ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

E
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Sandra Maria Lopes de Souza

CURITIBA
2009
 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

PARTE I – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E

DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL

Quando abordado o desenvolvimento interpessoal dentro das

organizações, o gerente tem papel importante na atuação como educador.
Orienta o grupo de trabalho para uma melhor aprendizagem muito especial,
observando as suas características na sua forma de constituição e
funcionamento. Por meio deste trabalho, o indivíduo que faz parte de grupo é
conduzido a estudar também seu próprio papel, sua personalidade e sua
atuação, o que ele representa para o grupo ou as conseqüências para os
demais membros e para o grupo todo. O desenvolvimento interpessoal passa a
ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social (Moscovici
2008).
Sendo a pessoa o subsistema principal da organização, este sistema e o
macrosistema social dependerão do funcionamento efetivo do primeiro, em seu
contexto habitual, o grupo humano.
 Segundo Moscovici (2008), o desenvolvimento interpessoal pode ser
orientado para três níveis de conseqüências:
• O individual,
• O grupal e
• O organizacional.
Quando abordado o nível individual, o foco predominante é o
intrapessoal e interpessoal, na forma de díade1. Nesta etapa são trabalhadas
as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação, de
afetividade e intimidade. Tem como objetivo procurar obter o auto-
conhecimento e a conscientização, habilidades de percepção, diagnose e
comunicação para expressão verbal e emocional e também para dar e receber
feedback. Quando o indivíduo se conhece e se aceita ele pode fazer opções
mais realísticas de mudanças pessoais e preservar sua autenticidade.

Em nível grupal, o foco é interpessoal, intragrupal e grupal, examinando-

se os eventos de díade, subgrupos e grupo total. Aqui trabalham-se as
motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, assim
como a problemática do poder, da autoridade controle e influência social. Neste
nível procura-se aperfeiçoar as habilidades de comunicação efetiva, de dar e
receber feedback, e diagnosticar e administrar conflitos, de liderança e
participação em grupo. Se a competência interpessoal é alcançada nesse nível,
os membros do grupo podem dispor-se a trabalhar em equipe de forma mais
realística e não apenas no rótulo.
Neste nível organizacional, o foco predominante é o sistema
organizacional, aqui são trabalhadas as motivações e objetivos tanto
individuais grupais e organizacionais, problemática de diferenciação e
integração de subsistemas. Também se procura ampliar e aperfeiçoar a
capacidade de trabalho em equipe, administração de conflitos intergrupais,
competência interpessoal, relativo à comunicação, interdependência e
integração. Neste nível organizacional, o desenvolvimento interpessoal é
orientado para a interdependência de subsistemas e em especial o trabalho em

1
Díade: (par ou grupo de 2)
equipe para alcançar o desempenho organizacional em âmbito total na
empresa MOSCOVICI (2008).
O desenvolvimento interpessoal não fica só no plano individual de
crescimento de pessoa que se relaciona com as demais pessoas de forma
eficaz. Para tanto, a competência interpessoal que é o processo de qualificação
primordial das funções de liderança e também outras funções de
predominância de intercâmbio social, tem papel fundamental nas gestões, pois,
as empresas necessitam de líderes competentes para sua sobrevivência e no
que tange ao desenvolvimento de recursos e potencialidades. No contexto
organizacional, um líder competente está relacionado à cultura, valores e
normas, explícita ou implicitamente.

A Comunicação Interpessoal nas organizações é de fundamental

importância e de difícil entendimento pela complexidade da personalidade
humana, especialmente no que diz respeito às relações uns com os outros. Um
bom exemplo que pode ser citado é a “Janela de Johari” modelo conceitual
idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham, em 1961 para analisar como o
indivíduo ou o grupo processam as informações, e conforme os autores, tanto a
eficácia individual como a grupal podem ser avaliadas conforme tendências de
processamento da informação e suas conseqüências sobre o desempenho
(CHIAVENATO, 2009).
Para que se chegue a interações efetivas com as outras pessoas é
necessário que os indivíduos estejam conscientes de sua própria
personalidade e de seu padrão de comportamento. Uma maneira simples de
observar a auto-análise é a utilização da “Janela Johari” (MULLINS, 2004;
MOSCOVICI, 2008).

