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Modelagem de Processsos e Notao BPMN

Professor Gledson Pompeu gledson.pompeu@gmail.com

Definio de Processo
Conjunto estruturado de atividades de trabalho que geram resultados especficos de negcios para clientes Maneira pela qual o trabalho organizado, coordenado e focalizado para produzir um produto ou servio de valor Grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos Atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma organizao
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Definio de Processo
Decises Controle

Insumos Entradas
Atividades

Produtos Sadas

Processo

Recursos
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Caractersticas comuns
Mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas simultnea ou sequencialmente Gerao de um produto ou resultado identificvel
Pode ser um produto fsico, um relatrio, informaes verbais, escritas ou eletrnicas, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas

O produto ou resultado tem sempre um cliente identificvel, externo ou interno, que define a finalidade, as caractersticas e o valor do produto
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Hierarquia de decomposio
Macroprocesso
Geralmente envolve mais de uma funo na estrutura organizacional, e sua operao tem um impacto significativo no funcionamento da organizao

Processo
Atividades relacionadas que recebem entradas e insumos, acrescentam valor a estes elementos e produzem sadas que atendem a clientes

Subprocesso ou Segmento de Processo


Partes que, interrelacionadas de forma lgica com outros subprocessos, realizam objetivos especficos em apoio ao processo ou macroprocesso

Atividade ou Etapa de Processo


Trabalho que ocorre dentro do processo ou subprocesso, realizado por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado em particular Est relacionada definio de quem responsvel por fazer o qu

Tarefa
Definio operacional, relacionada a como o trabalho feito

Macroprocessos e Processos
Tm incio e fim nos clientes Seus objetivos e resultados so definidos em funo dos benefcios esperados pelos clientes
O conjunto de macroprocessos pode ser considerado como um "modelo lgico" da organizao S uma eventual mudana de negcio ou posicionamento da organizao implicaria em alterao deste modelo

Objetivos e resultados dos processos so definidos a partir dos macroprocessos, pela segmentao das necessidades dos clientes

Modelo de macroprocessos
Organizao Organizao
CL1 CL1
Informao A

MP1

Informao A

CL1 CL1

CL2 CL2

Informao B

MP2

Informao B

CL2 CL2

CL3 CL3

Informao C

MP3

Informao C

CL3 CL3

CL4 CL4

Informao D

MPn

Informao D

CL4 CL4

Modelo de Processos
MP1

Organizao Organizao
PR Transparente Informao A

CL1 CL1

Informao A

CL1 CL1

MP2

CL2 CL2

Informao B1 Informao B2 Informao B3

PR 2-1 PR 2-2 PR 2-3

Informao B1 Informao B2 Informao B3

CL2 CL2

MP3

CL3 CL3

Informao C1 Informao C2

PR 3-2 PR 3-3

Informao C1 Informao C2

CL3 CL3

MPn

CLn CLn

Informao N1 Informao N2 Informao N3

PR n-1 PR n-2 PR n-3

Informao N1 Informao N2 Informao N3

CLn CLn

Classificao por finalidade


Processos primrios ou finalsticos
Atendem diretamente ao cliente da organizao, para quem seus produtos so entregues

Processos de apoio ou organizacionais


Colaboram com os processos primrios, gerenciando os recursos e insumos utilizados

Processos gerenciais
Coordenam as atividades de apoio e dos processos primrios e para atender aos requisitos de governana
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Classificao por finalidade


Processo Macroprocesso Processo D - Decises Gerencial / Controles
Agentes do Restries sistema de governana Prestao de contas Sugestes melhorias Agentes do sistema de governana

Processo E - Execuo Finalstico / Atividades Finalsticas


Clientes, Pedidos usurios e Pagamentos beneficirios Produtos Servios Faturas Clientes, usurios e beneficirios

Processo R - Recursos Organizacional / Suprimentos


Financiadores Insumos fornecedores e parceiros Pedidos Financiadores fornecedores Pagamentos e parceiros

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Segmentos e Etapas de processo


A diviso feita sob a perspectiva da empresa
Ao contrrio do Macroprocesso e Processo, que so centrados nas entidades externas

Entidades organizacionais dependentes


Nenhuma delas sozinha capaz de produzir resultados significativos para o cliente

Esta segmentao gera entidades tambm conhecidas como processos internos

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Segmentos e Etapas de processo


Agentes de governana
SP SP SP SP SP SP SP SP SP

Agentes de governana

Clientes e usurios

SP SP SP

SP SP SP SP SP SP

Clientes e usurios

Fornecedores e parceiros

SP SP SP SP SP SP SP

SP SP

Fornecedores e parceiros

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Mapeamento de Processos (AS-IS)


O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao para
Possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais Melhorar os processos existentes, eliminando ou simplificando aqueles que necessitam de mudanas Implantar uma nova estrutura voltada para processos Reduzir custos no desenvolvimento de produtos e servios e falhas de integrao entre sistemas

