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FACULDADE DE ADMINISTRAO E INFORMTICA - FAI CURSO DE PS-GRADUAO EM XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX FULANO DA SILVA

O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIAL DE SUCESSO NAS ORGANIZAES

SANTA RITA DO SAPUCAI MG 2013

FACULDADE DE ADMINISTRAO E INFORMTICA - FAI CURSO DE PS-GRADUAO EM XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX FULANO DA SILVA

O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIAL DE SUCESSO NAS ORGANIZAES

Monografia apresentada Faculdade de Administrao e Informtica (FAI), para obteno do ttulo de xxxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx, sob a orientao da Prof. Ciclana.

SANTA RITA DO SAPUCAI MG 2013

FACULDADE DE ADMINISTRAO E INFORMTICA - FAI CURSO DE PS-GRADUAO EM XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX AUTORES: FULANO DA SILVA

TTULO: O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIAL DE SUCESSO NAS ORGANIZAES

BANCA EXAMINADORA

_________________________ Orientadora

_________________________ Avaliador

Professora da disciplina:______________________________ xxxxxxx

Santa Rita do Sapuca, data de 2013

A todos que, direta e indiretamente, contriburam para realizao, divulgao e sucesso deste trabalho.

Se queres colher em trs anos, plante trigo, Se queres colher em dez anos, plante uma rvore, Mas se queres colher para sempre, desenvolva o homem. Provrbio Chins

SUMRIO
INTRODUO ...................................................................................................................................... 7 1. 2. 3. 5. 6. 7. CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................ 8 COMPETNCIAS ........................................................................................................................ 15 CAPITAL HUMANO ................................................................................................................... 20 TEORIA DE MASLOW X MOTIVAO .................................................................................. 26 DEFINIO DE SUCESSO ........................................................................................................ 31 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................................ 35

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................... 36

INTRODUO O foco deste trabalho ressaltar a importncia da motivao organizacional e compreender determinadas atitudes e carteres do comportamento humano nas aes empresariais como fator de sucesso no mercado, bem como analisar os diferentes significados de motivao, apresentados e estudados pelos filsofos da literatura empresarial moderna. O intuito de tal assunto compreender como as organizaes do mundo globalizado devem, diante da rapidez de informaes, buscar investimentos tecnolgicos e em gesto de pessoas, de modo a valorizar o capital humano no ambiente organizacional e reter os principais talentos atravs da motivao e satisfao. O que se enquadra como fator predominante para um maior compromisso no apenas individual, do lder, mas de todos os envolvidos, para que se alcance a qualidade em excelncia, o sucesso. A era da globalizao, da tecnologia e informao requer cada vez mais, no apenas as empresas privadas, mas tambm os rgos pblicos devem adequar-se as mudanas e as novas necessidades do dia-a-dia. Perante a essa necessidade surgiu o estmulo para a elaborao deste trabalho, que est voltado a ressaltar a importncia da motivao pessoal dentro do ambiente laboral e como tal valorizao um fator de diferena e excelncia no mercado. Esse estudo demonstra a preocupao em proporcionar uma melhor qualificao, bem estar e sade aos servidores, para alcanar um colaborador mais eficiente, reconhecido e respeitado pela sociedade, e tambm um exemplo para os demais da organizao. Uma vez que notrio que as organizaes de sucesso necessitam de pessoas talentosas em suas reas de atuao, capazes de resolver problemas e criar solues na realidade do mercado atual, onde produtos podem ser imitados e a tecnologia comprada. Portanto o que faz a diferena no universo das organizaes so as ideias, os projetos de qualidade e aplicabilidade, que indiscutivelmente so criados por pessoas motivadas, segundo aponta Nestor de Almeida (2012) (http://www.administradores.com.br/u/aalmeidaa/). Organizaes que

investem em seu quadro funcional, no apenas em cursos e treinamentos, mas oportunizando para que seus servidores faam a diferena e demonstrem sua capacidade atravs do aumento da produtividade e eficincia de suas atividades, tendem a crescer, conforme veremos.

Outro ponto de anlise para adquirir um diagnstico coerente da nova gerao de gesto, compreender os distintos resultados que a evoluo da cultura e comportamento organizacional trs organizao. Sendo possvel assim no s respeitar, mas entender a forma de pensar, os princpios e crenas dos colaboradores. Direcionando com excelncia normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais.

1. CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Toda organizao seja pblica ou privada possui um carter prprio de perceber o mercado. A viso e a forma de agir convencionada entre os indivduos de determinada organizao denomina-se cultura organizacional. Onde os indivduos que compem a organizao influem diretamente na formao da cultura organizacional e em contrapartida a organizao, em termos sistmicos, implica na configurao que cada indivduo atua no seu dia-a-dia. A cultura organizacional transcorre toda organizao, sendo sua essncia a relao interpessoal, tanto no ambiente interno como no ambiente externo organizao. nos grupos sociais. A cultura possibilita a manifestao dos valores e crenas que cada colaborador partilha com a organizao. Sobre esta perspectiva Tamayo (2004) apresenta sobre um conjunto de fatores a serem analisados e mensurados, considerados como fatores de importncia para a compreenso do que vem a ser cultura organizacional. Tais fatores so delineados a seguir: 1. Valores Organizacionais: so fenmenos que guiam a vida da instituio e permitem a orientao do comportamento de seus colaboradores, so as razes que justificam ou motivam as aes, tornando-as preferveis a outras. 2. Poder Organizacional: a capacidade de determinar as metas a serem alcanados na organizao. 3. Jogos Polticos: so comportamentos referenciados a determinados Chanlat (1993, p.49) conceitua cultura como: conjunto

complexo e multidimensional de praticamente tudo o que constitui a vida em comum

colaboradores, onde estes tentam influenciar as decises dos demais para tentar atingir os objetivos pessoais. 4. Ritos: so atividades rotineiras que demonstram na prtica como os valores organizacionais foram admitidos. 5. Mitos: so acontecimentos que por meio das aes, percepes, sentimentos e pensamentos, so evidenciados em configurao de histrias, so utilizadas em sua maioria para reforar determinadas crenas organizacionais. A anlise de tais fatores permite a organizao orientar os indivduos de uma determinada cultura sobre como estes devem atuar, pensar e tomar suas decises. Os valores pessoais arraigados, o sistema de crenas particular e as certezas que os

empreendedores possuem so repassados aos empregados como modos considerados certos de sentir, pensar e agir (SILVA; ZANELLI, 2004, p. 425). J Smircich citado por Freitas (apud LEITE, 1997, p.7) expe a cultura sob cinco enfoques dentro da antropologia, dos quais trs representam melhor a ideia geral a ser discutida. Os conceitos so: 1. Funcionalismo de Malinovski - cultura um instrumento, 2. Funcionalismo-estrutural de RadcliffeBroen - cultura um processo que funciona como regulador e adaptador do homem na sociedade, 3. Etnocincia de Goodenough - cultura um sistema no qual conhecimentos so partilhados - cognitiva, 4. Antropologia simblica de Geertz - cultura so smbolos compartilhados, e 5. Estruturalismo de Levi-Strauss - cultura a externalizao dos pensamentos das pessoas. Os trs ltimos conceitos so os que proveram alicerce para a ideia de que cultura uma metfora e no somente uma varivel, como explicada por Fleury apud Monteiro; Ventura; Cruz (1999, p.73-74), ao analisar as duas primeiras correntes apresentadas por Smircich, os autores analisaram que a cultura entendida como uma varivel a organizao tem e, quando se avalia as trs ltimas vertentes, a cultura entendida como uma metfora a organizao . Na primeira abordagem a organizao segue o modelo sistemtico, ignorando a ideia que a cultura possui muitos outros elementos, sendo alguns detectveis e outros subjetivos e dependente do que cada indivduo acrescenta ao compartilhar com o grupo. Assim, o segundo enfoque, trata a cultura sob um ponto de vista mais completo, buscando compreender e detectar minuciosamente os aspetos e fenmenos implcitos, os caracterizando elementos inerentes organizao. A cultura organizacional representa os elementos essenciais que refletem e determinam o comportamento, os valores, a baixa resistncia mudana, a participao e interao esperado pela organizao e que refletem uma gesto de excelncia. Nos ltimos anos, a pesquisa dedicada aos aspectos comportamentais e culturais dentro das organizaes vem obtendo crescimento representativo. De acordo com Schein, "Cultura organizacional o padro de premissas bsicas que um determinado

grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionou bem o suficiente a ponto de serem consideradas vlidas e, portanto, de serem ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas" (p.56). Ficando claro que as culturas mudam, mas somente quando novos valores so trazidos de fora. Chiavenato (2004, p.5) retrata que o Comportamento Organizacional (C0) refere-se ao estudo de indivduos e grupos atuando em organizaes. Nota-se que apesar da terminologia, no a organizao quem se comporta, mas os indivduos que nela trabalham. Para Knap (2006, p. 95) as organizaes so compostas de pessoas, que representam o corao da empresa, bombeando informaes e aes para sua sobrevivncia. Para que a relao homem-empresa seja agradvel e eficaz, devemos buscar harmonia e equilbrio de interesses. No h como uma organizao alcanar seus objetivos, suas metas, sem que haja um relacionamento harmonioso, capaz de superar as discordncias e os conflitos e que seja capaz de fazer das divergncias uma oportunidade de estreitar as relaes e aumentar a capacidade de resoluo dos problemas. Portanto, so elas, as pessoas, atravs de seu comportamento, que atuando dentro de uma organizao acabam moldando a identidade da organizao. Alm da motivao humana, tema do presente artigo, dois outros fatores influenciam sobremaneira o comportamento organizacional, que so as atitudes e a liderana. As organizaes mesmo atuantes no mesmo segmento de mercado possuem caractersticas distantes, assim como cada indivduo da raa humana, ou seja, as caractersticas so nicas. Da mesma forma como cada pas tem a sua prpria cultura, as organizaes se caracterizam por culturas organizacionais prprias e especficas (CHIAVENATO, 2004, p.121). Frequentemente para que as pessoas se sintam motivadas ou despertadas para algo que gera prazer, h necessidade de modificar alguma atitude comportamental prpria, em relao ao contexto ou situao em que vive e que lhe causa insatisfao. Logo, as atitudes dos indivduos em relao aos objetos do meio social esto relacionadas com a sua experincia de vida, seus valores, sua cultura, de acordo com o modo em que organiza as informaes adquiridas na sua existncia. Deste modo o indivduo ao assumir uma atitude, encontra-se diante de um conjunto de valores que o influenciam.

Segundo Kanaane (1999), o indivduo se agrupa conforme as atitudes semelhantes em determinadas situaes, com o objetivo de amenizar fatores discordantes que se fazem presentes, quando se depara com pessoas que apresentam atitudes contrrias as suas. Kanaane (1999, p.79) define atitude como uma reao avaliativa, aprendida e consolidada no decorrer da experincia de vida do indivduo, que tem componentes bsicos presentes em sua formao: a) afetivo-emocional: voltado aos sentimentos ou reaes emotivas que o indivduo apresenta em determinadas situaes; b) cognitivo: so as crenas individuais, os conhecimentos e os valores relacionados situao, objeto ou pessoa; c) comportamental: so as aes favorveis ou desfavorveis, em relao situao vivenciada; d) volitivo: constitui as motivaes, desejos, expectativas e necessidades, que podem ser inatas ou adquiridas. aceito ento afirmar que as atitudes humanas so tendncias s reaes e funcionam como justificativa do comportamento humano, bem como refletem o como e o porqu do comportamento, assim como a motivao. Conforme Kanaane (1999) as atitudes humanas podem permanecer estveis durante um longo perodo, ou at mesmo durante toda uma vida, pois valores e crenas esto subjacentes s atitudes e tendem a se fixar. Todavia, essas mudanas vm sendo afloradas nas relaes sociais e em particular no contexto de trabalho. Dessa forma, quando se adquire informaes novas, surgem novos sentimentos, afetos e comportamentos tornando o indivduo um ser imprevisvel, o que poder refletir em uma possvel mudana de atitude, de comportamento e por isso, que no se pode afirmar que se conhece o outro em sua totalidade, uma vez que o comportamento humano resultante de uma situao vivenciada no momento em que a experincia ocorre. Logo, buscar compreender as atitudes humanas, proporciona ao indivduo entender melhor as relaes sociais e, por extenso, o comportamento dos colaboradores no ambiente de trabalho, uma vez que as atitudes do colaborador o reflexo de seu valores, expectativas e necessidades, bem como do sentido que atribui ao trabalho. De acordo com MATOS (1993), as organizaes contemporneas devem realizar sua modernidade incorporando novos valores, ideias, tecnologia para cumprirem as imposies de um mercado cada vez mais exigente, onde as culturas que at ento predominavam no resistem ao avano do conhecimento cientfico e tecnolgico. Novas descobertas geraram transformaes no comportamento humano, a maior

conscientizao quanto ao valor de liberdade, do livre pensar, do querer, mudou a

atitude de pessoas e naes, que se tornaram mais zelosas em relao aos direitos individuais. OLIVEIRA (1997) salienta que o sculo XXI exigir profundas mudanas nos processos produtivos, nas relaes sociais e, sobretudo nos procedimentos pedaggicos. O avano tecnolgico dos ltimos decnios aumentou em muito a expectativa de vida e gerou inacreditveis condies de conforto material. Entretanto, do ponto de vista psicolgico, a qualidade de vida humana tem decado. Conforme PINCHOT & PINCHOT (1994) as estruturas rgidas, caracterizadas por uma intensa burocracia, no atendem aos desafios atuais, uma vez que no permitem que as pessoas utilizem sua inteligncia e sociabilidade inata para gerir a sua rea de trabalho dentro das organizaes. Segundo PINCHOT & PINCHOT (1994), as mudanas radicais na natureza do trabalho esto revolucionando o papel do ser humano na sociedade moderna. As instituies esto mudando, medida que os valores entre empregado e empregador se alteram profundamente, em resposta necessidade de que todos devem contribuir com sua inteligncia, sua capacidade criativa e sua responsabilidade com a sociedade. Aps dcadas de enfoque restrito, as pessoas esto se vendo obrigadas a possuir uma caracterstica mais inovadora, preocupada com os clientes e capaz de um apropriado trabalho em equipe, determinando ainda seus prprios servios e multiplicando-os com os demais, ao invs de simplesmente obedecer s ordens. Visto que os indivduos gastam grande parte de suas vidas trabalhando evidente que o trabalho e o ambiente empresarial desempenham papeis importantes no

