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1 UNIDAD: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN

I.-

ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACIN Las actuales concepciones administrativas son el resultado de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en China, Egipto, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. En consecuencia es muy probable que el desarrollo de la historia de la administracin surgi desde tiempos remotos, con las tribus y que finalmente entraron en la poltica formal como ha sido encontrado en la antigua babilonia. En esas organizaciones se invento un tipo de control financiero y archivo. Los antiguos filsofos chinos fueron los primeros en reconocer la necesidad de la seleccin del personal por medio de mtodos. Los egipcios tuvieron un tipo de administracin que se basaba en la coordinacin de sus objetivos y que por el lado econmico ya contaban con dinero recaudado de los impuestos que se cobraban a los pobladores y que de all duplicaban sus ganancias gracias a la comercializacin que realizaban. Desarrollaron una burocracia.

De este modo en esos tiempos antiguos existi el pensamiento administrativo, pero en un estado nebuloso y no sofisticado como hoy en da. El periodo medieval estara entonces como un puente y la edad del despertar conocida como el renacimiento. El hombre comenz a dar pasos en su pensamiento sobre la administracin y la organizacin.

Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en .1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial

En la administracin moderna se define a la administracin como el arte de dirigir y ordenar para llegar a un fin especifico. En la administracin moderna se presenta una serie de principios y caractersticas propuestas por unos autores, todos para contribuir en el desarrollo administrativo. La importancia del estudio de la administracin influye mucho en nuestra vida social, es por ello que se contina desarrollando nuevos conceptos, ideas y opiniones. Alguno de estos ha ayudado a aclarar las creencias acerca de la administracin. .Siglo XIX Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz a partir de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Siglo XX

Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa y la teora de sistemas fueron desarrollndose.

CONCLUSIONES

A lo largo del tiempo la administracin se ha ido desarrollando cada vez mejor, desde los comienzos de la vida humana ya se presentaba indicios del desarrollo de la administracin en las tribus. Al pasar el tiempo la administracin ha ido evolucionando debido a los cambios y a la propia necesidad de tener un conocimiento bsico sobre que es administrar. Cabe concluir que la administracin de hoy en da es muy diferente a la del pasado, ya que en estos tiempos se esta mas profundizando el estudio de la administracin para alcanzar ciertos objetivos pretendidos. Es por ello que se estn ampliando y profundizando nuevos conocimientos y aptitudes administrativas, y an as no se tiene un conocimiento completo del estudio del pensamiento administrativo. Las organizaciones u empresas de hoy en da necesitan modelos organizacionales que puedan contribuir satisfactoriamente al desarrollo de la administracin y por ello es bsico tener un conocimiento del desarrollo administrativo a travs de su historia y as poder aportar nuevas ideas para que las organizaciones lleven una mejor administracin.

II.- ADMINISTRACION Y EMPRESA 1.CONCEPTO DE ADMINISTRACION El ser humano es organizadamente. social por naturaleza, lo que implica vivir

Esto, a su vez, requiere de dividir las funciones sociales en forma ordenada, de modo que algunos miembros produzcan alimentos, otros vestidos y otros den servicios. Desde que el hombre constituy la tribu requiri de administracin para sobrevivir y cubrir cada vez ms sus crecientes necesidades, por lo que la administracin es una de las actividades y trabajos ms antiguos e interesantes. Podemos decir que la administracin se ha ido formando conforme han ido creciendo las necesidades humanas. En un principio, los administradores nacan y eran productos de un liderazgo nato; pero la evolucin de la misma sociedad fue exigiendo ms conocimientos de organizacin de trabajo y de un mejoramiento continuo de los procesos, los productos y las tcnicas administrativas. 1.1 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN Definicin de administracin: Administracin es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, y tcnicos, pretende el logro optimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad. Pero la verdadera definicin es que la administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs de un proceso administrativo. (FERNNDEZ ARENA)

Willbur Jimnez Castro, define la administracin como: una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales. Fremont E., Kast, dice que la: administracin es la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de objetivos organizativos,

lo que se logra por medio de cuatro elementos: direccin hacia objetivos, a travs de gente, mediante tcnicas y dentro de una organizacin. Chiavenato Adalberto (1999), refiere que la palabra administracin viene: del latn ad (direccin o tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufri una radical transformacin, ya que la tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresas, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. Por consiguiente, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos.

1.2

OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION: El objeto es lograr, en forma eficiente, las metas seleccionadas, lo que implica que de alguna manera se utilizan todos los recursos disponibles para el logro de los fines de la organizacin. La administracin como prctica, es un arte; el conocimiento organizado en que se sustenta la prctica se puede denominar ciencia.

1.3

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin pblica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin.

La importancia de esta disciplina se fundamenta en los siguientes principios o argumentos: 1.3.1 Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social. 1.3.2 Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 1.3.3 Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 1.3.4 Bien Comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos. 1.4 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION 1.4.1 Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en

todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. 1.4.2 La administracin sigue un propsito. Una condicin de la administracin es un objetivo sea est implcito o enunciado especficamente. Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente. 1.4.3 Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo acciona para alcanzar objetivos determinados, los que se logran ms fcilmente por medio de un grupo y no por una sola persona. 1.4.4 Se logra por, con y mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. 1.4.5 Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. 1.5.6 La administracin es intangible.

Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinnimos.

2.-

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

2.1

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.

2.2.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

2.3

Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

2.4

Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

2.5

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.

2.6

Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

2.7

Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

2.8

Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

2.9

Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

2.10 Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 2.11 Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 2.12 Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 2.13 Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

2.14 Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. LA EMPRESA

1.-

DEFINICIN: Una empresa es una Unidad econmica social que a travs de un proceso de transformacin de insumos en bienes y/o servicios pretende alcanzar ciertos objetivos predeterminados. FINALIDAD DE LAS EMPRESAS 2.1 Objetivos Econmicos: Son todos aquellos fines que satisfacen intereses de la propia empresa y que estn relacionados fundamentalmente con el inters de lucro. Ejemplo: Ventas, costos produccin, rentabilidad, utilidades. Satisfacen intereses de los trabajadores de la empresa: Ejemplo: Incentivos, remuneraciones, capacitacin, vacaciones, beneficios. Satisfacer intereses de la comunidad: Ejemplo: aportes econmicos a instituciones de beneficencia, financiamiento de obras pblicas o sociales (construccin de plazas, colegios, sede comunitarias, auspicio de actividades culturales, deportivas, otorgamiento de becas a la comunidad).

2.-

2.2 Objetivos Sociales:

2.3 Objetivos Filantrpicos:

3.-

TIPOS DE EMPRESAS

3.1

SEGN EL PRODUCTO QUE ENTREGAN a.DE BIENES: Son aquellas empresas que generan bienes fsicos, tangibles o materiales, Ejemplo: Panadera, zapatera, mueblera (CODELCO, AGROSUPER). DE SERVICIOS: Son aquellas que generan intangibles, Ejemplo: Bancos, Ca de Seguros, AFP, Isapres, Clnica, Transporte. DE BB Y SS: Son aquellas que entregan bienes y servicios a la vez, Ejemplo: Funerarias, Mall, Telefnica etc.

b.-

c.-

3.2

SEGN LA TECNOLOGA QUE POSEEN: a.Empresas Artesanales: En general no tienen tecnologa y los volmenes de produccin son bajos, tampoco tienen una estructura definida, Ejemplo: Canteros, Cesteros de Chimbarongo, Alfareros de Pomaire. Empresas Industriales: Se caracterizan porque utilizan bastante tecnologa, por Ejemplo: Mueblera, Maestranza, Molino. Empresas de avanzada tecnologa: Las que utilizan tecnologa de punta, la ltima generacin. Ejemplo: CODELCO, FUSAT.

b.-

c.-

3.3

SEGN LA CANTIDAD DE TRABAJADORES: a.Grandes: Ms de 400 trabajadores Ejemplo: telefnica, Agrosuper, CODELCO. Medianas: Entre 51 y 400 Panificadoras, supermercados. trabajadores, Ejemplo:

b.-

c.-

Pequeas: Entre 6 y 50 trabajadores, Ejemplo: Tienda comerciales, Maestranzas, etc. Microempresa: peluqueras. De 1 a 5 trabajadores, Ejemplo Kioskos,

d.-

3.4

SEGN EL APORTE DE CAPITAL a.Privadas: El aporte de capital lo hace uno o varios particulares. Ejemplo: Banco, VTR, Telefnica, AFP, etc. Pblicas: Las financia el Estado, a travs de un presupuesto fiscal, el Estado acredita propiedad en las empresas pblicas bajo la denominacin jurdica Fisco. Las Empresas pblicas son administradas por el Estado a travs de CORFO. Ejemplo: Correos, ferrocarriles, Metro. Mixta: El aporte de capital lo hacen el Estado y particulares, Ejemplo: CODELCO, cuando se llama sociedad mineral el Teniente.

b.-

c.-

3.5

SEGN LA MATERIA PRIMA QUE UTILIZAN a.Primarias: Son aquellas empresas que desarrollan actividades extractivas de materia prima de la naturaleza, Ejemplo: Empresas forestales, ENAP, Empresa Minera, Agrcola, ganadera, Central Elctrica. Secundarias: Desarrollan procesos de fabricacin. Ejemplo: fbrica de ropa, lechera, fabrica de alimentos, vitivincolas. Terciarias: Empresa de Servicios, y tambin son aquellas que complementan las secundarias. Ejemplo Vehculos, armados de computadores.

b.-

c.-

DIFERENCIA ENTRE:

INDUSTRIA: Es la sumatoria de fabricas empresas del mismo rubro, es un suprasistema.

