EL PROCESO LOGSTICO La globalizacin, liberacin de los mercados y del comercio de bienes y servicios estn requiriendo de las organizaciones o empresas

usaras y proveedoras de servicios una gestin con altos rendimientos. Dentro de este contexto, la logstica se convierte en las estrategias ms idneas para mejorar la eficiencia y eficacia de las empresas y as contribuir a mejorar su competitividad. Esta nueva realidad competitiva en las empresas, es un campo de batalla en donde la flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad sern las variables claves que determinarn la permanencia de las empresas en los mercados (mundo competitivo). Es aqu donde la logstica juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.

A pesar de que la logstica ha sido conocida en forma ms masiva en el mbito profesional civil, desde la segunda Guerra mundial frecuentemente se le ha considerado solo como un medio para reducir costos, disminuir inventarios y ms an como algo equivalente a transportar para distribuir bienes. Es solamente durante las ltimas dcadas que la logstica ha sido conceptualizada como un sistema y recibido la atencin que mereca como instrumento estratgico de gestin empresarial para lograr ventajas competitivas, en este orden de ideas la logstica se relaciona con la administracin del flujo de bienes y servicios, desde la

adquisicin de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo. De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logsticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformacin de dichos elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administracin de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta (suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.). OBJETIVOS DEL PROCESO LOGSTICO Uno de los enfoques ms importantes a considerar con toda plenitud en la administracin logstica es el cliente o consumidor final de bienes o servicios, de ello depende la gestin de la cadena de suministro frente a un flujo dinmico, que se ve reflejado en procesos estructurados o subsistemas que contienen actividades logsticas dentro del sistema empresarial. Es as como la logstica tiene como objeto apoyar al negocio de cada empresa y su administracin sobre las actividades. La gestin debe ejecutarse desde que se contempla un sistema mayor al de la logstica, el ms inmediato es el de la empresa, seguido por el sistema de logstica y as llegando a los subsistemas y actividades o funciones. El proceso logstico muchas veces se ve reflejado en los sistemas empresariales en los departamentos o reas, no siempre es de este mismo modo para todas las empresas, respecto a sus caractersticas es importante resaltar que la logstica contempla actividades relacionales que integran a toda la empresa en funcin de sus objetivos. Adicional la administracin logstica gestiona estas actividades dentro y fuera del sistema para llegar a una sinergia mayor.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA

ADMINISTRACION DE COMPRAS En las empresas las compras no se realizan por gusto, sino que son resultado del surgimiento de una necesidad (la cual tiene que ver con el logro de los objetivos de la empresa). Dicha necesidad debe de ser detectada y ubicada dentro de la empresa para as poder justificar que se efectu una compra que satisfaga dicha necesidad. Una vez detectada y justificada la necesidad el siguiente paso para realizar una buena compro (y de hecho por mucho el momento clave de las compras) es la eleccin del mejor proveedor, para lo cual debemos primero tener varias opciones de los proveedores que puedan satisfacer nuestras necesidades. Una vez teniendo nuestras opciones de proveedores las evaluaremos sus cualidades, las calidades que ofrecen, sus precios, el tiempo de entrega de los materiales y los tipos de financiamiento que tienen, en base a todo lo anterior se seleccionar al proveedor que mejor se acople y mejor satisfaga las necesidades de nuestra empresa y se efectuara la compra.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPRAS Quien toma la decisin de hacer la compras de cierto modo tiene que manejar y tomar en cuenta los siete puntos mencionados con anterioridad. No es suficiente comprar al menor precio posible si los artculos enviados no son satisfactorios desde el punto de vista de la calidad o de su desempeo, si se reciben dos semanas despus de lo programado, ocasionando un descenso en la lnea de produccin, por otro lado el precio correcto puede ser ms alto que el precio normal, si el artculo en cuestin tienen una necesidad de emergencia que cubrir, en el cual el comprador no se puede permitir el lujo de apegarse al tiempo normal de produccin. El encargado de intentar equilibrar los objetivos con frecuencia conflictivos y hacer las negociaciones necesarias para obtener la mezcla optima de las siete prioridades.

RESPOSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Con el pasar de los tiempo, cuando la complejidad en las organizaciones debido al crecimiento, las adquisiciones y fusiones, las lneas de abastecimiento se hicieron ms inciertas, la actividad de compras al extranjero se dinamizo, se dio mucho mayor importancia a la calidad del material comprado al recibirlo y se intensifico el nfasis en la obtencin de utilidad al comprar como un medio de mantener o incrementar la posicin competitiva de la organizacin.

REDUCCIN DE LOS COSTOS Y OBTENCIN DE UTILIDADES La reduccin de los costos se puede dar en varias vertientes, en la primera el rea de compras debe buscar trabajar con el menor nmero de recursos econmicos posibles, al mismo tiempo se dice que el rea de compras es capaz de lograr una reduccin en los costos ya que ella es la responsable de buscar adquirir tanto la materia prima como los servicios que la empresa utiliza para el logro de sus objetivos. Brindar un servicio

El departamento de compras debe servir y apoyar a los dems departamentos de la organizacin en lo que se refiere a identificar y satisfacer las necesidades que cada uno de estos tenga y que puedan ser satisfechas mediante la realizacin de una compra. Obtener financiamientos

El rea de Compras debe buscar que sus proveedores le otorguen financiamientos para realizar las compras, estos compromisos deben de realizarse solo mediante la autorizacin de la administracin y deben de seguir procedimientos estrictos que permitan su control. Controlar los tratos comerciales con los proveedores

El rea de compras debe de ser quien se encargue nicamente de las negociaciones con los proveedores, para evitar que otras personas se enteren de informacin que solo les interesa al comprador y al proveedor. Esta confidencialidad sirve para mantener buenas relaciones con los proveedores, lo

cual nos otorga mayor confianza y seguridad en que recibiremos tanto el trato como la mercanca en las mejores condiciones y segn lo pactado y lo planeado.

ADMINISTRACIN DE MATERIALES Es un sistema que permite conocer de manera exacta el lugar en donde se encuentran los materiales y la cantidad que hay en existencia, para determinar el punto en que se necesita comprar ms.

Ahora bien, partiendo de estos conceptos podemos definir a la administracin de materiales como la herramienta indispensable que nos permite controlar el flujo de materiales desde su recepcin hasta su aplicacin, con el fin principal de conocer las unidades en existencia del material y evitar malos manejos o aplicaciones indebidas. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE MATERIALES

PROCEDIMIENTOS Y FLUJO DE INFORMACIN El rea de compra/administracin de abastecimiento de materiales requiere una amplia variedad de procedimientos de operacin estndar para realizar las actividades diarias normales. El proceso de compras est ligado a casi todas las funciones de una organizacin y tambin con su medio externo, creando una necesidad de sistemas completos de informacin. ETAPAS EN EL SISTEMA DE COMPRAS Las Etapas indispensables en el sistema de compras son: 1. Reconocimiento de una necesidad. 2. Descripciones una necesidad, con una definicin exacta de las caractersticas y cantidades del articulo o del producto que se requiere. 3. Determinacin y anlisis de las posibles fuentes de abastecimiento. 4. Determinacin del precio y de los trminos. 5. Preparacin y asignacin de la orden de compra. 6. Seguimiento y, o expedicin de la orden. 7. Recepcin e inspeccin de los artculos. 8. Liquidacin de la factura y pago al proveedor. 9. Mantenimiento de registros.

