A Competitividade do Cluster do Vinho em Portugal

Deolinda Alberto
Escola Superior Agrria de Castelo Branco. Apartado 119. 6001-909 Castelo Branco deolinda@esa.ipcb.pt

Joo J. Ferreira
Universidade da Beira Interior. Dep. de Gesto e Economia. Estrada do Sineiro, 6200 Covilh jjmf@ubi.pt

Resumo Nos ltimos 10 anos o mercado internacional dos vinhos sofreu uma profunda alterao, motivada, em parte, pela consolidao da posio dos pases emergentes neste sector e a regresso dos pases tradicionalmente produtores. Num contexto de concorrncia acrescida fundamental melhorar o desempenho competitivo do sector e das empresas que nele operam. O presente trabalho tem como objectivo analisar a situao actual do cluster do vinho, a sua competitividade e apresentar algumas solues possveis para a melhoria do desempenho competitivo do sector. Para tal, recorreu-se como referncia teoria das vantagens competitivas e aplicao de vrios instrumentos metodolgicos, tais como a cadeia de valor, as cinco foras competitivas e ao diamante de Porter. Palavras chave: estratgia, competitividade, cluster, sector do vinho.

1 - Introduo O sector do vinho desempenha um importante papel na economia portuguesa contribuindo de maneira muito significativa para o valor final da produo agrcola e para as exportaes, tal como se pode verificar pela anlise dos dados do quadro n.1. O sector do vinho, no binio 1988/1990, contribua em 7,3% para o valor final da produo agrcola e ocupava a primeira posio entre os sectores exportadores com uma quota de 46,5%. Esta posio de relevncia tem vindo a consolidar-se e, assim, em 2003 o vinho representa 8,6% do valor final da produo e 55,5% das exportaes. Para alm deste peso econmico, a cultura da vinha est fortemente enraizada em Portugal fazendo parte integrante da paisagem natural, da histria e da cultura portuguesas.

Quadro n. 1. Sectores agrcolas ou agro-industriais com vantagem competitiva revelada Principais Clusters em Termos do Valor Final da Produo % do Total do Sector (Agricultura e Cluster Pescas)
1988/90 2003

Principais Exportaes na Agricultura e Pescas Quota do Total de Exportaes do Sector Cluster

1988/90 2003

Frutas e Legumes Leite Carne Vinho Cereais e arroz Peixe Total

14,5 10,3 19,2 7,3 7,2 5,7 64,1

14,3 10,1 20,0 8,6 3,4 4,3 60, 7

Vinho Sardinhas conserva Polpa de tomate Azeite

46,5 10,2 7,4 3,6

55,5 8,9 6,3 2,1

67,7

71,8

Fonte : Monitor Company (2003); IVV (2006)

A importncia da vinha e do vinho est claramente demonstrada em termos histricos; a questo que agora se coloca a sua evoluo futura, considerando que este sector tem vindo a sofrer profundas modificaes quer do ponto de vista produtivo quer do ponto de vista comercial, com a entrada, em fora, nos mercados internacionais, de pases sem grandes tradies vitcolas1 mas que apresentam altos potenciais de crescimento. Num contexto de concorrncia acrescida fundamental analisar a competitividade do sector do vinho, em Portugal, no sentido de detectar as suas fragilidades e potencialidades tendo em vista o delineamento de uma estratgia que permita um melhor desempenho competitivo dos vinhos portugueses no mercado internacional. O objectivo deste trabalho analisar a situao actual do cluster do vinho, avaliar a sua competitividade e apresentar algumas solues para a melhoria do desempenho competitivo do sector. No ponto 2 far-se- a abordagem metodolgica, seguindo-se uma anlise SWOT do sector (ponto 3) e no ponto 4 proceder-se- avaliao da competitividade do cluster em funo dos instrumentos metodolgicos atrs referidos.

Estes pases so, vulgarmente, designados por novos produtores e, entre eles, salientam-se os Estados Unidos, Austrlia, frica do Sul, China, Chile e Argentina.

