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DOBRE SEUS LUCROS

Em seis meses ou menos

78 maneiras de baixar custos, aumentar as vendas e melhorar sua receita incrivelmente

Bob Fifer

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Sumário

PARTE I - Preparando-se

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Passo 1 - Quem deve ler esse livro?

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Passo 2 - Seu comprometimento com os lucros

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PARTE II - Criando a cultura

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Passo 3 - Estabelecendo o padrão

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Passo 4 - O significa “o melhor”?

7

Passo 5 - Nunca peça desculpas por estar focando nos lucros

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Passo 6 - Resultados, não processos

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Passo 7 - Custos estratégicos vs custos não estratégicos

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Passo 8 - Não quantifique demais as coisas

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Passo 9 - Não delegue demais e não delegue de menos

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Passo 10 - A maximização da satisfação do cliente leva à falência

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Passo 11 - Tempo estratégico vs não estratégico

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Passo 12 - Senso de pressa

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Passo 13 - Traduzindo cultura em ação

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PARTE III - Corte de custos

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Passo 14 - Todos os custos estão à disposição

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Passo 15 - Primeiro corte os custos, depois pergunte

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Passo 16 - Estabeleça orçamentos arbitrários, não negociáveis

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Passo 17 - Faça-os perguntar ao chefe

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Passo 18 - Nenhum custo é pequeno demais para ser deixado de lado

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Passo 19 - Não se preocupe – eles vão respeitar você

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Passo 20 - Os funcionários se adaptam muito mais fácil do que você imagina

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Passo 21 - Inicie pela parte mais indolor – os fornecedores

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Passo 22 - Nunca deixe a pessoa das compras negociar os preços

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Passo 23 - Você precisa de um "cara malvado"

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Passo 24 - Proclame congelamentos e cortes

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Passo 25 - Faça concorrências, frequentemente

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Passo 26 - Quando fornecedores dizem “não”, tente de novo e de novo

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Passo 27 - Orce 15% de economia para compra de produtos e 30% para compra de serviços 30

Passo 28 - Descubra quanto a concorrência está pagando

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Passo 29 - Corte o uso de bens e serviços comprados

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Passo 30 - Computadores

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Passo 31 - Pesquisa e Desenvolvimento

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Passo 32 - Itens de despesa diários

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Passo 33 - Espaço de escritório

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Passo 34 - Você quer chamar a atenção das pessoas? Abra mão da sua sala

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Passo 35 - Assine você mesmo todos os cheques

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Passo 36 - Despesas de capital

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Passo 37 - Contas a pagar

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Passo 38 - Esgote o (estoque)

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Passo 39 - Se você nunca demite funcionários, não poderá ter uma empresa excelente

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Passo 40 - Mantenha os recursos humanos escassos

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Passo 41 - Fixando salários

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Passo 42 - Benefícios

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Passo 43 - Nunca dê bônus regulares

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Passo 44 - Títulos são baratos

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Passo 45 - Revisão – motivando funcionários

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Passo 46 - Redução emergencial de pessoal

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Passo 47 - Elimine a maioria dos administradores e gerentes

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Passo 48 - É preciso ser impiedoso com as funções da sua equipe interna

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Passo 49 - Feche o vazamento da contratação externa

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Passo 50 - Mude os hábitos cotidianos da sua organização

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Passo 51 - Pare com o fluxo de papel

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Passo 52 - Simplifique suas reuniões

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Passo 53 - Pare com reuniões fora da empresa

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Passo 54 - O último passo no corte de custos – faça tudo de novo

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PARTE IV - Aumentando as vendas

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Passo 55 - Não existem companhias, existem pessoas

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Passo 56 - Diga a ele que você se atira na frente de um caminhão por ele

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Passo 57- Cinco ingredientes de Bob Fifer para realizar uma venda

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Passo 58 - Não existem pessoas, apenas as percepções das pessoas

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Passo 59 - Não existem dois clientes iguais, então customize sua oferta e seu discurso

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Passo 60 - Pense como você está vendendo

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Passo 61 - Os clientes conseguem cheirar uma parte de sangue em um milhão de partes de água

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Passo 62 - O processo de venda é sua melhor chance de mostrar ao cliente o que você pode fazer

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Passo 63 - Vender novamente inicia no momento da venda

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Passo 64 - A venda é o atrativo do negócio

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Passo 65 - Pessoas que pedem mais ganham mais

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Passo 66 - Preços – você está deixando dinheiro na mesa

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Passo 67 - Determine o preço, depois o produto ou o serviço, e não o inverso

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Passo 68 - Pergunte a eles quanto estão dispostos a pagar

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Passo 69 - Para capturar o excedente do consumidor para produtos de consumo em massa, discrimine os preços

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Passo 70 - A chave – consiga o melhor preço possível, mas não perca clientes

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Passo 71 - Seja digno ao colocar preços

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Passo 72 - Lembre-se – preço não tem nada a ver com custos

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Passo 73 - Marketing é uma estratégia de custo – invista mais do que a concorrência nos bons

e maus tempos

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Passo 74 - Não tenha medo de usar uma espingarda de caça

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Passo 75 - Invista na equipe de vendas - nenhum investimento trará retorno maior

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PARTE V - Alguns conselhos pessoais

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Passo 76 - Seja teimoso

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Passo 77 - Mantenha o trabalho sob perspectiva

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Passo 78 – Se estique e divirta-se

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Parte I - Preparando-se

Passo 1 - Quem deve ler esse livro?

Qualquer pessoa que se preocupa com os lucros da sua empresa deveria ler esse livro.

E isso acaba excluindo uma porcentagem surpreendentemente grande de

administradores nesse país. A maioria dos gerentes e muitos executivos seniores, e até mesmo CEOs de empresas listadas na Fortune 500 são motivados por algo diferente de lucros: Eles querem que suas empresas cresçam, ou relações harmoniosas entre os funcionários, ou a oportunidade de viajar para lugares interessantes e conhecer pessoas interessantes, ou outra coisa qualquer. Alguns donos de pequenas empresas se animam mais com os detalhes de como desenvolver uma operação do que em garantir a saúde financeira (ou seja, a rentabilidade) do seu empreendimento. Para esse público eu digo: Leia o livro se você quiser e talvez venha a compreender melhor a importância da lucratividade e como alcançá-la. Para os administradores de grandes e pequenas empresas que verdadeiramente se preocupam com os lucros, mas não estão plenamente satisfeitos com os resultados da receita das suas empresas, eu digo: Você precisa ler esse livro. Se você o ler e o levar a sério, não vai ter como deixar de duplicar, ou mesmo triplicar, a lucratividade do seu empreendimento. Você poderá fazer isso de uma ou outra maneira. Muitos de vocês lerão esse livro, adotarão as partes que forem mais relevantes para sua organização e, rapidamente, verão um crescimento dramático nos lucros. Outros adotarão a filosofia do livro, mas decidirão que, por uma variedade de motivos, será melhor deixar uma pessoa externa implementar as recomendações do livro. O segundo grupo pode telefonar para mim no número que está na seção “Sobre o autor” no final do livro. Eu dirijo uma empresa especializada em ir até a sua empresa, duplicando seus lucros. Pelos nossos serviços cobramos uma fração muito pequena dos valores anuais de aumento nos lucros que geramos para você. (Esse é um dos direcionamentos para os serviços da minha empresa que você verá nesse livro, mas se eu puser em prática aquilo que prego, terei que incluir pelo menos alguns.)

Passo 2 - Seu comprometimento com os lucros

As percepções e recomendações nesse livro foram retiradas de dois grupos de

experiências. Durante os últimos quinze anos, fui consultor em mais de vinte por cento de

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empresas listadas na Fortune 500, bem como em um grande número de empresas de médio e pequeno porte em várias partes do mundo ocidental. Já vi todas as ferramentas, estilos de administração, tipos de negócio e estratégias, e tenho a perspectiva objetiva externa para separar o que é bom do que é ruim. O que mais chamou minha atenção é o foco inadequado em modismos e processos, em vez de resultados na rentabilidade, mas vamos tratar disso depois. Durante onze desses quinze anos também dirigi minha própria empresa, a Kaiser Associates, e a tornei a companhia mais rentável da sua história, até agora. Juntar dinheiro para pagar salários e atrair clientes vem sendo uma experiência que a consultoria nunca me daria. A combinação dessas duas perspectivas – a maximização dos lucros da minha própria empresa e a exposição a muitas abordagens de menor sucesso na América Corporativa e fora dela - levou-me a escrever esse livro. Se você fizer o que eu fiz, vai tirar proveito dos mesmos resultados que eu. Obviamente dirigir uma empresa envolve muito mais do que os lucros. Você precisa liderar, motivar e treinar funcionários, definir criativamente produtos e estratégias de marketing, garantir a produção eficiente e de alta qualidade dos seus produtos ou serviços, e assim por diante. A Kaiser Associates e eu oferecemos consultoria em todas essas áreas e podemos falar sobre qualquer uma especificamente se você quiser. Entretanto, esse livro é focado nos lucros porque é lá que tudo começa e tudo termina. Companhias lucrativas têm dinheiro para premiar colaboradores, construir carreiras com trajetórias empolgantes e investir em novos produtos, negócios e tecnologias. Companhias com lucros menores inevitavelmente mergulham na mediocridade de todas as maneiras – ânimo, distinção de produto, e assim por diante – porque elas acabam financiando cada parte do negócio de forma parcial e inadequada. Aprenda a ser muito lucrativo e tudo o mais virá também. Tente fazer as coisas com níveis medíocres ou piores ainda de lucratividade e você estará sempre frustrado. Uma observação importante: Duplicar ou até mesmo triplicar lucros é frequentemente conservador. A maioria dos empreendimentos que tenho visto podem ter seus lucros multiplicados quatro, cinco ou até dez vezes se os passos descritos nesse livro forem seguidos rigorosamente. Os passos específicos para cortar custos rapidamente estão esboçados na Parte III desse livro. O impacto dessas reduções de custo será um aumento dramático e permanente nos lucros da sua empresa em dois a seis meses. Passos para aumentar a receita e, consequentemente, aumentar o lucro líquido estão incluídos na Parte IV. Antes de passar a esses tópicos, a Parte II descreve a cultura da empresa – ou mais exatamente, o estilo de liderança – necessária para implementar os passos de corte de custos da parte III e os passos

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de aumento de lucro da Parte IV. Esse estilo de liderança é, ao mesmo tempo, fácil e difícil de adotar. É fácil porque não exige graduação avançada em administração, contabilidade, tecnologia ou outro empenho qualquer, e nenhum conhecimento profundo de qualquer modelo ou sistema em especial. A maioria dos passos necessários de ação envolve pura e simplesmente bom senso. Então por que tão poucas empresas os praticam para alcançar níveis impressionantes de lucratividade? Por um lado, porque muitos administradores não se preocupam verdadeiramente com os lucros, como já foi visto. Entretanto, mesmo muitos administradores que se preocupam com os lucros falham no segundo teste: Eles não têm comprometimento absoluto com os lucros, a convicção forte e determinada para liderar suas organizações de modo consistente com as recomendações desse livro. Duplicar (ou mais) seus lucros demanda um líder que seja focado, consistente, forte, e justo, e que esteja disposto a ir além do seu limite e dos outros na organização para ser diferente e melhor do que o status quo ou do que administrador mediano desse mundo. Essa convicção determinada e o mapa passo a passo descrito nesse livro são tudo o que existe entre você e seus lucros duplicados. Dizendo em outras palavras, se você realmente quiser lucros muito maiores e, se você estiver disposto a tomar decisões duras, então lucros duplicados serão fáceis de atingir. Então relaxe e aproveite: É uma leitura rápida e os lucros estão esperando por você na esquina!

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Parte II - Criando a cultura

Passo 3 - Estabelecendo o padrão

Toda organização precisa de uma meta clara, única e prioritária. Algumas companhias chamam isso de sua “missão”. O problema é que essas metas, ou declaração de missão, são irreais em nove entre dez casos. Aproximadamente quatro entre dez falham porque a declaração de missão nada mais é do que uma coleção agradável de chavões e modismos do tipo “Vamos satisfazer nossos clientes com produtos e serviços superiores, oferecendo o melhor dos nossos colaboradores, sendo cidadãos corporativos responsáveis em relação ao meio ambiente e às comunidades nas quais estamos inseridos.” As outras cinco, entre dez, contêm conteúdo mais significativo, porém falham porque o conteúdo não é direcionado ao objetivo adequado. Essas metas, ou declaração de missão, afirmam que o objetivo principal da organização é servir a esses e aqueles mercados, com tais produtos ou serviços, e/ou utilizando as seguintes tecnologias. O problema é que os mercados, produtos e tecnologias são meios para um fim, e não fins em si mesmos. O fim, a meta impulsora de qualquer organização deveria ser uma simples coisa: ser o melhor. Nada motiva colaboradores, os anima a ir ao trabalho e produz melhores resultados no lucro líquido do que dizer a todos na organização que nós, enquanto organização, e cada um de nós, enquanto indivíduos, seremos os melhores e não aceitaremos nada menos que isso.

Passo 4 - O significa “o melhor”?

O Melhor significa três coisas:

1. Nunca nos conformaremos com o status quo. Sempre vamos nos direcionar, com o máximo de esforço humanamente possível, em várias direções simultâneas se necessário, tão longe quanto necessário, enquanto estivermos identificando objetivos que ainda não tenhamos alcançado. Isso, a propósito, não significa “trabalhar muitas horas.” Minha experiência vem comprovando que existe pouca correlação entre horas trabalhadas e resultados obtidos, e eu

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nunca faço meu pessoal trabalhar muitas horas ou fico medindo ou acompanhando quantos dias ou horas eles estejam trabalhando. Se você pensar sobre seu dia, semana ou mês, as coisas realmente significativas, realmente criadoras de valor que você fez são geralmente alcançadas durante alguns minutos ou segundos quando você tem um insight importante, faz uma venda importante, ou motiva um subordinado importante, e essas coisas têm mais probabilidade de acontecer quando você estiver trabalhando de modo equilibrado e não maníaco. O mesmo é verdade, num nível diferente, para a maioria dos seus funcionários. O primeiro ingrediente fundamental para a duplicação dos seus lucros é a criação de uma cultura que diz que “O Melhor” significa pensar sempre, empenhar-se sempre, sempre se refazer para ser melhor, nunca estar satisfeito enquanto houver algo lá fora que ainda poderá ser alcançado. 2. Sua organização será uma meritocracia. Isso significa que recompensas – financeiras, avanços na carreira, e físicas – serão alocadas com base na performance e não no tempo de casa, gostos ou outra coisa qualquer. Ademais, as recompensas serão alocadas muito diferenciadamente: Haverá uma extensão muito grande de recompensas entre pessoas diferentes – tão ampla quanto as diferenças na performance que inevitavelmente existem em qualquer organização. Aqui já vou perder alguns dos meus leitores. Muitos administradores não se sentem bem com a meritocracia. A maioria das companhias da Fortune 500 não faria e não faz isso. A meritocracia demanda administradores que tomem decisões duras, que afetam as pessoas, e que depois digam a verdade para elas. Ninguém quer ser uma pessoa má ou ruim e, às vezes, erroneamente, sentimos que estamos sendo ruins com aquela metade da população que recompensamos menos do que a outra metade. Esse sentimento de culpa é realmente enganoso. Quer gostemos ou não - e a maioria gosta, considerando a alternativa - vivemos numa sociedade capitalista. O que cada um de nós deve aos funcionários é a oportunidade de chegar ao topo e treinamento e apoio para ajudá- los a chegar lá. Não devemos garantias independentes de performance. Mais especificamente, aquele administrador que se recusa a administrar uma meritocracia verdadeira esta sendo injusto com os funcionários melhores, os quais não estão sendo recompensados diferenciadamente pelas suas performances superiores. Se você for um administrador relativamente não sentimental e que busca o lucro, pergunte a si mesmo: “Quem eu prefiro que fiquem ressentidos, os melhores ou os piores funcionários?" Você sempre alcançará resultados melhores mantendo a metade superior feliz. (O que, a propósito, é o modo mais rápido de determinar, sem ver o salário de ninguém, se

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uma organização é uma meritocracia. Numa meritocracia a metade inferior reclama. Num sistema por tempo de serviço ou outro qualquer, a metade com melhor performance reclama.) Se você for um administrador com coração mole, então faça como eu. Diga aos seus funcionários novos, ao dar-lhes uma proposta de trabalho, que sua organização é uma meritocracia. Se tiverem um bom desempenho, as recompensas serão muito grandes. Se não, eles não ficarão felizes com as recompensas e sairão da empresa mais cedo ou mais tarde.

Então, depois que os funcionários são contratados (sendo que você administra sua empresa no dia a dia), comunique, de várias maneiras e o tempo todo, que sua empresa é uma meritocracia. Defina claramente os termos da meritocracia: Como o desempenho será medido

e quais recompensas serão geradas por qual nível de performance. Então apresente resultados

– bons e maus – que sejam consistentes com os termos que você definiu. Em outras palavras,

mantenha suas promessas. Se você fizer isso dessa maneira terá sido justo com todos os envolvidos e não terá motivo para sentir-se culpado. Melhor ainda, você encontrará todo o tipo de pessoas dizendo sempre de novo que você é o melhor chefe que já tiveram. A criação de uma verdadeira meritocracia significa ir além da meritocracia maquiada, que diz que as pessoas serão recompensadas pela performance, mas cria somente uma pequena diferença de salário (digamos de 10 ou 20%) entre as pessoas com a melhor e a pior performance. Significa promover as pessoas quando elas estiverem prontas para contribuir mais e a darem o próximo passo, independente da idade, anos de serviço, ou qualquer coisa que possa ser considerada ofensa por ser deixada para trás. Se você não criar uma meritocracia verdadeira, as pessoas nunca vão acreditar que você está sendo sério em relação à performance, resultados e lucro. Seus funcionários vão pensar: “Ele diz que quer lucro, mas o Bill está contribuindo para a rentabilidade e não está

sendo recompensado muito mais do que o Estevão que não contribui." Se você assumir ações dramáticas e decisivas, óbvias para todos - promovendo, pagando e demitindo pessoas com base na performance - você ficará admirado como será rápido para as pessoas focarem todas suas ações no aumento da rentabilidade. Muito poucas organizações já tentaram isso de verdade, mas funciona sempre. (Alguém me disse certa vez que o tempo médio que um funcionário, com um sistema novo de compensação baseado em resultados, leva para focar seu comportamento no alcance desses resultados é aproximadamente cinco a sete segundos.) 3. Estamos aqui para ter lucro. Na realidade, estamos aqui para ter o máximo de lucro possível. Lucro é a medida mais exata e mais abrangente de ver se realmente somos os melhores. O lucro mede o valor que nossos clientes dão aos produtos e serviços que oferecemos e a eficiência com a qual conseguimos nos organizar e operar para atendê-los. O

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lucro beneficia a todos – o lucro traz dinheiro aos acionistas, à recompensa dos administradores e funcionários, e ao investimento que promove o crescimento que, por sua vez, cria oportunidades de carreiras com trajetórias recompensadoras. Quando o lucro diminui, todos nós sofremos.

Passo 5 - Nunca peça desculpas por estar focando nos lucros

Já ouvi acadêmicos e administradores ineficazes dizendo que “os funcionários nunca responderão ao lucro como motivação – quem se importa se os acionistas ficam mais ricos?” Meus resultados do mundo real refutam completamente essa afirmativa. As pessoas não só respondem, mas imploram por medidas claras e decisivas de performance e resultados, tanto para suas organizações quanto para elas mesmas. Se você disser: “Estamos aqui para enriquecer os acionistas”, com certeza os funcionários não vão responder. Se você disser: “Estamos aqui para sermos os melhores (cada um de nós e todos nós juntos), para nos empenhar criativa e vigorosamente para melhorar e atingir mais de todas as maneiras possíveis, para recompensar a cada um de nós, proporcionalmente à performance, e tornar tudo isso possível ao maximizar o lucro líquido”; os funcionários entenderão, eles ficarão animados e estarão focados no alvo certo. A chave é comunicar a mensagem geral e pronunciar as ações para mostrar que você fala sério, de acordo com as descrições do resto desse livro. Nunca peça desculpas por esta maximizando o lucro: Não há porque pedir desculpas. Se você estiver animado com os lucros sem culpa, seus colaboradores também estarão.

Passo 6 - Resultados, não processos

Considero fascinante a quantidade de tempo, energia e dinheiro que as companhias, especialmente as grandes, gastam em processos. Alguns desses processos têm nomes modernos tais como: Qualidade total, Trabalho em Equipe, Planejamento Estratégico, e assim por diante. Cada um desses conceitos tem um valor, um tempo e um lugar. Entretanto, o que foi perdido em tantas empresas foi o senso de proporção, um questionamento rigoroso para saber se os esforços desprendidos efetivamente valem o custo benefício em termos de rentabilidade.

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Qualquer bom administrador, qualquer um que quer ter lucros dobrados, precisa ter um cinismo intrínseco em relação a processos. Qualquer investimento em processos (e o tempo das pessoas é um investimento, assim como despesas em dinheiro) precisa ser rigorosamente questionado: Supondo-se que compramos o conceito, precisamos realmente de um processo formal, demorado, para implementar o conceito ou isso pode ser feito de maneira mais rápida, mais direta e de bom senso? Se a resposta for “Precisamos convencer as pessoas”, então pergunte, “Não existe um modo mais rápido, mais direto e de bom senso para comunicar a importância desse conceito para as pessoas do que um processo extenso, inerentemente ineficaz?” Nunca escreva um memorando se puder falar com a pessoa, nunca faça uma reunião se puder fazer um memorando, nunca faça uma reunião de quatro horas se

puder fazer uma reunião de uma hora, nunca faça duas reuniões se uma for o suficiente, e nunca inicie um processo se duas reuniões forem o suficiente. Em primeiro lugar, você economizará diretamente um monte de tempo e dinheiro ao eliminar ações inúteis. Em segundo lugar, você convencerá as pessoas pelo seu modo de agir mostrando seriedade sobre o foco nos resultados e não nos processos, e a economia se multiplicará muitas vezes se elas agirem do mesmo modo. O foco exagerado em processos é o refúgio dos administrados fracos ou medíocres. Vi certa vez o CEO de uma companhia de nove bilhões de dólares, que já era CEO há quinze anos, dizer “Realmente não temos uma estratégia empresarial. Vamos iniciar um grupo de trabalho para estabelecer uma, o grupo de trabalho me dará retorno em seis meses." Se um administrador que vem dirigindo uma companhia por quinze anos não consegue sentar e claramente estabelecer sua estratégia para a empresa em dez minutos ou menos, o que esse administrador vem fazendo nesses anos todos? (Resposta: Provavelmente estabelecendo processos.) O motivo pelo qual a maioria das empresas superinveste em processos é o seguinte:

1. O líder da organização não comunica de forma convincente que os resultados são o

único objetivo.

2. É mais fácil para os administradores demonstrar que têm processos bonitos e legais

(ou seja, que são bons em gastar dinheiro) do que provar que estão realmente fazendo dinheiro para o negócio, eles então escolhem o objetivo mais fácil. A pessoa mediana, deixada a sua sorte, geralmente vai escolher o caminho mais seguro e de menor resistência, e o administrador ou funcionário mediano são, na média, medianos. A não ser que você, como líder da organização, foque e faça os outros focarem verdadeiramente na rentabilidade, ela não acontecerá. E uma maneira crucial para estabelecer

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e comunicar esse foco é a suspeita saudável e agressiva de todos os processos modernos e consumidores de tempo

Passo 7 - Custos estratégicos vs custos não estratégicos

Vamos ser mais específicos. Na minha companhia, e em outras companhias muito lucrativas e bem administradas que tenho visto (grandes e pequenas), todos os custos são divididos em duas categorias. 1. Custos estratégicos são definidos como sendo todas aquelas coisas que verdadeiramente atraem negócios e aumentam a rentabilidade. Itens típicos dessa categoria incluem o custo dos vendedores (mas não dos gerentes de vendas), publicidade (se esta estiver funcionando), e pesquisa e desenvolvimento comercializáveis. 2. Custos não estratégicos são todos os outros custos, ou seja, os custos necessários para administrar a empresa, mas que não necessariamente chamam mais negócios. Custos administrativos de todos os tipos entram nessa categoria: gerentes, pessoal administrativo, custos imobiliários ou de aluguel, consultores, advogados, contadores, computadores, material de escritório, e assim por diante. Essa categoria, frequentemente, também inclui os custos das operações de fabricação ou serviços.

