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Controle Estratgico, Ttico e Operacional Controle uma funo administrativa: a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho,

o, e toma a ao corretiva necessria. Assim, o controle um processo essencialmente regulatrio. CONTROLE ESTRATGICO O controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado no nvel institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que identificam o controle estratgico da empresa: 1. Nvel de deciso: decidido no nvel institucional da empresa. 2. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo. 3. Abrangncia: e genrico e abrange a empresa como um todo. macroabrangente. Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e padres desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao corretiva deve ser tomada.

Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas so processados pelos diversos subsistemas e transformados em sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de entradas / sadas. O sistema perde eficincia quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e sadas, isto , o sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operaes por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo. Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde eficcia. E quando suas sadas so maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas. Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle. O controle estratgico visa a duas finalidades principais: A. Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las. B. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evita-los no futuro.

O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Os controles organizacionais servem para: A. Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo. B. Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivos. C. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades. D. Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria. E. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho pessoal, superviso direta, vigilncia e registros incluindo informao sobre produo por empregado ou perdas com refugo por empregado etc. F. Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulao de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento dos indivduos para o alcance dos resultados desejados. FASES DO CONTROLE ESTRATGICO 1. Estabelecimento de padres de desempenho Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer. A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de tcnicas e mtodos capazes de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos e movimentos constitui uma tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos empresariais. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber: A. Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas, percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc. B. Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc. C. Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. D. Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc. 2. Avaliao do desempenho Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever estar de

acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado. 3. Comparao do desempenho com o padro A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados. No fundo, a comparao pode ser feita por meio de: A. Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu. B. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. Correspondente a uma espcie de monitorao do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo. A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs possibilidades: A. Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e, portanto, aceito. B. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal. C. Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para maio ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e sujeito ao corretiva. A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por meios de apresentao como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo que deve ser controlado. 4. Ao corretiva O controle organizacional deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo. A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle. Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo sempre o mesmo. O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o desempenho atual da empresa. TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, evidente que h uma hierarquia de tipos de controle. O importante que, medida que os planos vo

descendo a escala hierrquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles so mais vagos e amplos medida que se sobe na escala hierrquica da empresa. Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber:

1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA No nvel institucional, so desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritrios. Existem trs razes bsicas para a existncia de controle sobre o desempenho global da empresa: A. O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no sentido de alcanar objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessrios controles igualmente globais e amplos, para permitir aes corretivas por parte da direo da empresa. B. Na medida em que ocorre descentralizao da autoridade, as unidades passam a ser semi-autnomas em suas operaes e, principalmente, em suas decises locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. C. Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo ou de uma rea integrada em vez de medir simplesmente parte dela. Quase sempre, os controles globais na empresa so de carter financeiro. Existem outros aspectos importantes na avaliao do desempenho global da empresa: seu atendimento s necessidades do ambiente externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnolgicos etc. 2. RELATRIOS CONTBEIS O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contbeis que constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administrao no nvel institucional pode saber como a empresa como um todo est sendo bem ou mal sucedida em reao aos seus objetivos. 3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou de perda da empresa em um determinado perodo de tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos anteriores, pode-se verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior ateno por parte da administrao. Como a sobrevivncia do negcio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padro para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divises mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicvel a departamentos ou divises da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padro para medir o seu desempenho. A anlise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos mtodos diferentes. Um deles comparar a demonstrao de lucros e perdas orada (da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um determinado perodo, como os dados reais do mesmo perodo. As diferenas entre o que foi orado e a realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessrio, corrige-se o desvio ocorrido. Outro mtodo para

analisar os lucros e perdas a anlise percentual que utiliza percentagem ou ndices contbeis ou financeiros, para comparar o planejado (orado) e o real. 4. CONTROLE PELA ANLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (RSI) Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital est sendo mais eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para alcanar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentveis, bem como melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros. CONTROLE ESTRATGICO DO PONTO DE VISTA HUMANO Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem s expectativas de uma organizao social ou da prpria sociedade. As empresas tem o poder ou controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder geralmente institucionada por meio de documentos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas. AS VARIVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTES Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele aponta trs tipos de variveis, a saber: Variveis causais: so as variveis administrativa que so determinadas por meio de decises da prpria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as polticas administrativa, o estilo de liderana, os planos e os controles, enfim, todos os fatores que a administrao amolda e altera segundo seus pontos de vista. Variveis intervenientes: so as variveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos prprios empregados com suas atitudes, percepes, motivaes, habilidades e capacidades, interao social, comunicao, lealdade, decises pessoais, etc. Variveis resultantes: so as variveis finais, ou seja, as conseqncias ou os efeitos das variaes causais e dos desdobramentos provocados pelas variveis intervenientes. o caso da produo, da produtividade, dos custos, lucros, etc. CONTROLE TTICO O controle ttico exercido ao nvel intermedirio das empresas, denominado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente. A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes: a. Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajuste do sistema. b. Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para auto-regularse, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidas a alguma perturbao por fora de algum estmulo externo. Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os planos no nvel intermedirio, reunidos os recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo no nvel intermedirio precisa desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes: A. Estabelecimento de padres. B. Avaliao de resultados. C. Comparao dos resultados com os padres. D. Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias. 1. ESTABELECIMENTO DE PADRES

