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Educação

Tecnologia da Informação e Educação Corporativa: contribuições

e desafios da modalidade de ensino-aprendizagem a distância no desenvolvimento de pessoas

Resumo

Aline França de Abreu 1 Caio Márcio Gonçalves 2 Leila Pagnozzi 3

Os novos desafios da competitividade global conduzem as organizações a rupturas em seus paradigmas e à implantação de novos sistemas de gestão que privilegiem o desenvolvimento do capital humano. Nesse contexto, a tecnologia da informação possibilita inovar o modelo de gestão de pessoas por meio da modalidade a distância de ensino-aprendizagem no processo de educação corporativa. Este artigo apresenta os achados acerca da educação corporativa, especificamente no que tange às tecnologias de informação aplicadas à educação a distância, capazes de assegurar algum diferencial competitivo. Para tanto, fez-se inicialmente uma incursão teórica no cenário do atual ambiente de negócios. Na seqüência, abordou-se a gestão de pessoas, norteada pela gestão do conhecimento e gestão de competência. Em seguida, comentou-se sobre a educação corporativa, enfatizando o papel da educação como elemento formador de competências. Por último, concluiu-se que a educação a distância é, na atualidade, um importante método para facilitar o processo de ensino-aprendizagem nas organizações. Como metodologia utilizou-se uma pesquisa exploratória bibliográfica, com ênfase nas publicações da última década.

Palavras-chave: educação corporativa; educação a distância; gestão de pessoas; tecnologias de informação.

1 Mestre em Engenharia de Produção, com ênfase em Planejamento, pela UFSC, e Phd. em Tecnologia da Informação, pela University of Waterloo, Canadá. Diretora técnica do IGTI e professora adjunta no Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da UFSC. E-mail: aline@eps.ufsc.br

2 Mestrando em Engenharia de Produção pela UFSC. Desenvolve projeto de pesquisa em Organização de Redes Sociais e Desenvolvimento Local. E-mail: caio@eps.ufsc.br

3 Mestre e doutoranda em Engenharia de Produção pela UFSC. Pró-Reitora da Universidade São Francisco, Bragança Paulista, e gerente de Desenvolvimento Institucional da Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus. E-mail: leilap@bomjesus.br

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Introdução

Para atender aos novos desafios da competitividade global, as organizações vêm enfrentando uma série de rupturas em seus paradigmas e se vêem compelidas a implantar novos modelos de gestão que privilegiem o desenvolvimento de seus talentos humanos. Nessa busca da competitividade, as organizações sentem a necessidade de repensar seus processos e adotar uma estrutura mais flexível, substituindo o modelo hierárquico integrado verticalmente, que representou por vários anos o modo de produção e a gestão fordista, pelo modelo de estrutura horizontal, dando ênfase ao trabalho cooperativo. Segundo Bastos (1991, p.74), a aprendizagem inovativa torna-se, portanto, “um meio de preparar o indivíduo para enfrentar situações novas e é requisito indispensável para a solução de problemas globais”. Este artigo insere-se nesse contexto e, para tanto, faz uma incursão teórica em educação corporativa como inovação no modelo de gestão de pessoas, destacando a modalidade de educação a distância como um recurso do ensino-aprendizagem, que visa à obtenção de maior competitividade organizacional. Como objetivo geral, busca-se investigar as metodologias de desenvolvimento de pessoas como diferencial competitivo das organizações, a partir da perspectiva de gestão de tecnologia de informação. De forma mais específica o estudo visa: mencionar os referenciais teóricos, destacando- se aqueles apresentados na última década, relevantes em educação corporativa, com ênfase na modalidade a distância; descrever as metodologias de ensino-aprendizagem e apresentar as tecnologias de informação e comunicação para a educação corporativa. Para tanto, apresenta-se, inicialmente, o cenário do atual ambiente de negócios, enfatizando o papel da educação como elemento formador de competências. Na seqüência, lança-se mão das principais referências em gestão de competências e gestão do conhecimento, com vistas a fundamentar uma política de desenvolvimento de pessoas. A seguir, apresenta-se um traçado histórico da educação corporativa, evidenciando-se as tecnologias de informação e comunicação aplicadas ao ensino a distância na educação corporativa. Por fim, comenta-se acerca de contribuições e desafios do tema pesquisado.

