COMPRENDER LA DIVERSIDAD

Identificacin de los estilos personales y su impacto en la formacin de equipos de trabajo

1. Introduccin a la teora de los tipos psicolgicos Las teoras sobre los tipos psicolgicos intentan explicar por qu los seres humanos piensan de la manera en que lo hacen, por qu no todos piensan de la misma forma y por qu algunos son mejores que otros en ciertos tipos de pensamiento. Todo el mundo conoce esas naturalezas cerradas, impenetrables, tmidas, que contrastan de la peor manera con aquellos otros caracteres abiertos, sociables, a menudo alegres o al menos amables y accesibles, que se llevan bien con todos o que se pelean con todos, pero que, sin embargo, mantienen relaciones con los dems, influyen en ellos y tambin se dejan influir. De una manera natural se tiende a concebir tales diferencias tan slo como casos individuales de una formacin caracterolgica peculiar. Pero aquellos que tienen ocasin de llegar a conocer a fondo a muchos seres humanos, arriban sin dificultad a la conclusin de que en modo alguno se trata, en esa oposicin, de casos individuales aislados, sino que se trata ms bien de actitudes tpicas generalizadas. Jung afirma que el tipo de actitud no puede ser asunto del juicio consciente o de la intencin consciente, por lo que deriva de una causa inconsciente. Esto lleva a afirmar que la oposicin de los tipos, en cuanto fenmeno psicolgico general, tiene precedentes biolgicos.1

Jung, Carl. (1995). Tipos psicolgicos. Editorial Sudamericana. Buenos Aires

Considerada biolgicamente, la relacin entre el sujeto y el objeto es siempre una relacin de adaptacin, por cuanto toda relacin entre el sujeto y el objeto presupone acciones modificadoras del uno sobre el otro. Tales modificaciones constituyen la adaptacin. Las actitudes tpicas frente al objeto son, pues, procesos de adaptacin. La naturaleza conoce en los organismos vivos dos vas

fundamentalmente distintas de adaptacin y dos vas tambin distintas de supervivencia posibilitada por la adaptacin: una de estas vas es la fecundidad intensificada, acompaada de una fortaleza defensiva y una duracin vital relativamente pequeas del individuo singular; la otra va consiste en el equipamiento del individuo con numerosos medios de auto-conservacin, caso ste en el que la fecundidad es relativamente escasa. Jung afirma2:
Esta oposicin biolgica no es slo lo anlogo de nuestros dos modos psicolgicos de adaptacin, sino que constituye tambin su fundamento general. Aqu quisiera limitarme a hacer una referencia general, de un lado, a la peculiaridad del extravertido de prodigarse constantemente y de expandirse en todo y, del otro lado, a la tendencia del introvertido a defenderse de las exigencias externas, a abstenerse lo ms posible de todo gasto de energa que se refiera directamente al objeto y a crearse, en cambio, una posicin lo ms segura y poderosa posible.

Se han hecho objeciones vinculadas con el hecho que el beb ya realiza un trabajo de adaptacin de ndole inconsciente, por cuanto las influencias maternas llevan a reacciones especficas en el nio. Este argumento tiene a su favor hechos indudables, pero queda invalidado por la mencin del hecho asimismo indudable de que dos hijos nacidos de una misma madre pueden mostrar en forma muy temprana tipos opuestos, sin que quepa demostrar ni el ms mnimo cambio en la actitud materna. Dice Jung3:

2 3

Jung, Carl, op. cit. Jung, Carl. op. cit.

En casos normales hay que atribuir a la disposicin individual el hecho de que, an siendo homogneas las condiciones externas, uno de los nios adopte un tipo y el otro adopte otro. En condiciones anormales puede ser que a un nio se le imponga a la fuerza una actitud, violentando su disposicin individual. Cuando se produce semejante falseamiento del tipo, condicionado por una influencia externa, casi siempre se producen trastornos psicolgicos que se curan solamente si se restituye la actitud que corresponde de manera natural a ese individuo. Una inversin del tipo puede perjudicar gravemente el bienestar fisiolgico del organismo, pues tal inversin causa casi siempre un fuerte agotamiento.

