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Estudo de caso: Fuso da Daimier Benz e Chrysler

No dia 7 de maio de 1998 foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fuso entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporao. A notcia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois lderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informao foi divulgada que permitisse antecipar a fuso. Logo depois do anncio, o verdadeiro trabalho comeou. Executivos das duas empresas comearam a se encontrar para criar a nova organizao. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prtica para comunicar a filosofia e as metas da fuso ao pblico, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fuso legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as aes da DaimIerChrysler comearam a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse tambm foi o "Dia Um" do processo de integrao ps-fuso (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviao CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro voos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explcito tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e servios do mundo. Seus acionistas so investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemo. Seu idioma oficial o ingls. administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria management board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das reas funcionais e operacionais. O comit de superviso (supervisor/ board), de acordo com a legislao alem, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionrios, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decises. Para transformar duas empresas em uma nica organizao, formaram-se diversos times de integrao (criao de produtos, compras, planejamento da produo, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funes foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupaes do processo de integrao foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os nveis hierrquicos, foram organizados programas de intercmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanncias de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares so preparados em seminrios interculturais. Os cursos de alemo e ingls so muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integrao comeou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, tm se encontrado com freqncia. So gerentes como eles que tm a responsabilidade de fazer a integrao funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemes com a lngua inglesa, e procuram facilitar a comunicao, evitando a gria. H peculiaridades que no incomodam e apenas so observadas pelos americanos, como o hbito dos alemes de comer hambrguer com faca e garfo. Os alemes, por sua vez, tm procurado usar roupas casuais no escritrio e, ao mesmo tempo, atentar para questes de fundo cultural. Os americanos no apertam as mos com muita frequncia e so muito reservados no contato com as mulheres. A fuso evidenciou que, alm dos hbitos, h diferenas culturais no estilo de tomar decises. Os americanos gostam do estilo rpido, baseado na experimentao tentativa e erro. Os alemes gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemes pensam que os americanos so caticos; os americanos acham os alemes militaristas teimosos. Para facilitar a interao, os americanos tm procurado fazer planos mais especficos. Os alemes tm se esforado para

experimentar decidir com mais rapidez. Os dois lados tm procurado incorporar os hbitos da empresa irm. Quando as aes da DaimIerChrysler comearam a ser negociadas nas bolsas, trabalhadores alemes celebraram com uma festa ao estilo americano, com uma banda de msica country. Ao contrrio do que ocorre com as fuses de bancos e empresas de energia, a criao da DaimIerChrysler no teve como objetivo a diminuio do nmero de funcionrios. A fuso tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geogrfica e de produtos, e no o enxugamento de pessoal. A empresa chegou ao final de 1998 com 441.500 empregados no total, fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo, acima do esperado. No incio de 1999, o chairman Juergen Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fuses fracassar. Podemos, com justia, dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Somos uma companhia". QUESTES 1) Descreva os antecedentes para a tomada de deciso. 2) Sintetize as fases do processo decisrio no caso acima. 3) A deciso considerada programada ou no programada? Por qu? 4) Como podemos classificar a deciso das empresas: se enquadra no modelo econmico ou no modelo comportamental? Justifique. 5) A tomada de deciso reflete muito o estilo de gesto, de liderana e at de aspectos culturais. Como ocorre a tomada de deciso, em linhas gerais, entre os americanos e os alemes? Em qual dos dois voc mais de identifica, por qu? 6) Como ficou a estrutura da empresa, s reas funcionais (marketing, produo etc.) aps a fuso?

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