desenvolvimento das pessoas. Diante dessa realidade necessrio que o meio empresarial possua uma cultura que gere qualidade e produtividade, estimulando assim os sentimentos de colaborao e utilidade, dos servidores, nos processos que envolvem resultados. Nesta concepo, o trabalho corresponde ao engajamento e s predisposies pessoais, diferentes das encontradas nas realizaes de atividades coagidas, que so exercidas com o objetivo de atingir um fim prtico. (Friedman apud KANAANE, 1999, p. 21) A prtica de treinar e atribuir responsabilidades ajuda a formar e fomentar a cultura desejada em termos de comportamento e passa uma consistente ideia aos funcionrios das intenes e expectativas que a organizao possui. O individuo tende a

assumir responsabilidades no trabalho imediatamente quando ele se sente parte de um processo que gera efeito positivo para a organizao. Admitindo, em seguida, conscincia mais ampla de si mesmo e dos meios de gesto possibilitando desenvolver sua liberdade de opo diante do contexto de trabalho e, por extenso, da sociedade de maneira geral. O trabalho tem grande importncia no destino individual das pessoas, evidenciando, inclusive, sua importncia como fator de equilbrio psicolgico, alm de proporcionar sobrevivncia e subsistncia. A prtica possibilita ao indivduo exercer sua potencialidade criativa, desde que as condies ambientais e profissionais sejam facilitadoras, levando plena realizao. As energias individuais e grupais se canalizadas efetivamente para concretizao de objetivos pessoais e/ou profissionais, possibilitam ao ser humano condies de dar vazo a suas potencialidades, resultando em relao pessoal (KANAANE, 1999, P. 22). KANAANE (1999) destaca ainda que o mundo contemporneo est diante de uma nova organizao, com os seguintes propsitos e configuraes: - unidade de negcios; horizontalizada; voltada para projetos; operaes descentralizadas. Neste sentido, A administrao contempornea ter que abdicar de tradicionais valores, em detrimento da abordagem humanstica que traz entre outros pontos, a valorizao do potencial humano associado aos fatores globais do contexto organizacional (KANAANE, 1999, p. 45). Em referncia a antigas estruturas hierrquicas, PINCHOT & PINCHOT (1994), defendem que j foram eficientes em outras pocas como forma de organizar grandes grupos em uma empresa comum, onde os conflitos eram resolvidos na medida em que se atribua uma responsabilidade, uma autoridade e uma prestao de contas a cada deciso. Entretanto, com o aumento da complexidade das organizaes e em um contexto empresarial totalmente diferente da poca em que essas teorias administrativas foram defendidas, empresas passam a introduzir uma estrutura hierrquica, que, por sua natureza, delega o poder e aumentam a capacidade de reflexo da organizao ao investir mais crebros para ao. Neste sentido, os empreendimentos ps-burocrticos crescem com eficincia incorporando equipes descentralizadas e com a interligao horizontal tomando lugar da estrutura hierrquica. A realidade das organizaes se tornou complexa e multidimensional, impossibilitando delimitar a empresa em

estruturas hierrquicas que atendam todos os aspectos e desafios, obrigando a integrao ser delineada atravs da comunicao inter organizacional entre colegas. A nova postura de negcios destaca o fator humano como aspecto primordial para o sucesso das organizaes, obsoletando a cultura de autoritarismo, trabalho individual e centralizao do poder, apresentadas pelas ultrapassadas estruturas hierrquicas rgidas. Para KANAANE (1999), o efetivo desenvolvimento organizacional depende alm do aprimoramento tcnico em desenvolver a competncia pessoal e interpessoal. Ao adotar tal postura, a organizao visa um melhor relacionamento entre os membros que compem, melhorando com isso a qualidade de vida no trabalho com consequentes reflexos na vida social do indivduo, no entanto as lideranas tendem a no considerar os valores individuais dos componentes de sua equipe de trabalho, havendo restries ao grupo como fonte para o sucesso de tomada de decises. Comumente as decises so tomadas a partir da lgica da anlise objetiva, evitando tomada de decises baseadas em sentimentos e valores individuais. Tais posturas tm gerado resultados incompatveis com as expectativas organizacionais, havendo baixa produtividade, baixo padro de qualidade, desajustamentos e inadaptaes dos indivduos e grupos com seus respectivos trabalhos. Realidade que tem conduzido organizaes a reduo de lucratividade e perda de imagem frente ao mercado. Para que este quadro se modifique novos padres e culturas administrativas devem ser adotadas. Conforme KANAANE (1999, p. 42), faz-se necessrio que o executivo aprenda a repensar sua conduta em termos dos impactos no comportamento de sua equipe, focalizando, entre outros pontos, o ato de comunicar-se, a necessidade de resgatar o comprometimento da equipe e instituindo um clima organizacional satisfatrio. Consequentemente a cultura organizacional assumir um carter estratgico, implicando na captao, fixao e desenvolvimento das equipes, com a finalidade de valorizao profissional, fortalecendo as relaes interpessoais a partir da autonomia e responsabilidade, visando melhores resultados organizacionais.

2. COMPETNCIAS

A palavra Resultados significando a forma que participantes racionais em uma economia baseada no mercado avaliam o valor de um ativo - a gerao de caixa que pode ser esperada no decorrer do tempo, ajustada para o nvel de risco do respectivo negcio (RAPPAPORT, 1998, p. xiii). Logo, a expectativa de que melhoria de desempenho possa ser traduzida para melhoria de resultados necessrio antecipadamente investir e apoiar as competncias, uma vez que: Competncia a aplicao prtica dos conhecimentos, aptides, habilidades, valores, interesses no todo ou em partes com obteno de resultados. (Resende, 2000) importante compreender a definio de competncia, onde primeiramente deve-se distinguir a palavra utilizada no cotidiano associada capacidade de resolver problemas, aptido e habilidade com a empregada no ambiente coorporativo, onde tais atribuies abrangem exclusivamente uma atitude reativa e no contemplam a caracterstica proativa, e mais abrangente, que o conceito assume no ambiente de negcios. Carlos Hilsdorf, explica que:

(http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/voce-sabe-o-que-ecompetencia/61055/)

Podemos compreender a composio do conceito de competncia, atravs de critrios objetivamente mensurveis, como o exerccio proativo e simultneo de: 1. Saber conceitualmente (qualificao) conhecimento 2. Saber fazer (experincia funcional) habilidade 3. Saber agir (capacidade de obter resultados) atitude. Portanto, competncia pode ser entendida como uma ao fundamentada e assertiva frente a novos desafios. Esta ao dever agregar valor econmico para a organizao e social para o indivduo. Competncia um potencial disponvel para enfrentar os desafios futuros. A gerao de valor econmico deve ser analisada por uma perspectiva quantitativa, a qual pode vir a ser representada como o valor agregado de mercado (Market ValueAdded MVA). Este indicador de desempenho, cuja fundamentao terica apoiada no mtodo de valor presente de estimativa de capital e na abordagem Valuation, de autoria dos Professores Miller e Modigliani (COPELAND et al., 1995, p. xiii), um suporte para a tomada de decises, visando a maximizao do potencial do negcio em gerar fluxo de caixa cada vez mais alto. Apesar da importncia em se investir e medir o ndice de competncia em uma organizao, tal prtica pouco difundida e mais diretamente ligada dimenso de valor agregado. As formas de mensurao de valor gerado por consequncia de