La disposicin natural a la que hace referencia Jung se refiere a la mayor capacidad para adaptarse de una determinada manera y no de otra. La conclusin que afirma que las razones de lo antedicho son fundamentalmente fisiolgicas fue sostenida por Jung como producto de la observacin y corroborada posteriormente debido al avance tecnolgico fundamentalmente en las tcnicas de mapeo cerebral.

2. Los tipos psicolgicos de Carl Jung Jung realiza una primera clasificacin entre dos tipos generales, denominados tipos generales de actitud y calificados como tipo introvertido y tipo extravertido. Posteriormente, caracteriza tipos ms especiales, cuya peculiaridad se debe a que el individuo se adapta u orienta principalmente mediante la funcin que en l se halla ms diferenciada. Estos son denominados tipos funcionales. Los antecedentes de los tipos funcionales se hallan en la antigua medicina griega, que identificaba cuatro tipos de temperamento, o humores, basados en cuatro atributos y cuatro elementos: tierra, aire, agua y fuego.

Jung menciona cuatro funciones, agrupadas en dos pares de opuestos, tal como se ilustra en la Figura 1. Todo individuo tiene una orientacin consciente innata hacia alguna de estas cuatro funciones.
Nos dice qu es lo que existe

PENSAMIENTO

INTUICIN
Nos dice de dnde viene o a dnde va

SENSACIN
Nos dice que algo existe

SENTIMIENTO
Nos dice si es bueno o malo

IRRACIONALES: Dependen de la percepcin RACIONALES: En ambos se evala la experiencia

Figura 1: Funciones psquicas

La investigacin de casos individuales da como resultado el hecho de que junto a la funcin ms diferenciada siempre est presente y es determinante en la conciencia una segunda funcin de significado secundario. A diferencia de lo que ocurre con la funcin primaria, la secundaria sola no vale como funcin absolutamente fiable y decisiva, sino que ms bien cuenta como funcin auxiliar o complementaria. Por supuesto, como funcin secundaria solo puede presentarse aquella cuya esencia sea diferente, pero no opuesta a la funcin principal.

La funcin opuesta a la principal se manifiesta principalmente en el campo inconsciente. El acceso a lo inconsciente y a la funcin ms reprimida se abre ms fcilmente a travs del desarrollo pleno de la funcin auxiliar.

3. Modelos derivados de Jung aplicados al mbito organizacional De los estudios de Jung sobre el pensamiento se han derivado diversos modelos de aplicacin en diversos mbitos, entre los que se destaca el mundo organizacional. Desde la dcada del 30 hasta bien entrada la dcada del setenta, se hicieron muchos esfuerzos para lograr que el modelo junguiano sea ms accesible y til para el pblico en general, a travs del diseo de herramientas de diagnstico. Entre estos modelos se destacan: el Myers-Briggs Type Indicator MBTI (1962), el modelo denominado I-SPEAK Survey (1972), desarrollado por Dreak, Beam y Morin, el Keirsey-Bates Inventory (1978), el Cerebro Total de Ned Herrmann (1976), el Benziger Thinking Styles Assessment (BTSA) de Katherine Benziger (1995) y el modelo denominado People styles at Work de Robert y Dorothy Bolton (1996). Estos modelos tuvieron gran difusin, y son usados por consultores, profesores, entrenadores y psiclogos para ayudar a las personas a entender las diferencias naturales que existen entre los seres humanos, con la expectativa que ello mejore su capacidad para aceptar esas diferencias y mejorar las habilidades de comunicacin. Por otra parte, en el mismo perodo, se han desarrollado muchos otros modelos que pretenden explicar comportamientos sociales especficos. Dentro de esta categora, existen tres subcategoras:

a) aquellos desarrollados por educadores para distinguir los diferentes tipos de estudiantes (a menudo denominados Inventarios de estilos de aprendizaje), entre los que se destaca ntidamente el trabajo de David Kolb. b) los desarrollados por tericos de la organizacin para distinguir tipos de empleados y de lderes; y c) los desarrollados comportamientos por cientficos sociales para tales explicar como la

determinados

sociales

problemticos,

criminalidad, patrones de conflicto, resistencia al cambio y creatividad. Lo que surge como dato significativo del anlisis de modelos de origen tan diverso, es el fuerte componente junguiano que acta como soporte en la estructura de cada uno de ellos.