O Mundo Contemporâneo e a Gestão de Pessoas

Ao longo do século XX, as eras da industrialização, clássica e neoclássica, e a chamada era da informação exigiram mudanças de comportamentos e novas visões na forma de abordar e lidar com os seres humanos dentro das organizações. A área de recursos humanos (RH) passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. Cada abordagem está diretamente relacionada às necessidades de sua época e à mentalidade predominante. O aperfeiçoamento da estruturação de trabalho na empresa moderna, associado ao impacto provocado pela inovação e avanço tecnológicos, proporcionando maior agilidade no acesso à informação e à globalização, vem impelindo as organizações para um redimensionamento, considerando a competitividade como palavra-chave.

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Nesse novo contexto, cabe à área de gestão de pessoas ajudar a organização a realizar sua missão, proporcionar competitividade, favorecer o desenvolvimento dos funcionários por meio de programas de treinamento que possam mantê-los motivados, aumentar a satisfação dos colaboradores, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar a mudança e manter políticas éticas e de responsabilidade social (CHIAVENATO, 1999). A nova estrutura organizacional caminha para a adoção de um modelo de educação híbrido, onde as empresas compartilham a responsabilidade do ensino-aprendizagem, antes exclusividade da academia. A educação contemporânea assume a convergência entre as modalidades presencial e a distância como mecanismo de efetividade no suporte metodológico ao ensino-aprendizagem. A mudança nos horizontes espacial e temporal da educação rebate no compartilhamento e na disseminação do conhecimento com outras instituições, antes exclusividade das universidades. As empresas passam a assumir importante papel no desenvolvimento de pessoas, tornando as fronteiras organizacionais mais permeáveis e diminuindo o gap entre mercado e academia. Trata-se de uma mudança de paradigma que exige das pessoas e das organizações cada vez mais agilidade, flexibilidade, competência social e criatividade. Corroborando as tendências citadas, Thurow apud Eboli (1999, p.7) afirma que:

a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século XXI.

Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirá que o trabalhador médio, seja no setor administrativo ou no de produção, adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado.

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Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um conjunto amplo de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho.

As empresas precisam enfrentar essas mudanças de maneira pró-ativa. A capacidade de ajustar- se às novas exigências e desenvolver seu capital intelectual torna-se uma questão de sobrevivência. Para Geus (1998, p. XXIV), “a intensidade em que as pessoas se aplicam, confiam e se envolvem no trabalho tem não só um efeito direto sobre os resultados da empresa, mas o mais direto dos efeitos, em relação a qualquer outro fator, sobre a expectativa de vida de sua empresa”. Portanto, é imprescindível que as organizações criem mecanismos visando ao envolvimento das pessoas no desenvolvimento continuado da empresa. Cada vez mais o trabalho em rede, a maior mobilidade no desempenho das funções, a maior comunicação e a distribuição do poder ganham destaque, favorecendo o desenvolvimento do potencial dos colaboradores e auxiliando, dessa forma, na criação do potencial corporativo. Nesse sentido, parte-se para o entendimento de que a necessidade de aprender por toda a vida tem impulsionado as organizações, a partir de mudanças em seus modelos de gestão, a adotarem procedimentos que viabilizem a formação continuada de seus colaboradores. Considerando que o principal ativo das organizações são os talentos humanos, cabe, portanto, às organizações estimulá-los para que possam enfrentar os desafios com entusiasmo, superando obstáculos e sendo capazes de se auto-realizarem, como prova de que estão preparados para reagir prontamente às mudanças.