Na Janela Johari, as informações da própria pessoa e as dos outros

estão divididas em categorias de conhecimento:

1. O conteúdo de informação do indivíduo e que por ele conhecido e

outro conteúdo de informação que, mesmo desconhecido pelo
indivíduo, pertence a ele também e influencia ativamente seu
relacionamento com os outros,
 2. O conteúdo de informação este pertence aos outros e é
conhecido por eles e é relevante, porém, desconhecido pelos
outros,
Na figura 1 representa a Janela Johari o indivíduo e suas partes.

Desconhecido dos Conhecido

outros dos outros

Exposição

2 1
Conhecido
pela
“Eu” oculto “Eu” aberto
própria
pessoa
Retroação

4 3
Desconhecido
da própria “Eu” desconhecido “Eu” cego
pessoa

Figura 1: A “Janela Johari” - o indivíduo e suas partes.

Fonte: Luft, Joseph. “The Johari Window”. Human Relations Training News, v.5,
1961, p.6-7; e “Of human interaction”. Palo Alto: National Press Books, 1961.

Uma breve explicação sobre os quadrantes.

1. Quadrante 1- o “eu” aberto: representa as facetas da personalidade
conhecidas pela própria pessoa e está disposta a partilhar com os
outros, o nosso comportamento, habilidades e características.
Considerada a parte aberta da personalidade.

2. Quadrante 2- o “eu” oculto: representa as coisas sobre nós mesmo que

conhecemos mas que escondemos dos outros. Esta pode variar de
assuntos inconseqüentes até os de muita importância. É nesta área e na
área do “eu” cego que algumas modificações podem ser conseguidas
 entre os indivíduos que trabalham juntos, em especial o espírito de
cooperação e compreensão.

3. Quadrante 3- o “eu” cego: representa nossas características de

comportamento percebidas pelos outros mas das quais, geralmente, não
estamos cientes. A exemplo, manifestações ou reações agressivas em
relação aos subordinados. Moscovici, (2008) mostra que há evidências
de que é nessa área cega que, frequentemente, somos mais críticos em
relação ao comportamento dos outros sem percebermos que estamos
nos comportando da mesma forma.

4. Quadrante 4- o “eu” desconhecido: representa as facetas da

personalidade da pessoa, que nem mesmo ela e nem os outros
conhecem ou percebem, memórias de infância, potencialidades latentes
e aspectos desconhecidos da dinâmica interpessoal, mas com o
aumento do feedback poderão tornar-se conscientes (MOSCOVICI,
2008; CHIAVENATO, 2009)
O modelo “Janela Johari” permite apreciar o fluxo de informações
decorrentes de duas fontes, eu e outros, bem como as tendências
individuais que facilitam a direção e a extensão desse fluxo. Outros
processos que regulam o fluxo interpessoal eu-outros, determinando o
tamanho e o formato de cada área da Janela são:

• BUSCA DE FEEDBACK: aqui consiste em solicitar e receber

reações dos outros, em termos verbais e não-verbais, assim, ter
condições de saber como o seu comportamento está
influenciando os outros.

• AUTO-EXPOSIÇÃO: aqui consiste em dar feedback aos outros,

revelando seus pensamentos, percepções e sentimento a
respeito do comportamento dos outros.
 Quando utilizado os dois processos de forma equilibrada e ampla
propicia desenvolvimento individual e de competência interpessoal
MOSCOVICI (2008).
A comunicação constitui uma área importante para estudos das
interações humanas e métodos de mudança do comportamento humano. Nesta
área aborda como a pessoa pode fazer progressos na melhoria de sua própria
eficácia e em seu relacionamento interpessoal com o mundo externo, também
aborda conflitos entre as pessoas, entre membros de um grupo, grupos e
dentro das organizações.
1.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O campo do comportamento organizacional vem se tornando elemento

