Você está na página 1de 211

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADMICO COORDINACIN GENERAL DE PREGRADO COORDINACIN DE PASANTAS DE CVG FERROMINERA ORINOCO

PROSPECTIVA DEL MANTENIMIENTO EN UN ENFOQUE CENTRADO EN CONFIABILIDAD CASO: LOCOMOTORAS SD70M-T1 CVG FERROMINERA ORINOCO

Trabajo de Pasanta para optar al Grado de Ingeniero Industrial

TUTOR ACADMICO: Dr. Henry Izquierdo TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Antonio Carvajal

AUTOR: Santana C. Lezly J. E: 84.439.180

Ciudad Guayana, Mayo de 2013

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADMICO COORDINACIN GENERAL DE PREGRADO COORDINACIN DE PASANTAS DE CVG FERROMINERA ORINOCO

ACTA DE APROBACIN

Quienes Suscriben Miembros del Jurado por la Coordinacin de Pasanta, a los fines de evaluar el trabajo presentado por la Tecnlogo Lezly Johana Santana Cortes para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. Considerando que el mismo cumple con los requisitos exigidos por los reglamentos de la Universidad Nacional Experimental de Guayana, por lo que se da su aprobacin.

______________________ Tutor Industrial Ing. Antonio Carvajal

______________________ Tutor Acadmico Dr. Henry Izquierdo

Ciudad Guayana, Mayo de 2013

AGRADECIMIENTO

Primeramente a Dios todo poderoso por darme la vida hacer de m una persona de bien y ser el motor principal de todos mis proyectos, por no desampararme, darme la fuerza, apoyo, seguridad y especialmente el privilegio de elegir como quiero vivir y la oportunidad de comprometerme y sacrificarme en cada etapa de mi vida, de ser necesario por lograrlo. En segundo lugar a mis Padres, por los valores y la formacin que me inculcaron, lo cual me hace ser la persona que soy y el apoyo para cumplir cada uno de mis sueos. Luego a la Universidad Nacional Experimental de Guayana, la coordinacin de pasantas y a todos y cada uno de sus profesionales docentes que coadyuvaron con su maravilloso conocimiento en mi formacin y crecimiento profesional bajo altos estndares de calidad, productividad y responsabilidad social, especialmente por su apoyo incondicional siempre. Al Dr. Henry Izquierdo, tutor y gua del presente trabajo de investigacin, por todo su apoyo, colaboracin, confianza y aporte particular a mi visin y orientacin profesional. Posteriormente la empresa CVG Ferrominera Orinoco y a todos sus miembros, por darme nuevamente la oportunidad de desarrollarme acadmica y profesionalmente dentro de sus instalaciones. Al Ing. Antonio Carvajal, al Ing. Franklin Lurua y el Lic. Robert Vicent de la empresa CVG Ferrominera Orinoco, en orden y precedencia, por ser el principal gua en desarrollo de los conocimientos asociados al proceso de mantenimiento, por darme el soporte especialista en el rea de mantenimiento elctrico de estas complejas maquinas, por su apoyo en el estudio del impacto del sistema de informacin, a todos por su infinito apoyo. A mi familia, mi novio y a todas y cada una de las personas, amigos y compaeros que merecen mi reconocimiento y han estado a mi lado. A todos muchas gracias! iii

NDICE GENERAL Pg. ACTA DE APROBACIN............................................................................................................... II AGRADECIMIENTO ...................................................................................................................... III LISTA DE CUADROS .................................................................................................................. VII LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... VIII LISTA DE GRFICOS .................................................................................................................. IX LISTA DE TABLAS....................................................................................................................... XI RESUMEN .................................................................................................................................... XII INTRODUCCIN............................................................................................................................. 1 CAPITULO I..................................................................................................................................... 4 EL PROBLEMA............................................................................................................................... 4 Planteamiento Del Problema ..................................................................................................... 4 Formulacin del Problema ......................................................................................................... 9 Objetivos de la Investigacin ................................................................................................... 10 Justificacin de la Investigacin .............................................................................................. 10 Alcanc ..................................................................................................................................... 12 Limitaciones.............................................................................................................................. 13 CAPITULO II ................................................................................................................................. 14 MARCO CONTEXTUAL ............................................................................................................... 14 Ubicacin Geogrfica............................................................................................................... 14 Misin de la Empresa .............................................................................................................. 14 Visin de la Empresa ............................................................................................................... 14 Valores de la Organizacin...................................................................................................... 14 Polticas de la Empresa ........................................................................................................... 15 Estructura Organizativa de la Empresa .................................................................................. 15 Proceso productivo .................................................................................................................. 15 Gerencia de Ferrocarril (FFCC)............................................................................................... 17 MARCO TERICO........................................................................................................................ 19 Bases tericas .......................................................................................................................... 19 Planificacin estratgica .......................................................................................................... 19 Principales herramientas de la planificacin estratgica ....................................................... 22 Prospectiva ............................................................................................................................... 23 Prospectiva estratgica............................................................................................................ 24 Mtodos de la prospectiva estratgica ................................................................................... 25 iv

Control de gestin .................................................................................................................... 28 Indicadores de gestin ............................................................................................................. 28 Cuadro de Mando Integral (CMI)............................................................................................. 29 Mantenimiento .......................................................................................................................... 32 CAPITULO III ................................................................................................................................ 42 MARCO METODOLGICO ......................................................................................................... 42 Tipo de Investigacin ............................................................................................................... 42 Poblacin o Universo de Estudio ............................................................................................ 44 Muestra ..................................................................................................................................... 44 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ............................................................... 44 Cronograma de la Investigacin Propuesta ............................................................................ 48 CAPITULO IV ................................................................................................................................ 49 SITUACIN ACTUAL DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO .................................................. 49 Factores que Afectan la Productividad del Sistema de Mantenimiento ................................ 50 Auditoria Norma COVENIN 2500 (1993) ................................................................................ 58 Gestin actual del Sistema de mantenimiento Criterio de los actores ............................... 82 Auditoria por el Mtodo Americano - Radar del Mantenimiento ............................................ 94 Factores Claves del xito del Sistema de Mantenimiento de Locomotoras ....................... 100 SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LOCOMOTORAS SD70M-T1 ...................................... 101 Caracterizacin del Proceso de Mantenimiento de Locomotoras ....................................... 102 Flujogramas de Proceso De Mantenimiento De Locomotoras ............................................ 105 Cadena de valor del proceso de mantenimiento de locomotoras ....................................... 115 Anlisis de fallas y costos del sistema actual de mantenimiento de Locomotoras ........... 122 VARIABLES CON MAYOR INFLUENCIA Y MENOR DEPENDENCIA .................................. 143 Anlisis externo e interno del proceso de mantenimiento de locomotoras ........................ 143 Anlisis de priorizacin de variables (Kendall & Kendall) .................................................... 148 Anlisis estructural ................................................................................................................. 151 PROPUESTA DEL MODELO DE MANTENIMIENTO PROSPECTIVO EN UN ENFOQUE CENTRADO EN CONFIABILIDAD PARA LA GESTIN DE LAS LOCOMOTORAS ........... 159 Estrategias de mantenimiento bajo el enfoque de confiabilidad ......................................... 159 Alineacin del plan con la filosofa de gestin gerencial y de FMO .................................... 161 Cuadro de mando integral (CMI) ........................................................................................... 164 Mapa Estratgico ................................................................................................................... 166 Indicadores a utilizar en el proceso de mantenimiento de locomotoras ............................. 167 CONCLUSIONES........................................................................................................................ 182 RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 185 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................... 187 v

ANEXOS ...................................................................................................................................... 190 Anexo A. Tabla para valorar la criticidad .............................................................................. 190 Anexo B. Rangos de Severidad AMEF ................................................................................. 190 Anexo C. Rangos de Ocurrencia AMEF ............................................................................... 190 Anexo D. Rangos de Deteccin AMEF ................................................................................. 190 Anexo E. Entrevista estructurada .......................................................................................... 191 Anexo F. Encuesta Radar de Mantenimiento ....................................................................... 192 Anexo G. Inventario de locomotoras ..................................................................................... 193 Anexo H. Despiece actual y propuesto de locomotoras ...................................................... 193 Anexo I. Ficha tcnica de la locomotora 1052 ...................................................................... 195 Anexo J. Actualizacin del FERRO-4237 ............................................................................. 195 Anexo K. Registro de Fallas, Tiempos y Costos de las locomotoras SD70M-T1 ............... 196 Anexo K. Registro de Fallas, Tiempos y Costos de las locomotoras SD70M-T1 ............... 197 Anexo L. Encuesta anlisis de criticidad ............................................................................... 198 Anexo M. Ponderaciones de los parmetros del anlisis de criticidad ............................... 198 APNDICES ................................................................................................................................ 199 Apndice A. Calculo del porcentaje de peso de las causas ................................................ 199 Apndice B. Calculo de la Disponibilidad del Sistema de locomotoras SD70M-T1 ........... 199

vi

LISTA DE CUADROS

Pg. Cuadro 1. Cronograma de Actividades ....................................................................................... 48 Cuadro 2. Ficha de evaluacin COVENIN 2500: Sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1...................................................................................................................................... 60 Cuadro 3. Resultados del proceso de gestin: identificacin del mantenimiento ...................... 78 Cuadro 4. Resultados del proceso de gestin: programacin del mantenimiento ..................... 78 Cuadro 5. Resultados del proceso de gestin: priorizacin del mantenimiento ........................ 80 Cuadro 6. Resultados del proceso de gestin: ejecucin del mantenimiento ............................ 81 Cuadro 7. Resultados del proceso de gestin: medicin del mantenimiento............................. 81 Cuadro 8. Cantidad de Fallas de las locomotoras periodo: enero, 2009 - octubre, 2012 ....... 122 Cuadro 9. Cantidad de Fallas de las locomotoras por tipo de falla y componente afectado... 127 Cuadro 10. Cantidad de Fallas elctricas de las locomotoras por mes y ao ......................... 130 Cuadro 11. Matriz de influencias directas .................................................................................. 153 Cuadro 12. Matriz-FODA Estrategias de Mantenimiento ........................................................ 160 Cuadro 13. Matriz de Alineacin Misin de FMOVisin de FMO............................................ 162 Cuadro 14. Matriz de Alineacin de los Valores de FM- Misin de FMO ................................. 162 Cuadro 15. Matriz de Alineacin de las Polticas de FMO-Misin de FMO ............................. 163 Cuadro 16. Matriz de Alineacin del objetivo estratgico- Misin de FMO ............................. 163 Cuadro 17. Matriz de Alineacin del objetivo gestin-Objetivo estratgico de FMO ............... 163 Cuadro 18. Matriz de Alineacin Estrategias de mantenimiento- Factores Crticos de xito . 164 Cuadro 19. Matriz de Alineacin Estrategias de mantenimiento-Objetivo de gestin FFCC .. 164 Cuadro 20. Cuadro de mando integral para el sistema de mantenimiento .............................. 165 Cuadro 21. Definicin de indicadores de la Perspectiva Clientes ............................................ 169 Cuadro 22. Definicin de indicadores de la Perspectiva Fiduciaria .......................................... 170 Cuadro 23. Definicin de indicadores de la Perspectiva Procesos Internos ............................ 171 Cuadro 24. Definicin de indicadores de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento .............. 172 Cuadro 25. Prototipo AMEF del sistema elctrico de la Locomotora SD70M-T1 ................... 180

vii

LISTA DE FIGURAS

Pg. Figura 1. Estructura Organizativa de CVG Ferrominera Orinoco. ............................................. 16 Figura 2. Esquema analtico para la formulacin de la estrategia .............................................. 20 Figura 3. Modelo integral de direccin estratgica. ..................................................................... 22 Figura 4. El enfoque integral de la prospectiva estratgica ........................................................ 25 Figura 5. Zonas del plano cartesiano para la determinacin de variables claves del sistema .. 28 Figura 6. Mapa estratgico para organizaciones gubernamentales ........................................... 31 Figura 7. Polgono de la Productividad del Mantenimiento (anlisis y diagnstico) .................. 35 Figura 8. Estados operacionales (disponible e indisponible) ..................................................... 39 Figura 9. Patrones de fallo ............................................................................................................ 40 Figura 10. Factores que afectan la productividad del sistema .................................................... 50 Figura 11. Caracterizacin del proceso de mantenimiento de locomotoras ............................ 103 Figura 12. Flujograma del mantenimiento rutinario (servicio diario) ......................................... 107 Figura 13. Flujograma del mantenimiento preventivo ............................................................... 109 Figura 14. Flujograma del mantenimiento programado (inspecciones) ................................... 111 Figura 15. Flujograma del mantenimiento correctivo ................................................................ 112 Figura 16. Flujograma de recuperacin de componentes ......................................................... 114 Figura 17. Cadena de Valor del mantenimiento. ....................................................................... 118 Figura 18. Ciclo Ideal de la locomotora ...................................................................................... 119 Figura 19. Ciclo alterado por falla conseguida durante la inspeccin ...................................... 119 Figura 20. Ciclo con falla reportada, llegando al destino sin detenerse .................................. 120 Figura 21. Ciclo con falla reportada, con parada de la locomotora y sin parada de la lnea ... 121 Figura 22. Ciclo con falla reportada, con parada de la locomotora y con parada de la lnea.121 Figura 23. Matriz de priorizacin de fortalezas .......................................................................... 149 Figura 24. Matriz de priorizacin de debilidades ....................................................................... 150 Figura 25. Matriz de priorizacin de oportunidades................................................................... 150 Figura 26. Matriz de priorizacin de amenazas ......................................................................... 151 Figura 27. Mapa estratgico a mediano plazo del sistema ....................................................... 167 Figura 28. Flujograma de la gestin global de rdenes de mantenimiento propuesto. ........... 173 Figura 29. Modelo de priorizacin de trabajos propuesto. ........................................................ 175

viii

LISTA DE GRFICOS

Pg. Grfico 1. Diagrama de Pareto ..................................................................................................... 58 Grfico 2. Causas triviales y poco vitales..................................................................................... 58 Grfico 3. Respuesta 1 - tem medio ambiente ........................................................................... 82 Grfico 4. Respuesta 2 - tem medio ambiente ........................................................................... 82 Grfico 5. Respuesta 3 - tem medio ambiente ........................................................................... 83 Grfico 6. Respuesta 4 - tem medio ambiente ........................................................................... 83 Grfico 7. Respuesta 5 - tem organizacin ................................................................................. 84 Grfico 8. Respuesta 6- tem organizacin .................................................................................. 84 Grfico 9. Respuesta 7 - tem organizacin ................................................................................. 84 Grfico 10. Respuesta 8- tem organizacin ............................................................................... 84 Grfico 11. Respuesta 9 - tem organizacin ............................................................................... 84 Grfico 12. Respuesta 10 - tem organizacin............................................................................. 84 Grfico 13. Respuesta 11 - tem organizacin............................................................................. 85 Grfico 14. Respuesta 12 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 87 Grfico 15. Respuesta 13 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 87 Grfico 16. Respuesta 14 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 87 Grfico 17. Respuesta 15 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 87 Grfico 18. Respuesta 16 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 87 Grfico 19. Respuesta 17 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 87 Grfico 20. Respuesta 18 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 87 Grfico 21. Respuesta 19 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 87 Grfico 22. Respuesta 20 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 88 Grfico 23. Respuesta 21 - tem proceso de mantenimiento ...................................................... 88 Grfico 24. Respuesta 22 - tem control de gestin .................................................................... 89 Grfico 25. Respuesta 23 - tem control de gestin .................................................................... 89 Grfico 26. Respuesta 24 - tem control de gestin .................................................................... 90 Grfico 27. Respuesta 25 - tem control de gestin .................................................................... 90 Grfico 28. Respuesta 26 - tem control de gestin .................................................................... 90 Grfico 29. Respuesta 27 - tem control de gestin .................................................................... 90 Grfico 30. Respuesta 28 - tem control de gestin .................................................................... 90 Grfico 31. Respuesta 29 - tem talento humano ........................................................................ 92 Grfico 32. Respuesta 30 - tem talento humano ........................................................................ 92 Grfico 33. Respuesta 31 - tem talento humano ........................................................................ 92 Grfico 34. Respuesta 32 - tem talento humano ........................................................................ 92 Grfico 35. Respuesta 33 - tem talento humano ........................................................................ 92 Grfico 36. Respuesta 34 - tem talento humano ........................................................................ 92 Grfico 37. Respuesta 35 - tem recursos y apoy logstico ....................................................... 93 Grfico 38. Respuesta 36 - tem recursos y apoy logstico ....................................................... 93 ix

Grfico 39. Respuesta 37 - tem recursos y apoy logstico ....................................................... 94 Grfico 40. Respuesta 38 - tem recursos y apoy logstico ....................................................... 94 Grfico 41. Radar del Mantenimiento de las Locomotoras SD70M-T1 ...................................... 98 Grfico 42. Cantidad de fallas durante el periodo: enero, 2009 - octubre, 2012 ..................... 123 Grfico 43. Cantidad de fallas en las locomotoras durante el ao 2009 .................................. 124 Grfico 44. Cantidad de fallas en las locomotoras durante el ao 2010 .................................. 124 Grfico 45. Cantidad de fallas en las locomotoras durante el ao 2011 .................................. 125 Grfico 46. Cantidad de fallas en las locomotoras durante el ao 2012 .................................. 125 Grfico 47. Cantidad acumulada de fallas en las locomotoras por ao y por locomotora....... 126 Grfico 48. Cantidad de fallas acumuladas en las locomotoras durante por tipo de falla ....... 126 Grfico 49. Grfico de Pareto del tipo de fallas de las locomotoras SD70M-T1 ...................... 128 Grfico 50. Grfico de Pareto de los componentes afectados por las fallas elctricas ........... 129 Grfico 51. Grfico de Pareto de los componentes afectados por las fallas elctricas ........... 129 Grfico 52. Grfico de frecuencia de fallas elctricas desde Enero 2009 a Octubre 2012 ..... 131 Grfico 53. Curva de comportamiento de la Confiabilidad para la locomotora 1053.............. 136 Grfico 54. Curva de comportamiento de la Confiabilidad para la locomotora 1054.............. 136 Grfico 555. Curva de comportamiento de la Confiabilidad para la locomotora 1055 ........... 136 Grfico 56. Curva de comportamiento de la Confiabilidad para la locomotora 1057.............. 136 Grfico 57. Curva de comportamiento de la Mantenibilidad para la locomotora 1053 ........... 138 Grfico 58. Curva de comportamiento de la Mantenibilidad para la locomotora 1054 ........... 138 Grfico 59. Curva de comportamiento de la Mantenibilidad para la locomotora 1055 ........... 138 Grfico 60. Curva de comportamiento de la Mantenibilidad para la locomotora 1057 ........... 138 Grfico 61. Distribucin de costos por mes: Enero a Octubre de 2012 ................................... 140 Grfico 62. Proporcin de costos por locomotora: Enero a Octubre de 2012.......................... 141 Grfico 63. Distribucin de costos por tipo de mantenimiento: Enero a Octubre de 2012 ...... 142 Grfico 64. Representacin de los valores de motricidad y dependencia directa de las variables en el plano cartesiano. (Plano de influencia/dependencias directas) ....................... 155 Grfico 65. Grafico de influencias Directas ................................................................................ 159 Grfico 66. Criticidad de componentes elctricos ..................................................................... 177

LISTA DE TABLAS

Pg. Tabla 1. Criterios de valoracin dela matriz relacional ................................................................ 26 Tabla 2. Datos para graficar diagrama de Pareto ........................................................................ 57 Tabla 3 .Tabla resumen del Radar de Mantenimiento de las Locomotoras ............................... 98 Tabla 4. Brechas de la gestiona actual mediante el Radar de mantenimiento .......................... 99 Tabla 5. Factores Crticos del xito del Sistema de Mantenimiento de Locomotoras............ 101 Tabla 6. Tabla comparativa de Ferros vigentes en el mantenimiento de las locomotoras ...... 106 Tabla 7. Proporcin de fallas en las locomotoras por tipo de falla .......................................... 127 Tabla 8. Proporcin de componentes afectados por las fallas elctricas................................. 128 Tabla 9. Modos de Falla por componente .................................................................................. 130 Tabla 10. Tiempos fuera de servicio por fallas elctricas de las locomotoras SD70M-T1 ...... 132 Tabla 11. Tendencia de fallas elctricas .................................................................................... 133 Tabla 12. Parmetros de disponibilidad de las locomotoras SD70M-T1.................................. 138 Tabla 13. Costos mensuales: Enero a Octubre de 2012 .......................................................... 140 Tabla 14. Costos por locomotora SD70M-T1: Enero a Octubre de 2012................................. 140 Tabla 15. Costos por tipo de mantenimiento: Enero a Octubre de 2012 ................................. 141 Tabla 16. Anlisis externo (EFE) ................................................................................................ 146 Tabla 17. Matriz de anlisis externo (EFE) ................................................................................ 146 Tabla 18. Anlisis interno (EFI) .................................................................................................. 147 Tabla 19. Anlisis interno (EFI) del sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1 . 148 Tabla 20. Lista de variables para el anlisis estructural ........................................................... 152 Tabla 21. Tabla de Motricidad y dependencia de las variables ................................................ 154 Tabla 22. Plan estratgico propuesto para el sistema de mantenimiento de Locomotoras .... 160 Tabla 23. Resumen Criterios de creacin de rdenes y avisos ................................................ 173 Tabla 24. Variables del proceso de creacin y modificacin de avisos.................................... 174 Tabla 25. Puntaje de los componentes de la criticidad ............................................................. 176 Tabla 26. Criticidad por componente.......................................................................................... 177 Tabla 27. Clasificacin de los componentes segn su criticidad .............................................. 178 Tabla 28. Despiece actual de las locomotoras SD70M-T1 ....................................................... 193 Tabla 29. Despiece por Sistemas ............................................................................................... 194

xi

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADMICO COORDINACIN GENERAL DE PREGRADO COORDINACIN DE PASANTAS CVG FERROMINERA ORINOCO

PROSPECTIVA DEL MANTENIMIENTO EN UN ENFOQUE CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD CASO: LOCOMOTORAS SD70M-T1 DE CVG FERROMINERA ORINOCO Santana C. Lezly J. E: 84.439.180 Dr. Henry Izquierdo

RESUMEN

La globalizacin ha incentivado a las organizaciones de hoy en da a administrar sus recursos desde un punto de vista ms integral, incluso las directrices estratgicas se han dirigido a constituir conjuntos dinmicos de pro-actividad, productividad, buenas decisiones y costos razonables sustentados en modelos de planificacin y control gerencial. En la evaluacin de la cadena de valor productiva, el mantenimiento se traduce como un servicio de apoyo, donde su razn de ser est dirigida a minimizar las paradas no programadas y maximizar el funcionamiento ptimo de los objetos tcnicos, al menor costo posible, garantizando condiciones de calidad y seguridad. Sobre la base de las consideraciones anteriores la presente investigacin es de tipo descriptiva, documental, aplicada, cualitativa y cuantitativa, cuyo propsito fue definir los factores ms influyentes y menos dependientes del sistema mantenimiento de locomotoras SD70M-T1 en un enfoque centrado en confiabilidad. Las metodologas utilizadas se orientaron y se soportaron aplicando herramientas de diagnstico, evaluacin y formulacin de modelos gerenciales, tales como: anlisis de contexto interno y externo, diagrama causa-efecto, modelo de Porter (1999), modelo de Godet (1997), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (1978) y modelo de Kaplan (1996). Se determin el tipo de relacin directa de causalidad entre las variables de influencia y dependencia. Se construy una matriz de doble entrada la cual est representada por una composicin binaria X (i, j). Por medio del anlisis estructural prospectivo, se obtuvieron dos (2) variables determinantes y una (1) reguladora, ubicadas en la zona de poder, siendo las ms influyentes sobre las dems variables evaluadas. Los factores claves seleccionados permitieron identificar las variables estratgicas del mantenimiento, las cuales sern el soporte para la planificacin, ejecucin y control de las acciones necesarias para garantizar la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad del sistema. PALABRAS CLAVE: Productividad, cadena de valor, sistema y anlisis estructural.

xii

INTRODUCCIN

CVG Ferrominera Orinoco (FMO), actualmente tiene una flota total de cuarenta y seis (46) locomotoras de las cuales diecisiete (17) son de reciente adquisicin, dotadas con tecnologa avanzada, no obstante la flota total de locomotoras se desagrega en siete subsistemas, identificadas con un numero romano de un al siete. En relacin a esto FMO, tiene actualmente un inventario de once (11) locomotoras con motores de traccin de corriente alterna (CA), y seis (6) de corriente continua o directa (CD), de las cuales quince (15) fueron compradas a la empresa Electro Motive Divisin (EMD), incluyendo, seis (6) del modelo SD-70M-T1, cuyas caractersticas tcnicas destacan la capacidad de 4000 HP y los motores de traccin que funcionan con corriente directa. Por su parte la gerencia de Ferrocarril es la encargada de mantener el sistema ferroviario, dentro del cual se halla nuestra poblacin de estudio; la flota V constituida por las locomotoras SD70M-T1, estos equipos rodantes son de vital importancia por poseer la capacidad tractora para el arrastre de los vagones de carga necesarias para cumplir con el transporte de mineral de hierro de acuerdo a los objetivos de produccin establecidos por la empresa. Cabe destacar que los lotes ms nuevo de locomotoras modelo poseen las ms recientes actualizaciones tecnolgicas, entre ellas, el sistema de monitoreo de funcionamiento que permite ver, en las pantallas de la cabina de control, los parmetros de mantenimiento de los componentes principales. Sin embargo, dentro de la, la flota V, se ha presentado un significativo nmero de fallas en los ltimos meses de operaciones, lo cual motivo este estudio comparativo entre las caractersticas actuales del sistema de mantenimiento de locomotoras y el modelo ideal de mantenimiento en un enfoque basado en la confiabilidad de los equipos.

Hoy por hoy las organizaciones estn sometidas a un entorno caracterizado por el cambio continuo y la volatilidad apunta a ser a nica forma de perdurar, ello exige la habilidad de discriminar la direccin y el estado del cambio del entorno para otorgar direccin a sus procesos internos, hacerlo trasciende la gestin operativa y se compromete a un esfuerzo de accin estratgica administrando los factores de cambios necesarios para lograr la mejora continua, la integracin de procesos, la optimizacin de recursos y la accin gerencial enfocada en resultados mensurables y concretos. En este contexto globalizado la prospectiva es una vertiente estratgica que se vale de tcnicas y herramientas para la construccin del futuro. El Instituto de Prospectiva Estratgica, (1999) establece que la prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado. De modo que sin una conciencia de futuro no es posible emprender ni formular polticas y/o propuestas viables, de ningn tipo, menos en un proceso tan variable como lo es, el mantenimiento de una locomotora. En la gran mayora de las empresas del sector industrial de Guayana, la administracin de los sistemas de mantenimiento se deriva de apreciaciones propias de la primera y segunda generacin del mantenimiento, aunque de momento tienen la capacidad de dar respuesta a las posibles fallas productivas y tal vez en algunos casos pueden establecer proyecciones sobre la base de pronsticos de comportamiento, en una gran mayora hay desconocimiento total de la probabilidad de fallo de un equipo determinado. Esto no lleva la a plantearnos una serie de interrogantes tales como: Cul es la naturaleza de las fallas que pueda presentar la maquinaria?, Cules son los modos de falla ms comunes?, Qu efectos tienen?, Cmo pueden controlarse y/o prevenirse? Y finalmente Se pueden determinar los factores crticos en el mantenimiento de las locomotoras? Cada una de estas preguntas representa una necesidad del mercado actual. 2

Asimismo el avance tecnolgico, la inversin en investigacin y desarrollo de nuevos productos y/o procesos, la gerencia del capital estructural, la motivacin y formacin del talento humano, los modelos de planificacin y control de procesos, representan entre otros factores nuevas exigencias y algunas de las variables que pueden influir directa o indirectamente el mantenimiento. En este orden de ideas la fuente principal de creacin de ventajas competitivas de una organizacin reside fundamentalmente en su conocimiento o ms concretamente en lo que sabe, en como usa eso que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas, as, pues la capacidad de auditar, medir, renovar, incrementar, innovar, y en definitiva gestionar estos activos en un factor determinante en el xito. En efecto la sistematizacin de las herramientas de planificacin, prospectiva y control estratgico permitir la creacin de un modelo de gestin de mantenimiento en un enfoque basado en confiabilidad, el cual permite el anlisis al detalle del sistema de mantenimiento de locomotora y trae consigo dos resultados especialmente importantes, el primero es un prototipo de mantenimiento centrado en confiabilidad (con ello se refiere a las especificaciones tcnicas que se deben tener en cuenta para planificar, organizar, dirigir y controlar el mantenimiento) y el segundo se refiere al resultado del anlisis estratgico prospectivo (es decir a la creacin de un modelo de planificacin y control del mantenimiento basado en las variables ms influyentes y menos dependientes del sistema de mantenimiento). Esta investigacin se desarrolla en cuatro fases, en la primera se expone el problema objeto de la investigacin y los objetivos planteados, en la segunda se especifican las bases tericas que se manejan para el estudio, en la tercera se presenta el diseo metodolgico que fue seguido en el marco de la investigacin y en la cuarta se presentan los resultados de la investigacin.

CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento Del Problema En la Repblica Bolivariana de Venezuela, la gestin del mantenimiento se fundamenta en las normas de la Comisin Venezolana de Normas Industriales COVENIN 3049, (1993) y 2500 (1993); de acuerdo con estas normas, las empresas venezolanas del sector siderrgico, han establecido un marco conceptual de la funcin, unificando criterios y principios bsicos, adems de establecer un mtodo cuantitativo, para evaluar el sistema y determinar la capacidad de gestin del mismo. Una de las grandes industrias preocupadas por el mantenimiento de sus equipos y maquinarias es la empresa CVG Ferrominera Orinoco (FMO), empresa del Estado Venezolano, ubicada en Puerto Ordaz, estado Bolvar. Actualmente FMO es filial de la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG) y est adscrita al Ministerio del Poder Popular de Industrias Bsicas y Minera (MPPIBM), tiene como responsabilidad la explotacin del mineral de hierro y sus derivados, con eficiencia y calidad al ms bajo costo posible. Asimismo, la produccin del mineral de hierro se realiza sobre la base de los planes de las minas a corto, mediano y largo plazo, los cuales se elaboran tomando como referencia el volumen y la calidad de las reservas. Para el transporte de mineral de hierro y otras actividades conexas, la compaa dispone de un servicio ferroviario equipado con las tcnicas modernas ms avanzadas que le permiten movilizar trenes de la ms alta capacidad de carga. Estos trenes estn formados por los llamados equipos rodantes, locomotoras y Vagones. La locomotora es un equipo de potencia electromotriz de fuerza tractiva expresada en caballos de fuerza (HP) y conformada por tres unidades de fuerza: Motor Diesel, Generador Elctrico y Motores de traccin. 4

Las palas elctricas descargan el mineral en vagones del tren de transporte, cuya capacidad es de 90 toneladas cada uno, los que se arman con un aproximado de ciento veinte cinco (125) vagones, tirados por dos (2) locomotoras, que son transportados a Puerto Ordaz. Al presente hay 370 kilmetros de va frrea, los cuales estn servidos por una flota total de 46 locomotoras y ms de 2.100 vagones, lo que permite transportar los distintos productos, en vas diferentes. El mantenimiento de estos equipos de transporte es responsabilidad de la superintendencia de talleres generales y la superintendencia de planificacin y control de gestin, adscritas a la gerencia de ferrocarril (FFCC). Al da existen seis (6) Locomotoras SD70M-1 con una potencia equivalente a 4000 HP capaces de transportar 150 vagones cargados hasta los muelles, donde estn las tolvas para alimentar el transporte en los barcos que lo conducen a los centros de consumo. En esta red ferroviaria estn incluidos los vagones y locomotoras, teniendo como funcin principal, lograr una buena disponibilidad de los equipos para que la superintendencia de operaciones ferroviarias pueda acarrear el mineral en base al movimiento de los trenes. Por otra parte la empresa ha implementado una perspectiva del mantenimiento descentralizado, en el que la responsabilidad y autonoma en las decisiones del sistema a mantener, es de cada gerencia operativa de la planta. El problema se contempla en la gerencia de Ferrocarril encargada de mantener el sistema Ferroviario, donde se hallan los sistemas de sealizacin, de vas frreas y de equipos rodantes (locomotoras y vagones). Equipos especialmente importantes por poseer la capacidad de carga necesaria para garantizar el transporte del mineral de hierro y sus derivados entre los centros de produccin, procesamiento de mineral y clientes, de acuerdo a los objetivos de produccin establecidos por la empresa. Anlogamente, la administracin y el control de la gestin del mantenimiento es autnomo y responsabilidad de la superintendencia de planificacin y control de gestin por medio de la jefatura de rea de planificacin de mantenimiento, ms la calidad de ejecucin es responsabilidad de la superintendencia de los talleres generales mediante la jefatura de rea de mantenimiento elctrico y mecnico de locomotoras. 5

El problema se origina debido a que de una u otra manera la disponibilidad de las locomotoras se ha visto afectada en los ltimos meses, dejando un numero representativo, equivalente aproximadamente a un 23% de la capacidad operativa fuera de servicio, igualmente la crisis financiera empresarial ha desatado la escasez de recursos, insumos y repuestos, de tal manera que la irregularidad en el suministro de recursos ha generado un estado crtico de las operaciones del sistema de mantenimiento. De esta manera se ha limitado al personal encargado a idear e ingeniar las mejores prcticas operativas, tcnicas de planificacin y priorizacin de trabajos, entre otros aspectos de la cotidianeidad, dichas decisiones se toman en base a consideraciones subjetivas del personal con mayor experiencia o sencillamente se rigen por la visin objetiva de los recursos disponibles y necesidades prioritarias. Adicionalmente a lo antes expuesto, se ha visto limitada la funcin ejecutora del mantenimiento generando actividades muy rutinarias y de poco valor agregado, o en otras palabras mantenimientos poco eficientes de acuerdo al contexto global de la empresa, esto a su vez ha desencadenado desconocimiento real de las necesidades de manteniendo y un flujo de informacin poco confiable al no tener sustentado las bases reales de los fenmenos ocurridos con cierta incidencia en los ltimos meses. En relacin a lo anterior se ha minimizado la productividad general del sistema de mantenimiento como consecuencia al desgaste y sobresfuerzo del equip al someterse a mayores estndares productivos y baja disponibilidad del sistema para abastecer estos requerimientos emergentes propios de las operaciones ferroviarias, paralizando el trfico de trenes y el transporte de mineral de hierro a sus proveedores en tiempo y oportunidad. Por otro lado la funcin de planificacin se ha visto directamente afectada, pues su gestin se fundamenta en la informacin suministrada por las reas ejecutoras, las recomendaciones de los fabricantes, el comportamiento histrico de los sistemas y equipos, adems del anlisis de los datos sobre el cumplimiento de los indicadores de gestin, conforme a estos canales informativos recomiendan las acciones a seguir sobre la poltica de mantenimiento que quiera aplicarse, as mismo, las necesidad de inversiones capitalizables, servicios, sustituciones de 6

equipos, proyectos de mejoras y la estimacin del presupuesto para la adquisicin de partes, repuestos e insumos, por ende si la informacin suministrada es deficiente y no se ajusta a la realidad por ms que se quiera la planificacin no puede ser asertiva. A este respecto es conveniente mencionar que control administrativo y de gestin de FMO se lleva a travs de sistema de informacin mySAP-IS-Mining, y el mantenimiento por medio del mdulo PM, sin embrago el sistema es relativamente nuevo, pues se implement en el ao 2005, y su ejecucin ha generado una serie de incongruencias y brechas en la gestin. Considerando lo planteado anteriormente, el SAP entro por un lado para abordar las actividades en general que se realizaban y registrarlas, a pesar de ello, alternamente por otro lado se mantuvo una parte manual de los registros y reportes de las actividades especficas que se ejecutaban, lo cual conllevo a una desintegracin entre el manejo manual y el automatizado de la informacin, dicha desintegracin genero un desfase entre la realidad y la realidad virtual, con lo que se da pie a la manipulacin inescrupulosa de informacin a conveniencia y se vicia el proceso de control de gestin. En la actualidad SAP es la herramienta que permite el estudio de toda la data relacionada con el proceso de mantenimiento, en este sentido el sistema presenta el registro de todas las actividades de mantenimiento, fallas y anomalas presentadas, adems de una serie de opciones para el tratamiento y anlisis de la informacin, ante todo es vital garantizar la veracidad y asertividad de la informacin para estudios a profundidad, en pro de reducir demoras y aumentar la disponibilidad de las locomotoras o equipos. En sntesis en el modelo actual de control de gestin se detecta la carencia de un enfoque de ltima generacin para el anlisis sistemtico del comportamiento operativo del sistema ferroviario, observando una mayor incidencia de fallas en las locomotoras del modelo SD70MT1 sobre los dems modelos y sntomas tales como:

1. Los informes de gestin se soportados nicamente en datos de eventos ya ocurridos


sobre el comportamiento operativo de los equipos, sin emisin alguna de pronsticos.

2. Los anlisis del mantenimiento se sustentan en explicar el comportamiento actual de los


equipos, mas no se hace hincapi en la necesidad de aprovechar herramientas del sistema SAP a fin de proyectar una visin del futuro y tomar las previsiones necesarias para el control de los parmetros emergentes del mantenimiento. 3. La poltica de intervencin de los diferentes tipos de mantenimiento aplicados a los equipos, estn establecidas de manera esttica, por lo tanto, no es posible determinar con certeza si los periodos entre intervenciones de mantenimiento son los ptimos. 4. La estimacin del presupuesto anual para la adquisicin de partes, repuestos e insumos se realiza en funcin de frecuencias de mantenimiento fijas, por lo tanto, la inversin asignada para tal fin, es muy cuantiosa y en muchas ocasiones es necesario reformularlo.

5. Los indicadores de control del mantenimiento actualmente solo incluyen: disponibilidad de


locomotoras, cumplimiento del programa de mantenimiento y eficacia en la atencin de rdenes de mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo, obviando factores como calidad del servicio, utilizacin de los recursos, optimizacin de tiempos. Las consideraciones anteriores nos llevan plantear un modelo de gestin gerencial de mantenimiento que permita el desempeo en diferentes escenarios, adaptndose a los nuevos tiempos, por lo tanto en pro de evitar la paralizacin de las operaciones ferroviarias que afectaran seriamente la produccin y el transporte de mineral de hierro, es necesario dar respuestas oportunas y asertivas apoyadas en los indicadores de mantenimiento. Ahora, bien definir y sistematizar un conjunto de indicadores de control de gestin alineado con objetivos del enfoque MCC para optimizar la gestin del sistema de mantenimiento de Locomotoras SD70M-T1 conlleva a una revisin documental exhaustiva, anlisis de influencia y correlacin de las variables de mantenimiento, exige un proceso de fallo, as como proponer las mejoras que preserven la funcin del sistema. En este orden de ideas se propone identificar las necesidades reales del mantenimiento de Locomotoras SD70M-T1 en el contexto operacional, estableciendo elementos de diagnstico y 8 de investigacin sistemtico para definir los lmites y funciones del sistema de mantenimiento y analizar modos

de control como: el Anlisis de Criticidad (AC); que jerarquiza la importancia de las instalaciones, los sistemas y los equipos, asimismo, aplicar el Anlisis de Modos de Efectos de Fallas (AMEF); esquema dinmico de control que identifica los sntomas, los efectos y las consecuencias de las fallas, as como las mejores polticas del mantenimiento y acciones necesarias para alcanzar los estndares deseados, orientando la administracin del mismo en un punto de vista sistmico con el objetivo de incrementar la confiabilidad de los equipos buscando cero fallas (equipos libres de mantenimiento). De igual forma se desea motivar a la gerencia FFCC en general a la concientizacin y direccin del personal al enfoque de mantenimiento MCC, definiendo el conjunto de acciones que permiten restaurar o conservar un sistema productivo a un nivel ptimo de funcionamiento como una responsabilidad de todos los actores y requiriendo para ello integracin y participacin de operaciones, planificacin y el taller general en pro de garantizar la disponibilidad de los equipos, destacando la importancia de ver el mantenimiento, no slo como un requisito para organizar y mantener el proceso, sino para asegurar la calidad del mismo dentro de sus polticas. Formulacin del Problema La presente investigacin est orientada a responder a las debilidades del modelo actual de gestin del sistema de mantenimiento de Locomotoras SD70M-T1 aplicado en la Gerencia de Ferrocarril de FMO, con la intencin de identificar las variables con mayor influencia y menor dependencia que afectan de forma directa y/o indirecta la productividad del sistema. Por lo tanto, a este efecto la investigacin se deber dar respuesta a las siguientes preguntas: Cules son las variables y funciones restrictivas, as como caractersticas cualitativas y cuantitativas, debe contener el modelo prospectivo para su relevancia en el problema? Cules son los factores que no permiten ser eficiente al modelo actual del mantenimiento de Locomotoras SD70M-T1 aplicado en la Gerencia? Qu implicaciones pudiera tener para la organizacin la permanencia de la gestin actual del mantenimiento? 9

Cul es la naturaleza de las fallas que pueda presentar la maquinaria? Cules son los modos de falla ms comunes? Se pueden determinar los componentes crticos de las locomotoras con la finalidad de establecer su utilizacin dentro del ciclo ideal de mantenimiento? Cmo deber ser el Modelo de Control de Gestin bajo en el enfoque de MCC para garantizar una ptima utilizacin de las Locomotoras SD70M-T1? Objetivos de la Investigacin Tomando en cuenta la importancia que tiene el para la administracin de la Gerencia de Ferrocarril el control de gestin del sistema de mantenimiento de Locomotoras SD70M-T1, se han establecido los siguientes objetivos para la realizacin esta investigacin: Objetivo general: Definir los factores influyentes en la confiabilidad del sistema mantenimiento de locomotoras SD70M-T1 de CVG Ferrominera Orinoco. Objetivos especficos: 1. Diagnosticar la situacin actual del sistema de mantenimiento de locomotoras 2. Identificar las actividades que dan valor al proceso de mantenimiento de locomotoras. 3. Determinar las variables con mayor influencia y menor dependencia en el sistema de mantenimiento de locomotoras

4. Elaborar la propuesta del modelo de mantenimiento e indicadores para la gestin de las


locomotoras. Justificacin de la Investigacin El objetivo primario del Modelo Prospectivo de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MPM-CC) es optimizar la funcin del sistema de mantenimiento de Locomotoras SD70M-T1, donde su naturaleza y la forma en que se protege su utilizacin, afectan el tipo de enfoque 10

del modelo de gestin que de deba implementarse, as como las especificaciones tcnicas, pronsticos, anlisis de fallas, lineamientos con respecto al mantenimiento preventivo y/o correctivo y las acciones con respecto a las desviaciones, entre otros posibles escenarios a manifestarse, por lo cual se plantea un estudio exhaustivo de todas estas variables. Si la falla es de tal naturaleza que presente un patrn de incidencia, se puede inferir un patrn de comportamiento sustentado en los registros de los mantenimientos realizados, este patrn permite establecer polticas o lneas de accin en caso especiales, por ende crear un MPM-CC permite identificar dichos patrones o modos de falla y emitir planes o en su defecto recomendar acciones, ya sea de prevencin o correccin dependiendo del caso. Esto incide directamente en los intereses econmicos de FMO por cuanto la paralizacin imprevista de un equipo de esta ndole, representan costos extras que deben ser afrontados prontamente. Desde una ptica un poco adversa pero igualmente importante el mantenimiento preventivo aunque sea realizado en base a pronsticos puede hacer que el tiempo para detener la maquinaria sea relativamente corto, pero si no est sustentado en datos confiables de histricos del mantenimientos anteriormente realizados y anlisis de caso atpicos, tiende a ser una utopa y las empresas tienden a planificar y controlar sus procesos de manteniendo en enfoques propios de la primera generacin del mantenimiento o adaptaciones sin sentido. El MPM-CC conllevara a la mejora de las operaciones en las Locomotoras SD70M-T1, permitir un control efectivo sobre las acciones para una gestin dinmica del mantenimiento y contribuir a la determinacin de dificultades y/o necesidades, simultneamente respaldar los costos imputables a las acciones de mantenimiento. Adems al diagnosticar el desempeo de la gestin del mantenimiento, se facilitar la toma de decisiones a los diferentes niveles de la organizacin, al establecer los objetivos estratgicos que llevados a la accin, permitan convertir a la funcin mantenimiento en una capacidad estratgica, con mayor eficacia en la respuesta a las exigencias de disponibilidad en los puntos crticos de las operaciones. Por consiguiente el modelo pretende en primer lugar encaminar las acciones rutinarias a la optimizacin de los activos, promover un cambio en el manejo gerencial, presupuestario y financiero desde el punto de vista del mantenimiento como aporte al valor del proceso y no 11

solamente como un costo variable, en segundo lugar desea identificar los focos problemticos y los estndares de calidad, a fin de estudiar relacin de influencia y dependencia de las variables del mantenimiento, mediante la ptica de todos los actores del proceso y en tercer lugar establecer la necesidad de involucrar a los empleados del proceso en las decisiones a travs de la integracin de equipos naturales de trabajo. Finalmente el xito de una compaa es, en gran parte, la buena cooperacin entre clientes y proveedores, sean internos o externos. Los roces crean costos, consumen tiempo y energa. La gestin dinmica del mantenimiento implica administracin; de las interfaces con otros sistemas, la coordinacin; entre los subsistemas de planificacin y control de gestin, operaciones ferroviarias y el taller de mantenimiento, de la estrategia del mantenimiento, de la adquisicin de repuestos, de la programacin de servicios y del flujo de informaciones. Alcanc El presente trabajo de investigacin se desarroll en la empresa CVG Ferrominera Orinoco, durante un periodo de diecisis (16) semanas, dicha investigacin estuvo dirigida a la elaboracin de una propuesta de un modelo prospectivo de mantenimiento que exalte la gestin en un enfoque de MCC, el cual se utilizar como herramienta para la toma de decisiones gerenciales sobre las polticas de mantenimiento, y se usar como caso de estudio, la referencia aportada por la evaluacin de la gestin del sistema de mantenimiento de (6) Locomotoras SD70M-T1 de la Gerencia de Ferrocarril en el ao 2012. As como el anlisis estadstico del histrico de las fallas presentadas en dichos equipos durante el periodo 2009-2012, para inicialmente diagnosticar las condiciones generales de la situacin actual del sistema, seguidamente identificar las variables ms influyentes en base al comportamiento de los equipos, y finalmente proponer un prototipo de mantenimiento de MCC dnde se efectuara un AC y un AMEF exclusivamente de los componentes elctricos de las locomotoras y se planteara un modelo de planificacin y control para el sistema sustentado en dichos resultados, de modo que las propuestas permita garantizar las operaciones ferroviarias y cumplir oportunamente con los compromisos acordados con los clientes.

12

Limitaciones En el desarrollo de esta investigacin las principales limitaciones, pueden listarse de la siguiente forma; (a) el tiempo de desarrollo del estudio fue limitado en cuanto al impacto y requerimientos de la investigacin; (b) la extensin del estudio fue estudio ms all del mbito y estructura planteado inicialmente; (c) inexistencia de despieces de las locomotoras y manuales de identificacin de piezas; (d) informacin limitada para simulacin y evaluacin de los posibles contextos del ciclo operativo ideal de la locomotora; (e) el campo de impacto del sistema requiri integrar a distintas reas y su disposicin de tiempo fue limitada; (g) la evaluacin de los procedimientos del rea de planificacin y control mantenimiento no estn documentados en ningn procedimiento; (h) necesidad de estudiar el funcionamiento del sistema informtico SAP para entender y sugerir las mejores prcticas de recoleccin y tratamiento de los datos; (i) identificacin de las brechas entre las realidades fsicas y virtuales; (j) dificultades para establecer las polticas de MCC en base a la integridad de la data recolectada; (k)la aplicacin del anlisis de modo y efecto de falla a los sub-sistemas que constituyen la locomotora era muy extensa y solo se hizo un prototipo del sistema elctrico; (l) dificultad al evaluar el nivel de participacin y de responsabilidad de las reas por la gran dimensin del proceso real; (m) pocas bases para clasificar y priorizar los trabajos en anlisis de modo y efecto de fallas; (n) requerimientos de la utilizacin de herramientas computacionales avanzadas y finalmente (o) la desintegracin de las reas dificulto la estandarizacin de la informacin, todos estos factores limitaron la recoleccin y anlisis de la informacin para la creacin de las propuestas.

13

CAPITULO II MARCO CONTEXTUAL Ubicacin Geogrfica Actualmente, CVG Ferrominera Orinoco, se encuentra ubicada en Venezuela, especficamente en el Estado Bolvar, como se muestra en la Figura 1. Cuenta con dos centros de operaciones: Ciudad Piar, donde se encuentran los principales yacimientos de mineral de hierro, denominado Cuadriltero Ferrfero San Isidro; y Puerto Ordaz, lugar en el que estn las plantas de procesamiento de mineral de hierro, pellas y briquetas, as como el muelle, parte de las operaciones ferroviarias y oficinas principales. Misin de la Empresa CVG Ferrominera Orinoco, tiene por misin extraer, beneficiar, transformar y comercializar mineral de hierro y derivados con productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al sector siderrgico nacional, en armona con el medio ambiente, con la participacin protagnica de los trabajadores y trabajadoras. Visin de la Empresa CVG Ferrominera Orinoco, se posicionar siendo una empresa minera socialista del pueblo venezolano, base del desarrollo siderrgico del pas. Valores de la Organizacin CVG Ferrominera Orinoco se encuentra comprometida con los siguientes principios y valores: (a) Solidaridad; (b) tica; (c) Cultura de trabajo; (d) Calidad; (e) Disciplina; (f) Responsabilidad ambiental; (g) Responsabilidad social; (h) Honestidad; (i) Respeto; (j) Equidad; (k) Humanismo; (l) Patriotismo; (m) Cooperacin y (n) Sentido de pertenencia. 14

Polticas de la Empresa Dentro del marco que gua la gestin en todos los niveles de la organizacin, CVG Ferrominera Orinoco, ha definido e implantado sus polticas en materia de calidad, comercial, operaciones, ambiente, personal, prevencin y control de riesgos, para asegurar la satisfaccin de sus clientes, la preservacin de la salud de sus trabajadores y del medio ambiente. Dentro de las polticas de la empresa se encuentran las mencionadas a continuacin: (a) poltica comercial; (b) poltica operaciones; (c) poltica integral de sistemas de gestin y (d) poltica recursos humanos. Estructura Organizativa de la Empresa CVG Ferrominera Orinoco para la ejecucin de sus funciones cuenta con un personal gerencial, tcnico y obrero y una estructura organizativa conformada por gerencias generales, gerencias operativas y administrativas. La estructura organizativa vigente est dividida en una (1) presidencia, una (1) junta directiva, una (1) consultora jurdica, cuatro (4) gerencias Staff y ocho (8) gerencias generales (ver Figura 1). Proceso productivo El proceso productivo desarrollado en la empresa abarca las siguientes actividades: a. Operaciones Mineras La produccin del mineral de hierro se realiza con base en los planes de minas a corto, mediano y largo plazo, los cuales se elaboran tomando como referencia la cantidad y calidad de las reservas, as como la demanda exigida por los clientes. Para la evaluacin de recursos, planificacin y diseo de la secuencia de excavacin en los yacimientos se utilizan sistemas computarizados. b. Operaciones Ferroviarias Los vagones gndola, una vez cargados en los muelles de las minas, son llevados al patio donde se conforman trenes con tres 3 locomotoras y 125 vagones de 90 Tm, para luego ser trasladados hacia Ciudad Guayana, en un recorrido de aproximadamente135 km. Anualmente 15

se transportan alrededor de 30 millones de toneladas de mineral de hierro no procesado, fino, grueso, pellas y briquetas, hacia y desde las plantas siderrgicas, lo cual se realiza con 46 locomotoras y un aproximado de 2000 vagones.

Figura 1. Estructura Organizativa de CVG Ferrominera Orinoco.


Fuente: CVG Ferrominera Orinoco, Departamento de Recursos Humanos (2010).

c. Procesamiento de Mineral de Hierro (PMH) Al llegar a Puerto Ordaz los trenes cargados con mineral no procesado proveniente de la mina con granulometra de hasta 1 m son seccionados en grupos de 35 vagones, que luego son vaciados individualmente, mediante un volteador de vagones con capacidad para 60 vagones por hora. Una vez volteados los vagones, el mineral es transferido al proceso de trituracin para ser reducido al tamao mximo de 44,45 mm. Seguidamente de la trituracin el fino se transporta hacia las pilas de homogeneizacin y el grueso a la Planta de Secado y de all va a los patios de almacenamiento, los cuales estn 16

ubicados en: Pila Norte (Finos), Pila Sur (Gruesos), Pila Principal (Finos y Pellas) y Pila Clientes Locales (Gruesos y pellas), y finalmente son despachados a los clientes, el producto destinado para la exportacin se encuentra depositado en las pilas de almacenamiento en Puerto Ordaz y en la Estacin de Transferencia Boca Grande II (Ocano Atlntico). Gerencia de Ferrocarril (FFCC) Objetivo funcional de la gerencia de Ferrocarril Garantizar el transporte de mineral de hierro y sus derivados entre los centros de produccin, procesamiento de mineral y clientes, el mantenimiento de los sistemas de sealizacin, de vas frreas y de los equipos rodantes (locomotoras y vagones). Objetivos funcionales de las superintendencias FFCC a. Superintendencia de Planificacin y Control Asegurar el cumplimiento de la planificacin y control de las actividades relacionadas con la gestin de la gerencia de ferrocarril, as como contribuir en el avance y mejoras tecnolgicas de los diferentes procesos de transporte y mantenimiento del sistema ferroviario. 1. Jefatura de rea de Planificacin y control de Gestin Coordinar, controlar y asegurar la elaboracin del plan de transporte de la gerencia, as como el plan anual de ferrocarril, en concordancia con las exigencias del plan de produccin de la empresa, adicionalmente hace seguimiento de las operaciones ferroviarias, a fin de contribuir al cumplimiento de las metas de transporte de mineral de hierro y a la optimizacin del proceso ferroviario. 2. Jefatura de rea de Planificacin de Mantenimiento Asegurar la elaboracin, cumplimiento y actualizacin de los planes y programas de mantenimiento en los equipos y sistemas de la gerencia, as como coadyuvar al proceso logstico a fin de minimizar las demoras y optimizar la efectividad y disponibilidad de las lneas de produccin, transferencia y despacho, todo ello con el propsito de dar continuidad a las operaciones ferroviarias de acuerdo a las metas de transporte de mineral de hierro. 17

d. Superintendencia de Operaciones Ferroviarias Coordinar, controlar y asegurar la elaboracin del plan de operaciones de la gerencia, hace seguimiento del programa de transporte de mineral de hierro por la va principal, as como los trenes de productos a los diferentes clientes a fin de contribuir con el plan de ventas de la empresa de acuerdo a los lineamientos de la gerencia y normativas internas. e. Superintendencia de Mantenimiento de Talleres Generales. Planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades de mantenimiento correctivo y los programas de mantenimiento preventivo de los equipos ferroviarios (Locomotoras y vagones), en pro de garantizar, la funcionalidad, disponibilidad y eficiencia de dichos equipos para el traslado del mineral de hierro, de acuerdo con el plan de operaciones y ventas, as como los lineamientos de la gerencia de ferrocarril y las normativas internas. 1. Jefatura de rea de Servicios Dirigir y controlar el cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo y las actividades de mantenimiento correctivo de los equipos auxiliares e instalaciones de los talleres generales de la gerencia de ferrocarril y otras reas de la empresa. Reparacin estructural de locomotoras y vagones, fabricacin y maquinado de piezas mecnicas diversas, con el objeto de lograr la mxima operatividad de los equipos y de la infraestructura disponibles. 2. Jefatura de rea Mantenimiento Mecnico de Locomotoras Dirigir y controlar el cumplimiento de los programas de mantenimiento mecnico preventivo y del mantenimiento correctivo de la flota de locomotoras y cabooses, con el objeto de lograr la mxima disponibilidad fsica de los equipos ferroviarios, para garantizar su utilizacin en el transporte de mineral de hierro de acuerdo con los planes de trabajo y las metas. 3. Jefatura de rea de Mantenimiento Elctrico de Locomotoras Dirigir y controlar el cumplimiento de los programas de mantenimiento elctrico preventivo y las actividades de mantenimiento elctrico correctivo de la flota de locomotoras, cabooses y de las actividades de bobinar motores elctricos de la gerencia de ferrocarril y de otros 18

equipos elctricos de diversas reas de la empresa, con el objeto de lograr la mxima disponibilidad fsica de los equipos ferroviarios. MARCO TERICO

Balestrini (2002, pg. 95) seala que en el marco terico se deber presentar el esquema tentativo de todos los ttulos de los contenidos que se incorporan en la investigacin. Tomando en cuenta esta definicin, dentro del marco terico, se muestran las bases de diversas teoras y conceptos relativos que orientarn el sentido del presente estudio. Bases tericas Conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema plan teado. (Arias, 1999, pg. 14). Sobre este particular se abord las diferentes teoras que sustentan el estado del arte de los modelos de gestin del mantenimiento. Planificacin estratgica David (2003, pg. 5) especifica la direccin estratgica tambin conocida como planeacin estratgica diciendo: es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos . En la actualidad las empresas especifican los objetivos y acciones a seguir para encaminar su gestin en vista de superar las incertidumbres del ambiente organizacional, de manera que para definir dichos pasos o planes la planeacin estratgica presenta tres etapas bsicas, en primer lugar la formulacin de la estrategia, en segundo lugar la implantacin de dicha estrategia y en tercer lugar la evaluacin de la misma. Los criterios relacionados con la formulacin de la estrategia, conviene distinguir: La creacin de una visin y misin, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinacin de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creacin de estrategias alternativas y la eleccin de estrategias especficas a seguir. (David, 2003, pg. 6). 19

Dicho autor considera que las tcnicas para la formulacin de la estrategia se integran en un esquema de toma de decisiones de tres etapas. Las herramientas que presenta este esquema se aplican a las empresas de todos tamaos y tipos y ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias , (pg. 198), (Ver Figura 2) .Lo cual nos lleva al tercer y ltimo paso evaluar la estrategia implementada, esta evaluacin es el principal medio para saber cundo ciertas estrategias no funcionan convenientemente, ms aun cuando todas estn sujetas a modificaciones futuras debido a que los factores externos e internos cambian constantemente

Figura 2. Esquema analtico para la formulacin de la estrategia


Fuente: (David, Conceptos de Administracin Estratgica, 2003, pg. 198)

Existen tres actividades fundamentales en la evaluacin de la estrategia: 1) la revisin de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medicin del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluacin de la estrategia es necesaria porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. (David, 2003, pg. 6). Como puede observarse el proceso de direccin estratgica necesariamente tiene un enfoque sistemtico, lgico y objetivo, a fin de organizar la informacin cualitativa y cuantitativa de tal manera que se tomen decisiones eficaces en condiciones de incertidumbre y al mismo tiempo se fundamente en la creencia de que las empresas deben continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna (David, 2003, pg. 7), de modo que las empresas tengan la capacidad de adaptarse eficazmente a los cambios a largo plazo. En relacin a lo anterior Cmara (2005, pg. 28) expresa que toda organizacin opera en un contexto del que se distingue, pero con el que mantiene una relacin de permanente 20

interaccin e influencia mutua. En este mismo orden de ideas Harrison y St. John (2002) al analizar el entorno en el que se mueven las organizaciones hacen una distincin entre el entorno contextual y el entorno inmediato, refirindose al primero como macroentorno o entorno general y al segundo tambin llamado microentorno o entorno activo. En ese sentido, se comprende como entorno todo aquello que est ms all de los lmites o fronteras de la empresa, por consiguiente las variables encontradas fuera de esos lmites se denominan fuerzas externas y se dividen en cinco categoras principales: (a) fuerzas econmicas; (b) fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; (c) fuerzas polticas, gubernamentales y legales; (d) fuerzas tecnolgicas; y (e) fuerzas competitivas. Una vez definidas las fuerzas externas, se procede al establecimiento de los factores crticos de xito, los cuales no son ms que una condicin indispensable para tener xito y/o una exigencia del mismo entorno, luego de esto es evidente que las demandas del medio ambiente externo sobre la institucin, deben ser cubiertas con los recursos de la organizacin. Para ello se debera de listar las actividades que la empresa debera controlar y cuyo desempeo la califica como excelente o deficiente, se entienden como fortalezas de una empresa aquellos aspectos positivos que otros competidores no pueden imitar y se denominan capacidades distintivas, mientras las debilidades son los aspectos internos de la organizacin que pueden afectar negativamente su desempeo. En el marco de todas las observaciones anteriores es evidente que el proceso de direccin estratgica descrito representa un modelo de gestin, la Figura 3 es un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de direccin estratgica, plantado por David (2003), el cual no garantiza el xito, pero s representa un tratamiento claro y prctico para la formulacin, implantacin y evaluacin de estrategias, adems muestra las relaciones entre los componentes principales del proceso.

21

Figura 3. Modelo integral de direccin estratgica.