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No contexto atual, de mudanças aceleradas, a gestão do conhecimento torna-se imprescindível para obtenção de vantagem competitiva no mercado global. Assim, as empresas vêm sentindo a necessidade de desenvolver um sistema educacional próprio, totalmente orientado para o mercado, bem como de aprimorar suas relações com os clientes, fornecedores e comunidade em geral. Como conseqüência desse investimento, as organizações estariam colaborando para a formação do novo perfil do profissional do futuro, oferecendo-lhe oportunidades de aprendizagem contínua e o desenvolvimento de posturas, habilidades e atitudes, além da preocupação com o conhecimento teórico. Hoje, valorizam-se as experiências dos profissionais, de suas competências, dando-se ênfase para o capital humano, buscando-se nas pessoas o diferencial competitivo de mercado. Nesse aspecto, discute-se, a seguir, a gestão de competência e do conhecimento como práticas que podem proporcionar um diferencial para as organizações.

Gestão de Competências e Gestão do Conhecimento

Na atual conjuntura organizacional percebem-se evidências de descompasso entre as práticas

de gestão e os reais interesses de uma instituição. Se, por um lado, organizações buscam sobrevivência num mercado competitivo, de outro é imperioso ansiar por modelos de gestão renovados. A implementação de práticas que clarificam a compreensão da importância do elemento humano, tendo

a educação corporativa como viés de desenvolvimento de pessoas, parece ser o caminho organizacional

mais curto para se alcançar a competitividade, o que exige das empresas a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. A partir de então, a expressão “competências” passa a fazer parte do vocabulário nas organizações. Assim, o paradigma do controle é deixado de lado e espera-se dos indivíduos e da organização um desenvolvimento mútuo. A ênfase dada à administração de pessoas e ao controle dos processos é deslocada para o foco no desenvolvimento. Entretanto, constata-se que muitas empresas apenas adotam novas denominações para práticas antigas, o que gera um grande descontentamento por parte dos colaboradores e respostas não adequadas à realidade.

Entende-se que a troca de competências se faz entre a organização e as pessoas. Pode-se chamar isso de “processo contínuo”, onde a empresa possibilita que o conhecimento seja compartilhado entre as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para o enfrentamento de novos desafios, e essas pessoas, por sua vez, enriquecem a empresa por meio de sua atuação e transferência de conhecimento, preparando-a para os novos desafios e tornando-a mais competitiva. Alguns teóricos relacionados à área de administração compreendem a competência como um conjunto de habilidades, conhecimentos ou atitudes para que uma pessoa desenvolva suas atribuições

e responsabilidades. Entretanto, esse conjunto de atributos não garante à organização um benefício

direto. Destaca-se uma correlação da competência individual com a capacidade de “entrega” de uma pessoa à organização, dando-se ênfase àquilo que ela consegue agregar de valor à empresa ou negócio. Chiavenato (1999, p.36) comenta que o mundo moderno se caracteriza por “tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade,

