,5

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356

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Captulo 20 Just in time (JIT) e operaes enxutas

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357

Analogia do lago para abordagem JIT

Ataque seletivo aos problemas

Estoques
Melhoria contnua

Opearadores destreinados

Problemas
Retrabalho

Entregas atrasadas ou defeituosas

Refugo

Filas Quebras Demanda instvel

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358

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359

Filosofia JIT
Fluxos puxados Papel dos estoques Tamanhos de lote Erros Papel da mo-de-obra direta e indireta Organizao e limpeza Fim aos desperdcios e melhoria contnua

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360

7 desperdcios
Super-produo Espera Transporte Processamento Movimento Produzir defeitos Estoques
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361

Metas inatingveis JIT


Zero defeito Tempo zero de preparao Estoques zero Movimentao zero Quebras zero Lead time zero Lote unitrio
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362

Filosofia JIT aplicada aos lotes de produo


Custos Custos

Lote Econmico (Tamanho de lote que minimiza custo total)

Tamanho do lote
Lote Econmico reduzido

Tamanho do lote

Abordagem tradicional: determinao passiva do tamanho dos lotes econmicos LE = 2 DA C f Ce

Abordagem JIT:esforos contnuos na reduo do tamanho dos lotes. LE = 2 DA C f Ce

Reduzir!

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363

Fornecimento de materiais JIT


Lotes reduzidos Recebimentos freqentes e confiveis Lead-times de fornecimento reduzidos Altos nveis de qualidade Reduo da base de fornecedores Informaes comerciais, de projeto e de produo compartilhadas Reduo de custos de aquisio Localizao de fornecedores
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364

Kanban controle de produo JIT

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365

Kanban controle de produo JIT


KT-A KT-B KT-B KT-C KT-C

2
Container vazio Container com peas Para o centro J-32 (produtor do rotor tipo C)

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366

Kanban controle de produo JIT


Para a posio da linha de montagem, usuria do rotor

KT

KP

KT

KP

A B C D E

A B C D E

6
Estoque de entrada Centro de produo M-12 Estoque de sada Estoque de entrada

Centro de produo J-32

Estoque de sada

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367

Kanban controle de produo JIT


KT KP KT KP

A B C D E

A B C D E

8 10 9
Estoque de entrada Centro de produo M-12 Estoque de sada

7
Estoque de entrada Centro de produo J-32

11
Estoque de sada

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368

Kanban controle de produo JIT

EE

M-12

ES

EE

J-32

ES

EE

Linha

Fluxo de material Fluxo de kanbans de transporte Fluxo de kanbans de produo

EE = Estoque de entrada ES = Estoque de sada

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369

Clculo do nmero de kanbans

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370

Distribuio Just in time

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371

Variedade de produtos vs variedade de processos JIT


Variedade de produtos Variedade de produtos Variedade de produtos

Variedade de processos

Variedade de processos

Variedade de processos

Abordagem tradicional

Abordagem JIT
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372

Utilizao de mdulos comuns

Produto A

Produto B

Produto C

Componente Y

Componente W

Componente Z

Mdulo X

Mdulo X

Mdulo X

Mdulo X comum a vrias estruturas de produtos

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373

JIT vs Qualidade total

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374

Composio do lead-time

Tramitao da ordem

Preparao do equipamento

Movimentao

Espera em fila Lead time

Processamento

Identificao da necessidade do material

Material disponvel para uso

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375

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Captulo 21 Controle estatstico, manuteno e confiabilidade de processos

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376

Controle estatstico de processo (CEP)

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377

Distribuio Normal

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378

Distribuio Normal

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379

Probabilidade de ocorrncias
OCORRNCIA acima de abaixo de entre - e + entre - 2 e + 2 entre - 3 e + 3 PROBABILIDADE 50% 50% 68.26% 95.44% 99.74%

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380

DADOS COLETADOS

DADOS CALCULADOS

OPCIONAL

MDIA AMOSTRA DIMETROS (mm)