Fuente: (David, 2003, pg. 14)

Sobre la base de esto, es importante resaltar que los niveles bsicos considerados y establecidos dentro el desarrollo e implementacin de todo proceso estratgico son: (a) Estrategia a Nivel Corporativo o Directivo; (b) Estrategia a Nivel de Unidades Estratgicas de Negocio y (c) Estrategia a Nivel Operativo o funcional. La estrategia corporativa establece directrices a nivel de toda la organizacin definiendo las acciones a nivel macro que definirn el rumbo hacia futuro, respecto a los principales objetivos y metas planteados. En relacin, la estrategia de unidades de negocio o funcional establecen lineamientos a nivel de unidades, reas o grupos funcionales. Esta estrategia debe necesariamente estar alineada a la estrategia corporativa y define las decisiones sobre cmo encarar cada una de las actividades funcionales y la estrategia operativa que como su nombre indica define lineamientos a nivel de operacin y tarea como parte de una unidad funcional definida, esta estrategia pretende fundamentar las actividades diarias que son planificadas a nivel individual. Principales herramientas de la planificacin estratgica Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE) La Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE), permite reunir y cuantificar el efecto e influencia del medio externo que rodea la organizacin a travs del anlisis de los distintos factores que son identificados, en otras palabras priorizan las fuerzas que prevalecen 22

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) La Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI), permite sintetizar y recopilar los factores internos de mayor importancia que tienen repercusin en la situacin de la organizacin, en otras palabras priorizan las fuerzas que prevalecen en el contexto interno. Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (FODA) Esta matriz es una de las herramientas ms conocidas y difundidas a nivel de anlisis estratgico, a travs de la misma se puede desarrollar una evaluacin integral que permite arrojar resultados concretos en trminos de estrategia. Se desarrolla a travs de la combinacin de los factores clave seleccionados en la etapa de recopilacin, clasificados como debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, las cuales permiten obtener cuatro tipos de estrategias: a. Las Estrategias FO, utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. f. Las Estrategias DO, tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. g. Las Estrategias FA, usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. h. Las Estrategias DA, tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. Prospectiva Bas (1999), expresa que la prospectiva es una disciplina y un conjunto de metodologas orientadas a la previsin del futuro, que bsicamente se trata de estudiar los futuros posibles e imaginar escenarios posibles, denominados futuribles, y en ocasiones determinar su probabilidad dado un periodo de tiempo temporal y bajo una serie de contingencias especficas, con el fin ltimo de planificar las acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia a fin de optimizar un sistema de gestin. 23

El propsito fundamental de la prospectiva es identificar el futuro preferido y deseado, por medio de la valoracin de los distintos futuros alternativos bajo los fundamentos ticos de los juicios de un grupo de expertos. Prospectiva estratgica Godet y Durance (2011) explican que la expresin de prospectiva estratgica se debe a la relacin indisociable que existe entre la prospectiva y la estrategia, en concordancia a la deduccin una accin sin objetivo no tiene sentido y la previsin suscita la accin. Los autores manifiestan que a pesar de ser una indisciplina intelectual, anlogamente la prospectiva es por obligacin transdisciplinaria y se caracteriza por una visin global y sistmica en la que los actores y las variables pueden desempear un papel clave en la construccin de un futuro siempre abierto donde los determinismos no impiden la determinacin de apropirselo, desde una postura basada en la crtica de la decisin, dando lugar a la libertad humana y a las reflexiones desde otros puntos de vista (sin estereotipos) y en conjunto (mirar juntos) acerca de los fines de la accin y los valores. Despus de las consideraciones anteriores es evidente que para afrontar los cambios del futuro los hombres tienden a adoptar una actitud en particular de acuerdo a su propio enfoque, entre ellas suelen hallarse: sufrir el cambio (pasividad), actuar con urgencia (la reactividad), prepararse para los cambios previsibles (la preactividad) y, por ltimo, actuar para provocar los cambios deseados (la proactividad). La prospectiva, plantea que la previsin al servicio de la accin, es la combinacin necesaria de las tres actitudes activas. (Godet & Durance, 2011, pg. 29) En conclusin la prospectiva trata es de construir el futuro a partir del presente, es un proceso sistemtico, participativo, de construccin de una visin a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad a travs de movilizacin de acciones conjuntas, en consecuencia contribuye a la sensibilizacin de los cuadros directivos encargados sobre la importancia de considerar la visin de futuro como un factor determinante para trazar la direccionalidad a los procesos de gestin y planificacin que se ejecutan cotidianamente. 24

Mtodos de la prospectiva estratgica La prospectiva es cada vez ms una la forma de una reflexin colectiva, de una movilizacin de las mentes ante las fluctuaciones del entorno estratgico, el mtodo de prospectiva estratgica generalmente se concierta alrededor de tres procesos (Ver Figura 4): la reflexin colectiva, la preparacin de la decisin y la accin.

Figura 4. El enfoque integral de la prospectiva estratgica


Fuente: (Godet & Durance, Prospectiva estratgica para las empresas y los territorios, 2011, pg. 38)

La prospectiva contempla un nmero muy amplio de herramientas y tcnicas, pero las mismas se pueden agrupar en: cualitativas, cuantitativas y mixtas, y el uso o combinacin de una u otra depende directamente de la naturaleza del estudio, las consideraciones de tiempo, limitaciones de recursos y participacin esperada de los actores. Anlisis estructural Para Godet y Durance (2011, pg. 63) el anlisis estructural es un mtodo sistemtico, en forma matricial, de anlisis de las relaciones entre las variables constitutivas del sistema estudiado y las de su entorno explicativo , tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del sistema. 25

Por lo general, el anlisis estructural lo realiza un grupo de trabajo compuesto por actores y especialistas del sector en cuestin. Se divide en tres fases sucesivas: listar de las variables, describir de relaciones entre variables e identificar de variables clave.

1. Fase: Listado de las variables


La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas), es recomendable ser lo ms exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigacin. (Godet, et al. 2007, pg. 63). 2. Fase: Descripcin de relaciones entre las variables Izquierdo (2008, pg. 134) manifiesta que en esta fase se permite estudiar la relacin directa de causalidad entre variables, y se refiere a la matriz de anlisis estructural como una matriz de doble entrada, representada por una composicin binaria i x j, de igual manera aclara que cada elemento de la matriz queda identificado, con la calificacin X (i, j), por la fila y la columna a la cual pertenece. Por lo tanto un vez conocidas las variables, para estudiar sus interrelaciones es necesario construir la matriz relacional, esto se logra por medio de la resolucin de una serie de preguntas subjetivas, es decir el relleno es cualitativo y viene orientado bsicamente al consenso colectivo del tipo de influencia de la variable i sobre la variable j. Para este estudio especficamente, se tom como referencia los criterios de evaluacin sugeridos por Izquierdo (2008). (Ver Tabla 1).
Tabla 1. Criterios de valoracin dela matriz relacional
VARIABLE X (I, J) Nulo (0) Dbil (1) Moderado (2) Fuerte (3) CRITERIOS DE VALORACIN La variable i no tiene ningn tipo de influencia sobre la variable j. La variable i tiene una influencia dbil sobre la variable j. La variable i tiene una influencia importante sobre la variable j. La variable i tiene una influencia determinante sobre la variable j.

Fuente: (Izquierdo, 2008)

En este orden de ideas con cada pareja de variables se hacen las preguntas siguientes: Existe una relacin o influencia directa entre la variable i y la variable j? Si la respuesta es 26

negativa se le da la nota de cero (0), en caso contrario se pregunta: Esta relacin es dbil, importante o determinante? Si se le considera dbil la nota es equivalente a uno (1), importante a dos (2) y determnate a tres (3). Cabe agregar que el resultado de la matriz relacional, ser la determinacin de la motricidad y dependencia de cada variable, entendindose como motricidad el nivel de influencia de una variable sobre las dems y dependencia el grado de subordinacin de una variable al ser influenciada por las dems, donde la motricidad viene da por la suma de las filas de la matriz relacional y la dependencia es la suma de las influencias por columna. Una vez obtenidos los valores individuales de motricidad y dependencia se calcula el porcentaje representativo de estos dos factores en el sistema estudiado. 3. Fase: Identificacin de las variables clave Esta fase consiste en la identificacin de variables clave, es decir, esenciales a la evolucin del sistema, en primer lugar mediante una clasificacin directa (de realizacin fcil), y posteriormente por una clasificacin indirecta (llamada MICMAC) (Godet, et al. 2007). Si bien es cierto que la que la clasificacin directa de las variables a juicio de los criterios de valoracin de los expertos es un proceso enriquecedor, es la comparacin de la jerarquizacin (directa- indirecta) quien permite confirmar la importancia de ciertas variables y descubrir variables que, por su accin indirecta, desempean un papel preponderante aunque no hayan sido detectadas por la clasificacin directa. Esto posibilita identificar las variables ms influyentes del sistema, as como evaluar el papel de las diferentes variables. En sntesis se identifican las variables claves, a travs de la representacin se grafican sobre un plano cartesiano los resultados de la matriz relacional en trminos de influencia y de dependencia de cada variable, donde el eje de abscisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la influencia. El plano cartesiano esta seccionado en cinco zonas: de poder (se hallan las variables de entrada), de conflicto (se hallan las variables repetidoras o de enlace), de salida (se hallan las variables resultantes), de variables autnomas (se hallan las variables excluidas) y de pelotn (se hallan las variables del pelotn). (Ver Figura 5).

27

Figura 5. Zonas del plano cartesiano para la determinacin de variables claves del sistema
Fuente: (Godet, De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y estrategia, 1997)

Control de gestin Amat (2003, pg. 35) ha definido al control de gestin como el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la direccin. Indicadores de gestin Jimnez y Milano (2007), explican los indicadores de gestin como mediciones de los resultados del desempeo, que son parmetros cuantitativos que varan en funcin de cul sea el proceso o actividad a considerar. Por ello con referencia a lo anterior y en base a la bibliografa investigada, cada indicador debe contener la siguiente informacin: a. Nombre del indicador: Registra el nombre que identifica y diferencia al indicador. b. Objetivo indicador: Registra el objetivo que justifica la creacin y el propsito del indicador c. Expresin matemtica: Frmula matemtica correspondiente al clculo el indicador. d. Datos de las variables: Documentacin precisa de los variables que se relacionan en el clculo del indicador. e. Unidad de medida: Es la unidad de medida en la que se expresa el indicador f. Status o estado actual: Es el valor actual del indicador. 28

g. Fuente de informacin: Es la fuente de donde se originaron los datos para el clculo del KPIs. Frecuencia de anlisis: periodo de tiempo establecido por la alta direccin para evaluar los resultados y tomar acciones con respecto a dichos logros. h. Meta o umbral (valor deseado): Es la referencia numrica con respecto a la cual se compara el resultado de la medicin del objetivo y establecer su cumplimiento. i. Rango (valores semforo): Refleja la valoracin de los objetivos de gestin. El resultado ponderado del desempeo para cada objetivo de gestin se clasifica generalmente de acuerdo a los siguientes rangos establecidos por ferrominera: (a) Valor alarmante (rojo): valores 80% ,; (b) Valor de precaucin (amarillo): valores entre > 80% y < 90%; y (c) Valor de equilibrio (verde): valores 90% j. Responsable: Registra el responsable de hacer el seguimiento al indicador. Cuadro de Mando Integral (CMI) El CMI surge debido al choque entre edificar capacidades y habilidades competitivas a largo alcance y la inamovilidad del modelo de contabilidad financiera del costo histrico, Kaplan y Norton (2002) por medio de su investigacin rompieron el tab que propona la medicin del rendimiento empresarial basado netamente en indicadores financieros, pues demostraron que el resultado logrado en los mismos era ms un efecto que una causa. El principio del CMI de cuadro de mando integral est basado en cuatro perspectivas, donde las tres primeras perspectivas: formacin y crecimiento, procesos internos y clientes son los inductores de la perspectiva financiera, no obstante su orden pueda variar dependiendo del tipo de organizacin, cada empresa posee su propio CMI, las posiciones de las perspectiva financiera y clientes no son rgidas pueden cambiar de lugar e incluso intercalarse con otras perspectivas. (Izquierdo, 2008) Un CMI exitoso se ve focalizado en cinco (5) principios de gestin (Kaplan & Norton, 2004): traducir la estrategia en trminos operacionales, alinear la organizacin con la estrategia, convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos, convertir a la estrategia un proceso continuo y movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos. 29

Los objetivos estratgicos estn vinculados directamente con la estrategia emanada del proceso de planificacin estratgica, quien a su vez est alineada con la filosofa de gestin empresarial, sin embargo dichos objetivos tienen sus propias estrategias para lograr su consecucin y por lo mismo conlleva a acciones, conjuntamente dichos estn vinculados en cada perspectiva por relaciones de causa y efecto y la representacin grfica de dichas relaciones es lo que se denomina mapa estratgico. En tanto que esta representacin brinda una herramienta crucial para la difusin, propagacin y entendimiento de la estrategia en cuanto a la relacin de los objetivos y por ende las responsabilidades de los diferentes niveles organizativos. Kaplan y Norton en su libro Mapas estratgicos convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles (2004) refirindose a la estrategia comentan: Sin una descripcin sistmica de la estrategia, los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre s ni a los empleados. Sin una comprensin compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineacin en torno de ella. Y sin alineacin no se pueden implementar las nuevas estrategias para el actual entorno cambiante de competencia global, desregulacin, soberana del cliente, tecnologa avanzada y ventaja competitiva derivada de los activos intangibles, principalmente el capital humano y el de informacin. (Pg. 33). Ante lo expuesto, los autores indicaban que para disear un sistema de medicin que describa la estrategia es necesario contar con un modelo general como base, de modo que proponen el CMI como marco de las estrategias destinadas a crear valor, donde los activos intangibles son la fuente de valor sustentable, los procesos internos crean y entregar valor para los clientes, el xito con los clientes proporciona un componente principal del mejor desempeo financiero, el cual es el mximo propsito de las empresas tradicionales. Al respecto, las empresas pblicas o sin nimo de lucro tienen una variacin del CMI tradicional, donde el propsito fundamental es el logro de su misin, lo cual se hace, evidentemente a travs de la satisfaccin de las necesidades de los clientes, la mejora de los procesos y la gestin de activos intangible, ms el nivel preponderante del valor financiero se equilibra con el valor de los clientes, creando una arquitectura para la eficiencia y efectividad que se ve reflejada en la productividad del sistema.( Ver Figura 6.) 30

Figura 6. Mapa estratgico para organizaciones gubernamentales


Fuente: (Kaplan & Norton, Mapas estratgicos convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, 2004)

El mapa estratgico representa una herramienta valiosa y de gran utilidad para toda empresa y un paso importante para el diseo del CMI, permite establecer el eslabn entre la formulacin de la estrategia (trminos tericos) y su consecucin (trminos prcticos), este va ms all de sencillamente ayudar a ilustrar la dinmica temporal de una estrategia planteada. En referencia a lo anterior, el diseo y construccin de un CMI, inicialmente implica la consideracin de cuatro perspectivas, que al estar adecuadamente especificadas e integradas focalizan los propsitos, recursos y esfuerzos con los que cuenta la empresa, as se establece el rumbo a seguir por el personal, evitando en lo posible la prdida de tiempo en la consecucin de objetivos de poca importancia. A continuacin se describe brevemente cada uno de estas perspectivas: a. Perspectiva Financiera; se concentra en evaluar y seleccionar las principales acciones financieras viables para la organizacin, en busca de la consolidacin de distintos objetivos estratgicos, entre los mismos se podr considerar maximizar el rendimiento para los accionistas y la creacin de valor en la organizacin. b. Perspectiva de Clientes; plantea la generacin de valor para el cliente, como un medio para buscar la satisfaccin y fidelidad del mismo. c. Perspectiva de los Procesos Internos; que busca la identificacin de todos aquellos procesos, funciones y operaciones esenciales o crticos que tienen un impacto sobre las estrategias de la organizacin, generalmente en aras de identificar estos procesos se hacen estudios exhaustivos de la cadena de valor de la organizacin. 31

d. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento; es la perspectiva de mayor responsabilidad, en ella a travs de la potenciacin del capital humano, el capital de informacin y el capital organizacional se fortalecen las dems perspectivas, posibilita la generacin de un proceso continuo de aprendizaje, superacin y desarrollo a travs de la creacin de un ambiente de excelencia. Mantenimiento La norma COVENIN 3049 (1993, pg. 1), define el mantenimiento como el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema productivo a un estado especfico, para que pueda cumplir un servicio determinado. Es por ello, que para producir con un alto nivel de calidad, los equipos deben operar dentro de las especificaciones establecidas, las cuales pueden alcanzarse mediante acciones oportunas de mantenimiento. Sistema de mantenimiento Segn Duffuaa, Raouf, y Cambel (2008, pg. 29) El mantenimiento se define como la combinacin de actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se mantiene en, o se restablece a, un estado en el que puede realizar las funciones de signadas, igualmente aade puede ser considerado como un sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de produccin. Los sistemas de produccin generalmente se ocupan de convertir entradas o insumos en productos terminados (salida principal) que satisfacen las necesidades de los clientes, sin embargo una salida secundaria es la falla de un equipo. Esta salida secundaria genera una demanda de mantenimiento. El sistema de mantenimiento toma esto como una entrada y le agrega conocimiento experto, mano de obra y refacciones, y produce un equipo en buenas condiciones que ofrece una capacidad de produccin. Por otra parte, un sistema eficaz de operacin y control del mantenimiento es la columna vertebral de una slida administracin del mantenimiento, controlar el mantenimiento es coordinar la demanda del mismo y los recursos disponibles para alcanzar un nivel deseado de

32

eficacia y eficiencia. Un sistema eficaz de operacin y control debe incorporar todas las siguientes caractersticas (Duffuaa, Raouf, & Cambel, 2008): a. Demanda de mantenimiento (es decir, qu trabajo tiene que hacerse y cundo). b. Recursos de mantenimiento (es decir, quin har el trabajo y qu materiales y herramientas se necesitan). c. Procedimientos y medios para coordinar, programar, despachar y ejecutar el trabajo. d. Normas de rendimiento y calidad (es decir, cunto tiempo se requerir para hacer un trabajo y las especificaciones aceptables). e. Retroalimentacin, monitoreo y control Modelos y tipos de mantenimiento. La norma COVENIN 3049 (1993) define seis (6) tipos de mantenimiento: a. Mantenimiento Rutinario: Comprende actividades tales como: lubricacin, limpieza, ajustes, calibracin u otras; su frecuencia de ejecucin es hasta perodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los sistemas de produccin y su objetivo es mantener y alargar la vida til de dichos sistemas evitando su desgaste. b. Mantenimiento Programado: Toma como basamento las instrucciones tcnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisin y/o sustituciones para los elementos ms importantes de un sistema a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecucin cubre desde quincenal hasta generalmente perodos de un ao. Es ejecutado por las cuadrillas de la organizacin de mantenimiento para realizar las labores incorporadas en un calendario anual. c. Mantenimiento por avera: Se define como la atencin a un sistema productivo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada. Es ejecutado por el personal de mantenimiento. La

33

atencin a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo de ser programada pues implica el aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y equipos. d. Mantenimiento correctivo: Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano plazo. Las acciones ms comunes que se realizan son: modificacin de elementos de mquinas, modificacin de alternativas de proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones y conservacin. Este tipo de actividades es ejecutado por el personal de la organizacin de mantenimiento y/o por entes forneos, dependiendo de la magnitud, costos, especializacin necesaria u otros; su intervencin tiene que ser planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite paradas injustificadas. e. Mantenimiento preventivo: El estudio de fallas de un sistema de produccin deriva dos tipos de averas; aquellas que generan resultados que obliguen a la atencin de los sistemas mediante mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que ameritan su prevencin. Este mantenimiento utiliza todos los medios disponibles, incluso los estadsticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitucin de piezas claves, probabilidad de aparicin de averas, vida til u otras. Su objetivo es adelantarse a la aparicin o predecir la presencia de las fallas. Cadena de valor del mantenimiento. Cceres (2009) plantea la cadena de valor del mantenimiento, por medio de la integracin del mismo con sus procesos medulares: a. Captura y diagnstico: Comprende el rea tcnica y especializada de inspeccin de equipos dinmicos y estticos o mantenimiento predictivo. Las actividades que se cubren asocian el anlisis de la integridad de las instalaciones, pruebas de capacidad, monitoreo de condiciones y registro de la informacin tcnica. b. Planificacin: Integra los procesos estratgicos de mantenimiento, y es donde se establece la direccin mediante las polticas, planes de corto y mediano plazo, costeo de actividades, estrategias de contratacin, planes de procura y recursos humanos. 34

c. Programacin: En este proceso se realiza la optimizacin y sincronizacin de las actividades diarias, semanales, adicionalmente se coordina el suministro de materiales e insumos necesarios para las actividades, el registro de informacin de costos y estadsticas de todas la actividades ejecutadas, atencin de emergencias, coordinacin de guardias y disponibilidad del personal, entre otros factores. d. Ejecucin: Este proceso es donde se efecta la ejecucin del servicio y la entrega de la instalacin. Se gerencia el paro de planta y asegura la optimizacin de los recursos. e. Monitoreo: En este proceso se efecta la retroalimentacin del cumplimento los objetivos y apoya la direccin en la toma de decisiones de carcter tctico y estratgico, mediante un sistema balanceado de indicadores de desempeo. Anlisis y Diagnstico del rea de Mantenimiento Para Tavares (2001) el anlisis y diagnstico del rea de mantenimiento, debe ser definido con la participacin de especialistas de las reas de: Planificacin, Organizacin y Mtodos, Anlisis de Sistemas y principalmente, usuarios. Luego se elige el proceso a ser utilizado, de acuerdo con: las metas y los plazos a ser alcanzados, la confiabilidad deseada y los costos involucrados, este anlisis fue originalmente concebido como es presentado en la Figura 7, cuando se le denomin "Polgono de Productividad del Mantenimiento" o "Radar del Mantenimiento", sin embargo est sujeto a posibles adaptaciones dependiendo del contexto operacional y el enfoque de la investigacin.

Figura 7. Polgono de la Productividad del Mantenimiento (anlisis y diagnstico)


Fuente: (Tavares, Administracin moderna del mantenimiento, 2001

35

Definicin de estrategias de mantenimiento Para Parra y Crespo (2012) el proceso de definicin de una estrategia para mantenimiento puede describirse de la siguiente manera utilizando mtodos estndar bien conocidos de planificacin estratgica: 1. Obtencin, partiendo de los objetivos corporativos del negocio, los objetivos y polticas de mantenimiento al ms alto nivel. 2. Determinacin del desempeo o rendimiento actual de las instalaciones productivas 3. Determinacin de los medidores claves a considerar para la evaluacin del rendimiento de las instalaciones (KPIs). 4. Establecimiento de una serie de principios que conducirn la implementacin de la estrategia, y que condicionarn la posterior planificacin, ejecucin, evaluacin, control y anlisis para la mejora contina de las actividades de mantenimiento. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) El mantenimiento centrado en confiabilidad es una metodologa utilizada para determinar sistemticamente, que debe hacerse para asegurar que los activos fsicos continen haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional presente (Amendola, 2007, pg. 4) Las principales caractersticas del MCC involucran el anlisis al detalle de los sistemas, la efectiva gerencia de equipos, la aplicacin de mantenimiento preventivo, correctivo, y/o proactivo, el alto grado de importancia a la proteccin integral de las personas, equipos y medio ambiente, la concientizacin de la relevancia al contexto operativo de los equipos, la considera del talento humano como recurso prioritario, y finalmente la orientacin al anlisis al detalle de los elementos funcionales de los equipos. El MCC es un proceso analtico y sistemtico basado en el entendimiento de la funcin de los sistemas y las fallas funcionales. El corazn de este proceso es una metodologa de anlisis sistemtico de los Modos y Efectos de Falla (AMEF), que pudieran ocurrir en un equipo especfico, evaluados en su contexto operacional.

36

Tcnica de jerarquizacin de activos - Anlisis de criticidad (AC) Para Parra y Crespo (2012, pg. 57) el anlisis de criticidad permite identificar y jerarquizar por su importancia los activos de una instalacin sobre los cuales vale la pena dirigir recursos (humanos, econmicos y tecnolgicos). Igualmente exponen que existen diversos mtodos de jerarquizar la criticidad de los equipos (ver Anexo A), los cuales se pueden subdividir en mtodos: cualitativos, semicuantitativos y cuantitativos. Para esta investigacin se utiliz el modelo semicuantitativo conocido como Criticidad Total por Riesgo (CTR) soportado en el concepto de riesgo como la consecuencia de multiplicar la frecuencia de un fallo por la severidad del mismo. A continuacin se describen las diferentes expresiones que fundamentan este modelo: CTR = FF x C Donde el valor de las consecuencias (C), se obtiene travs de A + B, Siendo: FF= Frecuencia de fallas (rango de fallos en un tiempo determinado (fallos/ao) C= Consecuencia de los eventos o fallos A = costo de reparacin + impacto seguridad personal + impacto ambiental + impacto en la satisfaccin del cliente. B= impacto en la produccin x tiempo promedio para reparar (MTTR) Anlisis de modos y efectos de fallos (AMEF) En esencia AMEF es un grupo sistematizado de actividades para reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos, identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla y documentar los hallazgos del anlisis. El proceso de construccin del AMEF requiere: 1. Definir las funciones de los activos y sus respectivos estndares de operacin/ejecucin: Es decir, lo que el dueo o usuario desea que realice un activo fsico o sistema. 2. Definir los fallos funcionales asociados a cada funcin del activo: Es un estado en el que un activo fsico o sistema no se encuentra disponible para ejercer una funcin especfica a un nivel de desempeo deseado. (Norma SAE JA 1012, 2002). 37

3. Definir los modos de fallo asociados a cada fallo funcional: Es un evento nico, que causa
una falla funcional. (Norma SAE JA 1012, 2002). 4. Establecer los efectos y consecuencias a cada modo de falla: El efecto es lo que pasa cuando ocurre un modo de falla y las consecuencias son los efectos que puede provocar un modo de falla o una falla mltiple (evidencia de falla, impacto en la seguridad, en el ambiente, en la capacidad operacional, en los costos de reparacin directos o indirectos). (Norma SAE JA 1012, 2002). 5. Determinar la causa de cada modo de falla 6. Describir las condiciones de control y prevencin actuales de cada modo de falla. 7. Determinar el grado de severidad para cada modo de falla: Reyes (2007) plantea que para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10. El 1 indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave. (Ver Anexo B)

8. Determinar el grado de ocurrencia para cada modo de falla: Reyes (2007) expone que es
necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluacin del 1 al 10. El 1 indica remota probabilidad de ocurrencia, el 10 indica muy alta probabilidad de ocurrencia. (Ver Anexo C) 9. Determinar el grado de deteccin para cada modo de falla: Reyes (2007) indica que para estimar la deteccin, es necesario estimar la probabilidad de que el modo de falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10. El 1 indicar alta probabilidad de que la falla se pueda detecta r, el 10 indica que es improbable ser detectada. (Ver Anexo D) 10. Calcular el nmero de prioridad de riesgo (NPR) para cada modo de falla: Para Reyes (2007) el NPR es un valor que establece una jerarquizacin de los problemas a travs de la multiplicacin del grado de ocurrencia, severidad y deteccin, ste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando tems crticos. La frmula para el clculo del NPR es igual a Grado de Ocurrencia * Severidad * Deteccin. 38

11. Establecer las acciones recomendadas para cada modo de falla.


Indicadores de mantenimiento Jimnez y Milano (2007), expresan que los indicadores de mantenimiento permiten medir los resultados de la gestin de mantenimiento y el desempeo de los sistemas productivos. En este sentido y para poder entender el proceso de estimacin de los indicadores claves de mantenimiento, es necesario tener bien definido los siguientes trminos: fallo, tiempos de operacin (disponibilidad) y tiempos de inactividad (indisponibilidad) de un activo de produccin (ver Figura 8). (Parra & Crespo, 2012).

Figura 8. Estados operacionales (disponible e indisponible)


Fuente: (Parra & Crespo, Ingeniera de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada a la Gestin de Activos, 2012)

En relacin a lo anterior los principales indicadores de mantenimiento se nombran a continuacin: a. Fiabilidad o tambin conocida como Confiabilidad (R) Segn la Norma COVENIN 3049 (1993) la confiabilidad es la probabilidad de que un Sistema de Produccin (SP) no falle en un momento dado bajo condiciones establecidas. b. Disponibilidad (D) Segn la Norma COVENIN 3049 (1993) la disponibilidad es la probabilidad de que un SP est en capacidad de cumplir su misin en un momento dado bajo condiciones determinadas. c. Mantenibilidad (M) 39

Segn la Norma COVENIN 3049 (1993) la Mantenibilidad es la probabilidad de que un SP pueda ser restaurado a condiciones normales de operacin dentro de un periodo de tiempo dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a procedimientos preestablecidos Patrones de fallo en funcin del tiempo Existen seis (6) patrones de fallo distintos. La Figura 9 muestra los seis conjuntos, en los cuales la probabilidad condicional de falla vara a medida que transcurre el tiempo. El patrn A, donde la fallo tiene alta probabilidad de ocurrir al poco tiempo de su puesta en servicio (mortalidad infantil), y al superar una vida til identificable (curva de la baera). El patrn B, o curva de desgaste, dnde hay un incremento veloz d e la probabilidad condicional de fallo. El patrn C, donde muestra un incremento sostenido en la probabilidad de fallo, pero no distingue la zona de desgaste. El Patrn D, donde superada una etapa inicial de aumento de la probabilidad de fallo el elemento entra en una zona de probabilidad condicional de fallo constante. El patrn E, o patrn de fallo aleatorio, muestra una probabilidad condicional de fallo constante para toda la longevidad. Y el patrn F, con una alta probabilidad de fallo cuando el equipo es nuevo seguido de una probabilidad condicional de fallo constante y aleatoria.