investimentos em gesto do conhecimento ainda so pobres, percebe-se tal necessidade analisando os balanos patrimoniais publicados em revistas e jornais de grandes empresas pblicas e privadas, nacionais ou internacionais. Contudo, mltiplos so os casos de organizaes que, alm de buscar as melhores escolas, fundaes e outras instituies para a educao continuada, capacitao e treinamento, desenvolvem as universidades empresariais internas, onde buscam obter, gerar e compartilhar a cultura organizacional, alinhando-a com as estratgias e filosofias da organizao, no intuito de aumentar a probabilidade de atingir e mesmo superar as metas traadas. Embora ainda pouco difundida a gesto do conhecimento nas organizaes tem sido foco de investimentos crescentes, atravs de melhor capacitao de competncia e desenvolvimento do fator humano. BRANDO e GUIMARES, Revista de Administrao de Empresas (vol. 41, Num. 1, p. 9, 2001, doravante citada como RAE) salientam que a gesto de competncias e a gesto de desempenho como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Uma argumentao que d sustentao a aes como as acima mencionadas feita por QUINN (1992),: virtualmente todas as corporaes pblicas e privadas incluindo-se a maioria das empresas bem sucedidas esto se tornando predominantemente repositrios e coordenadores de intelecto, i.e., companhias baseadas no conhecimento ou inteligentes. Intelecto e servios criam valor agregado. A capacidade de gerenciar o intelecto humano e de transformar output intelectual em um servio ou um grupo de servios embutidos em um produto est rapidamente se tornando a habilidade executiva crtica desta era, bem ilustra as principais preocupaes das organizaes, inclusive para os prximos anos (trad. pelo autor). NONAKA e TAKEUCHI (1995) apresentam percepo de valor agregado e grau de sucesso de empresas com base nos estudos realizados por eles no Japo, onde as organizaes tm sido bem sucedidas por causa de suas habilidades e expertise em criao de conhecimento organizacional. Estes estudiosos definem criao de conhecimento organizacional como a capacidade da companhia como um todo criar novo conhecimento, dissemin-lo atravs da organizao, e embuti-lo em produtos, servios e sistemas.

Infindveis conceitos e tcnicas foram desenvolvidos na ltima dcada com a finalidade de permitir s organizaes se tornarem mais competitivas e bem-sucedidas, tais como reengenharia e gesto de processos, gesto da qualidade, gesto de custos baseada em atividades e orientao para superar as expectativas do cliente, dentre outros. Apesar destes esforos de transio se manifestar em sucesso, na maioria das vezes, possvel que haja fracasso, onde Kaplan (1996, p.6) esclarece que, H uma possibilidade de que a causa dos fracassos possa ser a falta de vnculo destes programas com a estratgia organizacional, ou ainda a resultados econmicos e financeiros. A navegao em ambientes futuros mais competitivos, tecnolgicos e direcionados capacitao no pode ser atingida meramente ao se monitorar e controlar medidas financeiras de desempenhos passados. A sugesto implcita que as organizaes devem operar com vistas ao futuro, utilizarem novas mtricas para a gesto da empresa, e inclusive acompanhar novos objetos de custeio e valor. Nesse cenrio, muitas organizaes possuem a sensao de perda de controle por no compreenderem as transformaes que ocorrem perante as constantes mudanas do mercado e que so frequentemente impactantes e se incorporam antes mesmo de terem sido assimiladas. Perante a esta realidade imprescindvel que haja mudanas nos modelos vigentes da organizao, adotando inovaes e buscando novos

conhecimentos, bem como, repensar a concepo de gesto organizacional. Nessa metodologia, a organizao comumente se depara com desafios relacionados ao ambiente em que atua se colocando na obrigao de inteirar-se aos acontecimentos externos, identificando as oportunidades e ameaas, adotando posturas proativos e definindo metas a serem atingidas. necessrio ento, estabelecer claramente as estratgias competitivas que devero ser priorizadas visando nortear as diretrizes que sero seguidas quando da tomada de deciso. Montana e Charnov salientam que o processo de tomada de deciso demanda do executivo no s conhecimento prvio das condies internas e externas da organizao, como tambm a avaliao das lies aprendidas. Esse posicionamento ser mais bem assimilado se o administrador dispuser de informaes confiveis, que identifiquem os problemas e proporcionem as propostas de possveis solues (CARVALHO, 2001). Ressalta-se a importncia das organizaes administrarem de forma mais eficiente, os recursos humanos, valorizando seu potencial e capacitando-os de forma a compreenderem o valor da informao e do conhecimento,

assim como da importncia do domnio de tecnologias de informao que so ferramentas fundamentais para o bom desempenho. O ser humano principal fator capaz de tornar a empresa permanentemente competitiva, pois somente colaboradores competentes e devidamente qualificados podero produzir ou prestar servios com qualidade. O sucesso da empresa est diretamente aos empregados, seu principal ativo. Eles so responsveis pelo aumento da qualidade dos produtos e servios, responsveis tambm, no mercado, pela competitividade da organizao. Trabalhar o conceito de competncia associado estratgia e aprendizagem organizacional desenvolver as aptides essenciais realizao das estratgias do negcio. Onde primeiramente a instituio deve definir as competncias que possui e quais necessitam aprimorar e a partir disto determinar a gesto por competncias que ocorre, principalmente, por meio de programas de aprendizagem que promovem processos de mudana e a resistncia ao novo. As organizaes devem alcanar novas maneiras de adquirir, reter e gerenciar pessoas que traduzam a viso estratgica da empresa. Para a implantao do modelo de gesto por competncias, necessrio passar por algumas etapas em que so identificados por meios de: mapeamento das competncias, captao e reteno de talentos, desenvolvimento e finalmente a remunerao, como especificado por Fleury e Fleury (2000). Fischer (1998 apud

SILVA, 2005), destaca que empresas que utilizam esta gesto alcanam a captao de pessoal com o nvel educacional mais elevado, com o desenvolvimento de competncias essenciais a organizao e pessoas preocupadas com o autodesenvolvimento. Em consequncia de tais conquistas empregam novas formas de remunerao e avaliao baseadas nas competncias, aumentando a satisfao dos colaboradores e efetivando o crescimento da organizao. Para Ribeiro (1998): Quando uma realidade muda passa a ser regida por novas leis. No perceber isso faz a empresa perder a competitividade. Aperfeioar procedimentos e tcnicas anteriores intil pelo simples fato de que as leis que os legitimam no existem mais. Foram revogadas pela nova realidade.

Outro desafio de todas as organizaes mostrar suas competncias, para alcanar uma posio diferenciada no mercado. As tarefas exigidas para obteno desse status exigem um alto grau de conhecimento e inteligncia, as quais, geralmente, impedem as pessoas de ter relacionamentos estreitos. Na direo contrria, os sistemas devem ser cada vez mais abertos, igualitrios e honestos. Os empregados tm que pensar conjuntamente para, coletivamente, explorar as oportunidades, os servios e resolver os problemas. A participao dos funcionrios no processo de gesto de competncias expondo as suas expectativas, motivaes e tambm, percepes a respeito da organizao e da estratgia de negcios da empresa fundamental para o sucesso empresarial.