Na minha empresa, todos os relatórios de custos (que, por sinal, são muito poucos – contabilidade de custos pode se tornar mais um processo se você deixar) são divididos em duas categorias: custos estratégicos e não estratégicos. Sempre que os administradores da minha empresa fazem uma reunião para discutir uma nova diretriz, um novo investimento, ou como melhorar os rendimentos, automaticamente categorizamos cada despesa como estratégica ou não estratégica. O motivo é simples e muito poderoso. O meu (ou o seu) papel como líder é garantir

que:

1. Vamos investir mais do que a concorrência em custos estratégicos e investir esse dinheiro nas épocas boas bem como nas ruins.

2. Vamos cortar custos não estratégicos sem piedade até o último centavo.

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Esse conceito simples, aplicado com comprometimento e determinação inabalável, é mais poderoso na maximização dos lucros do que a maioria dos tratados comerciais detalhados e complexos ou processos já inventados. É bom senso, mas o simples fato de 95% das empresas e dos administradores não praticarem isso cria uma oportunidade competitiva enorme para aqueles que o fazem. Investir mais do que a concorrência em custos estratégicos exige inteligência e discernimento. Você precisa distinguir as despesas de vendas, marketing, pesquisa e desenvolvimento que verdadeiramente melhoram a receita e o lucro líquido daquelas que são esbanjadoras e que não se pagam. Não existe uma fórmula que alguém poderá lhe dar para fazer esse julgamento; gerenciamento excelente é 80% arte e somente 20% ciência. A aplicação constante de inteligência e discernimento – distinguindo as despesas estratégicas que realmente valem a pena dos custos não estratégicos – é o que torna o seu trabalho desafiador e divertido. No final, porém, você precisa ser capaz de identificar despesas estratégicas suficientes para garantir que você está investindo bem mais do que seus concorrentes em custos estratégicos, na porcentagem da receita ou em reais: ao gastar com custos verdadeiramente estratégicos você estará construindo seu negócio. “Cortar custos impiedosamente” exige uma suspeita inabalável de cada um dos custos não estratégicos; pressuponha que ele poderá ser eliminado até prova em contrário. Eu realmente acredito que a empresa média listada na Fortune 500 tem três gerentes para cada um que necessita (a agência governamental tem dez para um). A empresa média listada na Fortune 500 gera dez relatórios para cada um que necessita. (Um gerente que conheço implementa o seguinte sistema cada vez que trabalha em uma nova empresa. Ele ordena o cancelamento imediato de todos os relatórios regulares escritos ou gerados pelo computador. Toda a geração e movimentação de papel devem parar imediatamente. As pessoas que param de receber relatórios importantes reclamam, e ele reinstala apenas esses relatórios. No final de dois meses, quando toda gritaria parou, somente 40% dos relatórios originais foram solicitados e reinstalados). A companhia média tem dois metros quadrados de espaço no escritório para cada metro quadrado de que necessita. Ela tem, no mínimo, três vezes mais computadores do que precisa (Você já calculou a capacidade de uso do seu investimento em computadores? Esteja preparado para um choque.) Cada fibra minha acredita verdadeiramente nessas coisas. Algumas vezes, quando vou a uma companhia, descubro que uma ou mais dessas crenças está errada nessa empresa. Entretanto, para maximização dos lucros, para cortar o máximo de custos não estratégicos,

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você precisa começar com essas crenças e com cinismo, e colocar o ônus da prova na justificativa dos custos e não na sua eliminação.

Passo 8 - Não quantifique demais as coisas

Meu pai e minha mãe são matemáticos e meus irmãos e eu aprendemos cálculo aos oito anos de idade. Na faculdade, eu era especialista em matemática e observava os professores enchendo três quadros negros para provar um teorema que era intuitivamente óbvio. Essa base matemática tem me ajudado de muitas maneiras, mas em um aspecto fundamental, como homem de negócios, precisei esquecer tudo o que aprendi de matemática. Não desperdice seu tempo quantificando algo cuja resposta você já sabe, e nunca gaste mais do que alguns minutos quantificando algo quando existe uma grande probabilidade de você saber a resposta correta. Conversei recentemente com o diretor de uma pequena (4,3 milhões de dólares) prestadora de serviços de saúde que decidiu pagar $ 50.000 dólares a um consultor para quantificar o tamanho do mercado “total”. Essa companhia sabia que a sua fatia no mercado era bem menos do que 1%, mas queria saber se o mercado era de dois, três ou quatro bilhões de dólares, ou seja, se sua fatia de mercado era 2 décimos, 1,5 décimos ou 1 décimo de um por cento. Quem se importa??? As coisas que essa empresa realizasse internamente teriam muito mais impacto na sua rentabilidade do que atingir um décimo de um por cento numa fatia de um mercado tão amplo. Mais especificamente, os cinquenta mil dólares poderiam ser gastos de diversas maneiras, gerando diretamente mais vendas (ou, em vez disso, não ser gastos, entrando direto no lucro líquido). Esse exemplo pode ser meio radical, mas não é atípico. A maioria das empresas quantifica um monte de coisas; quantificá-las custa tempo e dinheiro e não acrescenta nada no lucro líquido. Conheço outro gerente que insiste que seus colaboradores prevejam a receita futura por mês, trimestre e ano, e que atualizem essas previsões com frequência. Ele está amarrando alguns dos seus melhores colaboradores na geração essas previsões. Como sempre, aqui também temos outro esforço: Os colaboradores aprenderam a mensagem subjetiva (ou não tão subjetiva) dele, de que ele valoriza e recompensa a previsão exata dos lucros. Nenhuma empresa ganhou um centavo até hoje com previsões. As empresas existem para a otimização do lucro, e não a sua previsão. Na maioria das companhias, eu poderia

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eliminar 80% do pessoal dedicado a previsão e contas matemáticas e usar esse tempo fazendo dinheiro em vez de contá-lo. Na Faculdade de Administração em Harvard tive um professor que nos ensinou o seguinte truque. Sempre que você tiver que tomar uma decisão, mas não conseguir se decidir, faça o seguinte: dê a si mesmo dois segundos para decidir. Não mais tarde, agora mesmo. Rápido, seus dois segundos terminaram. Ok, você decidiu. Agora vá embora, faca seu tema de

casa e seus cálculos e volte com a decisão verdadeira. Dez entre dez vezes a decisão dos dois segundos e a decisão muito bem pesquisada serão iguais.

Já faz muitos anos desde que aprendi esse truque e ele funciona sempre.

A maioria dos administradores demanda mais dados do que precisa. Administradores

extraordinários são instintivos, tomando a decisão correta na maioria dos casos com base em dados limitados. A quantificação que os administradores menos habilidosos insistem em ter é na verdade ilusória: Eles acabam tomando decisões baseados no que pode ser quantificado em vez de naquilo que é importante. A maioria das variáveis cruciais em qualquer decisão de negócios só pode ser julgada e avaliada mediante experiência e instinto, não quantificação. Como diz o ditado, melhor estar mais ou menos certo do que totalmente errado.

Passo 9 - Não delegue demais e não delegue de menos

É irreal esperar que muitas pessoas na sua organização tenham o mesmo nível de

experiência, discernimento e paixão por lucros que você tem enquanto líder. Tudo o que for realmente importante, que verdadeiramente afeta a rentabilidade, você tem que decidir. O resto, o trabalho, os passos necessários para a tomada de decisão, todos os telefonemas desgastantes, você precisa delegar. Grandes administradores fazem 1% do trabalho, mas acrescentam 50% de valor às suas organizações, porque eles tomam as decisões que realmente aumentam o lucro com base na sua experiência e discernimento superiores. (Na verdade, esse é o motivo pelo qual o blábláblá recente sobre compensação executiva é apenas uma distração. Não há dúvidas de que Jack Welch da GE e outros grandes executivos adicionam mais valor as suas companhias do que o valor dos seus salários. Na verdade, ele provavelmente adiciona mais valor a cada semana do que seu salário anual, ao focar a atenção da sua enorme organização nos lucros. Os CEOs e os executivos medíocres que adoram processos, que não focam no lucro e não adicionam valor real, recebem salários

altos demais. A questão não é compensação executiva, mas competência executiva.)

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Delegar está muito na moda. Na verdade, existe até um jargão próprio:

"empowerment.” Empowerment é muito bom se você estiver empoderando pessoas que têm habilidades e meios organizacionais de focar no lucro ou se elas estiverem empoderadas de outras maneiras enquanto você, como líder, mantém controle sobre o lucro. O empowerment, entretanto, nunca é algo absolutamente bom ou um fim em si mesmo. O empowerment total de uma organização quando você não foca no lucro é abdicar da sua responsabilidade mais básica enquanto líder dessa organização. Administradores fracos estudam seus negócios em detalhe (superquantificam) e administram suas empresas somente de forma geral (superdelegam). Bons administradores estudam suas empresas somente de forma geral, mas administram nos detalhes – os detalhes importantes.

Passo 10 - A maximização da satisfação do cliente leva à falência

Existem muitas maneiras de diferenciar os produtos da sua companhia e alcançar a satisfação dos clientes: Oferecendo maior qualidade (ex. Mercedes Benz), melhores serviços (Disney), uma seleção mais variada (Toys "Я” Us), uma marca superior (Federal Express), ou uma combinação dos itens citados. Todas essas coisas são legais de ter, mas todas custam dinheiro. A meta da organização que maximiza o lucro é não maximizar a diferenciação, mas:

Fornecer aqueles elementos de diferenciação pelos quais o cliente está querendo pagar e não aqueles pelos quais o cliente não quer pagar.

Isso não é insensível nem egoísta; é sobrevivência e bom senso. Você não está fazendo um favor aos clientes quando inclui diferenciais não desejados e custos nos seus produtos ou serviços, os quais aumentam os preços que os clientes terão que pagar. Mais cedo ou mais tarde, eles migrarão para um fornecedor esperto o suficiente para incluir os tipos certos e excluir os tipos errados de diferenciação. O Honda Accord, com apenas quatro cores e duas opções de pacotes opcionais, derrubou as linhas de carro da concorrente General Motors que tinham uma variedade quase infinita de cores, rádios, motores, revestimento dos bancos e design de adesivos, os quais adicionaram complexidade e custos à fábrica e à logística da GM. A Honda eliminou o custo

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dessa variedade desnecessária, colocou uma parte da economia no bolso como lucro e devolveu a outra parte ao consumidor na forma de qualidade no pacote-padrão superior. A Leggs revolucionou a indústria de meias-calças e criou lucros enormes ao entender que as mulheres não precisavam pagar as altas margens de lucro para as lojas de departamentos para ter um ambiente glamoroso quando faziam a compra de um item não glamoroso e cotidiano. Acertar o equilíbrio certo entre o que vender aos seus clientes é onde estão os lucros, é onde se precisa maior discernimento e é onde reside a diversão de administrar uma empresa. Você precisa conceber um modo de oferecer maior diferenciação ou você não terá nada para vender. Entretanto, a grande maioria do pessoal na sua organização – os vendedores, engenheiros, marqueteiros, empreendedores - são treinados para adicionar diferenciação. Quem é treinado para eliminar aqueles elementos caros de diferenciação pelo qual o consumidor não quer (ou não quer mais) pagar? A resposta é que são algumas poucas preciosas pessoas, e é por isso que é tão importante para você treinar a organização para criar uma cultura de “O consumidor está disposto a pagar pelo quê? “Maximizar a Satisfação do Cliente” é um chavão e uma fuga da responsabilidade. (Se você realmente quiser maximizar a satisfação do cliente corte o preço a zero ou dê a ele uma viagem de graça ao Havaí e um carro uma vez por mês. Você também irá maximizar sua falência.) Forçar-se a separar a diferenciação pela qual o cliente quer pagar da “é-legal-ter- isso-mas-não-vou-pagar-mais” é o melhor para seu cliente, para você e para sua receita líquida.

Passo 11 - Tempo estratégico vs não estratégico

Assim como existem custos estratégicos e não estratégicos, também existe tempo estratégico e não estratégico:

- Tempo estratégico é definido como qualquer coisa que você faça que produza lucro.

- Tempo não-estratégico é definido como aquele que é ocupado e sucumbe às exigências dos processos, porém não contribui com os lucros.

Seu papel de líder superlativo é comunicar, através de todas suas ações e todas as declarações verbais, que o primeiro é apreciado e o segundo é desaprovado. Se você mudar o

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modo de administrar seu próprio tempo e estimular aqueles à sua volta a fazerem o mesmo, você verá uma infinidade de comportamentos mudados nas pessoas na organização que olham para o líder buscando sinais do que fazer. As pessoas respondem a um grande número dos seus sinais não verbais. Como você age, seu foco nos resultados, qual é a sua pressa, se você é intolerante com perda de tempo. Pense na última reunião dirigida por você. Será que nove pessoas realmente precisavam ficar numa sala por quatro horas? Será que todos foram beneficiados – ou melhor, contribuíram – com a apresentação? Foi fundamental para a Janete participar da reunião inteira? Michael? Karen? O que você está inadvertidamente comunicando é que o processo e o protocolo são mais importantes do que os resultados. A Karen não poderia ter ficado falando com clientes

pelo telefone (ou, melhor ainda, clientes em potencial) durante o tempo que passou ouvindo a apresentação do Michael? Qual teria sido o modo mais lucrativo de usar o tempo dela? Literalmente, centenas de vezes por dia você perde tempo com algo que não é importante ou permite que o tempo seja desperdiçado na sua organização. Não estou sugerindo que você elimine a cesta de basquete, o tempo em volta do bebedouro ou a saída ocasional para uma rodada de golfe: isso é diversão. O que eu estou dizendo é que você precisa eliminar o enorme número de reuniões, formulários para preencher e outras atividades que não são nem divertidas e nem lucrativas. Elas estão ali meramente por força do hábito e falta de rigor administrativo e liderança. A mensagem que um líder extraordinário comunica a sua organização é:

a) Somos uma ótima companhia, um lugar incrivelmente empolgante de se estar;

b) Estamos aqui para lucrar;

c) Ainda temos muito para alcançar, tantas oportunidades ainda não capturadas;

d) Cada quilograma, cada fibra, cada real, cada minuto da nossa organização será focado na realização do nosso potencial e em ter lucro. Perseguiremos incansavelmente qualquer coisa que contribua para esse fim;

e) Qualquer outro real (não estratégico), qualquer outro minuto serão eliminados sem dó. O que vocês (funcionários) querem afinal? Trabalhar para uma grande empresa ou apenas socar o relógio-ponto. Quando você traz um novo cliente ou elimina um custo desnecessário você está ajudando a fazer uma grande empresa. Quando você senta numa reunião ou preenche um formulário ou rabisca números ou brinca com tecnologia que ninguém vai comprar, você está ajudando a afundar a companhia e você mesmo na mediocridade.

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Tudo está ligado. As decisões inevitavelmente duras tornam-se palatáveis, até mesmo atrativas aos funcionários se você mostrar com suas ações que você, como líder, esta focado nos resultados e na construção de um futuro brilhante. Entretanto, a mensagem geral somente será verossímil de estiver refletida nas suas ações enquanto você administra a empresa no dia- a-dia, hora-a-hora.

Passo 12 - Senso de pressa

Não existe praticamente nenhuma tarefa gerencial que leve seis meses para ser completada. Agora, quantas vezes grupos de trabalho, consultores ou comitês recebem esse tempo todo para fazer o seu trabalho (ou pior, para surgir com um plano, mas na realidade não fazer nada)? Quantos diretores de pequenas empresas sabem quais coisas precisam ser feitas, que são verdadeiramente importantes para o futuro das suas empresas, e levam muitos meses ou anos para fazê-las porque estão sempre “muito ocupados”? A primeira coisa que faço de manhã nos dias de trabalho é dividir tudo o que tenho para fazer naquele dia em três listas. A primeira lista inclui tudo o que trará novos negócios (ou seja, que aumente a receita) ou elimina custos. (Essas são as duas únicas maneiras de criar lucro, já que lucro é igual à receita menos custos.) A segunda lista inclui coisas que preciso fazer para manter o negócio existindo ou manter um sistema operacional interno já existente em funcionamento. A terceira lista inclui todas as coisas que alguém espera ou quer que eu faça, mas que, na verdade, não acrescenta nada à receita líquida. Nunca começo a segunda lista sem ter feito tudo da primeira, e nunca começo a terceira lista sem ter feito tudo da segunda. Sempre termino tudo da primeira lista até o meio dia, quando a minha mente está mais alerta e meu humor mais construtivo. Sempre termino tudo da segunda lista até a metade da tarde. Algumas vezes termino minha terceira lista e, às vezes, decido que já fiz demais e vou para casa. Essa sequência, a propósito, é o oposto da tendência normal humana. As tarefas mais importantes (ou seja, a lista um) são geralmente as mais difíceis de conceituar e implementar, então a tendência é ficar procrastinando e realizando tarefas menos ameaçadoras, menos cruciais (lista três) primeiro: daí o executivo que está sempre “muito ocupado” para fazer as coisas mais importantes. Você precisa garantir que as coisas mais importantes sejam terminadas com a maior urgência, mas isso vai além de criar um senso de urgência. Você precisa insistir numa cultura

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que afirma que as coisas importantes não levam mais que alguns minutos ou um dia ou uma semana, um mês caso sejam muito complexas, para serem realizadas. Sempre estabeleça prazos. Se você mantiver isso, as pessoas sempre cumprirão os prazos, não por trabalhar a noite toda, mas eliminando as tarefas que não produzem valor das suas agendas. Esse é o verdadeiro benefício dos prazos apertados. A minha filosofia é sempre manter os recursos muito escassos, porque essa é a única maneira de forçar as pessoas a decidir quais tarefas realmente produzem valor e quais não. O oposto também é verdadeiro: Dê mais tempo às pessoas, e como segue o clichê, o tempo gasto numa tarefa sempre será do tamanho do prazo. Nunca faça uma reunião para debater; faça uma reunião somente para decidir. Nunca, ou raramente aceite “Deixe-me pensar sobre isso e eu ligo pra você" como uma resposta. O que mais eles saberão mais tarde que já não sabem agora? Tome a decisão agora, para que mais tarde eles possam tomar outra decisão ou obter outra coisa e, consequentemente, ser duplamente produtivos. A impaciência teimosa em fazer as coisas agora é um produtor poderoso de lucro. E tambem gera o respeito das pessoas na organização. Ninguém respeita procrastinadores e todos admiram "fazedores". Cada vez que estou em um dos nossos escritórios, peço às pessoas que façam mais coisas; você deve pensar que eles odeiam me ver. A verdade é exatamente o oposto. Um depois do outro eles vêm falar que, quando estou fora do escritório as coisas não têm inspiração, mas quando estou lá, meu senso de urgência e o modo como projeto isso contagiam e deixam todos animados com seu trabalho. Crie e mantenha um forte senso de urgência na sua empresa e você terá retorno mil vezes no foco e na produtividade de todos na organização.

Passo 13 - Traduzindo cultura em ação

Existe um ciclo de feedback sem fim entre cultura, ações e resultados. Você ajuda a criar uma cultura focada no lucro com as palavras, mas você torna isso plausível com suas ações. As ações produzem resultados, os quais, por sua vez, lhe permitem recompensar as pessoas que merecem ser recompensadas. Essas recompensas levam as pessoas a acreditar na cultura e, como resultado, e cultura é fortalecida. Todo o seu pessoal começa a agir de forma focada no lucro – os resultados são multiplicados e o ciclo começa de novo. Agora está na hora de nos voltarmos a algumas ações mais específicas e detalhadas que você deveria realizar para dobrar seu lucro. Vou começar primeiro com o corte de custos - o assunto da Parte III.

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Parte III - Corte de custos

Passo 14 - Todos os custos estão à disposição

O primeiro passo na direção da redução de custos é ver cada custo, na melhor das

hipóteses, como um mal necessário. Tantas pessoas na nossa sociedade enxergam custos com um plus. Mais custos significam uma organização maior para gerenciar, mais burocracia a ser administrada e mais respeito dos seus vizinhos e amigos. Sempre fico impressionado com as perguntas das pessoas

sobre minha empresa. Elas perguntam quantos empregados eu tenho e não o número de clientes satisfeitos ou o valor da receita. A resposta é que somos uma firma relativamente pequena em termos de funcionários (custos), mas uma firma grande em termos de receita. É claro que é a receita, ou melhor, a diferença entre receita e custos que é a verdadeira medida do sucesso. Eu realmente vejo todos os custos, na melhor das hipóteses, como um mal necessário. Na verdade, digo para meus associados empresariais que “não acredito em custos” porque não acredito mesmo. Custos são para ser retirados ao máximo possível das empresas, sem pena.

A manifestação diária dessa política é que eu (e você) preciso ver todos os custos

disponíveis, como algo que se deveria tentar eliminar. Quando visito uma empresa e vejo espaço ocioso no escritório, uma recepcionista lendo uma revista, um computador ocioso ou um gerente fingindo que trabalha, instantaneamente e instintivamente vejo uma oportunidade

de aumento do lucro. Nenhum custo deve ser absolutamente sagrado: nenhum gerente, sistema, benefício ou despesa de capital. Claro, muitos custos passarão pelo nosso escrutínio provando serem necessários; mas meu estado de espírito é de tentar eliminar todos os custos que encontrar.

O que estou realmente querendo é um orçamento mental baseado em zero (não o

processo formal). Não pressuponha que tudo precisa ser feito do jeito que é. Em vez disso, sempre faça a pergunta, “Se eu eliminasse esse custo, eu realmente perderia receita ou lucros? Como e onde?” Se você não conseguir descobrir onde e como, então você não necessita deste custo.

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Tudo isso (e o que seguir) se aplica particularmente bem a custos não estratégicos (veja Passo 7), mas também a custos estratégicos. Custos estratégicos (por exemplo, vendedores ou publicidade) são produtores de lucro por princípio, mas só se forem bem investidos. Você precisa eliminar todos os custos estratégicos não geradores de lucro para deixar mais dinheiro para despesas verdadeiramente produtivas.

Passo 15 - Primeiro corte os custos, depois pergunte

O erro mais comum que os administradores (e o Presidente e o Congresso dos Estados Unidos) cometem é serem cautelosos demais quando se trata de cortar custos: “Não vamos cortar o Custo A, a não ser que tenhamos certeza de que é a decisão certa.”

Bem, isso é retrógrado. Deveria ser, “Vamos parar de gastar com o Custo A, a não ser que tenhamos certeza de que precisamos dele." Certa vez falei a um CEO que eu atendia a

cinco anos que devemos colocar o ônus da prova na organização

e não no corte de despesas. Ele disse que se eu conseguisse isso não poderia prestar serviço melhor para sua organização. O lado confortante de cortar custos é que, se você errar, alguém sempre vai lhe dizer isso, e você poderá colocar esse custo de volta. Todas as pressões na organização típica são no sentido de adicionar custos. Contrate três pessoas novas em vez de seis no Departamento X, e eles inevitavelmente voltarão e lhe dirão que estão sobrecarregados. Compre dez computadores em vez de quinze e a requisição para comprar mais cinco inevitavelmente virá. Corte custos demais e você terá inúmeras chances de corrigir o seu erro. Gaste demais e o dinheiro se foi para sempre. Você precisa mudar o pensamento da sua organização, começando pelo seu. Se houver dúvida, corte mais e gaste menos. A onda de gastança é tão grande que somente uma força muito determinada e forte na direção oposta vai conseguir fazê-la parar.

quando ela gasta dinheiro,

Passo 16 - Estabeleça orçamentos arbitrários, não negociáveis

Uma técnica administrativa de “cortar custos primeiro e perguntar depois” é estabelecer orçamentos extremamente apertados e deixar que o chefe daquela seção descubra como se manter dentro desse orçamento.