FABRICA: Se debe fabricar algo a travs de un proceso, una fabrica es una empresa. EMPRESA: Una empresa no es al mismo tiempo o necesariamente una fabrica.

4.-

SOCIEDADES

4.1 Sociedad Colectiva Comercial El contrato de constitucin es solemne, se forma y prueba por escritura pblica, cuyo extracto se debe inscribir en el Registro de Comercio de Chile y se publica en el Diario Oficial. Las menciones esenciales son: el nombre completo de los socios pues es un contrato que se celebra en atencin de las personas y el domicilio social pues este determinar la competencia del Conservador de Bienes Races, de los Tribunales de Justicia, y la nacionalidad de la sociedad para definir la legislacin aplicable. Los socios responden en forma solidaria de las obligaciones sociales contradas bajo la razn social, es decir, se puede perseguir a cualquier socio para el cumplimiento de una obligacin social. De acuerdo a la ley y a las instrucciones del SII las sociedades comerciales descritas constituyen personas jurdicas, que deben obtener RUT y hacer Inicio de Actividades, en forma simultanea, a travs del Formulario 4415, pues son susceptibles de ser sujetos de impuestos en razn de las actividades y negocios que realizan. Ante el SII, para la obtencin de RUT e Inicio de Actividades el inversionista deber presentar:

Original o fotocopia de la escritura pblica de constitucin, legalizada ante Notario con su constancia de su inscripcin el Registro de Comercio.

4.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada Son sociedades de personas en que los socios responden hasta el monto de sus aportes. La sociedad de responsabilidad limitada sea civil o comercial es siempre solemne, debe constar en escritura pblica, cuyo extracto debe inscribirse en el Registro de Comercio y publicarse en el Diario Oficial. Las modificaciones sociales son todos actos que deben cumplir las mismas formalidades de la constitucin. En lo no previsto por la ley que trata las sociedades de responsabilidad limitada se rigen supletoriamente por las normas de la sociedad colectiva contempladas en el Cdigo Civil y en el Cdigo de Comercio. De acuerdo a la ley y a las instrucciones del SII, las sociedades comerciales descritas constituyen personas jurdicas que deben obtener RUT y hacer Inicio de Actividades, en forma simultanea, a travs del Formulario 4415, pues son susceptibles de ser sujetos de impuestos en razn de las actividades y negocios que realizan. Ante el SII, para la obtencin de RUT e Inicio de Actividades el inversionista deber presentar: Original o fotocopia ante Notario de la escritura pblica de constitucin, con constancia de su inscripcin el Registro de Comercio Original o fotocopia de la publicacin en el Diario Oficial del extracto.

4.3 Sociedad En Comandita En este tipo de sociedad existen dos clases de socios: los gestores que son los nicos que tienen la facultad de administracin, y los comanditarios que son los socios pasivos o capitalistas. A su vez hay dos tipos de sociedades en comanditas: Sociedad En Comandita Simple, en que los comanditarios tienen derecho en la sociedad como en las sociedades colectivas, y la Sociedad En Comandita por Acciones en que se emiten acciones que representan los derechos de los socios al igual que en la

annimas. La comandita simple civil es consensual, y ante el SII, para la obtencin de RUT e Inicio de Actividades, el inversionista deber presentar original o fotocopia, legalizada ante Notario, del Contrato Social, firmado por todos los socios, sea que conste en escritura pblica o escritura privada autorizada ante Notario. La comandita simple comercial y la comandita por acciones son solemnes. Estas ltimas debern cumplir los trmites ya sealados para las sociedades que exigen solemnidades en su constitucin, modificacin y extincin. De acuerdo a la ley y a las instrucciones del SII, las sociedades comerciales descritas constituyen personas jurdicas que deben obtener RUT y hacer Inicio de Actividades, en forma simultanea, a travs del Formulario 4415, pues son susceptibles de ser sujetos de impuestos en razn de las actividades y negocios que realizan. Ante el SII, para la obtencin de RUT e Inicio de Actividades el inversionista deber presentar: Original o fotocopia ante Notario de la escritura pblica de constitucin, con constancia de su inscripcin el Registro de Comercio Original o fotocopia de la publicacin en el Diario Oficial del extracto.

4.4 Sociedad Annima Es definida en la ley, como una persona jurdica formada por la reunin de un fondo comn, suministrado por accionistas responsables slo por sus respectivos aportes y administrada por un directorio integrado por miembros esencialmente revocables. La sociedad annima tiene las mismas caractersticas que las otras sociedades: es una persona jurdica, sus socios accionistas aportan dinero o bienes estimados en dinero, persigue fines de lucro, las prdidas las soporta el fondo constituido por los accionistas, pero se distinguen de las dems pues los derechos de los socios estn representados por acciones que constan en un ttulo. La administracin se efecta por 2 rganos colegiados la junta de accionistas y el directorio, el cual designa un gerente. Los derechos de los socios son representados en acciones de libre cesibilidad. Estas sociedades son siempre comerciales, aun cuando se formen para fines civiles. La sociedad annima es de

carcter solemne, tanto en su constitucin, modificacin y disolucin, pues se forma y prueba por escritura pblica, cuyo extracto se inscribe en el Registro de Comercio y se publica en el Diario Oficial. Las sociedades annimas pueden ser abiertas o cerradas. Las primeras son aquellas que pueden ofrecer pblicamente sus acciones, para lo cual deben inscribirse en el Registro de Valores dentro de los 60 das desde su formacin, quedando sujetas a la fiscalizacin de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS). Tratndose de entidades bancarias, stas son fiscalizadas por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras. Las sociedades annimas cerradas no pueden hacer oferta pblica de sus acciones, salvo que se sometan voluntariamente a la fiscalizacin de la SVS. En cualquier caso, las sociedades annimas abiertas podrn pasar a ser cerradas por acuerdo de la junta de accionistas, dejando de estar inscritas en el registro de Valores y no quedando sometidas a la Fiscalizacin de Superintendencia de Valores y Seguros. La ley no exige un capital mnimo para su constitucin, salvo en el caso de sociedades annimas especiales como el caso de los bancos o compaas de seguros. De acuerdo a la ley y a las instrucciones del SII, las sociedades comerciales descritas constituyen personas jurdicas que deben obtener RUT y hacer Inicio de Actividades, en forma simultanea, a travs del Formulario 4415, pues son susceptibles de ser sujetos de impuestos en razn de las actividades y negocios que realizan. Ante el SII, para la obtencin de RUT e Inicio de Actividades el inversionista deber presentar: Original o fotocopia ante Notario de la escritura pblica de constitucin, con constancia de su inscripcin el Registro de Comercio Original o fotocopia de la publicacin en el Diario Oficial del extracto.

En todos los tipos de personas jurdicas descritas, adems se deben presentar los siguientes antecedentes: Cdula Nacional de Identidad del Representante. Si ste es extranjero, Cdula de Identidad de Extranjeros y Cdula RU Si acta por mandatario: Cdula de Identidad del mandatario Poder del representante al mandatario ante Notario, Ministro de Fe del SII u

Oficial del Registro Civil (cuando no exista Notario) Original o fotocopia ante Notario de la Cdula de Identidad del representante. Si el representante es extranjero, presentar adems Cdula RUT del mismo Acreditar el domicilio en la forma indicada en las instrucciones del SII Todos los documentos que provengan del extranjero deben estar debidamente legalizados ante el Cnsul de Chile en el pas de origen o la autoridad que represente los intereses de Chile en dicho pas, y autorizados ante el Ministerio de Relaciones Exteriores de Chile. Los socios extranjeros de estas sociedades tambin debern obtener RUT ante el SII. Para todos los trmites administrativos y societarios sealados, debe tenerse presente la designacin de representantes legales con residencia o domicilio en Chile.