3. CAPITAL HUMANO

Entre inmeros tericos, aceita a ideia que a era industrial se findou e que o perodo do conhecimento emergiu como uma nova modalidade econmica e social, onde os recursos investidos para desenvolver e reter capitais humanos essenciais organizao e assegurar a conquista dos objetivos estratgicos a mdio e longo prazo, no podem ser considerados despesas, uma vez que O Capital Humano a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experincias individuais dos empregados e gerente transformando em produtos e servios que so o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e no o concorrente, afirma Carvalho e Souza (1999, p.2). O Manual de Oslo (2004) confirma que a competncia inovadora de um empreendimento depende dos atributos de sua composio, de sua eficcia de trabalho e das facilidades de que dispe, assim como da sua estrutura financeira, de estratgia, dos concorrentes, das unies com outras empresas e, acima de tudo, de sua organizao interna, nos quais muitos destes aspectos so complementares. Onde todo recurso humano possui um papel fundamental no desenvolvimento da empresa, principalmente num momento onde se fala tanto na sociedade do conhecimento. O principal recurso de capital, o investimento fundamental e o centro de custos de uma economia desenvolvida o trabalhador intelectual, aquele que pe a funcionar tudo que seu intelecto absorveu atravs de uma educao sistemtica, isto , ideias e teorias, contrapondo-se ao indivduo que pe em ao suas habilidades manuais e braais. (DRUCKER, 1997) So apresentados a seguir os capitais que oferecem suporta a rede de valor e de conhecimento uma organizao, contribuindo para a gesto e desenvolvimento do Capital Humano: 1. Capital Ambiental, uma importante razo para que haja um monitoramento sistemtico do ambiente no qual a empresa est inserida, que esta deve se preocupar com: O que sabe - a identificao de suas competncias essenciais, O que precisa saber a identificao de quais competncias sustentaro seus negcios no futuro para garantir-lhe vantagem competitiva, E com o que a concorrncia sabe quais as competncias essncias organizacionais

de seus atuais e futuros concorrentes.

2.

Capital Estrutural deve acumular e armazenar o conhecimento estratgico para o

negcio, melhorar o fluxo deste dentro e fora da organizao para que, a empresa possa desenvolver o Capital Humano em todos os nveis funcionais e facilitar ao mximo o trabalho entre os colaboradores. Higgins (1995) coloca que o que diferencia empresas inovadoras das no inovadoras so uma srie de caractersticas prontamente identificveis, que podem ser diretamente relacionados ao seu capital estrutural. J o Capital Estrutural formado pela infra-estrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vo para casa. Segundo Carvalho e Souza (1999, p.2), O Capital estrutural o caminho pelo qual e, ao longo do qual, o conhecimento trafega, ou seja, o arcabouo e a infraestrutura que apoiam o capital humano. O Capital estrutural inclui fatores como a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a documentao. De acordo com Higgins (1995), caso a empresa adote metas e objetivos estratgicos focados na inovao e formule suas estratgias visando promov-la ao nvel da organizao, dever contar com a estrutura, sistemas, estilos de gesto, pessoas e valores organizacionais que sustentam seu processo estratgico. Assim, os sistemas devem ser desenhados de forma a identificar e encorajar atividades inovadoras, os estilos de gesto adotados pelas lideranas devem reconhecer e remunerar a inovao, os funcionrios devem receber o treinamento adequado para compreender e promover as atividades pertencentes ao processo de inovao, e a cultura e valores organizacionais devem direcionar os colaboradores a adotar comportamentos inovadores. A anlise da estrutura organizacional de uma empresa uma questo essencial ao avaliar o potencial de inovao da mesma. necesstio examinar os pontos da estrutura organizacional quem facilitam ou dificultam a criao de conhecimento e a inovao. Conforme Higgins (1995): A empresa deve possuir uma estrutura gil e flexvel, com uma viso sistmica, agrupando seus colaboradores de acordo com as respectivas habilidades e respeitando as competncias individuais na execuo das atividades ou processos. J para Cavalcanti et al. (2001): A organizao cujo objetivo estratgico o desenvolvimento da inovao, deve possuir uma estrutura horizontalizada que permita maiores nveis de informalidade e fluidez de informao entre seus integrantes, e cujos

departamentos possam funcionar de forma integrada horizontalmente, autnoma e auto gerenciada. Esta estrutura deve ser caracterizada pela descentralizao dos processos decisrios, propiciando aos seus integrantes maior autonomia para realizar melhorias e implantar novas solues. Em ltima instncia, importante criar um ambiente que estimule a inovao e no qual o processo de desenvolvimento de inovaes e o atendimento s demandas do cliente sejam, efetivamente, o foco principal. Caso a cultura organizacional no estimule ou sequer apoie a inovao e caso os modelos de gesto de pessoas e de processos sejam inadequados, pouco provvel que a empresa possa promover a inovao e desenvolver novas solues para atender s demandas do mercado consumidor. O capital humano produz capital intelectual estrutural, que por sua vez, produz capital humano, afirmou Stewart (1997, p. 125) onde o capital intelectual no criado a partir de partes distintas de capital humano, capital estrutural e de cliente, mas da interao entre eles. A organizao deve focalizar no fluxo de informao, avaliando o capital humano, estrutural e do cliente e suas interaes, visto que estes trabalham juntos. Portanto, no basta que a empresa invista em pessoas, sistemas e clientes separadamente. 3. Capital de Relacionamento, Stewart (2002) enfatiza que o conhecimento

recproco e o aprendizado conjunto entre as partes envolvidas no ambiente coorporativo um dos principais processos de gesto do capital humano nas organizaes. assertivo colocar a inovao como produto do capital humano e relaciona-la ao capital de cliente, pois muitos clientes, fornecedores e at concorrentes, colaboram ativamente com a empresa para desenvolver novas solues. Este trabalho colaborativo entre a empresa e os clientes e/ou outros atores da rede de valor, exige que a empresa os invista dando-lhes fcil acesso s fontes de conhecimento, alm da oportunidade de oferecer feedback sobre os processos, sistemas, produtos e servios, pois de acordo com Stewart (1997), o trabalho do conhecimento um trabalho customizado, atravs das oportunidades de relacionamentos estabelecidos com o capital de relacionamento da empresa. Portanto, ela deve olhar tanto interna, quanto externamente e estabelecer uma rede de contatos estratgicos com diversos atores ao longo de sua rede de valor, visando alavancar sua base de conhecimentos e capacidade de aprendizagem organizacional, em ltima instncia, seu Capital Humano. 4. Capital Humano, por fim Stewart (1997, p. 68) prope uma nova viso para este capital, afirma que (...) fonte de inovao e renovao. Afirma ainda que o

Capital Humano (...) a capacidade necessria para que os indivduos ofeream solues aos clientes. O Manual de Oslo (1997) corrobora esta viso quando conclui que a capacidade tecnolgica de uma empresa est, em parte, inserida em sua fora de trabalho. Empregados capacitados so considerados um recurso-chave de uma empresa inovadora. Sem trabalhadores capacitados a empresa no consegue dominar novas tecnologias e, muito menos, inovar. (p. 41). Apesar das organizaes reconhecerem a importncia deste capital do conhecimento, o gerenciam, muitas vezes, de forma errnea. O principal desafio dos gestores atuais encontra-se em identificar, atrair, reter, desenvolver e ampliar os talentos que realmente so ativos para a organizao no presente e no futuro, considerando-se as competncias individuais que detm. Stewart (1997) destaca que nem todas as habilidades que as pessoas possuem tm igual valor para a organizao e que para gerenciar e desenvolver o capital humano, a empresa deve identificar as pessoas chaves que possuem habilidades eficazes e conhecimentos que colaborem estrategicamente para a criao de valor pelo qual os clientes buscam. Deste modo, os talentos devem ser cuidadosa e rigorosamente selecionados considerando as competncias que possuem alinhadas s competncias essenciais que sustentam o negcio da organizao, sua capacidade empreendedora e comportamento inovador. Stewart (1997) ressalta ainda que o capital humano formado e empregado quando uma maior parte do tempo e do talento das pessoas que trabalham em um instituio dedicada a atividades que resultam em um algum tipo de inovao. Defende ainda que o capital humano cresce de duas formas: 1. Quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem, 2. Quando um nmero maior de pessoas sabe mais coisas uteis para a organizao. Assim, para libertar o capital humano que j existe na organizao necessrio minimizar tarefas burocrticas e automatizar tarefas repetitivas. O capital humano se dissipa com facilidade e para evitar que isto acontea necessrio gerencia-lo de acordo com uma estratgia e viso organizacional claramente definidas, de forma a transformalo em aes que agreguem valor ao negcio da empresa. Para utilizar mais do que as pessoas retm como conhecimento, a organizao necessita tornar explcito, em nvel amplo, as habilidades contidas nos indivduos, atravs de diversos processos como o mapeamento do conhecimento organizacional e a criao de mapas de competncias, por exemplo. A empresa resulta bons resultados ao