4. El modelo de Katherine Benziger (BTSA) El Modelo Benziger4 pretende explicar cmo y por qu los seres humanos piensan de la manera en que lo hacen, por qu no todos piensan de la misma manera y por qu algunos de ellos son mejores en ciertos tipos de pensamiento que otros. En 1981, Katherine Benziger comenz a explorar la relacin entre su propia obra y los trabajos de Ned Herrmann. Poco tiempo despus, Benziger inici su etapa de colaboracin con Herrmann, tratando de unir ambos modelos a los efectos de analizar la informacin que obtenan de sus respectivos estudios de campo. A medida que las investigaciones avanzaban, Benziger se convenca cada vez ms que, aunque las herramientas utilizadas eran valiosas, no permitan identificar las reas del cerebro que respondan a los diferentes modos, as
Benziger, Katherine y Sohn, Anne. (1995). The art of using the whole brain. KBA, Texas, USA
4

como tampoco permitan explicar las diferencias fisiolgicas entre preferencias y competencias. Consciente de esas debilidades, Benziger decidi investigar con mayor profundidad. Finalmente, en 1985, Karl Pribram5 le brind algunas sugerencias decisivas, que le permitieron configurar un nuevo modelo, el cual fue denominado Benziger Thinking Styles Assessment (BTSA). El Modelo Benziger est compuesto por una mezcla de conocimiento cientfico acerca de la estructura y fisiologa del cerebro y conocimiento psicolgico sobre estilos de pensamiento y aprendizaje. El BTSA intenta explicar algo extremadamente complejo sobre lo que se conoce bastante poco. Como todo modelo con base cientfica, tiene los siguientes elementos: 4.1. Leyes que describen la dinmica interna del modelo: La principal es la Ley de Dominancia, que establece que la mayora de las personas nace con uno o dos modos claramente preferidos, en los cuales tiene una gran adaptacin natural. Desde el punto de vista de la fisiologa, la dominancia es natural y normal. Una buena manera de desarrollar la autoestima y mejorar la efectividad, consiste en seleccionar actividades que coincidan con los modos preferidos. Este concepto tiene implicancias en el mbito organizacional, ya que para asegurar resultados sostenibles en el largo plazo, debe recurrirse a equipos formados por personas con modos cerebrales complementarios. El modelo contempla la posibilidad de detectar desvos de tipo, es decir adaptaciones forzadas por entornos hostiles que impidieron oportunamente el florecimiento de los modos dominantes naturales.
Pribram, Karl. (1982). Localization and distribution of function in the brain. Neuropshycology after Lashley. Orbach Editor. New York, USA
5

4.2. Identificacin de los elementos clave del sistema: El pensamiento es, bsicamente, un proceso cerebral. La corteza cerebral piensa acerca del pasado, el presente y el futuro, utilizando las capacidades localizadas en otras partes del cerebro que le brindan informacin y posibilitan la conversin del pensamiento en accin. La corteza cerebral est atravesada por una fisura longitudinal y otra transversal, que la divide en cuatro reas. Cada una de estas reas posee un modo generalizado de acceso y procesamiento de la informacin, basado en su estructura y su fisiologa. De este modo, el modo del rea basal izquierda es secuencial, el del rea basal derecha es sentimental, el del rea frontal izquierda es analtico y el modo del rea frontal derecha se basa, fundamentalmente, en la generacin de imgenes internas (Figura 2). El rea basal izquierda procesa la informacin de una manera lineal, siguiendo una secuencia paso a paso. Por el contrario, el rea basal derecha procesa la informacin de una manera que le permite reconocer y procesar mensajes no verbales, almacenar y recuperar recuerdos y atribuir sentido a las experiencias espirituales. Por su parte, el rea frontal izquierda prefiere el anlisis lgico y matemtico, mientras el rea frontal derecha, en virtud de su habilidad para generar y manipular imgenes internas, prefiere el pensamiento metafrico y abstracto. Es importante mencionar que, aunque cada una de las reas de la corteza tiene su propia especialidad, los modos individuales no estn diseados para funcionar en forma aislada, sino como parte de un sistema cerebral unificado. De hecho, solo funcionando en conjunto logran su objetivo comn: asegurar la supervivencia, el crecimiento y la evolucin del ser humano.