Toda empresa para poder lograr sus objetivos necesariamente debe establecer una estructura orgnica de funciones, en las cuales se desarrollaran diversas actividades conducentes a los fines, estas funciones se pueden clasificar del siguiente modo: 4.5.EMPRESAS LIMITADA. INDIVIDUALES DE RESPONSABILIDAD

La ley 19.857, publicada en el Diario Oficial el 11 de febrero del 2003, autoriza el establecimiento de las empresas individuales de responsabilidad limitada (E.I.R.L). Esta normativa constituye una verdadera novedad, ya que no exista en nuestro sistema jurdico un mecanismo que permitiera al empresario individual separar el patrimonio que destina al negocio, de aquellos bienes de su propiedad y que destina a otros objetivos. El objetivo de esta norma, como se ha informado, es incentivar el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales de pequeos empresarios adems de la formalizacin de las actividades por parte de personas que an no lo han hecho. Contenido de la Ley: a) Se autoriza a las personas naturales para constituir empresas individuales con responsabilidad limitada.

b) Estas empresas debern constituirse por escritura pblica, cuyo extracto se inscribe en el registro de comercio y se publica en el Diario Oficial, (formalidades idnticas a las que la ley contempla para las sociedades de responsabilidad limitada y annima); c) La escritura de constitucin debe individualizar a su propietario e indicar el nombre de la empresa, su capital inicial, la actividad econmica o giro, su domicilio y la duracin, pudiendo ser indefinida. d) Cumplidas las formalidades de constitucin, nace a la vida jurdica y comercial, una nueva persona jurdica, siempre comercial, cuyo objeto puede contemplar actividades civiles o comerciales de cualquier especie, salvo las reservadas exclusivamente a las sociedades annimas; e) El propietario de la empresa individual responde con su patrimonio, slo de los aportes efectuados a la empresa. La empresa, por su parte, responde por las obligaciones generadas en el ejercicio de su actividad, con todos sus bienes. f) El nombre de la empresa deber llevar el nombre de su propietario o un nombre de fantasa, una referencia a su objeto o giro mas la abreviatura "E.I.R.L." g) Debe darse formalidad y publicidad especial a los contratos que celebre la empresa individual con su propietario, cuando ste acta dentro de su patrimonio personal. h) La administracin de la empresa corresponde a su propietario, sin embargo este puede dar poderes generales o especiales para ello, a un gerente o mandatarios. i) Las utilidades retiradas por el empresario, pertenecen a ste y no al patrimonio de la empresa. j) Se establecen las causales de trmino de la empresa, entre las cuales destacan la voluntad del empresario, la llegada del plazo o la muerte del titular. k) A su vez, se establecen los mecanismos para que, en caso de fallecimiento del titular, sus herederos puedan continuar con la empresa;

l) Se establece la posibilidad que una empresa individual se transforme en sociedad o que, una sociedad pueda transformarse en empresa individual, cuando su capital se rene en manos de una sola persona. m) Todo el rgimen jurdico aplicable a la empresa, incluso en materia tributaria y de saneamiento de la nulidad por vicios en que pudo haberse incurrido en su constitucin o reforma, es el estatuto jurdico de las sociedades de responsabilidad limitada.
Paralelo entre Sociedad de Responsabilidad Limitada y Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada. Soc. de Resp. Limitada 1. Constituyente: 2. Constitucin: 3. Inscripcin: 4. Publicacin: 5. Razn Social: Dos o ms personas, sean naturales o jurdicas. Escritura Pblica. E.I.R.L. Una persona natural. Idem

Registro de Comercio, plazo Idem 60 das. Diario Oficial, plazo 60 das. Idem Nombre de uno o ms de los socios o referencia a objeto social, ms la palabra limitada. Nombre y apellido del constituyente, pudiendo tener tambin nombre de fantasa, sumado a actividades econmicas que constituirn el giro de la empresa y concluir con "empresa individual de responsabilidad limitada" o "E.I.R.L. La actividad econmica que constituir el objeto o giro de la empresa y el ramo o rubro especfico en que dentro de ella se desempear. An cuando las operaciones pueden ser civiles o mercantiles, la E.I.R.L. se considera siempre comercial.

6. Giro:

Puede ser civil o comercial.

7. Capital:

Ilimitado, en dinero o bienes Ilimitado, en dinero o bienes valorados por socios valorado por titular El constituyente responde slo por la entrega de su aporte.

8. Responsabilidad de los Responden hasta el monto socios ante acreedores de la de sus aportes o el mayor empresa: valor indicado en la escritura.

9. Administracin: 10. Duracin:

Cualquiera de los socios o un tercero. Plazo fijo, prorrogable.

El constituyente o un tercero. Plazo fijo, prorrogable o indefinido.

11. Notificaciones judiciales: Al representante legal o a Al constituyente o los gerentes o mandatarios, mandatarios encargados de segn art. 8 C.P.C. la administracin. 12. Transformacin: Puede transformarse en Puede transformarse en E.I.R.L. cuando se renan cualquier tipo de sociedad. en una sola persona natural los derechos de la sociedad. Se aplican las normas sobre Idem. saneamiento de vicios de nulidad, establecidas en la ley N 19.499.

13. Saneamiento de vicios:

5.-

FUNCIONES DE UNA EMPRESA

5.1

FUNCIONES BSICAS: Son obligatorias para todas las empresas. 1.- PRODUCCIN: Transforma insumos en bienes, se encarga de sumarle valor agregado a las Materias Primas. Los sistemas de produccin, pueden desarrollarse a travs de lo siguiente:

a.-

Sistema de produccin continua: funciona las 24 horas del da, Ej: Hospital, CGE, Agua Potable. Sistema de produccin por Stock: funciona por montos parciales. Ej: Latas de cervezas, Repuestos de vehculos, materiales de construccin. Sistema de produccin a pedido o por encargo: Se produce segn el pedido del cliente; por Ejemplo: Aviones, Embarcaciones, joyas.

b.-

c.-

2.-

FINANZAS: Esta funcin se va a encargar de tres situaciones o aspectos esenciales: A.Consecucin de recursos econmicos: la primera intencin es conseguir las fuentes de financiamiento, para lo cual se puede recurrir a 2 tipos: Fuentes internas: se encuentran dentro de la propia empresa, EJ: Capital o aporte de los socios, Ingresos por Venta, Venta de Activo Fijo, venta de patentes, marcas registradas, acciones etc. Fuentes externas: Se buscan fuera de la Empresa, Ej: Crdito financiero, aportes de terceros, Donaciones, aportes estatales, subsidios, etc.

B.- Asignacin: Lograr una asignacin equilibrada a los recursos econmico: como?, a travs de un instrumento de apoyo llamado presupuesto,

donde se establecen la aplicacin d los ingresos y egresos. C.- Distribucin: Lograr una distribucin oportuna y equitativa en la entrega puntual de los recursos a travs de un instrumento bsico denominado Flujo de Caja.

3.

COMERCIALIZACIN: No es sinnimo de ventas, se encarga de: A.Detectar necesidades del consumidor: a travs de un Estudio de Mercado, variables demogrficos, geogrficas, Psicogrficas (idiosincrasia, mentalidad, cultura, sentimiento, etc.). Generar necesidades: Crear necesidades al cliente o consumidor, se da a travs de la publicidad, promocin y/o propaganda. Satisfacer necesidades: Entregar productos de ptima calidad y/o lo que el cliente quiere, a travs de canales de distribucin.

B.-

C.-

4-

RECURSOS HUMANOS: La funcin de recursos humanos, se va a encargar de: A.CONSECUSIN: De recursos humanos, conseguir RRHH para los cargos vacantes en la Estructura de una Empresa ya sea en cantidad y calidad. Tcnicas para conseguir personal:

1.- Reclutamiento: Atraer, conseguir Recursos Humanos con la intencin de que exista la mayor cantidad de postulantes, no es lo mismo elegir entre 10 que entre 100 postulantes, (agencia de empleo, Empresa de la competencia, Centro de educacin superior). Es relativo definir la cantidad para que exista la mayor cantidad posible de postulante. Nivel de Requisito: A mayor exigencia en requisitos son menores la cantidad de postulantes. Ejemplo: no es lo mismo requerir obreros no especializados que un constructor. Lugar fsico: Zona alejada influye en el N de postulantes.

Condiciones de Riesgo Remuneraciones: Si la remuneracin es baja menos postulantes. Reputacin o prestigio del cargo o trabajo y/o de la empresa. Situaciones Estacionales: En verano el perodo de la fruta. Seleccin: Significa elegir; Ejemplo: Entrevistas personales, pruebas de conocimientos, exmenes mdicos, pruebas prcticas, pruebas sicolgicas, antecedentes personales.

2.-

B.- MANTENCIN: Se relaciona con la estabilidad del personal, el personal capacitado y con experiencia es difcil de reemplazar se debe

tratar que no se vaya, esto tiene por objeto no aumentar los costos. La rotacin del personal es negativa para la empresa. Tcnicas de mantencin: 1.- Capacitacin: Aprendizaje tcnico. 2.- Motivacin: Es algo propio de cada persona, depende de los incentivos. 3.- Remuneraciones: C.- DESARROLLO: Dice relacin con la explotacin de las potencialidades del RRHH, Esto quiere decir, que en una empresa se debe tratar de sacarle provecho a las personas, dar posibilidades, capacitar. D.- DESVINCULACIN: Salida voluntaria y no voluntaria de la Empresa. Debe ser un proceso asistido para no generar conflicto con la persona que se va. (parte sicolgica). Se debe aclarar la situacin contractual de las personas que se van, las condiciones de cmo se va a finiquitar. Debera hacerse un proceso de capacitacin a las personas que se van, para generar una reinsercin laboral. 5. INFORMTICA: Transforma datos en informacin, para facilitar la toma de decisiones, a travs de la informtica se sintetiza la informacin y se agiliza.