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produtividade e competitividade. Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas”. Sendo assim, a tradicional área de recursos humanos deixa de centrar-se no passado e em tradições para constituir-se em área alinhada para o futuro e preocupada com o destino da empresa. Percebe-se que a principal missão da área passa a ser a busca incessante de inovação na gestão do capital humano da empresa. As organizações passam a fazer uso do conhecimento como um instrumento para facilitar o seu processo gerencial. Segundo Stewart (1998), o conhecimento tornou-se o recurso econômico proeminente, mais importante do que matéria-prima e muitas vezes mais importante do que o dinheiro. Drucker (1993) assevera que o recurso econômico básico não é mais o capital, nem os recursos naturais ou a mão-de-obra, mas sim o “conhecimento”. Quinn (1996) entende que o poder econômico e de produção de uma empresa moderna está mais nas suas capacidades intelectuais e de serviço, do que em seus ativos imobilizados, como terra, instalações e equipamentos. Stewart (1998, p.57) observa: “As empresas que começaram a investir seus ativos em termos de conhecimento descobriram que estão prestes a entrar em uma mina de ouro”. Drucker (1993) afirma que na sociedade do conhecimento os trabalhadores do conhecimento desempenham um papel central. Conforme assinala Lévy (1994, p.54), o aumento da competitividade, aliado ao contínuo avanço da tecnologia, faz com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto”. Para tanto, as empresas tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem usar este conhecimento. Numa economia global, o conhecimento se torna a maior vantagem competitiva de uma organização. Aranha (1992) argumenta que todo conhecimento pressupõe o sujeito que quer conhecer e o objeto a ser conhecido, que se apresentam frente a frente, dentro de uma relação. O conhecimento é o ato, o processo pelo qual o sujeito se coloca no mundo e, com ele, estabelece uma ligação. A relação de conhecimento implica uma transformação tanto do sujeito quanto do objeto. O verdadeiro conhecimento se dá dentro do processo dialético de ida e vinda do concreto para o abstrato, processo esse que jamais tem fim e que vai revelando o mundo humano na sua riqueza e diversidade. Crawford (1994) compreende que conhecimento é entendimento, é expertise. É a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico. Para Drucker (1993, p.25) o “conhecimento é a informação eficaz em ação, focalizada em resultados”. Já, Pereira e Fonseca (1997) comentam que o “conhecimento é uma forma organizada de informações consolidadas pela mente humana por meio dos mecanismos cognitivos da inteligência, da memória e da atenção”. E Davenport (1998) destaca o valor do conhecimento quando o define como a informação mais valiosa porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação; alguém refletiu sobre o conhecimento. Observa-se que, ao longo dos anos, inúmeros novos modelos organizacionais foram surgindo como tentativa de dar respostas mais aceleradas às exigências de um contexto turbulento, comparado à lentidão de resposta provocada pela estrutura burocrática. Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.187) dentre esses modelos estão a “adhocracia”, a “organização infinitamente horizontalizada”, a “estrutura em teia (rede)”, a “pirâmide invertida”, a

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“mini-explosão estelar (satélite)” e o “mercado interno”. Os mesmos autores apontam para o fato de que existem algumas características comuns entre esses novos conceitos, por exemplo: suas estruturas são mais horizontais, dinâmicas, estimulam a maior familiaridade com os clientes, reconhecem a importância do conhecimento como alavancagem de uma empresa, enfatizam o desenvolvimento de habilidades e competências. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um novo modelo organizacional denominado “hipertexto”, tendo sido constituído com a base da burocracia e força-tarefa. Acreditam que essa estrutura

organizacional permite a uma empresa que crie e acumule conhecimento transformando-o dinamicamente em dois níveis estruturais: o nível de sistema de negócios (organizado como uma hierarquia tradicional)

e o nível de equipe de projeto (organizado como uma força-tarefa). A característica principal de uma organização em hipertexto é a capacidade de seus membros de mudar de contexto em decorrência da coexistência de três níveis ou contextos totalmente diferentes dentro de uma mesma organização. Por essa razão emprega-se o termo hipertexto, pois essa capacidade oferece a mesma flexibilidade de um usuário de computador que se movimenta facilmente em um documento em hipertexto. A organização em hipertexto se diferencia principalmente pelo fato de que na estrutura matricial um membro da organização pertence a duas estruturas simultaneamente, o que não ocorre na estrutura de hipertexto, em que o membro pertence apenas a uma estrutura e durante um tempo determinado, alternando de forma rápida e flexível diferentes contextos de conhecimentos o que determina a capacidade organizacional de criação do conhecimento.