de crescente importância na formação de administradores, pois, a visão da
administração evolui dia a dia e trouxe uma imagem mais prática da natureza
do trabalho administrativo.
Um desafio que os administradores se vêm obrigados a enfrentar
consiste em fazer as pessoas, que naturalmente são diferentes entre si, andem
juntas seguindo a mesma direção para conseguir cumprir os objetivos traçados
pelas organizações. Para tanto, há necessidade da compreensão básica de
como as pessoas se comportam e também porque elas se comportam de
determinada maneira quando expostas a ambiente organizacional diversos.
Segundo Chiavenato (2009), o comportamento das pessoas dentro da
organização é complexo e depende de fatores internos que decorrem de suas
características de personalidade, da capacidade de aprendizagem, motivação,
percepção do ambiente interno e externo, atitudes, emoções e valores, e
também fatores externos, do ambiente que envolve o indivíduo das
características das organizações, como sistemas de recompensas e punições,
fatores sociais, políticas, coesão dos grupos que nela existe.
O comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as
pessoas e a organização em si e tem como metas principais explicar, prever e
controlar o comportamento pode ser uma definição de comportamento
organizacional segundo DUBRIN (2003).
Para Robbins (1999), comportamento organizacional pode ser definido
como um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito
de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma
organização. Isto é, é área distinta de especialidade com um corpo comum de
conhecimento.

Dentro desta definição, o estudo sobre comportamento organizacional

fica dividido em três componentes:
• Indivíduos;
• Grupos e
• Estrutura.

O comportamento organizacional tem como finalidade a aplicação do

conhecimento obtido sobre os indivíduos, grupos e o efeito da estrutura no
comportamento e conseqüentemente promover organizações mais eficientes.
Algumas variáveis dependentes primárias em comportamento
organizacional, tais como, produtividade, absenteísmo, rotatividade e
satisfação no trabalho são abordadas por Robbins (1999), variáveis estas que
tem demonstrado influência na eficácia dos recursos humanos de uma
organização.
Primeiro vamos abordar a produtividade. É considerada uma
organização produtiva quando seus objetivos são atingidos e mais quando os
custos para isto são baixos. Então podemos concluir que produtividade implica
tanto em eficácia quanto em eficiência.
Exemplo, uma empresa é eficaz quando satisfaz as necessidades de
seus clientes com sucesso, e é eficiente quanto pode fazer este mesmo nível
de atendimento com custo baixo. Se a empresa consegue atingir os resultados
com o quadro atual de colaboradores reduzindo a média de dias gastos para
entregar seu produto pode-se dizer que a empresa ganhou eficiência produtiva.

Absenteísmo, esta variável tem grande peso financeiro nas

organizações. Para empresas americanas foi estimado em mais de US$ 40
bilhões, empresas canadenses US$ 12 bilhões, na Alemanha o custo do
absenteísmo chega a 60 bilhões de marcos (US$ 35,5 bilhões) por ano
(ROBBINS, 1998).
 O absenteísmo pode ser considerado mais do que apenas uma
interrupção, ele pode resultar em diminuição de produção, redução na
qualidade dos seus produtos e até em reflexos mais drásticos como o
fechamento da empresa.
Segundo a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) do Brasil, artigo
482, o abandono de emprego constitui justa causa para rescisão do contrato de
trabalho pelo empregador. O enunciado 32 do Tribunal Superior do Trabalho
estabelece que configura-se abandono de emprego quando um trabalhador
não retorna ao serviço no prazo de 30 dias após a cessação do benefício
previdenciário, nem justificar o motivo de não o fazer (SPECTOR, 2006, p.
391).
Em todo o mundo, quase todos os dias trabalhadores se atrasam, se
ausentam ou abandonam seus empregos, para escapar de momentos
desagradáveis, e este comportamento está relacionado moderadamente às
variáveis atraso, ausência e rotatividade.

A rotatividade na organização também contribui para custos altos

relacionados ao recrutamento, seleção e treinamento. É normal que as
empresas tenham um percentual de rotatividade, pois, é através desta
rotatividade que surgem novas oportunidades de trabalho. Porém, a
rotatividade envolve frequentemente saída de pessoas que a empresa não
gostaria de perder. A rotatividade não é um grande problema se aqueles que
deixaram o emprego vinham desenvolvendo um desempenho ruim. Porém, os
trabalhadores que demonstram bom desempenho também podem deixar seus
empregos por serem abordados por outras empresas.
Outra questão que precisa ser considerada na rotatividade é o seu custo
para a organização, com novas contratações para substituição das pessoas
que saíram. Em alguns cargos o recrutamento e seleção pode ser bem mais
caro como o caso de um gerente, diretor ou funcionário que tenha
conhecimento específico em determinado segmento na empresa. Outra
variável ligada à rotatividade é a satisfação no trabalho.
 A satisfação no trabalho representa mais uma atitude do que
comportamento propriamente dito. Ela está relacionada a fatores de
desempenho e preferências de valores.
Pesquisadores com valores humanísticos defendem que a satisfação é
um objeto legítimo de uma organização, ainda sustentam que não só a
satisfação está relacionada a absenteísmo e rotatividade como as empresas
também responsabilidade perante os funcionários, quanto ou ponto de oferecer
trabalhos desafiadores e gratificantes profissionalmente.
Além destas variáveis citadas no texto, Robbins (1999), inclui tópicos de
bastante relevância na área do comportamento organizacional, tais como:

• Motivação,
• Comportamento de liderança e poder;
• Comunicação interpessoal;
• Estrutura e processos de grupo;
• Aprendizagem;
• Desenvolvimento e percepção de atitude;
• Processos de mudanças;
• Conflito;
• Dimensionamento e pressão do trabalho.

Estas variáveis serão comentadas no decorrer do texto, porém, vamos

considerar algumas afirmações que frequentemente são feitas nas
organizações relacionadas ao comportamento:

• Trabalhadores felizes são mais produtivos;

• Quando os líderes são amigáveis, confiáveis e acessíveis todos os
indivíduos são mais produtivos;
• Todos os colaboradores querem trabalhos desafiadores;
• Para que as pessoas façam seu trabalho é necessário que elas
sejam amedrontadas;
• Todo mundo é motivado por dinheiro;
 • Quando as equipes de trabalho livre de conflitos são as mais
eficazes.

Na realidade quantas destas afirmações são verdadeiras? Na maioria,

elas são falsas, mas estão relacionadas a estudo de comportamento
organizacional.
Algumas conseqüências para os gerentes podem surgir quando houver
indícios de alguns destes pontos citados anteriormente nas organizações, pois,
são fortes os indícios que empregados satisfeitos e comprometidos apresentam
níveis mais baixos de rotatividade e absenteísmo (ROBBINS e COULTER,
1998). A maioria dos administradores tenta minimizar o número de demissões
e faltas, em especial quando os funcionários são produtivos. A relação entre
satisfação no trabalho e produtividade possui conseqüências importantes para
os gerentes, assim, surgem sugestões com o objetivo de tornar os funcionários
felizes, supondo que com isto levará a uma alta produtividade, possivelmente
esta relação não faz sentido. Quando esta estratégia é deguida os gerentes
podem terminar por ter um grupo de colaboradores felizes, porém, bastante
improdutivos. Para obter melhores resultados eles poderiam direcionar sua
atenção para o que mais ajudará o funcionário a se tornarem mais produtivos.
Como alternativa poderia ser aplicada para um bom desempenho no trabalho
um aumento salarial, promoções e outras recompensas que a empresa tiver
condições de honrar, e assim, poderia levar a satisfação do empregado para
com seu trabalho.
Abordando o comportamento organizacional não podemos deixar de
mencionar o comportamento das pessoas, que é parte integral do
comportamento organizacional, podem ser citadas:

• Habilidades intelectuais e físicas,

• A adequação habilidade–trabalho,
• Personalidade e
• Aprendizagem.
 Habilidade refere-se à capacidade do indivíduo de desempenhar as
várias tarefas do cargo, e as habilidades totais do indivíduo são compostas de
fatores como, as habilidades intelectuais e físicas (ROBBINS, 1999).
Habilidades intelectuais, aquelas necessárias ao desempenho de
atividades intelectuais. Por exemplo, quando se recruta alguém na organização
e testes são aplicados para saber a habilidade intelectual dela.
Habilidades físicas, no mesmo grau de importância que a anterior,
porém, esta requer destreza, energia e força física.
A adequação habilidade-trabalho, muitas vezes as exigências do
trabalho são diferentes das habilidades das pessoas, exigindo maior
adequação por parte do empregado para com a tarefa disposta a ser efetuada.
Como exemplos, podemos citar:
Um piloto de avião comercial precisa de forte habilidade de visualização
espacial, salva-vidas de praias precisam de coordenação motora,
trabalhadores da construção civil precisam de equilíbrio e jornalistas com
pouca habilidade de raciocínio é quase certo que desempenharam com
dificuldade seu trabalho.
Personalidade, ela é um bom tema para pesquisas, no que diz respeito à
personalidade do indivíduo, se resulta da hereditariedade ou do meio. A
personalidade foi definida por Gordon Allport (1937) como “a organização
dinâmica dentro do indivíduo daqueles sistemas psicofísicos que determinam
seu ajustamento único ao seu ambiente”. E mais frequentemente é descrita
como termos mensurados que uma pessoa exibe.

