Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao 1.

Evoluo das praticas de gesto de recursos humanos A evoluo da designao da funo e do tipo de actividades que o compem so indicadores da crescente importncia do factor humano nas organizaes. As organizaes tm vindo a confrontarem-se com envolventes cada vez mais dinmicas, que exigem uma maior flexibilidade conjugada sobretudo as potncias dos RH com as novas tecnologias de informao (Cfr. Kovcs, 2002. A maioria dos autores divide esta evoluo em trs grandes perodos (Brando e Parente, 1998. (1) Administrao de pessoal fins do sculo XIX ate aos 50/60, que engloba (Fases:direco do pessoal, direco das relaes sociais e direco das relaes humanas). Caracteriza se pela incidncia no controlo da disciplina no trabalho, no respeito pela legislao, nas relaes com parceiros sociais e negociaes contratuais, nas questes da motivao e satisfao associadas gesto das remuneraes, da formao necessria execuo de tarefas especificas e s promoes. (2 ) Gesto de pessoal (Fase: direco do pessoal) assume uma viso mais generalista e as actividades incidem na motivao e satisfao das pessoas numa lgica de minimizao de custos, sendo lhe atribuda a responsabilidade da gesto do emprego, das remuneraes, da formao, da durao do trabalho e do desenvolvimento de instrumentos de gesto especifica. (3 ) Gesto de recursos humanos (fases: direco da gesto de recursos humanos direco do desenvolvimento social) centra se numa viso estratgica da GRH e da integrao na estratgia de gesto global da organizao, e tambm no desenvolvimento do factor humano enquanto factor de competitividade. Durante muito tempo a Gesto de Recursos Humanos ficou associada forma coerciva como a Organizao tratava os seus trabalhadores. Depois de algum tempo adquiriu o nome de Gesto de Pessoal e s mais tarde Gesto de Recursos Humanos (GRH).

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao Esta ltima designao tornou-se a mais popular e mais aceite, uma vez que trouxe mais flexibilidade e, acima de tudo, comeou a preocupar-se com os trabalhadores, a dar importncia e a reconhecer o mrito do talento humano de cada Organizao. A GRH diz respeito a todas as decises de gesto que afectam a relao entre a organizao e os empregados. Do ponto de vista conceptual, a designao gesto de recursos humanos, que descende do conceito de gesto de pessoal, antes dominante na literatura, est longe de apresentar um campo estabilizado de conhecimentos. Na GRH, encontramos conceitualizaes psicolgicas, sociolgicas, econmicas, jurdicas e at oriundas da cincia poltica, que lhe conferem um carcter ecltico, no dispondo, deste modo, de uma base de conhecimentos fortemente integrada e consistente. Todavia, este eclectismo no enfraquece a sua posio actual onde todos, em geral, reconhecem, gesto de recursos humanos, um papel estratgico. A GRH evoluiu, em certa medida, ao longo do sculo XX em articulao estreita com a teoria e o comportamento organizacionais, partilhando os pontos altos e baixos da evoluo desta cincia dedicada ao estudo das organizaes.

2. Definio A gesto de recursos humanos a funo que se ocupa de adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao. Estas tarefas podem ser realizadas por uma pessoa ou um departamento (profissionais em recursos humanos) junto dos directores da organizao. Na gesto organizacional, chamado recursos humanos ao conjunto de colaboradores dessa organizao. Torrington e Hall (1991) definem a Funo de Recursos Humanos como uma srie de actividades que, em primeiro lugar, permitem aos trabalhadores e organizao que os emprega de acordo quanto aos objectivos e natureza da sua relao de trabalho, e assegurar que este acordo seja cumprido.