Desenvolvimento de Pessoas e Criação do Conhecimento Organizacional

O conhecimento pode ser considerado como fonte segura de vantagem competitiva numa economia em que a incerteza está presente. A tendência dos executivos é acreditar que o conhecimento seja quantificável. Entretanto, há outras formas de vislumbrar a importância do conhecimento e seu papel nas organizações. Empresas japonesas de grande sucesso reconhecem que a criação de novos conhecimentos não

é apenas uma questão de processamento de informações objetivas. Ao contrário, depende do

aproveitamento das intuições, dos ideais tácitos e muitas vezes altamente subjetivos, dos diferentes empregados, de modo a converter essas contribuições em algo que possa ser testado e utilizado para

toda a organização. O elemento crítico desse processo é o comprometimento pessoal, o senso de identidade dos funcionários com a empresa e sua missão. Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam que a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional. Os mesmos autores esclarecem que a criação do conhecimento é um processo em espiral, que inicia com o indivíduo e vai subindo e se expandindo, ampliando as comunidades de interação que conseqüentemente acabam rompendo as fronteiras entre departamentos, divisões e organizações.

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O conhecimento organizacional acontece a partir do conhecimento criado individualmente,

firmando-se como parte da rede de conhecimentos. O processo em espiral que ocorre em diferentes níveis ontológicos – refere-se ao indivíduo no sistema da cadeia de valor que atravessa diferentes níveis de agregação e amplia as fronteiras organizacionais – é uma das chaves para a compreensão da criação do conhecimento organizacional. As pessoas e as organizações se desenvolvem por meio da aplicação de sistemas educativos que visam à implementação de uma cultura de aprendizagem contínua e da mudança de comportamento. Com relação ao processo de desenvolvimento de pessoas entende-se como a exteriorização das potencialidades do indivíduo, deixando fluir suas habilidades, aptidões e sua capacidade de criação. As organizações vêm compreendendo a diferença existente entre formação e informação. Desenvolver pessoas não se trata de um repasse de informações que visam ao aprendizado de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas com o objetivo de que elas se tornem mais eficientes. O processo de formação é mais amplo e leva o indivíduo ao aprendizado de novas atitudes e adoção de uma postura pró-ativa, buscando idéias e soluções para os problemas vivenciados no trabalho.

A gestão estratégica de pessoas envolve a tentativa sistemática de atrelar as práticas de recursos

humanos às estratégias das corporações corroborando a criação de vantagem competitiva sobre as demais organizações e melhorando, conseqüentemente, o seu desempenho.

O Processo de Educação Corporativa

O papel das organizações no aprendizado de seus funcionários vem se ampliando

diacronicamente. A educação corporativa focaliza o desenvolvimento do quadro de pessoal com vistas

à obtenção de resultados nos negócios. Trata-se de um modelo estruturado, tanto para transmitir

conhecimentos específicos sobre assuntos dos quais os funcionários apresentam algumas deficiências, quanto para prepará-los para os desafios vindouros. Margerison (1992, p.15) demonstra que um número considerável de organizações vem criando

sua própria business school, motivados pela convicção de que interessa à empresa integrar o trabalho e

a aprendizagem de maneira mais consistente, como forma de ampliar as habilidades de seus recursos humanos, visando à continuidade da prestação de um serviço de qualidade para a empresa.

Meister (1998, p.70-71) reforça a afirmação acima ao apontar que a proliferação de cursos formais pelas próprias empresas é conseqüência do crescente interesse organizacional pelo desenvolvimento permanente de empregados capacitados. “As atividades de ensino dirigidas pelas empresas promovem um programa de capacitação orientado aos objetivos da organização, garantindo uma mensagem unificada e uma linguagem comum”. É importante destacar que a criação dos cursos formais pelas empresas, disponibilizados por meio de suas universidades corporativas, não se restringe apenas a searas estratégicas, abrangendo as áreas operacional e tática.