CALIDAD, ESPECIFICACIN E INSPECCIN En las ultima dcadas un inters renovado en la calidad a reforzado la necesidad de un equipo de compras que se aboque a las compras, la tendencia a una racionalizacin del vendedor a las relaciones cooperativa entre comprador proveedor, a contrato a largo plazo y a una revaluacin del papel de las decisiones de compras con base en precio, calidad y comercio. En toda organizacin hay un proceso de transformacin con insumos y productos. Antes que se pueda adquirir un insumo efectivo y eficiente, es necesario identificar con exactitud qu es lo que se necesita y porque. Esta identificacin se complica con frecuencia debido a que diferentes personas dentro de la organizacin comparten la responsabilidad de la preparacin y anlisis de las especificaciones, y tambin porque consideraciones externas pueden tener una influencia relevante. Finalmente, la seguridad de calidad, la inspeccin y control de la calidad debern cubrir el acceso para asegurar que se especifica y que se abastecer verdaderamente. El desafo de la obtencin es asegurar el abastecimiento y al mismo tiempo lograr un buen precio.

LA FUNCIN Para realizar cualquier adquisiciones debe determinar que se necesita y porque. Esto se debe hacer n un proceso de tres fases:

Para determinar que se necesita en la organizacin, es til enfocar la atencin en la funcin del articulo o servicio que se necesita.la funcin es el corazn del sistema de compras valido, clave principal para mejorar el valor, la calidad satisface la funcin. La separacin de funciones en categoras primarias y secundarias tambin identifica lo que en verdad se necesita contra lo que se puede atrasar. CALIDAD, CONVENIENCIA Calidad es sinnimo de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes interno y externo, y responsabilidad en la direccin de cada empresa. Se dice que un artculo es de mala calidad cuando falla e su uso; aun cuando la requisicin original o la especificaciones hayan sido deficientes. Desde luego, lo ideal se logra cuando todos los insumos adquiridos pasan satisfactoriamente esta prueba de uso.

CONFIABILIDAD Confiabilidad es la probabilidad matemtica de que un producto pueda funcionar durante un periodo estipulado. La complejidad es el enemigo de la confiabilidad debido al hecho multiplicador de la probabilidad desde fallas de los componentes. La distribucin de las fallas se considera normalmente como exponencial, con fallas que ocurren al azar. Esto facilita los clculos considerando aditivas la confiabilidad de los componentes. LA MEJOR COMPRA La mejor compra considera la necesidad de un cierto nivel mnimo de adaptabilidades, pero toma en consideracin el costo y la posibilidad de obtenerlo, as como el transporte y la disponibilidad. La decisin sobre que constituye la mejor compra para cualquier necesidad especifica est condicionada por la obtencin, as como consideraciones tcnicas. Debe precisarse que n el ingeniero, ni el usuario por un lado, ni el comprador por otro estn capacitados para tomar una decisin bien fundamentada sobre la mejor compra, a menos que trabajen estrechamente. La capacidad y la buena voluntad de toda las partes interesadas para considerar las compras en perspectivas influirn significativamente en las decisiones finales. LA DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIONES (DE LOS PEDIDOS) El departamento usuario que solicita o especifica debe ser capaz de describir razonablemente que es lo que requiere para asegurar que se obtiene exactamente lo que se desea. Aunque la responsabilidad para determinar que se necesita normalmente recae en primer lugar en el departamento usuario, el departamento de compras tiene la responsabilidad directa de comprobar la descripcin dada. El departamento de compras tiene la autoridad para insistir en que la descripcin sea lo suficientemente precisa y detallada para que sea clara para cualquier proveedor potencial. El agente de compras tambin debe llamar la atencin del solicitante sobre la disponibilidad de otras opciones que podran representar mejor valor. Descripcin significa cualquiera de los diversos mtodos mediante los cuales un agente de compras obtiene un panorama preciso del artculo requerido para llevarlo aun vendedor. El termino especificacin se usara en sentido ms estricto y aceptado comnmente respecto a una forma especial de descripcin. Los mtodos e descripcin usados normalmente son:

FUENTES DE DATOS PARA ESPECIFICACIN (REQUERIMIENTOS O INSUMOS) Existen tres fuentes principales de las cuales se pueden derivar las especificaciones:

Los estndares individuales requieren amplia consulta entre los usuario, los departamentos de ingeniera, de compras, de control de calidad, los de proveedores, el departamento de mercadotecnia y consumidores finales. Esto significa que la funcin es bastante laboriosa y costosa. Un procedimiento comn es que la organizacin compradora formule sus propias especificaciones sobre la base de los fundamentos establecidos por el gobierno o sociedades tcnicas. Para estar doblemente seguros de que no se ha cometido serios errores, algunas empresas envan por correo todas las especificaciones tentativas, a varios proveedores importantes de la industria para obtener la ventaja de sus competidores y sus sugerencias antes de la adopcin final. Las especificaciones estndar han sido desarrolladas por varias empresas de ingerira y grupos tcnicos no gubernamentales. Por ejemplo: instituto americano de ingeniero y metalrgicos. Adems las oficinas gubernamentales han

desarrollado sus propios estndares, como la oficina nacional de estndares. LA CANTIDAD La productividad y la competitividad han dado lugar a una nueva perspectiva sobre la cantidad. La mayor evidencia es el procedimiento para incrementar los envo, mientas se disminuye la cantidad enviada a una entrega. Lo acompaan los esfuerzos para lograr reduccin en los tiempos, estableces sistemas de justo a tiempo, reduccin en el costo de las rdenes e intercambiar de datos electrnicos. La decisin sobre que tanto adquirir sigue lgicamente despus de precisar que es lo que se requiere. La respuesta natural es decir compre tanto como necesito. Sin embargo esa respuesta no es suficiente. Muchos factores complican significativamente la decisin sobre cantidad. En primer lugar: LOS ADMINISTRADORES deben haber tomado alguna decisin Previa, con frecuencia mucho antes de conocer los requisitos reales. Deben basarse en pronsticos, no solamente sobre la demanda futura, sino en los tiempos en que se debe tomas la iniciativa, los precios y otros costos. En segundo lugar: hay costos asociados con la asignacin de rdenes, de mantenimiento de inventarios y los gastos de operaciones de los materiales y artculos. Tercer lugar: los materiales pueden no estar disponibles en las cantidades que se requieren, a menos que se pague a un precio ms alto que o los gastos de envo. En cuarto lugar: los proveedores pueden ofrecer menores precios si se compran grandes cantidades. Finalmente, la escasez puede ocasionar serias consecuencias. En muchas organizaciones, la decisin de cuanto comprar tiene mayor importancia por la relacin estrecha de cantidad comparada y sus programados. CLASIFICACIN DE LAS COMPRAS Se dispone de una diversidad de clasificacin de sistemas para ayudar al control de inventaros y a las decisiones sobre cantidad. Existe una diferencia entre los requerimientos; por ejemplo, materia prima, partes y artculos, nmero de artculos para venta o bienes de capital. Una segunda forma de clasificar los artculos es con la frecuencia con la cual se compran. Algunos artculos, de capital muchas veces, se obtienen con poca frecuencia, en tanto que otros son compradores sobre una base repetitiva. Una tercera clasificacin es cuando son o no compras para reabastecimiento de inventarios. La mayor parte de los artculos que estn en reserva son compras repetitivas y el riesgo de comprar de ms se puede observar de modo muy diferente que comprar demasiado compras no repetitivas.

Una cuarta clasificacin se vasa en la naturaleza fsica de los artculos que se compran. Se pueden comprar slidos lquidos o gaseosos. Algunos pueden ser demasiado inestables, voltiles o bienes perecederos. Una quina clasificacin se basa en el tipo de transporte. Los equipos que son enviados a corta distancia en el camin del comprador, pueden ser comprados en cantidades menores que aquellos que provienen de largas distancias comnmente enviados en barcos o por empresas transportistas. Una clasificacin final est basada en el valor monetario.