Figura 9. Patrones de fallo


Fuente: (Sociedad Americana de Ingenieros, Norma SAE JA 1012, Una Gua para la Norma de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), 2002)

40

Distribuciones habituales en fiabilidad Distribucin Exponencial La distribucin exponencial es una de las ms utilizadas en fiabilidad, lo cual es debido a su simplicidad y al hecho de que proporciona un modelo con tasa de fallo constante. Una tasa de fallo constante significa que, para un dispositivo que no haya fallado con anterioridad, la probabilidad de fallar en el siguiente intervalo infinitesimal es independiente de la edad. Distribucin de Weibull Se ha comentado antes que la distribucin exponencial es utilizada a menudo para modelar los tiempos de fallo cuando la tasa de riesgo es constante. Si, por el contrario, la probabilidad de fallo vara con el tiempo resulta ms apropiada una Weibull (de hecho la exponencial puede verse como un caso particular de la Weibull). Distribucin Gamma De forma similar a lo que ocurra con la distribucin Weibull, la Gamma tambin permite modelar las tres etapas caractersticas de la curva de la baera (tasas de fallo crecientes, constantes y decrecientes). Adems, la distribucin Gamma tambin puede interpretarse como una generalizacin de la exponencial. Distribucin log-normal La distribucin lognormal tiene, principalmente, las siguientes aplicaciones; (a) representa la evolucin con el tiempo de la tasa de fallos, (t), en la primera fase de vida de un componente, la correspondiente a los fallos infantiles en la "curva de la baera" entendindose como tasa de fallos la probabilidad de que un componente, que haya funcionado durante un perodo dado, falle en el instante siguiente. Distribucin normal La distribucin normal es continua y se da con frecuencia cuando la vida de los componentes se ve afectada, desde un inicio, por el desgaste y describe bien fenmenos de envejecimiento de equipos, modelos de fatiga y fenmenos naturales. En esta distribucin los fallos tienden a mostrarse de una forma simtrica alrededor de la vida media. 41

CAPITULO III MARCO METODOLGICO

Balestrini (2002, pg. 126), seala que el marco metodolgico es la instancia que alude al conjunto de mtodos, las diversas reglas, registros, tcnicas y protocolos con los cuales una teora y su mtodo calculan las magnitudes de lo real. Tipo de Investigacin Arias (2006), seala que en un estudio pueden identificarse diversos tipos de investigacin, existiendo muchos modelos y diversas clasificaciones, sin embargo, independientemente de la clasificacin utilizada todos son tipos de investigacin, y al no ser excluyentes, un est udio puede ubicarse en ms de una clase (p.23). En efecto y bajo el enfoque de la presente investigacin, el objetivo general y su alcance se identifica que el tipo de investigacin es; descriptiva- evaluativa de acuerdo al nivel de profundidad, documental-campo de acuerdo al diseo, y aplicada de acuerdo al propsito. Nivel de la investigacin El nivel de investigacin se refiere al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenmeno segn el nivel de conocimiento. El nivel de conocimiento que se adopt ser el descriptivo, al respecto, Arias (2006, p. 24), expresa que la investigacin descriptiva consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Siguiendo a este autor, la investigacin est orientada a describir y conocer todas las variables con influencia y dependencia que afectan de manera directa e indirecta el sistema de gestin de mantenimiento, adems se intenta especificar y caracterizar propiedades y los perfiles importantes de la gestin del mantenimiento actual y futura. 42

Sin embargo por otra parte es evaluativa de acuerdo a Balestrini (2002), pues tiene por objeto medir los efectos de un programa por comparacin con las metas que se propuso alcanzar, a fin de contribuir a la toma de decisiones subsiguientes acerca del programa y para mejorar la programacin futura. En consonancia con lo sealado por el autor citado, se realiz un anlisis evaluativo con el objetivo de establecer la situacin actual de la gestin del mantenimiento con respecto a las mejores prcticas del MCC y una vez conocido el comportamiento de las variables relacionadas, tomar decisiones y hacer las propuestas pertinentes. Diseo de la investigacin El diseo de la investigacin es la estrategia que adopta el investigador, para responder al problema planteado, implica dnde y cmo se recopila la informacin, as como a la profundidad de la informacin recopilada. (Sabino, 2006). Segn Arias (2006) una investigacin de campo consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin pero no altera las condiciones existentes. (Pg. 31). Por lo tanto, este estudio se enmarc en una investigacin de campo, ya que los datos fueron extrados en forma directa de la realidad por la propia investigadora, a travs del uso de instrumentos para recolectar la informacin. Adems Arias (2006) tambin plantea que conforme al diseo una la investigacin es documental cuando se basa en un proceso de bsqueda, recuperacin, anlisis, crtica e interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electr nicas. (Pg. 27). En este sentido, la informacin utilizada deriv de fuentes primarias a travs de la aplicacin de entrevistas y cuestionarios, y de fuentes secundarias por medio de la revisin de datos contenidos en libros, leyes, decretos, providencias, trabajos de grado, revisin del sistema de informacin de la gerencia FFCC, entre otros. 43

Propsito de la investigacin Para Tamayo y Tamayo (2003) la investigacin aplicada, se encuentra ntimamente ligada con la investigacin pura, ya que depende de sus descubrimientos y aportes tericos, su propsito es confrontar la teora con la realidad (pg. 43). Atendiendo a esta definicin la investigacin propuesta tiene en efecto un carcter aplicado, dado que los descubrimientos, teoras, diagnsticos, evaluaciones, entre otros factores derivados de la misma, sern los insumos para generar las propuestas y sugerencias que permitirn resolver el problema en concreto. Poblacin o Universo de Estudio Para Arias (2006) la poblacin Es un conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin. En el caso de esta investigacin, es una poblacin de tipo finita, ya que los equipos, procesos, reas de trabajo y personas involucradas son identificables en el universo objeto de estudio. Esta poblacin est constituida por seis (6) Locomotoras Modelo SD70M-T1, locomotoras diesel-elctricas, idnticas en su diseo, mantenimiento y operacin, las cuales estn distribuidas para la conformacin de trenes en la Lnea Principal del sistema ferroviario. Muestra Una muestra, en un sentido amplio, no es ms que una parte del todo que llamamos universo y que sirve para representarlo. (Sabino, 2006). Para los efectos de esta investigacin, no ser necesario seleccionar muestra ya que se trabajar con la totalidad de la poblacin antes descrita. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos Arias expresa que las tcnicas de recoleccin de datos (2006) son las distintas formas o maneras de obtener la informacin (p.53). 44

Anlisis documental El anlisis documental se basa en la bsqueda de informacin contenida en manuales de equipos, manuales de operacin y mantenimiento, historial de fallas, tiempo promedio entre fallas y reparaciones, costos, entre otros factores, con el propsito de recopilar la informacin que permita tener un conocimiento general en torno a tpicos relacionados con el modelo de gestin de mantenimiento aplicado, adems de la bibliografa que sustenta la investigacin. Observacin directa En un sentido amplio, la observacin directa da al investigador la oportunidad de integrarse temporalmente al grupo de actores, permitiendo evaluar el modelo de gestin gerencial de mantenimiento en funcin a la productividad de los procesos internos, entrenamiento, aptitudes y actitudes del personal, entre otros factores y su interrelacin con el contexto. Encuestas Segn Arias (2006, pg. 64) la encuesta Se define encuesta como una tcnica que pretende obtener informacin que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de s mismos, o en relacin con un tema en particular. Una encuesta se puede realizar bajo dos modalidades entrevista y cuestionario La entrevista es una modalidad de encuesta o tcnica caracterizada por la obtencin de informacin mediante una conversacin entre el entrevistador y el entrevistado (1999, pg. 44), mientras el cuestionario es un formato que contiene una serie de preguntas en funcin de la informacin que se desea obtener, y que se responde por escrito. (1999, pg. 43). En relaciona a lo anterior Arias (2006) agrega, la entrevista puede ser estructurada cuando previamente se ha determinado de manera sistemtica y organizada el orden de las preguntas, o no estructurada cuanto a travs del dilogo el encuestador obtiene la informacin deseada.(p.198). En este proyecto se utiliz inicialmente la entrevista semiestructurada de preguntas abiertas para indagar en la situacin actual del modelo de mantenimiento y cadena de valor, as como los tpicos generales de una gestin efectiva de acuerdo ciertas reas 45

comprendidas por la Norma COVENIN 2500 (19993), esta informacin fue otorgada por los operarios, analistas y supervisores, entre otros actores mediante el dilogo directo. Entrevista para evaluar la gestin actual del sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1. En aquellos aspectos donde se dese profundizar, explorar o indagar y con el propsito de dar cierta flexibilidad a la investigacin y recabar la opinin de los diferentes actores involucrados en el sistema de mantenimiento, se tom como base las respuestas obtenidas en la entrevista semiestructurada y se dise, construyo y aplico una entrevista estructurada de preguntas cerradas (ver Anexo E), que permiti recolectar la informacin de los expertos de mantenimiento que trabajan en las unidades sujetas al estudio. En el proceso de construccin de la entrevista estructurada para la investigacin, se aplic el mtodo Delphi, el cual consiste en la consulta a expertos para obtener un pronstico y estructurar las variables a estudiar en un problema. Para ello se procedi primero a la lectura de antecedentes y establecimiento de los objetivos de la encuesta. Luego a la seleccin de los encuestados involucrados directamente con la gestin del mantenimiento con experiencia laboral mayor a un ao en el rea de estudio, que pertenecen a la gerencia FFCC y estn involucrados directamente en el manual de procedimientos de mantenimiento de locomotoras. Despus se seleccion del tipo y estructura de las preguntas y se realiz la configuracin final de las preguntas contenidas en la entrevista. La entrevista se estructur para determinar el perfil de la el modelo de mantenimiento aplicado a las Locomotoras SD70M-T1 en la gerencia FFCC de CVG FMO y est compuesta por seis partes que representan los distintos tems asociados a cada etapa del proceso y a la cadena de valor del mantenimiento: (a) medio ambiente; (b) organizacin de la gerencia FFCC y del mantenimiento; (c) proceso de mantenimiento; (d) control de gestin del mantenimiento, (e) talento humano en el mantenimiento y (f) recursos y apoyo logstico. Las preguntas se formularon de acuerdo a los aspectos a investigar y se utiliz una escala Likert de 5 puntos para la evaluacin de las diferentes etapas de la gestin del mantenimiento en las Locomotoras SD70M-T1. Se determin en base a las siguientes calificaciones y 46

porcentual: 1= de 0% a 20%; 2= mayor que 20% y menor o igual que 40%; 3= mayor que 40% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o igual que 80%; 5= mayor que 80% y menor o igual que 100%. Encuesta - Mtodo radar La encuetas tipo radar, es el mtodo de auditoria americano de mayor frecuencia, adems permite enmarcar en grupos estratgicos todas las posibles variables que influyen directa o indirectamente en el mantenimiento, sin embargo su estructura no es rgida y por ende permites adaptaciones, en este caso especfico estructur segn las mejores prcticas del MCC, abarcando un total de sesenta y tres (63) indicadores para la medicin de las seis variables contempladas en la gestin del mantenimiento (ver Anexo F). La escala de respuesta utilizada para el diagnstico de la excelencia del desempeo actuales varia de 1 al 10, siendo 1 el valor mnimo (totalmente en desacuerdo), 10 el valor mximo (totalmente de acuerdo) En cuanto al diagnstico del desempeo deseado y por ende de la importancia e influencia de cada variable en la gestin del mantenimiento, por este mismo mtodo y contemplando las mismas variables, utiliza las misma escala, pero 1 representa un valor de influencia - desempeo deseado mnimo o nulo y 10 un valor de influencia - desempeo deseado mximo, fuerte o ideal. Paquetes computarizados Para la elaboracin del informe, creacin de flujogramas de procedimientos, realizacin de clculos, anlisis estadsticos y obtencin de grficos de los datos del estudio fue necesario utilizar los paquetes computarizados Microsoft Office (2010): Word, Excel, Power Point y Visio, tambin el paquete estadstico STATGRAPHICS Plus Versin 5.1 (2002). En cuanto a la recoleccin de datos referentes al historial de fallas de los equipos desde enero de 2009 hasta octubre de 2012 se utiliz el sistema SAP. En la determinacin de los parmetros de mantenimiento de los equipos se utiliz el Software Rel-Mant Versin (2001). Y finalmente en la determinacin de las variables de mayor influencia y menor dependencia en el sistema de mantenimiento se utiliz el software Micmac Versin 6.1.2 (2003-2004). 47

Cronograma de la Investigacin Propuesta En el Cuadro 1 se presenta la distribucin en el tiempo de cada una de las actividades que permitirn cumplir con los objetivos de la investigacin.
Cuadro 1. Cronograma de Actividades
N 1 ACTIVIDADES GENERALES Induccin a la gerencia ferrocarril (FFCC) Planteamiento del problema, definicin del tema y revisin bibliogrfica -documental del 2 mismo. Induccin Evaluacin de la misin, visin, polticas, estrategias, de la superintendencia de 3 mantenimiento de talleres generales. Recoleccin de informacin relativa: a la gestin estratgica, operacional y de apoyo del 4 proceso 5 Diagnstico inicial de la situacin actual. (causa-efecto/Pareto) 1. Evaluacin del sistema de mantenimiento de locomotoras mediante la norma COVENIN 6 Diagnosticar 2500 la situacin Evaluacin del sistema de mantenimiento de locomotoras mediante entrevista actual del 7 estructurada a los actores y mtodo Radar de mantenimiento. sistema de Identificacin de los factores claves del xito del sistema de mantenimiento de 8 mantenimiento locomotoras 9 2. Identificar Realizar la caracterizacin de proceso de mantenimiento de locomotoras 10 las actividades Diseo del flujo grama de proceso de mantenimiento de locomotoras 11 que dan valor Evaluacin de la cadena de valor del proceso de mantenimiento de locomotoras al proceso de 12 mantenimiento Anlisis de proceso de mantenimiento de locomotoras. (Estadstica del proceso actual). 3. Determinar Anlisis interno y externo del proceso de mantenimiento de locomotoras (anlisis EFI13 las variables EFE y Kendall & Kendall) con mayor influencia y Determinar las variables influyentes en el proceso de mantenimiento de locomotoras 14 menor (Anlisis estructural) dependencia Elaborar las estrategias de mantenimiento bajo el enfoque de confiabilidad y comprobar la 15 alineacin con la filosofa de gestin gerencial y de FMO Elaboracin del plan estratgico y clasificacin de los objetivos bajo la metodologa del 4. Elaborar la 16 Propuesta del CMI Evaluacin y determinacin de las relaciones de causa - efecto de los objetivos modelo de 17 mantenimiento estratgicos de mantenimiento. (Mapa estratgico). e indicadores Definir el conjunto de indicadores a utilizar en el proceso de mantenimiento de 18 para la gestin locomotoras (desde las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje de las y crecimiento) Locomotoras Realizar las actualizaciones, modificaciones o propuestas pertinentes. (formatos, fichas 19 tcnicas, despieces, entre otros que sean requeridos) 20 Realizar un anlisis de criticidad (AC) y un anlisis de modo y efecto de falla (AMEF) OBJETIVO MES 1 2 3 4

Fuente: Elaboracin propia, 2012

48

CAPITULO IV SITUACIN ACTUAL DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

Inicialmente es necesario aclarar el trmino sistema de mantenimiento, teniendo en cuanta que un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente, que forman una actividad para alcanzar un objetivo, en esta investigacin se entender como sistema de mantenimiento, al conjunto de procesos, personas, reas, recursos y todos y cada uno de los elementos que intervengan de manera directa o indirecta en el proceso de mantenimiento y por ende su participacin puede ayudar o entorpecer el equilibrio del sistema. En otras palabras, este sistema est conformado por cada uno de los elementos del mantenimiento que son necesarios controlar para lograr la adaptabilidad del sistema a los diferentes contextos que puedan presentarse y le permita cumplir con su objetivo funcional de forma efectiva. En relacin a lo anterior y entrado en materia la gerencia FFCC como se menciona anteriormente se encarga esencialmente de garantizar el transporte de mineral de hierro y sus derivados entre los centros de produccin, procesamiento de mineral y clientes, palla ello se apoya en el uso de los equipos estudiados y el trabajo en equipos de sus reas adscritas. En concordancia, cuando se menciona sistema de mantenimiento de locomotoras, se refiere inicialmente al conjunto de locomotoras SD70M-T1 y seguidamente al conjunto de reas involucradas con la captura y diagnstico de fallas, planificacin, programacin y ejecucin de las actividades de mantenimiento y finalmente al entorno que limita estos dos conjuntos entre ellos, insumos, proveedores, procesos, cargos, mecanismos de medicin y control, estructuras entre otros factores.

49

Factores que Afectan la Productividad del Sistema de Mantenimiento Para la identificacin de las causas de la disminucin en la productividad del sistema de mantenimiento existente en la gerencia FFCC, basada en el criterio del investigador, la observacin directa y la entrevista semiestructurada, se utiliz el diagrama Causa y Efecto, el cual se especifican en la Figura 10. A este propsito se analizara el problema bajo 5 factores principalmente influyentes; (a) Insumo; (b) Mantenimiento; (c) Gestin; (d) Medio Ambiente y Maquinaria y (e) Talento Humano.

Figura 10. Factores que afectan la productividad del sistema


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

a. Insumos Este es una de las causas de mayor relevancia ya que un porcentaje representativo del tiempo total del mantenimiento y del tiempo del personal se emplea en la bsqueda de herramientas y espera de repuestos cuando se ejecutan las actividades de mantenimiento. En general todas las actividades de mantenimiento se ven directamente afectadas por las ausencia de los insumos, repuestos y herramientas necesarias para la ejecucin eficiente de 50

sus labores, esto se debe particularmente a la crisis financiera empresarial que ha obstaculizado el pago a los proveedores. As mismo las actividades de mantenimiento preventivo tambin se ven afectadas a causa de no tener los repuestos que se requieren, se debe reprogramar la fecha para el mantenimiento. En equipos tan especializados como lo son estas locomotoras la mayora de los proveedores son exclusivos y cada repuesto o componente representa una suma bastante considerable de dinero, adems de ello por ser compras internacionales las pocas negociaciones que llegan a concretarse deben tener un intermediario nacional que avale y apruebe los motivos de adquisicin de cada uno de estos repuestos. Conllevando a un retardo no controlado del proceso de procura, al ser necesario elaborar informes tcnicos, exposiciones de motivos, presupuestos de compras, reajustes, entre otras actividades que llevan un tiempo que normalmente no es posible controlar. Por lo cual se desencadena algunas demoras en la entrega de dichos insumos en funcin a la planificacin del proceso de procura inicialmente estimado. En relacin en el taller hoy por hoy se lleva como cultura o costumbre utilizar como repuestos, partes o componentes de otros equipos que se encuentran en reparacin en el taller para agilizar la correccin de las fallas, y no perder tiempo en espera de la orden de adquisicin del repuesto. Esto a su vez ha desencadenado un descontrol y un total desconocimiento de los inventarios de repuestos usados y repotenciados, as como en muchas ocasiones de las ubicaciones en los equipos o instalaciones de cada una de estos repuestos, traducindose todo este contexto finalmente en un descontrol en el consumo de repuestos bsicamente. Por otro lado la funcin logstica desarrollada bsicamente por los almacenes generales de la empresa, tambin tienen sus carencias y las mismas afectan indirectamente al proceso de mantenimiento, hechos como poseer repuestos que se encuentran descontinuados, desorden y desperdicios en los lugares de asignados para guardar los componentes o partes, las deficiencias en control de stock y tcnicas de priorizacin y bases de datos desactualizadas ponen al descubierto la obsolescencia en algunos procesos logsticos de FMO. 51

b. Mantenimiento Actualmente la ejecucin del mantenimiento de las locomotoras se efecta en el taller, el personal realiza las actividades en base a su propia experiencia, y en muchos casos, se improvisa al momento de corregir una falla, en vez de realizar las consultas a los manuales de mantenimiento de los equipos, a las recomendaciones fabricantes o consultar a los especialistas calificados en la actividad que se desarrolla. Esto genera una serie de deficiencias en el proceso de mantenimiento, entre ellas actos inseguros de trabajo, aunado, al hecho de que no tienen desarrolladas todas las prcticas de trabajo seguro (PTS) para las actividades del taller, y las que existen muchas veces no se cumplen o consultan, o peor an no se encuentran actualizadas. En relacin muchos de los procedimientos, descripciones de cargos y reportes utilizados estn obsoletos o no reflejan la evolucin del sistema en los ltimos aos. As mismo se evidencia la existencia de ciertas reas que no se contemplan en la estructura organizacional, mas sin embargo realizan actividades de mantenimiento con cierta frecuencia. Adems es notoria la debilidad para delegar ciertas labores administrativas de baja complejidad al personal subalterno, sobrecargando muchas veces a los supervisores y exonerando al resto del personal de la responsabilidad de las funciones de su subsistema, por ende el empowerment es una teora poco aplicada. Otro aspecto que afecta el cumplimiento de las actividades de mantenimiento preventivo y especialmente correctivo, es el extenso proceso que se sigue para la procura de nuevos repuestos, ya que se debe pasar por varias fases para sus adquisicin, lo cual ha generado que las actividades se reprogramen por largos periodos, que se evidencie la limitacin de recursos del sistema y finalmente que se ejecuten mantenimientos poco efectivos que pudiesen atentar de forma indirecta con la higiene y seguridad industrial. Al mismo tiempo no existe una unificacin en lo que sera la filosofa de mantenimiento, por ende hay una desintegracin de las reas y de cierta manera cada rea se preocupa exclusivamente por el cumplimiento de sus responsabilidades sin evaluar el impacto en el sistema global de las mimas y despreciando el efecto de las otras reas. 52

Y finalmente las prcticas operativas o ejecuciones del mantenimiento se ven afectadas por la disponibilidad de los equipos auxiliares, herramientas, insumos, mano de obra, tiempo y en resumen los recursos disponibles para la programacin de dichas actividades, al igual que el desconocimiento o estandarizacin del paso a paso del mantenimiento preventivo o plan de accin en el mantenimiento correctivo en pro de la falla detectada, entre otros factores. c. Gestin En todo proceso de mantenimiento debe haber una planificacin, direccionamiento, organizacin y control de actividades, esta es bsicamente la funcin administrativa, cimento de la retroalimentacin y mejora continua del proceso. La planificacin estratgica de una organizacin se encarga de difundir la filosofa de gestin empresarial y alinear de arriba a abajo los objetivos empresariales al logro de la misin o razn de ser de la empresa. En el sistema de mantenimiento la planificacin estratgica y finanzas en apoyo de otras reas empresariales canalizan los resultados de la rentabilidad organizacional, carencia de pago de clientes, el incremento de costos operativos, la variabilidad de costos en procesos de procura en lineamientos estratgicos, restricciones presupuestales y metas de rendimiento operativo. Por supuesto la planificacin en compras y adquisicin de repuestos se ve directamente influenciada por estas restricciones, teniendo que priorizar repuestos y actividades en relacin a la criticidad e impacto en el sistema global, ms aun en componentes de proveedores internacionales donde el precio de adquisicin de unos pocos representa casi el total del presupuesto. Sobre esta base la planificacin operativa se ve limitada y restringida a la disponibilidad de recursos y a los lineamientos estratgicos asignados, de modo que la creacin de estrategias de mantenimiento y planificacin es en gran proporcin el factor clave del xito o fracaso en la gestin, igualmente la veracidad de las fuentes informativas que brindan las entradas a este proceso es clave para que la planificacin, ejecucin y control del proceso sea efectivo.

53

Entre estas fuentes nos referimos a sistemas de informacin, procedimientos, recomendaciones fabricantes, descripcin de cargos, informacin tcnica, reportes, entre otras. Por supuesto del correcto establecimiento de estas variables, la difusin y alineacin de las mismas, se origina una cultura organizacional que busca equilibrar las variaciones del entorno productivo y el entorno social-poltico de FMO. En relacin a los procedimientos de registros de las fallas de los mantenimientos correctivos, se pudiesen calificar como poco efectivos y una de las principales debilidades de la gestin, ya que inicialmente el primer diagnstico dado por la tripulacin del tren solo es contemplado, archivado y analizado en casos mayores, como descarrilamientos o eventos que atentaron a la seguridad del trabajador, despreciando las fallas menores o intermitentes que con un patrn de incidencia posteriormente pudiesen convertirse en fallas mayores. Al igual tanto en los mantenimientos correctivos como en los rutinarios efectuados en lnea de servicio, el personal encargado del turno no cierra los reportes con toda la informacin que se debe registrar en los reportes, tal como: horas de inicio y fin de la falla, descripcin de la falla, causa de la falla, repuestos utilizados y descripcin detalla de la accin ejecutada entres otras variables, lo cual dificulta las labores del rea de planificacin de mantenimiento para llevar el control de los equipos, las actividades, la disponibilidad, costos, etc. El taller presenta deficiencias en la ejecucin de los mantenimientos preventivos, internamente hay deficiencias en la informacin y comunicacin entre el rea de planificacin y el personal asignado para el mantenimiento en lo que respecta a la coordinacin del tiempo a efectuar el mantenimiento y los recursos disponibles para el mismo. Mientras que los motivos a nivel externos que aplazan los mantenimientos preventivos es el incumplimiento de la superintendencia de operaciones de enviar el equipo en el tiempo pautado. d. Medio Ambiente y Maquinaria En cuanto a este aspecto las labores del taller se ven afectadas por la condiciones de seguridad y salud en el trabajo (SST) en diferentes ocasiones, primero por la contaminacin del aire y de ruido, adems los excesos de aceite y deficiente iluminacin que afecta las labores a varias reas del taller, ya que es casi imposible corregir alguna falla cuando los 54

equipos se encuentran en el patio del taller o dentro del galpn durante la noche, y las acumulaciones de aceita limitan el espacio donde seria seguro caminar. Las condiciones de equipos y su antigedad son factores que deben ser analizados al detalle y en muchas ocasiones son despreciados, de modo que no se sabe a ciencia cierta cuales equipos podran considerarse obsoletos y cules no, y muchos menos los criterios para dicha clasificacin. De modo que se tiende a sobre esforzar los equipos disponibles para alcanzar las metas de produccin, lo que desgasta el equipo y reduce su vida til propiciando la incidencia de fallas durante operacin y el incremento de mantenimientos correctivos. En relacin las fallas en las locomotoras se han venido incrementando progresivamente, esto a causa de factores internos tales como mantenimientos poco efectivos, baja disponibilidad de recursos como se ha exaltado en el desarrollo del diagnstico, algunos problemas asociados al diseo de acuerdo al punto de vista de los expertos en mantenimiento o de acuerdo a factores externos como sabotajes durante las operaciones ferroviarias. En sntesis el contexto del sistema de mantenimiento en lo que se refiere a medio ambiente y maquinaria adems de lo anteriormente planteado se ve influenciado por la baja capacidad de respuesta en manteamiento, principalmente por no tener diagnsticos y registros asertivos, oportunos y bien documentados y presentar deficiencias en la planeacin, ejecucin y control de mantenimientos preventivos. De hecho cabe resaltar que hasta la semana nmero 33 del ao 2012 el mantenimiento preventivo represento en promedio tan solo un 15,48% de las actividades de mantenimiento desarrolladas, en efecto el mantenimiento correctivo representa un 84,52%, as queda en demostrado que existe un problema amplio administracin del sistema de mantenimiento. e. Talento Humano Las diferentes reas que interactan en el sistema de mantenimiento de locomotoras no se escapan de las situaciones de conflictos laborales que existen cuando se trabaja en grupo, la conflictividad sindical y la desintegracin operativa desencadenan desmotivacin lo cual ha 55 en la gestin de locomotoras y en la

generado un clima laboral que afecta las labores del taller y del rea de planificacin, adems de existir poca comunicacin entre los trabajadores de turno de una rea a la otra. Otro factor importante a evaluar en este criterio, es la capacidad optima y disponibilidad inmediata de la mano de obra, muchas de las reas comentaron no tener actualmente el personal que necesitan para acometer sus responsabilidades diarias y propusieron la idea de integrar nuevas personas al sistema, sin embargo ya que no era el objetivo fundamental de la investigacin no se profundizo en el tema pero se recomienda un estudio tcnico econmico de la propuesta de contratar el dficit de personal o en su defecto reestructurar el mtodo de trabajo y redistribuir el personal para potenciar la capacidad de respuesta de cada rea. Por otro lado es vital contemplar ciertas caractersticas propias de un personal orientado al xito organizacional, tales como el sentido de pertenencia, la trazabilidad de objetivos personales y organizacionales, las habilidades y destrezas requeridas en cada cargo y la alineacin de las mismas con el personal contratado para el mismo, y por supuesto la capacitacin y entrenamiento del talento humano al ser el la base y el inductor de todo proceso productivo. En este orden de ideas, la falta de sentido de pertenencia, la desalineacin de los objetivos personales y organizacionales y las capacitacin y adiestramiento del personal en cuanto a las nuevas tecnologas de los equipos, tambin afecta las labores del taller, ya que es imprescindible recurrir a opiniones de entes externos para la deteccin y correccin de fallas, lo es una causa de desmotivacin para el personal. Dentro de este aspecto se puede decir que existe un inadecuado cumplimiento de las funciones que estn establecidas en la descripcin de cargo de cada disciplina, ya sea porque las mismas no reflejan la realidad de las funciones, no estn adaptadas y/o actualizadas o en algunos casos como el supervisor de lnea de servicio ni siquiera existe, adems de ello los planes de formacin deberan de estar basados en deteccin de necesidades especficas en las reas donde hay mayores debilidades en el sistema, no en necesidades generales que no solventan los problemas aplicados, y finalmente se pone en evidencia la ausencia de planes de crecimiento profesional. 56

Para una representacin porcentual del problema estudiado tal cual muestra la Figura 20, fue necesario calcular los porcentajes de peso cada una de las causas para determinar el factor que ms contribuye a ocasionar el problema existente en el sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1. Para mayor comprensin de los clculos ver Apndice A. Luego se utiliz se utiliz el diagrama de Pareto (ver Grficos 1 y 2) para asignar un orden de prioridades a las causas que originan el efecto. El diagrama nos permite la visualizacin de los factores que originan el 80% de los efectos o problemas, lo cual permite determinar los aspectos prioritarios que se tienen que tratar e identifica las oportunidades de mejora. Los datos para la realizacin de este diagrama se muestran en la Tabla 2.
Tabla 2. Datos para graficar diagrama de Pareto
CAUSA Gestin Mantenimiento Insumos Medio Ambiente y Maquinaria Talento Humanos TOTAL CAUSAS RAZ 19 15 13 11 10 68 % CAUSA 27,94% 22,06% 19,12% 16,18% 14,71% 100% % ACUMULADO 27,94% 50,00% 69,12% 85,29% 100,00%

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

En el Grfico 1, se distribuye porcentualmente el problema de acuerdo a cada una de las causas listadas, adems, representa grficamente la frecuencia de las causas races en porcentaje, dando como resultado que las causas ms influyentes a primera impresin son; gestin, mantenimiento e insumos al tener mayor incidencia. En efecto, en el Grfico 2, se observa que el 80 % de las causas triviales, siendo estas las relacionadas con medio amiente y maquinaria y talento humano, ocasionan solo un 20% de la baja de la productividad en el sistema de mantenimiento, por supuesto estas causas catalogadas como triviales tienen una influencia, sin embargo la incidencia y la experiencia de diversos estudios han demostrado que las mismas generan los problemas rutinarios.