Figura 2: Los cuadrantes del BTSA

5. El modelo de Bolton6: El modelo de Bolton, si bien tiene una base jungiana, est basado, principalmente, en la obra de David Merrill, quien desarroll un enfoque que se concentra en las diferencias entre los comportamientos sociales observables de las personas. Los supuestos sobre los que se basa el modelo son los siguientes: Existen cuatro estilos diferentes, ninguno de los cuales es mejor o peor que el resto Cada estilo tiene fortalezas y debilidades Cada persona tiene un estilo dominante que afecta su manera de trabajar y de relacionarse con los dems

Bolton, Robert & Grover Bolton, Dorothy. (1996) People styles at work. Amacom. New York, USA.

La poblacin se distribuye en forma homognea entre los cuatro estilos

Cualquiera de los estilos puede convertirse en un camino al xito Los patrones de comportamiento de un estilo tienden a generar stress en los otros tres

Para optimizar las relaciones laborales es necesario conocer y tratar de estar en sintona con los estilos de las personas con las que trabajamos.

El estilo de una persona est constituido por sus patrones de comportamiento, los que permiten predecir la manera preferida de relacionarse y trabajar con los dems. Cuando se trabaja con personas no hay certezas, pero hay probabilidades. Por eso, cuando se predicen comportamientos, no hay que utilizar los trminos siempre o nunca, sino usualmente, con frecuencia, la mayora de las veces, etc.

El modelo se basa en dos dimensiones del comportamiento: el nivel SE (simpata/empata)7 y el nivel PI (presin-imposicin)8 El nivel SE de una persona es el grado en el cual dicho individuo es percibido por los dems como alguien capaz de demostrar sus emociones y de percibir adecuadamente las emociones de los dems. El nivel PI de una persona es el grado en el cual dicho individuo es percibido por los dems como alguien con estilo directivo al que le gusta imponer sus decisiones. Es til pensar estos conceptos como un continuo, cuyo punto medio representa los niveles SE PI del promedio de la poblacin. Ambos niveles se combinan en una Matriz de Estilos Sociales (Figura 3), en la que se identifican los cuatro estilos que constituyen la base del modelo.
7 8

Responsiveness en el original Assertiveness en el original

Menos ANALTICO DIRECTIVO

SE
Menos Ms

PI
Simpata Simpat Empata Empat Ms

Presin Imposicin

AMISTOSO

EXPRESIVO

Figura 3: Matriz de estilos sociales de David Merrill

6. Benziger y Bolton: dos modelos complementarios Si uno observa los cuatro cuadrantes de Benziger y los cuatro estilos definidos por Bolton, no hay ninguna duda acerca de las coincidencias. Dichas similitudes se hacen mucho ms evidentes al rotar 90 grados a la izquierda la Matriz de Estilos Sociales y superponerla con los cuadrantes de Benziger, tal como se observa en la Figura 4.

Ms Presin Imposicin

FRONTAL IZQUIERDO

FRONTAL DERECHO

DIRECTIVO
Menos

EXPRESIVO
Simpat Simpata Empat Empata M s

SE PI

BASAL IZQUIERDO

BASAL DERECHO

ANALTICO
Menos

AMISTOSO

Figura 4: Combinacin de los modelos de Benziger y Merrill-Bolton

A partir de esta base comn, el modelo de Benziger puede ser enriquecido por los aportes que hace Bolton: 6.1. Los estilos bajo stress Las personas, cuando estn sometidas a stress, se desplazan de su estilo habitual a un estilo alternativo primario de manera inconsciente. En general, su estilo se vuelve ms extremo e inflexible. Los niveles de stress excesivos (distress) son situaciones incmodas y peligrosas. Los estilos alternativos ayudan a lidiar con esta circunstancia, pero provocan stress en los dems. Los frontales derechos bajo stress tienden a focalizar sus frustraciones en los dems. Gritan y hacen gestos exagerados.