DESVIO PADRO

AMPLITUDE R

X =

X
1

S=

(X
n 1

R = X mx X mn

n 1
0.11 0.13 0.24 0.15 0.15 0.19 0.24 0.04 0.16 0.12 0.06 0.21 0.13 0.14 0.07 0.16 0.16 0.23 0.09 0.21 0.27 0.35 0.64 0.38 0.41 0.41 0.51 0.11 0.38 0.28 0.16 0.54 0.35 0.32 0.19 0.42 0.33 0.54 0.21 0.57

Estimao de mdia e disperso de um processo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

12.20 12.06 12.29 12.44 12.43 12.51 11.92 12.21 12.41 12.09 12.15 12.00 11.97 12.10 12.13 11.93 12.16 12.19 12.27 12.20

12.31 12.22 12.26 12.24 12.02 12.15 12.42 12.28 12.38 12.18 12.06 12.49 12.32 12.22 12.33 12.02 12.47 11.96 12.19 12.76

12.48 12.41 12.12 12.06 12.20 12.45 12.43 12.32 12.03 12.19 12.22 12.13 12.16 12.36 12.26 12.17 12.14 12.50 12.40 12.31

12.30 12.16 12.03 12.38 12.27 12.15 12.20 12.29 12.32 12.37 12.14 12.09 12.26 12.40 12.29 12.21 12.47 12.50 12.19 12.41
k

12.43 12.26 12.66 12.23 12.32 12.10 11.96 12.32 12.39 12.37 12.14 11.95 12.17 12.43 12.23 12.35 12.21 12.29 12.26 12.35

12.34 12.22 12.27 12.27 12.25 12.27 12.19 12.29 12.31 12.24 12.14 12.13 12.18 12.30 12.25 12.14 12.29 12.29 12.26 12.41

estimado pela mdia das mdias:

X =
Desvio Padro mdio:

X
1

12.25

S =
estimado pelo desvio padro mdio:

S
1

0.1504

k S c4

=
Amplitude mdia: (OPCIONAL) estimado pela amplitude mdia: (OPCIONAL)
k

0.1600

R=

R
1

0.3687

R d2

0.1585

n a quantidade de elementos em cada amostra (5, no exemplo) k a quantidade total de amostras (20, no exemplo) os valores de c 4 e d2 so fatores de correo dos estimadores e so dados na Figura 21.7

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381

Elementos de uma amostra LSC e LIC a partir da estimativa de desvio padro


LSC = X + 3 m = X + 3 n 3 n =X+ 3S c4 n 3S c4 n = X + A3 S

LIC = X 3 m = X

=X

= X A3 S
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382

LSC e LIC a partir da amplitude R


LSC = X + 3 m = X + 3 n 3 n =X+ 3R d2 n 3R d2 n = X + A2 R

LIC = X 3 m = X

=X

= X A2 R

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383

Fatores de correo
n
2 3 4 5 6 10 15 20 25

c4
0.798 0.886 0.921 0.940 0.952 0.973 0.982 0.987 0.990

d2
1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 3.078 3.472 3.735 3.931

d3
0.853 0.888 0.88 0.864 0.848 0.797 0.756 0.729 0.708

A2
1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.308 0.223 0.180 0.153

A3
2.659 1.954 1.628 1.427 1.287 0.975 0.789 0.680 0.606

B3
0 0 0 0 0.030 0.248 0.428 0.510 0.565

B4
3.267 2.568 2.266 2.089 1.970 1.716 1.572 1.490 1.435

D3
0 0 0 0 0 0.223 0.347 0.415 0.459

D4
3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 1.777 1.653 1.585 1.541

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384

Exemplo
12.50 12.40

12.30

12.20

12.10

12.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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385

Limites para carta de controle de disperso


LSC = S + 3S
2 1 c4

c4
2 1 c4

3 2 = S + 1 1 c 4 c 4 3 2 = S 1 c 1 c4 4

= S B4 = S B3

LIC = S 3S

c4

LSC = R + 3 R

3d 3 d3 = R 1 + d = R D4 d2 2 3d 3 d3 = R 1 = R D3 d2 d2

LIC = R 3R

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386

Limites de controle usando R


0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9

LSC = 0,314 mm

Mdia = 0,150 mm

LIC = 0 mm
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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387