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Uma empresa de serviços profissionais para qual eu trabalho tem uma receita de 50 milhões de dólares por ano e costumava gastar 250 mil por mês em material de escritório e serviços. Após uma revisada rápida, ficou claro que no passado ninguém nunca tinha tentado controlar ou minimizar esses custos. Falei a eles que, na minha experiência, custos com material de escritório eram 40% mais baixos nas empresas focadas no lucro do que na companhia tradicional (a deles). Estabelecemos um orçamento, meio arbitrário (com bom senso e não com base em estudos extensos), igual a 60% das despesas anteriores (40% a menos). O diretor da empresa declarou que esse é o dinheiro que temos, só serão esses os cheques que vou assinar, então não ultrapassem o orçamento. Não fizemos mais nada além disso. O orçamento fechou no primeiro mês e vem fechando nos últimos vinte e dois meses sem interrupção. A economia já chegou a 1,2 milhões de dólares por ano, ou 2,4 pontos de margem (igual a 2,4% das vendas). O tempo que se levou para conseguir essa economia foi de quinze minutos, tempo para tomar a decisão, outros cinco para escrever o memorando anunciando o orçamento e trinta para avisar e motivar os supervisores mais importantes. Voltamos lá mais tarde para ver como estava indo a economia. Aconteceu que cada supervisor foi criativo e exigente na eliminação de redundâncias, desperdícios e confortos desnecessários. (Será que todo mundo precisa dos painéis de aviso mais chiques e modernos na sua sala?) O que fez o corte de custos funcionar foi a sequência na qual ele foi feito. Não se perguntou a cada um dos supervisores quais cortes de custos poderiam ser alcançados para então usar essa informação no estabelecimento do orçamento. De acordo com a minha experiência, essa abordagem teria nos trazido uma economia de, no máximo, 5%. Em vez disso, criamos um orçamento com base na nossa experiência e discernimento, e deixamos que os supervisores reagissem. Se tivéssemos feito um corte grande demais (e nesse caso não fizemos), eles teriam nos falado e, em último caso, teríamos revisto o orçamento. Existem muitas áreas de custos na sua organização – algumas grandes, outras pequenas – que seriam beneficiadas com essa abordagem. O lucro adicionado está ali esperando para ser capturado por você. Tudo o que você precisa é de determinação e experiência para fazer acontecer.

Passo 17 - Faça-os perguntar ao chefe

Aqui temos outra maneira muito eficiente de garantir uma redução de custos.

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Para determinado item de custo, não o elimine e nem mesmo estabeleça um orçamento. Apenas anuncie que quem quiser gastar dinheiro nessa determinada área terá que contatá-lo primeiro e pedir permissão pessoalmente. Tenho feito isso em muitos itens arbitrários, tais como móveis novos, contratação de funcionários novos, e a contratação de determinados serviços externos (estagiários, pesquisas de mercado, etc). Os resultados tem sido esplêndidos. Alguns funcionários me escrevem argumentos concisos e convincentes explicando para que eles precisam de dinheiro e eu aprovo esses pedidos. Esses pedidos são bastante raros, o resto do dinheiro gasto anteriormente nunca foi solicitado e também não foi mais gasto. Todos gostam de gastar dinheiro anonimamente. Ninguém quer ser apontado e ter que ir ao chefe pedir dinheiro, a não ser que o caso seja importante. Essa técnica simples separa de forma quase perfeita as despesas importantes daquelas que são desperdício. Garanta que o processo pelo qual eles terão que passar para lhe pedir dinheiro seja difícil. NÃO crie um simples formulário para eles preencherem. Seja uma pessoa meio intimidante de ser abordada. Sempre revise os pedidos de forma crítica e negue o máximo possível. Com essa reputação, o sistema vai funcionar: A maioria vai ser desencorajada, porém as despesas boas ainda passarão. Se você for muito fácil de abordar e muito "mole" o sistema não será tão eficiente. A conclusão dos Passos 16 e 17 em conjunto é: Nunca gaste dinheiro por acidente ou rotina. Sempre torne gastar dinheiro um processo difícil que precisa passar por diversas etapas para provar sua necessidade.

Passo 18 - Nenhum custo é pequeno demais para ser deixado de lado

Esse princípio é muito simples. Mostre aos seus funcionários que você se importa em economizar dinheiro em itens de 10 reais e eles irão buscar economia em itens maiores. Não existem exceções ao mal necessário dos custos. Dê uma mão e eles vão querer o braço inteiro. Confira cada custo e eles vão levar você a sério. Além disso, existe uma quantidade de dinheiro surpreendente para ganhar cortando os assim chamados custos menores, já que esses são exatamente aqueles custos que ninguém nunca se importou em checar. Seja coerente. Todos os custos precisam ter sua necessidade comprovada.

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Passo 19 - Não se preocupe – eles vão respeitar você

Alguns administradores têm medo de usar uma abordagem agressiva no corte de

custos porque serão considerados malvados, intolerantes ou anti-sociais. Se você for bom no

que faz, esse medo é infundado.

Firmeza mais competência geram respeito e não ressentimento. Firmeza mais incompetência gerarão ressentimento. Então, se você for suficientemente bom, sua firmeza

não será ressentida.

A ironia é que a maioria dos administradores é boa no que faz e não se dá conta. Como eu já disse antes, o foco no corte de custos e no lucro, e em ser o melhor, é geralmente resolução determinada e não uma ciência exata. É relativamente fácil ser um administrador bom e que maximiza lucros se você estiver determinado a sê-lo. É simplesmente uma questão de adotar a atitude correta e arriscar. Se você for determinado, você será bom e se você for bom, eles vão lhe respeitar mais do que ressentir. Esse respeito vai torná-lo melhor e mais forte e você estará num “ciclo de retroalimentação positiva”, como dizem os psicólogos.

Passo 20 - Os funcionários se adaptam muito mais fácil do que você imagina

Cada vez que elimino um custo alguém me diz: "Você não espera realmente que o

funcionário tal ou o grupo de funcionários tais tenham que viver com isso.” Seis meses depois da mudança ser implementada, ninguém nem se lembra como era antes. Os funcionários se adaptam rapidamente a cada nível novo de expectativa. Cinco anos atrás, mudei o escritório da minha companhia do centro de Washington

DC para um bairro na periferia, economizando centenas de milhares de dólares em aluguel

com esse processo. Alguns diretores da firma argumentaram que isso não poderia ser feito porque recrutamos algumas pessoas diretamente da universidade e eles não iriam querer morar na periferia ou ficar afastados do centro (onde a vida noturna acontece). Eles usaram

esse argumento repetida e incansavelmente. Minha resposta foi que somos uma ótima empresa com ótimos cargos. Os funcionários iriam se adaptar, e algum funcionário mais antigo que fosse realmente prejudicado pela mudança poderia ser compensado pelo transtorno. Entretanto, não fazia sentido deixar de economizar essa despesa.

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No ano passado, terminamos com o uso de serviços de entregas na área metropolitana. A economia foi de vinte mil dólares por ano, o que não é pouco para uma empresa do nosso tamanho. Quando anunciei a mudança, as pessoas disseram: “Como você pode fazer isso? Como os pacotes serão entregues?" Bem, seis meses mais tarde estávamos adaptados. Alguns pacotes são enviados pelo correio. Funcionários levam os pacotes de carro na volta para casa. Alguns dos nossos fornecedores levam as coisas até nós em vez de nos cobrar quarenta dólares pelo serviço de entrega. O detalhe é o seguinte, o que antes parecia impossível, agora está rotineiramente integrado na vida cotidiana da nossa empresa. Esse é quase sempre o caso. Você está tão habituado às rotinas da sua companhia que algumas mudanças de redução de custos lhe parecem drásticas. Mas, com o passar do tempo, essas assim chamadas mudanças drásticas tornam-se rotineiras e inofensivas. Os funcionários adaptam suas expectativas e suas rotinas. O dinheiro é liberado para investimentos mais importantes, incluindo o salário dos funcionários.

Passo 21 - Inicie pela parte mais indolor – os fornecedores

Muitos administradores sentem a necessidade do corte de custos, mas relutam em impor “dor” à sua organização. A maneira mais indolor de reduzir custos é administrar agressivamente os preços pagos aos fornecedores por bens e serviços. Os fornecedores também representam uma grande fonte de economia de custos em potencial: Grandes economias podem ser feitas com relativamente pouco esforço. Qual a porcentagem do custo total da sua empresa que está comprometido com a compra de bens e serviços? Para muitas empresas o valor chega a 50% ou até 70%, e raramente é menor do que 20%. Se a compra de bens e serviços (ou "aquisição” ou “compras”, resumidamente) iguala 50% do seu custo total e você economiza apenas 8%, você somou aproximadamente quatro pontos de margem na sua receita líquida, o que terá um grande impacto na porcentagem dos lucros.

Uma das razões pelas quais a compra representa uma oportunidade de lucros tão grande é porque ela é bastante ignorada pelos administradores das empresas. Os administradores se animam com os clientes e gerenciam agressivamente essa parte do negócio; eles também sabem da importância dos funcionários e também os gerenciam bem. Entretanto, a compra é frequentemente considerada um problema administrativo, um detalhe

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que não merece a atenção de um diretor, ou “problema do João – ele é o cara das compras, deixe-o resolver isso." Eu frequentemente faço a seguinte pergunta aos administradores: "Se lhe fosse oferecido um bônus de um milhão de dólares caso conseguisse aumentar sua margem em dois pontos até o final do ano, e nenhum bônus se não conseguisse, onde você acha que seria mais fácil conseguir esses dois pontos – fazendo os consumidores pagar mais ou fazendo os fornecedores cobrar menos?” Eles sempre respondem fornecedores. Essa é uma admissão tácita de que não estão fazendo um trabalho tão bom no gerenciamento dos preços que pagam aos fornecedores como nas outras áreas da empresa. Certa vez fui contratado para diminuir os custos de uma companhia que fabricava trens de carga. No primeiro dia, eles me levaram a um passeio pela fábrica e me fizeram conhecer todos os executivos importantes. “Corte custos na planta”, disse o diretor presidente da empresa. Depois de um tempo, interrompi a agenda e pedi para falar com o diretor-presidente por alguns minutos. "Qual porcentagem do seu custo é de fabricação e qual porcentagem é de compras?", perguntei. Após mexer nos papéis, ele respondeu que eles compram os lados, as pontas e o chassi, o que equivale a 80% do custo total. A fabricação representa 10% e outros custos de colarinho branco totalizam 10%. "Quando foi a última vez que você estudou como reduzir os custos de fabricação?”, perguntei. “Fazemos isso a cada dois anos,” ele me garantiu. “Mas obviamente não está sendo o suficiente. Ainda temos um preço alto em comparação com a concorrência e ainda não estamos tendo um bom lucro.” Perguntei então, “Quando foi a última vez que você estudou como reduzir custos nas compras?" Ele respondeu, "Bem, apenas compramos aço e tinta, e assim por diante. Henrique faz isso muito bem." Bem, eu expliquei que uma redução de 5% no custo de compra baixaria o custo total em 4% (5% de 80%). Para fazer economia semelhante, o custo de fabricação teria que ser diminuído em 40% (40% x 10% = 4%), totalmente impossível. Atacamos os custos de compras, conseguindo uma economia real de 9%, ou 7,2% (9% de 80%) do custo total. Somente esse movimento sozinho duplicou o lucro da companhia.

Passo 22 - Nunca deixe a pessoa das compras negociar os preços

A pior pessoa do mundo para negociar preços com seus fornecedores é a pessoa das compras. Ele fala com esse fornecedor o tempo todo, conhece bem o fornecedor e acaba tendo

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algum tipo de vínculo com ele. Não se pode esperar então que essa pessoa seja extremamente dura, negociando o melhor preço possível hoje e repetidamente no futuro. É necessário um choque exógeno no relacionamento que force o fornecedor a diminuir agressivamente o preço. Não estou dizendo que a pessoa de compras literalmente não possa negociar com o

fornecedor. Quero dizer que você não deveria deixar a pessoa das compras fazer a negociação sozinha, em vez disso, deveria achar um meio de forçar o comprador a apertar o fornecedor o máximo possível.

A seguir, algumas maneiras de introduzir esse choque exógeno necessário.

Passo 23 - Você precisa de um "cara malvado"

Alguém precisa ser ruim. Pode ser “corporativo” ou o diretor executivo. Pode ser um “czar” especialmente designado para cortar custos, como uma empresa com a qual trabalho de forma próxima fez de forma muito eficaz. Pode ser uma pessoa administrativa com habilidades especialmente boas e com atitude positiva. (Quando você encontrar alguém assim agarre-o para o resto da vida. Ele se paga a si mesmo centenas de vezes.) Ou poderá ser um consultor externo, desde que você dê ao consultor a autoridade de sair e realmente

implementar, não apenas recomendar. Seja quem for, você precisa ter um cara malvado. O papel do cara malvado é examinar o custo de cada item comprado (iniciando primeiro com os valores mais altos de dinheiro) e emitir restrições de preço duras, assim chamadas arbitrárias, as quais o comprador "relutantemente” repassa ao fornecedor. “Jorge, não posso fazer nada, mas a Laura disse que esse é o preço máximo que posso pagar. Não considero isso justo, mas não posso fazer nada. Você quer fechar negócio (nesse novo preço) ou não?”

A primeira regra de qualquer curso ou texto sobre negociação é amarrar as mãos do

seu negociador; empodere o negociador a aceitar concessões, mas não a dá-las. Aplique essa regra à sua função de compras.

Passo 24 - Proclame congelamentos e cortes

Aqui temos um modo de aumentar o seu lucro quase que imediatamente. Envie uma carta a todos os seus fornecedores afirmando que os tempos estão difíceis e daqui por diante

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(ou por doze ou dezoito meses) você não aceitará aumentos de preços, então nem percam seu tempo tentando. Metade dos seus fornecedores irá ignorar sua carta (se você ficar firme, metade dessa metade vai eventualmente ceder). A outra metade irá congelar seus preços e cancelar qualquer aumento de preço já agendado. Você acaba de economizar um monte de dinheiro para a sua empresa esse ano. E agora para o curso avançado. Envie a mesma carta, mas em vez de declarar congelamento, declare uma redução de 3%. Garanta que a carta é de alguém superior na hierarquia, preferencialmente o CEO. Amarre as mãos do seu negociador (agente de compras). Você ficara impressionado com o número de fornecedores que baixará os preços em 3%. Para aqueles que não o fizerem, faça o agente de compras deduzir 3% da nota e dizer, “Você não leu a carta do meu CEO? O que você está tentando fazer, me demitir?” Outro grupo grande de fornecedores cederá nesse momento.

Passo 25 - Faça concorrências, frequentemente

Tente esse teste na sua empresa. Para os maiores (isto é, mais caros) cinquenta itens que você compra, quando foi a última vez que você fez uma concorrência? Existem grandes chances de que você tenha muitos itens para os quais não tenha feito uma concorrência séria em mais de doze meses. Para outros, três meses, cinco anos, ou nunca. Qualquer aumento de preço que você venha a aceitar sem concorrência é dinheiro desperdiçado. (Experimente anunciar aos seus fornecedores que cada aumento de preço gerará automaticamente uma concorrência séria. Imediatamente você passará a receber bem menos aumentos de preço.) Para cada item importante, ou meio importante, faça uma dessas duas coisas no mínimo uma vez por ano: organize uma concorrência de preços realmente agressiva e competitiva ou, se isso for muito trabalhoso, apenas informe seus fornecedores que você está fazendo isso. Também funciona bem. Temos uma fornecedora de artigos para escritório com quem gastamos um monte de dinheiro. Temos comprado da empresa dela há seis anos. No mês passado, pedi que alguém pedisse para ela baixar os preços e ela respondeu: “Desculpe, mas os preços já estão bastante baixos. Não posso baixar mais.” Enviei a pessoa de novo para lembrá-la que representamos 10% dos seus negócios e que certamente ela poderia baixar o preço. Ela respondeu, “Eu

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realmente fico feliz com nosso negócio, mas você já tem o melhor preço de todos os consumidores, não posso baixar mais.” Então finalmente pedi ao meu funcionário que dissesse a ela que estaríamos terminando o relacionamento e fazendo uma concorrência de preços entre outros quatro concorrentes. Ela poderia participar, se quisesse, mas sendo que já sabíamos que o seu preço era inaceitável para nós, ela nem precisava se preocupar. Nesse dia ela baixou o preço dela em 20%, dizendo que iria estudar o caso para ver se conseguia baixar mais ainda. Nunca fizemos a concorrência nem tínhamos a intenção de fazê-lo. Não era necessário, pois eu sabia que ela não podia nos perder como clientes.

Passo 26 - Quando fornecedores dizem “não”, tente de novo e de novo

O exemplo anterior chama a atenção para outra lição: “Não” de um fornecedor raramente significa “de jeito nenhum”; significa apenas “eu preferia não”. Fico impressionado com a quantidade de gente que aceita a primeira resposta como a resposta. É apenas uma negociação! Peça de novo e de novo, e mais uma vez, e eles geralmente cedem, mesmo que seja somente porque estão cansados de falar com você e querem terminar outro serviço que estejam fazendo. Lembre-se que a pessoa que representa o fornecedor é apenas um vendedor, e vendedores geralmente são os piores negociadores do mundo. Eles querem fazer a venda e não se importam tanto com o preço. Faça-os acreditar realmente que a venda depende de abaixar o preço e eles se dobrarão.

Passo 27 - Orce 15% de economia para compra de produtos e 30% para compra de serviços

Para serviços, 30% de economia é viável. Os custos fixos dos seus fornecedores geralmente são altos e qualquer negócio a mais, seja com que preço for, contribui para aumentar o lucro. Para muitos produtos, economia de 15% (ou mais) é possível, nem que seja só porque você foi negligente na negociação por tanto tempo e aceitou um monte de aumentos cumulativos e desnecessários de preço.

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30% e 15% serão possíveis em todos os itens? Claro que não. Entretanto, economia maior é possível em alguns itens. Trinta e quinze por cento são orçamentos de economia bons e agressivos na média de compra de produtos e serviços. Se você não conseguir e atingir somente 75% da economia orçada, ainda assim você conseguiu uma bolada de dinheiro.

Passo 28 - Descubra quanto a concorrência está pagando

Depois que você pensa que espremeu toda a economia possível dos fornecedores, existe mais um passo que baixará ainda mais o preço de compra de alguns dos seus itens chave. Descubra de quem seus concorrentes compram e quanto eles pagam. Inevitavelmente um ou mais dos seus concorrentes estará pagando significativamente menos, mesmo para produtos considerados commodities, tais como produtos químicos, caixas corrugadas ou papel. Depois, use esses dados. Você poderá ir até o fornecedor do seu concorrente e pedir o mesmo desconto. Ou - e isso funciona na maioria das vezes – você pode compartilhar esses dados com seu próprio fornecedor. Sem jeito, pois vinha afirmando sempre que estava lhe fazendo o melhor preço, ele provavelmente vai acabar igualando o preço imediatamente. Como você faz para descobrir quanto seus concorrentes pagam aos fornecedores? Algumas vezes você pode usar informantes ou conhecidos do passado. Minha empresa tem um grupo especializado em descobrir os custos de fornecimento dos concorrentes para nossos clientes. É fácil e barato. Independente de como você fizer, descubra quanto os concorrentes pagam pelos principais produtos que você compra. O esforço valerá a pena, sempre.

Passo 29 - Corte o uso de bens e serviços comprados

Você tem muitas oportunidades de diminuir o preço que paga pelos itens que compra e talvez haja uma oportunidade maior ainda de economia se você cortar o uso de bens e serviços comprados. Os exemplos variam entre o mundano, porém financeiramente significativo, ao essencial e financeiramente muito significativo. Alguém agressivamente controla o uso de material de escritório? E as compras de hardware, software e serviços de informática? (Falaremos mais sobre isso depois.) Com que agressividade você gerencia o desperdício na sua planta? E como é o uso de serviços de consultoria externa: consultores de engenharia, consultores de recursos humanos, consultores de gerenciamento, e assim por diante? Todos na

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sua empresa usam serviços de entrega expressa, precisando ou não? (Uma grande empresa de serviços financeiros localizada em um prédio em Nova Iorque descobriu que estava gastando milhares de dólares por mês com a Federal Express para entrega de pacotes no mesmo edifício do remetente. Ao ser questionado, um dos remetentes afirmou que tinha usado a Fed Ex para enviar algo do 42º andar para o 13º porque era mais rápido e confiável do que o sistema interno de entregas da companhia. respondi a ele: venha conhecer o elevador.) Em todas as companhias o uso de muitas (se não todas) categorias de bens e serviços comprados é visto como um direito dado por Deus, uma conveniência que seria rude questionar. Bem, mesmo um cálculo aproximado da potencial economia revela uma grande verdade: Não minimizar agressivamente e de forma inteligente o uso de itens comprados representa não só um número alto de lucros desperdiçados, mas também renúncia de liderança numa área essencial da empresa. Nos passos seguintes, vamos discutir uma variedade (mas certamente não todas) as categorias de compra onde o uso pode ser cortado.

Passo 30 - Computadores

Os computadores são provavelmente o item mais mal gerenciado nas empresas atualmente. Muitos administradores foram educados antes do uso disseminado de computadores pessoais e estão em desvantagem em relação aos subordinados mais novos que conhecem computadores. Mesmo administradores e funcionários que dominam a informática possuem graus variáveis de medo dos elementos mais intrincados da tecnologia computacional. Pior ainda, muitas pessoas na nossa sociedade e nas nossas empresas estão deslumbrados com a capacidade de um Macintosh ou de um computador central e percebem o desenvolvimento da informática como uma necessidade de consumo e desejo, independente do custo benefício desse avanço. A combinação de ignorância com o “sex appeal” dos computadores leva muitos administradores a abdicar da sua responsabilidade e deixar as decisões de compra de computadores nas mãos do gerente de sistemas de informação ou de usuários individuais. Isso é mais ou menos como deixar o decorador de interiores decidir por conta própria quanto será gasto para mobiliar a sua casa. Recentemente, uma pessoa na minha empresa me pediu para autorizar uma série de upgrades de hardware e software para a área da empresa que produz os relatórios publicados

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que enviamos aos clientes. “Por que precisamos gastar dinheiro?” perguntei. “Porque nosso

sistema está ultrapassado,” foi a resposta. “Ter o sistema comoputacional mais avançado não

é o objetivo da nossa companhia,” disse eu, “é fazer dinheiro. Diga-me mais uma vez, por que precisamos desses upgrades?" Ele respondeu, “Porque com esse sistema ultrapassado, as pessoas, às vezes, precisam esperar três a quatro minutos para carregar um arquivo para começar a trabalhar nele novamente. Pense no dinheiro que economizaríamos!” “Muito bem,” eu disse, “vamos pensar no dinheiro. Quanto pagamos em média a um funcionário nesse departamento? Quantas vezes por semana eles precisam esperar três ou quatro minutos? Qual

é o custo em termos de salário (pressupondo-se que eles não tenham nada para fazer enquanto

esperam, uma pressuposição improvável)? Qual o custo do upgrade que resolveria o problema? Quanto tempo levará para que a economia em termos de tempo pague pelo custo do upgrade?" Fizemos o cálculo. Em vinte e seis anos ele se pagaria. Desnecessário dizer que não compramos o upgrade. Fico pasmo com a frequência que as pessoas argumentam que “ganhos em produtividade” é o motivo para gastar mais dinheiro nos sistemas de informática, no entanto, raramente alguém realmente quantifica esses ganhos e faz a análise do custo benefício. Você não construiria (eu espero) uma fábrica dessa maneira, quanto mais comprar computadores assim!