adotar modelos de trabalho como crculos de equipe, grupos e foras-tarefas paralelas de soluo de problemas e grupos operativos, alm de implantar prticas de reconhecimento e recompensa, que geram o compartilhamento o nvel organizacional, tornando este capital menos dependente do indivduo. Nonaka et al. (2001) enfatizam a necessidade de promover fruns de conhecimento e adotar prticas de socializao do aprendizado que promovam a troca de informaes, com viso de alavancar a base de conhecimento organizacional e, consequentemente, sua capacidade de criar novos conhecimentos e seu potencial inovador. Esses processos constituem em aes estratgicas em gesto do Capital Humano para promover uma cultura de compartilhamento e disseminao do conhecimento, visto que muitas das aes tomadas se apoiaro nos recursos provenientes do Capital Estrutural, de Relacionamento e Ambiental.

Stewart (1997) enfatiza que o capital humano e estrutural reforam-se reciprocamente quando a empresa tem seus valores compartilhado e o capital de

relacionamento e humano crescem quando as pessoas se sentem responsveis por suas partes na empresa, interagem diretamente com os clientes internos e externos e sabem quais conhecimentos e habilidades estes esperam e valorizam. O capital de relacionamento e estrutural aumentam quando a empresa e seus clientes aprendem uns com os outros; quando se empenham em buscar formas de tornar os negcios mais fceis de serem realizados. Por fim, importante salientar que, para que uma organizao seja capaz de gerir o conhecimento, habilidades, experincias e talentos o Capital Humano - existente na empresa em sua dimenso ampliada, fundamental apoiar-se a uma anlise crtica e apurada dos aspectos especficos relativos a cada um dos outros trs capitais do conhecimento: o ambiental, estrutural e de relacionamento. Assim, fica clara a importncia de avaliar e relacionar as estruturas, os processos e a cultura de uma organizao (capital estrutural), as oportunidades para a criao de novos conhecimentos, os mercados competitivos nos quais a organizao est inserida (capital ambiental) e a rede de relacionamentos com clientes, fornecedores, parceiros e at mesmo concorrentes (capital de relacionamento) que possam auxiliar a organizao na criao de novos produtos, servios e processos. Por fim, necessrio analisar e mapear as competncias organizacionais e individuais de colaboradores diretos e

indiretos (capital humano), assim como os programas de remunerao e reteno de talentos, que devem indispensavelmente ser realizados por meio de um ambiente organizacional que promova a participao de todos nos processos decisrios, de soluo de problemas e de criao de novas solues para o mercado. A partir do mapeamento dessas vertentes, a organizao pode desenvolver Mapas do Conhecimento do Capital Humano, Mapas de Relacionamentos e Mapas de Recursos Estruturais e como resultado identificar lacunas de conhecimento existentes, podendo criar com eficcia os recursos necessrios para san-las de forma a atingir suas metas e objetivos estratgicos. Verifica-se, portanto, a necessidade de analisar as caractersticas e dimenses pertinentes aos capitais estrutural, ambiental e de relacionamento, e analisar de que forma esto servio do desenvolvimento do Capital Humano organizacional e como podem favorecer ou restringir o potencial inovador da empresa.

5. TEORIA DE MASLOW X MOTIVAO

So vrios os fatores que interferem no comportamento de aquisio e que afetam diretamente a escolha do consumidor por determinado produto ou marca. Fatores culturais, sociais, familiares, econmicos e psicolgicos agem em conjunto de forma a tornar complexo a identificao do fator principal em uma deciso de compra. No mundo atual, com o mercado cada vez mais competitivo, o conhecimento destes tornase primordial na busca da to almejada vantagem competitiva. Tal conhecimento fundamental para a compreenso das necessidades e desejos de determinados grupos e para a determinao de mercados alvo a serem atendidos por uma empresa, bem como, na definio de estratgias e compostos de marketing que devero ser utilizados (Sandhusen, 1998). Os fatores psicolgicos muitas vezes so negligenciados pelas empresas que no dispem de profissionais capacitados para interpret-los e de conhec-los

profundamente. Por vezes aqueles que lidam diretamente com o consumidor, tambm no esto preparados e se vinculam apenas no preo do produto, considerando-o como fator determinante na deciso de compra. Esquecem que no s o preo agrega valor ao cliente, mas tambm o servio, como por exemplo, o bom atendimento. Fatores psquicos tambm influenciam a deciso de compra por determinadas marcas de produtos independentes de seu preo. Na medida em que o vendedor atua elevando a segurana de quem utiliza o produto oferecido, muitas vezes, o preo elevado do produto acaba sendo o fator determinante que leva aquisio do mesmo e no de outro mais barato. A organizao deve refletir e compreender estes fatores psicolgicos que interferem no comportamento de compra do consumidor, atravs da anlise da teoria motivacional de Maslow, da qual aborda a afirmativa que o ser humano possui diversas necessidades, podendo ser separadas em categorias hierarquizadas. De tal modo que para motivar uma pessoa, indispensvel identificar primeiramente qual a categoria mais baixa na qual ela possui uma necessidade e supri-las, antes de pensar em outras categorias mais altas. A teoria defende ainda que qualquer frustrao ou ameaa da satisfao passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano. intuito realizar uma anlise dos pressupostos fundamentais desta teoria, refletindo em novas possibilidades de seu uso, pelas empresas e pelos profissionais, buscando alm dos conceitos simplistas da hierarquia das necessidades.

Se todas as necessidades esto insatisfeitas e o organismo dominado pelas necessidades fisiolgicas, quaisquer outras podero tornar-se inexistentes ou latentes. Podemos ento caracterizar o organismo como simplesmente faminto, pois a conscincia fica quase inteiramente dominada pela fome. Todas as capacidades do organismo serviro para satisfazer a fome... (Maslow, 1975:342). Abraham Maslow (1908-1970) foi um psiclogo americano, considerando o pai do humanismo na psicologia, procurou compreender e explicar o que motiva o indivduo a agir: o que energiza, dirige e sustenta o comportamento do ser humano. Para ele, o comportamento determinado por necessidades a que ele deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so atribudas em dois pilares: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so aquelas relacionadas ao auto- desenvolvimento e auto realizao dos seres humanos (HUITT,1998). Para Maslow estas necessidades apresentam-se numa hierarquia de importncia e premncia.