Estos porcentajes pueden variar ligeramente de una organizacin a otra, y algunas organizaciones pueden usar mayor nmero de clases. El principio de separacin es muy poderoso en la administracin de materiales, porque permite la concentracin de los esfuerzos administrativos en las areas decisivas. LOS PRONSTICOS Es mucho ms que una parte del cuadro de administracin de materiales. Pronostico de uso, abastecimiento, condiciones comerciales, tecnologa, precios y otros son siempre necesarios para tomar decisiones acertadas. El problema est el cmo plantear el encuentro de las necesidades futuras, lo cual requiere de respuestas a preguntas tales como: en dnde recae la responsabilidad por el pronstico del uso en el futuro? Se le permitir al grupo de administracin de materiales hacer ventas o produccin por adivinanza o efectuar pronsticos? El gerente de obtencin ser responsable de satisfacerlas necesidades reales o las pronosticadas? En la mayor parte de las organizaciones de fabricacin la necesidad de materias primas, de partes deviene comnmente de un pronstico de ventas, en las cuales responsable de mercadotecnias. En las organizaciones de servicios y en las oficinas pblicas, el departamento de materiales con frecuencia hace pronsticos tanto como adquiere artculos. En las de reventa.

El verdadero problema de los pronsticos es su falta de confiabilidad. Generalmente los pronsticos pueden estar equivocados, pero Excedern o se quedaran cortos de los requerimientos reales? Y cuanto?.

LOS INVENTARIOS Muchas compran cubren artculos repetitivos mantenidos comnmente en inventarios. As, la poltica de inventarios tiene gran influencia sobre las decisiones de cantidad a comprar. Es importante al hacer un inventario o tomar decisiones sobre el orden de magnitud de una compra, comprender por qu existe los inventarios y qu comercializaciones relevantes est ocasionando diferentes decisiones de la magnitud de los lotes o de la cantidad e inventarios.

JUSTO A TIEMPO J.A.T. Muchas compaas japonesas exitosas usan una filosofa de fabricacin radicalmente diferente, denominada popular y descriptivamente justo a tiempo. la produccin justo a tiempo significa que los componentes y las materias primas llegan al centro de trabajo exactamente cuando se necesitan. Este estrecho reduce extremadamente el inventario de produccin en proceso. Las metas de produccin justo a tiempo son similares a las PRM proveer la parte correcta en el lugar y tiempo correcto pero las formas de lograr estas metas son radicalmente diferentes y los resultados son impresionantes. Mientras que PRM se basa en un sistema de cmputo, JAT se basa en ingeniera industrial.

JAT es ideal para los sistemas de produccin con una lnea de productos relativamente pequea, producida repetitivamente con un nivel razonable de carga. No es bueno para talleres con un conjunto de productos que no son estndar, ni para fabricantes con lnea amplia de productos. Es en este diseo de proceso, los japoneses se esfuerzan en estandarizar los ciclos de tiempo y correr una mezcla constate de productos, con base en el plan de produccin mensual a travs del sistema. Esta prctica hace que el proceso sea repetitivo al menos durante un mes. En JAT se utilizan varios principios interrelacionados para el aseguramiento de alta calidad en la fase dcada un de las etapas del proceso de produccin.

LA SELECCIN DEL PROVEEDOR Se considerar la decisin que se tomar para colocar un determinado volumen de negocio con un proveedor, siempre se basara en un conjunto razonable de criterios. El arte de comprar bien, consiste en un razonamiento detrs de eta seleccin, tan solidad como sea posible. Normalmente, la percepcin del agente de compras de la capacidad del vendedor para lograr una calidad satisfactoria, o la cantidad, el envo, el precio y los objetivos del servicio regir esta decisin.