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao 2.1 A gesto de recursos humanos diz respeito a todas decises e aces de gesto eram a relao entre as organizaes os seus empregados. Envolve todas as aces relativas `a seleco, formao, desenvolvimento, recompensas e relao com os empregados. 3. Objectivo dos Recursos Humanos. O objectivo bsico que persegue a funo de recursos humanos (RH) de alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao, sendo esta, implantada atravs dos colaboradores. Toda organizao formada por pessoas, recursos e objectivos. As organizaes tem tido a preocupao de contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores atravs de capacitao e incentivo criando assim motivao para os colaboradores pertencentes a organizao, pois a valorizao do capital humano, passou a ser uma prioridade dentro das organizaes visto que, se agregarmos valores s pessoas, estas se sentiro motivadas, valorizadas e consequentemente contribuiro de forma mais credvel e produtiva, para o alcance dos objectivos estratgicos da organizao. 4. Objectivos organizacionais (Chiavenato, 2006) Os objectivos naturais de uma organizao geralmente so: (i) Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios na sociedade; (ii) Proporcionar aplicaes produtivas para todos os factores de produo; (iii) Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos recursos; (iv) Proporcionar um retorno justo aos factores de entrada; (v) Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer a uma variedade de necessidades humanas. Assim, as organizaes podem ser estudadas seus objectivos. So os objectivos que estabelecem a base para a relao entre a organizao e seu ambiente. A organizao no busca somente um s objectivo, pois precisa satisfazer a uma enorme quantidade de requisitos e exigncias que so impostos a ela no somente pelo ambiente externo, mas tambm por seus parceiros. Esses objectivos no so estticos alterando as relaes (externas) da organizao com seu ambiente e (internas) com seus participantes e sendo continuamente reavaliados e

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao modificados em funo das mudanas do ambiente e da organizao interna dos participantes. 5. Planeamento O planeamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planeamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da aco. Tratando-se de um processo de deliberao abstracto e explcito que escolhe e organiza aces, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objectivos pr-definidos. Algumas aces necessitam de planeamento, mas muitas no. Nas actividades dirias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas aces, mesmo que no estejamos completamente cientes dessa antecipao. Mas agimos com muito mais frequncia do que planejamos, explicitamente, nossas aces: poucas vezes temos conscincia de estarmos executando um processo de deliberao antes da aco. Assim que tomamos conhecimento de uma aco, ou quando executamos comportamentos bem treinados para os quais possumos planos previamente armazenados, ou quando o curso de uma aco pode ser livremente adaptado enquanto ela estiver sendo executada, ento, geralmente agimos e adaptamos nossas aces sem planej-las explicitamente. Uma actividade premeditada exige deliberao quando se volta para novas situaes ou tarefas e objectivos complexos ou quando conta com aces menos familiares. O planeamento tambm necessrio quando a adaptao das aces coagida, por exemplo, por um ambiente crtico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma actividade em parceria com mais algum, ou por uma actividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinmico. Uma vez que o planeamento um processo muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planeamento apenas quando realmente necessrio ou quando a relao custo beneficio nos obriga a planejar. Alm disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viveis ao invs de planos ptimos. Segundo Maximiano (2004), importante que o planeamento seja entendido como um processo cclico e prtico das determinaes do plano, o que lhe garante continuidade,
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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao havendo uma constante realimentao de situaes, propostas, resultados e solues, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interactividade, num processo contnuo de tomada de decises actuarem orientando suas economias. Planeamento organizacional e de recursos humanos (RH) Planeamento organizacional a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objectivos, e como sero alcanados.

Planeamento do RH a determinao antecipada da aco que conduz a realizao dos objectivos estabelecidos pela organizao no que diz respeito as funes do pessoal da organizao, bem como as politicas que regem o funcionamento da organizao em relao aos RH. O planeamento encontra-se dividido em 4 fases: determinao dos objectivos, anlise da situao da organizao, definio de estrutura ideal e a escolha do mtodo.

Objectivos do planeamento (i) Criar, desenvolver e manter um contingente com habilidade e motivao para realizar os objectivos da organizao; (ii) Criar, desenvolver condies organizacionais para o alcance dos objectivos da organizao e individuais. Vantagens (i) Ajuda a administrao a adaptar-se as mudanas do ambiente; (ii) Ajuda a estabelecer ou atribuir responsabilidades aos colaboradores; (iii) Ajuda na economia de tempo, esforo e dinheiro. Desvantagens O mau planeamento pode significar o no comprimento dos objectivos da organizao

Estrutura organizacional

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao a forma como a organizao se encontra composta, ou seja, a forma pela qual as actividades de uma organizao se encontram divididas, agrupadas e organizadas. Estas podem se encontrar na forma vertical ou horizontal.