57

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Gestin % Causa % Acumulado Causas raiz 27,94% 27,94% 19 Mantenimiento 22,06% 50,00% 15 Insumos 19,12% 69,12% 13 Medio Ambiente y Maquinaria 16,18% 85,29% 11 Talento Humanos 14,71% 100,00% 10

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Grfico 1. Diagrama de Pareto


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Las causas poco vitales tambin se observan en el Grfico 2, son las causas que se han catalogado como esenciales y las cuales en consonancia al criterio de Pareto representan el 80% de la baja de la productividad en el sistema de mantenimiento de locomotoras SD70MT1, siendo respectivamente gestin, mantenimiento y por aproximacin insumos, por ende el foco problemtico se remite a estos factores y se recomienda centrar esfuerzos en los mismos para mejorar el problema presentado y en general la gestin global del sistema.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gestin

Poco vitales
Mantenimiento Insumos Medio Ambiente y Maquinaria

Muchos triviales

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Talento Humanos

Grfico 2. Causas triviales y poco vitales


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Auditoria Norma COVENIN 2500 (1993) De acuerdo al diagnstico anterior es notorio que actualmente existen una serie de factores que estn afectando negativamente la gestin del sistema de mantenimiento de 58

locomotoras SD70M-T1, ahora bien, con el objetivo de profundizar en esta problemtica y evitar tendencias de acuerdo a criterios, se evalu el sistema de mantenimiento de acuerdo a la opinin de los expertos (Delphi) en cada una de las reas involucradas, el juicio del dueo del proceso de gestin (jefe de rea de planificacin de mantenimiento) y el razonamiento del investigador (mi persona). Para ello se utiliz la ficha de evaluacin sugerida en la norma COVENIN 2500 (1993) que refleja las mejores prcticas en el contexto venezolano, y se sustent dicha evaluacin con un anlisis por principio aunado al resultado estadstico de la entrevista a los expertos de acuerdo a los factores evaluados, dando como resultado una puntuacin global porcentual de 50,36% en la efectividad de la gestin del sistema de mantenimiento. Para llegar a este porcentaje fue necesario evaluar una serie de principios y desmritos que pueden observar en el Cuadro 2 y se describen posteriormente las reas evaluadas y los principios contemplados, esta evaluacin se hizo durante el mes de Julio del 2012 .Luego esta evaluacin permiti realizar un anlisis porcentual de la gestin de los principales procesos de todo mantenimiento, de acuerdo las reas influyentes en los mismos. I: Organizacin de la empresa No se encontraron desmritos en esta rea de evaluacin, de modo que las puntuaciones por principio fueron las siguientes: I.1 Funciones y Responsabilidades. (Puntuacin: 60/60): La empresa posee un organigrama y tiene especficamente definidas las funciones por lo cual no es acreedora de ningn desmerito y obtiene la puntuacin mxima. I.2 Autoridad y Autonoma. (Puntuacin: 40/40): La lnea de autoridad est claramente definida y los diferentes trabajadores tienen claro conocimiento de sus funciones, por lo cual no es acreedora de ningn desmerito y obtiene la puntuacin mxima. I.3 Sistema de Informacin. (Puntuacin: 50/50): La empresa cuanta con excelentes sistemas de informacin, resaltando en los mismos, las excelentes funcionalidades del sistema SAP, modulo PM. 59

Cuadro 2. Ficha de evaluacin COVENIN 2500: Sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1


A REA B PRINCIPIO BSICO C D (D1+D2+...+Dn) PTS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E TOTAL DEME. 0 0 0 0 28 0 3 31 15 13 10 38 55 35 38 128 55 67 35 157 45 45 32 122

F PTS % 60 40 50 150 52 50 67 169 55 57 50 162 45 45 32 122 45 13 35 93 55 35 38 128 100 100 100 100 65 100 96 85 79 81 83 81 45 56 46 49 45 16 50 37 55 44 54 51

G% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 60 ORGANIZACIN 2. AUTORIDAD Y AUTONOMA 40 DE LA EMPRESA 3. SISTEMA DE INFORMACIN 50 T OT A L OB T EN IB LE 150 1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 80 II 2. AUTORIDAD Y AUTONOMA 50 ORGANIZACIN DE 3. SISTEMA DE INFORMACIN 70 MANTENIMIENTO T OT A L OB T EN IB LE 200 1. OBJETIVOS Y METAS 70 III 2. POLTICAS PARA PLANIFICACIN 70 PLANIFICACIN DE 3. CONTROL Y EVALUACIN 60 MANTENIMIENTO T OT A L OB T EN IB LE 200 1. PLANIFICACIN 100 IV 2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN 80 MANTENIMIENTO 3. CONTROL Y EVALUACIN 70 RUTINARIO T OT A L OB T EN IB LE 250 1. PLANIFICACIN 100 V 2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN 80 MANTENIMIENTO 3. CONTROL Y EVALUACIN 70 PROGRAMADO T OT A L OB T EN IB LE 250 1. PLANIFICACIN 100 VI MANTENIMIENTO 2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN 80 CORRECTIVO 3. CONTROL Y EVALUACIN 70 T OT A L OB T EN IB LE 250

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T OT A L OB T EN ID O

5 10 0 3 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0
T OT A L OB T EN ID O

10 0 5 0 5 5 0 3 0 0 0 10 0 0 0 0
T OT A L OB T EN ID O

20 20 10 0 0 5 15 10 0 10 0 0 0 0 0 15 3 0 0 0 20
T OT A L OB T EN ID O

0 0 15 20 0 10 10 20 10 7 5 10 15 0 5 10 3 4 3 10
T OT A L OB T EN ID O

15 15 10 5 10 10 10 15 5 7 10 10
T OT A L OB T EN ID O

Cuadro 2. Continuacin
A REA B PRINCIPIO BSICO 1. DETERMINACIN DE PARMETROS 2. PLANIFICACIN 3. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN 4. CONTROL Y EVALUACIN
T OT A L OB T EN IB LE

C D (D1+D2+...+Dn) PTS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E TOTAL DEME. 70 30 30 20 150 67 57 54 178 35 53 33 121 25 31 14 70 25 23 28 23 23 122

F PTS % 10 10 40 40 100 33 23 16 72 35 27 17 79 15 9 6 30 5 7 2 7 7 28
1133

G% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

VII MANTENIMIENTO PREVENTIVO

1. ATENCIN A FALLAS VIII 2. SUPERVISIN Y EJECUCIN MANTENIMIENTO POR 3. INFORMACIN SOBRE AVERAS AVERA
T OT A L OB T EN IB LE

80 40 70 60 250 100 80 70 250

10 20 0 15

20 20 10 10 10 15 0 10 5 0 5 0
T OT A L OB T EN ID O

15 18 10 5 7 12 10 15 10 0 5 2 5 10 20 4 20 10
T OT A L OB T EN ID O

13 25 57 67 40 33 29 23 29 50 34 34 40 38 23 30 30 17 23 7 23 23 19

IX PERSONAL DE MANTENIMIENTO

1. CUANTIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL 2. SELECCIN Y FORMACIN 3. MOTIVACIN E INCENTIVOS


T OT A L OB T EN IB LE

70 15 0 20 80 50 200 40 40 20 100 30 30 30 30 30 150


2250

0 5 10 10 8 10 5 5 10 5 10 8
T OT A L OB T EN ID O

X APOYO LOGSTICO

1. APOYO ADMINISTRATIVO 2. APOYO GERENCIAL 3. APOYO GENERAL


T OT A L OB T EN IB LE

10 5 0 5 5 10 5 8 5 3 7 7
T OT A L OB T EN ID O

XI RECURSOS

1. EQUIPOS 2. HERRAMIENTAS 3. INSTRUMENTOS 4. MATERIALES 5. REPUESTOS


T OT A L OB T EN IB LE

5 5 5 3 3

3 5 5 2 2

4 3 3 2 2

3 5 5 3 3

5 5 5 3 3

5 5 3 1 3 0 3 3 1 3 0 3
T OT A L OB T EN ID O

PUNTUACIN PORCENTUAL GLOBAL 50,36%

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

60

II: Organizacin de mantenimiento Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: II.1 Funciones y responsabilidades. (Puntuacin: 62/80): Aunque la empresa posee una funcin de mantenimiento bien definida y un organigrama de la misma, adems de tener claramente definidas las funciones y responsabilidades de cada trabajador del rea de mantenimiento, se hace merecedora de un desmerito de 5 puntos (pts) al no tener actualizado el organigrama de posicin, pues dentro de la estructura actual no se contemplan reas como lnea de servicio de locomotoras, el taller de cuarto de aire, taller de componentes y el taller de neumtica, 10 pts al no tener una organizacin acorde al tamao del sistema de productivo, complejidad de equipos a mantener, personal especializado, entre otros factores, 3 pts pues se confirmaron casos donde una persona desempea ciertas funciones, mas estas no estn estandarizadas en una descripcin formal o una descripcin de cargo, como el supervisor de lnea de servicio de locomotora, por ende no estn claramente definidas sus funciones y responsabilidades, y es notorio que la misma problemtica debe ocurrir en las supervisiones de las reas no contempladas en la estructura actual y finalmente 10 pts por no poseer la cantidad optima de personal para emprender con las labores diarias de forma efectiva. II.2 Autoridad y autonoma. (Puntuacin: 50/50): Las personas asignada al rea de mantenimiento poseen la suficiente autoridad y autonoma para el eficiente cumplimiento de sus funciones y responsabilidades por lo cual no se hace merecedor de ningn desmerito. II.3 Sistema de informacin. (Puntuacin: 67/70): El rea de planificacin del mantenimiento cuenta con un sistema de informacin que permite registrar, procesar y analizar fallas, equipos, eventos, entre otros y adems brinda la informacin necesaria para la elaboracin de estadsticas donde se detalle cada equipo y se muestre su funcionamiento para cada rea de trabajo, sin embargo es meritoria de un desmerito de 3 pts al no tener actualizados los procedimientos y formatos para registrar y comunicar la informacin entre las diferentes secciones o unidades, de modo que muchos de los mismo ni siquiera se utilizan, sin embargo siguen disponibles en el intranet, y se requieren de acuerdo a los procedimientos. 61

III: Planificacin del mantenimiento Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: III.1 Objetivos y Metas. (Puntuacin: 55/70): El rea de mantenimiento tiene planificados algunos objetivos y metas, sin embargo los mismos no se encuentran escritos y especificados para facilitar su difusin por lo que se hace meritoria de un desmerito de 10 pts, as mismo el orden de prioridades para la ejecucin de las acciones de mantenimiento de algunos sistemas no se encuentra detallado o especificados y en general depende de la disponibilidad de recursos, independientemente de la criticidad, de hecho se desconoce la criticidad de los componentes y maquinarias por lo que obtiene un desmerito de 5 pts. III.2 Polticas para la planificacin. (Puntuacin: 62/70): La empresa ha realizado estudios tcnicos sobre las necesidades del sistema de mantenimiento, sin embargo se desconoce al detalle las necesidades reales y objetivas de los algunos objetos de mantenimiento por lo cual obtiene un desmerito de 5 pts por tener parcialmente establecido el orden de prioridades para la ejecucin de las acciones de mantenimiento y finalmente existe un desmerito de 3 pts, pues hay ciertas incongruencias en torno a las polticas de mantenimiento. III.3 Control y Evaluacin. (Puntuacin: 50/60): De acuerdo a la normalizacin de los procesos, el rea de planificacin cuenta con un registro secuencial del sistema de mantenimiento lo cual permite tener un mayor control y evaluacin del mismo, mas actualmente no dispone de un inventario tcnico actualizado de los objetos de mantenimiento en formatos normalizados (fichas tcnicas), es decir se cuenta con esta informacin en los manuales de mantenimiento y operacin, ms la misma no se encuentra registrada y almacenada en formatos estandarizados y muchos de estos datos tampoco han sido cargados al sistema de informacin (SAP), por lo obtiene un desmerito de 10 pts. V: Mantenimiento rutinario Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: 62

IV.1 Planificacin. (Puntuacin: 45/100): Las instrucciones tcnicas que permitan aplicar correctamente mantenimiento rutinario no estn descritas en forma clara y precisa, evidenciando la necesidad de actualizar los PTS, por lo cual se hace merecedora de un desmerito de 20 pts, adems falta documentar un poco ms las instrucciones de mantenimiento para la estandarizacin de acciones de mantenimiento rutinario por lo cual se obtiene otro desmerito de 20 pts, por otro lado los operarios no estn integrados en los mantenimientos rutinarios, se desprecias su percepcin sobre las condiciones de operacin, an cuando estos estn capacitados para el control de las mismas o en su defecto ellos no desean involucrarse formalmente es las actividades de mantenimiento rutinario, por lo cual se otorga un desmerito de 10 pts y finalmente actualmente se el sistema presenta deficiencias para garantizar el stock de materiales y herramientas de mayor uso en la ejecucin de este tipo de mantenimiento por lo que obtiene un desmerito de 5 pts. IV.2 Programacin e implantacin. (Puntuacin: 45/80): Primeramente no existe un plan de mantenimiento rutinario diseado detalladamente para su afectiva aplicacin en tiempo y recursos concurriendo entonces en un desmerito de 15 pts, por otro lado aunque se han establecido acciones de mantenimiento rutinario y se determin la frecuencia en general de las mismas a diario, la programacin no est definida de manera clara y detallada, pues no se cuenta una frecuencia por equipo y la misma depende de la disponibilidad del equipo, por lo cual se tiene un desmerito de 10 pts, adems de ello se obtiene un desmerito de 10 pts pues en general, las actividades de mantenimiento rutinario estn programadas durante todos los das de la semana, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la programacin. IV.3 Control y evaluacin. (Puntuacin: 32/70): Existe un desmerito de 15 pts al no tener un seguimiento inefectivo desde la creacin de las acciones tcnicas de mantenimiento rutinario hasta su ejecucin, otro de 3 pts por no llevar registros firmes y cnsonos a las acciones de mantenimiento rutinario realizadas, ya que los mismo quedan plasmados nicamente en los ferros y de forma parcial, porque ni siquiera son llenados a cabalidad, y esta informacin pocas veces llega a formar parte del sistema de informacin SAP y finalmente un desmerito de 20 pts dado que la informacin recopilada al no ser detallada y al existir tal variabilidad y desactualizacin en los formatos de control no permite la evaluacin 63

del mantenimiento rutinario basndose en los recursos utilizados e incidencia en el sistema, as como por el momento es prcticamente imposible la comparacin del mismo con los dems tipos de mantenimiento. V: Mantenimiento programado Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: V.1 Planificacin. (Puntuacin: 45/100): No se tienen planificadas y especificadas las acciones de mantenimiento programado en orden de prioridad, aunque existe parcialmente una planificacin de los equipos que deberan intervenirse, son las jefaturas de cada rea quienes asignan la prioridad al trabajo por ello se obtiene un desmerito de 15 pts, adems se not que informacin para la elaboracin de instrucciones tcnicas o procedimientos de mantenimiento programado es deficiente, al no estar estipulada en ningn procedimiento especficamente, por ende obtiene un desmerito de 20 pts, otro aspecto donde se presentan serias debilidades es la capacidad optima de fuerza laboral, hoy por hoy se desconoce la fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las actividades de mantenimiento de modo que existe un desmerito de 10 pts y finalmente hay un desmerito tambin de 10 pts debido a que en ocasiones la planificacin no es conjunta entre las superintendencias de planificacin y control de gestin, la superintendencia de talleres generales y la superintendencia de operaciones ferroviarias, donde la responsabilidad de la planificacin de las acciones de mantenimiento programado recae bsicamente en el rea de planificacin del mantenimiento. V.2 Programacin e implantacin. (Puntuacin: 13/80): En este principio existe un desmerito, de 20 pts pues aunque las algunas las actividades de mantenimiento programado se pudiesen incluir en el plan de mantenimiento preventivo, no existe formalmente un plan de mantenimiento programado, de hecho en las entrevistas no estructuras se observ que muchos de los trabajadores no podan diferenciar una actividad programada de una preventiva, por otro lado hay un desmerito de 10 pts ya que se observa que hay actividades programadas durante todas las semanas del ao, impidiendo que exista una holgura para el ajuste de la programacin, as mismo existe un desmerito de 7 pts porque las actividades de 64

mantenimiento programado se ejecutan de manera variable y ocasionalmente, a la par hay un desmerito de 5 pts pues se desconoce las condiciones reales de funcionamiento y las necesidades de mantenimiento de algunas locomotoras, adems se concluy que no se tiene establecido un procedimiento para la implantacin de los planes de mantenimiento programado, por lo que se obtiene un desmerito de 10 pts y finalmente se observ que est parcialmente establecida la supervisin de la ejecucin de las acciones de mantenimiento programado concurriendo a un desmerito de 15 pts. V.3 Control y evaluacin. (Puntuacin: 35/70): Hoy por hoy aunque existen formatos de control de las actividades programadas como inspecciones, las mismas no son acordes al paso a paso del procedimiento del mantenimiento, no son llenadas correctamente, o sencillamente no estn adaptadas a la realidad y no son registradas en el sistema de informacin por lo cual se obtiene un desmerito de 5 pts, adems no existen programas y mecanismos efectivos de control de las actividades de mantenimiento programado, haciendo acreedor el sistema de un desmerito de 10 pts, igualmente los formatos de control no permiten verificar a cabalidad si se cumple mantenimiento programado y a su vez emitir rdenes para arreglos o reparaciones a las fallas detectadas, en muchas ocasiones se confa en el criterio de los ejecutores de las actividades programadas y si en las mismas se detectan fallas, algunas veces son corregidas y no quedan registro de tales reparaciones por lo que se asigna un desmerito de 3 pts, tambin se observ que dichos formatos generalmente no permiten recoger informacin en cuanto al consumo de los insumos requeridos para ejecutar mantenimiento programado y dificulta la estimacin de presupuestos ms reales de modo que se otorg un desmerito de 4 puntos y para finalizar se not que el personal encargado de las labores de acopio y archivo de informacin de este tipo de mantenimiento presenta algunas debilidades en los conocimientos tericos y prcticos del mismo, dificultando evaluaciones peridicas de este tipo de mantenimiento as que se le asign un desmerito de 3pts VI: Mantenimiento correctivo Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: 65

VI.1 Planificacin (Puntuacin: 55/100): Se llevan registros por escrito de aparicin de fallas, sin embargo los mismos muchas veces son llenados de forma parcial o errada, de modo que dificulta la actualizacin de fallas y no brinda informacin asertiva para prevenir su futura presencia por lo que se otorga un desmerito de 15 pts, as mismo la clasificacin de fallas es bsica a las especialidades de mantenimiento (elctrica, neumtica, mecnica y/o estructural), mas no existe una clasificacin en funcin de su criticidad para determinar cuales se van a atender o a eliminar por medio de la correccin, por lo cual se asigna un desmerito de 15 pts, como mencione anteriormente no se tiene establecido un orden de prioridades, dicha prioridad depende bsicamente del criterio del ejecutor del mantenimiento por ello hay un desmerito de 10 pts y para concluir este principio en algunas ocasiones la distribucin de las labores de mantenimiento correctivo no son analizadas por el nivel superior, a fin de que segn la complejidad y dimensiones de las actividades a ejecutar se tome la decisin de detener una actividad y emprender otra que tenga ms importancia por lo que se tiene un desmerito de 5 pts. VI.2. Programacin e implantacin (Puntuacin: 35/80): Inicialmente en este principio se tiene un desmerito de 10 pts pues normalmente no se tiene establecido especficamente el paso a paso de las acciones de mantenimiento correctivo en la programacin de la orden, igualmente un desmerito de 10 pts puesto que la organizacin de mantenimiento como se ha mencionado anteriormente no sigue los criterios de prioridad, segn el orden de importancia de las fallas, para la programacin de las actividades de mantenimiento correctivo, as mismo un desmerito de 10 al observar que no existe una buena distribucin del tiempo para hacer mantenimiento correctivo, esta es asignada en base a criterios personales o disponibilidad de recursos, mas no sigue ningn patrn o programacin y para finaliza un desmerito de 15 pts ya que el personal encargado para la ejecucin del mantenimiento correctivo, requiere fortalecer sus conocimientos tericos para el diagnstico y resolucin de fallas complejas. VI.3 Control y evaluacin (Puntuacin: 38/870): En la actualidad se observ que existen muchas debilidades en los mecanismos de control peridicos que sealan el estado y avance de las operaciones de mantenimiento correctivo, por lo que se tiene un desmerito de 5 pts, tambin se not que los registros del tiempo de ejecucin de cada operacin son inicialmente 66

estimaciones y solo en algunas ocasiones se especifican al detalle en la ejecucin, de modo que hay un desmerito de 7 pts, por otro lado los registros de la utilizacin de materiales y repuestos en la ejecucin de mantenimiento correctivo son deficientes, y en muchas ocasiones se desconoce la totalidad de insumos utilizados en un mantenimiento por ello hay un desmerito de 10 pts adems de ello, debido a los factores mencionados anteriormente la recopilacin de informacin no permite la evaluacin del mantenimiento correctivo basndose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, as que existe un desmerito de 10 pts para concluir con este principio. VII: Mantenimiento preventivo Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: VII.1 Determinacin de parmetros (Puntuacin: 10/80): Para la elaboracin de todo plan de mantenimiento preventivo inicialmente deben establecerse ciertos paramentos, para ello la organizacin del mantenimiento debera contar con el apoyo de los diferentes recursos de la empresa en la determinacin de los medidas de mantenimiento, sin embargo por la crisis financiera, las restricciones presupuestales, la politizacin, entre otros factores, estos recursos se han visto limitados por lo que se obtiene en este criterio un desmerito de 10 pts, entre los parmetros para establecer el curso de las acciones preventivas, se debera contar con estudios que permitan determinar la confiabilidad y mantenibilidad de las locomotoras, ms para este caso se evidencio la inexistencia de estos indicadores, por ende se alcanza un desmerito de 20 pts, adems de lo anterior se deberan realizar estudios estadsticos para determinar la frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas claves, en donde dichos estudios actualmente no son realizados con un ciclo y/o frecuencia estipulada y en los pocos casos especiales donde se efectan son despreciados o no tomados en cuenta en la realizacin del plan, por ello se adquiere un desmerito de 20 pts, igualmente es importante llevar registros con los datos necesarios para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas, donde se debe resaltar que aunque se cuentan con muchos formatos de control, pocos son efectivos y engloban la totalidad de datos relevantes en el mantenimiento 67

preventivo y el detalle de los tiempos de cada actividad por lo que se logra un desmerito de10 pts y finalmente en este principio se obtiene un desmerito equivalente a 10 pts, debido a que se observ algunas debilidades en el personal de mantenimiento al realizar las mediciones de tiempos de parada y tiempos entre fallas. VII. 2. Planificacin (Puntuacin: 10/40): En cuanto a la planificacin se not que existe un pleno desconocimiento de los equipos que deben desincorporarse, as como las causas para efectuar dicho procedimiento, adems se carecen de estudios de seguimiento a equipos con incidencias potenciales de fallas, por ello falta clarificar y delimitar los equipos que deberan formar parte de los programas de mantenimiento preventivo de aquellos que deberan permanecern en un rgimen inmodificable hasta su desincorporacin, sustitucin o reparacin correctiva, de modo que se genera un desmerito de 20 pts y tambin un desmerito de 10 pts, pues aunque se cuenta con la informacin tcnica de las locomotoras SD70M-T1 en los manuales de operacin, y mantenimiento, la organizacin actual de mantenimiento no cuenta con todas las fichas o tarjetas normalizadas (fichas tcnicas) donde se recoja la informacin tcnica bsica de cada locomotora. VII.3 Programacin e Implantacin (Puntuacin: 40/70): En este principio inicialmente hay un desmerito de 15 pts porque las ordenes de trabajo no se emiten con la suficiente antelacin a fin de que los encargados de la ejecucin de las acciones de mantenimiento puedan planificar sus actividades, de hecho en algunas ocasiones se efectan los mantenimientos y luego se emiten las ordenes de trabajo en el sistema, se documentan instantneamente y se cierran, tambin se da el caso en que se emiten cierta cantidad de rdenes de mantenimiento preventivos y en el taller se encuentran pendiente ciertas maquinas por mantenimiento correctivo de modo que la capacidad de ejecucin es limitada en comparacin con la carga asignada, por ende en sntesis hay una descoordinacin entre la programacin y la implementacin del trabajo, adems de lo anterior se otorga un desmerito de 10pts pues el apoyo hacia el rea de planificacin de mantenimiento es muchas veces condicionado a la disponibilidad de recursos y esto dificulta la implantacin progresiva del programa de mantenimiento preventivo y finalmente hay un desmerito de 5 pts al observar

68

que los planes y polticas para la programacin de mantenimiento preventivo no se ajustan a la realidad. VII.4 Control y evaluacin (Puntuacin: 40/60): En el control y evaluacin de los planes nos encontramos con dos desmritos uno de 15 pts y otro de 5 pts, el primero se debe a que hoy por hoy no existe un seguimiento desde la generacin de la instrucciones tcnicas de mantenimiento preventivo hasta su ejecucin, el nico seguimiento se realiza a la informacin recogida por los formatos especficos de inspeccin a partes y este a su vez no recaba informacin precisa de los materiales utilizados, tiempo empleado en cada actividad entre otros aspectos importantes, y el segundo se corresponde a la inexistencia en fsico y digital de las fichas tcnicas de las locomotoras, ya que esta representa un desmerito tanto de planificacin como de control pues no se puede controlar el equipo sin especificar sus caractersticas tcnicas bsicas. VIII: Mantenimiento por avera Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: VIII.1 Atencin a las fallas (Puntuacin: 33/100): Inicialmente en este principio hay un desmerito de 15 pts pues cuando se presenta una falla sta no se ataca de inmediato, de hecho la informacin circula por un canal bastante extenso antes de tomar acciones, y esto a largo plazo provoca daos a otros sistemas interconectados y conflictos entre el personal, tal como evidencia la incidencia de fallas mayores y la desintegracin del personal de las distintas reas, luego se gener un desmerito de 18 pts al no contar con registros detallados y actualizados de fallas menores que permitan el anlisis de las anomalas sucedidas en cierto perodo, en seguida se otorg un desmerito de 10pts porque la emisin de rdenes de trabajo para atacar un fallas menores no se hace de una manera rpida o en su defecto no se crea orden, en algunos casos estas se corrigen y sencillamente esto nos e refleja en ningn registro, o como en el caso de lnea de servicio de locomotoras se crea una orden semanal con todas las actividades desarrolladas en el rea entre mezcladas, ms adelante se asigna un desmerito de 5 pts debida a que aunque existen procedimientos de ejecucin que 69

permiten disminuir el tiempo fuera de servicio por fallas menores como fugas, estos estn desactualizados o no reflejan las actividades totales de estos mantenimientos. aparte de todo lo anterior se hace meritorio un desmerito de 7 pts porque los tiempos administrativos, de espera por materiales o repuestos, y de localizacin de la falla estn presentes en alto grado durante la atencin de la falla, especialmente el tiempo de entrega de materiales o repuestos al tener que trasladarse a los diferentes almacenes de las empresa ubicados en zonas aledaa a la gerencia de ferrocarril para lo que te tiene un carro asignado, pero muchas veces la demanda del mismo supera la capacidad de respuesta y finalmente se concede un desmerito de 12 pts pues IX.1.6 no se tiene establecido un orden de prioridades en cuanto a atencin de fallas con la participacin de la unidad de produccin, y usualmente este orden est determinado por la secuencia de entrada de la locomotora a lnea de servicio o la secuencia de presentacin de las eventualidades. VIII. 2. Informacin sobre las averas (Puntuacin: 23/80):Para la recoleccin y registro en el sistema de la informacin sobre las fallas menores se utilizan ciertos formatos de control, mencionados anteriormente, sin embargo los mismos estn desactualizados, y en muchas ocasiones no son llenados a totalidad, as como tambin se presentan casos de incongruencias entre los datos haciendo infectivos ciertos registros e inclusos nocivos para la representatividad del historio de falla, esto a su vez dificulta el seguimiento desde la generacin de las acciones de mantenimiento para avera hasta su ejecucin por ello hay un desmerito de 10 pts, tambin se observ que la empresa no cuenta con el total de personal de atencin a fallas, adiestrado para inspeccionar las locomotoras inmediatamente despus de la aparicin de la falla, reportar las condiciones y requerimientos, clasificar los eventos y priorizar de acuerdo al contexto y finalmente registrar la informacin vital del acontecimiento, actualmente se dispone de un personal que soluciona, corrigen y se atienden pero de forma paulatina y sin registros adecuados por ello hay un desmerito de 15 pts, en relacin se observ que la supervisin es escasa en el transcurso de la reparacin y puesta en marcha del sistema averiado, de cierta manera por la cantidad de trabajo que se tiene asignado a esta rea y la poca capacidad en fuerza laboral, por lo que se asigna un demerito de 10 pts, por otra parte como se mencionaba anteriormente los registros para analizar las fallas y 70

determinar la correccin definitiva o la prevencin de las mismas son deficientes de modo que se tiene un desmerito de 5 pts, adems de lo anterior dichos registros en ocasiones no contemplan o recaban los registros reales sobre el consumo de materiales o repuestos obtenido por ello un desmerito de 2 pts, as mismo generalmente no se cuenta con las herramientas, equipos e instrumentos necesarios para la atencin de averas logrando por ello un desmerito de 5pts y finalmente el personal disponible actualmente necesita capacitaciones para la atender, distinguir, clasificar y priorizar de cualquier tipo de falla. VIII.3 Supervisin y ejecucin (Puntuacin: 16/70): En actualidad no hay procedimientos que permitan recopilar y documentar la informacin sobre las fallas en general y fallas menores ocurridas en los sistemas en un tiempo determinado, la nica forma de recopilacin es el registro histrico del sistema SAP y este generalmente no contiene informacin sobre las fallas menores por ello existe un desmerito de 20pts, por otro lado el personal que se encarga del anlisis y procesamiento de la informacin sobre fallas necesita capacitacin tcnica, sobre el funcionamiento de las locomotoras y sus subsistemas para la depuracin y confrontacin de los registros fsicos con los mantenimientos realizados y as poder posteriormente cargar la informacin en el sistema y analizarla, incurriendo por ello en un desmerito de 4 pts, adems de lo anterior el hecho de no tener un historial de fallas menores de cada locomotora, que permita el anlisis de acuerdo a su naturaleza de las mejores acciones de mantenimiento a aplicar ocasiona un desmerito de 20 pts. Y finalmente en este principio hay un desmerito de 10pts porque la recopilacin de informacin no permite la evaluacin del mantenimiento por avera basndose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, as como la comparacin con los dems tipos de mantenimiento. IX: Personal de mantenimiento Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: IX.1 Cuantificacin de las necesidades del personal (Puntuacin: 35/70): El primer

desmerito equivalente a 15 pts que amerita este principio se debe a que se hace uso restringido de los datos que proporciona el proceso de cuantificacin de personal, de hecho 71

como se mencionaba anteriormente se han hecho varios estudios por reas para evaluar si los mtodos utilizados en la determinacin de la fuerza laboral garantizan las necesidades reales de personal, sin embardo por la limitacin de recursos econmicos no se ha podido cubrir a cabalidad dicho dficit , tambin se tiene un desmerito de 20 pts pues el sistema de mantenimiento no cuenta con formatos donde se especifique, el tipo y nmero de ejecutores de mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y para cada semana de programacin. IX.2 Seleccin y formacin (Puntuacin: 27/80): El principio de seleccin y formacin del personal es fundamental en todo proceso de mantenimiento, por ello como no se tiene conocimiento especfico del procedimientos para la seleccin de personal de mantenimiento se tiene un desmerito de 5 pts, adems es importante establecer perodos promedio de adaptacin del personal al sistema y a los conocimientos adquiridos, y ya que esto se desconoce por completo en el sistema de mantenimiento se tiene un desmerito de 10 pts, as mismo es vital contar con programas permanentes de formacin que permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la difusin de nuevas tcnicas en funcin de los requerimientos actuales del contexto donde se desenvuelve cada trabajador, lo cual no se aplica en este sistema consiguiendo por ende un desmerito de 10 pts, por otro lado los cargos de mantenimiento deberan tenerse por escrito, de hecho en el sistema de mantenimiento de locomotoras la gran mayora de cargos se encuentran estructurados, aunque requieren de actualizaciones, pues son genricos y dan pie a la duplicidad de funciones, y en casos atpicos como los supervisores de los talleres no contemplados en la estructura del mantenimiento ni siquiera estn definidos y dichos cargos se basan en las descripciones de las supervisiones del taller elctrico o mecnico, de modo que se asume un desmerito de 8pts, en relacin la descripcin del cargo no es conocida plenamente por el personal y esto se constat en las entrevistas, por ello obtiene un desmerito de 10pts, otro aspecto evaluado fue la ocupacin de cargos vacantes, esta algunas veces no se da con promocin interna por ello se asigna un desmerito de 5 pts y por ltimo la integracin entre la seleccin de cargos y la cuantificacin del personal revela algunas brechas teniendo por eso un desmerito de 5pts.