Explotan muy rpido y no miden las consecuencias. Tambin se les suele pasar al poco tiempo. Los frontales izquierdos bajo stress se vuelven controladores y autocrticos, tratando de imponer sus ideas y planes. Expresan an menos emociones que en situaciones normales y dejan traslucir una fuerte determinacin en su voz y sus ojos. Deciden y actan an ms rpido que en situaciones normales Por su parte, los basales derechos bajo stress tratan de evitar los conflictos y reducir la tensin interpersonal. Es difcil identificar cuando estn estresados, ya que el lenguaje verbal sigue siendo el mismo. Lo que cambia es el lenguaje corporal. El estilo alternativo parece flexible, pero es tan rgido como el de los dems estilos. Siguen diciendo que est todo bien e insisten en no hablar del conflicto. Les cuesta mucho pasar al estilo alternativo, pero una vez en l permanecen mucho tiempo. Finalmente, los basales izquierdos bajo stress tratan de evitar la tensin interpersonal y la expresin emocional. La comunicacin es extremadamente racional y lgica. Se los percibe como ausentes, dado que se exacerba su carcter reservado, por lo que tienden a evitar situaciones de interaccin con otras personas. Emiten un doble mensaje: su calma y racionalidad sugieren que no estn estresados o enojados, pero todo el mundo se da cuenta de lo opuesto. Como no hablan de ello, nadie sabe por qu estn estresados. En la mayora de los casos, las personas que han pasado a su estilo alternativo, vuelven a su estilo normal cuando decrece la tensin. Pero cuando

el stress persiste o se incrementa, las personas suelen cambiar a un estilo alternativo secundario Si es difcil lidiar con alguien que est en su estilo alternativo primario, es mucho peor cuando esta persona pasa al estilo secundario, ya que se va a comportar de manera muy diferente de su estilo normal. La Figura 5 resume los estilos alternativos primarios y secundarios de los cuatro estilos

Estilo normal FRONTAL DERECHO FRONTAL IZQUIERDO BASAL DERECHO BASAL IZQUIERDO

Estilo Alternativo Primario ATACA AUTOCRTICO SE RESIGNA EVITA

Estilo Alternativo Secundario SE RESIGNA EVITA ATACA AUTOCRTICO

Figura 5: Estilos alternativos primarios y secundarios

Obviamente, hay excepciones a la regla, ya que siempre hablamos de comportamientos probables. Si bien los estilos alternativos son herramientas defensivas para evitar que el stress llegue a niveles perjudiciales para la salud psquica y fsica, hay que tener presente que afectan a los dems de manera negativa. Cuando uno percibe que est actuando en su estilo alternativo, a los efectos de controlar los daos, habra que tratar de limitar el dao interpersonal que pueda ser causado por las conductas del estilo alternativo y evitar tomar decisiones, en la medida de lo posible. Cuando uno percibe que los dems han pasado a su modo alternativo, es importante: 1) no esperar que la gente siempre sea agradable, 2) evitar

engancharse en los comportamientos negativos del otro, 3) no intentar prevenir al otro acerca de sus conductas (tranquilo) porque se incrementa el stress y 4) evitar hacer negocios con alguien que est en su modo alternativo 6.2. Uso inadecuado de las fortalezas de cada estilo En muchas ocasiones los problemas interpersonales no son consecuencia de las debilidades, sino del mal uso de las fortalezas de cada estilo. La principal fortaleza del Frontal Derecho es la espontaneidad, pero el gran riesgo radica en ser percibido por los dems como personas poco confiables porque no pueden cumplir con sus compromisos en tiempo y forma.