2 Metodologia

Neste ponto abordar-se- o quadro terico de referncia e os instrumentos que iro permitir a sua operacionalizao e, posterior, aplicao ao sector em anlise. Partindo do conceito de estratgia, apresentar-se- seguidamente, as tcnicas para anlise das indstrias e da concorrncia e por fim, aplicar-se- o diamante de Porter, para avaliar a competitividade do cluster. O autor de referncia ser Porter (1980, 1985, 1990) e a teoria de base ser a teoria das vantagens competitivas. 2.1 O Conceito de Estratgia Na literatura de gesto empresarial, o conceito de estratgia alvo de diferentes definies resultantes da nfase que cada autor d a determinados aspectos. Para Ansoff (1977), estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial; as decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema. Freire (1997) introduz o factor diferenciao ao afirmar que a estratgia de uma empresa assenta na gesto criteriosa dos seus recursos para criar produtos e servios que alcancem uma aceitao no mercado superior da concorrncia. Porter (1980) centra a sua anlise no sector industrial e define estratgia como aces ofensivas e defensivas que permitiro empresa criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um maior retorno sobre o investimento. Apesar das diferenas todas as definies de estratgia assentam na inseparabilidade entre a empresa (organizao) e o meio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante sua actividade, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar (Nicolau, 2001:3). 2.2 A Anlise Estrutural da Indstria Para formular adequadamente a sua estratgia, a empresa deve saber qual o seu posicionamento no contexto do sector em que opera. Porter (1980) considera que o desempenho competitivo de uma empresa depender do desempenho competitivo da indstria e, deste modo, o ponto de partida para a anlise de competitividade de uma empresa e para a futura definio da estratgia a seguir analisar estruturalmente a indstria2 enfatizando os aspectos relacionados com o grau de concorrncia.

A palavra indstria dever ser entendida de acordo com a definio de Porter (1980:5) ou seja um grupo de empresas que produzem bens substitutos entre si.

2.2.1 As Cinco Foras Competitivas Segundo Porter (1980) o grau de concorrncia numa indstria depende de cinco foras competitivas bsicas: (1) entrada de novas empresas no mercado; (2) rivalidade entre os actuais concorrentes; (3) presso de produtos substitutos; (4) poder negocial dos fornecedores e (5) poder negocial dos clientes. A atractividade e a competitividade da indstria vo depender da articulao destas cinco foras. Potencial de novas entradas: novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade estrutural do negcio atravs de aumentos na capacidade de produo que induzem a guerras de preos, da rivalidade acrescida pela conquista de quota de mercado ou da introduo de novos recursos que alterem a dinmica competitiva da indstria (Porter, 1980; Freire, 1997). Presso de produtos substitutos: os produtos substitutos afectam a rentabilidade de uma indstria impondo um limite mximo ao preo de venda cobrado ou um limite mnimo remunerao oferecida pelas empresas no mercado. A presso dos produtos substitutos maior quando o diferencial no rcio preo/qualidade reduzido ou quando a indstria de provenincia destes produtos tem uma rentabilidade elevada e pode, por isso, baixar os preos sem afectar a qualidade (Porter, 1980; Freire, 1997). Poder negocial dos fornecedores: os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indstria atravs das suas polticas de preos de venda, de cobrana, de entrega e de qualidade do produto. Fornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de um indstria que no consegue reflectir nos seus preos de venda os acrscimos nos custos (Porter, 1980; Freire, 1997). Poder negocial dos clientes: os clientes podem afectar a atractividade de uma indstria atravs das suas polticas de preo de compra e pagamento e das suas exigncias em matria de qualidade e servio (Porter, 1980; Freire, 1997). Rivalidade entre concorrentes actuais : quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indstria envereda por guerras de preos, campanhas publicitrias comparadas ou extenses dos termos de garantia dos produtos, a atractividade da indstria tende a baixar assim como a rentabilidade do negcio. Se, pelo contrrio, a competio ocorrer num contexto de introduo frequente de produtos inovadores, campanhas de comunicao diferenciadoras ou prestao de servios complementares, o mercado cresce tornando a indstria mais atractiva e rentvel (Porter, 1980; Freire, 1997).