Existem determinantes de personalidade, a hereditariedade que se

referem aqueles fatores determinados na concepção.
O ambiente, os que exercem pressão em nossa formação de
personalidade cultura onde somos criados e grupos sociais.
A situação, esta influencia os efeitos da hereditariedade e do ambiente
na personalidade.
A aprendizagem pode ser definida como qualquer mudança
relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de
experiência. Então podemos dizer que quando há aprendizagem há uma
mudança no comportamento (ROBBINS, 1999).
 Aprendizagem também é o processo pelo qual se obtém uma mudança
de comportamento relativamente estável resultante da prática (CHIAVENATO,
2009).

Nas organizações, a aprendizagem tem grande importância, pois,

através dela pode ser delineado treinamentos, recrutamento e seleção mais
assertivo, e garantir que quando houver uma mudança nos processos de
pensamento ou atitudes de um indivíduo, se não estiver acompanhada de
mudança no comportamento, não é aprendizagem. Na verdade, a
aprendizagem pode ser vista nas organizações como sendo parte do processo
de condicionamento da conduta.

1.1 Valores Organizacionais

Os valores fazem parte de transformação dos comportamentos humanos

através da socialização e aprendizagem constantes, sendo assim valiosos para
as organizações que desejam modelar comportamento visando seus
interesses.
Valores são alicerces por meio dos quais as pessoas se apóiam para
realização dos objetivos das organizações, assim, as organizações têm
procurado criar uma consciência de valores através de diversas práticas, sendo
o mais comuns, treinamento, palestras, seminários e reuniões, todas
interessantes, mas deixam sempre uma área de sombra quanto à sua efetiva
internalização (FERNANDES, 2001).

Os valores têm um papel dominante no comportamento do trabalhador,

nas suas atitudes e reações no trabalho (Tamayo & Paschoal, 2003). O modo
de como vemos a vidas, as pessoas e o mundo dependem dos valores que
temos, pois, eles são modelos mentais. A exemplo de uma pessoa que valoriza
a integridade e competência, suas escolhas, decisões e implementações serão
apoiadas nesses valores. Alguns valores são marcantes nas organizações, a
lealdade, honestidade, perseverança e respeito encontram-se visíveis na
missão de organizações e têm demonstrado parcela de responsabilidade pela
longevidade e credibilidade de muitas empresas. Para tanto, é necessário que
os valores organizacionais sejam os pilares de sustentação e definição de
negócio da empresa (QUADROS e TREVISAN, 2002).

Valores organizacionais, são princípios ou crenças, organizados

hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos de
comportamento desejáveis que orientem a vida da empresa e estão a serviço
de interesses individuais, coletivos ou mistos (Tamayo e Gondim, 1996).
Os valores constituem-se em instrumentos que permitem gerar
entendimento sobre a cultura organizacional (Mendes e Tamayo, 1999).
Oliveira e Tamayo (2004) partem da premissa de que os valores
individuais agem como fatores motivacionais que tanto os gestores como os
trabalhadores levam consigo ao ingressarem na organização.
Para Ferreira et al. (2006), define valor organizacional algo singular, que
distingue determinada organização de todas as outras e faz com que seja
entendida como tal multiplicidade de percepções que sua singularidade agrega.
Robbins, (1999) cita como exemplos de valores, a pena de morte, ela é
certa ou errada? E as cotas raciais para contratação estão certas ou erradas?
Se uma pessoa gosta de poder, isto é bom ou mau? O autor comenta que
alguns podem argumentar, por exemplo, que a pena de morte está certa
porque é uma retribuição apropriada a crimes como assassinatos e traição.
Entretanto, outros podem argumentar, com a mesma força, que nenhum
governo tem o direito de tirar a vida de ninguém, porque valores para o autor
representam convicções.