Essencial para implementao de workflow/BPM


Representao grfica permite entender o fluxo de trabalho, identificando regras, rotas e reas funcionais pelas quais flui o processo de negcio
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Mapeamento de Processos (AS-IS)


Informaes coletadas: Atividades e tarefas realizadas Relacionamentos com outras atividades e processos Entradas e sadas das atividades e processos Recursos consumidos Fatores que influenciam o desempenho das atividades Indicadores de desempenho Objetivos e responsabilidades Sugestes de melhoria
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Tcnicas de simulao
Fornecem informaes que a modelagem esttica no capaz de fornecer, por no lidar com o fluxo de recursos
Mede como as mudanas afetam o resultado organizacional Permite identificar as taxas de utilizao de recursos pelas atividades, revelando gargalos e subutilizaes

Ao desenvolver uma simulao de um processo, existem trs fases tpicas do projeto que no devem ser ignoradas
Identificar o objetivo e a simulao a ser realizada Implantar a modelagem para criar um modelo testado e validado Executar experimentos com o modelo para explorar cenrios diferentes

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Modelagem de processos (TO-BE)


O principal objetivo da modelagem AS-IS identificar os processos de maior valor agregado e os obstculos que impedem o alcance dos resultados desejados
Como resultado da modelagem AS-IS, aliada simulao, pode-se identificar processos a serem remodelados

O objetivo da modelagem TO-BE produzir alternativas para a situao atual do processo, que satisfaam objetivos estratgicos
Comparao do desempenho e da forma de realizao dos processos da organizao com organizaes similares (competidoras ou no) Desenvolvimento dos modelos de forma similar modelagem AS-IS, inclusive com a realizao de simulaes Anlise custo-benefcio permite selecionar as mudanas a serem implementadas nos processos

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Notao BPMN Elementos bsicos

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Notao BPMN Fluxo de atividades


Sequencial:

Paralelo:

Condicional:

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Notao BPMN Atores e Mensagens

Pool 1

Mensagens Pool 2

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Raia 1

Raia 2

Raia 3

Notao BPMN - Subprocessos

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Notao BPMN - Eventos


Incio Intermedirio Trmino

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Notao BPMN - Exemplo

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Tcnicas de anlise - 5W2H


Check-list utilizado para mapear atividades ou para construir planos de ao Correspondem s palavras do ingls:
What (o qu) Who (quem) When (quando) Why (por que) Where (onde) How (como) How Much (quanto custa)

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Tcnicas de anlise - Pareto


Permite concentrar-se nos elementos mais importantes em uma anlise, aumentando a eficincia do trabalho
80% dos problemas de qualidade ocorrem em 20% dos itens 80% das falhas ocorrem devido a 20% das causas mais provveis

O objetivo classificar em ordem decrescente os problemas que produzem os maiores efeitos e atac-los inicialmente

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Tcnicas de anlise - Ishikawa


Apoia a identificao de possveis causas-razes de um problema Normalmente utilizado aps a aplicao da regra de Pareto, para que sejam analisados apenas os problemas mais importantes

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Tec. anlise - Diagramas de correlao


Obteno de informaes teis ao direcionamento das anlises de problemas Os diagramas podem indicar
Correlaes temporais (ocorrncias de problemas com o tempo) Correlaes causais (relacionando problemas s possveis causas)

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Tcnicas de anlise - Cartas de controle


O objetivo das cartas manter controle de um processo por meio de suas variveis mais importantes As cartas de controle so ferramentas do Controle Estatstico de Processos (CEP)

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Indicadores - Conceitos bsicos


Um sistema de medio de desempenho formado por um conjunto de indicadores referentes aos processos da organizao
No se pode controlar o que no se pode medir

Indicadores so necessrios para assegurar que os requisitos do cliente esto sendo atendidos
Subsdio para o estabelecimento de metas e o monitoramento de seu desempenho

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Indicadores - Classificao
Eficincia Organizao
recursos processos

Eficcia

Efetividade

atendidos

Servios e Produtos

demandas

Clientela necessidades

Instrumento ( meio 2 )

Instrumento ( meio 1 )

Finalidade (objetivo final)

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Ferramentas
Ferramentas de diagramao de fluxo
Sua capacidade de anlise limitada por serem as mais bsicas Ajudam a definir processos pela descrio atravs de smbolos, servindo para desenhar e diagramar fluxos

Ferramentas de modelagem
Fornecem uma estrutura conceitual para hierarquias de modelagem e definies de processos Elas so tipicamente construdas sobre bancos de dados relacionais e incluem funes que fornecem anlises linear, estatstica e determinstica

Ferramentas de simulao
Com eventos contnuos ou discretos, dinmicos e de capacidade de anlise mais sofisticada. Tipicamente fornecem capacidade de animao que permite o arquiteto do processo ver como o consumidor e/ou trabalho fluem atravs do sistema
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