El contar con buenos proveedores no slo significa contar con insumos de calidad y, por tanto, poder ofrecer productos de calidad, sino tambin la posibilidad de tener bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez que se requieran. Por lo que cada vez que tengamos que elegir a nuestros proveedores, debemos tomarnos nuestro tiempo y evaluar bien las diferentes alternativas que existan. Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores adems del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse por un determinado proveedor. Veamos cules son:

FUENTES DE INFORMACIN RESPECTO AL PROVEEDOR El conocimiento de las fuentes de abastecimiento es una calificacin importante de cualquier comprador efectivo. Algunos agentes de compras, slo cuentan con su experiencia y memoria para el conocimiento de estas fuentes, y slo funciona este mtodo, cuando los proveedores son muy limitados.

LA EVALUACIN DEL PROVEEDOR Los proveedores actuales tienen que ser supervisados para comprobar si el desempeo esperado se materializa. Las fuentes nuevas deben de ser analizadas para comprobar si su potencial garantiza una consideracin seria en el futuro. Debido a que la mayor parte de las organizaciones tienen a asignar un porcentaje significativo de negocios respectivos con los mismos proveedores, se considerar primero la evaluacin de las fuentes actuales. El proceso de evaluacin de proveedores proporciona una evaluacin de la gestin de calidad del proveedor y de la capacidad de sus sistemas medioambientales y sociales, asegurando as la alineacin con las estrategias de gestin de la cadena de suministros del comprador.

La evaluacin de los proveedores da lugar a una cadena de suministros ms competitiva, con ventajas tanto para el comprador como para su cliente final. La metodologa incluye criterios cuantitativos a igual que cualitativos.

RELACIONES COMPRADOR-VENDEDOR Veamos a continuacin los factores determinantes generales de la formacin de una relacin, esto es, independientes del tipo de relacin. Se trata de factores dependientes entre s, en continua interaccin unos con otros.

INTENCIN ENTRE LAS PARTES.La intencin de las partes de alcanzar un acuerdo y establecer una relacin que beneficie a ambas partes es fundamental para una relacin efectiva. Si no existe voluntad, difcilmente se podr construir una relacin, a menos que exista una obligacin a ello.

LA ESCASEZ DE RECURSOS.Cuando los recursos son escasos y las empresas son incapaces de generar los resultados requeridos, stas estarn ms proclives a establecer relaciones. Un ejemplo frecuente de esta situacin tiene lugar cuando la demanda est disminuyendo, lo cual lleva a fabricantes y a distribuidores a cooperar para tomar acciones conjuntas que permitan hacer crecer esa demanda.

EL CONSENSO EN EL DOMINIO.Este consiste en el grado en que las organizaciones aceptan las funciones y objetivos pretendidos por cada una de las partes. Cuanto mayor sea ese consenso mayor es la probabilidad de formacin de una relacin. De hecho, la existencia de disensiones en el dominio es frecuentemente causa de conflicto.

LA CONCENTRACIN ENTRE LAS EMPRESAS DEL SECTOR.Cuanto mayor sea el grado de concentracin de una de las partes protagonistas del intercambio mayor ser su grado de influencia sobre la otra parte. La tendencia actual en los mercados viene caracterizada por una situacin cambiante conducente hacia una cada vez mayor concentracin, tanto de compradores como de vendedores.

LA NECESIDAD.Son aquellos intercambios entre organizaciones que se llevan a cabo para cumplir con requerimientos legales o reguladores, los cuales pueden provenir de las administraciones pblicas, la legislacin vigente, el propio sector industrial o las entidades y organizaciones profesionales.

LA ASIMETRA EN EL PODER.Este factor se refiere a la realizacin de intercambios motivados por el potencial de ejercicio de poder o control sobre otra organizacin o sobre sus recursos. La asimetra de la relacin est determinada por el alcance de la valoracin que las partes del intercambio hacen de los recursos de la otra parte. Si los recursos de las dos partes son equitativos, la relacin es simtrica; si los recursos de una parte son valorados ms que los de la otra parte, la relacin es asimtrica. Como seala Buchanan (1992), cuando la relacin entre proveedor y cliente es simtrica, el incremento de la dependencia del cliente hacia el proveedor producir una mejora en la obtencin de recursos; en cambio, si la relacin entre proveedor y cliente es asimtrica (en beneficio del proveedor), el incremento de dependencia del cliente hacia el proveedor le perjudicar en la consecucin de sus beneficios. Los recursos de las partes son desiguales en valor. Los incentivos de las dos partes diferirn. Los recursos de la parte ms dependiente ofrecen poco beneficio y pueden ser reemplazados fcil mente. En consecuencia, la parte dominante tiene poco inters en realizar inversiones en programas especficos con la parte dependiente, al contrario de lo que ocurrir con la parte dependiente.