6. Nveis e tipos de planeamento Observando os nveis hierrquicos, distinguem-se trs tipos de planeamento: planeamento estratgico, tctico e operacional. 1 Nvel planeamento estratgico considera a empresa como um todo elaborado pelos nveis hierrquicos mais altos da organizao. Relaciona-se com objectos de longo prazo e com estratgicas e aces para alcan-los. 2 Nvel planeamento, o tctico, a actuao em cada rea funcional da empresa, compreendendo os recursos especficos. Seu desenvolvimento se d pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como objectivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis com projeco em mdio prazo. Em grades empresas identifica-se facilmente este nvel de planeamento, ele se da nos escritrios superintendncias regionais. 3 Nvel planeamento operacional correspondem a um conjunto de partes homogneas do planeamento tctico, ou seja, identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao, apresentado planos de aco ou planos operacionais. elaborado pelos nveis organizacionais inferiores, com foco nas actividades rotineiras da empresa, portanto, os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bastantes curtos. 6.A diferena entre plano e planeamento A diferena que no plano esto descritas as formas, condies, e recursos que tornaro aqueles objectivos um factor consumado conforme a previso inicial.

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao Os planos estticos, mas planeamento dinmico: um pressupe a realizao mais ou menos daquilo que foi prescrito, outro se compe de numerosos ajustes, variadas calibraes, contnuas revises, que no objectivam demolir o plano, mas corrigi-lo, rev-lo, proporcionar um encaminhamento mais aderente aos nuances do real. Portanto, o planeamento uma construo, um aprendizado, um processo e que no final das contas consiste em educar a alta direco e gerncia para uma cultura de planeamento.

Diferenas individuais e personalidade Dos diversos factores e recursos que compem uma organizao, destaca-se como o mais complexo e com uma ampla rea de estudo a ser abordada, o recurso humano, ou seja, as pessoas que compem e interagem no ambiente organizacional no desenvolvimento de suas tarefas. Uma vez influenciadas por inmeros factores como sentimentos, emoes, tristezas, alegrias e estreasse entre outros, o individuo age e reage de diferentes maneiras de forma que pode acarretar insatisfao, criticas como tambm curiosidades em entender e explicar o motivo de tal comportamento. Originado de diversas cincias como sociologia, psicologia, antropologia e cincias polticas, o estudo do comportamento do indivduo na organizao, chamado comportamento organizacional, focaliza o estudo das pessoas como indivduos, como membros de um grupo e como parte da organizao como um todo.
O comportamento organizacional, comummente chamado de CO, um campo multidisciplinar dedicado ao estudo das atitudes, dos comportamentos e do desempenho humano nas organizaes (Daft, 2005:346).

Com objectivo de prever, explicar, entender e mudar o comportamento humano nas organizaes o estudo do CO torna-se fundamental, pois so os indivduos quem tomam as decises e controlam a aquisio e aplicado de recursos para sobrevivncia da organizao.

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao As pessoas podem ter muitas coisas comuns, porem muito diferente entre si. Sendo seu comportamento imprevisvel, as pessoas podem distorcer o objectivo da organizao provocando conflitos ou podem agrupar seus talentos e aptides promovendo um ptimo trabalho em equipa. Isso representa as principais caractersticas do ser humano, as diferenas individuais e o comportamento individual, importantes aspectos dentro das organizaes.

Segundo Strelau (1998) apud Ito e Guzzo (2002), as diferenas individuais se referem a traos bsicos, relativamente estveis, expressos nas caractersticas formais das reaces e comportamento. A personalidade abrange um conceito mais amplo, incluindo as prprias diferenas individuais e outras caractersticas determinadas pelo ambiente social e modeladas de acordo com o desenvolvimento do indivduo envolvendo tambm fenmenos como motivao, valores e interesses. Diferenas Individuais em Aptides Com o objectivo de explicar em quais aspectos as pessoas se diferem, Chiavenato (2005) os classificam em aptides e personalidade e os conceituam como: Aptido uma predisposio inata e natural para realizar determinadas actividades e aprender determinadas habilidades ou comportamentos, podendo ser desenvolvida ou no por meio de exerccio e prtica, ou seja, significa aquilo que as pessoas podem fazer bem, enquanto a Personalidade significa aquilo que a pessoa , consiste na tendncia de um indivduo em comportar-se de determinada maneira em situaes diferentes. As aptides podem ser subdividas em fsicas e cognitivas. A aptido fsica est relacionada com a capacidade fsica das pessoas e composta por trs dimenses: fora muscular (capacidade de movimentar objectos com a presso muscular); resistncia cardiovascular (capacidade de realizar actividades fsicas por um perodo prolongado) e qualidade do movimento (capacidade de flexionar e estender membros, manter o corpo em determinada posio que exija equilbrio e coordenao).