Fortalezas Integrador Ritmo rpido Visionario Divertido

Abuso Dificultad para escuchar Impaciencia Poco prctico Disperso

Es conveniente, como antdoto, generar el hbito de consultar la agenda para chequear los compromisos, reservar tiempo extra por las dudas, planificar, dividir los proyectos en etapas y calcular los tiempos. La principales fortalezas del Frontal Izquierdo son su determinacin y su intensidad. El FI es el tipo de persona que hace que las cosas sucedan. Pero durante ese proceso pueden llegar a alienar a otras personas. Por ello es que despiertan resentimiento y resistencia.
Fortalezas Independencia Orientacin a resultados Frontal Pragmtico Abuso Dificultad para colaborar Impersonal Abrasivo Foco en el corto plazo

La mejor manera de evitar estos riesgos consiste en escuchar ms y mejor a los dems y no hablar de manera dogmtica.

Por su parte, los Basales Izquierdos tienen como principal fortaleza a la orientacin por la calidad. El riesgo es caer en el perfeccionismo, que le quita demasiado tiempo y se convierte en algo frustrante tanto para uno mismo como para los dems.

Fortalezas Prudente Orientacin a la tarea Sistemtico Escrupuloso Indeciso

Abuso Impersonal Burocrtico Quejoso

La mejor manera de prevenir estos riesgos es asumir que no todo puede ser perfecto. A veces el costo de la imperfeccin no es relevante. No hay que esperar que todos tengan rendimientos sobresalientes y es conveniente reforzar los desempeos que exceden el nivel normal (aunque no sean perfectos). Finalmente, los Basales Derechos tienen como principal activo su capacidad de generar y mantener relaciones armoniosas. El riesgo es no sacar a la superficie temas complicados para evitar situaciones conflictivas a toda costa. Al no resolver las diferencias, terminan daando las relaciones

Fortalezas Diplomtico Digno de confianza Solidario Orientacin a las personas

Abuso No resuelve conflictos Dependiente Permisivo Descuida las tareas

Hay que estar preparado para decir lo que uno piensa y no paralizarse frente a un conflicto.

6.3. Flexibilizacin de los estilos Cada individuo tiene una manera de trabajar y ciertos hbitos con los que se siente cmodo. El problema es que los dems tambin tienen sus propios hbitos y suelen ser diferentes de los nuestrosPara poder trabajar en equipo, hace falta que cada uno flexibilice su estilo para poder ajustarse a los dems. La flexibilidad no implica manipular a los dems, ni abstenerse de manifestar sus puntos de vista La flexibilizacin de los estilos es un ajuste temporario de unos pocos comportamientos en ciertos momentos clave. Cuando uno es capaz de flexibilizar su estilo puede adaptarse a las demandas que le plantean las diferentes situaciones. Por ejemplo, no es aconsejable que un colaborador ignore por completo las diferencias entre su propio estilo y el de su jefe. Por otro lado, siempre es til (aunque a veces no sea grato) pedir feedback a los colaboradores respecto del estilo de liderazgo. Esto solamente suceder cuando el lder otorga a sus colaboradores oportunidades de expresar libremente sus opiniones. En el Anexo 1 se desarrollan las diferentes posibilidades de flexibilizacin de cada uno de los cuatro estilos, respecto de los otros tres.

7. Los estilos personales y la formacin de equipos de trabajo Cuando se asume la responsabilidad de liderar un equipo, hay que tratar de identificar los estilos de cada miembro, observando atentamente los comportamientos y tratando de escuchar ms de lo que se habla. La informacin acerca de los estilos personales de cada miembro del equipo ofrece la posibilidad de formar diferentes tipos de equipos de trabajo, en funcin de lo que demandan la situacin.