La informacin debe ser: a.Veraz: b.Oportuna: c.Suficiente: e.Econmica: empresa. Verdadera. La informacin disponible en el tiempo preciso. Se refiere a cantidad. Implica que no sea mayor costo para la

5.2

FUNCIONES ADICIONALES: Slo si procede, depende de la Empresa. 1.2.3.4.5.Seguridad. Contabilidad Suministros. Mantecin y reparaciones. Otras.

5.3

FUNCIN INTEGRACIN: Son obligatoria porque esta inserta en todas las otras funciones. 1.Administracin.

IV.- ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

1.-

ESCUELAS CLSICAS (TAYLOR FAYOL) GESTION BASADA EN LA CIENCIA Y GESTION BASADA EN PRINCIPIOS: LA CONTRIBUCIONES DE TAYLOR Y FAYOL

Hay dos vertientes que inspiran el pensamiento en gestin.

La primera se funda en la bsqueda del conocimiento cientfico, cuyo objetivo es separar las opiniones de los hechos, las inspiraciones individuales de las realidades comprobadas, las impresiones de los resultados empricos demostrables. Esta corriente de pensamiento se origina a principios del siglo XX con Frederick Taylor, quien es merecidamente identificado como el fundador de la Administracin Cientfica (Scientific Management). El trata de establecer la gestin como una disciplina capaz de levantar la eficiencia y productividad en el trabajo a niveles nunca antes obtenidos. Este enfoque corresponde a la parte dura de la gestin. La otra vertiente es la que inicia Henry Fayol, quien es, a su vez, es considerado el padre de la Administracin Superior. Su mirada es desde la cspide de la empresa. Su objetivo es contribuir con una visin integradora de un problema enormemente complejo. Estos problemas son de tal magnitud, que invalidan la aplicacin rigurosa del mtodo cientfico.

La respuesta es la estructuracin del pensamiento de gestin utilizando esquemas generales que nos ordenan el pensamiento y la accin. Esto es lo que llamamos frameworks, que en castellano podramos traducir como marcos de referencia Es el lado blando de la gestin. Los distintos planteamientos de Taylor y Fayol van a definir una taxonoma que va a marcar todo el desarrollo de esta disciplina. Son dos visiones que se complementan. Son dos lentes, dos perspectivas que contribuyen a una mejor captacin de la problemtica de gestin. Ambas tienen perfecta validez, dependiendo de las condiciones imperantes y de las caractersticas del problema.

Frederick Taylor fue un ingeniero que vivi fundamentalmente en las trincheras de la accin, donde el foco de atencin se concentra en el trabajador. Su preocupacin inicial fue la falta de productividad que se daba bajo las condiciones laborales prevalecientes en su poca. l estructura las condiciones de trabajo, define las formas ptimas de llevar a cabo la accin laboral, establece las normas que regulan su desarrollo y los elementos que motivan su mejor rendimiento. Taylor observa una actitud beligerante entre los trabajadores y los empresarios. Ambas partes estn preocupadas de reclamar para si la mayor porcin de la contribucin que genera la empresa, en desmedro del otro grupo. Taylor postula que es necesario un cambio radical de mentalidad que sustituya la paz por la guerra y la cooperacin por la rivalidad. El promueve la identificacin de un propsito comn y la congruencia de ambas partes en su consecucin. Estas ideas constituyen los fundamentos de lo que se ha dado en llamar Administracin Cientfica o Gestin Cientfica. Lamentablemente, el mensaje de Taylor se desfigura con el correr del tiempo y la palabra Taylorismo conlleva un sentido peyorativo, caricaturizado en la figura de Charlie Chaplin en la pelcula Tiempos Modernos. Esto no es el resultado del pensamiento original de Taylor, sino de quienes le sucedieron despus de su muerte prematura. Aunque entre sus seguidores se cuentan prominentes personalidades en la historia de la gestin, como Henry Gantt, y Frank y Lilian Gilbreth, tambin hubo un verdadero ejrcito de consultores que se auto designaron como expertos en eficiencia, quienes enfatizaron los estudios de tiempo y movimiento para mejorar la productividad, deshumanizando al individuo y desvirtuando el mensaje original de Taylor, que tiene un profundo respeto por ste.

Henry Fayol es un hombre muy distinto a Taylor. Aunque ambos comparten su formacin como ingenieros, su trayectoria en la empresa es muy diferente. En lugar de anclarse en el taller, asciende a la superioridad de la empresa y, desde esta perspectiva va a hacer su trascendente contribucin. Hay quienes tal vez podrn atribuir las diferentes mentalidades de estos dos protagonistas al hecho que uno representa la elegancia del francs y el otro el pragmatismo del americano. Fayol crea el primer marco de referencia para la Direccin Superior y propone una clasificacin que incluye, dos componentes principales, que el llama los Elementos de la Gestin y los Principios de Gestin. Los Elementos de la Gestin de una empresa corresponden a las grandes tareas administrativas y son: Planificacin, Organizacin, Mando, Coordinacin y Control. Aun ahora, despus de haber transcurrido un siglo y medio, no podemos dejar de admirar lo acertado que estuvo Fayol al identificar estas perspectivas de gestin.

Pero l no se detiene all, sino que introduce adems catorce principios que ayudan a la ejecucin de las tareas bsicas de gestin. Estos principios tienen tambin una slida base que les da una gran estabilidad, permanencia y universalidad. Ellos son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Divisin del trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin de los intereses individuales al inters general Remuneracin

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Centralizacin Lnea de autoridad escalar Orden Equidad Estabilidad en la contratacin del personal Iniciativa Espritu de cuerpo

La Gestin Cientfica de Taylor y los Principios de Administracin General de Fayol constituyen dos de los fundamentos en los que se apoya el conocimiento de gestin.

2.-

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Escuela de Relaciones Humanas La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.

Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. 3.ESCUELA BUROCRATICAS

El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll

una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. 4.ESCUELA ESTRUCTURALISTA La Corriente Estructuralista aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. CARACTERSTICAS La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. OBJETIVOS Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y

comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin. MXIMOS EXPONENTES Uno de sus ms importantes investigadores fue Max Weber, como as tambin lo fueron Mayntz, Barnard, Etzioni

CONCLUSIONES:

ADMINISTRACIN CIENTIFICA F. TAYLOR

LOS PROBLEMAS OCURREN: Falta de identidad de los Empresarios y Trabajadores. Lo anterior lleva a la limitacin de la produccin. Adems se careca de un estudio cientfico de las condiciones de trabajo. Lo que genera la necesidad de una organizacin cientfica.

Principios de la Administracin Cientfica PROPUESTA DE TAYLOR Desarrollar el conocimiento cientfico y luego capacitar. Buscar la cooperacin entre los actores. Generar una distribucin equitativa del trabajo. Planificar y Programar las actividades, incluyendo el conocimiento acabado de cada tarea. Administracin General H. Fayol

APORTES DE FAYOL Plantear una definicin de Administracin, (Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Enuncia 14 principios Administrativos. Inventa las funciones de la Empresa.

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS El principal precursor de este modelo fue Elton Mayo, se puede lograr mayor productividad o rendimiento si existe preocupacin del recurso humano. 1. nfasis en el factor humano. 2. Ampliacin de los sistemas motivacionales. 3. Liderazgo orientado a las personas con mejores flujos de comunicaciones. 4. Humanizacin de las condiciones de trabajo (agrega concepto de calidad de vida en el trabajo).

V.-

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS Teora: Es una agrupacin de conceptos y principios sistemticos interdependiente que sirve como marco de referencia o enlace a un rea determinada del conocimiento (administracin). Es un conjunto coordinado de partes que interactan formando un todo complejo y organizado que persiguen objetivos en comn. Con este concepto, se puede entender como Sistema, como por ejemplo: el cuerpo humano, una mquina, un automvil, una doctrina filosfica

Sistema:

1.2.-

Las Organizaciones son sistemas abiertos. Interactan con el medio (satisfaccin de necesidades)

3.4.-

Contienen subsistemas. Estn insertas en macrosistemas (interdependencia)

Sistema Conjunto de Elementos

Conglomerado conjunto de elementos

Fin Interaccin de Los elementos

fin E

El enfoque sistmico considera que una forma de de funcionamiento de las organizaciones es considerada como sistema que tiene finalidades generales las cuales para poder cumplirlas eficientemente se requiere que cada una de las partes o componentes tengan finalidades especficas que sean compatibles con las finalidades generales y en la medida de que haya interaccin e integracin se pueden alcanzar resultados eficientes. 1.CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS 1.1 SINERGIA: La suma de las partes es diferente al todo, el orden de un sistema es nico, si se cambia el orden es otro sistema. 0 0 0 000 0

0 00000

De este modo los sistemas son un conjunto diferente a la suma de sus partes que lo integran, por lo que el examen de uno de ellos no explica la conducta del todo. Ejemplo: un clsico ejemplo de sinergia lo constituye la Empresa ya que la produccin debe ser superior a la suma de los insumos que utiliza.