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao A aptido cognitiva corresponde capacidade mental ou intelectual, apresentando duas importantes caractersticas, validade e preciso, e quatro dimenses bsicas: compreenso verbal (capacidade de compreender e utilizar a linguagem escrita e falada); habilidade quantitativa (capacidade de resolver problemas e aplicar regras matemticas com preciso); capacidade de raciocnio (pensar de forma dedutiva e indutiva a fim de solucionar os problemas, inventando uma soluo e no, fazendo clculos) e visualizao espacial (capacidade de detectar com preciso a disposio dos objectos no espao em relao ao prprio corpo). (Maximiano, 1997). Descreve as aptides e habilidades como dois dos principais factores que compem as diferenas individuais das pessoas, e cita como exemplos as aptides musicais, numrica, fsica, interpessoal, conceitual e verbal. As diferenas individuais so representadas pela forma como as aptides se manifestam no indivduo, podendo uma se manifestar de forma mais abrangente que outra. Ex. Um aluno ter melhor desempenho em disciplinas exactas do que em disciplinas tericas. medida que as aptides se desenvolvem, transformam-se em habilidades devido, principalmente, a experincia prtica baseada no conhecimento terico, ou seja, necessrio que o indivduo saiba aproveitar as diversas oportunidades desde sua infncia para mostrar o que sabe fazer de melhor. Segundo Queiroz (2009), possvel relacionar a aptido cognitiva com o comportamento e o desempenho do indivduo na organizao a partir dos seguintes referenciais: A aptido cognitiva serve como indicadora de sucesso no mundo do trabalho; A aptido cognitiva elevada representa um melhor desempenho do indivduo em cargos que requerem planeamento, julgamento e memria; As aptides cognitivas juntamente com o desempenho aumentam com a complexidade do trabalho; Os testes especficos de aptido cognitiva podem melhorar significativamente o poder de previso do indivduo e facilitar o realojamento de indivduos com capacidades diferentes das exigidas por diversos cargos.

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao A importncia do desenvolvimento das aptides no trabalho est no aumento da probabilidade de um indivduo desempenhar correctamente suas actividades ou funes e em saber como as pessoas se diferem. 7. Diferenas Individuais em Personalidade Como explica Chiavenato (2005), alm da consistncia (comportamento ao longo do tempo) do indivduo, a peculiaridade outro importante aspecto da personalidade, ou seja, cada pessoa age de determinada forma diante de situaes semelhantes, pois cada uma tem seu prprio conjunto de traos de personalidade. Ainda de acordo com Chiavenato (2005), os Traos de personalidade so representados no dia-a-dia por caractersticas como agressividade, sociabilidade, impulsividade, honestidade, temperamento, ansiedade, dominao e companheirismo, entre outros, podendo ser entendidas como tendncias duradouras que descrevem o comportamento de um indivduo. Gordon Allport, um dos pesquisadores da personalidade, encontrou mais de 4500 traos de personalidade e Raymond Cattell, um dos cientistas mais influentes do comportamento, reduziu a lista de Allport para 16 dimenses bsicas da personalidade. Assim como nas aptides, as diferenas individuais podem ser reflectidas na personalidade ou traos de personalidade de cada pessoa. Como descreve Robbins (2002), a personalidade a soma das maneiras como uma pessoa reage e interage com as outras. A personalidade um factor que agrega valores como tambm pode gerar desvantagens aos indivduos, como por exemplo, uma pessoa que apresenta uma personalidade com caractersticas de forte poder de persuaso, pode se identificar muito bem num cargo ou funo que exija boa comunicao e negociao, por outro lado, uma pessoa que apresenta uma personalidade do tipo agressivo e dominador, geralmente no aceita crticas quanto ao seu trabalho e desempenho, e podem ser classificadas como aquelas pessoas que no levam desaforo para casa e que tambm no se estabilizam em nenhum emprego.