Este modelo das cinco foras competitivas integra, na anlise estratgica, uma vertente organizacional que tem a ver com caractersticas prprias da indstria mas, essencialmente, valoriza a vertente comportamental, uma vez que a estratgia a definir depende de linhas de aco e reaco face ao meio envolvente.

2.2.2 Grupos Estratgicos Para alm de conhecer o meio envolvente onde opera no que respeita sua atractividade e competitividade, a empresa deve, igualmente, prestar ateno aos seus concorrentes directos, no sentido de encontrar respostas para melhorar o seu desempenho competitivo. Passamos, assim, de uma anlise intersectorial para uma anlise intrasectorial. Porter (1980:185) considera que o primeiro passo na anlise estrutural dentro da indstria caracterizar as estratgias das empresas concorrentes nas suas vrias dimenses, o que permitir definir grupos estratgicos de empresas que laboram na mesma indstria. Segundo Freire (1997:101) um grupo estratgico um conjunto de empresas que adopta estratgias idnticas ou semelhantes. O mesmo autor refere que frequente co-existirem diversos grupos estratgicos dentro da mesma indstria, revelando diferenas de orientao estratgica entre os vrios conjuntos de concorrentes. A definio dos grupos estratgicos deve ser feita em funo das variveis que melhor diferenciam as vrias empresas. Freire (1997) considera que essas variveis se devem construir a partir de 4 dimenses estratgicas bsicas: (1) Produtos/mercados; (2) Integrao Vertical; (3) Internacionalizao e (4) Diversificao. A escolha das variveis (isoladas ou agregadas) a utilizar difere de sector para sector pois nos eixos dos mapas de grupos estratgicos devem ser usadas as variveis que melhor diferenciem os conjuntos de empresas (Porter, 1980: 137). 2.2 3 A Cadeia de Valor A implementao de qualquer estratgia envolve sempre a execuo de uma grande variedade de aces que, conjuntamente, determinam o nvel de desempenho da empresa (Freire, 1997: 494). A empresa, deve assim, olhar para o conjunto das actividades que desenvolve de uma forma sistmica, ou seja, as actividades devem ser analisadas como um todo, cujas partes interagem entre si; a correcta articulao das actividades permitir criar sinergias que podem maximizar o desempenho e o potencial competitivo da empresa. Porter (1985) prope a cadeia de valor como instrumento metodolgico para esta anlise sistmica; ela permite a desagregao de uma empresa nas suas actividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao A cadeia de valor mostra o valor total criado pela empresa e constituda por actividades de valor e margem, tal como est representado na figura n.1.

Figura n. 1 A Cadeia de Valor Genrica

Fonte: Porter (1985: 35) 2.2.4 O Diamante A estratgia empresarial influenciada pelo contexto nacional onde a empresa est inserida. Com efeito, a disponibilidade de factores naturais, o acesso a infra-estruturas e o nvel de qualificao da mo-de-obra so alguns exemplos que mostram que o desempenho das empresas depende da sua insero territorial. O ambiente nacional pode sistematizar-se em torno de quatro atributos ou determinantes que, tomados de uma forma integrada, definem o diamante da vantagem nacional esquematicamente representado na figura n.2.

Figura n.2 O Diamante da Competitividade Nacional

Fonte: Porter (1990:88)