1.2

RECURSIVIDAD: Consiste en que cada sistema es continente y contenido de otros sistema con sus mismas caractersticas bsicas. De este modo se establece una jerarqua que relaciona sistemas y establece niveles superiores, medios e inferiores. El nivel medio de recursividad, esta constituido por un sistema determinado, el cual esta conformado por una serie de subsistemas o microsistemas de nivel inferior y el cual tambin pertenece a un nivel superior, llamado supra sistema, meta sistema, supersistema, hipersistema o macro sistema.

1.3

ENTROPA: Son las fuerzas o factores internos o externos que permanentemente estn influenciando el sistema ya sea positivamente o negativamente. NEGUENTROPA: Son los mecanismos naturales de defensa del sistema. Ejemplo: en una empresa la neguentropa estara dada por la comunicacin y la integracin de las personas. HOMEOSTASIS: Son los mecanismos artificiales de defensa de los sistemas. En las personas: la vacuna, en las empresas un Plan de Emergencia, contingencia.

1.4

1.5

2.-

CLASIFICACIN DE SISTEMAS 2.1 Sistemas cerrados: Son aquellos que una vez que han sido creados funcionan por si solos, por ejemplo: una mesa, un martillo, la pizarra. Sistemas abiertos: Son aquellos que para poder funcionar, requieren permanentemente relacionarse con el medio ambiente. Qu cosas requieren del medio? Energa Recursos Informacin Datos

2.2

Ejemplo: Ser Humano, las Empresas, un vehculo, un computador, etc. Los sistemas abiertos, necesitan permanentemente informacin desde afuera para funcionar. 3.ELEMENTOS DE UN SISTEMA 3.1 Input: En todos los sistemas abiertos existe un primer elemento llamado Input o corriente de entrada que puede ser una o varias. La corriente de entrada o de insumos, esta constituida por todos los elementos que el sistema importa del medio o de otros sistemas y que son necesarios para el proceso. En general tambin se le llama energa y esta formado por la fuerza, por los materiales y la informacin que se necesita. Cuando la Energa proviene de otros sistemas cuyo funcionamiento es desconocido o no interesa, pero que provee recursos necesarios, se dice que viene de una Caja Negra Ejemplo: Mano de Obra, materias primas, maquinarias.

3.2 Conversin: Es la transformacin de la corriente de entrada en corriente de salida. El proceso de conversin rara vez es un solo, generalmente hay varios procesos que son parciales y que convergen en uno final del cual sale definitivamente el producto. 3.3 Out put: Corriente de salida o producto, es la exportacin que el sistema hace al medio que lo circunda o a un sistema receptor. Habitualmente la corriente de salida es positiva, pero podr ser negativa si el analista determina que no se cumpli con los objetivos esperados o definitivamente no conviene a los intereses del analista. Ejemplo: Control de calidad. 3.4 Medio: Ambiente del sistema, que puede ser interno o externo.

3.5 Feed Back: Retroalimentacin. Es una canal de informacin que controla la corriente de salida a travs de un mecanismo sensor que indica las eventuales variaciones entre el producto esperado y el producto real. 3.6 Regulador: Control

Energa: Informacin: Conversin: Out put: Regulador:

Recursos Humanos, Materiales, Tcnicos y/o econmicos. Datos de cmo usar los recursos, Ejemplo: procedimientos, Tcnicas. Mezcla la energa con la informacin. Como resultado de la mezcla se produce la salida. Controlar, si verifica que el resultado no es bueno se produce el Feed back o retroalimentacin.

El enfoque sistmico es una tcnica de anlisis que dice como funcionan las empresas desde un punto de vista de sistema.

EJERCICIO SISTEMA ABIERTO: EL HOSPITAL REGIONAL DE RANCAGUA. I.In put A.- Energa: Recursos Humanos: P. mdico, Administrativo, Pacientes, etc. Recursos Tcnicos: Pabellones, Computadores, Laboratorios, etc. Recursos Materiales: Infraestructura, materiales de oficina etc. Recursos Econmicos: Pto. Fiscal, pago de los pacientes por servicios hospitalarios y mdicos. B.- Informacin: Plan de Salud Antecedentes del paciente Antecedentes del personal C.- Conversin: Perodo o ciclo de atencin de los pacientes. D.- Out put: Salud. E.- Regulador: Interno: Procedimientos y Reglamentos. Externo: Ministerio de Salud, Normativa legal de Salud. F.- Medio: Interno: Ambiente de trabajo, Cultura organizacional

 Externo: Sexta Regin. G.- Feed Back:

Nmero de pacientes atendidos. Prestigio. Nmero de pacientes que sanaron Nmero de pacientes que no sanaron. Reclamos. Utilidad o prdidas.

2 UNIDAD: EL PROCESO ADMINISTRATIVO

I.-

PROCESO ADMINISTRATIVO 1.2.3.4.5.Planificar Organizar Integrar Dirigir Controlar administrativas engloban los elementos de la

Las funciones administracin: 1.-

PLANIFICAR: accin.

Visualizar el futuro y trazar el programa de

Etapa destinada a proyectarse en el futuro y detectar posibles problemas que deban ser solucionados en el presente. 1 Etapa

Cuando se va a planificar lo primero es hacer un diagnstico de la situacin actual. Para efectuar un diagnstico se puede aplicar un FODA. Fortalezas: Situacin positiva presentes, lo bueno en el presente. Oportunidades: Son aquellas situaciones positivas que pueden ocurrir en cualquier momento. Debilidades: Son las carencias, lo malo, falencias, situaciones negativas presentes. Amenazas: Situaciones negativas que pueden ocurrir en cualquier momento. 2 Etapa Pronstico: Estimacin de posibles resultados, suposicin de resultados. Determinacin del objetivo: Son los fines ltimos. Formulacin de Metas: Son propsitos intermedios, la sumatoria de metas nos llevan al objetivo. Estudios de recursos: Disponibilidad de recursos. Toma de decisiones: En definitiva qu vamos hacer y como lo vamos hacer. Poltica: Es un marco de referencia para desarrollar una actividad. Estrategia: Son planes interpretativos aplicables de acuerdo a cada realidad.

Procedimientos: Son actividades secuenciales para conseguir un propsito, Ejemplo procedimiento de ventas, de produccin, de obtencin de un trmite. 2.ORGANIZAR: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Generar una estructura intencionada de roles y puestos, divisin del trabajo, qu va hacer cada persona, tambin se estructura la parte fsica y material. Estructura: Patrn establecido de relaciones entre componentes de la Organizacin. En esta etapa de organizacin de una empresa debe establecerse la estructura orgnica de cargos y unidades lo cual debe representarse en un instrumento de apoyo administrativo denominado Organigrama. 2.1 2.2 Orden jerrquico en un organigrama GERENCIA SUBGERENCIA DEPARTAMENTO SUBDEPARTAMENTO SECCIN OFICINA TIPOS DE ORGANIGRAMA a.b.c.Vertical Horizontal Circular

REPRESENTACIN GRAFICA DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Unidad de lnea

A
Unidad de apoyo
Secretaria

Se denominan unidad de lnea porque se conectan mediante lneas en el organigrama y significan dependencia jerrquica. El organigrama se representa con un rectngulo, donde se consigna el cargo o la unidad. Es una unidad de lnea y se le denomina unidad de apoyo. Apoyan a la Unidad de lnea.

Unidad de Asesora

3.

INTEGRACIN: Corresponde a la incorporacin e integracin del recurso humano de la Empresa. La integracin es posible a travs de las siguientes tcnicas. 1. 2. 3. 4. 5. Reclutamiento. Seleccin. Contratacin Induccin proceso de orientacin inicial. Capacitacin.

DIRECCIN: Puesta en marcha de la Planificacin, en esta etapa es donde ms decisiones se toman. 4.1 a. b. c. d. Factores problemticos para tomar decisiones:

Capacidad del Recurso Humano. Disponibilidad de Recursos. Problemas de motivacin del personal. Comunicacin.

e. Estilo de direccin de los Jefes.

4.2

ESTILOS DE DIRECCIN O TIPOS DE JEFES a.Jefe Autoritario o Autocrtico: Es aquel dice, se hace lo que yo diga, impone y no pide. que

b.-

Democrtico: Es aquel que permite soluciones y opiniones de los dems. Personal: Se caracteriza porque frecuentemente esta en los lugares de trabajo. Impersonal: Es aquel que no pasa frecuentemente en el lugar de trabajo, se maneja a travs de intermediarios o va documentos. El problema de intermediarios provoca la distorsin del mensaje. Laisse Faire: Le entrega autonoma al personal, esto es bueno cuando el personal es responsable y capacitado. Esto es dejar hacer, jefe liberal. Innato: Jefe que se transforma en lder, la gente hace lo que dice este jefe. Este jefe se hace porque tiene caractersticas propias; Ejemplo: carisma.

c.-

d.-

e.-

f.-

5.- CONTROL: Tiene como propsito verificar el cumplimiento de los resultados de manera de generar la retroalimentacin necesaria, cuando hablamos de retroalimentacin se produce ya sea por corregir errores o superar lo bueno.