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao O propsito de identificar a personalidade de cada indivduo numa organizao torna-se o primeiro passo para compreender suas diferenas individuais e fazer melhor uso de suas habilidades e competncias. Cabe ao gestor de recursos humanos proporcionar um ambiente de trabalho que estimule a personalidade positiva de cada indivduo, pois vale ressaltar que todo ser humano tem seus limites que devem ser respeitados, como tambm devem ser respeitadas as polticas da organizao para que ambos alcancem seus objectivos

7. Tomadas de decises (Levieque, 2011) As decises constituem uma das manifestaes da vida humana atravs da qual o homem da direco voluntaria as suas aces, rompendo os limites dos reflexos condicionados e construindo o reino das possibilidades e da dvida, da realizao e da frustrao, do crescimento e da atrofia/decadncia. Ao decidir, o indivduo manifesta a sua vontade sobre a realidade presente e futura, modelando, por meio das suas ideias e actos, espao e tempo, a imagem de si prprio e as peculiaridades das suas interaces sociais, definindo, nesse processo, a sua histria. Tomar decises uma constante do quotidiano de qualquer indivduo; a qualquer momento ele encontra-se perante a necessidade de proceder a uma escolha entre vrias alternativas possveis. A percepo do problema, portanto, decorre de necessidades, valores e objectivos mantidos pelo indivduo num contexto especfico.
No contexto organizacional cabe ao chefe tomar decises, que tanto podem incidir sobre problemas quotidianos como sobre questes de princpios e de doutrina, cujos efeitos se prologam at um futuro distante. raro poder tomar-se uma deciso sem a ter preparado intensamente. (Levieque, 2011 p258)

Para a soluo de cada problema apresenta se varias hipteses chefe corpete optar pela melhor. Pela necessidade, pois, de possuir uma tcnica de preparao de decises, que no s a ajude a tomar decises rpidas como tambm lhe de garantia de tomar uma boa deciso.

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao Tomada de deciso um processo pelo qual so escolhidas algumas ou apenas uma entre vrias alternativas para as aces a serem realizadas. Chiavenato (1997) elucida ao definir a tomada de decises como o processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de aco que a pessoa dever seguir. Decidir posicionar se em relao ao futuro (Gomes L, Gomes C.; 2006) Tomada de deciso segundo Oliveira (2004), nada mais do que a converso das informaes em aco; assim sendo, deciso a aco tomada com base na apreciao de informaes. Decidir a escolher entre vrios caminhos alternativos que levem a determinado resultado. As decises so escolhas tomadas com base em propsitos, so aces orientados para determinado objectivo e o seu alcance determina a eficincia do processo de tomada de deciso. A deciso mais do que a simples escolha, considerando todos os reflexos possveis que ela pode causar no presente e no futuro. Autoridade e tomada de deciso Autoridade o direito que determinada pessoa tem para realizar certas tarefas, dentre elas a possibilidade de ordenar, tomar decises e requerer obedecias.

Tomadas de decises A tomada de decises normalmente definida como o processo de identificao e resoluo de problemas. A tomada de decises em uma organizao pode ser centralizada ou descentralizada. A centralizada a maneira na qual a localizao da tomada de deciso esta prxima do topo hierrquico da organizao. J a descentralizao pressiona os nveis hierrquicos mais baixos a tomarem decises.