Cartas de controle X e S

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388

Causa especial presente, mesmo com dados dentro dos limites

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389

Outras condies que podem indicar presena de causas especiais

6 pontos consistentemente crescendo ou decrescendo

14 pontos em seqncia, alternando altos e baixos

2 pontos (de 3) muito prximos ao limite superior ou ao limite inferior

4 pontos (de 5) acima (ou abaixo) da metade da faixa superior (ou inferior) de controle

8 pontos em seqncia, alternados acima e abaixo da linha central e nenhum deles prximo ao centro

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390

Situaes possveis do processo


Processo capaz e centrado: Mais de 99.74% do produzido conforme.

Processo no capaz e centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerncias.

Processo capaz e no centrado: Produz desconformidades acima da tolerncia superior.

Processo no capaz e no centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerncias.

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391

Capabilidade do processo
Dois ndices so normalmente utilizados para medir a capabilidade de um processo: O C p e o C pk , definidos conforme as expresses abaixo: Cp = LST LIT LSC LIC

C pk o menor entre os dois ndices seguintes:

C pk =

LST 1 (LSC LIC ) 2

ou

C pk =

LIT
1 (LSC LIC ) 2

onde estimado por X .

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392

Cpk = 1,33

C pk =

4 = 1.33 3

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393

Carta de controle por atributos


Alinha mdia e os limites de controle sero calculados por: Linha mdia = p =

p
1

onde:

pi =

defeitos = razo de defeitos na amostra i n

n = quantidade de elementos na amostra k = quantidade de amostras

LSC = p + 3

p (1 p ) n

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394

Disponibilidade de recursos
D= TMEF TMEF + TMPR ou D= MTBF MTBF + MTTR (Expresso 21.2)

Tempo mdio entre falhas


Tf = quantidadede de falhas quantidade de unidades horas em operao (Expresso 21.3)

O TMEF definido como o inverso da Taxa de Falhas, ou seja: TMEF = 1 Tf (Expresso 21.4)
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395

Tempo mdio para reparao TMPR

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SMED
Setup interno: Constitudo pelas operaes que somente podem ser executadas com a mquina parada. Exemplos so a remoo ou montagem de ferramentas ou moldes. Setup externo: Constitudo pelas operaes que podem ser feitas com a mquina ainda em funcionamento com o molde antigo ou j em funcionamento com o molde novo.
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397

Aumentando disponibilidade

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398

Aumentando disponibilidade

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399

Padro geral de falhas

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400

Confiabilidade
Tempos de ocorrncia das falhas (horas) 53 101 152 201 244 290 346 398 453 499 543 600 653 702 755 798 855 897 944 1002

taxa de falhas no tempo

0.00050

0.00025

0.00000 0 200 400 600 800 1000 tempo

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401

Estimao de confiabilidade
Perodo Tempo Confiabilidade Perodo Tempo Confiabilidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 0.9800 0.9604 0.9412 0.9224 0.9039 0.8858 0.8681 0.8508 0.8337 0.8171 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 0.8007 0.7847 0.7690 0.7536 0.7386 0.7238 0.7093 0.6951 0.6812 0.6676

confiabilidade

1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0 200 400 600 800 1000 tempo (horas)

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402

Confiabilidade para = 0,0004


confiabilidade

1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0 200 400 600 800 1000

tempo (horas)

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403

Curvas de confiabilidade em funo de taxas de falha


1.00
confiabilidade

0.80

= 0,0004
0.60 0.40 0.20

= 0,0008

= 0,008
0.00 0 200 400 600 800 1000

= 0,004
tempo (horas)

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404

Redundncia e confiabilidade

Confiabilidade de A = CA = 0.787 Confiabilidade de B = CB = 0.787

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405

Exemplo
Pr obabilidade Pr obabilidade Pr obabilidade do equipament o do backup de ser necessria = + = permanecer permanecer a utilizao do funcionanddo funcionando backup CA 0.787 + + CB 0.787 x x Pfalha de A (1- 0.787) = = 0.955