E então de onde vêm nossos sistemas de valores? Alguns trabalhos

citam que parte deles é determinada geneticamente, e outros autores atribuem
a fatores de cultura nacional, imposição familiar, professores, amigos e
influências ambientais semelhantes. A validação dos valores transmitidos por
seus pais biológicos tem importância, mas a maioria da variação de valores é
atribuída a fatores ambientais. Interessante é que os valores são relativamente
estáveis e duradouros, e o fato de questionar nossos valores pode resultar em
mudanças.
 Valores podem ser classificados como valores terminais e instrumentais.
Valores terminais referem-se ao conjunto de valores representados pelas
metas que uma pessoa gostaria de alcançar, e valores instrumentais, refere-se
a modo de comportamento preferível, ou meio de atingir os valores terminais.

Na Figura 2 podem ser observados exemplos comuns para cada um

desses conjuntos de valores:

VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAIS

Vida confortável (uma vida próspera) Ambicioso, trabalhador

Uma vida estimulante, ativa Liberal, mente aberta
Um sentido de realização, contribuição Capaz, competente, eficaz
duradouros
Um mundo em paz, sem conflitos; Animado
Um mundo de beleza, natureza e artes Limpo, ordeiro
Igualdade, fraternidade, oportunidades Corajoso
igual para todos
Segurança familiar,cuida de quem ama Clemente
Liberdade, de escolha Prestativo, trabalha para o bem-estar
dos outros
Felicidade Honesto;
Harmonia interior Imaginativo, criativo
Amor maduro Independente, auto-confiante
Segurança nacional Intelectual, reflexivo
Prazer Amoroso;
Salvação Lógico
Auto-respeito Obediente, respeitoso;
Reconhecimento social Educado
Amizade verdadeira Responsável
Sabedoria Auto-controlado, auto-disciplinado
Figura 2: Valores terminais e instrumentais no levantamento de valores
de Rokeach.
Fonte:M.Rokeach, The Nature of Human Values (New York: The Free Press, 1973)
 Rokeach, (1973) em estudos confirmou que os valores variam de acordo
com os grupos, ocupações ou categorias, por exemplo, gerentes corporativos,
membros de sindicatos, pais e alunos tendem a ter valores semelhante,
embora cada grupo distinto tenha suas necessidades.

Grupos de trabalho contemporâneos agregam valores de trabalho que

pode ser explicado para tornar mais fácil entendimento dos valores únicos de
diferentes grupos ou gerações da força de trabalho, conforme demonstrado na
figura 3.

Evolução dos Valores dominantes na força de trabalho

Estágio Entrada da força de Idade atual aproximada Valores do trabalho

trabalho dominantes

I. Ética de trabalho Metade dos anos 40 ao 55-75 Trabalho duro, conservador;

protestante final dos anos 50 lealdade a organização

II. Existencial Anos 60 a metade dos 40-55 Qualidade de vida, não-

anos 70 conformidade, busca de
autonomia; lealdade a si
mesmo

III. Pragmático Metade dos anos 70 final 30-40 Sucesso, realização,

dos anos 80 ambição, trabalho duro;
lealdade a carreira

IV. Geração X 1990 a atualmente Abaixo de 30 Flexibilidade, satisfação com

o trabalho, tempo de laser;
lealdade aos
relacionamentos

Figura 3: Valores dominantes na força de trabalho.

Fonte: Adaptada de Robbins, 1999, p.90.

Todos estes valores demonstrados geram dados para os gerentes

trabalharem e construir equipes ou grupos de trabalho que gere mais
satisfação, motivação e com isso ter condições de aproveitar melhor a força de
trabalho que lhe é disponível na organização.
Valores por meio da cultura organizacional é sabido que cada vez mais
os gerentes têm de tornar-se capazes de trabalhar com as pessoas de
diferentes culturas, como os valores diferem de cultura para cultura, uma
compreensão melhor dessas diferenças deveria ser útil para explicar e predizer
comportamentos de empregados de diferentes países, pois, cada vez mais
vivemos numa aldeia global.
Temos como exemplo, crianças americanas aprendem desde cedo os
valores da individualidade e singularidade, já as crianças japonesas, são
instruídas a serem jogadoras de equipes, a trabalharem dentro de grupos e a
serem condescendentes. Os estudantes americanos são induzidos a pensar,
analisar e questionar, enquanto que, os estudantes japoneses são
recompensados por relatar detalhadamente os fatos. Em fim, todas estas
práticas diferentes de socialização refletem culturas diferentes, e
consequentemente tipos de empregados diferentes (ROBBINS, 1999).