3. Valores, atitudes e satisfao no trabalho

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao 3.1 Valores A primeira fase vai do nascimento ate aos 7 anos; e, nesse perodo, o crebro funciona como esponja: a pessoa no questiona nada; apenas absorve. Dos 14 aos 21 anos, vem a fase de socializao (psicologia social): os valores so estudados mentais que nos acreditamos que so importantes para nos. Os valores possuem atributos tanto contedos assim como de intensidade. O atributo de contedo determina que um modo de contudo ou de condies de existncia importante. O atributo de intensidade especifica o quanto ele importante. Uma parte significativa dos nossos valores estabelecida durante a infncia, aos sete, oito anos na fase de modelagem, ou seja, quando a criana sofre uma transformao e passa a ter a capacidade cognitiva. A criana constri os seus valores atravs de um processo de socializao na sua relao com os pais, professores, amigos e outras pessoas do seu convvio. A pessoa adulta recebe da sua organizao, do grupo que pertence, outros valores, outras formas de actuao e de objectivos a alcanar, prprios da instituio onde labora. No contexto institucional os valores so muito impotentes no estudo do comportamento organizacional porque estabelece a base para a compreenso das atitudes e da motivao, alem de influenciar as nossas percepes. Os valores diferenciam-se das crenas ( o que as pessoas acreditam verdade; o que e sua realidade), porem, ambos levam a comportamentos especficos. Valores instrumentais servem de ponte para a conquista de outro valor de maior relevncia na hierarquia pessoal do sujeito, actuado principalmente como suporte do seu comportamento. Entende-se por comportamento a manifestao explcita do indivduo no ambiente, atravs de um sistema de aces dotadas de significados, seja de natureza verbal ou no verbal. O ambiente de trabalho tem sido tambm palco para a manifestado de valores, sendo os mais desejados os positivos, definidos e partilhados por todos os membros da organizao.
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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao Atitude Atitude um estudo de preparao mental ou neural, organizada atravs da experiencia e exercendo uma influencia directa ou dinmica sobre as respostas experiencias e excedendo uma influencia directa ou dinmica sobre as respostas individuais a todos os objectos e situaes com que se relaciona (p.45) Robbins, (2009) define atitude como sendo afirmaes avaliativas favorveis ou desfavorveis em relao a objectos, pessoas ou eventos. Elas reflectem como o indivduo se sente em relao a alguma coisa. Satisfao e cidadania organizacional Robbins, (2009), afiana que funcionrios satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organizao, a ajudar os demais e superar as expectativas em relao ao trabalho. Alem disso, o trabalhador satisfeito pode estar mais disposta a ir alm de suas atribuies regulares por querer retribuir as experiencia positivas. De acordo com esta viso, as primeiras discusses sobre cidadania organizacional assumiram que ela se relacionava de forma prxima com a satisfao. Entretanto, as ltimas evidncias sugerem que a satisfao influencia a cidadania organizacional, mas por meio de percepo de justia.

Satisfao no trabalho Existem vrias definies do conceito de satisfao no trabalho. Um lado, temos autores que se referem a satisfao enquanto um estado emocional, sentimento ou respostas efectivas. Por outro lado, outros autores definem conceito da satisfao no trabalho (Beer,1964; Arnold, Rosberston e Cooper, 1991). Muitos autores so unnimes e afirma que a satisfao tem uma relao negativa coma a rotatividade. Robbins (2002) refere que a satisfao um importante moderador para a rotatividade quando relacionado com o nvel do desempenho do funcionrio.
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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao A satisfao no trabalho traduz uma resposta emocional e efectiva, gratificante, que resulta da situao no trabalho. Isso uma resposta estritamente individual. A satisfao no trabalho uma varivel com grande produo cientfica. Alguns autores apontam trs motivos fundamentais tais como: o histrico funcional e o cultural. O fundamento histrico para a investigao sobre a satisfao no trabalho radica nos estudos, partir do momento em que os mesmos revelam a componente afectiva e emocional da natureza humana na satisfao do trabalho. A satisfao d trabalho refere se a um conjunto de sentimentos que um individuo nutre em relao ao seu trabalho (Robbins, 2009). Um indivduo que tem um alto nvel de satisfao com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relao a ele, enquanto aquela insatisfeita apresenta atitudes negativas

O que determina Satisfao no trabalho? O trabalho mentalmente desafiante, recompensas justas, condies de trabalho estimulantes, e colegas colaboradores, sistemas de remunerao e politicas justas e sem ambiguidades.