LA RECIPROCIDAD.Como factor opuesto a la asimetra, la reciprocidad es un factor bsico en la formacin de relaciones, especialmente entre empresas. Este determinante enfatiza la cooperacin, la colaboracin y la coordinacin entre las empresas ms que el poder o el control. Segn la perspectiva de la reciprocidad, las relaciones tienen lugar con el propsito de conseguir objetivos o intereses de mutuo beneficio para las partes. La aplicacin de este factor se corresponde con una situacin de comportamiento colaborativo e integrador de las partes, en la que predomina el deseo de satisfacer los objetivos de todas las partes. Si bien la reciprocidad puede plantear el problema de la no equivalencia entre lo que las partes intercambian, con lo que se corre el riesgo de producir un trastorno en los intercambios, el mbito de reciprocidades posibles en el seno de la empresa es tan amplio que no debe ser considerado como una amenaza para la relacin de intercambio.

LA EFICIENCIA.La eficiencia plantea que la formacin de una relacin es incitada por los intentos de una empresa de mejorar su ratio input/output interno, no por los deseos de la empresa de ejercer control sobre recursos externos, o por el deseo de obtener beneficios recprocos. As, podemos citar como factores de eficiencia el aumento de la rentabilidad de los activos, la reduccin del coste unitario del producto o del coste por cliente. Este factor promueve que la empresa tienda a realizar ella misma aquellas funciones que resultan a un coste adecuado.

LA ESTABILIDAD.-

Frecuentemente la formacin de relaciones ha estado caracterizada por una respuesta adaptativa a la incertidumbre del entorno. Una o ambas partes pueden adaptarse para conseguir un ajuste inicial entre sus necesidades y capacidades de cara a construir una relacin, pero tambin esa adaptacin es necesaria para el correcto funcionamiento y la expansin de las relaciones ya existentes. La importancia que estas adaptaciones tienen reside en que (Hallen, Johanson y Seyed-Mohamed, 1991):

Pueden implicar considerables inversiones por una o ambas partes (procesos de adaptacin de productos a los clientes). Puede ser vital, sobre todo para el proveedor, para la supervivencia de sus relaciones comercia les con un cliente o grupo de clientes especfico. Las inversiones efectuadas en adaptacin entre empresas frecuentemente no pueden ser transferidas a otras relaciones comerciales. Por tanto, las partes quedan vinculadas. Las adaptaciones pueden tener importantes consecuencias para la competitividad a largo plazo de la empresa. Asimismo, la incertidumbre del entorno conduce a las empresas a construir relaciones para alcanzar estabilidad.

1. LA LEGITIMIDAD.El entorno, en sus dimensiones social, cultural, legal y poltica, ejerce presiones sobre la empresa para que sta justifique sus actividades. Estas presiones motivan a la organizacin a incrementar su legitimidad para aparecer en armona con las normas, reglas, creencias y expectativas del mencionado entorno (por ejemplo, respecto al medio ambiente).

ATRACCIN ENTRE LAS PARTES.-

La atraccin constituye la iniciacin en el desarrollo de las relaciones en el canal de comercializacin. La atraccin resulta del grado en que las partes alcancen unos ciertos beneficios o recompensas. La atraccin incluye el dinero, la informacin, los servicios, la legitimidad o el estatus, ya que estos elementos estimulan la concepcin del beneficio o carga que pueda suponer la relacin.