Por ejemplo, si la tarea principal consistiese en la generacin de ideas para algn tipo de actividad creativa, la mejor opcin ser constituir un equipo de especialistas, en este caso Frontales Derechos. Los equipos de especialistas estn formados por personas con perfiles similares que se van a ensamblar con mucha rapidez y van a ser excelentes para resolver el tipo de tareas correspondiente a su cuadrante. Por otra parte, si las tareas son de un nivel de complejidad tan grande que requieren aportes diversos y competencias diferentes, la alternativa ms adecuada ser un equipo generalista, formado por personas con perfiles diferentes y, por lo tanto, complementarios. A este tipo de equipos se le har mucho ms difcil la adaptacin mutua pero, una vez superados los obstculos, podr alcanzar un techo de rendimiento mucho ms amplio. Adems, la identificacin de estilos personales se ha convertido en una herramienta para predecir el comportamiento de un equipo. Cuando no existe la posibilidad de elegir a los miembros del equipo, es sumamente til realizar inferencias acerca de la probable dinmica de funcionamiento del mismo. Veamos un ejemplo: el EQUIPO A est formado por siete integrantes, cuyos estilos personales estn representados en la Figura 6. Los siete miembros del grupo tienen alto puntaje en el Basal Derecho, lo que garantiza un funcionamiento armnico y buenas relaciones entre ellos. Tambin hay cuatro participantes con puntaje alto en el Frontal Derecho, lo cual debera redundar en una buena generacin de ideas, as como cierta facilidad para manejar y conceptualizar variables mltiples.

Figura 6: Mapa de estilos personales de los miembros del EQUIPO A

Las ventajas con que el grupo cuenta dada su homogeneidad (especialmente en el Basal Derecho) se contraponen con el bajo puntaje promedio en el cuadrante Basal Izquierdo. Podra inferirse que este grupo va a tener ciertas dificultades con el ordenamiento de la informacin y la necesidad de seguir un procedimiento paso a paso. Hay un solo miembro (barrilete rojo) que tiene puntaje alto en el Frontal Izquierdo. Es bastante probable que haya una influencia importante de

esta persona en el proceso de toma de decisiones. Esto se debe a que la mayora tiene actitud cooperativa. Los estilos personales son bastante homogneos, lo cual otorga las ventajas de la especializacin en determinadas tareas y la facilidad para interactuar con cierta rapidez, pero tambin las limitaciones en aquellas tareas que corresponden a los cuadrantes con puntajes promedio ms bajos

8. Comentario final Construir una pared con ladrillos no es una tarea demasiado complicada para aquel que domine la tcnica correspondiente. Los ladrillos son idnticos entre s y se ensamblan de manera perfecta. En realidad, las personas son como piedras, todas ellas de diferentes formas y tamaos. Hacer una pared con este tipo de elementos es mucho ms difcil porque van a quedar muchos ms espacios libres para rellenar. Hay que trabajar mucho y utilizar una mayor cantidad de argamasa para conseguir que una pila de piedras se transforme en una pared slida. En las relaciones interpersonales esa argamasa est representada fundamentalmente por el respeto, la confianza mutua y la comprensin de la diversidad. Las bases para un desempeo superior se construyen cuando el foco no se pone en los problemas que genera la diferencia de estilos personales, sino en la riqueza potencial que provee la diversidad.

ANEXO 1: Flexibilizacin de estilos A continuacin se analizan las posibilidades de flexibilizacin de cada cuadrante respecto de los dems. Es importante mencionar que la alternativa ms sencilla de implementar corresponde al cuadrante que est al lado del analizado. Por ejemplo, el frontal izquierdo con el frontal derecho y viceversa. Luego, la dificultad se incrementa un poco cuando la necesidad de flexibilizar se da con el cuadrante superior o inferior. Por ejemplo, el frontal izquierdo con el basal izquierdo y viceversa. Debido a la falta de conexiones neuronales entre los cuadrantes, la alternativa de flexibilizacin ms difcil siempre es la que corresponde al cuadrante que est en diagonal, es decir el opuesto. Por ejemplo, el frontal izquierdo con el basal derecho y viceversa.

Qu puede hacer un Basal Derecho para flexibilizar su estilo? a. Cuando interacta con un Basal Izquierdo
Enfocarse ms en las tareas Hablar ms de lo que se piensa que de lo que se siente Limitar el contacto fsico Ser ms sistemtico Proveer material escrito y hechos que apoyen el discurso

b. Cuando interacta con un Frontal Derecho

Acelerar un poco el ritmo de trabajo Demostrar energa Expresar los desacuerdos Enfocarse en la pintura completa, no en los detalles No escribir textos largos, sino con formato de vietas

c. Cuando interacta con un Frontal Izquierdo

Actuar y decidir ms rpido de lo habitual Responder los mensajes lo antes posible Ser un poco ms formal Concentrarse ms en la tarea Limitar la expresividad y el contacto fsico Expresar sus puntos de vista sin temores Concentrarse en las cuestiones prioritarias Tratar de organizar la comunicacin