Tipos de estruturas organizacionais R: Estrutura simples: A estrutura simples no mais do que uma unidade em que um ou poucos gestores de topo dominam, forando a centralizao, com um grupo de operadores a fazer o trabalho bsico. Trata se de um a estrutura orgnica (no burocrtica) em existe pouca formalizao. O mecanismo de controlo a superviso

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao directa. O elemento chave da organizao o vrtice estratgico. O seu ambiente natural dinmico e simples, por isso a estrutura tem de ser flexvel Burocracia mecanicista: uma estrutura caracterizada por peso forte dac tecnoestrutura, a qual faz presso para a standardizao dos processos. Caracteriza se por comportamentos bastante formalizados (burocracia) e relativa descentralizao horizontal. tpica de organizaes de produo em massa e maduras, em ambientes simples e estvel. Burocracia profissional: uma estrutura burocrtica, mas apoiada na standardizao das capacidades. a forca dominante a tendncia para a profissionalizao, pois trata se de organizaes complexas hospitais, universidades, unidades de pesquisa que necessitam de pessoal altamente especializado e com elevado controlo sobre o seu prprio trabalho, sendo o ncleo operacional a componente-chave Estrutura divisiolizada: Neste tipo de estrutura o poder est na linha hierrquica intermdia, a qual constitui a sua componente-chave. Esta estrutura constituda por um conjunto de unidades autnomas. (Cada uma tipicamente burocracia mecanicista) conjunto coordenado pelo (s) gestor(s) de topo, atravs da standardizao dos resultados. As divises so geridas pelos gestores de diviso dotados de grande autonomia e poder. uma estrutura tpica de empresas com estratgia de diversificao. Estrutura adocratica: Adocracia uma estrutura orgnica (pouco formalizada) em que sobressai a forca que puxa para a colaborao, cujo mecanismo de controlo muto. A tendncia para a colaborao forcada pela linha hierrquica intermdia, em que predomina os especialistas altamente qualificados/ treinados, sendo esta a componente chave da organizao. As adocracias encontram se em ambientes simultaneamente complexo e dinmicos sobretudo em empresas jovens e/ou produtores de projectos directamente para clientes: (produo de prottipos etc.) e que de modo geral requerem grande dose de inovao. Estrutura missionaria: uma estrutura correspondente a uma organizao de tal modo dominada por uma ideologia, que os seus membros instintivamente exercem forca na mesma direco em conjunto, com coeso, e por isso, na existe nem necessria

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao diviso de trabalho, h pouca especializao das tarefas e reduzida diferenciao entre o vrtice estratgico e o resto da organizao. Esta estrutura baseia se e desenvolve a sua coordenao atravs de standardizao de normas e parte de valores e crenas entre os seus membros, o que conseguido pela socializao efectuada atravs da doutrinao. Logo que um novo membro seja doutrinado na organizao, logo que se identifique com os valores e crenas comuns, ser lhe atribuda considervel liberdade para tomar decises. Esta estrutura encontrmo-la nas ordens religiosas cooperativas agrcolas Estrutura poltica: caracterizada por que lhe falta. No tem componente dominante, mecanismo de coordenao fundamental nem foram estvel de centralizao e descentralizao. O que caracteriza o seu comportamento desencontro das diferentes forcas que exercem em quase todos os sentidos, traduzindo a dificuldade em tem pear os conflitos internos.

TIPOS DE CONFIGURAES ORGANIZACIONAIS Segundo Mintzberg (2003), existem cinco tipos de estruturas organizacionais, as quais esto citadas abaixo: (i) Organizao empreendedora

uma organizao de estrutura simples, constituindo de poucos gerentes de cpula dos quais um o lder, e de um grupo de operadores que executam a tarefa do trabalho bsico. Pouco do comportamento da organizao formalizado, com um uso mnimo de planeamento ou at mesmo de treinamento. uma organizao com pouca padronizao, sendo predominantemente orgnica. O caso clssico a pequena empresa, com um controlo rgido e pessoal pelo seu proprietrio. (ii) Organizao mecnica

A organizao maquinal oriunda da revoluo industrial, onde h muita especializao do trabalho, altamente padronizado. Encontramos uma tecnoestrutura bem desenvolvida para manuteno de seus sistemas de padronizao, seja dos processos, especificaes do produto ou formalizao do comportamento, caracterizando se a produo em massa.
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(iii)