O primeiro determinante refere-se disponibilidade de inputs, principalmente os especializados e de elevada qualidade. O segundo determinante diz respeito natureza da procura interna para os produtos/servios do cluster, admitindo que a inovao tanto mais estimulada quanto mais elevado for o padro base da procura local, o seu nvel de sofisticao e exigncia, bem como a sensibilidade qualidade dos produtos. O terceiro determinante a existncia, densidade e tipo de interligao com as indstrias horizontal ou verticalmente relacionadas e/ou de suporte. A sua anlise permite inferir do grau de influncia de presses externas mas muito prximas do cluster, tanto ao nvel da extenso e transferncia de conhecimentos como do prprio alargamento da sua escala econmica. O quarto determinante refere a extenso das consequncias do investimento em inovao sobre o comportamento interno de competitividade do prprio sector traduzido pela a rivalidade e posicionamento das empresas - a forma como contribui para reforar a competitividade geral do sector e se traduz (ou no) em benefcios para os competidores mais inovadores (Porter, 1990). Ao diamante so, ainda, acrescentados dois outros factores: o acaso e o papel do governo, ou seja as polticas pblicas que embora sendo externas regio a influenciam decisivamente. A competitividade do sector resulta da estrutura relacional evidenciada pela integrao dos determinantes que compem o diamante. 3 Matriz SWOT para o Cluster do Vinho em Portugal A anlise efectuada aos mercados nacional e internacional do vinho, bem como o estudo de caracterizao do sector em Portugal permitiu detectar alguns dos pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e as ameaas que se colocam ao desenvolvimento e competitividade do sector. A sntese destes elementos consta da matriz SWOT que, seguidamente, se apresenta.

Figura n.3 Matriz SWOT Para o Sector do Vinho Pontos Fortes

Condies edafoclimticas e castas nicas; Reconverso das vinhas; Modernizao e apetrechamento tecnolgico das unidades transformadoras; Melhoria na qualidade dos vinhos; Aumento no consumo de vinhos de qualidade Know how; Melhoria na forma de apresentao do produto; Poltica comunitria de proteco das designaes de origem.

Pontos Fracos
Dimenso das exploraes agrcolas; Dimenso das unidades de transformao; Fragmentao da produo; Fraca capacidade financeira e de gesto nas adegas cooperativas; Demasiadas instituies pblicas com responsabilidades difusas; Estratgias promocionais dbeis; Inexistncia de uma imagem de marca do pas; Desequilbrio na relao produo/distribuio.

Oportunidades Aumento do consumo em mercados no tradicionais; Articulao com o agro-turismo; Disponibilidade de fundos comunitrios para investimentos; Maior ligao entre as actividades de ensino /investigao e o meio empresarial.

Ameaas Poltica comunitria de limitao rea de vinha; Presso da concorrncia nos mercados internacionais; Diminuio no consumo interno de vinho; Baixa nos preos ao produtor e dificuldades nos pagamentos.

4 Anlise da Competitividade do Cluster Portugus do Vinho A aplicao dos instrumentos metodolgicos anteriormente apresentados, ao cluster do vinho permitiu obter os seguintes resultados. 4.1 As Cinco Foras Competitivas no Cluster dos Vinhos No que respeita a novas entradas, a situao afigura-se estvel devido limitao da rea de vinha imposta pela Poltica Agrcola Comum e, tambm por causa dos elevados stocks de vinho que se encontram em armazm. No sector cooperativo muitas adegas j no admitem novos scios e algumas j colocam restries quantidade de uva entregue pelos scios. As eventuais novas entradas no sector podem verificar-se ou atravs da fuso de viticultores com integrao na fase vincola ou atravs da entrada de grandes grupos de distribuio no sector da produo. Assim, de esperar algum acrscimo de concorrncia por esta via. Relativamente ao poder negocial dos fornecedores, os dois sectores a montante que importa considerar so o sector da cortia (rolhas) e o sector das embalagens de vidro (garrafas) que se encontram muito mais estruturados do que a indstria do vinho, pelo que o seu poder negocial muito forte. No sector da cortia pontifica o grupo Amorim, lder mundial do sector mas a presena deste fornecedor no parece conferir uma vantagem competitiva a Portugal, uma vez que os enlogos franceses ou australianos beneficiam, tal como os enlogos portugueses, das inovaes do grupo Amorim na produo de cortia (Monitor Company, 2003:7). No tocante s garrafas, verifica-se na prtica uma forte concentrao dada a relevncia de uma empresa fornecedora face s restantes. Em concluso podemos referir que neste cluster o poder negocial dos fornecedores muito forte o que posiciona o sector transformador numa situao de forte dependncia. A ameaa de produtos substitutos forte, nomeadamente no que se refere cerveja; os vinhos estrangeiros apenas so ameaa no mercado internacional uma vez que no mercado