II.- ETAPA DE PLANIFICACIN

1.-

DEFINICIN PLANIFICACIN

 LA

PLANIFICACIN

COMO

PROCESO

FUNDAMENTAL

EN

LA

ADMINISTRACIN : PLANIFICAR ES DEFINIR LOS OBJETIVOS Y DETERMINAR LOS MEDIOS PARA ALCANZARLOS ; LOS ES FUNDAMENTALMENTE PLANEAR POSIBLES ANALIZAR POR Y PROBLEMAS ,

ANTICIPADO

SOLUCIONES

SEALAR LOS PASOS NECESARIOS PARA LLEGAR EFICIENTEMENTE A LOS OBJETIVOS QUE LA SOLUCIN ELEGIDA DEFINE .

" ES

EL PROCESO DE ESTABLECER METAS Y ELEGIR MEDIOS PARA ALCANZAR

DICHAS METAS " ( STONER ,

1996 ).

" ES

EL PROCESO QUE SE SIGUE PARA DETERMINAR EN FORMA EXACTA LO QUE LA HAR PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS "

ORGANIZACIN

( ORTIZ ,
Y

S / F ).

" ES

EL

PROCESO

DE

EVALUAR

TODA

LA

INFORMACIN

RELEVANTE

LOS

DESARROLLOS FUTUROS PROBABLES , DA COMO RESULTADO UN CURSO DE ACCIN RECOMENDADO : UN PLAN ", ( SISK , S / F ).

" ES

EL

PROCESO

DE

ESTABLECER

OBJETIVOS

ESCOGER

EL

MEDIO

MS

APROPIADO PARA EL LOGRO DE LOS MISMOS ANTES DE EMPRENDER LA ACCIN ",

( GOODSTEIN , 1998). " LA

DE PLANIFICACIN ... SE ANTICIPA A LA TOMA DE DECISIONES . ES UN PROCESO DECIDIR ... ANTES DE QUE SE REQUIERA LA ACCIN "

( ACKOFF ,1981).

" CONSISTE

EN DECIDIR CON ANTICIPACIN LO QUE HAY QUE HACER , QUIN

TIENE QUE HACERLO , Y CMO DEBER HACERSE "

( MURDICK , 1994).

SE ERIGE IR .

COMO PUENTE ENTRE EL PUNTO EN QUE NOS ENCONTRAMOS Y AQUEL DONDE QUEREMOS

" ES

EL PROCESO DE DEFINIR EL CURSO DE ACCIN Y LOS PROCEDIMIENTOS

REQUERIDOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y METAS . EL PLAN ESTABLECE LO QUE HAY QUE HACER PARA LLEGAR AL ESTADO FINAL DESEADO "

( CORTS ,

1998 ). " ES
EL PROCESO CONSCIENTE DE SELECCIN Y DESARROLLO DEL MEJOR CURSO DE

ACCIN PARA LOGRAR EL OBJETIVO ."

( JIMNEZ , 1982 ).

IMPLICA CONOCER EL

OBJETIVO , EVALUAR LA SITUACIN CONSIDERAR DIFERENTES ACCIONES QUE PUEDAN REALIZARSE Y ESCOGER LA MEJOR .

" LA

PLANIFICACIN ES UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA ALCANZAR

UN FUTURO DESEADO , TENIENDO EN CUENTA LA SITUACIN ACTUAL Y LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE PUEDEN INFLUIR EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS " ( JIMNEZ ,

1982 ).

" ES

EL PROCESO DE SELECCIONAR INFORMACIN Y HACER SUPOSICIONES

RESPECTO AL FUTURO PARA FORMULAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA REALIZAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES " ( TERRY ,1987 ).

EN PRCTICAMENTE TODAS LAS ANTERIORES DEFINICIONES ES POSIBLE HALLAR ALGUNOS ELEMENTOS COMUNES IMPORTANTES : EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS , Y LA ELECCIN DE LOS MEDIOS MS CONVENIENTES PARA ALCANZARLOS ( PLANES Y PROGRAMAS ).

IMPLICA ADEMS UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES , UN PROCESO DE PREVISIN DESEADO )

( ANTICIPACIN ),
Y DE

VISUALIZACIN

( REPRESENTACIN
ACCIONES PARA

DEL FUTURO LOGRAR EL

PREDETERMINACIN

( TOMAR

CONCEPTO DE ADIVINAR EL FUTURO ). TODO PLAN TIENE TRES CARACTERSTICAS : PRIMERO , DEBE REFERIRSE AL FUTURO , SEGUNDO , DEBE INDICAR ACCIONES , TERCERO , EXISTE UN ELEMENTO DE CAUSALIDAD PERSONAL U ORGANIZACIONAL : FUTURISMO , ACCIN Y CAUSALIDAD PERSONAL U ORGANIZACIONAL SON

ELEMENTOS NECESARIOS DE TODO PLAN . SE TRATA DE CONSTRUIR UN FUTURO

DESEADO , NO DE ADIVINARLO .

2.- ASPECTOS GENERALES E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que: a.La organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos;

b.- Los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados. c.- Pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.

Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.

3.- CLASES DE PLANIFICACIN Y CARACTERSTICAS.

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras La planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

1.- PLANIFICACIN ESTRATEGICA La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administracin estratgica, c) cmo formular una estrategia.

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales. Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de

acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) Formulacin de la estrategia; b) Implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia.

Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro?

2.- PLANIFICACIN OPERATIVA La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Wilburg Jimnez Castro la planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa, b) Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial. Segn el perodo que abarque puede ser: de corto plazo, de mediano plazo y de largo plazo.

a.-Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970). b.-Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el

inventario de recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas.

c.- Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural. Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao. Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de cinco. Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos" (W. Jimnez C., 1982). 3.- CLASIFICACIN DE PLANES 3.1.- SEGN SU REA FUNCIONAL Los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento:

 Plan de Produccin, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios. 3.2.- SEGN SU ALCANCE Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como: 1. 2. 3. 4. Intra departamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecnico. Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial. Para toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto. Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, las normas y los mtodos de trabajo.

4.- PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN. El proceso de planeacin incluye cinco pasos principales (Corts, 1998): 1) definicin de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se est en relacin a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de accin;

5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

5.- PLANIFICACIN Y NIVELES GERENCIALES. Los administradores de nivel superior generalmente invierten ms tiempo en la planificacin que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificacin que la alta direccin. Los administradores de nivel medio usualmente invierten ms tiempo en la planeacin que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.

El tipo de planificacin realizada por los administradores tambin cambia a medida que stos ascienden en la organizacin. Tpicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto ms prolongado; y los administradores de nivel superior planean a un plazo ms prolongado. La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visin de la situacin organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo. 6.- RELACIN ENTRE LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL. La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estndares de control se puede encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al desempeo planeado y presupuestado, hace que se

aplique una accin correctiva. Conclusiones. Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e intil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

7.- TCNICAS DE PLANIFICACIN Planificacin Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a y control realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de Etapas de un ejecucin de las mismas, mientras que las tcnicas de programacin proyecto tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o La instantes oferta los de tiempo en que debe realizarse cada una. La programacin debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las Los objetivos existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...). restricciones El ciclo de vida 7.1 Diagrama de Gantt Identificaci

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollados por Henry n de Gantt durante la I Guerra Mundial para la programacin del arsenal actividades Frankford. En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades Recursos y las duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias. Plazos y costes Tcnicas de programacin Toma de decisiones El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente.

La gestin de

La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos los RRHH y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendramos la facilidad de construccin y comprensin, y el mantenimiento de la informacin global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra El jefe de relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el Proyecto concepto de % de realizacin es un concepto subjetivo. . Grfica de hitos de Proyectos Ingeniera Un hito es un evento claramente verificable porde otra persona y que requiere verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por Innovacin Tecnolgica ejemplo, la obtencin y formalizacin de los requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de un proyecto de ingeniera software. La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS S Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Los ms importantes son:

PERT (Program Evaluation and Review Technique) Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construccin de los misiles balsticos Polaris. Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red. Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6 . Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM. Aplicacin de las tcnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo.

Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo.

PDM (Precedence Diagramming Method) Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. Entre las ventajas encontramos que el ADM mtodo para PDM la tiene ms de la es ms flexibilidad que el mtodo PERT modelizacin grfica hay grandes representacin sencilla virtuales. y no proyectos, RELACIONES DE PRECEDENCIA Relacin FINALCOMIENZO Relacin COMIENZOFINAL Relacin FINAL-FINAL Relacin COMIENZOCOMIENZO

actividades

ADM (Arrow Diagramming Method)

Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre nodo

Grfico ADM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre flecha

ALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS S Diagrama de tiempos con interdependencias Se trata de un grfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea ms real del proyecto que la que obtenamos con el diagrama de Gantt que mostrbamos anteriormente.