O propósito da aprendizagem contínua é desenvolver competências, formas de pensamento,

atitudes, hábitos, bem como uma ampla visão do negócio, dotando as pessoas de ferramentas mentais

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que aperfeiçoem seu trabalho. A valorização da questão da aprendizagem no meio empresarial vem crescendo significativamente nos últimos anos. Há algum tempo as empresas começaram a perceber que seu maior diferencial competitivo encontra-se no nível de capacitação, conhecimento e comprometimento de toda a sua equipe, incluindo clientes e fornecedores. O prazo de validade dos diplomas universitários e de pós-graduação vem se tornando cada vez mais reduzido, ou seja, se o funcionário não se mantiver permanentemente atualizado estará defasado num curto espaço de tempo. Por conseguinte, observa-se um número crescente de empresas que começam a estruturar seus sistemas educacionais próprios, a fim de garantir a sobrevivência. O conhecimento vem se transformando no recurso que mais agrega valor aos negócios. Acredita-se que os programas tradicionais de treinamento já não atendem mais às necessidades de capacitação e atualização exigidas pela dinâmica do mercado. Os programas precisam estar alinhados às estratégias do negócio. O funcionário precisa adquirir a habilidade de compreender o conhecimento transmitido num curso e contextualizá-lo na sua prática, bem como criar soluções para os novos e constantes problemas que vão surgindo.

Tecnologias de Informação e Comunicação em Ensino a Distância

As organizações enfrentam um ambiente competitivo e buscam no processo de aprendizagem contínua uma forma de construir uma inteligência corporativa competitiva. O mundo contemporâneo disponibiliza recursos tecnológicos suficientes e capazes de contribuir para a melhor comunicação, difusão de informação, produção do conhecimento. Até bem pouco tempo, o desenvolvimento de competências organizacionais estava pautado em tecnologia do tipo aula tradicional com instrutor. Todavia, o ensino a distância já participava do aprendizado organizacional por meio de tecnologias postais. A educação a distância por correspondência ou veiculada pelo correio já proporcionava um ensino-aprendizagem um-para-um. Posteriormente, o rádio e a televisão contribuíram na massificação do processo, acomodando muitos num mesmo processo educativo. Ainda numa perspectiva temporal, ressaltam-se os treinamentos organizacionais baseados em computadores, com a tecnologia de CD-ROM. Contudo, considera-se que

o grande marco da educação a distância foi definido pelo advento da internet, quando a web adicionou

uma pitada de inovação na metodologia de ensino-aprendizagem. As tecnologias de primeira geração (ensino via correspondência ou via rádio ou televisão) proporcionavam pouca interação entre estudante-professor. As tecnologias de segunda geração (software educacionais e CD-ROM) permitiram uma interface mais amigável entre os interlocutores do processo de ensino-aprendizagem. Em contrapartida, as chamadas tecnologias de terceira geração (redes de computadores), como e-mail, chat rooms e teleconferências, possibilitam às instituições a minimização do problema da distância professor-estudante e dos reflexos da pouca interação. Essa educação virtual requer um aparato tecnológico para prover uma pedagogia igualmente on line. Mas a perenidade do negócio em educação corporativa não deve estar orientada exclusivamente

a máquinas e instalações, demandando investimentos em peopleware, ou seja, uma abordagem sociotécnica, justificando o componente humano na política corporativa.

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A videoconferência é um sistema interativo de comunicação em áudio e vídeo, que permite que

a interatividade aconteça em tempo real, ampliando o conceito de tempo e espaço da sala de aula,

estendendo-se o evento presencial para grandes distâncias. A transmissão pode ser feita por meio de:

rádio, satélite ou linha telefônica. O treinamento via videoconferência incorpora a apresentação dos conteúdos relativos à disciplina pelo professor e pelos estudantes, através de atividades interativas:

seminários, realização de jogos, solução de casos. A videoconferência permite a utilização de todos os recursos de interatividade disponíveis em seus equipamentos periféricos: câmera de documentos, apresentação multimídia (CD-ROM, PowerPoint, Excel, etc.) e Internet. Em programas de educação corporativa, o uso da tecnologia da Internet pela educação a distância tende a apresentar uma melhor relação custo/benefício, uma vez que o custo de transação na web é fundamentalmente mais barato, fácil de usar e fácil de implementar, se comparado com o do sistema de educação convencional. O ambiente virtual enseja oferecer condições e infra-estrutura de comunicação para o ensino-aprendizagem, como aquelas encontradas nos ambientes de sala-de-aula tradicional. Processos inovativos em desenvolvimento de pessoas encaminham para educação corporativa, que propõe a adoção de novas práticas de ensino-aprendizagem e nova arquitetura de infra-estrutura. A Internet e as mídias digitais aqui comparecem como alternativas de infra-estrutura para as novas estratégias no processo de educação. Até o momento, pode-se creditar às tecnologias de informação e comunicação emergentes o suporte para o desenvolvimento da modalidade de ensino não-presencial baseados na web.