Portanto, uma pessoa dominada por alguma necessidade tende a perceber apenas aqueles estmulos que visam satisfaz-la, sua viso de presente e futuro fica limitada e motivada por tal necessidade. neste sentido, que Maslow (1975:343) ressalta ser impossvel a uma pessoa faminta pensar em conceitos abstratos como liberdade, amor, sentimentos humanitrios e respeito, pois tais conceitos e sentimentos no enchem o estmago. compreendido que as necessidades de segurana surgem na medida em que as fisiolgicas estejam razoavelmente satisfeitas, e que por sua vez a necessidade de amor/sociais toma espao quando as de segurana sejam preenchidas e assim sucessivamente. Semenik & Bamossy (1995) enfatizam que todo ser humano necessita de abrigo e proteo para o corpo e de manuteno de uma vida confortvel. Assim, como na necessidade fisiolgica, o organismo pode respeitar fortemente esta necessidade, que passa a dirigir e a determinar a direo do comportamento. As necessidades de auto realizao so necessidades de crescimento e revelam uma tendncia de todo ser humano em realizar de forma plena o seu potencial. Essa tendncia pode ser expressa como o desejo de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Maslow, 1975:352). O aparecimento destas supe que as anteriores estejam razoavelmente satisfeitas. Diferentemente das necessidades anteriores, a necessidade de auto realizao no se extingue pelo pleno preenchimento. Quanto maior for a satisfao experimentada por uma pessoas, tanto maior e mais importante parecer a necessidade (Hampton,1992). Alm da auto realizao, posteriormente, Maslow acrescentou sua teoria, o desejo de todo ser humano de saber e conhecer e de ajudar os outros a realizar seu potencial. Segundo ele, h uma necessidade natural do ser humano de buscar o sentido das coisas de forma a organizar o mundo em que vive. So necessidades denominadas cognitivas e inclui os desejos de saber e de compreender, sistematizar, organizar, analisar e procurar relaes e sentidos (Maslow, 1975:354). Tal necessidade observada antes da auto realizao, enquanto que a necessidade de ajudar os outros a se autodesenvolver e a realizar seu potencial a que ele deu o nome de transcendente viria posteriormente auto realizao (Huitt, 1998). Maslow (1975) ressalta que existem certas condies para que as necessidades fundamentais possam ser satisfeitas: A liberdade de falar e agir como se deseja, desde que no se fira o direito alheio, liberdade de auto expressar-se, de investigar e procurar informaes, de se defender e buscar justia, igualdade e ordem dentro do grupo so exemplos de condies prvias

para que sejam satisfeitas as necessidades fundamentais. Para ele, sem essas precondies impossvel a satisfao das necessidades. Maslow (1975), entretanto, conclui que sua teoria motivacional no a nica a esclarecer o comportamento humano, uma vez que nem todo comportamento determinado pelas necessidades. Assegura ainda que as necessidades fundamentais so em grande parte inconscientes. Para ele fatores socioculturais tambm influenciam na maneira como os homens buscam satisfazer suas necessidades, contudo no modificam substancialmente a hierarquia motivacional sugerida. Como visto a teoria de Maslow refere-se tambm aos fatores psicolgicos que interferem na deteco do consumidor e na necessidade real do cliente, assim como em todo o processo da compra. Para a abrangncia desta hiptese necessrio ir alm do que os autores de marketing relatam sobre a teoria de Maslow. notrio que no ambiente coorporativo, assim como, na gesto de empresas num modo geral, essa teoria analisada de forma simplista pela categoria de profissionais que o compe e muitas vezes por psiclogos, presos somente a uma anlise restrita da hierarquia das necessidades. A afirmao de Maslow (1975:360) no que se refere s condies fundamentais para a realizao destas necessidades no so explicadas ou consideradas nas reflexes dos diversos tericos que estudam sua teoria: A liberdade para falar e agir como se deseja, desde que no se fira o direito alheio, liberdade de auto expressar-se, de investigar e procurar informaes, de se defender e buscar justia, equidade e ordem dentro do grupo so exemplos de condies prvias para que sejam satisfeitas as necessidades fundamentais. Para ele isto decorre em funo de desejos que se deparam intimamente ligados s necessidades, estes se demonstram no desejo de saber e conhecer e expressam uma busca constante do ser humano em dar significado s coisas. Maslow possua uma viso humanista, acreditando no potencial de auto realizao de todo ser humano. Defendeu a ideia de que algumas condies so fundamentais para alcanar a realizao e o desenvolvimento sadio do ser humano: considerao, empatia e congruncia (autenticidade). As pessoas querem ser considerados, aceitas e respeitadas, necessitam ser escutadas (empaticamente, com o outro se colocando em nosso lugar), buscam a autenticidade, desejam ser tratadas com transparncia e veracidade.

A compreenso destes pressupostos essencial, no s para aqueles que lidam diretamente com o consumidor, mas tambm para aqueles que definem as estratgias de marketing a serem adotadas pela empresa, visto que so aspectos determinantes das relaes interpessoais e que devem ser analisados com criticidade, pois o servio e atendimento prestado pela instituio tambm agrega valor ao cliente, que por sua vez gera resultados positivos a organizao. E tornar como valor institucional a ideia de que organizacional participa com remunerao, segurana, status, e outros, e reciprocamente o colaborador responde trabalhando, desempenhando suas tarefas; a organizao espera que o empregado obedea sua autoridade, e o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opere com justia. Com esse processo, forma-se um contrato psicolgico de expectativa recproca, indo muito alm de qualquer contrato formal de emprego que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida.

6. DEFINIO DE SUCESSO

Nas ltimas dcadas a economia industrial tinha como fator crtico de sucesso a quantidade de capital fsico e financeiro, todavia hoje, na economia do conhecimento, a importncia do capital fsico diminui medida que os avanos tecnolgicos ficam mais acessveis e a quantidade e qualidade de capital humano aumenta e assume fora dominante na economia. Logo a valorizao, o desenvolvimento e a reteno do capital humano dentro de uma instituio se tornou o mais importante fator de sucesso. E to essencial quanto alcanar o sucesso defini-lo, segundo Buher (http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-sucesso/70450/ ) O sucesso sempre mutvel. O que hoje pode represent-lo, amanh j no serve mais. O que ontem desprezvamos como sinnimo de sucesso, hoje podem ser as coisas mais valiosas do mundo. A partir dessa afirmativa, fica implcito que para uma organizao alcanar o sucesso necessrio definir claramente os valores e a estratgica do grupo, uma vez que conhecidos e implantados unanimemente no ser desviado. Segundo o dicionrio Michaelis, a palavra sucesso definida da seguinte forma: su.ces.so sm (lat successu):

Aquilo que sucede ou sucedeu; acontecimento. Resultado bom ou mau de um negcio. Concluso. xito, resultado feliz. Respeitando tal definio Vendrame (2005) explica que, (...) a palavra sucesso empregada quando se quer exprimir que foi alcanada alguma coisa que se desejava, que foi planejada ou seja, a entrega do produto no prazo certo, dentro do oramento, e adequada estratgia ou operacionalmente misso, aos objetivos e metas da empresa.

Sendo assim, o sucesso s ser atingido se o planejamento englobar o macro, respeitando a infraestrutura, o capital humano e as condies do mercado, no podendo ser visto como um acessrio, um evento adicional ou complementar. necessrio ainda pra que a organizao concretize seus objetivos, entender e respeitar o significado da palavra sucesso empregada para os indivduos, uma vez que a mesma empregada para organizao pode possuir uma ideia aposta. O executivo Mendes (2013) em define o sucesso pessoal, e o separa em 6 vertentes:
1. 2. 3.