MTODO DEL CAMINO CRTICO CPM

Camino crtico El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades. Este concepto es utilizado por dos mtodos:

Mtodo del tiempo estimado (CPM) La duracin de una actividad es la ms probable de duracin. Tiempo que se empleara en condiciones normales (m). Situacin determinista.

Mtodo del tiempo esperado (PERT) Determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te), en funcin de los siguientes tiempos: o Duracin ms corta (a) o Duracin ms larga (b) o Duracin ms probable (m) (el mismo que en CPM) o Duracin esperada: Te = (a + 4m + b) / 6 Clculo del camino crtico 1. Calcular Te m segn el mtodo empleado para cada actividad. Se coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha. 2. Calcular las fechas early -fecha mnima de comienzo de la actividad, MIC del suceso anterior- y last -fecha mnima de comienzo de la actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto). 3. Clculo de las holguras. 4. Identificacin del camino crtico.

Holguras La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades crticas no tienen holgura. Holgura de un suceso Hs: Holgura total de una Hs = MAC del suceso MIC del suceso Ht = MAC del s.p. MIC del s.a. duracin tarea

actividad Ht:

Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crtica. Holgura libre de unaHi: HI = MIC del s.p. MIC del s.a. duracin tarea

Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad. Holgura independiente Hi: Hi = MIC del s.p. MAC del s.a. duracin tarea Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo ms tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.

Actividades crticas Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La concatenacin de actividades crticas es el camino crtico. En una actividad crtica la fecha early coincide con la ms tarda de comienzo, y la fecha ms temprana de finalizacin coincide con la fecha lastde la actividad. La holgura total es 0.

PROGRAMACIN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIN CON COSTE MNIMO

Programacin con recursos limitados Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el anlisis de relaciones temporales entre las actividades del proyecto. Pero adems, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programacin sera el siguiente:

Programacin de duracin mnima sin tener en cuenta los recursos. Se estudia si moviendo las actividades no crticas dentro del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relacin con los recursos.

Si no es posible, aplicar alguna de las tcnicas para programar bajo limitacin de recursos.

Minimizacin de costes Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duracin total est prefijada por las actividades crticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el tiempo (costes indirectos). Existen dos mtodos:

Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costes. Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes. Proceso de minimizacin de costes Fase 1: Estimacin de los lmites de duracin y coste de cada actividad Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no crticas que tengan favorable pendiente de las de posibles en coste el camino negativa crtico Fase 4: Determinacin del intercambio de tiempo-coste ms Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades crticas hasta que las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales actividad Fase 2: Determinacin de la pendiente de coste para cada

II.- ORGANIZACIN

DISEO Y ESTRUCTURA DE ORGANIZACIONES

Cuando una Empresa se organiza necesariamente debe definir las situaciones siguientes: 1.DIVISIN DEL TRABAJO: Lo que implica determinar funciones individuales, segn capacidades de las personas y necesidades de la Empresa. 2.DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD: Significa determinar como ser repartido el poder entre los diversos cargos, lo cual se traducir en una cierta jerarqua.

Las situaciones anteriores obligan a todas las Empresas a establecer una Estructura Organizacional, vale decir, un esquema formal que considere Cargos, Unidades, jerarqua, conducta regular, niveles de autoridad, relaciones tcnicas y otros; esta Estructura Organizacional deber reflejarse

grficamente Organigrama.

en

un

instrumento

de

apoyo

administrativo

denominado

La estructura organizacional, slo representa lo formal, si existe un comit creativo no se representa en la Estructura. En una Estructura Organizacional, podemos identificar 2 tipos de Unidades: A.Unidades de Direccin o Mando: estas unidades son las de jefatura, de niveles superiores y su tarea se relaciona con el proceso de Toma de Decisiones Ejemplo: Gerencia, Subgerente, Jefe Depto. Unidades de Ejecucin: Son las Unidades operativas o las unidades subordinadas, son las que efectan el trabajo, Toman decisiones, pero en menor grado Ejemplo Subdepartamento, Secciones, Oficinas.

B.-

En todo caso, toda organizacin formal representada en una Estructura orgnica presenta cinco caractersticas bsicas. 1.2.3.4.5.Divisin del Trabajo: Especializacin: Consecuencia de la Divisin de trabajo. Jerarqua: Escala de jefatura (cadena escalar). Distribucin de Autoridad y Responsabilidad Racionalidad: Estructura eficiente, equilibrada funcionamiento.

de

FORMA DE ORGANIZACIN En definitiva, toda organizacin formal puede estructurarse a travs de 4 formas: 1.Organizacin Lineal pura: Se basa en el principio de unidad de mando, hay una autoridad nica basada en jerarqua y el poder esta centralizado.

Ejemplo:

Panadera:

La lnea representa la dependencia jerrquica.

Esta organizacin Lineal Pura, es recomendable para las microempresas, artesanales, vale decir, estructura simple, donde las decisiones normalmente se centran en una sola persona. 2.Organizacin funcional: Se basa en el principio de especializacin, por lo tanto, en una estructura orgnica deben definirse reas funcionales, en las cuales haya una descentralizacin de la autoridad. Este tipo de organizacin es recomendable en las medianas empresas y las grandes organizaciones. 3.Organizacin Lineal staff: Establece una combinacin o fusin de lo lineal agregando asesores en materias especializadas, Por ejemplo: Asesora Jurdica, contables, marketing. Los asesores externos se denominan consultores.

Los asesores se caracterizan porque no toman decisiones en una empresa. 4.Organizacin por Comit: Comit grupo de trabajo (apoyo) toman decisiones y apoyan a las unidades de lnea, a todo nivel, la diferencia con los asesores, es que el comit significa varias personas 2 ms. Los comits son transitorios, se renen eventualmente. Los comits los integran cualquier persona de la empresa y de cualquier nivel. El comit puede estar a cargo de cualquier integrante del comit. En todas las empresas es recomendable que existan comits. DEPARTAMENTALIZACIN En el tiempo las empresas crecen, por aumento de la produccin, por la diversificacin de ventas, por posicionamiento de nuevos mercados, por cambios tecnolgicos, por aumentos de la dotacin de personal y otros. Este crecimiento obliga o hace indispensable que las empresas tambin modifiquen sus estructuras organizacionales, vale decir, cargos, unidades, jerarquas por niveles de autoridad. Departamentalizacin: es crear unidades en una organizacin, este crecimiento debe ser orgnico. En concordancia con lo anterior, se hace necesario modificar estructuras organizacionales a travs de un proceso tcnico denominado Departamentalizacin que consiste en crear o agregar unidades orgnicas de distintas jerarquas en la Estructura de una Empresa, ya sea en forma vertical descendente y/o en forma horizontal, pero siempre teniendo presente la bsqueda del equilibrio estructural, distribucin equitativa de cargas de trabajo, clara definicin de competencias y la relacin beneficios costos. El proceso de Departamentalizacin se puede aplicar de distintas formas en una Empresa, entre estas formas podemos mencionar, las siguientes:

1.-

DP. Por funciones: Implicar crear unidades o reas a travs de la agrupacin de actividades similares y/o que tangan una misma finalidad, por ejemplo: Universidad, Municipalidades, Codelco y otros. UNIVERSIDAD XX

RECTORA

DEPTO. ACADEMICO

DEPTO. ADM. FINANZAS

DEPTO. CAPACITACIN

GESTIN ESTUDIANTIL

COORDINACIN DOCENTE

REGLAMENTO

PERSONAL

CONTABILIDAD

2.-

DP. Por productos: Se refiere a crear Unidades orgnicas segn la diversidad de produccin y/o ventas, por ejemplo: Agrosuper, Tiendas Comerciales, MALL, Consorcios.

3.-

DP. Por clientes: Se refiere a crear Unidades orgnicas, segn las caractersticas de mercados de consumidores, esto implica que mientras mayor sea la tipologa de clientes habr que crear nuevas unidades orgnicas, por ejemplo: Bancos comerciales, Tiendas Comerciales, empresas Agroindustriales, etc. Bancos: Fbricas: Banca empresa, Banca personas Mayorista y detalles.

4.-

DP. Geogrfica: Se refiere a crear Unidades orgnicas de acuerdo a la cobertura territorial que se tenga, por ejemplo: Nestle, Soprole, CGE y otros.

DESCENTRALIZACIN V/S CENTRALIZACIN A medida que las empresas se van desarrollando, los procesos y actividades van aumentando y adems se van tornando ms complejas, entonces unos pocos no pueden o no son capaces de dirigir y controlar todo y se hace necesario descentralizar la autoridad, en forma vertical de modo de que haya una mayor cantidad de persona con facultades y poder de decisin. La centralizacin de autoridad en general solamente es recomendable en las pequeas empresas, donde el volumen de actividades es mucho menor. DELEGACIN DE AUTORIDAD Delegar implica entregar atribuciones, facultades poder de decisin o funciones a terceros por determinadas circunstancias. La delegacin es siempre parcial y temporal (por un tiempo determinado). La delegacin de autoridad se produce fundamentalmente en las Estructuras descentralizadas. TRANSFERENCIA DE AUTORIDAD Se refiere a la entrega de ciertas atribuciones desde un cargo a otro en forma parcial y definitiva. Representacin de descentralizacin:

Parcial A.Delegacin Temporal Autoridad E Deleg. Responsabilidad.