O processo de educação a distância deve considerar o aluno como sujeito ativo e capaz de determinar

o seu auto-aprendizado, fazendo-se necessário oferecer serviços de apoio, estratégias interativas e a

integração de diversas mídias. Para tanto, a Internet deve ampliar sua função, migrando e transcendendo

de recurso de consulta, de busca de informação e de pesquisa para compor um espaço de comunicação

e aprendizagem, uma plataforma de ensino ancorada por um amplo conjunto de modelos interativos composto de atores, conteúdo, gerência, suporte aos aprendizes e ferramentas colaborativas.

O processo de educação via web, de característica acentuadamente colaborativa, deve permitir a

produção e autoria por meio de sistemas hipermídia interativos e de ambientes virtuais de aprendizagem suportados por mídias digitais. Um ambiente de educação a distância deve apresentar uma estrutura operacional e gerencial capaz de proporcionar a implantação de ambientes virtuais de aprendizagem, promovendo a interação e a colaboração entre os participantes por meio de ferramentas e funcionalidades análogas à educação virtual. Na ótica operacional, os ambientes de educação via web devem prever estratégias pedagógicas que promovam o desenvolvimento da aprendizagem, desmitificando as barreiras de tempo e espaço entre aprendiz e facilitador. Esse modelo instrucional deve proporcionar um elenco de alternativas, ou seja, oferecer uma diversidade teórica e orientar-se para a integração das diferentes mídias que viabilizem práticas pedagógicas específicas e adequadas a cada etapa de desenvolvimento do curso.

A customização do ambiente digital é condição indispensável para o desempenho satisfatório

e alcance dos objetivos do programa de ensino a distância. Conforme ressaltado anteriormente, o

alinhamento do aprendizado com as necessidades da organização justifica a flexibilização de uma plataforma de ensino virtual e, por conseguinte, a necessidade de personalização de acordo com os requisitos da organização.

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Um ambiente de educação a distância deve, ainda, proporcionar capacidade de gerenciamento

das informações acadêmicas dos usuários, além da possibilidade de comunicação e trocas colaborativas.

A vivência de situações pedagógicas em ambientes digitais, a utilização de recursos disponíveis na

internet, além da possibilidade de personalização de tarefas e informações e da capacidade de apreensão de conceitos inerentes às tecnologias digitais, representam vantagens competitivas aos aprendizes e facilitadores no processo de educação virtual. Ressalte-se que algumas universidades ainda trabalham exclusivamente com a modalidade de

ensino presencial, enquanto outras já estão mesclando trabalhos presenciais com outros a distância, fazendo uso da mídia eletrônica para promoção de algumas atividades.

A tendência a longo prazo, segundo Meister (1998), é de equilíbrio: as atividades de treinamento

que podem ser ministradas por meio eletrônico assim o serão, ficando restritos às salas de aula os treinamentos que impliquem a reunião da equipe em um ambiente comum. Entende-se, portanto, que a educação corporativa como um novo modelo de gestão do

conhecimento implica a admissão de que as instituições de ensino superior tradicionais não são mais

as únicas responsáveis pelo processo de formação e educação dos indivíduos numa sociedade. Mas