Escolher, por livre e espontnea vontade, o que quer fazer na vida. Entender que a vida no s trabalho e que o trabalho no toda a sua vida. Saber utilizar o tempo livre com sabedoria para aproveitar os pequenos e maravilhosos momentos que a vida lhe proporciona.

4.

Ter em mente que o dinheiro importante, mas, que a felicidade s entendida quando o dinheiro deixa de ser importante.

5.

Deitar a cabea no travesseiro e acordar livremente no dia de seguinte com vontade de seguir adiante.

6.

Saber que o que voc quer ajuda outras pessoas a conseguirem o que querem. Logo, para reter o capital humano atravs da motivao e satisfao dos

funcionrios necessrio que a gesto coorporativa entenda e promova condies para o afloramento de tais vertentes, adotando como valores a flexibilidade de atender as escolhas dos colaboradores, a cultura de prover o reconhecimento e a recompensa pelo trabalho prestado e expressar com clareza as expectativas e metas estipuladas.

Uma vantagem competitiva das empresas baseia-se na poltica de reteno do capital humano e no conhecimento implcito que seus funcionrios possuem. Uma vez que este difcil de ser imitado, copiado e modificado. , ao mesmo tempo, individual e coletivo, leva tempo para ser construdo e de certa forma invisvel, pois reside na cabea das pessoas. O sucesso est, dessa maneira, intrinsicamente ligada capacidade em utilizar e convencionar as inmeras fontes e tipos de conhecimento instaladas na organizao para desenvolver competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado. Para Shenhar (2002) sucesso um conceito impreciso. Sucesso significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Um arquiteto pode considerar sucesso em termos de aparncia esttica, o engenheiro em termos tcnicos, um contador em termos oramentrios, um psiclogo com relao satisfao do colaborador. Gerente executivo mede o sucesso no mercado financeiro. A proposta para o sucesso das organizaes est intimamente atrelada a um redesenho na gesto de recursos humanos, transformando o atual tratamento em massa para uma gesto individualizada e diferenciada aos colaboradores, com a finalidade de atender s novas exigncias na reteno dos talentos humanos e da continuidade das empresas de excelncia. Para Werther & Davis (1983), os especialistas de pessoal devem guiar-se pelo propsito da administrao de recursos humanos, que : prover as organizaes com uma fora efetiva de trabalho o, entendendo que o principal pilar de sustentao do sucesso organizacional so as pessoas. Vianna (1993) destaca em seu trabalho que empresas triunfadoras pensam primeiramente, em oferecer resultados para, depois, cobrar e merecer. No ambiente coorporativo o desafio de tornar as pessoas mais produtivas e eficientes, desenvolvendo equipes com o compromisso intrnseco de alcanar o sucesso pessoal e organizacional, est nas mos dos lderes. Gehringer (2003) afirma que: O lder tem sempre que ter em mente que uma ponte e no um muro. O verdadeiro lder facilita a vida de todo mundo, uma ponte entre os problemas de seus subordinados e as devidas solues. A verdadeira

liderana, aquela realmente consistente e duradoura, s existe quando h respeito mtuo entre o lder e o subordinado. Portanto para que uma organizao alcance excelncia imprescindvel possuir lderes de sucesso, onde o verdadeiro lder, alicerado em seus princpios e valores, necessita depositar confiana no banco emocional de cada pessoa da sua equipe, agir com humildade, assim como necessita saber encorajar o outro e ser audacioso o suficiente para corrigir e admitir seus prprios erros. O comportamento da liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar, distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforar, etc. Contudo, o fundamental baseia-se no direcionar o grupo para metas especficas. O termo liderana entendida como: Um processo de influncia que afeta a interpretao dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos para a organizao ou grupo, a organizao das atividades para o alcance dos objetivos, a motivao dos seguidores para cumprir os objetivos, a manuteno das relaes de cooperao e do esprito de equipa, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao (YUKL apud REGO, 1998: pag.23). Os prprios lderes devem, portanto, identificar os problemas a serem resolvidos e alcanar as suas prprias solues. Devendo mobilizar seus funcionrios, colegas, superiores e pessoas fora da empresa, para produzir os resultados desejados. O sucesso da empresa j no est apenas ligado qualidade dos seus produtos, ao domnio dos seus processos e sua organizao, mas sim capacidade dos colaboradores em trabalhar nesse novo universo. Isso significa uma elevada capacidade da parte dos lderes, em fazer com que os colaboradores compreendem e aceitem essas novas formas de trabalhar.
As organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhe do vida, dinmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. Uma relao de duradoura simbiose entre pessoas e organizaes. (CHIAVENATO, 1999, p. 5).

Dentro desse contexto, fica difcil estabelecer uma separao entre o comportamento das pessoas e o das organizaes. As organizaes funcionam atravs

das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome (CHIAVENATO, 1999). As organizaes dependem de pessoas para dirigi-las e para faz-las operar e funcionar. No h organizaes sem pessoas, toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.

7. CONSIDERAES FINAIS

Com o desenvolvimento do presente estudo, procurou-se alcanar os objetivos propostos atravs do estudo de inmeros pensadores, identificando e compreendendo os pontos crticos e os fatores pertinentes que interferem no alcance das metas de uma organizao. Foi identificado o quanto este projeto relevante a sociedade e empresrios, mostrandolhes at que ponto uma boa gesto interfere positivamente no relacionamento entre gestores e colaboradores, bem como na venda de produtos e servios. No segundo momento do trabalho, continuou-se a busca no sentido de encontrar os fatores de sucesso empresarial das empresas....

GABRIELA, A MINHA PARTE RESTANTE NO MNIMO, DAR MAIS UMAS 5/ 6 PGINAS. TOTALIZANDO = 38 P AT O MOMENTO, FEITO ISSO ESPERO DE VOC MAIS 4 PGINAS DE CONSIDERAES FINAIS. TOTALIZANDO 42, SENDO ASSIM CAPA/CONTRA CAPA/ SUMRIO/ MENSAGEM / MAIS 4 = 46 E 4 PGINAS DE REFERNCIAS, QUE TENHO GUARDADA AQUI COMIGO J. FEITO ISSO FIM... ONDE EST SEU DESESPERO? ESCREVA... 4 PGINAS DE CONCLUSO.

BJO =)

BIBLIOGRAFIA
CARVALHO, Ana Cristina Marques de, SOUZA, Leonardo Pellegrino de. Ativos intangveis ou capital intelectual: discusses da contradio na literatura e proposta para sua avaliao. Em: Prescpect. Cienc. Inf., Belo Horizonte, v.4, n.1, p.73-83,jan./jun. 1999. WERTHER, W.B.J.; DAVIS, K. Administrao de pessoal e recursos humanos. So Paulo: McGraw-Hill, 1983. VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Que crise esta? Atributos da empresa triunfadora. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. SHENHAR, A., DVIR, D., et al. Project Success: A Multidimensional Strategic Concept. Elsevier Science Ltd. 2002. DRUCKER, Peter F. Fator Humano e Desempenho O melhor de Peter F. Drucker sobre a administrao. 3 ed. So Paulo: Pioneira, 1997. RESENDE, Enio. O livro das competncias, So Paulo: Qualitmark, 2000.

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