Obviamente que muitas e muitas compras de computadores são justificadas. Mas outras tantas não. Um bom administrador que visa maximizar lucros precisa assumir a responsabilidade de decidir o que é o que. Outra área enorme de economia de custos é a capacidade de uso dos sistemas de computadores, especialmente os computadores pessoais. Em todas as empresas grandes (e pequenas) que tenho visitado atualmente, todos tem um computador nas suas mesas. Alguns funcionários usam os computadores frequentemente e precisam deles. Outros usam por quinze minutos por dia ou a cada três dias. É um monte de dinheiro sentado ali sem ser usado! Livre- se deles e, em muitos casos, nem sentirão a falta. Em outros casos, um computador compartilhado numa área comum funcionaria muito bem. Você quer aumentar seus lucros agora? Congele imediatamente todas as compras de computadores pessoais. Se alguém novo precisar de um, tire de alguém que não esteja usando o seu com frequência. Vai levar anos para você pôr em dia toda a capacidade não utilizada. (Na verdade você nunca vai pôr em dia. Seu pessoal vai argumentar que precisam de

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computadores novos porque os velhos estão obsoletos muito antes de você pôr em dia a capacidade não utilizada de algum computador.) Uma observação final sobre computadores: O fator sex appeal/diversão leva seus funcionários a fazer muitas coisas no computador que seriam mais baratas se fossem feitas à mão. Já vi centenas de relatórios gerados por computador, planilhas e coisas do gênero que levam mais tempo para serem inseridas no computador do que se fossem feitas manualmente. Um vizinho (um executivo) recentemente investiu num sistema de pagar contas por telefone da companhia telefônica local. É fisicamente impossível pagar uma conta por telefone mais rápido do que preencher um cheque e enfiá-lo num envelope! O sistema telefônico desperdiça tempo e dinheiro, mas é divertido. Isso está bem se ele estiver em casa, mas não quando um comportamento semelhante estiver prejudicando sua empresa. Seja especialista em gerenciamento de computadores. Entretanto, não se apaixone pelos computadores nem fuja deles. Isso vai lhe custar muito dinheiro.

Passo 31 - Pesquisa e Desenvolvimento

Um problema mais antigo e, em alguns casos, maior é o departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Os administradores evitam examinar minuciosamente o departamento de P&D pela mesma razão que evitam administrar computadores. Os executivos estão acostumados a ser as pessoas com o maior nível de conhecimento numa sala. Quando falam com cientistas e engenheiros sobre P&D eles se sentem ignorantes. A solução que a maioria adota é deixar P&D para os cientistas e confiar que eles saibam o que estão fazendo. A boa notícia é que os cientistas conhecem ciência. A notícia ruim é que eles não sabem administração ou como obter lucro. Infelizmente, quando você deixa P&D nas mãos deles, você está confiando ambas as coisas a eles. As pessoas costumavam dizer que a Bell Labs era a melhor organização de P&D do mundo. “O que isso significa?” eu perguntaria. “Bem, eles tem mais PhDs realizando mais trabalho avançado em mais áreas de ponta do que qualquer organização de P&D no mundo.” Provavelmente é verdade. Infelizmente, também pode ser verdade que, em relação ao dinheiro, eles trouxeram menos produtos comerciais para o mercado do que qualquer outra organização de P&D do mundo. Eles eram a melhor ou a pior organização de P&D?

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Como em muitas outras coisas desse livro, não existe mágica para economizar dinheiro em P&D. Isso simplesmente exige sua atenção rigorosa. Algumas dessas regras são as seguintes:

Examine todas as categorias de despesa em P&D com o mesmo cuidado que você tem nas outras partes da empresa com as quais você se sente mais naturalmente confortável.

NÃO deixe os cientistas ou engenheiros falar cientificamente com você. Se eles não conseguirem explicar EM PORTUGUÊS o valor de um determinado projeto para a companhia, não o financie. Insista nisso e não deixe sua frustração com a falta de conhecimento científico fazer você desistir. Se eles não conseguirem explicar o valor da sua descoberta potencial em termos leigos, como você vai conseguir administrar isso e como seus vendedores irão vender?

Peça ao departamento de P&D (ou engenharia ou outro departamento técnico) para dividir todos seus projetos e despesas em cinco categorias:

1. P&D puro e básico;

2. Novos produtos de P&D;

3. Melhorias em produtos já existentes;

4. P&D de processos, ou seja, P&D para diminuir o custo da sua fabricação ou operações;

5. P&D de clientes, ou seja, o trabalho que seus cientistas e engenheiros

fazem com o cliente para adequar os produtos de acordo com as necessidades e usos do cliente. Essa estrutura dá muita ênfase na necessidade de fazê-los falar português e pensar nos projetos com foco nos negócios e no lucro. A propósito, uma sugestão: As empresas melhores e mais lucrativas gastam muito mais do que seus concorrentes na Categoria 5 (P&D de

clientes) e Categoria 4 (P&D de processos) e bem menos na Categoria 1 (P&D básico). Eles geralmente gastam um pouco mais do que a concorrência na Categoria 3. Empresas medíocres geralmente fazem o inverso disso. A seguir, mais algumas maneiras de você descobrir se seu departamento de P&D ou de engenharia está focado nos lucros:

Quem é recompensado (promovido, foto no jornal interno do departamento, etc) no departamento de P&D: o engenheiro que faz uma descoberta científica

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(mas não comercial) ou aquele que refina o processo de fabricação para redução de meio por cento por quilo de produto nos custos? Geralmente é o primeiro. Deveria ser o segundo.

Como o departamento de P&D ou de engenharia transfere tecnologia (ou seja, aprendizado) de uma parte da companhia para a outra? Como regra geral, transferência de tecnologia não é uma prioridade para cientistas. Eles todos gostam de inventar coisas. Coloque em funcionamento um bom sistema de compartilhamento de tecnologia entre Empresa A e Empresa B, ou entre sua fábrica no Alabama e sua fábrica em Barcelona, e você provavelmente descobrirá que só precisa da metade dos cientistas.

Qual é a declaração de “missão de tecnologia” da sua empresa? Fazer avanços tecnológicos ou fazer dinheiro para a companhia de maneira específica, focada no cliente e econômica? Toda a comunicação e liderança do departamento de P&D – iniciando por você - deveriam estar focadas no segundo, metas mais tangíveis. Os cientistas ou engenheiros não farão isso sozinhos, pois isso não faz parte da natureza ou da formação deles. Se você não se interessar pessoalmente pela maximização do custo benefício do dinheiro investido em P&D, você vai acabar perdendo um monte de dinheiro.

A propósito, ao contrário de outras áreas, você encontrará relativamente pouca resistência no departamento de P&D. Os cientistas, via de regra, são pessoas muito inteligentes e bem intencionadas. Todas as vezes que trabalhei com um departamento de P&D para explicar a missão da companhia e o seu papel dentro dela, eles compreenderam quase que imediatamente e trabalharam construtivamente para fazer as mudanças necessárias. Os cientistas são geralmente um pouco apolíticos; tudo o que eles precisam é da sua boa liderança.

Passo 32 - Itens de despesa diários

Existe uma infinidade de itens de despesa diários que juntos representam um grande potencial de lucro (ou seja, economia). Ao cortar esses itens diários, você também sinaliza à organização a seriedade e a filosofia do seu trabalho de corte de custos. Entre outros, recomendo os seguintes passos:

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Viagens de primeira classe. Proíba todo mundo de viajar de primeira classe, incluindo você mesmo. Eu viajei de primeira classe por dez anos e aproveitei bastante. Troquei todo mundo, inclusive a mim mesmo, para a classe econômica e me acostumei em poucos meses. Você consegue trabalhar com a mesma eficiência na classe econômica e também pode comprar – por alguns reais – tantas bebidas quantas quiser. Muitas vezes você consegue mais um assento para se espichar um pouco, especialmente se você for gentil com a pessoa do check-in, não tendo vergonha de dizer o que quer. Hoje, quando viajo na classe econômica, sinto que está certo: está de acordo com meu estilo de gerenciamento. Não preciso de um assento mais amplo e tanta comida para me convencer da minha importância; uma empresa esplendidamente gerenciada é um remédio muito melhor.

Outras viagens. Certifique-se de que as pessoas realmente precisam ir onde estão indo. A maioria das pessoas, de vez em quando, gosta de uma viagem para fora da cidade. Certifique-se de que isso é realmente necessário.

Planilhas de despesas. Alguém, de preferência você, precisa revisar mensalmente as planilhas de despesa. Ou passar os olhos por cima, chamando de revisão. Quando você pegar alguém faturando algo não adequado ou excessivo, envie um memorando a essa pessoa: Você foi pego, você está desculpado, mas não será de novo se isso algum dia se repetir. A planilha de despesas desse funcionário não será problema para você nos próximos um ou dois anos, no mínimo.

Móveis. Congele (ou seja, pare) todas as despesas da companhia com móveis. Nos dias de hoje sempre existe alguma sala desocupada da qual você pode tirar uma mesa ou cadeira ou estante. Se for passado um cheque em branco, as pessoas sempre querem comprar algo novo. Se precisarem ser criativos, eles sempre encontrarão bons móveis fora de uso em algum lugar na empresa. Se houver uma necessidade real de alguém para comprar algo novo, o pedido chegará até você de qualquer forma, com congelamento ou sem. Coloque no freezer e deixe as exceções que valem a pena aparecer, não o contrário.

Material de escritório. Já falamos sobre isso antes. Nunca vi uma companhia que não possa confortavelmente suportar uma redução de 40% no seu orçamento de material de escritório. Simplesmente faça. As pessoas se

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adaptarão rapidamente. (A propósito, em algumas empresas, o fornecedor de material de escritório entra e faz um inventário e ele mesmo faz o pedido. Nunca deixe um fornecedor fazer isso, por motivos óbvios - o incentivo do fornecedor é fazer um pedido grande ou pequeno?

Copiadoras e equipamentos de escritório. Você realmente precisa de tantas copiadoras ou tanto equipamento de escritório quanto tem? As pessoas não podem caminhar um pouco mais para fazerem suas cópias? (Ou melhor, talvez a caminhada os leve a fazer menos cópias.) Cancele ou não renove alguns dos contratos de copiadoras.

Contratos de manutenção. Cancele ou não renove todos os seus contratos de manutenção de copiadoras, computadores e equipamento de escritório. Como você acha que o preço desses contratos é calculado? Os fornecedores avaliam as peças e o trabalho que provavelmente serão necessários durante o período do contrato de manutenção e então acrescentam um prêmio considerável pelo seguro (você está pagando um prêmio para eliminar o risco da despesa ser maior ou menor do que a média da avaliação). Entretanto, conserto de copiadoras (ou outra coisa qualquer) é um item relativamente barato e você não precisa de seguro contra isso. Existem riscos muito maiores e dinheiro na sua empresa contra os quais você não tem seguro. Via de regra, faça seguro somente contra riscos grandes, com potencial devastador. Cuide você mesmo do resto e guarde os prêmios economizados no banco.

Assinaturas. Isso já se tornou um clichê, mas é bom. Você realmente precisa de todos esses Jornais de Economia? As pessoas não podem compartilhar? A sua biblioteca realmente precisa de todas essas revistas, todos esses serviços de informações e todos esses relatórios? Na média das empresas, aproximadamente 75% das assinaturas podem ser canceladas sem nenhum prejuízo para as mesmas.

Telefones. Em primeiro lugar, certifique-se que esteja usando o plano empresarial mais barato do mercado. Em segundo lugar, use equipamento mais simples. Será que todos realmente precisam de tantos botões e opções? A maioria das pessoas não as usa. Finalmente, divulgue uma política proibindo ligações pessoais de longa distância. Depois, verifique as contas telefônicas e, se encontrar alguma violação, emita um memorando afirmando que a próxima

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violação gerará uma punição. Faça isso com 2% dos seus funcionários e isso se espalhará entre os outros 98%. Em uma companhia com a qual trabalhei a conta telefônica referente a ligações de longa distância diminuiu 50% depois da emissão desse tipo de memorando. Contratos com fornecedores. Nunca assine um sem que você tenha necessidade e desencoraje seus funcionários a fazê-lo também. As condições mudam e boas pessoas de negócios (compradores e fornecedores) são flexíveis. Um contrato prende você a um custo que poderá não precisar mais adiante. Os contratos também tornam mais difícil corrigir erros. Se um dos meus funcionários fizer um erro de custos (gastando dinheiro em algo que não precisamos), posso parar essa despesa. Se essa pessoa assinou um contrato de um ou dois anos, fico preso ao erro dessa pessoa por um longo tempo.

Passo 33 - Espaço de escritório

Nos EUA, temos uma noção maluca sobre o espaço de escritório que precisamos. Pessoas que viajam três ou mais dias por semana têm a sua sala (desocupada) própria. (Na verdade, pouquíssimas pessoas na sua organização realmente precisam de uma sala só para elas.) As salas são maiores do que precisam ser. O espaço da recepção é geralmente um desperdício desnecessário. As regras de espaço de escritório que você deveria seguir são claras. Escolha uma localização periférica de baixo custo. Coloque as pessoas em duplas ou trios na sala, sempre que possível. Elimine espaço central não usado. O tamanho do escritório deve ser funcional e não luxuoso. A produtividade irá subir, porque as pessoas sentem uma atmosfera mais séria e de menos desperdício. Finalmente, pense duas ou três vezes antes de fazer sua empresa investir em um imóvel próprio. Na maioria das áreas, o aluguel é o mercado dos donos de imóveis. Suas necessidades mudam e você não vai querer ficar preso a um espaço errado ou grande demais. Ser dono do seu próprio prédio é uma massagem no ego, mas nove entre dez vezes isso se volta financeiramente contra você. Existe um velho ditado que diz o seguinte: se você não está no mercado imobiliário, não faça de conta que está.

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Passo 34 - Você quer chamar a atenção das pessoas? Abra mão da sua sala

Eu costumava ter a maior sala da minha empresa: muito espaço, carpete especial, móveis caros. Anos atrás, como parte de uma iniciativa de corte de custos, abri mão dessa sala. Na verdade, abri mão de qualquer sala! Sou o diretor da empresa tanto no título quanto nas operações diárias, mas não tenho uma sala. Minha secretária mantém todos meus arquivos na mesa dela. Quando estou no escritório e não viajando para um cliente, eu uso a sala de alguém que está viajando. Se eu precisar fazer uma reunião, pego uma sala de reuniões emprestada. Isso funciona perfeitamente e, em muitas maneiras, é melhor do que ficar isolado no meu enclave cavernoso anterior. Você sabe quanta credibilidade isso me dá quando digo não ao pedido de custos de alguém? Isso mostra a eles que eu estou falando sério sobre redução de custos e que estou disposto a tomar do meu próprio remédio. Se você está confiante e sério em relação a fazer dinheiro, tente isso. Nada vai deixar mais claro aos seus funcionários e a você mesmo que você está falando sério sobre maximizar lucros.

Passo 35 - Assine você mesmo todos os cheques

As primeiras muitas vezes nas quais cortei custos na minha empresa eu usei todas as técnicas descritas acima. Numa das últimas vezes, adicionei mais um detalhe: Comecei a assinar todos os cheques eu mesmo. Não quero dizer que literalmente assino todos os cheques. Minha funcionária encarregada assina os cheques. Entretanto, ela literalmente traz todas as contas e todos os cheques a serem assinados para minha aprovação antes dela ter autorização para assinar. Reunimos duas vezes por mês por meia hora e passamos por tudo (muito eficientemente) nesse tempo. Esse detalhe a mais tem feito uma grande diferença. No passado, quando eu olhava para os relatórios de custos, mas não as contas ou cheques, muitas coisas se perdiam na categoria agregações desses relatórios de custos. Quando você olha cada fatura, você fica espantado com o número de despesas desnecessárias escondidas que encontra. Isso lhe dá

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também um senso melhor do dinheiro que sai pela porta e, de repente, coisas que você precisava ter começam a parecer dispensáveis. Se sua empresa for grande demais para você assinar todos os cheques, então “assine” a metade, ou um quarto, ou 10% ou 20% dos cheques cada mês. Mas faça. Você encontrará muita economia, muito lucro em potencial que você não sabia que existiam.

Passo 36 - Despesas de capital

Os contadores desse mundo não conseguiriam fazer um desserviço maior à administração de empresas bem sucedida do que a criação da categoria de custos chamada “despesas de capital”. Um administrador que gasta um milhão de dólares num item caro vê seus lucros afundarem imediatamente. Um administrador que gasta um bilhão de dólares em capital não perde nada, segundo os contadores, até a depreciação iniciar. Capital – planta, propriedade e equipamento - custam dinheiro real. Isso precisa ser administrado tão atentamente (na verdade mais atentamente, já que os números são geralmente maiores) do que qualquer item de despesa. No entanto, empresas grandes muitas vezes são bastante indiferentes no controle de despesas de capital. Planejei certa vez um sistema para avaliar despesas de capital propostas para uma companhia de oito bilhões de dólares. O CEO me disse depois: “Você sabe que essa é a primeira vez que realmente nos perguntamos se cada proposta de capital é realmente necessária, se o dinheiro realmente precisa ser gasto." Essa é uma declaração extraordinária, devido aos bilhões de dólares que essa empresa gasta em capital. Outro executivo sênior dessa mesma companhia (Vice Presidente de Grupo) orgulha- se de ser um controlador muito rigoroso de custos, e ele é. Exceto quando se trata de capital. Ali ele pede (e ganha) quatrocentos milhões de dólares por ano, sem nenhuma justificativa sólida do provável retorno sobre esse capital. Ele deixa seus colaboradores doidos quando eles pedem por mais cinquenta mil dólares para pesquisa de mercado ou outro milhão de dólares para propaganda. Mas ele gasta quatrocentos milhões de dólares em capital com somente uma pequena fração desse escrutínio. Capital é dinheiro real. Os números são altos. Examine minuciosamente seu orçamento de capital e você acrescentará milhões de reais à sua receita líquida real.

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Passo 37 - Contas a pagar

Uma maneira fácil de diminuir seus custos esse ano (apesar de que isso só funciona uma vez) é estender suas contas a pagar. A maioria dos fornecedores irá esperar muito tempo pelo seu dinheiro em vez de perder você como cliente. Mantenha-se estendendo as contas a pagar: quarenta e cinco dias, depois sessenta, então três ou seis meses para aqueles fornecedores que tolerarem. Nunca pague uma fatura a não ser que o fornecedor peça pelo menos duas vezes. Você ficará surpreso: alguns fornecedores poderão levar até dois anos antes de aparecer para pedir o dinheiro.

Passo 38 - Esgote o (estoque)

A seguir, outro incentivo para ajudar a aumentar sua receita, esse ano. Quando você fizer o pedido de algum item, certifique-se que você tem o mínimo possível desse item em estoque. Isso se aplica para tudo, da fábrica ao material de escritório. As pessoas que fazem os pedidos na sua empresa não pensam assim. Eles fazem os pedidos para “garantir”. Eles pedem grandes quantidades meramente para que não precisem chamar o fornecedor logo de novo. Se você estender seus pagamentos em trinta dias e reduzir seu estoque em quinze dias, então você acaba de reduzir os custos desse ano com bens e serviços em 12%: (30 + 15) ÷ 365 = 12%. Se seu sistema contábil não registrar custos e lucros desse modo, então o ignore, porque seu sistema contábil está errado. Você estará efetivamente não comprando nada durante 45 dias e isso são 45 dias de custos economizados permanentemente; essa economia aparecerá diretamente no seu lucro.

Passo 39 - Se você nunca demite funcionários, não poderá ter uma empresa excelente

Está na hora de falar das pessoas, potencialmente um assunto mais delicado e fonte menos inanimada de economia de custos. Lá no começo desse livro, falei sobre a necessidade de meritocracia (recompensar as pessoas de forma diferenciada, com base na performance) visando produzir uma organização excelente e resultados excelentes. Em qualquer organização com mais pessoas,

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inevitavelmente existem pessoas que não correspondem às expectativas como deveriam, especialmente se o seu padrão é alto. É impossível comunicar com credibilidade aos seus funcionários que você acredita na meritocracia se esses funcionários com baixo rendimento mantém seus empregos e salários.

Se você contrata certo, treina bem e sabe como motivar, o número de vezes que você terá que demitir alguém será baixo e pouco frequente. O meu padrão é tão ou mais alto do que

o dos outros e, em quinze anos, tive que demitir somente 3% de todos os funcionários da

minha empresa. Zero por cento, entretanto, é o número errado – levará a um comportamento disfuncional dentro da sua organização. Demiti pouquíssimas pessoas, mas cada caso foi justificado e o efeito cascata dessas demissões sobre o resto da organização foi profundo. Todas as vezes que isso aconteceu, foi possível sentir de forma quase palpável a melhora na performance de todos os outros. Aqueles em cargos mais baixos na hierarquia fazem isso por medo de perder o emprego. Já aqueles mais perto do topo - seguros nos empregos - fazem isso porque, no fundo, sabem que uma performance ruim não segue impune. Eles se animam para trabalhar bem em consideração à companhia, uma companhia que é realmente uma meritocracia. Alguns anos atrás eu tinha dois gerentes de alto nível em determinado setor da minha companhia. Um deles, que vou chamar de Alfredo, tinha uma grande talento nato, fazia um trabalho decente, mas por algum motivo não conseguia se motivar para desempenhar todo o seu potencial. Tentei motivá-lo de todas as maneiras possíveis, mas nenhuma funcionou. O segundo gerente, Michael, não tinha um bom desempenho. Ele era muito barulhento e “fazia muitas coisas”, mas não estava verdadeiramente contribuindo para o aumento da receita líquida.

Demiti Michael. (Por descargo de consciência dei a ele um pacote de benefícios extremamente generoso.) Na semana seguinte, Alfredo estava na minha sala perguntando: “Eu vou ser demitido também?” Sentei e fiz uma lista das cinco coisas que ele teria que fazer para evitar ser demitido. Ele fez todas as cinco em três meses e atualmente apresenta uma performance excelente, sendo um membro valioso da companhia para benefício dele e meu. Alfredo sempre teve talento nato. Entretanto, enquanto ele acreditava que podia fazer

o mínimo e ser tratado igual aos outros, ele fazia o mínimo. Quando mostrei a ele que éramos uma verdadeira meritocracia – que boa performance era recompensada e má performance resultava em demissão - os bloqueios mentais dele se dissiparam, ele ficou, permaneceu motivado e o seu talento nato veio à tona.

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Se você nunca demitir um funcionário, você não atingirá excelência no seu negócio (e

certamente não maximizará lucros).

Passo 40 - Mantenha os recursos humanos escassos

Existem dois tipos de coisas que um funcionário pode fazer com seu tempo. A primeira coisa que um funcionário geralmente faz é encher sua agenda com coisas úteis e produtivas que vão realmente ajudar a melhorar a receita da companhia. Se não encontrar atividades suficientes para encher seu dia, o funcionário descobrirá um monte de outras coisas para aparentar estar ocupado, e agora o dia está cheio.

O mesmo é verdade a partir da perspectiva gerencial. Ao receber um grupo para

gerenciar, a primeira coisa que o gerente faz é certificar-se que todas as coisas realmente importantes sejam feitas de forma eficiente. Mas espere – ainda tem mais pessoas que posso usar. Então, ou eu vou arrumar algumas coisas não importantes para elas fazerem, ou vou fazer as coisas importantes de forma não eficiente mandando mais pessoas do que o necessário para realizar a tarefa. Eu resolvo esse problema da seguinte forma: Quando uma parte da minha organização (ou dos meus clientes) pede mais uma pessoa, eu digo não. Quando pede de novo, eu digo não. Quando eles pedem pela terceira vez, eu digo não uma terceira vez. Quando eles estiverem realmente gritando que precisam de mais recursos humanos e que não conseguem funcionar no nível correto sem eles, eu investigo e, frequentemente (mas não sempre), permito a contratação de mais pessoas.