da mesma forma que essa situação pode ser encarada como uma oportunidade, também pode ser identificada como uma ameaça às tradicionais escolas de ensino superior. O grande desafio está no reconhecimento e na conjugação dos dois centros de gestão do conhecimento e competência, na consolidação de parcerias que possam trazer benefícios para ambas e para toda a sociedade. De acordo com Peak (1997), o ensino eletrônico com apoio de instrumentos informatizados e técnicas de ensino a distância dispõe de uma série de vantagens, porém na maior parte das vezes não viabiliza o trabalho em equipe. Dado que o conceito de educação corporativa exige que as organizações concentrem suas necessidades de treinamento em torno dos objetivos organizacionais e que esses objetivos envolvem cada vez mais o trabalho em equipe, muitos centros de ensino eletrônico estão buscando campi para o desenvolvimento de suas atividades. O mercado disponibiliza vários ambientes de apoio didático-pedagógico ao ensino- aprendizagem modalidade a distância. As corporações vêm investindo e pensando a educação corporativa como um espaço institucional voltado para o desenvolvimento e produção de alternativas educacionais sintonizadas com suas necessidades. Nessa perspectiva, é relevante citar algumas soluções de ambientes de apoio didático-pedagógico no processo de ensino a distância: TelEduc, VIAS Knowledge, Web ensino, Blackboard, Universite, entre outros.

Considerações Finais

O desenvolvimento organizacional requer a adoção de novas técnicas e assunção de uma postura

inovativa dos interlocutores, com vistas à formação de um perfil ajustado às exigências contemporâneas.

Dessa forma, os programas de educação corporativa, como meio de desenvolvimento de pessoas, enfrentam um desafio que não é somente o de atrair aquele que participa, mas também retê-lo no processo de aperfeiçoamento.

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A globalização e a expansão das fronteiras organizacionais requerem uma dinâmica de

competências e uma crescente gestão do conhecimento, forçando a consolidação do conhecimento organizacional e da inteligência competitiva. As organizações, por sua vez, devem buscar soluções customizadas para o desenvolvimento de conhecimento, de novas habilidades e atitudes para todos que participam do processo de negócio. A customização, por vezes, se justifica pela diversidade da demanda organizacional, mas também pode implicar obstáculo econômico-financeiro, em face do aparato tecnológico requerido. As empresas necessitam, cada vez mais, de profissionais formadores de opinião. O fazer passa

a dar espaço ao pensar. Os relacionamentos a montante e a jusante da corporação ganham notoriedade.

Na perspectiva de cadeia de valor, os fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes, além dos

colaboradores ou fornecedores internos, devem ser incluídos no sistema de produção da organização. Dessa forma, emerge uma nova modalidade de ensino-aprendizagem: a distância, capaz de prover educação a todos esses interlocutores.

O envolvimento de todos os membros da organização no processo de educação a distância,

tanto na etapa de elaboração quanto na de aplicação desses sistemas educacionais, parece ser crucial ao desempenho de programa de educação corporativa que adota essa modalidade. Um ambiente

institucional positivo e uma interface amigável do sistema operacional são também determinantes de sucesso, promovendo o aprendizado a um processo contínuo, ao invés de momentos superficiais e estanques de um estudo específico. Na atualidade, gargalos na infra-estrutura brasileira de comunicação e informação podem marginalizar corporações periféricas aos centros de desenvolvimento, dificultando sua participação em programas de educação corporativa sustentados em tecnologias de terceira geração. No Brasil, muitas regiões ainda estão desprovidas de serviços e de eficiente aparato de telecomunicações. Mas a educação corporativa, em uma abordagem sociotécnica, é inclusiva à medida que enfatiza

a

dimensão humana, buscando a conciliação dos investimentos organizacionais em hardware, softwares

e

peopleware. Vários autores consideram que a tecnologia resulta em processos excludentes, de

marginalização. Todavia, não há como ignorar o atual nível de automação e informatização de sistemas, podendo os processos de educação corporativa minimizar as diferenças, quando centrados no

desenvolvimento de pessoas. Dessa forma, a educação corporativa pode ser considerada um meio de justiça social, devendo

a organização pautar-se em práticas de ensino-aprendizagem que contemplem sistemas híbridos e que consorciem tecnologias de primeira, segunda e terceira geração.

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Referências

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