Qu puede hacer un Frontal Derecho para flexibilizar su estilo? a. Cuando interacta con un Frontal Izquierdo
Ser un poco ms formal Ir al punto lo ms rpido posible Limitar un poco la expresividad Transformar sus sueos y visiones en planes realistas Estar preparado y ser pragmtico

b. Cuando interacta con un Basal Derecho

Bajar el ritmo Escuchar con ms empata y no interrumpir al otro Expresar aprecio sincero por las contribuciones de los dems Ser ms abierto a la negociacin

c. Cuando interacta con un Basal Izquierdo

Hablar un poco menos Reducir la expresividad Ser ms puntual y ms formal

Aumentar el espacio corporal Planear el trabajo y tratar de seguir la agenda Ser riguroso con los procedimientos Ser detallista Proveer evidencia objetiva Brindar informacin por escrito Mencionar los problemas y desventajas de las ideas que propone

Qu puede hacer un Frontal Izquierdo para flexibilizar su estilo? a. Cuando interacta con un Frontal Derecho
Ser un poco ms informal Buscar oportunidades de hablar de temas no laborales Demostrar ms entusiasmo Bancarse los altos y bajos emocionales de los Frontales Derechos Relajarse cuando empiezan las bromas. Ser paciente Dejar que el Frontal Derecho ocupe el centro de la escena y evitar luchas de poder

b. Cuando interacta con un Basal Izquierdo

No apurar los plazos sin necesidad Tratar de bajar un poco el ritmo No interrumpir ni terminar las frases del otro Hablar menos e invitar al otro a hablar Ser ms abierto a negociar Estar preparado y fundamentar las opiniones al detalle

c. Cuando interacta con un Basal Derecho

Hacer contacto personal genuino Bajar un poco el ritmo No interrumpir y concentrarse en escuchar Exprese sus ideas de manera ms provisional Concentrarse en los mensajes no verbales que recibe de su interlocutor Ser ms demostrativo y observar las reacciones Reducir la incertidumbre y proveer tareas estructuradas Demostrar lealtad Ayudar a planear Incorporar las consecuencias de las decisiones sobre las personas

Qu puede hacer un Basal Izquierdo para flexibilizar su estilo? a. Cuando interacta con un Basal Derecho
Ser un poco ms informal Hacer contacto visual Observar los gestos y reacciones Aceptar la ayuda que ofrece el Basal Derecho Estructurar las tareas No ser excesivamente lgico ni coercitivo

b. Cuando interacta con un Frontal Izquierdo

Acelerar el ritmo Usar el tiempo eficientemente Implementar las decisiones sin demoras Responder rpido los requerimientos Resumir la esencia del problema y obviar detalles No ser demasiado terico ni obsesivo con las normas Hablar ms y con un enfoque pragmtico

c. Cuando interacta con un Frontal Derecho

Hablar de manera ms informal No excederse en las explicaciones Estar preparado para decidir e implementar rpido Exagerar un poco los gestos y las inflexiones Hacer ms contacto visual Cambiar su postura corporal Reconocer los sentimientos del FD Demostrar ms entusiasmo Dedicarle tiempo a la conversacin Aceptar los cambios de humor No impacientarse con las distracciones Trate de apoyar las visiones y darles un enfoque pragmtico

BIBLIOGRAFA Jung, Carl. (1995). Tipos psicolgicos. Editorial Sudamericana. Buenos Aires Benziger, Katherine y Sohn, Anne. (1995). The art of using the whole brain. KBA, Texas, USA Pribram, Karl. (1982). Localization and distribution of function in the brain. Neuropshycology after Lashley. Orbach Editor. New York, USA Bolton, Robert & Grover Bolton, Dorothy. (1996) People styles at work. Amacom. New York, USA. Boff, Ken, Kaufman L. & Thomas, J.P. (Editores). (1986).

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