interno, os consumidores portugueses mostram uma clara preferncia pelos vinhos portugueses. O poder negocial dos clientes tem vindo a aumentar devido ao impacto da grande distribuio no sector do comrcio alimentar. atomizao da oferta contrape-se uma procura cada vez mais concentrada o que leva a uma maior presso sobre os preos e as margens de comercializao. Verifica-se, igualmente, algum crescimento de vendas de vinhos com marca do distribuidor que constituem uma concorrncia directa s empresas engarrafadoras (Pinho, 2001). Finalmente, no que respeita rivalidade entre produtores actuais, constata-se uma forte rivalidade entre empresas que pode ser explicada por vrios factores: em primeiro lugar, o excesso de produo com o consequente aumento de stocks, leva a que algumas empresas baixem os preos numa tentativa de diminuir os custos com o armazenamento; a excessiva fragmentao da produo e o elevado nmero de zonas demarcadas de produo leva a uma crescente competio entre as empresas e, por ltimo, como se trata de um mercado fortemente segmentado existe, igualmente, concorrncia entre os vrios tipos de vinho. Uma das principais consequncias da rivalidade entre empresas a falta de visibilidade dos vinhos Portugueses no mercado internacional; a criao da Viniportugal como organismo socio-profissional do sector veio, em parte, colmatar este problema uma vez que este organismo faz, regularmente, campanhas promocionais nos mercados mais representativos. Como outro exemplo positivo podemos citar a associao de vrias adegas cooperativas alentejanas no sentido de promover o Alentejo como regio vincola de excelncia.

Uma apreciao global das cinco foras competitivas leva-nos a concluir que se trata de um sector que encerra uma forte concorrncia e rivalidade entre empresas existentes, enfrenta alguma presso de produtos substitutos e o poder dos produtores tem vindo a diminuir face aos fornecedores e clientes.

4.2 Grupos Estratgicos Se tomarmos como variveis diferenciadoras a gama de produtos oferecidos e a cobertura geogrfica da empresa que um factor indicativo da sua participao nos mercados, os grupos estratgicos no sector do vinho so os referidos na figura seguinte.

Figura n.4 Grupos Estratgicos Gama De Produtos Adegas Cooperativas Grandes grupos generalistas

Pequenas empresas

Vinhos Verdes

Vinhos de quinta

Grandes grupos especializados (Vinhos do Porto e da Madeira Cobertura geogrfica

Os vinhos de quinta constituem um grupo estratgico caracterizado pela gama estreita e por uma cobertura geogrfica limitada uma vez que, normalmente, so vinhos consumidos no mercado local sendo o turismo um dos principais canais de distribuio. De gama estreita mas de ampla cobertura geogrfica vamos encontrar os grandes grupos associados produo de vinho licoroso que marcam presena em numerosos mercados internacionais; a tradio e a histria do produto so pilares essenciais na estratgia destas empresas. A regio demarcada dos Vinhos Verdes e as empresas que nela operam constituem um grupo estratgico intermdio caracterizado por uma gama ainda estreita e por uma cobertura geogrfica mdia. A estratgia deste grupo assenta nas caractersticas organolpticas do produto, nomeadamente a sua frescura, o seu carcter frutado e baixo teor alcolico. Com uma gama mdia mas com baixa cobertura geogrfica encontramos as pequenas empresas e os produtores/engarrafadores individuais que actuam, essencialmente, no mercado interno. As adegas cooperativas representam situaes de tal modo distintas que a generalizao se torna incorrecta e difcil, de modo geral, tem uma gama larga de produtos: vinhos de mesa (brancos/tintos/rosados), VQPRD (branco/tinto) e aguardentes vnicas. Em cada um destes segmentos existe a marca premium e as marcas secundrias. Actuam no mercado interno e em alguns mercados internacionais.