O que isso faz é retirar trabalho desnecessário e ineficiente do sistema. Um

funcionário realmente ocupado é forçado a priorizar e fazer somente coisas importantes. Mais importante, um gerente com recursos escassos sob sua gerência é forçado a priorizar e executar as coisas de forma eficiente. Em outras palavras, esse gerente é forçado a gerenciar bem.

Funcionários em excesso e sem controle geram inevitavelmente um gerenciamento preguiçoso e ineficiente. Parkinson, que formulou a frase: “O trabalho se expande para preencher o tempo livre,” também criou uma segunda lei: “O trabalho se expande para ocupar todas as pessoas disponíveis.”

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Quando foi a última vez que alguém de forma voluntária apareceu para dizer que tinha mais pessoas no seu departamento do que realmente precisa? A única maneira de promover a eficácia, eliminar trabalho e ações desnecessárias é manter os recursos humanos escassos.

Passo 41 - Fixando salários

Numa empresa verdadeiramente bem administrada, fixar salários exige um equilíbrio:

um equilíbrio generoso. Você não conseguirá de forma plausível chamar sua empresa de

extraordinária, pedindo a todos para focar nos lucros e abrir mão de conveniências perdulárias e bônus desnecessários para daí dizer: “Ah sim, além disso, também não vamos lhe pagar muito bem." Você precisa pagar salários generosos para que as pessoas sintam que compartilham os benefícios de criar uma empresa altamente lucrativa. Entretanto, equilíbrio também é necessário. Se a generosidade se tornar automática e extensível a todos, se o salário se torna desconectado da performance, a cultura toda, o sistema inteiro e, finalmente, a receita líquida despencarão. Fixar salários numa empresa administrada com excelência exige três regras:

1. Para grupos ou níveis de funcionários que tem impacto direto sobre a

performance da receita líquida da sua empresa, o salário médio deveria ser muito

mais generoso do que em posições parecidas em outras companhias. Esses são os funcionários cuja presença e entusiasmo você precisa manter a todo custo.

2. Para outros grupos de funcionários, você deveria ser mais generoso do que a

maioria das outras empresas, mas você não precisa ser excepcional.

3. Entre todos os níveis ou grupos de funcionários deve haver grandes

disparidades entre os salários, relacionadas às diferenças demonstráveis de

performance e à contribuição para a receita líquida da empresa.

A propósito, ser muito generoso – com qualquer um dos grupos de funcionários – não quer dizer inconstante ou ingênuo na negociação dos salários. Estabeleça um nível alto e dê às pessoas o que elas merecem. Se alguém realmente importante pedir mais, conceda muito raramente e só se você acredita mesmo que o aumento é justificado. Importante é uma coisa, insubstituível é outra. Alguém muito sábio disse certa vez: os cemitérios estão cheios de pessoas insubstituíveis.

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Agora muitas peças da sua cultura empresarial estão começando a se encaixar:

Acreditamos em lucro e eficiência e não em desperdício. Acreditamos em muito trabalho, mas não horas longas. Acreditamos na meritocracia – você será recompensado se merecer, mas não o será se não merecer. E vamos nos livrar de benefícios desnecessários (você vai se acostumar a viajar de classe econômica e a usar a mobília usada do seu colega), mas nós vamos lhe pagar muito bem. Pessoas acima da média vão adorar trabalhar nessa cultura e essas são exatamente as pessoas que você quer atrair e manter.

Passo 42 - Benefícios

Em primeiro lugar, a maioria dos funcionários não leva em conta os benefícios, preferindo dinheiro. Pague bons salários e mantenha aqueles benefícios que os funcionários realmente valorizam. Uma vez dados, os benefícios não precisam ser tratados como algo rígido, que nunca poderá ser reajustado. Um executivo que conheço lida com a inflação nos planos de saúde da seguinte forma: a companhia dele tem um bom plano de saúde, pelo qual a companhia paga integralmente. Todos os anos ele anuncia aos seus funcionários que ele irá contribuir mais para o custo do plano de saúde, no valor do aumento na taxa de inflação daquele ano. Se a inflação for de 4%, ele pagará 4% a mais na cobertura do plano de saúde dos funcionários. Entretanto, nos últimos anos, o aumento do preço do plano de saúde foi da ordem de 15% ao ano. Em vez de pagar o aumento de 15% todos os anos, ele concordou em pagar somente 4% a mais, pedindo à operadora do plano para reduzir a cobertura para que o valor total da cobertura aumente somente 4%. E esse será o plano de saúde dos funcionários para o próximo ano. Alguns funcionários perguntaram como ele podia fazer isso, baixar a cobertura do plano deles? Ele respondeu que ele aumentou e não diminuiu o valor que paga em 4%. Eles replicaram que mesmo ele pagando mais a cobertura é menor agora. A resposta dele foi:

"Bom, escreva aos seus deputados." O argumento dele é que ele não criou o sistema de inflação dos planos de saúde e isso não era problema dele (pelo menos segundo a lei na época da publicação desse livro). Não estou sugerindo que essa abordagem seja a correta para você, e talvez não seja mesmo. A lição importante é que benefícios não são um direito dado por Deus e eles não

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estão fixos eternamente. Eles são mais uma coisa que um administrador inteligente precisa avaliar e reavaliar constantemente.

Passo 43 - Nunca dê bônus regulares

Não existe despesa menos eficaz numa empresa do que o bônus de Natal 1 . Em todas as empresas nas quais vi sua implementação, ele se torna automático (todos ganham), não por mérito (Quem quer avaliar as pessoas rigidamente na época do Natal? Todos precisam comprar presentes para a família.), totalmente esperado e, portanto, desconsiderado pelos funcionários. Quando um bônus ou uma gratificação se tornam automáticos, eles param de ter uma função motivacional e tornam-se uma ferramenta de má administração, e não boa. Eu também não acredito em bônus trimestrais ou anuais, mesmo se estiverem relacionados à performance. Uma vez que os bônus estiverem regulamente estabelecidos no calendário, os administradores perdem o discernimento e a coragem de recompensar com os bônus de forma realmente diferenciada e com base no mérito. Acredito profundamente nos bônus. Eu gerencio com incentivos e punições. Entretanto, os bônus serão mais eficazes se forem irregulares e ad hoc. Dê um bônus sempre que merecido e nunca quando não o for. Vai parecer irregular no calendário, mas é muito regular no senso motivacional – um bônus será recebido quando a performance ou o mérito tiver sido de acordo. Seus funcionários vão gostar da relação clara entre performance e recompensa. Alguns gerentes evitam essa abordagem porque ela exige avaliação constante: Quem merece um bônus? Quem não merece? Quanto? O bônus automático de Natal é tão mais fácil. Bem, qualquer gerente que não gosta de fazer julgamentos está no jogo errado. Eu prefiro fazer julgamentos qualitativos sobre quem merece o que, com base na performance, e estar certo (ou justo) 90% das vezes, do que ter um sistema automático que não julga e não é baseado no mérito, e que também não seja posto em dúvida. Melhor estar mais ou menos certo do que totalmente errado.

Passo 44 - Títulos são baratos

1 NT – No Brasil o bônus de Natal equivale ao 13º salário, instituído por lei e obrigatório, e não a critério das empresas.

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Um dos meus primeiros mentores me ensinou, “Se você não quiser dar um aumento a alguém, dê-lhe um título elegante. É frequentemente tão apreciado quanto o aumento e muito mais barato.” Títulos são baratos. Distribua-os generosamente.

Passo 45 - Revisão – motivando funcionários

Vamos revisar. Você motiva os funcionários:

Levando sua empresa a ser a melhor e a mais lucrativa;

Comunicando claramente qual performance e qual comportamento você deseja;

Recompensando de modo consistente com essa comunicação;

Recompensando de forma muito diferenciada entre os funcionários, com base nas diferenças entre performances;

Pagando muito bem, quando merecido;

Além disso (e eu não falei que chega sobre isso), trabalhando muito para treinar seus funcionários, tanto de forma explícita quanto expondo-os ao exemplo de gerenciamento e às lições de vida que você tem a oferecer.

A mensagem é “Me acompanhe e você aprenderá muito e será bem pago. O que peço em retorno é que você se empenhe em ser o melhor e a ajude a empresa a alcançar seus objetivos.” Esse tipo de palavras e frases são bastante comuns. Gerentes e culturas empresariais que realmente agem dessa forma são muito raros e eles inevitavelmente obtêm mais sucesso e são mais lucrativos.

Passo 46 - Redução emergencial de pessoal

Para uma empresa lucrativa manter sua margem, demissões ocasionais são suficientes. Para empresas não lucrativas ou com má rentabilidade tornarem-se lucrativas, mais demissões poderão ser necessárias. Muitos administradores, mesmo os bons, fogem de demissões em massa; outros não.

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Você precisa decidir o que está pronto e disposto a fazer, mas eu tenho uma observação sobre isso. Praticamente todas as organizações de colarinho branco podem eliminar uma pessoa em cada quatro sem qualquer redução no desempenho final. Muitas conseguem se virar com a eliminação de uma em três ou uma em duas. O motivo é duplo: Em primeiro lugar, grande parte do trabalho é desnecessária, enquanto o trabalho necessário é geralmente feito de forma ineficaz. Em segundo lugar, em praticamente todas as organizações, os 25% funcionários com menor rendimento são simplesmente ruins e não estão acrescentando muito valor. (Isso, claro, é igualmente verdadeiro no setor público. Eu moro perto de Washington, D.C. e posso dizer que um passeio por qualquer agência ou departamento de governo deixaria qualquer contribuinte com dor de barriga ao ver o que essas pessoas fazem com o seu dinheiro. Mas isso é outro livro.) Acredito sinceramente que poderia eliminar um terço de todos os funcionários administrativos de qualquer empresa listada na Fortune 500 e o resultado seria uma economia enorme e nenhuma diminuição de valor para o cliente ou a receita líquida. Entretanto, sei que muitos de vocês verão isso como uma coisa extrema. Se você concorda com meu ponto de vista, por favor, telefone. Se isso é radical demais para você, esqueça e continue lendo.

Passo 47 - Elimine a maioria dos administradores e gerentes

Existem dois tipos de pessoas em qualquer organização: pessoas que fazem o trabalho produtivo e gerentes e administradores. A meta do gerente focado na maximização dos lucros é eliminar o maior número possível dos membros da segunda categoria. Recentemente, um amigo me contou que tinha pensado em me pedir um emprego, mas decidira não fazê-lo. Ao olhar para a organização da minha companhia ele tinha concluído que tínhamos vendedores, gerentes de contas de clientes e “trabalhadores”, mas não tínhamos verdadeiros gerentes que apenas gerenciavam. Ele queria ser um gerente. Ele não poderia ter elogiado mais minha empresa. As empresas melhores e mais rentáveis sempre têm responsabilidades gerenciais mais amplas e espaços de controle mais amplos (relatórios diretos por gerente). Elas entendem instintivamente que otimizar eficiência significa minimizar o custo dos gerentes, os quais não contribuem diretamente para a satisfação dos clientes ou a receita líquida. As melhores companhias têm um, dois ou três gestores excelentes que visam à maximização do lucro, com

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responsabilidades muito amplas, definidas sem muita rigidez e empreendedoras, e pouquíssima hierarquia ou burocracia. Vou preferir sempre um bom gestor maximizador de lucros no lugar de dez administradores burocratas. Segue uma regra que um cliente me ensinou para ajudar a lidar com gestores: Cada gestor deve ser também um dos seus próprios subordinados. Se ele é Vice-Presidente de Grupo da Divisão Européia, então ele deve também ser Diretor de País da França (por exemplo). Se ele for Executivo Chefe de Operações com vários vice-presidentes funcionais (vendas, fábrica, engenharia, etc) subordinados a ele, então ele também deve ser um desses chefes funcionais. Dizendo em outras palavras, em vez de contratar ou promover um Vice-Presidente de Grupo para a Europa, simplesmente transforme seu melhor Diretor de País no Vice-Presidente de Grupo. Seja como for, a finalidade é a mesma: eliminar o maior número possível de gestores profissionais. Alguns bons serão o suficiente. Todos os outros deverão ser trabalhadores que tambem gerenciam um pouco. Além da economia de custos, o benefício será um dinamismo real na sua organização, pois as pessoas serão subordinadas a gestores que sabem como é estar trabalhando lá fora e que estão em contato com o mercado, e não gestores que só estão familiarizados com os processos calcificados de gerenciamento da organização.

Passo 48 - É preciso ser impiedoso com as funções da sua equipe interna

Com a exceção de dinheiro perdido através da fraca negociação de preços com fornecedores (veja acima), não existe fonte maior de lucros perdidos nas empresas da Fortune 500 do que nas equipes corporativas, de grupo, de nível administrativo. Na grande maioria das empresas da Fortune 500, há bem mais pessoas do que o necessário nos departamentos jurídicos, de recursos humanos, contabilidade, financeiro, sistema de informação de gestão e, como já foi falado, nos departamentos técnicos tais como P&D e engenharia. Não existe nenhuma companhia na América (ou no mundo) que não sobreviveria de forma muito lucrativa a um corte dramático (digamos 25-50%) no tamanho desses departamentos. Se você estiver sinceramente buscando duplicar seus lucros, comece cortando esses departamentos, talvez somente 5% de cada vez, se você quiser ser cauteloso. O departamento vai levar só dois meses para adaptar suas prioridades de trabalho para que o

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trabalho importante ainda seja feito, mas uma parte do trabalho que não contribui seja eliminada. Você pode ajudar deixando claro qual trabalho você valoriza e qual não. Esse superinvestimento em pessoal também é verdadeiro, proporcionalmente, nas companhias pequenas. Numa companhia pequena, com uma margem de lucro de 10% e com 12% dos custos sendo representados pela equipe administrativa, uma redução de 25% na administração (3% dos custos totais) resulta num aumento de 30% dos lucros. Empreendedores frequentemente focam (corretamente) nos clientes e falham em ver a grande oportunidade de lucro na sua própria casa.

Passo 49 - Feche o vazamento da contratação externa

Quando a maioria das grandes companhias reduz o número de pessoal, ocorre um aumento súbito do uso de consultores, estagiários e empreiteiras externas. Muitas vezes, eles são os mesmos funcionários que você acabou de eliminar, agora contratados novamente com um valor três vezes maior do que recebiam anteriormente. Qualquer boa organização deveria ter um controle rígido sobre a contratação externa. Existem momentos nos quais sua contratação é justificada, mas pela minha experiência, no

mínimo 50% dessas contratações são desnecessárias e um desperdício de dinheiro. Você precisa comunicar a todas as partes da sua organização que, quando você fala dezesseis pessoas, você quer dizer dezesseis pessoas e não dezesseis pessoas mais dois estagiários, três consultores e dois terceirizados de meio-turno. Se eles precisarem de alguém externo, então isso deveria ser somente em circunstâncias raras e muito bem justificadas, e somente com aprovação pessoal sua. A seguir, um teste para verificar se a contratação de um consultor é justificada ou não:

o trabalho do consultor está contribuindo para o aumento na receita líquida da empresa ou ele

é simplesmente um aliado político, ou amigo de uma pessoa na empresa e servindo aos interesses dessa pessoa em vez dos objetivos da empresa? Muitas vezes a última alternativa é

a correta e você deve permitir a contratação de consultores somente na primeira.

Passo 50 - Mude os hábitos cotidianos da sua organização

Existem várias outras coisas qualitativas que você deveria fazer para mudar os hábitos cotidianos na sua organização, como veremos nesse passo e nos seguintes. Cada um deles

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servirá para cortar custos e tambem ajudar na construção de uma cultura orientada para a ação e focada no lucro, que desapoia burocracia e protocolo. Em primeiro lugar, desestimule a digitação. Sim, eu quero dizer desestimule a digitação. Sempre que possível, memorandos ou bilhetes devem ser escritos à mão. Quem disse que um gerente no terceiro andar só poderá se comunicar com o gerente do quinto andar se sua secretaria digitar seus pensamentos para ele? Escrever memorandos à mão resultará em memorandos mais curtos e mais específicos (um plus) e economia em serviços de secretária (e equipamento e material de escritório). Três anos atrás, decretei a ilegalidade dos memorandos digitados na minha empresa. Na época, as pessoas argumentaram que isso não serviria para economizar dinheiro já que: “As secretárias estão ali de qualquer forma; elas podem digitar." Bem, três anos depois, temos a metade das secretárias que tínhamos antes. Gradativamente limpamos a área, eliminando trabalho desnecessário. O benefício adicional em eliminar a digitação é que você transmite a sua organização que ela é uma operação que não tem tempo para protocolo nem para perda de tempo; estou com pressa, tenho clientes para atender e dinheiro para ganhar e não tenho tempo para perder com essa digitação. Essa é uma mensagem muito positiva e contagiante.

Passo 51 - Pare com o fluxo de papel

Setenta por cento dos relatórios internos, relatórios de custos, declarações de números amontoados e cópias que são distribuídos em todas as empresas são desnecessários e uma perda de tempo e dinheiro. Ainda estou para achar uma companhia que seja exceção a essa regra.

Pense em todos os números esmiuçados no seu departamento de custos. (Na verdade você não consegue, porque a maioria deles você e outros tomadores de decisão nunca enxergam. O que me leva a perguntar: Se os tomadores de decisão não estão vendo esses números, para quem eles estão sendo esmiuçados?) Quantos desses números realmente influenciam qualquer decisão que você venha tomar essa semana, mês ou ano? Muito, muito poucos. Sim, você precisa de alguns números esmiuçados para a Receita Federal e, se a empresa for de capital aberto, para a comissão de valores mobiliários (CVM). Mas tenho novidades para você: os contadores estão esmiuçando muito mais números do que estes, ou de que você venha precisar algum dia. Livre-se do esmiuçamento excessivo de números – é perda de dinheiro.

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Parte do problema é o desejo errado de exatidão. A grande maioria das decisões empresariais é feita, como deveria ser, de forma instintiva, com base no discernimento e números aproximados. Raramente uma decisão exige as pilhas e pilhas de páginas precisas e detalhadas produzidas pelos contadores. Acredito naquilo que chamo de nível de exatidão “executável”: se você não tem certeza se um número é dez ou doze, pergunte a si mesmo “eu faria algo diferente se soubesse que é dez ou doze?” Se a resposta for não, então diga que é onze e prossiga para a próxima decisão. Você precisa reorganizar as prioridades dos seus esmiuçadores de números (e reduzir a quantidade de trabalho) para focar no que é realmente necessário aos verdadeiros tomadores de decisão. A proliferação de dados qualitativos também é outro problema na maioria das companhias. Tem havido uma explosão na América corporativa de relatórios monótonos com fala estratégica, fala missão-objetivo-meta, fala recursos-humanos-equipes-alinhamento- processos; relatórios que raramente dizem alguma coisa. A primeira coisa que aprendi quando comecei a trabalhar com a Corporate America foi que as pessoas nunca vêm e dizem exatamente o que pensam, ou pensam o que dizem. Tudo precisa ser expresso, posicionado e politizado. Tente ser direto, abrupto e honesto com a sua organização e ensine as pessoas a serem assim também. Ensine-as, quando precisarem emitir um relatório ou enviar um memorando, a focar no conteúdo do que querem dizer e não na estrutura verbal (e não verborreica) que o último consultor disse que sempre deveriam usar. Relatórios devem ser diretos e sem rodeios, cheios de conteúdo e livre de processos. Finalmente, não faça "cc" automaticamente (enviar cópias) para o mundo inteiro. Eu costumava ser assim. Sempre que achava um artigo interessante ou dados sobre algum concorrente, escrevia um memorando e fazia cópias para todo mundo que pudesse estar interessado. As pessoas faziam o mesmo para mim e eu acabava recebendo cinco, dez ou vinte dessas cc’s por dia. A sua mão pode ser rápida para mover um documento até a lixeira, mas classificar essas cópias todas acaba sendo um processo que consome tempo, consome o raciocínio e distrai a mente. Atualmente, penso cuidadosamente antes de “cc” alguém ou alguma coisa. Quando enviar algo, eu quero que você esteja focado quando receber, senão estarei acabando com a minha principal mensagem e orientação. Os quinze minutos dedicados à leitura desse artigo valem à pena ou eu prefiro que esse tempo seja dedicado a algum cliente? Quando eu envio

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um “cc”, ele agora tem mais impacto porque as pessoas sabem que estou falando sério sobre aquilo que enviei. Pare com o fluxo desnecessário de papel na sua organização. Certifique-se que as pessoas usam seu tempo aumentando a receita líquida em vez de ficar informando e ocupando uns aos outros.

Passo 52 - Simplifique suas reuniões

Minhas regras para reuniões são as seguintes:

Tome suas decisões com a menor quantidade de pessoas possível na sala. Nunca convide pessoas só para ser educado ou por respeito aos seus cargos.

Mantenha suas reuniões muito curtas. Cinco minutos, muitas vezes, é o suficiente para tomar uma decisão. Trinta minutos quase sempre é o suficiente. Não deveria ser necessário fazer reuniões de três horas mais do que uma vez em alguns meses. Um grande administrador deveria ser capaz de começar e terminar trinta "reuniões" - se você quiser chamar assim - por dia.

Nunca faça reuniões para debater - somente faça reuniões para decidir.

Resumindo, pare de pensar nas reuniões como um fim em si mesmo. (“O que você fez no trabalho hoje meu bem?” “Bem, tive uma reunião muito longa e depois saí para ir a outra reunião.”) Tome decisões, ligue para clientes, corte custos e realize coisas o dia todo. Se você precisar de mais alguém na sala para fazer isso, tudo bem. Quando você o fizer, vá direto ao ponto, elimine a discussão improdutiva e siga adiante para a próxima reunião.

Passo 53 - Pare com reuniões fora da empresa

Reuniões fora da empresa que desperdiçam tempo e dinheiro raramente são necessárias. Elas são caras, retiram pessoas valiosas das atividades com foco no cliente e no lucro e, pior de tudo, transmitem falta de seriedade e falta de urgência sobre os objetivos e metas da empresa. Essas reuniões raramente beneficiam o ânimo geral – muitas pessoas preferem estar em casa com suas famílias do que viajando. O ânimo é importante, porém existem maneiras

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melhores e mais eficientes de mantê-lo do que a distração e o desperdício das reuniões fora da empresa.

Passo 54 - O último passo no corte de custos – faça tudo de novo

A parte mais difícil de todas as suas iniciativas de corte de custos será a resistência à mudança que você vai encontrar. As pessoas terão medo de tudo que você sugerir e vão dizer que isso não pode ser feito. As pessoas terão medo até das mudanças mais triviais e simples – elas estão simplesmente acostumadas a fazer as coisas na empresa do modo que sempre fizeram. Espero que você persista, talvez de forma cuidadosa. Você dará muitos passos que descrevi anteriormente, talvez apenas passos pequenos. Você terá medo de dar outros passos. Então você verá uma coisa interessante acontecer. Depois de alguns meses, as pessoas adaptarão suas expectativas. Elas vão se acostumar com as mudanças. Elas vão dar-se conta que é perfeitamente possível fazer negócios sob as novas regras (e muito mais fácil fazer dinheiro). Essa é a hora de você voltar ao começo e repassar toda a lista de passos, para instituir uma nova rodada de corte de custos. As expectativas vão se adaptar pela segunda vez e você poderá voltar para uma terceira e uma quarta vez sem haver diminuição no retorno. Mesmo se você instituir cortes dramáticos de custos da primeira vez, como eu fiz na minha companhia, você precisa repassar uma segunda, terceira e quarta vez. Em cada iteração nova você descobre que o que parecia drástico antes agora é rotina, o nível de ansiedade foi diminuído e você descobre, surpreso, que existem oportunidades de corte de custos ainda maiores para implementar. Sua autoconfiança na habilidade de cortar custos também aumenta e você vai buscar atingir coisas mais audazes ainda. Após algum tempo, o intervalo entre as iterações poderá ficar maior e maior, mas o trabalho dos grandes gestores que visam maximização dos lucros nunca termina. Agora já deveria parecer óbvio que aquilo que sustentei no início desse livro é verdade. Corte de custos e maximização do lucro não são ciência espacial, mas sim resolução determinada. Se você realmente quiser dobrar seus lucros, se você for obstinado em relação a isso, então fica fácil. Se você não estiver querendo assumir o risco, ou você mesmo ou alguém contratado para fazer isso, então é impossível.