Organizao profissional

Diferentemente da mecnica, neste modelo de organizao predomina a padronizao das habilidades e no a de processos. A organizao depende de profissionais treinados pessoas altamente especializadas e com considervel controlo sobre seu trabalho. Nesta organizao h pouca necessidade de tecnoestrutura, visto que a padronizao principal ocorre como resultado do treinamento que acontece fora da organizao nas universidades onde estes profissionais estudaram. (iv) Organizao diversificada

Neste modelo de organizao existe uma forte atraco para dividir. Uma organizao cria divises principalmente pelo fato de suas linhas de produtos serem diversificadas. Normalmente na matriz existe algum mecanismo de controlo que desenvolvido para que haja uma padronizao mnima nas actividades das organizaes. O controlo maior fica a cargo de cada unidade, sendo o principal mecanismo de superviso a padronizao dos resultados. (v) Organizao inovadora

A atraco principal deste modelo de organizao para a inovao. Estas organizaes precisam inovar de maneira complexa. Para o desenvolvimento de um grande projecto essa organizao precisa contratar uma gama muito forte de peritos altamente especializados e treinada para realizarem actividades complexas e interligadas.

Departamentalizao CONCEITO: uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa. Ou Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das actividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias actividades. O processo organizacional de determinar como as actividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao.
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Formas de Departamentalizar: (i) por Funo; (ii) por Produto ou servio; (iii) por Territrio; (iv) por Cliente; (v) por Processo; (vi) por Projecto e; Matricial 1-Departamentalizao por Funes: A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou actividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prximo cpula. Vantagens: Mantm o poder e o prestgio das funes principais Cria eficincia atravs dos princpios da especializao. Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao.

Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Desvantagens: A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado. A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude. Muita especializao do trabalho.

Esquema

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2-Departamentalizao de Produto: feito de acordo com as actividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Esquema

Vantagens: Pode-se dirigir ateno para linhas especficas de produtos ou servios. A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados. Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.

Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de actividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao 3-Departamentalizao Territorial: tambm denominada regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de actividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas actividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira. Esquema

As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal agrupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio.

4-Departamentalizao por Cliente: Consiste em agrupar as actividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no agrupamento de actividade de vendas ou servios. Esquema

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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao EX: As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seco para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seco para gestantes ou uma seco de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especficas do cliente.

A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens so: Dificuldade de coordenao. Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes. 5-Departamentalizao por Processo ou Equipamento: o agrupamento de actividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais frequncia em produo. As actividades de uma fbrica podem ser agrupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Ex: A comprar de um hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pagamento e compe o pedido.

Vantagens: Maior especializao de recursos alocados. Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.

Desvantagens: Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

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Esquema

6- Departamentalizao por Projecto: Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projecto tem data de inicio e trmino. Terminado o projecto as pessoas so deslocadas para outras actividades. Ex: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projecto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente. Uma empresa manufactureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projecto, completar o projecto de controlo de poluio. Em cada um destes casos, o administrador de projecto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a actividade especfica do projecto. Esquema

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7- Departamentalizao de Matriz: semelhante de projecto, com uma excepo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projecto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projecto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projectos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projectos de construo complexos. Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de actividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. Esquema NB: A melhor forma de departamentalizar Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios: (i) Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma actividade, deve t-la sob sua jurisdio. (ii) Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela actividade deve supervisiona-la. (iii) Princpio da separao e do controle As actividades do controle devem estar separadas das actividades controladas. (iv) Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando actividades correlatas no mesmo departamento. Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na integrao, os princpios so:
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Estruturas organizacionais, Configuraes organizacionais & Departamentalizao Diferenciao, cujo princpio estabelece que as actividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando: O factor humano diferente, A tecnologia e a natureza das actividades so diferentes, Os ambientes externos so diferentes, Os objectivos e as estratgias so diferentes.

A integrao Quanto mais actividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no mesmo departamento. Factores de integrao so: Necessidade de coordenao.

8- DEPARTAMENTALIZAO MISTA Esquema

o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

Referncias bibliogrficas Mintzberg, H. (2003). Criando organizaes eficazes. (2 ed.). So Paulo: Atlas Cury, A. (2000). Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas De Oliveira, D. P. R.(2002.). Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. (13 ed.). So Paulo: Atlas,

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