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Por ltimo encontramos os grandes grupos generalistas que apostam forte numa estratgia de internacionalizao. 4.3 A Cadeia de Valor do Cluster do Vinho Relativamente cadeia de valor e dada a inexistncia de dados concretos, iremos apenas referir as actividades que, em nossa opinio, mais valor incorporam na cadeia. No que respeita a actividades de suporte, tem-se verificado melhorias na infra-estrutura da empresa, nomeadamente no que se refere modernizao dos equipamentos e informatizao dos registos; nas outras actividades no se regista grande dinamismo. Nas actividades primrias salienta-se as operaes onde se tem registado melhorias significativas que muito tem contribudo para a maior qualidade dos vinhos portugueses, reconhecida pelos prmios ganhos em concursos internacionais. A actividade marketing e vendas apesar de ter registado alguns progressos ainda no corresponde s necessidades do sector. 4.4 O Diamante O diamante, aplicado ao cluster dos vinhos, apresenta as seguintes caractersticas: Condies da procura: Portugal um pas onde o consumo de vinho per capita , tradicionalmente, dos mais elevados do mundo (num passado recente o consumo cifrava-se em 100litros per capita); hoje em dia esse valor centra-se nos 55 litros o que evidencia um decrscimo importante no consumo. Apesar desse decrscimo o mercado interno continua a escoar uma percentagem significativa do vinho nacional (IVV, 2006; Yon ,2003). Embora o padro de consumo em Portugal esteja a mudar, com manifesta tendncia para a consolidao dos segmentos mais exigentes de mercado, os consumidores portugueses ainda no alcanaram o patamar de exigncia que se impe. Para muitos consumidores o preo , ainda, o factor determinante do processo de compra; seguindo-se a cor do vinho, a regio de produo e o rtulo (Yon,2003). Face a este tipo de procura podemos concluir que o cluster do vinho enfrenta uma situao desfavorvel mas com tendncia a melhorar. Condies dos factores: No caso da vinho, os factores naturais desempenham um papel de relevo pois trata-se de uma produo biolgica em que a qualidade da matria prima influencia, decisivamente, a qualidade do produto final. Portugal possui caractersticas edafo-climticas propcias ao desenvolvimento da vinha e produo de uva de qualidade. A vinha portuguesa , tradicionalmente, constituda por uma mistura de castas, algumas delas nicas no mundo. O cadastro vitcola (IVV, 2006) aponta para a existncia de cerca de 300 castas o que permite o desenvolvimento de aromas e

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paladares nos vinhos que constituem um importante factor de diferenciao face aos concorrentes. Registe-se, ainda, que a vinha tem vindo a sofrer um processo de reestruturao no sentido do arranque das castas mais produtivas (de pior qualidade) por castas tradicionais que conferem maior especificidade ao vinho. O fornecimento de matria prima de qualidade tem sido uma preocupao constante e conseguida. Relativamente ao factor trabalho (a cultura da vinha representa um importante mercado sazonal) a vantagem da mo-de-obra barata erosionou-se face aos salrios que hoje so praticados e que so devidos escassez de trabalhadores para efectuar trabalhos especializados (empa e poda) e para a colheita. No que respeita ao investimento em inovao e novas tecnologias no existem dados concretos mas se considerarmos que a nvel agregado, Portugal gasta menos de 1% do PIB em despesas de investigao e desenvolvimento (a mdia comunitria de 2,5%) (Eurostat, 2006), podemos inferir que neste sector (e semelhana do que acontece no pas) o investimento claramente insuficiente para gerar inovaes contnuas. Segundo a Monitor Company (2003), um indicador que corrobora esta afirmao o escasso volume de publicaes acadmicas e de revistas especializadas na temtica da vinha e do vinho. Uma apreciao genrica dos factores de produo permite concluir que a vantagem competitiva de Portugal reside nos factores naturais: clima, solo e castas. Tem-se registado um balano positivo no que se refere reestruturao da vinha e modernizao das empresas de transformao, mas no que se refere aos factores altamente especializados, a situao Portuguesa no evoluiu favoravelmente merc do baixo nvel de inovao ocorrido. Indstrias relacionadas e de suporte: No caso do sector do vinho podemos salientar vrias indstrias de apoio e suporte onde efectivamente se apostou num relacionamento fornecedor/cliente. o caso da indstria fornecedora de equipamentos de vinificao que, efectivamente tem contribudo para a modernizao Ainda no que respeita a fornecedores destaca-se a relao com o sector da cortia onde a presena do grupo lder mundial no parece conferir uma real vantagem competitiva ao negcio dos vinhos, talvez devido enorme desproporo entre o nvel de internacionalizao dos dois sectores (Monitor Company, 2003:5). A relao entre o sector do vinho e o sector turstico deveria ser estimulada para benefcio mtuo. O enoturismo um segmento que tem vindo a crescer: o estabelecimento de rotas vitcolas e a sua associao a outras externalidades do meio rural (produtos de qualidade, caa, observao da natureza) tem proporcionado uma crescente procura interna por este tipo de turismo que deve ser potenciada.