72

IX.3 Motivacin e Incentivos (Puntuacin: 17/50): La motivacin es el motor de todo proceso, en este sentido se observ que el personal del sistema de mantenimiento da cierta importancia a los efectos positivos de la incidencia del mantenimiento en el logro de las metas de calidad y produccin, digo cierta importancia porque en muchos casos la visin est limitada al rea donde est asignada cada persona, por otro lado se observ una gran dificultad en identificar la influencia de cada uno en las dems reas y en el sistema de mantenimiento total, por ello se obtiene un desmerito de 10 pts, en cuanto a la evaluacin del desempeo que es en esencia reflejo de la motivacin, se observ que la misma no se tiene en cuenta en pro de tramitar ascensos o aumentos salariales, por ello se obtiene un desmerito de 5pts, en efecto si el desempeo no se tiene en cuenta, sino simplemente como mecanismo de control del personal, es necesario explorar y establecer otros incentivos o estmulos, ya sea por puntualidad, asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias, entre otros que motiven el personal, sin embargo al evaluar este aspecto se obtuvo un desmerito de 10 pts, pues actualmente no se aplica ningn tipo de estmulo y para culminar este principio se corrobor con las reas involucradas la carencia de estmulos al personal con cursos que aumenten su capacidad y por ende su participacin productiva dentro del sistema. . X: Apoyo logstico Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: X.1 Apoyo administrativo (Puntuacin: 15/40): Teniendo en cuenta la crisis empresarial y los presupuestos reducidos y/o limitados es apenas evidente tener un desmerito de 10 pts por no tener asignados los suficientes recursos de mantenimiento, por otro lado los encargados de la logstica del mantenimiento manifestaron que existen deficiencias en las polticas de apoyo que se debe prestar al proceso de mantenimiento, por eso hay un desmerito de 5 pts, igualmente expusieron la necesidad desarrollar muchos trmites dentro de la empresa, para que se le otorguen los recursos necesarios a mantenimiento, lo cual dificulta por supuesto la planificacin y distribucin de los mismos, estableciendo por eso un desmerito de 5 pts y

73

finalmente se asigna un desmerito de 5 pts porque actualmente no se posee polticas de financiamiento referidas a inversiones, mejoramiento de objetos de mantenimiento u otros. X.2 Apoyo gerencial (Puntuacin: 9/40): El proceso de mantenimiento en lo que se refiere a ejecucin posee el nivel jerrquico adecuado en la gerencia, sin embargo en lo relativo a la planificacin y control de las actividades ejecutarse en el mantenimiento, tiene un nivel jerrquico de asistencia, lo cual genera ciertos roces entre la autoridad y responsabilidad de las reas, por ello se otorga un desmerito de 10 pts ya que estas actividades forman parte del proceso macro de mantenimiento y deberan de estar al mismo nivel, en ocasiones en la gerencia se tiende a ver el mantenimiento como la simple reparacin o restauracin de los sistemas, sin contemplar todos los proceso que hay detrs de ello y la incidencia de cada una de las reas en la vida til de los equipos y/o maquinas, en este sentido se tiene un desmerito de 5 pts, de cierta forma por los niveles de rendimiento requeridos en la gerencia, adicionando la limitaciones que se han venido nombrando, as la complejidad del contexto en general se observ una tendencia gerencial a no priorizar la existencia de una organizacin de mantenimiento, es decir en cierta manera se menosprecia el esfuerzo tan grande que hace la jefatura de rea por planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de mantenimiento que permita garantizar aun mximo posible la disponibilidad de las maquinas, entre ellas las locomotoras; por lo tanto, en ocasiones no se le da el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos establecidos y efecto causa un desmerito de 8 pts, por otro lado se observ que el proceso de toma de decisiones esta desarticulado, y se dificulta la delegacin de la autoridad por ende se halla un desmerito de 5 pts y para terminar este principio se tiene un desmerito de 3 pts pues en algunas ocasiones se pone en tela de juicio y se somete a anlisis las decisiones tomadas por jefatura de rea de planificacin de mantenimiento, como por ejemplo, en el caso de la delimitacin de la frecuencia de las intervenciones preventivas, las estadstica desarrollada por los planificadores arroja un valor, ms los ejecutores de acuerdo a su experiencia sugieren otro, generalmente de desprecia la estadstica, lo cual demuestra en este ejemplo que se desconfa de cierta manera de la capacidad de organizacin del mantenimiento. decisin de la

74

X.3 Apoyo general (Puntuacin: 6/20): Inicialmente en cuanto al apoyo general se halla un desmerito de 7 pts pues es sntesis en lneas generales an se halla el sistema de mantenimiento en un proceso de transicin en que se refiere a estructura y metodologa de organizacin, lo cual implica un cabio cultural que en refleja una falta de apoyo para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento en forma eficiente y luego se tiene un desmerito de 7 pts porque hay algunas barreras que impiden el anlisis de sugerencias por parte de otro ente que no est relacionado con mantenimiento. XI: Recursos Los desmritos encontrados en esta rea de evaluacin fueron los siguientes, obtenindose una puntacin por principio equivalente a: XI.1 Equipos. (Puntuacin: 5/30): Se tiene inicialmente un desmerito de 5pts debido a que actualmente no se cuenta con todos los equipos necesarios por rea para que el taller general de mantenimiento opere con efectividad, otro desmerito de 3 pts pues en algunos casos si se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el uso adecuado, as mismo hay un desmerito de 4 pts ya que el rea de planificacin del mantenimiento en muchas ocasiones no conoce o tiene acceso limitado a informacin (catlogos, revistas u otros), sobre las diferentes alternativas econmicas para la adquisicin de equipos, por otra parte se asign un desmerito de 3 pts puesto que se presentan casos donde se halla parcializada la informacin, de modo que se conocen solo ciertos paramentos de operacin, mantenimiento y capacidad de los equipos, por otro lado se observaron un desmerito de 5 pts al presentar deficiencias en el proceso de control de entrada y salida de equipo y al no tener registros, y luego existe un desmerito de 5 pts pues no se cuenta con controles del uso y estado de los equipos. XI.2 Herramientas. (Puntuacin: 7/30): En este principio se halla un desmerito de 5 pts pues en algunos casos no se posee la cantidad de herramientas necesarias para que el ente de mantenimiento opere eficientemente, luego hay un desmerito de 5 pts por no disponer de un sitio para la localizacin de las mismas, donde se facilite y agilice su obtencin, he hecho se observ que en muchos casos la disposicin de las herramientas utilizadas se delimitaba a la ubicacin del casillero del supervisor de turno o la oficina de supervisin, en seguida 75

presenta un desmerito de 3pts ya que algunas de las herramientas existentes no son las adecuadas para ejecutar las tareas de mantenimiento, ms adelante aparece un desmerito de 5 pts porque las condiciones anteriores, no coadyuvan en el registro de entrada y/o salida de estas, y finalmente posee un desmerito de 5 pts puesto que por todo lo anterior no se cuenta con controles de uso y estado. XI.3 Instrumentos. (Puntuacin: 2/30): En este principio se halla un desmerito de 5 pts pues en algunos casos no se posee la cantidad de instrumentos necesarios para que el ente de mantenimiento opere eficientemente, adems presenta un desmerito de 5 pts puesto que en una proporcin potencial de actividades no se toma en cuenta la seleccin de los instrumentos, as como su efectividad y exactitud, sin embargo tambin adquiere un desmerito de 3 pts debido a que no se tiene acceso a toda la informacin ( catlogos, revistas u otros), sobre diferentes alternativas tecnolgicas de los instrumentos, en seguida presenta un desmerito de 5pts ya que algunos casos se tienen los instrumentos necesarios para operar con eficiencia pero no se conoce o no se les el uso adecuado, luego aparece un desmerito de 5 pts ya que no existen registros de entrada y/o salida los mismos y para concluir posee un desmerito de 5 pts pues no se cuenta con controles de uso y estado. XI.4 Materiales. (Puntuacin: 7/30): La gerencia no cuenta con todos los materiales que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento por ello hay un desmerito de 3 pts, adems, en ocasiones los materiales existentes se daan por no disponer de reas adecuadas de almacenamiento instituyendo entonces un desmerito de 2 pts, por otra parte las inspecciones en almacn realizadas por el personal de la gerencia en un estudio interno arrojaron que muchos materiales no estn identificados plenamente en el almacn (etiquetas, sellos, rtulos, colores u otros) por lo cual se tiene un desmerito de 2 pts, asimismo se observ que actualmente se desconoce el costo por falta de material, incurriendo en un desmerito de 3 pts, igualmente se comprob deficiencias en el proceso de establecimiento de cules materiales se deberan de tener en stock y cuales comprar de acuerdo a pedidos, por lo que se tiene un desmerito de 3pts, conjuntamente se not que no existen formatos especficos de control de entradas y salidas de materiales de circulacin permanente obteniendo por eso un desmerito de 3pts, en relacin tampoco se lleva un control detallado de 76

los materiales desechados por mala calidad, otorgndose por ello un desmerito de 1pts, adems no se tiene informacin precisa de los diferentes proveedores de cada material por lo que existe un desmerito 3pts, y finalmente la organizacin del mantenimiento no conoce los mnimos y mximos para cada tipo de material por lo cual adquiere un desmerito de 3pts. XI.5 Repuestos. (Puntuacin: 7/30): Una de las principales debilidades actuales de la gerencia es no contar con todos los repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento por ello hay un desmerito de 3 pts, al mismo tiempo muchos de los repuestos con los que si se cuenta, se daan por no disponer de reas adecuadas de almacenamiento por lo que se otorga un desmerito de 2 pts, por otra parte el estudio interno tambin demostr que muchos de los repuestos no estn identificados plenamente en el almacn (etiquetas, sellos, rtulos, colores u otros) ni en las disipaciones dentro de la gerencia por lo cual se tiene un desmerito de 2 pts, asimismo se observ que actualmente se desconoce el costo por falta de repuestos, incurriendo en un desmerito de 3 pts, igualmente se comprob deficiencias en el proceso de establecimiento de los repuestos se deberan de tenerse en stock y los que deberan comprarse de acuerdo a pedidos por lo que se adquiere un desmerito de 3pts, conjuntamente se not que aunque existen formatos de control de entradas y salidas de repuestos , no se hace distincin ni control de los repuestos de circulacin permanente obteniendo por eso un desmerito de 3pts, en relacin tampoco se lleva un control detallado de los repuestos desechados por mala calidad o mal funcionamiento, otorgndose por ello un desmerito de 1pts, en otro sentido no se tiene informacin precisa de los diferentes la proveedores de cada repuesto por lo que existe un desmerito 3pts, y finalmente por ente adquiere un desmerito de 3pts Anlisis de los procesos de gestin Identificacin El proceso de identificacin tiene una gestin promedio actual de 44% y una brecha promedio con la gestin efectiva de 56%, entendindose como gestin efectiva una gestin equivalente al 100%. En este proceso dentro de la gestin del mantenimiento se incluye los 77

organizacin del mantenimiento no conoce los mnimos y mximos para cada tipo de repuesto

factores relacionados con la planificacin del mantenimiento en general y en especfico, para mantenimientos: rutinarios, programados, correctivos y preventivos. La distribucin porcentual desglosada por principio y en forma global del proceso de identificacin, as como la respectiva brecha entre la gestin actual y la efectiva, se presenta en el Cuadro 3.
Cuadro 3. Resultados del proceso de gestin: identificacin del mantenimiento
Cd. De rea

rea o Proceso de la Empresa

Principio Bsico

Evaluacin

Evaluacin por Zona

Evaluacin Promedio

1 2 3 4

Planificacin de Polticas para la Mantenimiento Planificacin Mantenimiento Rutinario Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Planificacin Planificacin Planificacin Determinacin de Parmetros Planificacin

81% 45% 45% 55% 13% 25% 44%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

100% 90%

80% 70%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
44%

VALOR PROMEDIO

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Priorizacin El proceso de priorizacin tiene una gestin promedio actual de 56% y una brecha promedio con la gestin efectiva de 44%. Este proceso incluye dentro de la gestin la priorizacin de objetivos y metas como base de la planificacin del mantenimiento en general y de la misma forma abarca la estandarizacin de los criterios de atencin de fallas, que impactan directa y proporcionalmente el mantenimiento por avera. La distribucin porcentual desglosada por principio y en forma global del proceso de priorizacin, as como la respectiva brecha entre la gestin actual y la efectiva, se presenta en el Cuadro 4.
Cuadro 4. Resultados del proceso de gestin: programacin del mantenimiento

78

% Brecha

18,6% 55,0% 55,0% 45,0% 87,5% 75,0% 56,0%

Cd. De rea

rea o Proceso de la Empresa

Principio Bsico

Evaluacin

Evaluacin por Zona

Evaluacin Promedio

Planificacin de Mantenimiento

Objetivos y Metas

79%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1
2
56%

Mantenimiento por Avera

Atencin de Fallas

33%

VALOR PROMEDIO

56%

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

79

% Brecha

21,4%

67,0%

44,2%

Programacin El proceso de programacin tiene una gestin actual promedio de 40% y una brecha promedio con la gestin efectiva de 60%. En relacin, es preciso acotar que en la programacin de cualquier trabajo de mantenimiento deben tenerse en cuenta una gran variedad de elementos, los cuales pudiesen traducirse en mantenimientos preventivos, programados y rutinarios en planes a largo, mediano y corto plazo, o en su defecto en programas de atencin a fallas mayores (correctivos). La distribucin porcentual desglosada por principio y en forma global del proceso de programacin, as como la respectiva brecha entre la gestin actual y la efectiva, se presenta en el Cuadro 5.

Cuadro 5. Resultados del proceso de gestin: priorizacin del mantenimiento


Cd. De rea

rea o Proceso de la Empresa Mantenimiento Rutinario Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Personal de Mantenimiento

Principio Bsico

Evaluacin

Evaluacin por Zona

Evaluacin Promedio

1 2 3 4

Programacin Programacin Programacin Programacin

56% 16% 44% 57%


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3
4

100% 90% 80% 70% 60% 50%


40% 30%
40%

5 6 7

Cuantificacin Necesidades de Personal Apoyo Apoyo Logstico Administrativo Equipos, Recursos Herramientas, Instrumentos, VALOR PROMEDIO

50% 38% 19% 40%

20%
10%

0%

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Ejecucin El proceso de ejecucin tiene una gestin actual promedio de 40% y una brecha promedio con la gestin efectiva de 60%. En este proceso es importante resaltar que la gestin del mantenimiento es directamente proporcional a la efectividad de las acciones aplicadas en los equipos, incluye factores relacionados con la supervisin y ejecucin del mantenimiento (rutinarios, programados, preventivos, correctivos y por avera). La distribucin porcentual desglosada por cada mantenimiento y en forma global del proceso de ejecucin, as como la respectiva brecha entre la gestin actual y la efectiva del proceso, se presenta en el Cuadro 6.

80

% Brecha

43,8% 83,8% 56,3% 42,9%

50,0% 62,5% 81,3% 60,1%

Cuadro 6. Resultados del proceso de gestin: ejecucin del mantenimiento


Cd. De rea

rea o Proceso de la Empresa

Principio Bsico

Evaluacin

Evaluacin por Zona

Evaluacin Promedio

Mantenimiento Rutinario Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Mantenimiento por Avera

Implantacin

56%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 1
2
40%

Implantacin

16%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Implantacin

44%

Implantacin Sueprvisin y Ejecucin

57%

29% 40%

0% 4 5

VALOR PROMEDIO

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Medicin El proceso de medicin tiene una gestin actual promedio de 49% y una brecha promedio con la gestin efectiva de 51%. Este proceso podra considerarse como un factor crtico de xito, esto debido a que aunque se realice los procedimientos anteriores, si el proceso de control y medicin es deficiente los resultados del sistema global de mantenimiento no se reflejaran a cabalidad y se generara un desfase entre la realidad y gestin del mismo. La distribucin porcentual desglosada por principio y en forma global del proceso de medicin, as como la respectiva brecha entre la gestin actual y la efectiva, se presenta en el Cuadro 7.
Cuadro 7. Resultados del proceso de gestin: medicin del mantenimiento
Cd. De rea

rea o Proceso de la Empresa Planificacin de Mantenimiento Mantenimiento Rutinario Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo

Principio Bsico

Evaluacin

Evaluacin por Zona

Evaluacin Promedio

1 2 3 4 5 6

Control y Evaluacin Control y Evaluacin Control y Evaluacin Control y Evaluacin Control y Evaluacin

83% 46% 50% 54% 67% 23%

Mantenimiento por Informacin sobre Avera Averas Personal de Mantenimiento Recursos Cuantificacin Necesidades de Personal Equipos, Herramientas, Instrumentos,

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%


1 30%
49%

20%

50%

10% 0%

19% 49%

VALOR PROMEDIO

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

81

% Brecha

% Brecha

43,8%

83,8%

56,3%

42,9%

71,3% 59,6%

16,7% 54,3% 50,0% 45,7% 33,3% 77,1%

50,0%

81,3% 51,1%

Gestin actual del Sistema de mantenimiento Criterio de los actores Medio ambiente En el anlisis del medio ambiente se quiso profundizar de acuerdo al criterio de los actores en los elementos que estn afectando negativamente las operaciones de las locomotoras, cuyo resultado se presenta en el Grfico 3, este arroja que un 50% los involucrados coinciden en que el principal elemente nocivo es la carencia de repuestos e insumos. En el Grfico 4 se identific el factor especfico que est generando la incidencia de fallas en el sistema de transporte, teniendo en cuenta que la carencia de repuestos ha impactado negativamente y de acuerdo a los resultados obtenidos se observ que un 50% atribuyeron la incidencia de fallas a mantenimientos tanto preventivos como correctivos ineficientes. Una vez identificados los factores ms nocivos, fue necesario evaluar la filosofa de gestin y mtodo de trabajo actual, observando que hay una carencia de una filosofa que unifique el objetivo y las responsabilidades de la funcin de mantenimiento, lo que conllevo a la propuesta y evaluacin de una filosofa de gestin. El Grfico 5 muestra que la filosofa propuesta tiene una cobertura de entre un 80 % y un 100% del proceso de mantenimiento. Sin embargo al consultar a estos expertos si consideraban que el mtodo de trabajo actual estaba alineado con la filosofa propuesta, los resultados presentados en el Grfico 6 arrojaron que 50% de los expertos consideran que el mtodo de trabajo actual es poco acorde con esta filosofa por lo cual su cobertura era de un 20 a un 40%, sin embargo un 37,5% opino que no es nada acorde considerando una cobertura mxima de 20%.

Grfico 3. Respuesta 1 - tem medio ambiente

Grfico 4. Respuesta 2 - tem medio ambiente

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

82

Grfico 5. Respuesta 3 - tem medio ambiente

Grfico 6. Respuesta 4 - tem medio ambiente

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Organizacin de la gerencia FFCC y del mantenimiento La organizacin de la funcin de mantenimiento como se evidencio en la auditoria de la norma COVENIN 2500 (1993) es la base fundamental de la efectividad de todo proceso de mantenimiento por ello es necesario evaluar la estructura, comunicacin, entre otros factores. En relacin, el Grfico 7 muestra que la estructura actual de la empresa recaba entre un 60 y 80% las unidades activas del mantenimiento de acuerdo al 62,5% de los expertos. El Grfico 8 muestra el grado de cobertura de la organizacin de la gerencia y del mantenimiento de locomotoras en cuanto a las funciones, responsabilidades y lneas de autoridad del personal, donde un 87,5% consideran que las mismas tienen una cobertura de un 60 a 80%. El Grfico 9 muestra el nivel en que el sistema de comunicacin actual de las eventualidades presentadas en las operaciones permite la toma de decisiones oportunas y asertivas, conforme al criterio del 50% de los entrevistados este nivel es proporcional a un rango de menos del 20% de las decisiones. El Grfico 10 muestra el nivel de aceptacin de la estructura y organizacin de este canal de comunicacin actual, donde un 63,5 % considera que en el anlisis al detalle de las fallas que originan el mal funcionamiento de los equipos o en su defecto la parada de los mismos, es conveniente en un rango de 20 a 40% que sea responsabilidad del despacho dar los detalles del evento a la supervisin de mantenimiento. En consecuencia se estudi el nivel de control a lo largo del canal de comunicacin y se confirm que prcticamente no hay control de los eventos menores, el Grfico 11 representa el nivel de aceptacin de la propuesta de controlar las fallas desde el diagnstico inicial dado 83

por los tripulantes y confirmado en lnea de servicio, donde un 100% de los entrevistados manifest estar completamente de acuerdo con la propuesta, con un rango de un 80 a 100%. El Grfico 12 representa el rango de cobertura de la descripcin de cargo de cada una de las personas entrevistadas, donde se observa que 62,5% coinciden que dichas descripciones enmarcan entre un 60 y 80% de las responsabilidades asignadas y las desarrolladas a diario, Y finalmente el Grfico 13 representa el rango de cobertura del manual de procedimiento 838P03, donde el nivel de cobertura del manual en base a un 75% de los entrevistados abarca entre un 60 y 80% del procedimiento real

Grfico 7. Respuesta 5 - tem organizacin

Grfico 8. Respuesta 6- tem organizacin

Grfico 9. Respuesta 7 - tem organizacin

Grfico 10. Respuesta 8- tem organizacin

Grfico 11. Respuesta 9 - tem organizacin

Grfico 12. Respuesta 10 - tem organizacin

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

84

Grfico 13. Respuesta 11 - tem organizacin


Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Proceso de mantenimiento El corazn de un sistema de mantenimiento radica bsicamente en la efectividad el proceso de mantenimiento, con el propsito de evaluar cuan efectivo es dicho proceso al comprobar que bsicamente es uno de los focos de los problemas de las operaciones actuales, es necesario analizar la data relacionada con las fallas, entre ellas la clasificacin, los registros histricos, la incidencia por tipos, la eficiencia del sistema, las polticas y estructura para accionar frente a un tipo de falla, tiempos de ejecucin, entre otros factores. En este sentido el Grfico 14 presenta cuales son las fallas que se presentan con mayor incidencia en las locomotoras, obteniendo como resultado que la fallas elctricas representan un 62,5 % de las fallas totales conforme al criterio de los expertos. El Grfico 15 refleja la calificacin de la clasificacin actual de fallas, donde el 75 % de la fallas tienen un rango de excelencia de entre 20 a 40%, es decir estas fallas se clasifican como regulares al contemplar fundamentalmente criterios de gravedad del evento. El Grfico 16 refleja los registros histricos utilizados actualmente, donde un 50% de los entrevistados manifest que dicho registro es prcticamente inexistente en fallas menores y equivale a un reporte electrnico por turno, por otro lado un 37,5% coincidieron que no existen ningn registro de las fallas menores y que los reportes por turnos no pueden considerarse como tal, pues solo estn disponibles durante un periodo mximo de una semana y son un canal de comunicacin de la condiciones del turno, mas no un registro que se archive.

85

En relacin el Grfico 17 muestra la percepcin de los expertos sobre la eficiencia de las polticas y estructura para atacar un tipo de falla, donde el mismo tiene un rango de 40 a 60% de eficiencia, de acuerdo al 75% de los entrevistados quienes consideran tales polticas y estructura satisfactoria pues permite el control de las actividades, mas requieren de ajustes. En el Grfico 18 se evalu si los procesos actuales permiten predecir y/o prevenir fallas mayores, dando como resultado que segn un 62,5% hay un perfil de 60 a 80% de acciones para prevenir fallas, sin embargo no hay aun procesos que permitan la prediccin. Por otro lado en el Grfico 19 se presenta los focos problemticos de la presencia de fallas en un tiempo adyacente al proceso de inspeccin, donde una mayora equivalente al 62,5% atribuye el problema a la efectividad y calidad del mantenimiento. Luego en el Grfico 20 se presenta los resultados de la estandarizacin actual de los tiempos de mantenimiento, en este sentido los expertos se dividi en dos bandos, donde un 50% considero que los tiempos estaban estandarizados en los mantenimientos preventivos e inspecciones y el 50% restante opino que estos tiempos no estn exactamente estandarizados, pues en lneas generales los tiempos de cualquier mantenimiento se estiman bajo la experiencia del personal y el contexto. En relacin a este ltimo se evalu los criterios bajo los cuales se estiman los tiempos de mantenimiento, estos resultados se presentan en el Grfico 21, en este el 50% de los entrevistados coinciden que los mantenimientos se estiman de acuerdo al tipo de mantenimiento, gravedad del evento y en base a la experiencia del personal. Finalmente para terminar de evaluar la efectividad del proceso general de mantenimiento se analiza el motivo por el que los tiempos de aplicacin del mantenimiento se hacen ms cortos a medida que transcurre el tiempo (ver Grfico 22), donde la opinin de los expertos estuvo dispersa, considerando que se debe a mantenimientos inefectivos y a la disminucin del ciclo de vida en un 50% y al Incremento del esfuerzo sobre el equipo en un 25%. Tambin se analizaron las demoras ms frecuentes en el proceso de mantenimiento (ver Grfico 23), siendo las mismas en un 62,5%, relativa a la complejidad de la falla, falta de herramientas y escasez de repuestos. 86

Grfico 14. Respuesta 12 - tem proceso de mantenimiento

Grfico 15. Respuesta 13 - tem proceso de mantenimiento

Grfico 16. Respuesta 14 - tem proceso de mantenimiento

Grfico 17. Respuesta 15 - tem proceso de mantenimiento

Grfico 18. Respuesta 16 - tem proceso de mantenimiento

Grfico 19. Respuesta 17 - tem proceso de mantenimiento

Grfico 20. Respuesta 18 - tem proceso de mantenimiento

Grfico 21. Respuesta 19 - tem proceso de mantenimiento

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

87

Grfico 22. Respuesta 20 - tem proceso de mantenimiento

Grfico 23. Respuesta 21 - tem proceso de mantenimiento

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Control de gestin del mantenimiento En este tem se evalu los diferentes mecanismos de control del mantenimiento y su eficacia, el Grfico 24 muestra el grado en que el reporte actual de actividades ejecutadas por el taller recoge la informacin necesaria para el control y planificacin de las prximas actividades, donde un 50% de los expertos opino que recoge entre un 60 y 80% de la informacin ya que en muchas oportunidades no es llenado como debe ser, no obstante este debe ser actualizado y alineado con el sistema de informacin. El Grfico 25 representa en grado en que los formatos especficos de inspecciones a locomotoras reflejan el total de actividades a ejecutar, donde un la opinin estuvo dividida en dos criterios, el primero con un 50% de incidencia sostiene que los formatos cubren algunas de las actividades, sin embargo es necesario agregar muchas ms y especificar los insumos a utilizar (materiales, herramientas, tiempos, entre otros) y 50% restante opina que realmente cubren pocas de las actividades realizadas y es necesario actualizarlos. En otro sentido se evalu la incidencia que tiene que la forma de organizarse en el control de gestin del mantenimiento cuando cada rea tiene su propio estilo para administrar esta funcin (ver Grfico 26), donde se observ con 50% opino que esta accin conlleva a desintegracin, dificultades para coordinar el trabajo y finalmente a no trabajar en sinergia. Seguidamente conociendo el impacto en el control de gestin de la administracin actual se procedi a evaluar el perfil de efectividad del modelo de control actual orientado a la toma de decisiones (ver Grfico 27), equivalente a un perfil de cobertura de 60 a 80% a pesar de 88

las debilidades generales de control pues se cuentan con los mecanismos y estos pueden mejorarse, conforme a la opinin de un 62,5% de los expertos. Por otro lado teniendo en cuenta que en el mantenimiento los controles de actividades futuras, en gran parte se basan en los registros histricos del comportamiento de los equipos e incidencia de fallas, el Grfico 28 representa el perfil de veracidad y oportunidad de la informacin obtenida de los registros de fallas, donde 62,5 % de los expertos coincidi que este perfil se halla en un rango de 40 a 60%, es decir que recaba solamente una parte de la informacin que facilita la toma de decisiones, por ende deben mejorarse sustancialmente. El Grfico 29 representa el grado en que el sistema actual de mantenimiento ofrece un control del mantenimiento planificando vs el mantenimiento ejecutado en virtud de minimizar las desviaciones y maximizar el aprovechamiento de los equipos, obteniendo un grado de cobertura 60 a 80% en el control del plan de acuerdo a 100% de los expertos, pero es importante acotar que aunque est planteado y registra las desviaciones generalmente no se toman la previsiones ni recomendaciones generadas de este anlisis. En ltimo lugar el Grfico 30 representa el nivel en que el sistema actual orienta la toma de decisiones a travs de la informacin estadstica del comportamiento de equipo, al reconocer las debilidades de los formatos de control, igual que las de los registros histricos de fallas y comportamientos en el sistema, adems de las fallas en la organizacin y ejecucin es apenas evidente que el controla actual tiene una cobertura basada en la estadstica de apenas un 40 a 60% cuando mucho, de acuerdo al 50% de los entrevistados.

Grfico 24. Respuesta 22 - tem control de gestin

Grfico 25. Respuesta 23 - tem control de gestin

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

89

Grfico 26. Respuesta 24 - tem control de gestin

Grfico 27. Respuesta 25 - tem control de gestin

Grfico 28. Respuesta 26 - tem control de gestin

Grfico 29. Respuesta 27 - tem control de gestin

Grfico 30. Respuesta 28 - tem control de gestin


Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Talento humano en el mantenimiento El factor o talento humano como se ha denominado en esta investigacin es la base fundamental para la productividad de todo proceso, por ello se evalu el nivel de concientizacin del trato de la informacin en una gestin tanto efectiva como inefectiva. Sobre la base de las consideraciones anteriores el Grfico 31 muestra el rango de relevancia del sistema de informacin y su conocimiento para una gestin efectiva del mantenimiento, en tal sentido un 75% de los expertos coincidi que tiene un rango de 90

relevancia de 80 a 100%, es decir es completamente importante para una gestin efectiva del mantenimiento el conocimiento y funcionalidad del sistema de informacin SAP. Comparativamente el nivel de conciencia de una gestin inefectiva del mantenimiento y su impacto en la disponibilidad se presenta en el Grfico 32, en cuyo caso un 75% confirmo ser completamente consientes del impacto de la gestin en un rango de 80 a 100%. Por otro lado la ptima cuantificacin de la fuerza laboral y alienacin de la misma con los requerimientos actuales del sistema suele ser una factor predomnate en el xito gerencial (ver Grfico 33), en este sentido un 62,5% de los entrevistados manifest que el grado de optimizacin y ajuste de la fuerza laboral actual en relacin a los requerimientos actuales, se halla en un rango de 20 a 40%. Aun cuando un proceso presente mltiples debilidades, el talento humano puede ser promotor de mejorar, para ello debe estar altamente consiente del problemas y adems debe tener una actitud proactiva y una alta participacin en el proceso de cambio o ajuste, en el Grfico 34 se presenta la actitud y participacin de los trabajadores ante la incidencia de fallas en los equipos, menores tiempos de operatividad, menor capacidad productiva, entre otros factores relevantes que afectan el mantenimiento de locomotoras, en donde de acuerdo a 50% de los entrevistados los trabajadores podran calificarse como inactivos y/o reactivos pues aunque son conscientes de la debilidades actuales, se limitan a ejercer sus funciones mas no fomentan la bsqueda de soluciones a corto, mediano o largo plazo. Y para concluir se evalu el perfil de adaptacin de los programas de formacin y potenciacin de las capacidades y conocimientos del personal a los requerimientos reales del sistema (ver Grfico 35) y el grado de motivacin del personal hacia el logro de los objetivos gerenciales y de mantenimiento (ver Grfico 36), en el primer caso se obtuvo un perfil de adaptacin de los programas actuales equivalente de 40 a 60% de los requerimientos reales del sistema de acuerdo al criterio del 62,5% de los entrevistados y en el segundo caso un rango de motivacin de 40 a 60%, es decir satisfactorio pues a pesar de las mltiples debilidades e siguen cumpliendo los objetivos gerenciales en la mayora de los acasos, este rango se obtuvo por el criterio del 50% de los entrevistados. 91

Grfico 31. Respuesta 29 - tem talento humano

Grfico 32. Respuesta 30 - tem talento humano

Grfico 33. Respuesta 31 - tem talento humano

Grfico 34. Respuesta 32 - tem talento humano

Grfico 35. Respuesta 33 - tem talento humano

Grfico 36. Respuesta 34 - tem talento humano

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Recursos y apoyo logstico En todo proceso de mantenimiento la dotacin de recursos es uno de los procesos ms importantes, pues la planificacin de las intervenciones preventivas o programadas, as como la atencin inmediata a las eventualidades, depende gradualmente de la disponibilidad de insumos, por ello los Grficos 37 y 38 muestran el rango de disponibilidad de equipos y herramientas de apoyo, as como materiales y repuestos necesarios para efectuar las labores 92

de mantenimiento, en el primer caso, el rango de acuerdo al 62,5% de los entrevistados estara entre un 40 y 60% de los requerimientos y en el segundo caso, con el mismo porcentaje de incidencia en los entrevistados el rango es equivalente de un 20 a 40%. En consecuencia en importante evaluar la percepcin de los actores en cuanto a la efectividad y calidad del proceso de procura, la opinin esta nuevamente dividida en dos bandos, un 50% opinan que la gestin es satisfactoria, pues a pesar de las carencias y limitaciones en tiempos de entrega, aun se cuentan con algunos de los materiales y repuestos ms importantes requeridos y en contraparte un 50% un poco ms optimista considera que la gestin del proceso, la efectividad y la calidad del mismo es buena ya que se ha logrado manejar las mltiples carencias y direccionar los recursos disponibles. (Ver Grfico 39). Como resultado final se identific la principal debilidad a ser fortalecida en el proceso de procura (ver Grfico 40), una mayora equivalente al 50% de los expertos expuso que las debilidades de dicho proceso se deban inicialmente a los problemas financieros empresariales que generaban presupuestos reducidos por rea, luego a que en compras internacionales se pierde tiempo valioso pues es necesario intermediaciones de CVG internacional, adems de ello hay muchsimas deficiencias en las tcnicas de priorizacin de repuestos, por otra parte al tener proveedores exclusivos y problemas financieros, hay muchas facturas pendiente por cancelar generando indirectamente problemas con proveedores, lo cual ha propiciado que los proveedores dejen de participar en procesos de compras, y finalmente se corroboro que existen problemas en la logstica interna empresarial.