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Parte IV - Aumentando as vendas

Passo 55 - Não existem companhias, existem pessoas

Vamos começar com alguns princípios filosóficos que, juntos, abrangem a atitude que você precisa para maximizar as vendas na sua empresa. A primeira lei das vendas excelentes, se você vende para contas comerciais, contas industriais, distribuidores ou atacadistas, mas não diretamente aos consumidores, é que não existem companhias, somente pessoas. Você não está vendendo seu produto a alguma organização inanimada que toma decisões totalmente racionais baseadas em dados quantitativos. Você vende para uma pessoa (ou pessoas) humana, emocional e um pouco irracional, que toma decisões de consumo com base nas mesmas questões de ego, personalidade e irracionalidade que ela apresenta em casa, à noite. Nunca um conselho foi tão útil para mim, enquanto vendedor, como esse. Eu aplico esse conselho em alguns níveis diferentes, alguns superficiais outros fundamentais. Em primeiro lugar, quando entro na sala de um cliente em potencial, a primeira coisa que eu faço é olhar as fotos na sala, geralmente do cônjuge e filhos, e pergunto sobre essas pessoas ao cliente. Normalmente existem alguns indícios na foto – uma camiseta da escola, uma raquete de tênis – isso nos informa sobre os interesses da criança e serve como um bom início de conversa. Desde que me tornei pai, tornei-me um vendedor muito melhor, porque compreendo melhor as alegrias e ansiedades que muitos dos meus clientes sentem como pais ou mães, e posso formar um vínculo melhor com eles naquela conversa inicial quando entro na sala.

Outras coisas na sala são convites para mostrar empatia com o cliente: uma lembrança de algum evento esportivo, um prêmio empresarial, uma fotografia de grupo ou uma peça de arte diferente. Lembre-se que lembranças são, por definição, símbolos de coisas que ocupam um lugar especial nos nossos corações e sobre as quais gostamos de falar. Sendo que essas coisas são tão importantes para o ocupante daquela sala, você vai descobrir que não precisa de muito esforço para fazê-lo começar a falar. A menor das perguntas que você fizer vai iniciar uma longa estória sobre a filha, o jogo de golfe, ou qualquer outra coisa que a pessoa goste. Apenas escute com atenção e demonstre empatia.

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E não se esqueça de elogiar aquilo que é o objeto de afeição dele (consequentemente você está elogiando o cliente também). Seja o que for que as pessoas falem sobre elogios, a verdade é a seguinte: elogios funcionam. Mais exatamente, além dessa conversa inicial, lembre-se sempre que você está vendendo a uma pessoa, não a uma companhia. Sempre procure fazê-la dizer o motivo verdadeiro pelo qual está querendo comprar o produto ou serviço que você está oferecendo, não o motivo racional, explícito, que raramente é o motivo verdadeiro. Segue um exemplo do que quero dizer. Um cliente em potencial, o Presidente da divisão de meio bilhão de dólares de uma companhia de muitos bilhões de dólares, veio-me dizer que queria que eu (ou meus concorrentes) estudasse maneiras de melhorar sua equipe de vendas. Já fiz isso para clientes muitas vezes e eu poderia sair e escrever uma proposta minuciosa, de cabo a rabo e inanimada, de estudo e melhoria da equipe de vendas – que seria mais ou menos parecida com a que meus concorrentes (menos bem sucedidos) iriam mandar. Minhas chances não eram melhores do que uma em quatro ou uma em cinco. Em vez disso eu investiguei mais:

“Por que você acha que precisa melhorar sua equipe de vendas?” “Estamos perdendo nossa fatia de mercado; eles estão perdendo boas oportunidades.” “E por que eles estão perdendo oportunidades?” “Eu sei o que a equipe de vendas precisa para vender mais, nós simplesmente não estamos conseguindo nos organizar como deveríamos para fazer essas coisas.” “Por que não? O que está lhe impedindo?” “É que, bem, não estamos muito alinhados nisso. Eu sei o que precisa ser feito, mas não estamos operando como uma equipe.” Agora eu sentia que estava chegando mais perto. Investiguei um pouco mais, dando um tiro no escuro. “E quem é o obstáculo? O Julio (Vice Presidente de vendas, subordinado ao meu cliente)?” “Exatamente. O Julio é antiquado demais. O mundo mudou e ele não quer ver. E ele tem sessenta anos e vai se aposentar daqui a três anos, ele já ganhou muito dinheiro e não dá a mínima bola para o que eu penso. Nada que eu faça consegue influenciá-lo.” “E porque você não o substitui?” “Não posso. Ele iludiu Jorge, o meu chefe (o CEO da corporação). Julio finge o maior charme sempre que enxerga o Jorge, e o Jorge simplesmente não se dá o trabalho de entender o problema. O charme funciona e minhas ideias não são ouvidas pelo Jorge."

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Agora o problema real tinha sido definido. Não era que o meu cliente em potencial não sabia o que precisava ser feito com sua equipe de vendas, porque ele sabia, ou tinha uma ideia bem razoável. O que ele precisava era conseguir descobrir como influenciar, motivar e gerenciar Julio e como articular melhor suas ideias e necessidades com o Jorge. Para fazer isso nós ainda podemos fazer um estudo sobre a equipe de vendas, mas agora eu posso escrever uma proposta e fazer um estudo que, de forma sutil, porém eficaz, alcance o verdadeiro objetivo, não o objetivo colocado inicialmente. Pense como o cliente em potencial se sentiu quando saí da sala dele. O que ele sentiu foi alívio e animação: “Finalmente apareceu alguém que realmente me entende, que realmente entende o mundo real, não apenas alguém tentando me vender algo.” O resultado líquido é que vendi algo a ele, e ele sabe disso - eu não o enganei. Vendi algo a ele porque ele vê que eu vou prover as suas necessidades de modo mais direto e melhor do que os outros. Nunca saia da sala do seu cliente em potencial e nunca pare de fazer perguntas até descobrir seus motivos reais, pessoais. Os motivos reais das pessoas vêm de diversas formas e tamanhos. Algumas vezes eles estão tentando ardilosamente uma promoção. Algumas vezes estão tentando evitar sua demissão. Algumas vezes eles querem gerenciar algo maior e então tentam justificar uma aquisição ou investimento em alguma área nova de negócios. Frequentemente eles simplesmente querem educar outras pessoas na organização para que a disputa política seja trocada por trabalho em equipe e eles possam ir para casa dormir melhor à noite. Todos os formatos e tamanhos, entretanto, inevitavelmente têm algo pessoal por trás, não racional nem corporativo. Atender aos objetivos pessoais dos clientes não quer dizer fazer algo em que você não acredita. Não defendo uma aquisição que não acredito ser boa para a organização só porque meu cliente quer. Em vez disso, encontro outras opções e convenço-o que será mais fácil vender essa ideia à companhia do que a sua ideia anterior. Atender aos objetivos pessoais dos clientes não significa sacrificar seus princípios (no final, isso se voltaria contra você para lhe assombrar). Significa perder a ingenuidade e perceber que fazer a venda e ajudar verdadeiramente a empresa do seu cliente não acontece por causa de argumentos estéreis, acadêmicos ou racionais. Eles aparecem depois que você entende as personalidades envolvidas. Mostrar aos potenciais clientes que você entende a diferença entre a academia e o mundo real, que você entende que não existem companhias, somente pessoas, é a maneira mais garantida de construir vendas para sua empresa.

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Nos últimos cinco anos, converti de forma bem sucedida 90% das minhas cotações em vendas. Apesar de existirem outros motivos, nenhum é tão importante quanto minha compreensão e prática do princípio que mencionei acima.

Passo 56 - Diga a ele que você se atira na frente de um caminhão por ele

Pense em todas as pessoas que já trabalharam para você. Quantos deles você pode dizer que eram verdadeiramente dedicados aos seus objetivos, que usariam todas suas habilidades e energia somente para apoiar você? Existem grandes chances de eles serem apenas um ou dois, ou alguns poucos. E o que você fez com essas pessoas? Segurou-os junto de você, tratou-os bem, garantiu que eles conseguissem o que precisavam. Você precisa ser uma dessas pessoas para seu cliente, ou cliente em potencial. O que transmito a todo cliente em potencial é o seguinte: Se você me contratar, você terá a pessoa mais dedicada, energética e leal que já teve. Todas minhas habilidades, todos meus talentos estarão direcionados em fazer o que você precisa. Estarei ainda mais focado do que você em satisfazer suas necessidades. Ficarei na frente de um caminhão se isso for necessário. Quem de nós poderia dispensar uma pessoa talentosa que está determinada a ser totalmente devotada a nós? Para quem você prefere que eu trabalhe, para você ou para o concorrente? Parar na frente de um caminhão não significa dar as coisas de graça. Habilidade, energia e serviço custam dinheiro, entretanto, se você realmente convencer seu cliente de que está entendendo as necessidades pessoais dele e que é um apoiador talentoso, energético e leal, você ficara surpreso com a rapidez com que o preço deixará de ser problema. Você encontrará seus clientes brigando dentro das organizações para lhe conseguir mais dinheiro. Os clientes vão querer mantê-lo feliz, porque você é a melhor coisa que já aconteceu a eles e eles têm medo de lhe perder.

Passo 57- Cinco ingredientes de Bob Fifer para realizar uma venda

Todas as vezes que tento fazer uma venda, eu faço cinco coisas. Faça as cinco e a venda é sua. Atinja três das cinco e as chances são muito boas.

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1. Você precisa mostrar sua competência: Seu produto é bom; você é

razoavelmente inteligente e uma pessoa legal; você vai fornecer um bom serviço. Esse é o requisito mais básico: se você não conseguir fazer isso, todo o resto vai falhar. Mas competência sozinha não vai garantir a venda, porque muitos

concorrentes seus também são competentes.

2.

Você precisa mostrar que sente empatia pessoal com o concorrente. Ver Passo

55.

3.

Você precisa convencê-lo que vai parar na frente de um caminhão por ele. Ver

Passo 56.

4. Você precisa deixar claro que não precisa dele. Dizendo em outras palavras,

você vende fazendo-se de escasso.

Cinco anos atrás, recebi um telefonema de umas das maiores companhias do mundo:

Um conglomerado de sessenta bilhões de dólares com sede na Europa. Os noventa gestores mais importantes se reuniriam na Flórida para uma conferência liderada pelo Presidente/CEO. Eles precisavam de um conferencista. Eu tinha sido altamente recomendado e o Presidente decidiu que eu faria a fala de abertura. Muito bem, respondi, quando vai ser? Eles me deram uma data, com dois meses de antecedência, uma segunda-feira de manhã às 8h30min (o início da conferência). Não vou poder, eu disse. Eu não viajo nos finais de semana e não conseguirei chegar à Flórida (da Virginia) até as 8h30min da manhã de segunda-feira saindo na segunda de manhã. “Você não faz o quê?” Eles perguntaram. “Eu não viajo nos finais de semana. esse é o tempo que passo com a minha família." A pessoa saiu, falou com o Presidente e ligou de volta. “Você não entende,” disse ele, “o Presidente disse que existe uma dúzia de outros palestrantes e consultores que dariam tudo para fazer essa fala de abertura e ele pode escolher qualquer um deles. Ele escolheu você. Essa é uma grande oportunidade de negócios. Você tem que fazer.” Eu respondi, educadamente: “Por favor, diga a ele que é bom que ele tenha uma dúzia de pessoas que queiram fazer a fala de abertura, pois ele vai precisar delas. Porque eu não viajo nos finais de semana." A próxima ligação entrou meia hora mais tarde. “O Presidente disse que vai enviar seu avião particular para buscá-lo na segunda-feira de manhã. Você vem?" “Com certeza,” respondi.

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O avião veio me buscar no Aeroporto de Dulles, a limusine do Presidente me pegou na pista do aeroporto da Flórida e me levou para a conferência. Eu dei a palestra e a companhia tornou-se uma das minhas maiores clientes. A questão dessa estória não é evitar viajar nos finais de semana - isso depende de você. A questão é, quando eles souberem o quanto você é bom, mostrar a eles que você na verdade não precisa deles é um afrodisíaco poderoso. Eles pensam: “Se ele é tão independente, ele deve ser realmente muito bom. E não vou deixar que ele ganhe essa. Eu vou ganhar. Vou contratá-lo, ele querendo ou não.” Aqui temos mais um exemplo. Certa vez, fui fazer uma venda com uma colaboradora nova da minha firma, promissora, mas sem experiência, que vou chamar de Ana. No final da reunião com o cliente em potencial, precisávamos marcar outra reunião. O cliente disse: “Que tal 19 de setembro?” Olhei no meu calendário e disse a ele que minha agenda estava cheia nas próximas seis semanas, mas que poderia ajeitar algumas coisas e liberar uma parte do dia 19 para ele. E eu disse isso num tom relutante, como se estivesse fazendo um favor pessoal a ele. A Ana nunca pegou a agenda dela (ela era nova na empresa e quase não tinha compromissos agendados - sua agenda estava vazia). Ela meramente sorriu e disse: "Para mim o dia 19 está bem."

No avião, na volta para casa, disse a Ana para nunca deixar o cliente perceber que você não está ocupado. Sempre pareça muito ocupado, com muita demanda, estando ou não. A escassez cria sua própria demanda. A disponibilidade cria sua própria ambivalência ("Porque ela está disponível? Os outros não querem contratá-la? Sou um burro porque estou fazendo isso?). Existe um momento chave na venda quando o vendedor precisa se retrair e se retirar. Exatamente na hora em que o cliente estiver ficando animado com o que você está oferecendo, quando ele está começando a sentir que precisa ter você, você pode se retrair diretamente ("estamos com a agenda cheia e não tenho certeza que podemos pegar sua conta”) ou sutilmente (quando ele começar a falar em contratá-lo, comece a dizer, “se eu começar a

Ele vai ficar muito nervoso e vai querer agarrá-lo e segurá-lo pelo

trabalhar para você

resto da vida. Nessa hora você ganhou. 5. Use a culpa para transformar seu interesse pessoal nele numa obrigação pessoal dele com você. Quase todas as pessoas que já conheci, no mundo dos negócios e em outros lugares, gostam de pensar em si mesmas como éticas e justas. Elas não dormem bem se acreditarem que fizeram mal a alguém. Como vendedor, você precisa contê-las nesse padrão de justiça. Se

”).

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você vai fazer tudo por elas, o mínimo que elas podem fazer é dar-lhe um retorno justo (monetário) pelo seu trabalho. Essa é a verdadeira razão, no final das contas, para o estabelecimento da conexão pessoal e de parar na frente do caminhão pelo cliente. Porque uma vez que você fez isso, você poderá olhá-lo nos olhos e dizer: "De forma justa, esse é o valor que sua companhia deveria me pagar. Estive com você em todas as etapas desse caminho e mais: fiz o trecho extra por você; agora é a hora de caminhar o trecho extra por mim." Essa culpa, essa necessidade inata de ser justo que todos nós sentimos é tão forte que você nunca terá que realmente fazer a afirmação acima. Faça a conexão pessoal, fique na frente do caminhão e você vai encontrar seu cliente lutando para ser justo com você quando você der a indicação mais subjetiva de que, depois de todo esse trabalho, não está recebendo uma porção justa. Tenho alguns clientes que me pagam um valor muito mais justo do que eu algum dia sonharia em pedir a eles. Pense nesses cinco ingredientes para completar uma venda. Durma sobre eles. Internalize-os. Torne-os um hábito. Você vai ter mais negócios do que poderá dar conta – um belo problema para se ter.

Cinco ingredientes para completar uma venda

1. Mostre sua competência fundamental.

2. Mostre empatia pessoal com o cliente.

3. Pare na frente de um caminhão pelo cliente.

4. Seja escasso.

5. Use a culpa para transformar seu interesse pessoal nele numa obrigação pessoal dele com você.

Passo 58 - Não existem pessoas, apenas as percepções das pessoas

Mesmo que você venda seu produto através de um atacadista ou varejista, no final das contas os produtos acabam sendo comprados pelos consumidores. A lei principal com consumidores é que a compra é sempre, por definição, irracional, porque as pessoas (diferente

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dos computadores) não são inteiramente (ou na maior parte) racionais. O que importa no final das contas é a percepção das pessoas sobre o que estão comprando, não o que estão comprando em si. Quantos de vocês têm alvejantes Clorox em casa? Para aqueles que têm, por que na sua casa se compra essa marca? Existe a possibilidade de você não saber a resposta. O motivo provável é porque seus pais ou sogros usavam Clorox, então quando você passou a ter um lar, pressupôs que essa seria a marca correta para comprar. A Clorox vende consideravelmente mais do que as outras marcas de alvejantes com base em cloro. A vantagem verdadeira e racional do Clorox sobre esses outros produtos não existe eu é ínfima: alvejante é alvejante. Mesmo assim, gerações após gerações compram Clorox devido ao impacto cumulativo da propaganda e da inércia. Se não comprarmos Clorox nosso branco não será tão branco, nossas crianças poderão ser expulsas da escola e nosso casamento provavelmente terminará em divórcio. Parafraseando H. L. Mencken, “Ninguém ainda foi à falência subestimando a inteligência do público americano.” O poder de imagem de uma marca nos produtos de consumo é enorme. Imagens de marcas fortes são muito difíceis de se obter. Uma vez que você consegue, elas têm uma inércia própria poderosa. É muito difícil desalojar um concorrente com imagem de marca forte. Portanto, marcas como Clorox, Crest, Kleenex, Jell-O e McDonald’s tendem a reter sua força por um longo, longo tempo. E marcas em categorias relativamente novas, como Pampers e Huggies (fraldas descartáveis) gastam pequenas fortunas para estabelecer sua imagem de marca, porque sabem que uma vez que tiverem obtido isso, isso ficará com eles por muito tempo. Imagem de marca é uma barreira especialmente forte contra a concorrência por causa dos riscos que uma marca nova encontra quando tenta superar a imagem de marca já entrincheirada do concorrente. O motivo é que o caminho para estabelecer uma imagem de marca é através da publicidade, e a publicidade não tem "valor residual". Se o investimento inicial for de 100 milhões de dólares para construir uma fábrica ou investir num novo produto ou no estoque, e se a entrada no mercado não der certo, você pode recuperar uma boa parte do dinheiro vendendo o estoque e encontrando outro uso (ou um comprador) para a fábrica. Se o investimento inicial for de 100 milhões de dólares em publicidade (se o que estiver barrando a entrada no mercado for a imagem de marca do concorrente) e se a entrada não der certo, esses 100 milhões estarão perdidos para sempre: não

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existe valor residual. É por isso que as imagens de marcas de consumo duram tanto tempo: é muito difícil e muito arriscado tentar superá-las. Faço muitos seminários e certa vez um participante falou: “Bom, imagem de marca funciona com produtos no varejo, mas não quando você vende para empresas. As empresas são compradoras racionais.” Besteira. O comprador da Companhia X é a mesma pessoa que compra Clorox em casa. Tente dizer para a Federal Express ou para a Xerox que imagem de marca não tem valor no mercado comercial. Na realidade, eu respondi assim: Suponha que eu e você abrimos uma empresa de cópias, chamando-a de Copiadora Bill&Bob. Então, a gente iria até o CEO da Xerox fazendo a seguinte proposta para ele. Damos a ele cinco bilhões de dólares e, consequentemente, passamos a ter o direito de usar o nome Xerox. Daqui para frente ele terá que chamar a empresa e as máquinas dele de “Bill&Bob”. Você acha que ele aceitaria? O participante pensou por alguns segundo e disse: “Não, acho que não.” Então eu falei: “Agora sabemos que a imagem de marca da Xerox vale pelo menos cinco bilhões de dólares”, provavelmente valendo bem mais que isso. Tive um professor de marketing na faculdade de administração que dizia: “Existe somente uma coisa que você precisa saber sobre marketing. Você está vendendo um buraco de 3/8 polegadas e não uma broca de 3/8 polegadas. Os consumidores não compram produtos, eles compram a satisfação das suas necessidades. Num certo nível, suas necessidades são tangíveis: o buraco que precisam. Num nível mais profundo e fundamental, suas necessidades são psicológicas: Quero que meus amigos me vejam dirigindo um Audi; fumar Marlboro me faz sentir como se estivesse no velho oeste; levar meus filhos ao jogo de futebol faz-me lembrar de quando meu pai me levava. Na minha companhia, temos um ditado que repetimos todo o tempo: Venda o buraco, não a broca. Qualquer um pode fazer uma broca. Somente um bom vendedor pode vender bem um buraco. Venda o buraco e você terá mais clientes e preços mais altos.

Passo 59 - Não existem dois clientes iguais, então customize sua oferta e seu discurso

A maioria das empresas é preguiçosa na hora de definir seu produto ou serviço e como vendê-lo aos consumidores. Eles aparecem com uma ou duas boas ideias (espera-se) e depois

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tentam vender do mesmo modo para todo mundo. Em muitas indústrias, existem oportunidades enormes para a companhia que atender de forma melhor as necessidades de grupos de consumidores. Customizar, não só o produto, mas também as condições da venda, o nível de serviço, e o modo de interagir com cada cliente ou grupo de clientes, é algo que a maioria das empresas não pratica o suficiente. Isso é especialmente verdadeiro nas empresas de serviços, nas quais a pesquisa de mercado e a segmentação detalhada dos clientes geralmente não atingem nem de perto o nível de sofisticação de uma empresa de produtos de consumo como a Procter & Gamble.

O ocupado empresário para num supermercado no caminho de casa. É sexta-feira de

noite, as filas são longas e ele precisa esperar vinte minutos para pagar pelas compras. Por que

não ter uma fila "5% premium" para as pessoas com pressa? Elas pagariam 2 reais a mais por um carrinho de 40 reais em mercadorias e sairiam em três minutos. O Premium mais do que paga os seus custos (não está bem claro se existe algum custo extra, se você pensar nisso) e você construiu lealdade num novo segmento do mercado. Os compradores mais regulares que não podem pagar os 5% ou que não estão com pressa, esperam nas filas regulares. Se você pensar sobre isso, existem dúzias de exemplos como esse que você encontra todos os dias da sua vida. As operadoras de serviços por telefone, nas quais você precisa esperar quinze minutos por um atendente poderiam oferecer um serviço, por exemplo, um número 0900 expresso por 75 centavos, onde alguém atenderia imediatamente. Será que todo mundo precisa receber a correspondência em casa todos os dias? Por que não um pequeno desconto para aqueles interessados em receber a correspondência dia sim dia não? (Posso garantir que se os americanos soubessem a economia em impostos e franquias postais que teriam se a entrega fosse cortada em 50%, o congresso aprovaria uma lei e concordaríamos em esperar um dia a mais para receber nossas contas pelo correio.)