CA e B

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406

Confiabilidade mdia maior originada de recursos com confiabilidade menor

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407

Associao srie e confiabilidade

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408

Custos das falhas

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409

Custo das aes vs aumento da confiabilidade

Eficincia da ao =

custo despendido ganho de confiabilidade

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410

Tipos de manuteno
Manuteno Corretiva Manuteno Preventiva Manuteno Preditiva

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411

5S (housekeeping)
Seiri organizao Seiton ordem Seiso limpeza Seiketsu padronizao Shitzuke disciplina

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412

Atacando as falhas
Priorizar: atacar de primeiro as falhas com maiores potenciais de impacto na Operao. Buscar as causas-razes das falhas: utilizar para isso as ferramentas da qualidade. Identificar aes de melhoramento. Planejar, programar e executar as aes de melhoramento: centrar as aes na preveno. Estabelecer indicadores e formalizar procedimentos. Registrar e acompanhar os resultados. Corrigir aes e procedimentos, se necessrio.
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413

FMECA

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414

Manuteno produtiva total - TPM

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415

OEE = ID IP IQ onde:

OEE

ID = ndice de Disponibilidade: esse ndice leva em conta as paradas originadas por falhas, por setups, por necessidades de ajustes no equipamento, etc. O ndice de disponibilidade dado por: ID = Tempo de produo planejado Tempo das paradas no planejadas Tempo de produo planejado

IP = ndice de Performance: o ndice que leva em conta as perdas de ritmo originadas por problemas nos recursos, como as diminuies de velocidade, os aumentos de tempo ciclo das operaes, os atrasos, etc. O ndice de performance dado por:

IP =

Tempo ciclo unitrio Quantidade de produtos processados Tempo em produo

IQ = ndice de Qualidade: leva em conta os refugos que tiveram origem em falhas nos recursos fsicos. dado por: Quantidade de produtos processados Quantidade de produtos refugados Quantidade de produtos processados

IQ =

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416

Implantao de TPM
Planejar todas as necessidades de manuteno, entre elas: o nvel de manuteno necessrio em cada item relevante de cada recurso; os padres de manuteno preditiva; as responsabilidades na manuteno autnoma, etc. Treinar todos os envolvidos nas atividades relevantes de manuteno: o pessoal de operao e manuteno dever estar e ser continuamente treinado em todas as habilidades necessrias ao cumprimento das responsabilidades de manuteno planejadas Gerenciar os recursos fsicos desde a sua concepo: considerar as causas potenciais de falhas e tomar aes para a sua eliminao nas fases de projeto, na construo e na instalao

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417

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Captulo 22 Futuro da administrao de produo e operaes

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418

No que a nova economia difere da velha?

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419

1. Unidade de anlise no mais apenas a unidade produtiva

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420

2. Customizao em massa
Produtos usados: juntando e intermediando interesses Customizao em massa Vrios produtos novos oferecidos por fornecedores

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421

3. Processos estveis pelo qual fluem clientes, materiais e informaes

4 anos para a Intel: Fbrica obsoleta... 4 anos para a VolksWagen: Fbrica nova...
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422

4. nfase em custos fixos ou variveis?


Nova fbrica de micro-processador: US$ 2 Bi para retorno em 4 anos (70% do custo) unitrio do chip

Microsoft Office 2003:1000 desenvolvedores por 2 anos Desenvolvimento/aprovao de nova molcula na indstria farmacutica chega a US$ 500 Mi
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5. Concorrentes: inimigos?

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6. Controle de processos ou alta produo acumulada?

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425

Setores mais afetados?


Alta

Taxa de evoluo tecnolgica

Industria farmacutica

2
Hardware computacional

Entretenimento high tech: filmes, video games, software

Mercado fonogrfico Mercado editorial

Industria automobilstica

1
Industria de base: ao, alumnio Baixa

3
Broadcasting, televiso Alta

Baixa

Intensidade de informao no pacote

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