Grfico 37. Respuesta 35 - tem recursos y apoyo logstico

Grfico 38. Respuesta 36 - tem recursos y apoyo logstico

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

93

Grfico 39. Respuesta 37 - tem recursos y apoyo logstico

Grfico 40. Respuesta 38 - tem recursos y apoyo logstico

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Auditoria por el Mtodo Americano - Radar del Mantenimiento A este punto del diagnostic es importante sealar que la variables evaluadas mediante este mtodo, se seleccionaron de modo tal que englobara los diagnsticos anteriores y unificara los factores que pueden incidir tanto positiva como negativamente en la gestin del mantenimiento, para ello se defini los valores y criterios de la situacin deseada y luego se evalu el desempeo de cada uno de ellos en la situacin actual. Situacin deseada A continuacin se establece una situacin deseada bajo la premisa de que el sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1 pueda alcanzar una gestin de mantenimiento en un enfoque centrado en confiabilidad. Las mejores prcticas del mantenimiento establecidas por cada rea funcional quedan definidas de la siguiente manera: 1. Liderazgo gerencial: Incluye; (a) Liderazgo que provea direccin, enfoque y soporte; (b) Estrategias, polticas, objetivos y metas que sirvan para guiar la gestin de mantenimiento; (c) Una vez desarrolladas las polticas, ests deben ser desplegadas, comunicadas y monitoreadas; (d) Apoyo permanente de la Direccin en las actividades de mantenimiento; (e) Gerencia efectiva del cambio apoyada en una estructuracin de una cultura organizacional; (f) Cultura de motivacin y trabajo en equipo que garantice climas organizacionales positivos; y (g) Estandarizacin de niveles de desempeo ptimos (calidad de servicio) y control del ausentismo laboral. 94

2. Estructura organizacional; Incluye; (a) Organigrama acorde a la estructura, jerarquizado y


actualizado; (b) Organigrama diferenciado e independiente de operaciones; (c) Definiciones de cargos, funciones y responsabilidades, establecidas y divulgadas; (d) Definicin de lneas de autoridad y autonoma (Manual de delegacin de autoridad); (e) Empowerment, es decir potenciacin o empoderamiento, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, de modo que los empleados, administradores y equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores; (f) Estandarizacin y documentacin de procedimientos para las actividades de planificacin, ejecucin y control del mantenimiento; y (g) Apoyo e implementacin de sistemas de informacin. 3. Filosofa de mantenimiento: Incluye; (a) Diseo, implementacin y actualizacin de estrategias de mantenimiento; (b) Las acciones de mantenimiento preventivo/predictivo deberan de constituir el 90% y el 10% restante debera atribuirse a las acciones de mantenimiento correctivo; (c) Aplicacin de metodologas de mantenimiento predictivo, es decir mantenimiento basado en la determinacin del estado de la mquina en operacin (monitoreo de las condiciones), utilizando tcnicas como: anlisis de vibracin, anlisis de aceite, anlisis de temperaturas y otras; (d) Disponibilidad de documentacin tcnica de los equipos; (e) Aplicacin de ingeniera de confiabilidad: implementacin de tcnicas actuales de mantenimiento centrado en confiabilidad (AC Y AMEF); y (f) Integracin de las reas involucradas en el mantenimiento (planificacin, talleres, operaciones y almacn). 4. Planificacin, programacin y control: Incluye; (a) Planificacin de las actividades a corto, mediano y largo plazo; (b) Proceso de mantenimiento organizado y estandarizado (estandarizacin de los flujos de proceso); (c) Planificacin, programacin y distribucin efectiva de trabajos, capacidades, recursos y requerimientos, (d) Metodologas de priorizacin de trabajo establecidas apoyadas en anlisis de criticidad y anlisis de modo y efecto de falla de componentes; (e) Cumplimiento de 100% de las tareas de mantenimiento preventivo programado; (f) Control y seguimiento de las acciones de mantenimiento desde su generacin hasta su ejecucin, y posterior documentacin; (g) 95

Control de trabajos, costos, inventarios, calidad de servicio, entre otras variables; (h) Sistema de indicadores que permitan evaluar la calidad del mantenimiento (eficacia, eficiencia y efectividad del mantenimiento); (i) Elaboracin de reportes e informes de las actividades de mantenimiento y utilizacin de los mismos para anlisis de gestin y toma de decisiones; y (j) Evaluacin sistemtica de la productividad del manteamiento. 5. Sistema de rdenes de trabajo: Incluye; (a) Sistema de rdenes de trabajo implementado para responder a un mximo posible de los requerimientos de mantenimiento con la utilizacin de un 100% de los recursos disponibles; (b) Sistema de rdenes de trabajo implementado cubriendo el 100% del tiempo del personal que labora en mantenimiento; (c) Uso y funcionalidad de la orden de trabajo para registro y seguimiento de las actividades de mantenimiento ejecutadas; y (d) Seguimiento y control de las brechas entre los registros de las actividades y las ejecuciones reales de mantenimiento. 6. Gestin de abastecimiento: Incluye; (a) Control del inventario de mantenimiento para optimizar el proceso de procura; (b) Procedimientos de procura homologados y unificados; (c) Niveles de inventarios precisos; y (d) Optimizacin de los procesos de dotacin, cuantificacin de la fuerza laboral por rea e integracin con proveedores. 7. Sistema automatizado de gestin: Incluye; (a) Implementacin de un sistema automatizado para la administracin del mantenimiento; (b) Establecimiento de manuales de usuario que faciliten el entendimiento y conocimiento del uso y funcionalidades del sistema (instrucciones del sistema); (c) Sistema automatizado que permita realizar actualizaciones, respaldos, anlisis e informes; y (d) Sistema automatizado utilizado para procesar los datos y generar informacin til para la toma de decisiones. 8. Control financiero: Incluye; (a) Procedimientos de control de presupuesto de mantenimiento; (b) Monitoreo y control de costos en general de mano de obra y materiales; y (c) Monitoreo para efectuar decisiones en la actualizacin, reparacin o renovacin de equipos. 9. Mejoramiento continuo: Incluye; (a) Prcticas de auditoras internas del mantenimiento; (b) Prcticas de benchmarking interno y externo, (c) Avances en la gestin de investigacin 96

desarrollo de tecnologas e innovacin (I+D+i) del proceso de mantenimiento; (d) Administracin del capital intelectual para aumentar el valor de los clientes internos, valor de la organizacin y valor de competencias por trabajador; (e) Implementacin de acciones de mejora aplicadas a los procesos de mantenimiento; y (f) Promocin de participacin del personal en las acciones de mejora a travs de proyectos de mejora. 10. Capacitacin: Incluye; (a) Planes de desarrollo y formacin que permitan preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos en los procesos de mantenimiento; (b) Otorgamiento de incentivos y reconocimientos al personal; (c) Sistema de evaluacin peridica del desempeo del personal; y (d) Aumento del acervo documental, planes de desarrollo y formacin e incentivos que orienten el proceso de mantenimiento hacia una administracin basada en la inteligencia organizacional. 11. Integracin operacional: Incluye; (a) Participacin de la direccin de la gerencia en la toma de decisiones del mantenimiento; (b) Participacin de las jefaturas de reas y supervisiones en los procesos de mejora continua; (c) Participacin de todos trabajadores del rea en la optimizacin del mantenimiento general y participacin del personal de operaciones en las actividades rutinarias de mantenimiento; (d) Evaluacin y reconocimiento formal de esta forma de trabajar; y (e) Sinergia gerencial, trabajo unificado de todas y cada una de las reas en la consecucin delos objetivos de mantenimiento. 12. Medio ambiente y seguridad: Incluye el establecimiento de lineamientos de seguridad y medio ambiente alineados con el marco legal y normativo vigente, aplicados en las acciones de mantenimiento para garantizar un entorno laboral seguro. Situacin actual Con la aplicacin de la entrevista a los jefes de rea, supervisores y expertos del rea de mantenimiento de la gerencia FFCC se logr completar la informacin recolectada. En la Tabla 3 se presenta un resumen porcentual del promedio obtenido en la situacin deseada y situacin actual conforme al puntaje asignado por cada uno de estos actores a cada una de las dimensiones en las dos situaciones, adems se puntualiza la brecha porcentual y luego el radar resultante se observa en el Grfico 41. 97

Tabla 3 .Tabla resumen del Radar de Mantenimiento de las Locomotoras


DIMENSIN Liderazgo gerencial Estructura organizacional Filosofa de mantenimiento Planificacin, programacin y control Sistema de rdenes de trabajo Gestin de abastecimiento Sistema automatizado (SAP) Control financiero Mejora continua Capacitacin Integracin operacional Seguridad y medio ambiente TOTAL PROMEDIO SITUACIN ACTUAL SITUACIN DESEADA 44,29% 100,00% 52,86% 100,00% 58,57% 97,14% 48,57% 97,14% 65,71% 95,71% 42,86% 100,00% 54,29% 98,57% 47,14% 100,00% 51,43% 95,71% 42,86% 100,00% 47,14% 97,14% 54,29% 98,57% 50,83% 98,33% BRECHA 55,71% 47,14% 38,57% 48,57% 30,00% 57,14% 44,29% 52,86% 44,29% 57,14% 50,00% 44,29% 47,50%

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Liderazgo gerencial Seguridad y medio 100% Estructura organizacional ambiente 80% Integracin operacional 60% 40% 20% Capacitacin 0% Filosofa de mantenimiento Planificacin, programacin y control Sistema de ordenes de trabajo Gestin de abastecimiento Sistema automatizado de gestin (sap) situacin deseada

Mejora continua Control financiero

situacin actual

Grfico 41. Radar del Mantenimiento de las Locomotoras SD70M-T1


Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Con base en los resultados de la encuesta, observamos que el personal de mantenimiento considera que la gestin de mantenimiento dentro de la gerencia FFCC no es aceptable, al presentar un puntaje global de 50,83% de desempeo actual y una brecha de 47,50%. Entre el desempeo mnimo deseado, este resultado se asemeja mucho al puntaje obtenido mediante la auditoria de la norma COVENIN 2500 (1993), equivalente a 50,36%, lo cual indica una trazabilidad en las auditorias. 98

Brechas de la situacin deseada- situacin actual En la Tabla 4 se presenta un resumen de las brechas detectadas entre la situacin actual y una gestin de mantenimiento en un enfoque basado en confiabilidad para el sistema mantenimiento de locomotoras SD70M-T1, de acuerdo al anlisis de los resultados obtenidos en la encuesta para cada una de las variables de la investigacin, en general en al Tabla 3 se present el porcentaje promedio de las brechas de cada variable, ms a continuacin se muestran las brechas especficas:
Tabla 4. Brechas de la gestiona actual mediante el Radar de mantenimiento
DIMENSIN LIDERAZGO GERENCIAL BRECHAS DETECTADAS No se ha definido la Misin y visin de mantenimiento No se han establecido claramente las estrategias, objetivos y metas del mantenimiento Se necesita fortalecer la Cultura de motivacin y trabajo en equipo Dificultades para gerencia del cambio organizacional Deficiencias en el canal de comunicacin de eventos imprevistos en operaciones ferroviarias Es necesario aadir a la estructura actual del mantenimiento algunas unidades que trabajan actualmente y no estn contempladas Las descripciones de cargo no estn alineadas a la operatividad diaria de los cargos por lo cual deben se actualizadas y en las reas no contempladas en la estructura deben disearse las respetivas descripciones de cargo. Es necesario mejorar las prcticas de Empowerment No se tiene definido un procedimiento para la investigacin sistemtica de las causas de fallas No se cuenta con un inventario tcnico de los equipos ni fichas tcnicas de las locomotoras SD70M-T1 Es necesario minimizar las prcticas de mantenimiento correctivo y maximizar el mantenimiento preventivo No se tienen desarrolladas tcnicas de confiabilidad como lo son el mantenimiento centrado en confiabilidad Hay desintegracin entre reas Aunque se tienen los mecanismos para aplicar tcnicas de mantenimiento predictivo, ests no se aplican y se desprecia la informacin del sistema de control interno de la locomotora Algunos procedimientos no estn estandarizados (procedimientos administrativos) En algunos casos la planificacin, programacin y distribucin trabajos y recursos no es ptima y no se ajusta a la realidad. Las tcnicas de priorizacin del trabajo son deficientes, no se hacen anlisis de criticidad y anlisis de modo y efecto de fallas de componentes en los equipos El sistema de indicadores implementado no permite evaluar de forma holstica el mantenimiento y su calidad Los informes y anlisis de gestin no son utilizados debidamente en la toma de decisiones Se desconoce la productividad del sistema Desconocimiento por parte del personal del correcto uso de las transacciones de creacin de rdenes de mantenimiento en el l sistema mySAP-IS-Mining modulo PM Existen brechas entre la realidad fsica y virtual de los mantenimientos en algunos equipos Deficiencias en el proceso de procura Dotaciones deficiente de repuestos, materiales, equipos y herramientas Bases de datos de almacenes desactualizadas, niveles de inventarios bajos, y deficiencias en el clculo de mnimos, mximos, y puntos de re-orden. Problemas en las relaciones Cliente -Proveedor por falta de pagos. Sistema de gestin subutilizado, se desaprovecha ms del 50 % de las funcionalidades del sistema Desconocimiento por parte del personal del uso y funcionalidades del sistema mySAP-IS-Mining modulo PM Los registros actuales en el sistema dificultan el clculo real de los indicadores de mantenibilidad, confiabilidad, disponibilidad y costos de mantenimiento al no estar ajustados a la realidad. Generalmente no se utilizan las transacciones de anlisis de paradas, averas, costos, TPPR y TPEF

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FILOSOFA DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL

SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO GESTIN DE ABASTECIMIENTO

SISTEMA AUTOMATIZADO DE GESTIN (SAP)

99

Tabla 4. Continuacin
DIMENSIN CONTROL FINANCIERO BRECHAS DETECTADAS Falta de indicadores en el control y seguimiento del presupuesto Falta de indicadores en el control y seguimiento de los costos de mantenimiento Prcticas de Auditoras internas solo eventuales En forma general el personal no siente que la gestin de mantenimiento este proyectada firmemente hacia la mejora continua Proceso deficiente de documentacin e implementacin de proyectos de I+D+i Deficiencias en el proceso de administracin del capital intelectual del sistema de mantenimiento Algunas deficiencias en el proceso de documentacin e implementacin de acciones de mejora El sistema de mantenimiento no cuenta con un programa permanente de formacin de personal, por lo que cada trabajador no tiene definido plan de desarrollo de carrera Los periodos de entrenamiento y formacin obedecen a decisiones subjetivas No se cuenta con programas permanentes de formacin del personal que permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la difusin de nuevas tcnicas No existen incentivos o estmulos basados en la puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de mantenimiento Existen procedimientos para la evaluacin peridica de los trabajadores, pero se percibe que no se aplican en forma completa y dicha evaluacin no se toma en cuenta para ascensos o aumentos salariales Debilidades en el proceso de transformacin del conocimiento organizacional individual a un conocimiento corporativo organizado Necesidad concientizar a todo el personal sobre la importancia de trabajar en sinergia y su impacto en el mejoramiento de la confiabilidad de los equipos Poco conocimiento de personal de mantenimiento en sistemas de gestin ambiental. Inconciencia del algunos trabajadores hacia el cumplimiento de los lineamientos de seguridad y medio ambiente

MEJORA CONTINUA

CAPACITACIN

INTEGRACIN OPERACIONAL SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Factores Claves del xito del Sistema de Mantenimiento de Locomotoras Se entiende por factor clave o crtico de xito (FCE), aquel aspecto, factor, componente o elemento constitutivo claves para el sistema de mantenimiento de locomotoras, el cual es necesario mantener bajo control para lograr el xito de la gestin de mantenimiento, transformados en variables donde sus valores en cierto momento son considerados crticos o inaceptables, en cuyo caso afectan lo que se considera como exitoso o aceptable. Conociendo dichos factores, la unidad de anlisis puede dirigir sus acciones hacia el control de los mismos lo que evidentemente le facilitar alcanzar sus objetivos. Entre los factores crticos de xito identificados en el sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1 tenemos: proveedores, productos, clientes, presupuesto, talento humano, calidad de servicio, eficacia, eficiencia y productividad. (Ver Tabla 5).

100

Tabla 5. Factores Crticos del xito del Sistema de Mantenimiento de Locomotoras


FCE Proveedores REQUISITO Relaciones productivas DESCRIPCIN
Es necesario controlar las relaciones con los proveedores, dado que son surtidores de los insumo para el proceso de mantenimiento. (Equipos, herramientas, materiales y repuestos). Es necesario planificar la dotacin de insumos en base al comportamiento del mantenimiento, consumo de materiales y repuestos, pronsticos de trabajo y controlar tantos las especificaciones de calidad, los niveles de stock y los flujos de productos, para establecer las estrategias que permitan la disponibilidad de los mismos. Es necesario controlar las relaciones con los clientes internos (operaciones ferroviarias) que requieren del servicio de mantenimiento, pues de ellos depende la coordinacin del tiempo de ejecucin del servicio y n cierta forma la retroalimentacin del proceso y disminucin de la incertidumbre operacional. Es Necesario controlar la disponibilidad del presupuesto, pues si existen proveedores, e insumos para abastecer el proceso y clientes que requieran del servicio pero no hay presupuesto, el mantenimiento no puede desarrollarse. Es necesario controlar las condiciones de operacin de las locomotoras en pro de garantizar su disponibilidad para las operaciones ferroviarias. Es necesario organizar y dirigir, en colaboracin de con la gerencia de recursos humanos, todas las actividades de administracin de salarios, prestaciones laborales, contrataciones, capacitacin y desarrollo de competencias, desarrollo de planes de carrera que motiven al talento humano a maximizar sus esfuerzos y capacidades bajo un enfoque de calidad potenciando las actitudes y aptitudes de cada uno de los integrantes del sistema de mantenimiento. Por ende es ineludible controlar el talento humano, ya que son la base fundamental para el funcionamiento de todos los procesos del sistema de mantenimiento. Es necesario organizar todas las actividades de especializacin, diseo, descripcin, especificacin, alcance, control y anlisis de los procesos de mantenimiento de modo que permita la flexibilidad del mismo y una respuesta oportuna al entorno en un enfoque centrado en confiabilidad. Por ende es ineludible controlar la calidad de proceso de mantenimiento para minimizar al mximo permisible las paradas no programadas de las locomotoras y garantizar la adaptabilidad del sistema al entono. En necesario dirigir los esfuerzos a la consolidacin de una cultura organizacional que fomente el liderazgo, la comunicacin, los equipos de trabajo, los flujos informativos acertados y oportunos que faciliten el registro, documentacin y anlisis de las acciones de mantenimiento y brinden informacin objetiva que facilite la toma de decisiones. Es necesario controlar todas actividades del sistema de mantenimiento dirigidas a maximizar la disponibilidad de las locomotoras y minimizar la inversin de recursos, por medio de una filosofa de efectividad (relacin que existe entre los resultados logrados vs los resultados propuestos), eficiencia (relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados) y eficacia (extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados) como base de acciones estratgicas de control.

EFECTO
Sin Proveedores => no hay Insumos Sin Insumos => No hay Mantenimientos

Insumos

Disponibilidad

Clientes internos Presupuesto

Relaciones productivas Disponibilidad Disponibilidad

Sin Clientes internos => No hay Mantenimientos Sin Presupuesto => No hay Adquisiciones de Insumos Sin Locomotoras => No hay Operaciones ferroviarias

Locomotoras

Talento Humano (TM)

Calidad

Sin Talento humano => No hay Procesos

Mantenimiento

Calidad y flexibilidad

Baja calidad y flexibilidad del Mantenimiento => Provoca Indisponibilidad de las Locomotoras Sistemas de informacin objetivos => Provoca Decisiones oportunas y asertivas Sin eficacia => No hay Resultados esperados Sin eficiencia => No hay uso ptimo de los recursos Sin productividad => No hay una Gestin eficiente del Mantenimiento

Sistemas de informacin

Objetividad

Eficacia Gestin Eficiencia Productividad

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LOCOMOTORAS SD70M-T1

Una vez conocida la problemtica actual del sistema de gestin del mantenimiento de las locomotoras, es necesario conocer el funcionamiento del sistema en general, esto en concordancia con la premisa de que no se puede controlar lo que no se puede medir y a su vez se infiere que no se puede controlar lo que no se conoce.

101

En efecto es evidente la necesidad de estudiar el funcionamiento del sistema, las interacciones con los clientes y proveedores, los posesos y actividades desarrollados, las bases estructurales y organizacionales en las que se apoya, la cadena de valor y por supuesto el comportamiento estadstico de las fallas y los costos. Caracterizacin del Proceso de Mantenimiento de Locomotoras El proceso de mantenimiento de locomotoras se ha concebido bajo un enfoque sistmico, donde cada uno de sus elementos (unidades, equipos, talentos), forman parte del sistema de mantenimiento y estn dinmicamente relacionadas a travs de los diferentes procesos y su respectivo feedback, unidos bajo el objetivo de ofrecer el mejor servicio de mantenimiento a objetos tcnicos, bajo la interaccin continua de datos, materia, energa e informacin. Adems en este enfoque, el mantenimiento de locomotoras podra considerarse como un subsistema que forma parte del sistema de mantenimiento de la gerencia FFCC, quien a su vez forma parte del supra sistema empresarial (FMO), en donde una variacin de cualquiera de ellos tendr un impacto en los dems. La caracterizacin es la identificacin de todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben controlar, por lo tanto es la base misma para administrarlo. De modo que una caracterizacin del proceso nos permite evaluar el proceso en diferentes perspectivas desde sus interacciones internas y externas, hasta sus requerimientos, entradas, salidas, actividades propias, recursos, objetivos entre otras variables. (Ver Figura 11). Dentro del sistema se encuentra inventariados 6 equipos (ver Anexo G), a los cuales la superintendencia de mantenimiento de los talleres generales debe prestar servicios preventivos y correctivos para garantizar su funcionamiento. Hasta octubre el 2012 solo se hallaban operativos 4, por ende 2 estaban en espera de reparacin en lo que iba del ao. El principal proveedor de repuestos para las locomotoras SD70M-T1 es Electro Motive Diesel (EMD), la locomotora es un equipo muy complejo que tiene una diversidad muy alta de componentes.

102

103
Figura 11. Caracterizacin del proceso de mantenimiento de locomotoras
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Estos se hallan clasificados en sistemas y de acuerdo a su ubicacin dentro del plano de la maquina conforme al catlogo de partes NE53 (2003) y al manual de mantenimiento de la locomotora (2002). Sin embargo en la gerencia no se tienen elaborados dichos despieces y la nica clasificacin por partes que podra considerarse como tal, es el registro de partes objeto de las locomotoras en el sistema de informacin MySAP-IS-Mining, de manera que actualmente solo se tiene control de 22 componentes, mientras que dicho modelo tiene aproximadamente 9 sistemas, 185 conjuntos y ms de 500 componentes (ver Anexo H). Por otro lado, tambin se cuenta con el manual de mantenimiento operativo para

locomotoras (2003), el manual del operador de la locomotora (2002) y los seriales de cada equipo, todo esto facilitado por los fabricantes, teniendo entonces toda la informacin tcnica de cada locomotora SD70M-T1, es inaceptable el hecho de no tener elaboradas las fichas tcnicas de cada locomotora y que dichos datos no estn registrados en el sistema de informacin, en este sentido se elboro las fichas tcnicas de cada uno de las locomotoras de este modelo (ver Anexo I). Resulta oportuno acotar que la gerencia y la empresa han implementado un sistema integral de gestin de la calidad y por medio de este se disean, organizan, dirigen y controlan todos los documentos organizacionales. En este mismo orden y direccin el sistema de mantenimiento cuenta con aproximadamente 48 descripciones de cargo que estandarizan las funciones de los trabajadores, as como su respectiva lnea de autoridad y responsabilidad. Asimismo cuenta con un manual de procedimiento y con documentos que describen las actividades de mantenimiento que debera de realiza un trabajador, estas se denominan Prcticas de Trabajo Seguro (PTS) y son aproximadamente 84, no obstante es importante resaltar que las mismas se hallan en proceso de actualizacin. De igual forma entre los documentos internos es vital destacar los formatos de control (denominados ferros) de todas las actividades realizadas, esto basndose en la premisa de que la informacin que recaban los mismos son la base para la planificacin de las futuras actividades, adems en la investigacin se pudo constatar que la administracin de los mismos, es una de las principales debilidades actuales. 104

Pues se cuenta demasiados formatos y no todos se utilizan o distribuyen, de modo que aunque estn vigentes sencillamente no se usan, tambin se dan casos donde la informacin que recaban no es la ms adecuada, los instructivos de llenado estn mal diseados o en su defecto ni siquiera tienen, as que se hace necesaria una actualizacin de los mismos. En general se estudi los formatos que deban usarse de acuerdo al manual de procedimientos (sealados con un color de celda gris) y estos se compararon con los formatos vigentes y disponibles en lnea para las locomotoras SD70M-T1, en la tabla comparativa se evalan criterios de frecuencia, vigencia, necesidad de actualizacin, utilizacin, diseo (tiene instructivo?) y rea y tipo de mantenimiento asociado. (Ver Tabla 6). Esta tabla presenta en su primera columna la identificacin de cada formato, en la segunda una descripcin breve, en la tercera la frecuencia de utilizacin de dicho formato, en la cuarta la vigencia de mismo, la quinta responde a la pregunta es necesario actualizar?, en la sexta responde a se utiliza actualmente este formato?, la sptima identifica el rea donde se utiliza el formato (TM=taller, mecnico de locomotoras, LL=laboratorio de lubricantes, OP=operaciones ferroviarias, LS=lnea de servicio de locomotoras, TE=taller elctrico de locomotoras, y PM= planificacin del mantenimiento), la octava responde a el formato tiene instructivo de llenado? Y la novena asocia el formato a tipo especfico de mantenimiento. Finalmente para el control de gestin mediante el sistema de informacin MySAP-ISMining modulo PM, la gerencia cuenta con aproximadamente 33 instrucciones de sistemas, que podran verse como manuales de usuario, explican cada una de las pantallas, variables y transacciones (funciones) posibles del mdulo de mantenimiento y algunas de otros mdulos. Flujogramas de Proceso De Mantenimiento De Locomotoras Los procesos de trabajo que los talleres generales en apoyo del el rea de planificacin de mantenimiento y operaciones ferroviarias llevan a cabo para garantizar la disponibilidad de las locomotoras SD70M-T1, se subdivide en cinco actividades generales o globales: (a) Servicio diario; (b) Mantenimientos preventivos; (c) Inspecciones programadas; (d) Mantenimientos correctivos; y (e) Reparacin de componentes. (Ver Figuras 12-16). 105

Tabla 6. Tabla comparativa de Ferros vigentes en el mantenimiento de las locomotoras


CDIGO DESCRIPCIN FRECUENCIA VIGENCIA A? U? REA I? MTTO ASOCIADO? Variable Variable Variable Variable Diario Variable Variable Variable Variable Diario Mensual Diario Variable Variable Diario Variable Variable Diario Semanal Mensual Variable Variable Variable Variable Diario Variable Variable Variable Variable Diario Diario Diario Trimestral Diario Anual Semestral Trimestral Anual Diario Trimestral 2009 2009 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2008 2010 2009 2010 2009 2012 2008 2009 2012 2011 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI TM TM LL TM OP TM TM TM TM LS LS LS TM LS LL TE LS LS PM TM TM TM TM OP TM TM TM TM LS LS LS TM LS TE TE TE TM LS TM NO Programado SI Preventivo/correctivo SI Rutinario SI Programado/preventivo SI Rutinario/avera SI Preventivo/correctivo SI Preventivo/correctivo SI Preventivo SI Preventivo SI Rutinario SI Rutinario NO Rutinario/avera SI Preventivo SI Rutinario/avera SI Rutinario NO Programado/preventivo SI Rutinario NO Rutinario SI Preventivo SI Programado (Recuperacin) SI Programado (Recuperacin) SI Programado/preventivo SI Programado SI Rutinario SI Programado/preventivo SI Programado/preventivo SI Programado/preventivo SI Programado (Recuperacin) SI Rutinario/avera SI Rutinario SI Rutinario/avera SI Preventivo SI Rutinario SI Programado SI Programado SI Preventivo SI Programado SI Rutinario SI Preventivo FERRO-0330 Reporte de inspeccin de frenos de aire FERRO-1493 Reporte instalacin de motor de traccin FERRO-1167 Anlisis parcial de lubricantes FERRO-1790 Prueba en la caja de fuerza - mecnico FERRO-3808 Reporte de viaje del operador FERRO-4130 Hoja de chequeo de monobloques "EMD" FERRO-4131 Holgura de funcionamiento del tren de engrane FERRO-4132 Mediciones de las bancadas principales del bloque FERRO-4133 Hoja de chequeo de cigeal FERRO-4135 Inspeccin de ruedas FERRO-4136 Chequeo mensual de ruedas de locomotoras FERRO-4235 Reporte diario de locomotoras y cabooses FERRO-4237 Reporte de trabajos ejecutados por el taller FERRO-4253 Medicin de acolchonamiento FERRO-4259 Reporte diario de servicio de locomotoras FERRO-4690 Anlisis total de lubricantes FERRO-4944 Prueba de carga de locomotoras elctrico FERRO-4949 Solicitud de servicio FERRO-4990 Envi de muestras de aceites a lubricacin FERRO-4955 Ficha tcnica de locomotora FERRO-4970 Chequeo mensual de ruedas de locomotoras FERRO-5331 Reprogramacin del mantenimiento FERRO-5449 Inyectores recuperados FERRO-5457 Componentes recuperados FERRO-5458 Verificacin de bielas FERRO-5459 Entrega y recepcin de componentes FERRO-5589 Recepcin de locomotoras FERRO-5611 Verificacin de culata FERRO-5612 Verificacin de cilindro FERRO-5613 Verificacin de pistn FERRO-5625 Armado de conjunto de potencia FERRO-5674 Inspeccin de locomotoras en sitio FERRO-5675 Preparacin del tren en lnea de servicio FERRO-5690 Reporte de tiempo de parada de locomotoras FERRO-5795 Hoja de inspeccin neumtica trimestral loc. Sd70 FERRO-5796 Hoja de inspeccin elctrica diaria loc. Sd70 FERRO-5797 Hoja de inspeccin elctrica anual loc. Sd70 FERRO-5798 Hoja de inspeccin elctrica semestral loc. Sd70 FERRO-5799 Hoja de inspeccin elctrica trimestral loc. Sd70 FERRO-5800 Hoja de inspeccin mecnica anual loc. Sd70 FERRO-5801 Hoja de inspeccin mecnica diaria loc. Sd70 FERRO-5803 Hoja de inspeccin mecnica trimestral loc. Sd70

SI NO

SI TODAS SI Todos (excepto rutinario)

NO SI

NO SI TODAS SI Rutinario NO SI SI SI SI SI SI SI NO SI SI SI TODAS NO

SI NO SI NO SI SI SI SI SI

SI NO SI NO SI NO SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Fuente: Elaboracin propia. (2013) En base al registro de formatos del Intranet de FMO

106

SERVICIO DIARIO A LOCOMOTORAS

Supervisin de Operaciones Ferroviarias

Superintendencia de Planificacin y Control

Superintendencia de Talleres Generales

Trenes de lnea principal en operacin

NO

La locomotora presenta fallas

SI El analista de planificacin elabora el aviso de avera de acuerdo a la instruccin del sistema OPPM-I-0014.