A segmentação do setor de serviços e a customização dos serviços em relação às

necessidades dos clientes são oportunidades de lucro de milhões de dólares esperando por alguém que queria ganhar esse dinheiro. (Pergunte aos investidores originais da Federal Express, os quais foram os primeiros na segmentação do serviço de entrega na outra direção.) A oportunidade de lucro na customização se estende além dos serviços. Dei consultoria em uma grande companhia petrolífera, na diretoria da sua empresa distribuidora (postos de combustível) e fiquei impressionado pela falta de sofisticação no atendimento ao consumidor. Os engenheiros estavam tomando as decisões de marketing. Um dos piores trabalhadores da área de marketing da P&G ou da Philip Morris poderia ter ensinado muitas coisas para essa divisão, de como atrair clientes e ganhar mais dinheiro - e poderia ser

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contratado por um valor bem razoável. Quando a Apple trouxe John Sculley da Pepsi para ser CEO, eles demonstraram a compreensão de que conhecer os clientes é mais importante do que conhecer computadores. Até mesmo as companhias de produtos de consumo que foram segmentando e subsegmentando seus mercados por décadas têm muitas oportunidades ainda não capturadas. Só agora é que eles estão pensando em segmentar a parte de serviços das suas empresas – como vender nos diferentes canais, quais canais oferecer aos clientes, formas diferentes de pagar pelos produtos e ganhar descontos – bem como o modo de pensar sobre como segmentar o produto em si. Ter uma boa ideia, um bom produto ou serviço, é o primeiro passo. Maximizar seu lucro significa customizar criativamente e energicamente essa boa ideia para cada segmento possível (e lucrativo) do mercado.

Passo 60 - Pense como você está vendendo

Penso nas vendas como uma ciência explícita e estimulo meus funcionários a fazerem o mesmo. Não é uma ciência no sentido de ser quantificável ou completamente conhecida com exatidão. Entretanto, só porque não pode ser quantificada, isso não significa que você não deveria estudar o processo de vendas com tanta dedicação: O que põe meu cliente em movimento? O que eu fiz nessa visita de vendas que funcionou? O que não funcionou? O que posso fazer para melhorar na próxima vez? Por que as pessoas compram determinadas coisas? Um modo de responder essas perguntas é refletindo sobre as minhas compras (ou compras não feitas) de vários fornecedores de produtos e serviços. Por que escolhi aquele corretor de imóveis ou arquiteto? Por que rejeitei o outro se o currículo dele era melhor? O que havia naquela vitrina ou naquela propaganda na TV que me levou a fazer aquela compra de impulso? O que tinha no modo daquela vendedora agir que me fez sair da loja sem comprar nada mesmo que eu tivesse entrado com a intenção de comprar algo? Todas as vezes que pergunto e respondo essas perguntas, eu aprendo algo sobre como vender que depois aplico na minha empresa. Um segundo modo de aprender a vender é estudar os mestres: Ronald Reagan, Mikhail Gorbatchev, Bill Clinton e Margaret Thatcher; ou Shaquille O’Neal, Greg Norman, Frank Sinatra e Madonna. Todas essas pessoas alcançaram um nível de sucesso e popularidade muito acima das outras pessoas que sabem pensar, jogar golfe ou cantar tão bem

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quanto elas. O que é que eles estão fazendo para que uma parte importante da população lhes dê dinheiro ou votos? Cada vez que os vejo, eu observo suas expressões faciais, seus maneirismos, as coisas que dizem, o modo como pensam, e adoto elementos que penso que poderiam melhorar meu estilo. (Bem, talvez não o da Madonna.) Uma solução para maximizar vendas é ver as vendas como um processo explícito, complicado, que oferece oportunidades infinitas para você ser ainda melhor. Os modelos estão na sua volta: estude-os, aprenda, pegue emprestado ou roube. O próximo aumento de 20% nas suas vendas reside em como você aprendeu essas lições, não na sorte ou algo mais mundano. Toda vez que perco uma venda, eu me forço a pensar sobre o motivo verdadeiro. Em qual momento chave eu falei ou ofereci algo errado? Daí eu decido nunca mais cometer esse erro. Nunca erre e você estará se esforçando. Nunca repita um erro e você estará maximizando sua habilidade e o sucesso do seu negócio.

Passo 61 - Os clientes conseguem cheirar uma parte de sangue em um milhão de partes de água

Ouvi certa vez que um tubarão consegue cheirar uma parte de sangue em um milhão de partes de água e assim encontrar seu jantar num lugar muito, muito longe. Os clientes são iguais. Vou contar o acho disso. Você precisa comunicar aos seus clientes de todas as maneiras possíveis que você TEM CERTEZA, SEM SOMBRA DE DÚVIDA, que se eles comprarem da sua organização, eles acabarão não só satisfeitos, mas também IMPRESSIONADOS. Você transmite isso de diversos modos: pelas suas palavras, pelo seu tom de voz, pela sua linguagem corporal, pela sua comunicação escrita. (Tenho uma frase que incluo no final de muitas das minhas cartas para clientes em potencial: “Tenho certeza que atenderemos muito mais do que suas necessidades.” Muitos já comentaram que a palavra certeza teve um impacto sobre eles.) Se você transmite 100% de confiança, seu cliente estará razoavelmente assegurado. Se você exibir 99,9% de confiança, ele ficará muito, muito preocupado. Como um tubarão que sente o cheiro de sangue, o cliente consegue detectar a mínima dúvida que você estiver sentindo e irá mentalmente aumentá-la centenas de vezes. Você acabou de diminuir muito sua chance de realizar a venda.

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Muitos dos meus clientes e clientes prospectivos estão em outras cidades, então viajo de avião para vê-los. Quando o avião está descendo pego um bloco e uma caneta e escrevo meus "lembretes mentais." 2 (Um bom jogador de golfe tem uma pequena lista de pensamentos nos quais ele foca durante uma jogada. Infelizmente, esses lembretes mentais funcionaram melhor para mim nas vendas do que no golfe.) Meus lembretes mentais nunca são: "Lembre- os que o produto vem em verde e em vermelho," ou “Ofereça condições de 2%.” Os lembretes mentais são sempre do tipo: “Não demonstre dúvida,” “Tenha certeza de que somos a melhor empresa para atendê-los,” e “Esqueça que está com dor de garganta, que teve quatro horas de sono noite passada e que tem um problemão para resolver na empresa. Sorria, seja positivo, faça-os gostar da sua companhia.” No final das contas, transmitir certeza e total confiança sobre o que você está oferecendo é mais importante do que tudo que você disser ao cliente. Clientes em potencial fazem um monte de perguntas. Toda resposta que você der será uma chance do sangue aparecer. Concentre-se, seja inabalável, nunca deixe a confiança que você transmite diminuir. Um dos melhores filmes de todos os tempos é Rebelde sem causa, com James Dean. O ator representa um adolescente cuja família se mudou e ele se encontra numa nova escola rodeado de uma gangue de meninos. Os meninos o submetem a uma série de trotes e intimidação, mas ele é um rapaz forte e suporta tudo isso bastante bem. Eles decidem desafiá- lo para uma corrida de carro perto de um despenhadeiro e perguntam: “Você sabe como jogar chickie run?” 3 Ele respondeu calmamente, “Faço isso todos os dias.” Depois que eles foram embora ele pergunta ao seu único amigo (representado por Sal Mineo): “O que é chickie run?”

Quando um cliente lhe perguntar se sua empresa vai conseguir atender essas e aquelas necessidades, a única resposta correta é “Fazemos isso o tempo todo." Depois você terá muito tempo para descobrir como atender às necessidades dele.

2 NT – Lembretes mentais são aqui “Swing thoughts” - aqueles detalhes que um jogador de golfe precisa ter em mente ao fazer a jogada, tipo, "mantenha a cabeça baixa", "estique o cotovelo" e assim por diante. 3 NT - Nesse jogo dois carros vêm de sentidos opostos na direção de uma ponte de mão única. Aquele que desviar deixa a ponte livre para o outro, mas se nenhum dos dois desviar, o resultado é uma colisão frontal entre os dois carros, potencialmente fatal para os motoristas. Aquele que desvia é chamado em inglês de chicken (medroso), dando o nome ao jogo.

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Passo 62 - O processo de venda é sua melhor chance de mostrar ao cliente o que você pode fazer

Meus concorrentes frequentemente levam algumas semanas para escrever uma proposta (uma cotação detalhada pra o cliente) para um projeto grande. O que isso demonstra ao cliente em relação a sua eficiência, habilidade em reagir rapidamente, e habilidade em responder ao cliente? Tenho uma regra que quebro raramente. Sempre que algum cliente demonstrar interesse, seja em pessoa ou pelo telefone, terei uma proposta por escrito pronta no mesmo dia ou no dia seguinte, enviada por Sedex. Já ouvi milhares de vezes: “Não acredito que você tenha respondido tão rápido. Isso me diz algo sobre o serviço que posso esperar de você no processo.” Seja como for seu processo de vendas, é fundamental que você:

Responda muito rapidamente;

Responda muito profissionalmente;

Se certifique que toda a comunicação que o cliente receber durante o processo de venda seja de alta qualidade;

Comunique de várias maneiras sua flexibilidade e sua disposição em fazer o que for necessário para atender esse cliente.

Muitos vendedores acham que o produto ou a lógica inerente e inescapável da sua proposta farão a venda por si só. Na verdade, para a maioria dos consumidores, na maioria dos negócios, os determinantes reais para a seleção de um fornecedor são as coisas intangíveis de o que fazer e como é feito. O cliente que nunca contratou você, só tem uma coisa sobre a qual fazer sua análise: o que ele vê de você no processo de vendas. O processo de vendas é sua melhor chance de mostrar ao cliente o que você pode fazer. Considere isso assim.

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Passo 63 - Vender novamente inicia no momento da venda

Não é preciso nem dizer que uma vez que a venda foi feita, é fundamental entregar qualidade ao cliente, e entregar o que se prometeu. Entretanto, o empreendedor ou vendedor que estiver desmedidamente ansioso com a entrega dos bens será um empreendedor ou vendedor com sucesso limitado. No momento que você fizer a primeira venda, todos seus pensamentos, energias e interações com seu cliente deveriam estar focados em como fazer a próxima venda para o mesmo cliente. Isso não significa ignorar a entrega dos bens. Significa sim, entregar os bens de modo a promover uma segunda venda. Isso é uma diferença sutil, porém fundamental. A pessoa que estiver nervosa em atender às exigências do cliente, sobre entregar o que prometeu, ficará se desculpando e suplicando. Ela vai emitir aquele sangue que o tubarão cheira à distância (ver Passo 61). Ela estará fixando metas muito baixas: "Se eu conseguir entregar esse pedido sem reclamações maiores, eu venci." Tendo vencido, agora terá que pegar a estrada e encontrar um novo cliente para a próxima venda. Ao contrário, a pessoa se certifica que os bens sejam entregues, mas sabe que, de uma forma ou outra, sem sombra de dúvida, ela pode fazer isso acontecer com confiança, competência e atitude positiva. O cliente sentirá: "Se ele não está preocupado, por que eu deveria estar?” O equilíbrio entre cliente e fornecedor é diferente nesse caso: O fornecedor é visto como alguém com habilidades superiores com quem o cliente pode contar. Assim sendo, seu trabalho passa a ser traduzir essa confiança em mais negócios. A partir do momento em que realizo a primeira venda, começo a perguntar:

O que mais a minha companhia tem para beneficiar esse cliente?

De qual modo, explícito ou implícito, eu deveria mostrar essas coisas ao cliente?

Como posso ficar mais familiarizado com a organização do meu cliente para poder vender-lhe mais?

Se você focar primeiro na entrega dos bens e resolver se preocupar com a próxima venda só depois da entrega dos mesmos, muitas vezes poderá ser tarde demais. Nesse momento, você terá menos oportunidades de interagir com o cliente e, consequentemente,

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influenciá-lo, e de qualquer forma muitas impressões do cliente já se solidificaram. O vendedor confiante começa a próxima venda no momento que a primeira venda foi completada e, nas vendas, a confiança é uma profecia que se autorrealiza.

Passo 64 - A venda é o atrativo do negócio

Uma organização de vendas que conheço usa o seguinte teste no seu processo de seleção: Depois do candidato passar por várias rodadas de entrevistas e é considerado um candidato sério, eles encontram uma desculpa e o colocam num avião sentado ao lado da pessoa responsável pela contratação por várias horas.

A decisão então é muito simples: Se o recrutador começar a desejar que o vôo termine

muito antes do previsto, a proposta de contratação não é feita.

O processo pode ser extremo, mas o princípio é sólido: Todos nós compramos coisas

de pessoas das quais gostamos, pelas quais somos atraídos ou, pelo menos, pelas quais temos curiosidade de alguma forma. Ao comprar delas, criamos uma desculpa para estar perto delas um pouco mais. A necessidade psicológica de nos colocar na órbita de pessoas atraentes é

bem conhecida pelos profissionais.

É óbvio que criar atratividade não significa algo que venha a comprometer a ética ou a

integridade pessoal sua ou do seu cliente. Entretanto, gostando ou não, somos pessoas e rapidamente formamos nossa opinião sobre as pessoas que conhecemos. Parte do processo bem sucedido de vendas é projetar atratividade, no sentido amplo da palavra, ao cliente em potencial. Atratividade significa carisma, educação, uma personalidade atraente. Significa senso de humor e interesse nos acontecimentos atuais e mundiais. Significa ser um bom ouvinte e alguém agradável de ser escutado. E sim, significa vestir-se bem e de forma adequada, manter-se em forma e bem penteado.

A atratividade por si só não vai fazer nada por você. Mas pode ajudar (ou causar danos

na sua ausência)? Com certeza. Pense de que modo, dentro dos limites da sua personalidade natural, você pode maximizar sua atratividade para o cliente. E pense sobre isso quando você estiver recrutando vendedores para sua empresa.

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Passo 65 - Pessoas que pedem mais ganham mais

Quando eu era jovem (vinte e quatro) fiz um curso de vendas de quatro dias. A principal coisa que me lembro desse curso foi um aforismo simples: Pessoas que pedem mais ganham mais. A grande maioria de nós tem dificuldade com essa regra. Somos até certo ponto tímidos, inseguros das nossas habilidades e com medo de pedir que o cliente nos dê um monte de dinheiro. Sentimo-nos indignos: Quem somos nós para pedir que ele nos veja como alguém que vai conseguir atendê-lo admiravelmente? Nossa relutância e o erro de não aplicarmos essa regra ficam evidenciados dezenas de vezes todos os dias nas nossas transações regulares. Quantas vezes já reclamamos das refeições a bordo dos aviões, porém nunca pedimos por uma segunda porção de sobremesa ou salada, ou qualquer coisa que tenhamos gostado no jantar. Você receberá o que pediu todas as vezes. Você espera um recepcionista de hotel desatento terminar sua ligação telefônica ou você pede para ele parar para atender você (verbalmente ou pelo seu olhar), o cliente, e depois fazer o outro trabalho que tiver para fazer (o qual pode esperar)? Você já tentou escrever uma nota rápida questionando a fatura que recebeu pelos consertos feitos na sua casa? Faço isso regularmente e descobri que a fatura acaba sendo reduzida em dois terços das vezes. Em praticamente qualquer reserva de hotel que você fizer, vai conseguir negociar uma tarifa melhor e/ou um apartamento melhor se pedir com charme e persistência suficientes. Esses são, de modo geral, exemplos bastante triviais, mas o preço e o valor da venda ao seu cliente não é trivial. A regra de vendas mais simples de todas é pedir mais: mais do que recebeu antes, mais do que o cliente está falando, mais do que o seu ser inseguro pensa que merece. Feito de forma inteligente e cuidadosa, pedir mais vai funcionar espetacularmente para você, pois a grande maioria das pessoas (e, portanto, os consumidores) não pensa em pedir mais. Eles vão dar mais em vez de tentar superar suas inseguranças. De forma alternativa, tente isso: se você quiser que o cliente compre X, então peça a ele para comprar X, Y e Z. Fazer você desistir de Y e Z vai fazer o cliente reunir toda resistência que consegue: Comprar somente X vai parecer um grande alívio e uma grande vitória. O princípio básico na minha empresa é o seguinte: “Peça cinco para conseguir dois.”

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A chave para conseguir dar o salto mental para pedir mais é a superação do medo de

errar ou ser rejeitado. A chave para superar o medo de errar é redefinir a tarefa e, assim, redefinir o que constitui o erro. Digo aos meus vendedores que se eles encararem cada tentativa de venda como um caso de vida ou morte, como vitória ou fracasso, então eles deverão estar preparados para uma vida de depressão, porque para a maioria das pessoas, na maioria das empresas, existem muito mais derrotas do que vitórias. Em vez disso, você precisa ampliar a definição de cada "batalha" para cinco batalhas, ou dez batalhas, ou um mês, ou um ano. Na minha companhia, rastreamos as vendas de cada vendedor numa média móvel de doze meses. Em outras palavras, quais foram as vendas mensais médias de uma pessoa no período anterior de doze meses? Esse período de doze meses provavelmente inclui setenta e cinco tentativas de venda e muitas vendas bem sucedidas. O período de tempo é suficientemente longo para levar as pessoas a se focarem numa trajetória total, não em cada venda individual. Ao focar no total, eles terão menos medo de uma rejeição individual e são incentivados a serem agressivos e a pedir mais. Às vezes digo a algum vendedor promissor: “Pense em cada dez tentativas como uma só. Uma das últimas dez tentativas obteve sucesso? Então sua última unidade de talento de vendas (dez tentativas) foi um sucesso.” Essa habilidade em ver sucessos e fracassos de forma agrupada é um jogo mental valioso para você praticar. No início da minha carreira, eu ganhava muito dinheiro quatro vezes por dia e perdia muito dinheiro duas vezes por dia, mas era dominado por uma culpa perfeccionista e acabava indo para casa no final do dia pensando somente nos fracassos. Então minha empresa prosperou e eu ganhava um monte de dinheiro oito vezes por dia e perdia um monte de dinheiro quatro vezes por dia. E eu ia para casa focando nos quatro fracassos e era duas vezes mais infeliz do que antes! Lá pelas tantas aprendi a ver o quadro mais amplo e a equilibrar fracassos e sucessos. Em primeiro lugar, isso tornou minhas noites e meus finais de semana mais felizes. Mas, além

disso, isso me tornou menos preocupado em relação às rejeições e me fez ir mais longe, pedindo mais. O resultado tem sido mais sucesso ainda e menos fracassos, porque minha autoconfiança se tornou uma profecia que se concretizou.

A seguir, algumas lições mais específicas sobre como garantir que você coloque o

preço correto nos seus produtos ou serviços.

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Passo 66 - Preços – você está deixando dinheiro na mesa

A maioria das empresas é instintivamente orientada para a receita, orientada para as vendas e orientada para se manter ocupada. Elas não buscam a maximização dos lucros (embora digam que sim). Um resultado disso é que a maioria das empresas, para conseguir a venda e se manter ocupada, deixa dinheiro sobre a mesa quando se trata de estabelecer os preços.

A primeira regra de preços é a mais simples e sensata, porém mais ignorada de todas:

Certificar-se que esteja cobrando de cada cliente o máximo que aquele cliente está disposto a pagar.

Este é um procedimento simples para você identificar oportunidades consideráveis de lucro. Faça uma lista dos seus vinte maiores clientes. (Se você vender produtos de consumo

em massa, faça isso com os vinte maiores atacadistas ou distribuidores para os quais você vende ou, se você quiser fazer isso em nível de varejo, os maiores segmentos de consumo para

os quais você vende.) Agora, para cada cliente pergunte a si mesmo: “Se eu aumentar o preço em 2%, será que eu realmente perderia esse cliente?” Se a resposta for não, então tente 5%, 8%, 12% e 15%. Se você responder essa pergunta de forma exata e honesta, descobrirá que existem

consumidores que não aceitam aumento de preço, mas outros que aceitam 2, 5, 8, 12 ou 15%.

A não ser que você já esteja fazendo isso, essa oportunidade de aumentar os preços está

esperando por você, porque não existe equipe de vendas no mundo que, sozinha, irá

maximizar os preços. Eles estão decididos a fechar a venda e podem até dizer: “O que são 2

ou 5 ou 8%? É insignificante." A resposta é que, para uma empresa com uma margem de 10

ou 15 ou até mesmo 15%, aumentos de preço dessa magnitude tem um impacto imenso sobre

os

lucros. Passei esse por esse processo com o CEO e Vice Presidente de Vendas de uma fábrica

de

máquinas de dois bilhões de dólares, e eles acabaram aumentando o preço médio em toda

sua linha de produtos em 4,7%. Começamos com os vinte maiores clientes, mas fomos incluindo outros e chegamos aos 65 maiores clientes, os quais juntos representavam 98% da receita total. Nosso lema durante o processo era: “Nossa meta não é um cliente perfeitamente

feliz, mas um que maximize nosso lucro." Trabalhei com esse CEO por três anos e, alguns anos depois, num almoço, ele me contou que aquele lema tinha sido a coisa mais importante que aprendera comigo.

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Tenho outro exemplo. A gerente de uma pequena empresa com a qual trabalho não tinha aumentado o preço dos serviços da sua empresa em cinco anos. Quando eu a estimulava a aumentar preços ela respondia: “Mas os clientes ficarão furiosos. Da última vez que aumentei os preços (cinco anos atrás) foi um desastre.” “O que aconteceu cinco anos atrás?” Perguntei. “Foi um desastre – Nem quero falar sobre isso.” “Quantos clientes reclamaram de verdade?” “Muitos.” “Quantos?” “Provavelmente uns doze (de cento e cinquenta).” “E quantos clientes você efetivamente perdeu?” “Bem, nenhum. Todos acabaram aceitando o aumento de preço e continuaram comigo. Mas eles estavam realmente irritados.” Por causa da irritação de alguns clientes ela não aumentara os preços em cinco anos! Temos a tendência de reagir em demasia aos resmungos dos clientes. Existe um efeito alavanca enorme no aumento de preços: tire vantagem disso.

Passo 67 - Determine o preço, depois o produto ou o serviço, e não o inverso

A maioria das pessoas decide o que vender aos clientes, depois tenta vender aquilo pelo melhor preço possível. Eu faço o contrário. A primeira coisa, e a mais importante, é descobrir o máximo que aquele cliente está disposto a pagar. Depois eu dimensiono um produto ou serviço adequado para aquele nível de despesa. Dessa forma, consigo o melhor preço e receita possíveis de cada cliente e maximizo a receita e a lucratividade gerais da minha empresa. Aqueles que estudaram a disciplina de economia na universidade devem lembrar-se de um termo chamado “excedente do consumidor”. A ideia é que consumidores diferentes estão dispostos a pagar valores diferentes pelos seus produtos ou serviços. Você não quer cobrar o menor preço possível para alcançar todos os consumidores, dizem os teóricos da economia, porque nesse caso sua lucratividade seria zero. Você também não quer cobrar o preço mais alto possível, porque nesse caso sua margem será alta, mas você terá somente um cliente

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(aquele disposto a pagar o preço mais alto). Então você seleciona um preço médio que vai fazer você perder alguns clientes baratos e vai dar a outros clientes o produto por menos do que o máximo que eles estariam dispostos a pagar. Essa sorte desses clientes é chamada de “excedente do consumidor” – a diferença entre o preço que eles pagam e o preço mais alto que eles estariam dispostos a apagar. Bem, isso pode ser uma boa economia, mas é mau negócio. (Como diz o ditado, você já viu um economista rico?) Depois que eu terminei minha consultoria em alguma empresa, essa empresa captura o excedente do consumidor, e não os clientes dela. Descobrimos o preço que cada cliente ou grupo de clientes esteja disposto a pagar, cobramos esse preço e então projetamos uma oferta de produto ou serviço adequada a esse preço para cada cliente ou grupo de clientes. Você poderá perguntar: “Como vou determinar qual preço o cliente está disposto a pagar?” Continue lendo.

Passo 68 - Pergunte a eles quanto estão dispostos a pagar

Para cada venda em potencial que já fiz, eu perguntei ao cliente quanto ele queria

pagar.