Os padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Um padro pode servir como um resultado esperado em funo do planejamento. Os padres fornecem parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. As decises sobre os padres geralmente so tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas podero ser reajustados medida que o processo de controle comece a produzir a informao de realimentao capaz de definir se os padres esto adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar realidade dos fatos. O padro fornece os critrios para medir o desempenho e avaliar os resultados. No nvel intermedirio, os padres de controle so geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos departamentais tomados como critrios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundrios, define os padres pelos quais poder verificar se est ou no atingindo o leque de objetivos a que se props alcanar. 2. AVALIAO DOS RESULTADOS O controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir o alcance dos objetivos traados. Constitui o meio adequado de influir nas decises para corrigir a atividade planejada ou a operao programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operao em relao aos objetivos. A descentralizao administrativa influencia poderosamente o controle: medida que aumenta a descentralizao, deve haver alguma modificao nos controles da empresa. Quando as decises so centralizadas, o administrador geralmente estabelece padres detalhados para os mtodos e resultados de cada fase do trabalho: padres rigidamente definidos, mtodos e resultados de cada fase do trabalho. A freqncia com que so feitas as avaliaes tambm muda com a descentralizao. Na centralizao, o administrador geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. medida que descentraliza, o administrador deixa de lado detalhes e os relatrios dirios para dirigir sua ateno para resultados globais e para amplitudes de tempo mais longas. 3. COMPARAO DOS RESULTADOS A comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especializao. Alis, boa parte das atividades de planejamento e de controle geralmente um encargo de assessoria e no de linha. Muitos dos componentes da comparao envolvem alguma especializao tcnica e os seus resultados so transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatrios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sistema de informao gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decises necessrios para sua adequada conduo. A comparao proporciona a informao a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliao em relao aos padres preestabelecidos. O processo de comparao repousa na mensurao, na varincia e no princpio da exceo, que so os seus trs elementos essenciais. a. Mensurao: refere-se informao sobre o desempenho de um departamento, de forma a avali-la de acordo com algum critrio quantitativo ou qualitativo. As principais tcnicas de mensurao utilizadas so a observao e os relatrios. - Observao: A observao do nvel de atividade indagaes feitas ao empregados, observao do desempenho e comportamento dos mesmos, comentrios obtidos dos clientes, notcias dos consumidores etc. - qualquer que seja a maneira pela qual feita, um importante meio de se saber como as coisas vo indo.

- Relatrios: Por meio de relatrios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite fazer comparaes e tomas as aes mais indicadas. Relatrios de controle permitem revelar no apenas o que est acontecendo em um determinado perodo de tempo, mas tambm o significado do que est acontecendo. b. Varincia: algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relao ao padro estabelecido. A comparao procura descobrir e localizar se existe discrepncia ou desvio entre o que est sendo feito e o que deveria ser feito. c. Princpio da exceo: deixa de lado as ocorrncias normais que no requerem ao corretiva, para apontar somente o que excepcional, isto , as ocorrncias que fogem normalidade dos acontecimentos. 4. A AO CORRETIVA A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo observados. Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos podero ser delegados a indivduos mediante a delegao de poderes especiais de controle. TIPOS DE CONTROLES TTICOS 1. CONTROLE ORAMENTRIO O oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a administrao a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros. Os oramentos so freqentemente empregados para comunicar os planos s vrias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de oramento abrangente, no qual os vrios oramentos so relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de oramentos parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como oramentos de vendas, de produo e de despesas gerais. 2. ORAMENTO-PROGRAMA O oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at sua entrega e utilizao. Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a implementao de uma sistemtica administrao programtica em todos os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se fundamentam em anlise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que no so previstos no oramento-programa. 3. CONTABILIDADE DE CUSTOS Trata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, servios, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza geralmente as seguintes classificaes de custos: A. Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do nvel de atividade da empresa. B. Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou com o nvel de atividade da empresa. A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado "ponto de equilbrio", isto , o ponto em que no h prejuzo nem lucro. CONTROLE OPERACIONAL O controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e

operaes desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu objetivo francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas. Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meio de controle em termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente. CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNTICO Todos os sistemas cibernticos (dotados de homeostasia e de auto-regulao) se controlam a si mesmos por meio de um recontrole de informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correes. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informaes que so confrontadas com algum padro de desempenho. FASES DO CONTROLE OPERACIONAL 1. ESTABELECIMENTO DE PADRES Os padres representam representam a base fundamental do controle operacional. Um padro uma norma ou critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o ponto de referncia para aquilo que ser feito. 2. AVALIAO DO DESEMPENHO Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorizao daquilo que est sendo executado. 3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho desejado. 4. AO CORRETIVA Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido, a funo bsica do controle pela qual as providncias so tomadas para eliminar as varincias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa ou operao, visa colocar as coisas em ordem. AO DISCIPLINAR A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito diminuir a discrepncia entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ao positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao. A ao negativa inclui o uso de advertncias, castigos, admoestaes e at mesmo desligamentos da empresa. A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas: A. Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida. B. Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situao. C. Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com a discrepncia que efetuou. D. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. E. Deve ser limitada ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relao ao subordinado faltoso. Por: Renan Bardine Carlos

Gerente do grupo mster 20 de maio 2013 A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo observados. Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos podero ser delegados a indivduos mediante a delegao de poderes especiais de controle.