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Relativamente a este eixo do diamante, podemos concluir que a indstria corticeira e o turismo so os nicos sectores susceptveis de gerar vantagens competitivas. Estratgia, Estrutura e Rivalidade Empresarial: No que respeita estrutura empresarial do sector dos vinhos, o aspecto mais relevante o peso do sector cooperativo que representa cerca de 50% da produo de vinho nacional; o nmero de viticultores associados ronda os 40 000 (Confagri, 2006). As empresas privadas so, fundamentalmente empresas de pequena dimenso, o que dificulta a estratgia de internacionalizao. Segundo a Monitor Company (2003:12) apenas 47 adegas (sendo 33 adegas cooperativas) so suficientemente grandes para vender os seus produtos fora de Portugal a pelo menos um mercado. A rivalidade entre as empresas grande uma vez que, face baixa do consumo interno e ao elevado nmero de regies demarcadas, as empresas tem de encontrar estratgias que lhes permitam escoar os seus produtos. Atendendo ao papel predominante que a distribuio tem relativamente produo, essas estratgias passam, frequentemente, pela baixa de preos ao grossista/retalhista que depois no se verifica ao nvel do consumidor final. A reduzida dimenso das empresas e a rivalidade entre elas, reflecte-se negativamente no mercado internacional pois uma empresa no tem capacidade financeira de efectuar estudos de mercado (para conhecer os gostos dos consumidores internacionais, por norma mais exigentes e sofisticados do que os portugueses) nem de promover campanhas de marketing nos principais mercados. O esforo de divulgao dos vinhos tem recado sobre o ICEP e mais recentemente sobre a Viniportugal; no entanto a actividades destas instituies prejudicada devido ao facto de no existir uma imagem forte de pas e de subsistirem alguns problemas na apresentao do vinho como produto (Monitor Company, 2003:13). A estrutura do sector, associada rivalidade existente entre empresas tem dificultado o estabelecimento de redes de cooperao e a realizao de aces conjuntas de carcter promocional. O Papel do Estado: Neste ponto de salientar a importncia da Unio Europeia, atravs da sua Poltica Agrcola Comum (PAC) cuja aco observada a vrios nveis: em primeiro lugar, a transferncia de verbas que permitiu a reestruturao da rea de vinha e a modernizao das empresas transformadoras; o reforo da capacidade tcnica e de gesto das adegas cooperativas foi, igualmente possvel pelas ajudas comunitrias canalizadas pelos programas operacionais de desenvolvimento da agricultura portuguesa. Um segundo nvel de actuao prendeu-se com a obrigatoriedade de realizar um cadastro vitcola completo e actualizado e um catlogo de castas portuguesas com a caracterizao