Existem várias maneiras de se fazer isso. Alguma das abordagens a seguir vai funcionar com quase todos os consumidores. Uma abordagem seria estabelecer limites e deixar o cliente reagir. "Já vi um projeto desses ser feito por 50 mil, 100 mil ou 200 mil, dependendo do nível de detalhamento. Então, para não ficarmos perdendo tempo, me dê uma ideia de qual nível caberia no seu orçamento.” Geralmente a resposta viria no seguinte formato: “Podemos gastar muito mais do que cinquenta, mas não cem.” Agora você já sabe bastante sobre quanto o cliente quer pagar:

Talvez 80 mil, talvez 95 mil. Você pode refinar mais oferecendo um limite menor (oitenta a noventa e cinco) e deixá-lo reagir, ou vender logo um produto de 80 mil e depois tentar aumentar o valor oferecendo opcionais totalizando 15 mil. Uma segunda abordagem é coerente com a mentalidade de “trabalho em equipe” que tomou conta de muitas relações entre fornecedores e consumidores entre as grandes corporações. Nessa abordagem, eu simplesmente informo o cliente do que estou fazendo:

“Não faz sentido eu tentar adivinhar um preço e depois formatar um produto dentro desse preço. Se eu atirar muito alto, não faremos negócio e ambos saímos perdendo. Se eu

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atirar muito baixo, você vai conseguir menos do que realmente quer e precisa. Estamos do mesmo lado aqui e precisamos trabalhar juntos. A abordagem mais direta para você é dizer- me quanto você quer gastar e eu vou formatar o produto dentro desse preço. Podemos fazer tantos ajustes quantos forem necessários.” Existem outras variações e combinações de abordagens, mas todas fazem a mesma coisa. Sinta-se confortável para pedir que seu cliente diga o preço e aprenda a evitar colocar o preço nos seus produtos e serviços você mesmo. Lembre-se das seguintes observações sobre comportamento humano:

Nunca subestime o poder de uma pergunta direta. Se você perguntar algo diretamente a alguém com um tom de voz adequado, a maioria das pessoas vai sentir-se compelida a responder honestamente.

O silêncio pode ser uma ferramenta de negociação poderosa. Lembre-se dessa regra de negociação: “Uma vez que o preço foi dado, aquele que falar primeiro perde a negociação.” Quando você pedir um valor, o cliente poderá hesitar, gaguejar ou ficar indeciso. Apenas fique quieto. Evite a tentação de ajudar o cliente a sair de uma situação constrangedora. Não diga uma palavra. Seu silêncio demonstra sua confiança e determinação. Mais importante, o silêncio é um vazio a ser preenchido. Se você ficar quieto, o cliente eventualmente – depois de dez, vinte ou trinta segundos – vai acabar dando um preço.

Passo 69 - Para capturar o excedente do consumidor para produtos de consumo em massa, discrimine os preços

Um hotel onde me hospedo regularmente cobra 129 dólares a diária. Entretanto, eles têm andares executivos para os clientes empresariais nos quais a diária dos apartamentos custa até 250 dólares. O que você ganha extra por 121 dólares? Um jornal grátis e um café da manha continental frio. Custo extra total para o hotel, incluindo mão de obra: menos de 5 dólares. Que negócio, hem? Apesar disso, os andares executivos regularmente são vendidos antes do resto do hotel. Muitos viajantes empresariais não pagam suas próprias despesas (os acionistas das empresas é que o fazem), então eles não ligam para o preço. Do seu ponto de vista inconsciente eles estão ganhando um café da manhã e um jornal em troca de nada, então é um bom negócio.

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O hotel também tem uma terceira opção. Qualquer secretária ou agente de viagens habilidoso e agressivo que ligar e exigir um apartamento executivo pela tarifa regular (não executiva) de 129 dólares, vai conseguir. O gerente do hotel pensa, por que não (a não ser que os apartamentos estejam todos reservados)? O jornal e o café da manhã extra vão custar muito pouco, de qualquer maneira. Outro dia, a moça que entrega o café da manhã saiu do apartamento e, sem querer, deixou a lista de hóspedes e tarifas sobre a mesa. Descobrimos que todos que estávamos naquele andar - com exatamente os mesmos apartamentos e serviços – estávamos pagando tarifas de 89 a 250 dólares. A única diferença era a disposição do agente de viagens para negociar uma boa tarifa. Esse exemplo de discriminação de preços é como se deve pensar ao colocar preços em produtos de consumo em massa: Como posso criar diferenças relativamente pequenas, mas altamente visíveis, nas várias ofertas dentro da minha linha de produtos para poder capturar o máximo que cada grupo de clientes esteja disposto a pagar, ou seja, capturar o excedente do consumidor? Exemplos disso estão na nossa volta. Entrega expressa de correspondência até as 10h da manhã (custa mais) versus serviço de entrega às 15h. Gasolina super-premium versus premium versus comum (Você realmente acha que existe uma diferença tão grande?). Pedidos de lavanderia rápida versus os três dias costumeiros (tente dizer que você só pode pagar pela tarifa normal, mas realmente precisa da entrega rápida. Funciona sempre). Computadores, para os quais existem inúmeras variedades e preços: minha pesquisa informal entre amigos e vizinhos informou que muitos escolhem o mais caro, mas poucos realmente compreendem quais são as diferenças entre os produtos e analisam se vale à pena ter um gasto extra. E as companhias aéreas (as mestras na discriminação de preços), que cobram dez tipos de preços diferentes para o mesmo assento, dependendo da sua agressividade e coragem na hora de comprar. A discriminação de preços no mercado de massa é “perguntar o que você pode pagar" no mercado comercial ou industrial. De qualquer forma, a meta é fazer cada cliente pagar o máximo que ele estiver disposto a pagar. A alavancagem nos lucros será enorme.

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Passo 70 - A chave – consiga o melhor preço possível, mas não perca clientes

A pessoa de negócios realmente habilidosa consegue o preço mais alto possível, mas

não perde nenhum cliente no processo. Ela tem uma oferta para cada categoria significativa de consumidores – desde aqueles com orçamento apertado até os que querem pagar o preço mais alto.

Ao negociar preços diretamente com o cliente, é preciso atingir um equilíbrio cuidadoso no que você diz. Tente aumentar o preço o máximo que conseguir, mas não emita ultimatos que forcem o cliente a dizer sim ou não. Em vez disso, as perguntas sobre vendas e preços deveriam ser formuladas no sentido das duas únicas possibilidades de resposta ser “sim” ou “sim, mas com preço menor, por favor.” Desse modo você não perde clientes. Uma maneira de conseguir isso é dizendo: “Com base em tudo o que discutimos, eu acho que o preço deveria ser entre vinte e trinta mil dólares. Farei por vinte se você realmente quiser porque quero fazer negócio, mas se eu fosse você pagaria trinta. O valor extra definitivamente vai valer à pena.” Existem diversas respostas dos clientes para isso, mas nenhuma delas será um simples não – você se manteve vivo, e está ganhando o melhor preço possível.

Passo 71 - Seja digno ao colocar preços

Minha empresa tem um escritório em Londres, e eu prestei consultoria no Reino

Unido por muitos anos. A lição mais importante que aprendi dos ingleses (bem como de alguns norte-americanos) é que discutir preços está "abaixo" da pessoa digna.

A atitude que se deve ter é relutante, profissional, despreocupada. “Ah sim, aqui tenho

alguns valores sobre o que custaria, mas nossa preocupação é com a entrega profissional de

qualidade dos bens ou serviços. Não vamos ficar pechinchando como duas pessoas na feira, não é?”

Essa atitude relutante e digna funciona muito bem em combinação com a abordagem “pergunte quanto eles querem pagar". Sua relutância fornece uma boa desculpa ao cliente para ele ficar em silêncio (ver Passo 68) e ele vai acabar se abrindo e sendo honesto sobre quanto

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quer pagar em vez de ser o primeiro a iniciar a regatear preços. Se você começar por cima ele vai seguir pelo mesmo caminho. Um corolário da regra “ser digno” é falar o preço o mais tarde possível no processo de venda. Não mencione o preço antes que o cliente o faça. Se você mencionar primeiro, estará demonstrando ansiedade em relação ao preço. Se você não falar nada estará transmitindo confiança sobre o que está oferecendo e segurança de que o cliente estará pagando o que é justo.

Passo 72 - Lembre-se – preço não tem nada a ver com custos

Na noite anterior a minha primeira aula de economia, recebi um estudo de caso para ler e analisar. O fabricante de peças para banheiros tinha três produtos diferentes e tinha que decidir como colocar preço em cada um deles. Recebemos uma variedade de folhas com dados de custos e ficamos acordados metade da noite tentando diversos esquemas de alocação de custos para descobrir qual seria o preço certo para os três produtos. Na manhã seguinte, as 8h30, o professor entrou e pediu que alguns apresentassem os esquemas de preço. Os alunos, então, entraram num debate longo sobre qual metodologia de alocação de custos seria a mais justa no cálculo do custo "verdadeiro" para estabelecer os preços. O professor ouviu silenciosamente. Quando o final da aula já se aproximava, o professor pigarreou e falou. “Todos estão errados. Ao estabelecer preços, você nunca olha para os custos. Seu preço será aquele que o mercado irá suportar.” Com isso ele saiu da sala. Nenhuma lição até hoje serviu melhor para mim ou para meus clientes do que essa.

Passo 73 - Marketing é uma estratégia de custo – invista mais do que a concorrência nos bons e maus tempos

Um dos maiores (e menos lucrativos) paradoxos da administração é que os empresários estão focados primeiramente na receita e, mesmo assim, não investem o suficiente em marketing. Como já mencionado anteriormente, o executivo excelente distingue os custos estratégicos dos custos não estratégicos. Ele minimiza impiedosamente os custos não estratégicos para liberar dinheiro para investir em marketing e outros custos estratégicos.

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A maioria das empresas bem sucedidas e lucrativas investe mais do que seus concorrentes em

marketing, seja em dólares absolutos ou na porcentagem das vendas. Todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, têm anos ruins. Nessa época é que elas cortam custos e frequentemente o primeiro que elas cortam é o marketing, porque é o mais fácil. “Vamos cortar ali,” um executivo me falou certo dia, “porque é mais fácil dar menos dinheiro para a agência de publicidade do que demitir nossos próprios funcionários.” Nada poderia ser mais imprudente. O dinheiro que vai para o marketing é estratégico e custos estratégicos são o sangue da empresa. Investimento em marketing deve ser mantido nos bons e maus tempos. Corte em qualquer outra área, mas nunca corte o dinheiro do marketing quando os tempos estiverem difíceis.

Passo 74 - Não tenha medo de usar uma espingarda de caça

Frequentemente demais a procura por novos clientes é conduzida de forma muito restrita. “Por que eu deveria anunciar ali? Nove entre dez leitores não vão comprar.” Bem, muitas vezes aquele um em dez é bom o suficiente para justificar o investimento em marketing. Marketing bom frequentemente demanda o uso de uma espingarda (espalha- chumbo) e não de um rifle. Faça os cálculos para sua empresa e descubra o custo benefício da espingarda. Minha companhia envia dez mil correspondências (de marketing) por mês e 99% são jogadas no lixo. Entretanto, aquele 0,1% que produz novos clientes mais do que paga pelos outros 99%. Isso, a propósito, serve para você e seus filhos ao procurarem emprego. Um parente meu formou-se em administração de empresas e queria um emprego na área de Washington D.C. Ele escreveu para as três ou quatro companhias que lhe pareciam mais interessantes. Falei para ele: “Besteira! Você precisa ampliar essa rede muito mais. Você nunca sabe

o que poderá encontrar.” Conseguimos a lista das duzentas maiores empresas na área metropolitana e enviamos uma carta com um currículo para cada uma delas. (Na era dos processadores de texto não leva muito tempo e nem custa muito enviar duzentas cartas.) Quinze empresas responderam, oito o chamaram para uma entrevista, e quatro lhe ofereceram um emprego. Com essas chances, escrever para três ou quatro não teria funcionado. A maioria das empresas, mas certamente não todas, comete esse erro. Se você tiver algo para vender, alavanque as vendas procurando vender para o máximo de lugares, canais de vendas e tipos de consumidores lucrativamente possíveis. Faça o cálculo antes, mas

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segundo o ditado da matemática, amplie sua rede de marketing e preocupe-se somente com aqueles consumidores que compram e não com aqueles que não o fazem.

Passo 75 - Invista na equipe de vendas - nenhum investimento trará retorno maior

Existem duas teorias sobre o que vende. Uma teoria é que um produto tem um mercado de determinado tamanho e os atributos do produto e as necessidades dos consumidores determinam o tamanho desse mercado. A segunda teoria é que vendedores vendem. Todo vendedor tem uma necessidade

inata (motivada financeiramente) de vender, e ele sai na rua, almoça com clientes prospectivos, se mexe e gera vendas. Quanto mais vendedores você contratar, mais vendas conseguirá fazer, independente do produto ou do mercado. Ambas as teorias obviamente são, até certo ponto, verdadeiras, mas na minha experiência, a segunda teoria é geralmente a mais negligenciada. A maioria das empresas investe de menos na equipe de vendas, à custa da receita e dos lucros. O que significa investir na equipe de vendas?

1. Certificar-se que tem vendedores suficientes (ver a segunda teoria acima).

2. Certificar-se que os vendedores passem seu tempo junto aos clientes e não fazendo

trabalho administrativo ou outras coisas. Certo dia fui contratado por uma grande empresa de informática para resolver seu problema de vendas: os clientes não estavam comprando o produto da companhia na quantidade que a companhia queria. Juntei algumas informações. Os vendedores do meu cliente estavam gastando 30% do seu tempo com clientes; os vendedores da concorrência gastavam 90%. Os vendedores do meu cliente visitavam os consumidores duas vezes por ano, pedindo mais vendas. Os vendedores da concorrência visitavam os consumidores (na média) vinte e uma vezes por ano:

duas vezes para pedir vendas e dezenove vezes para ver se o cliente estava precisando de ajuda com o software, algum problema de serviços ou um relatório que tivessem que fazer. É claro que os consumidores seriam leais nas vendas ao concorrente! 3. Contrate agentes administrativos de salário relativamente baixo em número suficiente para apoiar os vendedores. Isso libera os vendedores para gastar seu tempo com os

clientes.

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Uma terceira informação em relação ao exemplo acima: os vendedores do meu cliente tinham uma pessoa de apoio para cada três vendedores. A concorrência tem duas pessoas de apoio para cada vendedor. Era por isso que nossos vendedores estavam ocupados demais para dar aos clientes o nível de serviço que era exigido.

4. Compense os vendedores de forma muito variada, em função dos lucros e não das

vendas.

Uma companhia de produtos para hospitais na qual prestei consultoria trocou seu sistema de comissões, com base nas vendas, para comissão com base na margem bruta (os vendedores agora ganham créditos pela margem bruta dos produtos que venderam, não pelo dinheiro das vendas). Em um mês as vendas de produtos com margem maior aumentaram 28% e as vendas de produtos com margem menor caíram 26%. Como resultado, o lucro geral aumentou em 50%.

5. Contrate vendedores que entendam de vendas e de ter lucro e não pessoas que

“conhecem o produto”. Pessoas que realmente sabem como vender são raras e valiosas; qualquer um consegue aprender a linha de produtos.

6. Invista no treinamento e nas vendas, focado nas habilidades de venda e aumento do

lucro, não apenas fatos sobre o produto. Em muitas companhias medíocres, o treinamento de vendas consiste na equipe de desenvolvimento de produto revelando a linha de produtos do ano. Tente dedicar a maior parte do treinamento de vendas nas nuances sutis e poderosas de como vender e de como maximizar o preço. O feedback será: “Foi muito útil – o melhor treinamento que já recebemos.” Outra coisa simples de se fazer é a seguinte. Chame três grandes vendedores de companhias que você admira (em empresas diferentes da sua - tanto faz, pois vender é vender) para falar aos seus vendedores sobre a chave do seu sucesso. Seus vendedores vão aprender e os resultados vão aparecer na sua performance. Em muitas empresas, a equipe de vendas é o bem mais importante, sendo mais vital para o sucesso da empresa do que tijolos, argamassa equipamentos da fábrica. Mesmo assim, gastamos milhões na manutenção da planta e restringimos o apoio à equipe de vendas. Isso é mesquinharia. Lembre-se de fazer a distinção entre custos estratégicos e não estratégicos. Para duplicar seu lucro, dê apoio total aos primeiros e minimize os últimos.

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Parte V - Alguns conselhos pessoais

Passo 76 - Seja teimoso

Sendo que muitas das recomendações desse livro são desafiadoras para sua atitude mental enquanto administrador, eu seria negligente se terminasse sem alguns pequenos conselhos pessoais. O que é necessário, em nível pessoal, para se obter a atitude mental necessária para duplicar os lucros? Meu primeiro conselho é ser teimoso. Perguntei para o empresário mais bem sucedido que conheço qual seria a chave pessoal para o seu sucesso. Ele é brilhante, carismático, sincero e intuitivo, e eu esperava que ele fosse dizer uma dessas coisas. Em vez disso, ele simplesmente falou: “eu sou teimoso.” “Você é o que?” Perguntei. "Teimoso. Eu sei o que quero alcançar. Vejo o caminho para chegar lá e acredito nisso. E nada, nem ninguém, vão impedir-me de chegar lá, independente do que façam ou digam.” Fiz a mesma pergunta a outra pessoa muito bem sucedida, que tinha obtido sucesso com uma porção de empresas diferentes. “As pessoas me enxergam como leviano, pois fico trocando minhas áreas de dedicação e interesse,” ele respondeu, “mas existe uma constância prioritária em tudo o que faço. Acredito que tenho mais determinação do que as outras pessoas e vou encontrar um modo de ganhar dinheiro com isso.” A teimosia e a determinação das quais essas duas pessoas falam é característica de todos os empresários que conheço. Eles não aceitam não como resposta, em vez disso perseveram e cansam os adversários. Eles têm uma atitude positiva que diz que existe uma solução para todos os obstáculos, independente de quão assustadores. Eles são tão confiantes nas suas crenças que nem mesmo passa pela sua cabeça que alguém possa impedi-los de atingir as suas metas. A maioria das pessoas é ambivalente na vida e nos negócios, lutando para encontrar os princípios nos quais verdadeiramente acredita. Se você conseguir achar os seus e perseverar teimosamente neles, você terá uma vantagem competitiva natural e irá vencer a maioria dos embates independente de habilidades, experiência ou intelecto. Se o lucro for importante para você, esse livro oferece um conjunto de princípios nos quais acreditar.

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Passo 77 - Mantenha o trabalho sob perspectiva

Muitas das recomendações desse livro exigem critério, astúcia e habilidade de atrair outras pessoas, que nem sempre acabam sendo otimizadas por um workaholic. Recomendo estabelecer limites rígidos de quando trabalhar e quando não, e depois manter-se neles. Mais importante, o trabalho precisa ser visto como tendo importância distante, vindo depois da família, amigos, atividades recreativas favoritas. Na minha experiência, a pessoa que tem outras coisas na vida que são mais importantes: (a) Tem o estado de espírito positivo necessário para um bom desempenho no trabalho; e (b) Tem o senso de perspectiva e distanciamento adequados para ver os negócios como o jogo que é, e jogá-lo bem. Tudo que é necessário para se vencer nos negócios e tudo sobre o que esse livro fala exige a permuta de várias variáveis sutis: saber quando aplicar qual regra e qual tática em qual situação, e quando oferecer qual recompensa ou manter qual empregado, cliente ou fornecedor. Isso não é matemática, contabilidade nem ciências, onde a resposta “determinista” intelectualmente correta é buscada. Em vez disso, é um jogo infinitamente variável de intuição baseado num grupo de regras mais ou menos flexíveis. A pessoa que vive e morre pelo trabalho tem dificuldade de lidar com ele como um jogo, porque se trata da sua vida. O equilíbrio e a permuta necessários ficam difíceis de obter. O jogador se torna óbvio demais, unidimensional demais e rude demais. O senso de distanciamento que uma vida mais importante fora do trabalho oferece, proporciona a confiança, a calma, a claridade de pensamento que tornam você um jogador verdadeiramente vencedor. Pode ser que seja a maior racionalização do mundo (e se for assim, mais poder para nós!), mas descobri que quanto mais prioridade você der às coisas externas ao seu trabalho, mas dinheiro você ganha. Se você for pago por hora, isso não será verdade. Se você for pago para ser um empreendedor ou gerente que maximiza o lucro, então será.

Passo 78 – Se estique e divirta-se

Ninguém no mundo será tão deprimido quanto aquele que sabe que já foi tão longe e não consegue mais encontrar desafios a conquistar.

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O legal dos negócios e do assunto desse livro – maximização do lucro – é que o processo é tão variável e sutil que sempre será impossível chegar ao fim: Você sempre poderá fazer melhor. Entretanto, é preciso ter uma mente corajosa e saudável para apreciar um caminho no qual você nunca chegará ao final. É difícil dominar a necessidade de sentir: “Terminei o trabalho; Tirei A nessa disciplina.” Tiro meu prazer no exercício de me expandir sempre mais, tentando sempre me reinventar para chegar ao próximo nível. Isso, por sua vez, exige um nível alto de introspecção e uma vontade e um nível de conforto para ser introspectivo. O que estou fazendo bem? O que poderia fazer melhor? Quais obstáculos eu estou criando contra meu próprio sucesso? Como superá-los? Segundo minha experiência, um administrador que não consegue falar sobre si mesmo e ser realmente introspectivo, geralmente é limitado no sucesso que alcança. Se você não consegue pensar de forma introspectiva sobre você mesmo, como você poderá se expandir e se reinventar? Se você não consegue se reinventar, como vai chegar ao próximo nível? A habilidade de ser introspectivo é uma das características que procuro ao contratar alguém. Os conselhos apresentados nesse passo e nos dois anteriores podem parecer contraditórios: Seja teimoso, mas disposto a se reinventar. Se expanda, mas não leve o trabalho tão a sério. Entretanto, os conselhos não são contraditórios. O ponto de início é saber o que você quer fora do trabalho (ou seja, não levar o trabalho tão a sério) e saber o que você quer no trabalho (ser teimoso). Veja o trabalho como um jogo, com um senso saudável de distanciamento. A maneira de manter o jogo desafiador é mantê-lo fresco, é nunca se acomodar totalmente e sempre tentar ser melhor: não porque é caso de vida ou morte, mas porque é isso que torna o jogo divertido. Divirta-se no jogo e você será melhor nele; fique melhor e você irá mais do que duplicar seus lucros. Isso funciona. Duplicar os lucros não é caso de ciência; é simplesmente um caso determinação. Se você alcançar essa determinação e se divertir fazendo isso, você já atingiu o que pouquíssimas pessoas conseguem. Espero que esse livro tenha ajudado você a começar bem nesse caminho. Desejo-lhe sorte. E se você quiser mais ajuda, ficaremos felizes em ajudá-lo.

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Sobre o autor

Bob Fifer é Presidente e CEO da Kaiser Associates, Inc, uma empresa de consultoria em administração nos Estados Unidos e da Kaiser Associates International, Inc., sua filial européia. As duas empresas são especializadas no aumento da lucratividade de pequenas e grandes empresas através do corte de custos, aumento nas vendas, precificação, desenvolvimento de estratégias e serviços de inteligência do consumidor e da concorrência. Bob Fifer também é CEO de outra empresa associada, a Kaiser Capital, que administra e maximiza os lucros de empresas em retorno de participação acionária nas mesmas. A filosofia de todas as partes da Kaiser é simples: Conseguimos duplicar o lucro de qualquer empresa em seis meses ou menos. Bob Fifer cresceu em Nova Iorque. É formado em economia em Harvard, com Mesttrado na Harvard Business School. Durante os últimos anos vem ajudando mais de cem empresas listadas na Fortune 500, assim como pequenas empresas e corporações internacionais, a aumentarem seus lucros. São as lições dessas experiências, bem como o sucesso das suas próprias empresas que formam a base desse livro.

Bob Fifer pode ser encontrado em:

Kaiser Associates, Inc. 1595 Springhill Road, Suíte 700 Vienna, VA 22182 EUA Telefone: (703) 827-9400 Fax: (703) 827-9498

Kaiser Associates International, Inc. 36 Upper Brook Street Londres W1Y 1PE Inglaterra Telefone: (44) 71-411 6000 Fax: (44) 71-411 6001

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