Parcial B.Transferen Definitiva Autoridad E Transf.g. Responsabilidad.

REPRESENTACIN GRAFICA DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Por ello los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para empresas, como para entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc; por tanto, resulta muy conveniente que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin conozcan cuales son los diferentes tipos de organigramas. TIPOS DE ORGANIGRAMAS: Segn Enrique B Franklin, autor del libro Organizaciones de Empresas, los Organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

1.-

Por su Naturaleza: organigramas:

este

grupo

se

divide

en

tres

tipos

de

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macoradministrativos: Involucran a ms de una organizacin. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealr que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado. Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

2.-

Por su mbito:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:

DIRECCIN GENERAL

DIRECCIN

DIRECCIN

DIRECCIN

DEPTO.

DEPTO.

DEPTO.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin. Ejemplo:

Gerencia

Direccin

Direccin

Direccin

Oficina

Oficina

Oficina

Oficina

Oficina

Oficina

3.-

POR SU CONTENIDO: Este organigramas

grupo

se

divide

en

tres

tipos

de

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Direccin general 1.0

Direccin 1.1

Direccin 1.2

Direccin 1.3

Depto. 1.1.1

Depto. 1.1.2

Depto. 1.2.1

Depto. 1.3.1

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general. Ejemplo:
Direccin General Cumplir los acuerdos de la junta administrativa. Vigilart el cumplimiento de los programas. Coordianar las direcciones Formular el proyecto del programa general.

Direccin Tcnica Evaluar y controlar la aplicacin y desarrollo de los programas Formular el programa anual de labores Dirigir las labores administrativas de su rea. Obtener los resultados necesarios. Formular el programa anual de financiamiento. Dirigir las labores administrativas de su rea Establecer relaciones de asistencia promocional. Establecer relaciones de cooperacin y apoyo. Supervisar al departamento de compras.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

4.-

POR SU PRESENTACIN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada, son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en le caso de organizaciones con un gran

nmero

de

unidades

en

la

base.

De Bloque: Son una variante d los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

III.- DIRECCIN INTRODUCCIN. direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.

En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores. Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social. La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas. Las preguntas ms comunes de la comunicacin son: 1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados 2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales. Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo: 1. 2. 3. 4. 5. Informal: Parte simplemente Formal: Parte simplemente resmenes Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo Verbal: Se da a travs de personas.

1. DIRECCIN 1.1- Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

1.4.- IMPORTANCIA. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. 1.5-. ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos 2.- TEORAS.

Segn Douglas Magregor

Teora X Teora Y Teora Z

2.1-. Supuesto de la Teora X 1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo. 2.2-. Teora Y

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin. 2.3-. Teora Z Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin. En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

3.- La Comunicacin. Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

3.1-. Tipos de Comunicacin. a. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas. b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. e. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas f. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin. 3.2-. Proceso de la Comunicacin Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin: Quin?: Fuente/Origen del mensaje. Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.) A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada? Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.

4.- Liderazgo. Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. 4.1.-. Accin en el grupo. El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. 4.2-. Cualidades del Liderazgo.

La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 1. 2. 3. 4. 5. Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos. La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.

4.3.- Estilo de Liderazgo. Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general,

el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder. CONCLUSIN. Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin. Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social. Bibliografa.

Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa. James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin. Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

4.-

CONTROL

Introduccin El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 2. Definicin de control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo

de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. 3. Elementos de concepto

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4. Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

5. Importancia del control Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en

equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. 6. Bases del control Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:

Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

7. Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o

comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. 8. reas del control El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

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o o o o

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o o o o o o o o o

Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: Para acompaar la propaganda

contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos

o financiamientos externos entre otros. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

9. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras

instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,

nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema. 10. Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

11. Reglas del proceso de control Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. 2. 3. 4. Establecimiento de los medios de control. Operaciones de recoleccin de datos. Interpretacin y valoracin de los resultados. Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.

La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas? Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez? Cules son los ms fciles y automticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin: 1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin. 2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control: Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros. 2. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como

inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera". En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales sern:

1. 2. 3. 4. 5.

Anlisis de los "hechos". Interpretacin de los mismos. Adopcin de medidas aconsejables. Su iniciacin, y revisin estrecha. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Correccin de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeacin general. 5. Motivacin personal. 12. Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes. Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias. Tolerancias de Control 13. Tipos de control segn su peridiosidad Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos

utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. o Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est

disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica.

Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.

El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto,

particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

14. Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes

Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Unidad del tema

Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema: 1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. 6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. 10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual

difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.

Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta

cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

16. El control de gestin Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas

organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . 17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin 1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo

posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros. 2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. 3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 18. Condiciones que influyen en el control de gestin

El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

19. Cuadro de mando o de control Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve. Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa. En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera que prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se poda contar. Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial, generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos". A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegacin Las reas o departamentos especficos

Otras clasificaciones son:

La situacin econmica Los sectores econmicos Etc...

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando: 1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con

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la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:

Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:

Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. d. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. e. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. f. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que

ni siquiera la Direccin conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo. En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin.

El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en comn, entre los que podemos destacar:

La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos. Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta duracin. La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa. La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa. Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin. Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.

En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas. Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla: FACTORES DE XITO DEFINICIN ASPECTOS CLAVES

EFICACIA

Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta

Adecuacin de recursos Costo-Efectividad Costo-Beneficio

EFECTIVIDAD

Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo.

Metas formuladas Cumplimiento de metas Logros Gestin Pertinencia Impacto Oportunidad

RESULTADO/RELEVANCIA

Para qu se investiga. Mide el total alcanzado. Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relacin costoproducto

PRODUCTIVIDAD

Cobertura Costos Calidad

DISPONIBILIDAD RECURSOS Factores de xito

DE Con qu se dispone y cunto se requiere?

Humanos Materiales Financieros

De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio. El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo global del negocio. .La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en

trminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente. El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin: 1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Crecimiento y diversificacin de los ingresos b. Reduccin de costos / Mejora de la productividad c. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran medida la generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Participacin de mercado b. Retencin de clientes c. Adquisicin de clientes d. Satisfaccin de clientes e. Rentabilidad de clientes b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Innovacin b. Operatoria c. Servicio post venta Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento

requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. La satisfaccin del empleado b. La retencin del empleado c. La productividad del empleado Perspectivas del balanced scorecard 20. Fines del control de gestin

Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: Qu informacin se necesita? Dnde se almacena? De quin y a quin va? Cmo valuarla? Cmo suplantarla?

Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

21. El control organizacional desde el punto de vista humano El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su

comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer. Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento

dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin. 22. Conclusiones El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. 23. Bibliografa

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ROYERO, Jaim

Modelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios 2002 Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui. Trabajo Elibeth Cabrera enviado por:

El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinmico, interactuante y cclico. 1)PLANEACION Establecer objetivos y planes Establecer una jerarqua Establecer objetivos organizacionales -Polticas -Directrices -Metas -Programas -Procedimientos -Mtodos -Normas La planeacin se d en los tres niveles: Institucional: Planeacin estratgica Nivel medio: Planeacin tctica Nivel tcnico: Planeacin operacional TIPOS DE PLANES 1.-Procedimientos

2.-Presupuestos 3.-Programas 4.-Normas reglamentos Plan: El paso intermedio en el proceso de planeacin, nos sirve para preveer, programar, coordinar la secuencia de los eventos en forma lgica. A travs del plan podemos responder qu vamos a hacer, cmo, cundo, dnde y quin. Procedimientos: Los planes que tienen qu ver con el mtodo del trabajo y se pueden representar a travs de grficas. Presupuestos: Planes estratgicos cuando cubren toda la empresa, planes tcticos cuando cubren en el departamento, planes operacionales(a corto plazo). Programas: Planes que tienen qu ver con el tiempo, y la actividad qu se va a realizar. Ej. Cronograma, Pert. 2)ORGANIZACION Organizacin: Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los rganos de la empresa, as como sus atribuciones y cmo deben relacionarse. ASPECTOS A CONTEMPLAR 1.- Determinar actividades 2.- Agrupar actividades 3.- Asignar actividades La organizacin se d en tres niveles: Institucional: Diseo organizacional(lineal, staff y funcional). Medio: Departamentalizacin Tcnico: Diseo de cargos y tareas(descripcin y especificacin). 3)DIRECCION 4)CONTROL 1.-Funcin restrictiva y coercitiva(control social). 2.-Sistema automtico de regulacin. 3.-Funcin administrativa

Propsito: Asegurar que los resultados que estamos logrando son congruentes con lo que planeamos. Verificacin: Actividad esencial del control. FASES DEL CONTROL 1.- Establecer estndares 2.- Observar el desempeo 3.- Comparar el desempeo con los estndares El propsito del control es llevar una accin correctiva. Se aplica en los tres niveles: institucional, medio y tcnico