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agronmica e enolgica das castas portuguesas. A implementao da poltica de proteco da denominao de origem foi outro dos aspectos positivos da introduo da PAC. O principal aspecto negativo diz respeito limitao da rea de vinha que condiciona, obviamente, a produo nacional de vinho e constitui um importante obstculo ao desenvolvimento do sector. No que respeita ao Estado portugus, persiste um elevado nmero de organismos estatais a lidar com as questes legislativas e regulamentares associadas ao sector do vinho; as responsabilidades difusas causadas por esta disperso de entidades em nada beneficia o sector. J em 1993, o estudo da Monitor Company referia este facto como entrave ao desenvolvimento e preconizava um conjunto de medidas para o obviar; contudo, o relatrio de 2003 concluiu que a implementao dessas medidas tinha sido feita tardiamente e de forma no coordenada pelo que, em 10 anos, a situao pouco se alterou.

Uma apreciao global dos determinantes do diamante revela que o sector tem potencialidades, nomeadamente ao nvel da produo, existe know-how e tradio, a qualidade do produto tem vindo a melhorar significativamente, mas subsistem problemas importantes ao nvel da comercializao do produto no mercado internacional. A estratgia de internacionalizao incipiente, as campanhas promocionais so fracas e o investimento nesta rea manifestamente insuficiente. 5 - Concluses Neste trabalho procurou-se analisar a competitividade actual do cluster do vinho com base nos instrumentos metodolgicos sugeridos por Porter (1980, 1985, 1990) para a anlise estrutural da indstria e para a aferio da competitividade. As principais concluses podem ser sintetizadas nos seguintes pontos: Existe uma aposta forte no que respeita melhoria da qualidade do vinho no entanto esta melhoria ainda no foi totalmente apercebida pelos consumidores devido ao facto das campanhas de marketing terem sido insuficientes e pouco aguerridas, sobretudo nos mercados internacionais. A estrutura atomizada do sector associada rivalidade entre empresas inviabiliza o estabelecimento de aces conjuntas o que torna difcil a entrada da marca Portugal nos mercados internacionais. O sector dos vinhos apresenta um baixo nvel de inovao devido fraca capacidade financeira de algumas empresas que, por isso, no conseguem efectuar investigao aplicada; a despesa estatal em I&D, aliada deficiente articulao entre os organismos de investigao e as empresas no tem sido capaz de colmatar esta falha.

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O investimento efectuado no sector (reestruturao da vinhas e modernizao do sector transformador) foi possvel devido existncia de fundos comunitrios disponibilizados para o efeito. O previsvel fim destes fundos associado descapitalizao do sector (principalmente do sector cooperativo) pode vir a comprometer o processo de desenvolvimento encetado; muito recentemente foram criadas uma sociedade de capital de risco e uma sociedade de garantia mtua (exclusivamente para o sector agrcola) das quais se espera um contributo positivo para o investimento no sector. No que respeita a recursos humanos verifica-se que a qualificao do pessoal tcnico no foi acompanhada por um aumento das competncias em gesto; a grande maioria das cooperativas possui enlogos mas a gesto continua a ser efectuada por associados que no possuem qualificaes para o efeito. Torna-se necessrio profissionalizar a gesto das cooperativas. Nos sectores a jusante, as relaes entre a produo e a distribuio so prejudicadas pela estrutura e rivalidade atrs referidas, o que diminui o poder negocial das empresas do sector e as coloca em posio de desvantagem face grande distribuio. No que respeita aos consumidores finais, o consumo total de vinho tem vindo a baixar mas o consumo de VQPRD tem aumentado o que no deixa de ser um indicador positivo. No que respeita ao mercado internacional, a Viniportugal efectuou recentemente dois estudos de mercado (no Reino Unido e na Alemanha) no sentido de conhecer os gostos/necessidades destes consumidores e reflectir essa informao nos produtos. Como concluso final, parece-nos que o cluster tem dado passos positivos na construo das vantagens competitivas mas as mudanas devem ser mais rpidas e coordenadas sob pena de se perder o potencial competitivo que ainda nos resta.

6 - Referncias Bibliogrficas
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