La supervisin de lnea de servicio es informada de una posible falla en una locomotora en operacion

El operador reporta al despacho el evento presentado

Es una falla menor NO SI Es una falla menor SI El analista crea la orden de mantenimiento correctivo conforme a la instruccin del sistema OPPM-I-0017.

NO

El despacho informa va radio o telfono a la supervisin de talleres y al analista de planificacin

La falla es corregida en lnea de servicio y se registra la informacin de la reparacin en el FERRO 4235

El tren llega a su destino, la locomotora cumple su itinerario de viaje en lnea principal y es enviada a diario a lnea de servicio cuando llega a Puerto Ordaz

La reparacin es programada y la falla es corregida en el taller mecnico y/o elctrico de locomotoras (Taller general)

El analista programa el mantenimiento correctivo y se acciona de acuerdo al procedimiento de mantenimiento correctivo La locomotora es recibida en lnea de servicio por la supervisin del taller mecnico

En el lado este de lnea de servicio s ejecutan actividades de verificacin de condiciones y niveles (arena, aceite, combustible y aire), y chequeo de fugas, en base a los PTS: 222PTS- 067, 016, 017, 018 y 069 Se traslada la locomotora desde el lado esta a la fosa de servicio cumpliendo con el la practica de trabajo seguro 222-PTS-009 Se hacen la revisiones reglamentarias en la parte superior e inferior de la locomotora, incluye un chequeo elctrico y mecnico utilizando las PTS: 267-PTS-009, 267-PTS007, 222-PTS-026, 222-PTS-066

Figura 12. Flujograma del mantenimiento rutinario (servicio diario)


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

107

SERVICIO DIARIO A LOCOMOTORAS

Supervisin de Operaciones Ferroviarias

Superintendencia de Planificacin y Control

Superintendencia de Talleres Generales


1

Se suministra combustible, agua, aceite y rea a la locomotora, se cambian los filtros y otros elementos que se requieran y finalmente se registra el recorrido de acuerdo la lectura del kilometraje todo esto en el FERRO 4259 y en sistema de informacin muSAP-IS-Mining NO Toma de muestra de aceite SI Se toman muestras de aceite tres veces por semana y se envan al laboratorio de lubricantes para su respectivo anlisis, con estos resultados se toman decisiones preventivas en el motor diesel

NO Inspeccin de Ruedas SI Cada quince das se toman las medidas del desgaste de la rueda y se registran el FERRO 4135 y mensualmente el FERRO 4235, si la rueda esta muy desgastada se procede a cambiarla Se comunica a la supervisin de operaciones ferroviarias va radio la culminacin del servicio y disponibilidad de las locomotoras

Se controla y registra el tiempo de servicio, as como las causas que retrasen la salida o llegada de las locomotoras en el FERRO 4235 El supervisor notifica las actividades y horas empleadas en el servicio diario en el sistema de informacin conforme a las instrucciones de sistema correspondientes.

El analista de mantenimiento comprueba la correcta notificacin de las ordenes de mantenimiento abiertas y comprueba la trazabilidad con los registros en los formatos

Cierra tcnicamente la orden tomando como referencia las instrucciones de sistemas OPPMI- 0017 y OPPM-I-0026

FIN

Figura 12. Continuacin


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

108

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Gerencia FFCC

Superintendencia de Planificacin y Control

Superintendencia de Talleres Generales

Supervisin de Operaciones Ferroviarias

Emite los lineamientos mediante el plan anual de produccin, el plan de ferrocarril y el plan de operaciones ferroviarias

Evalan las recomendaciones dadas de los fabricantes (MI), el registro histrico de los componentes principales y las condiciones operativas de vigentes de FMO En base a esta evaluacin elaboran en el sistema de informacin mySAP-IS-Mining el Plan anual de Mantenimiento Preventivo

Revisa y aprueba el Plan anual de Mantenimiento Preventivo

Revisan y validan el plan anual de Plan anual de Mantenimiento Preventivo y lo presentan al gerente FCC

La jefatura de rea de planificacin de mantenimiento enva electrnicamente el Plan anual de Mantenimiento Preventivo al coordinador de control de gestin

La jefatura de rea de mantenimiento mecnico y elctrico de locomotoras y la jefatura de rea de servicio revisan los programas de mantenimiento preventivo y sus respectivas ordenes

El coordinador de control de gestin prepara el Plan anual de Mantenimiento Preventivo final y lo publica en el intranet

Es necesario reprogramar SI

NO

La jefatura de are de planificacin de mantenimiento programa y libera automticamente y de forma peridica las ordenes de mantenimiento, utilizando las instrucciones del sistema OPPM-I0013, OPPM-I-0014y OPPM-I0017

Mensualmente reprograman las actividades que por razones justificables tienen que hacerse antes o despus de la fecha planificada, dejando registro en el FERRO 5331 y modificando la orden de mantenimiento en el sistema de informacin Recibe los equipos para ejecutar los programas de mantenimiento preventivo

Se informa al supervisor de operaciones ferroviarias los equipos programados para efectuar mantenimiento preventivo

Enva los equipos para ejecutar los programas de mantenimiento preventivo

Se informa al analista de mantenimiento las fallas presentes en las inspeccin y se procede de acuerdo al procedimiento de mantenimiento correctivo

Ejecutan las actividades de inspeccin segn el programa de mantenimiento preventivo y vacan al informacin en los FERROS: 5803, 5799 y 5795

SI

Presenta fallas el equipo durante la inspeccin NO

El analista de mantenimiento recolecta todos los reportes (FERROS) generados del mantenimiento preventivo y los entrega al planificador para su control y archivo

Ejecutan las actividades de cambio, servicio y re potenciacin de componentes segn el programa de mantenimiento preventivo y vacan al informacin en el FERROS: 4237, 4130, 4133, 4131, 4132, 1790, 1493 y 4253

Figura 13. Flujograma del mantenimiento preventivo


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

109

SERVICIO DIARIO A LOCOMOTORAS

Supervisin de Operaciones Ferroviarias

Superintendencia de Planificacin y Control

Superintendencia de Talleres Generales


1

Se suministra combustible, agua, aceite y arena a la locomotora, se cambian los filtros y otros elementos que se requieran y finalmente se registra el recorrido de acuerdo la lectura del kilometraje todo esto en el FERRO 4259 y en sistema de informacin muSAP-IS-Mining NO Toma de muestra de aceite SI Se toman muestras de aceite tres veces por semana y se envan al laboratorio de lubricantes para su respectivo anlisis, con estos resultados se toman decisiones preventivas en el motor diesel

NO Inspeccin de Ruedas SI Cada quince das se toman las medidas del desgaste de la rueda y se registran el FERRO 4135 y mensualmente el FERRO 4235, si la rueda esta muy desgastada se procede a cambiarla Se comunica a la supervisin de operaciones ferroviarias va radio la culminacin del servicio y disponibilidad de las locomotoras

Se controla y registra el tiempo de servicio, as como las causas que retrasen la salida o llegada de las locomotoras en el FERRO 4235 El supervisor notifica las actividades y horas empleadas en el servicio diario en el sistema de informacin conforme a las instrucciones de sistema correspondientes.

El analista de mantenimiento comprueba la correcta notificacin de las ordenes de mantenimiento abiertas y comprueba la trazabilidad con los registros en los formatos

Cierra tcnicamente la orden tomando como referencia las instrucciones de sistemas OPPMI- 0017 y OPPM-I-0026

FIN

Figura 23. Continuacin


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

110

INSPECCIN DE LOCOMOTORAS

Superintendencia de Planificacin y Control


La jefatura de rea de planificacin del mantenimiento semanalmente programa el listado de inspecciones

Superintendencia de Talleres Generales


Las jefaturas de rea de mantenimiento elctrico y mecnico de locomotoras reciben el listado de maquinas programadas

Supervisin de Operaciones Ferroviarias

Revisan los programas de inspeccin y sus respectivas ordenes

Determinan las prioridades de los mantenimientos y la secuencia de entrada al taller de las locomotoras que hallan cumplido con su frecuencia

Se informa al supervisor de operaciones ferroviarias los equipos programados para efectuar mantenimiento preventivo

Se efectan las inspecciones y se preparan los formatos de control FERROS: 5800, 5798, 5797, 4944, 0330 y 4237 dependiendo del caso Se informa al analista de mantenimiento las fallas presentes en las inspeccin y se procede de acuerdo al procedimiento de mantenimiento correctivo

Enva los equipos para ejecutar las inspeeciones

Presenta fallas el equipo durante la inspeccin SI NO El supervisor notifica las horas hombres del personal que ejecut cada actividad en el sistema de informacin mySAP-IS-Mining con las instrucciones del sistema correspondientes

El analista de mantenimiento recolecta todos los reportes (FERROS) generados de las inspecciones y los entrega al planificador para su control y archivo

Se le comunica a la supervisin de operaciones ferroviarias va radio la culminacin del servicio y disponibilidad de las locomotoras

El planificador de mantenimiento comprueba la correcta notificacin de las ordenes de mantenimiento abiertas y comprueba la trazabilidad con los formatos de control

Cierra tcnicamente la orden tomando como referencia las instrucciones de sistemas OPPMI- 0017 y OPPM-I-0026

FIN

Figura 14. Flujograma del mantenimiento programado (inspecciones)


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

111

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Supervisin de Operaciones Ferroviarias


Trenes de lnea principal en operacin

Superintendencia de Talleres Generales

Superintendencia de Planificacin y Control

La locomotora presenta fallas

La supervisin de lnea de servicio es informada de una posible falla en una locomotora en operacion

El analista de planificacin elabora el aviso de avera de acuerdo a la instruccin del sistema OPPM-I-0014.

El operador reporta al despacho el evento presentado

Se ejecuta la inspeccin y/o mantenimiento preventivo Es una falla menor Presenta fallas el equipo durante la inspeccin y/o preventivo SI SI El analista crea la orden de mantenimiento correctivo conforme a la instruccin del sistema OPPM-I-0017. NO

El despacho informa va radio o telfono a la supervisin de talleres y al analista de planificacin

NO El tren llega a su destino, la locomotora cumple su itinerario de viaje en lnea principal y es enviada a diario a lnea de servicio cuando llega a Puerto Ordaz La locomotora se encuentra disponible para continuar con las operaciones ferroviarias

Tiene programada una inspeccin y/o preventivo

La falla es corregida en la va por lnea de servicio y se registra la informacin de la reparacin en el FERRO-4235 La falla es corregida en lnea de servicio y se registra la informacin de la reparacin en el FERRO-4235

SI

La locomotora esta parada en la via NO

SI

NO La locomotora se encuentra disponible para continuar con las operaciones ferroviarias

La falla es reparada en la va por el taller general y se registra la informacin de la reparacin en el FERRO-4237

El analista programa el mantenimiento correctivo y crea la orden conforme a la instruccin del sistema OPPM-I-0017.

SI

La locomotora esta parada en la via NO

Se traslada el equipo a la lnea 3 del taller y la falla es repara por el taller mecnico y/o elctrico de locomotoras (Taller general)

Una vez corregida la falla se realizan pruebas de funcionamiento a la locomotora y se registra la informacin del mantenimiento en el FERRO-4237 Cada supervisor de rea notifica las horas hombre empleadas en las actividades realizadas en cada orden de mantenimiento tomando como referencia la instruccin del sistema OPPM-I-0022 Se le comunica a la supervisin de operaciones ferroviarias va radio la culminacin del servicio y disponibilidad de las locomotoras

El analista de mantenimiento carga los datos de aviso, recolecta todos los reportes (FERROS) generados de las reparaciones

Comprueba la correcta notificacin de las ordenes de mantenimiento abiertas y comprueba la trazabilidad con los formatos de control

Figura 15. Flujograma del mantenimiento correctivo


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

112

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Supervisin de Operaciones Ferroviarias

Superintendencia de Talleres Generales

Superintendencia de Planificacin y Control


1

Revisa las ordenes de mantenimiento resultantes para determinar con el seguimiento y control las ordenes culminadas y las ordenes en tratamiento

Comprueba la correcta notificacin de las ordenes de mantenimiento abiertas y comprueba la trazabilidad con los registros en los formatos

Cierra tcnicamente la orden tomando como referencia las instrucciones de sistemas OPPMI- 0017 y OPPM-I-0026

Archiva de manera cronolgica en los historiales de las locomotoras todos los registros derivados de los mantenimientos preventivos

El seguimiento a las fallas correctivas, se realiza en el Sistema de Informacin my SAPIS-Mining, consultando la lista de equipos con fallas a travs de las transacciones, Aviso de Mantenimiento Avera o con el listado de rdenes de Mantenimiento, Orden de Mantenimiento Correctivo.

El rea de planificacin del mantenimiento plasma la gestin del mantenimiento correctivo en los informes de gestin semanal y mensual de la Superintendencia de Talleres Generales

El coordinador de control de gestin publica los informes semanales y mensuales de la gerencia en el intranet

FIN

Figura 15. Continuacin


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

113

RECUPERACIN DE COMPONENTES DE LOCOMOTORAS

Superintendencia de Planificacin y Control


El analista de mantenimiento en el sistema de informacin MySAP-IS-Mining crea una orden de servicio (ZPMF) con la propuesta de liquidacin peridica para que permita la imputacin de costos en el mes que sucedan para cada tipo de componentes

Superintendencia de Talleres Generales


La supervisin de mantenimiento mecnico y/o supervisin de mantenimiento industrial coloca cada componente a recuperar en el rea destinada para ello (puede proceder de la locomotora o taller de componentes) Procede a inspeccionar visualmente los elementos o partes que conforman el componente para determinar aquellos que estn en buen estado y son factibles de recuperar

Desecha las partes o componentes no recuperables y las enva al patio de chatarra y resguarda las partes del componente que pueden utilizarse como repuesto, segn sea el caso La supervisin de mantenimiento mecnico limpia y lava los inyectores, motores diesel, compresores, sopladores y cabezas recuperables

La supervisin de mantenimiento industrial limpia y lava los motores de traccin y generadores elctricos recuperables

Inicia el proceso de recuperacin de cada componente segn las indicaciones del manual de mantenimiento de la locomotora y el componente principal y las instrucciones de mantenimiento suministradas por el proveedor del equipo El analista de mantenimiento recolecta todos los reportes (FERROS) generados de las actividades de recuperacin de componentes

Se procede a la medicin e inspeccin de cada elemento Ensambla los diferentes elementos para obtener el componente recuperado

Comprueba la correcta notificacin de las ordenes de mantenimiento abiertas y comprueba la trazabilidad con los formatos de control

Se registra la informacin del servicio prestado en los formatos FERRO: 5625, 5449 y 4237 segn sea el caso Para los componente que no son principales (bombas de agua y aceite, ventiladores de enfriamiento, entre otros) se mantienen controles internos de los elementos o componentes utilizados Una vez recuperados los compontes, se preparan, se pintan si es necesario y se almacenan el taller de locomotoras para su prximo uso, y en caso de instalarse se lleva un registro interno El supervisor encargado notifica la horas hombre empleadas de las actividades de recuperacin de componentes en el sistema de informacin.

Cierra tcnicamente la orden tomando como referencia las instrucciones de sistemas OPPMI- 0017 y OPPM-I-0026

FIN

Figura 16. Flujograma de recuperacin de componentes


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

114

Cadena de valor del proceso de mantenimiento de locomotoras El fundamento para el descripcin, anlisis y evaluacin de la cadena de valor del mantenimiento fue el manual de procedimiento 838-P-03 mantenimiento de locomotoras y caboose, el cual tiene como objetivo establecer las normas, procedimient os y controles que regulen las acciones de la superintendencia de mantenimiento de talleres generales para asegurar la disponibilidad de las locomotoras, mediante el manual y las entrevistas realizadas al persona se construy un flujograma general del proceso de mantenimiento. (Ver Figura 17). Captura y diagnstico En la captura y diagnstico de las anomalas, la principal debilidad se observa en la captura de las fallas durante la operacin de las locomotoras, en donde se ve involucrado la tripulacin del tren, el despacho y el principalmente, en relacin se observ que la informacin no flua de la forma correcta y se perda informacin en el canal de comunicacin Estas entrevistas tambin arrojaron que existe una mala comunicacin ya que en base a la a las diferentes entrevista, no hay un procedimiento estndar que permita que la informacin llegue en forma directa y concisa a un solo punto, y esto hace que sea difuso el verdadero significado de esta, que la informacin en muchas oportunidades no sea oportuna y/o confiable, dificultando la toma de decisiones a los distintos niveles de la organizacin. Planificacin La planificacin actual podra catalogarse como menor en la mayora de los casos, y corresponde en mayor proporcin a la planificacin de los recursos necesarios para la ejecucin de las reparaciones de fallas en el taller y en lnea de servicio, as como en la planificacin de los recursos necesarios en los mantenimientos rutinarios. Es importante aclarar que se rigen por un buen proceso, son soportadas en bases lgicas y son realizadas a tiempo por el personal autorizado en la mayora de los casos; pero los problemas se presenta en gran parte por la falta de una buena cultura organizacional y una integracin operacional que permita estandarizar los tiempos, priorizar trabajos, confiar en las estadsticas y pronsticos, integrar la informacin y evitar demoras. 115

Programacin La programacin del mantenimiento es una responsabilidad del rea de planificacin del mantenimiento y tiene como propsito la optimizacin y sincronizacin de las actividades de mantenimiento en frecuencias preestablecidas, adems de la gestin de los materiales e insumos necesarios para la ejecucin de los diferentes tipos de mantenimiento, atencin de emergencias y administracin del personal. En esta etapa, las principales debilidades del proceso de programacin del mantenimiento son la falta de estandarizacin de los procesos administrativos y el desconocimiento del sistema de informacin mySAP-IS-Mining modulo PM, pues a la hora de crear la orden son mltiples los interrogantes y preguntas que se hace el personal encargado, y no hay una lnea de accin preestablecida, de modo que las condiciones necesarias para emitir y liberar ordenes quedan a juicio del personal encargado. Ejecucin Cuando la locomotora llega al destino, y luego es sometida a todas las acciones de mantenimiento pertinentes, la ejecucin de los mantenimientos rutinarios y atencin a fallas menores es responsabilidad de la supervisin de lnea de servicio, mientras las inspecciones, y preventivos programados, as como los correctivos de fallas mayores son responsabilidad de la supervisin del taller mecnico y elctrico de locomotoras. Al hablar de la situacin actual del mantenimiento aplicado en los talleres de las locomotoras, las consecuencias negativas ms sobresalientes son una alta proporcin de mantenimientos correctivos (ms del 80%), el aumento de costos presupuestados, ya que conlleva a costos laterales no deseables (costo de reparacin de partes o repuestos secundarios deteriorados, costos de paralizacin de las unidades de transporte, entre otros), mayores gastos de mantenimiento e ineficacia de los planes de mantenimiento preventivo. Monitoreo El monitoreo, seguimiento o retroalimentacin de todo sistema es una etapa fundamental y base para la adaptabilidad y equilibrio de todo proceso, es por ello que el manejo y registro 116

desacertado de informacin tcnica de fallas presentadas por las locomotoras conlleva a una mayor incidencia de fallas, y a su vez permite que las fallas intermitentes y menores mal gestionadas se conviertan el fallas mayores y de mayor impacto. El sistema de manteamiento actual recaba datos de mantenimiento que no son reales, o que no concuerdan con los registros en el sistema de informacin, lo que ocasiona que muchas veces se apliquen acciones de mantenimiento y se tomen decisiones equivocadas, por lo cual se hace sumamente difcil garantizar la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos, en gran parte se debe a que los mecanismo de control de proceso estn desarticulados, como es el caso del FERRO-4237. En relacin se propuso para ese caso en especfico una actualizacin del formato la cual se presenta en el Anexo J. Adems un correcto monitoreo no solo parte de la recoleccin de los datos, sino de la gestin de los mismos, por ello el rea de planificacin tiene que potenciar y mejorar sus procesos internos a fin de promover anlisis de comportamientos estadstico, incidencia y patrones de falla, de paradas programadas y no programadas, de costos por mantenimiento y por equipos, de materiales y repuestos consumibles y/o crticos, entre otros. Definicin y anlisis de los diferentes ciclos de operacin de las locomotoras Estos ciclos presentan de una forma breve y clara los diferentes procesos que se desarrollan en el transcurso de las operaciones, expuestas en los diagramas de flujos, con el fin de facilitar el entendimiento de los mismos. Ciclo I - Inspecciones visual o programadas El ciclo ideal de la locomotora es bsicamente tener un flujo Salida-Destino-Inspeccin, la salida es cuando una locomotora entra en operacin al salir por la va frrea en direccin al destino previsto, llegar al destino es cuando la locomotora llega al destino previsto a la hora estipulada sin presentar ninguna falla en el trayecto, luego de llegar al destino la locomotora puede ser llevada a lnea de servicio, en donde se realiza una inspeccin visual o al taller, all se realizan inspecciones programadas, una vez culminada la inspeccin la locomotora se abastece y est lista para operar de nuevo. (Ver Figura 18) 117

CADENA DE VALOR DEL MANTENIMIENTO Captura y diagnstico


Operaciones ferroviarias , tren en viaje NO Se le comunica a operaciones ferroviarias la disponibilidad de las locomotoras Planificacin de mantenimiento revisa los recursos disponibles, emite y libera la orden, de ser necesario

Planificacin

Programacin

Ejecucin

Monitoreo

Presenta falla SI

Operador reporta por radio al despacho de trenes

El despacho informa planificacin de la falla presentada para realizar el aviso y la orden segn sea el caso

NO

Detiene la locomotora SI Los tripulantes pueden controlar la falla

NO Es una falla menor SI

El taller mecnico y/o elctrico se traslada al sitio y remolca la locomotora al taller

El taller mecnico y/o elctrico prepara el FERRO-4237

Se chequea, repara la falla y notifica las horas hombre empleadas

Planificacin revisa la notificacin, compara la trazabilidad con los ferros y cierra la orden

SI

NO Es necesario llamar y esperar refuerzos del taller general Llegada al destino

Planificacin de mantenimiento revisa los recursos disponibles y libera la orden

Lnea de servicio se traslada al sitio

Lnea de servicio llena el FERRO-4235

Inspeccin y/o preventivo programado NO

SI

Planificacin informa las inspecciones y/o preventivos planificados para cada semana

Planificacin revisa los recursos disponibles y libera las ordenes de inspeccin y/o preventivo de cada semana

El taller elctrico y/o mecnico ejecuta la inspeccin: mecnica, elctrica, neumtica y los cambios, servicios y repotenciacin de componentes

El taller elctrico y/o mecnico vaca al informacin del mantenimiento en los FERROS: 4130, 4133, 4131, 4132, 1790, 1493, 4253, 5800, 5798, 5797, 4944, 0330 y 4237 dependiendo del caso

SI

Presenta falla

NO

Planificacin de mantenimiento revisa los recursos disponibles y emite la orden, de ser necesario Se informa al analista de mantenimiento las fallas presentes en las inspeccin Es una falla menor SI NO

El taller mecnico y/o elctrico chequea, repara la falla y notifica las horas hombre empleadas

Lnea de servicio abastece de combustible, agua, aceite, grasa arena y toma de muestra de aceite, se cambian los filtros y otros elementos que se requieran Lnea de servicio chequea, repara la falla(ajustes, fugas, entre otros) y notifica las horas hombre empleadas SI NO Presenta falla

Planificacin revisa la notificacin, compara la trazabilidad con los ferros y cierra la orden

Planificacin revisa los recursos disponibles y libera las ordenes de mantenimiento rutinrio Operaciones ferroviarias , tren en viaje

Lnea de servicio inspeccin visual mecnica y elctrica.

Lnea de servicio vaca al informacin del mantenimiento en los FERROS: 4259 o 4235

Figura 17. Cadena de Valor del mantenimiento.


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

118

Inspeccin rutinaria Operacin Salida L1 Operacin Destino L1 Lnea de servicio (inspeccin)

Inspeccin programada Operacin Salida L1 Operacin Destino L1 Taller mecnico y elctrico (inspeccin)

Figura 18. Ciclo Ideal de la locomotora


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Ciclo II- Fallas durante inspecciones Este ciclo es una variacin del anterior, es decir sigue el mismo formato la locomotora sale y llega al destino segn lo estipulado, luego se le realiza una inspeccin, ms la variacin recae en que el desarrollo de esta inspeccin se identifican y diagnostican posibles fallas, entonces cuando se consigue una falla durante la inspeccin rutinaria se determina si es menor o mayor; si esta es menor puede ser controlada directamente por lnea de servicio, pero si es mayor pasa al taller donde es reparada, en el caso de hallar una falla durante las inspecciones programadas esta se corrige por la gente del taller mecnico y/o elctrico. Luego se reparan, se abastece la locomotora y est lista para operar de nuevo. (Ver Figura 19)
Operaciones ferroviarias Inspeccin rutinaria Reparacin

Operacin Salida L1

Operacin Destino L1

Lnea de servicio (inspeccin)

Falla (inspeccin)

Taller mecnico y elctrico (reparacin fallas mayores) Lnea de servicio (reparacin fallas menores)

Operaciones ferroviarias Operacin Salida L1 Operacin Destino L1

Inspeccin programada Taller mecnico y elctrico (inspeccin) Falla (inspeccin)

Reparacin Taller mecnico y elctrico (reparacin)

Figura 19. Ciclo alterado por falla conseguida durante la inspeccin


Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Ciclo III Falla durante operaciones Sin parada en la va frrea En este ciclo la locomotora entra en operacin de la salida al destino preestablecido, sin embargo al estar en direccin al destino presenta una falla o anomala en el transcurso de la va frrea, en ese momento el operador reporta la falla al despacho de trenes y este a su vez la comunica al supervisor de lnea de servicio el evento, luego la tripulacin verifica si pueden 119

controlar la falla hasta llegar al destino, en caso de que puedan la locomotora llega su destino con una falla reportada pendiente por revisar. Como la falla ha sido reportada por radio se tiene todo listo para realizarle una inspeccin, y as, determinar la dimensin de la falla (mayor o menor) para posteriormente intervenirla segn sea el caso. Despus se procede a reparar la falla segn el diagnstico de la inspeccin de acuerdo al ciclo anterior. (Ver Figura 20).
Operaciones ferroviarias Inspeccin Reparacin Taller mecnico y elctrico (reparacin fallas mayores) Lnea de servicio (reparacin fallas menores)

Operacin Salida L1

Falla (operacin)

Operacin Destino L1 (Falla)

Lnea de servicio (inspeccin Falla)

Figura 20. Ciclo con falla reportada, llegando al destino sin detenerse
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Ciclo IV - Falla durante operaciones Con parada en la va frrea Sin parada de Lnea Este ciclo sigue un patrn muy similar al anterior pero con algunas variaciones, es decir la locomotora entra en operacin y al estar en direccin al destino presenta una falla en el transcurso de la va frrea, en ese momento el operador reporta la falla, luego la tripulacin verifica si pueden controlar la falla hasta llegar al destino, en caso de que no puedan, la locomotora se detiene, luego se evala si el evento ocasiona una parada de la lnea de transporte, si no interrumpe de forma potencial las operaciones ferroviarias se hace necesario llamar de nuevo a la supervisin de lnea de servicio para informar la evolucin del evento y la indisponibilidad del equipo y al despacho para informar la indisponibilidad breve de la va. En este contexto la supervisin de lnea de servicio se traslada al sitio (kilmetro de la va) donde se encuentra parada la locomotora, la inspecciona y determina de acuerdo a la dimensin de la falla si puede repararla en el sitio o si es necesario llamar al taller para remolcar la locomotora y reprala en el taller de locomotoras, si se puede reparar en el sitio lnea de servicio corrige la falla y la locomotora llega a su destino, si no el taller traslada la locomotora al taller planifica la reparacin y remplaza la locomotora para culminar las operaciones ferroviarias y llegar al destino, luego de la reparacin de la locomotora, esta se abastece y est lista para iniciar un nuevo ciclo y operar de nuevo. (Ver Figura 21).

120

Operaciones ferroviarias

Inspeccin

Reparacin

Operacin Salida L1

Falla (operacin)

Lnea de servicio (inspeccin Falla en el sitio)

Taller mecnico y elctrico (reparacin fallas mayores en el taller) Lnea de servicio (reparacin fallas menores en el sitio)

Operacin Destino L2 (reemplazo L1) Operacin Destino L1

Figura 21. Ciclo con falla reportada, con parada de la locomotora y sin parada de la lnea
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Ciclo V - Falla durante operaciones Con parada en la va frrea Con parada de Lnea Este ciclo varia un poco en funcin al anterior, su principal variacin es que la falla ocasiona una para importante de la lnea de trasporte y esto es considerado como el evento de mayor importancia y criticidad en su atencin, generalmente este ciclo es caracterstico de los descarrilamientos de trenes, inicialmente la locomotora entra en operacin y al estar en direccin al destino presenta una falla mayor en el transcurso de la va frrea, en ese momento el operador reporta la falla, esta detiene la locomotora y trfico, puede causar daos potenciales al ambiente y al personal, por lo cual se hace necesario llamar a todos los supervisores, jefes de rea e incluso a los superintendentes y al gerente, pues al ser un evento mayor es necesario tomar decisiones estrategias de emergencia. Luego la supervisin del taller mecnico y elctrico se traslada al sitio (kilmetro de la va) donde se encuentra parada la locomotora, la inspecciona y determina de acuerdo a la dimensin del evento las acciones necesarias para restablecer la lnea de trasporte, si es necesario se remolca la locomotora al taller y se planifica su reparacin, se limpia la va y se corrigen los posibles daos causados, luego se restablece el trfico por la lnea y remplaza la locomotora para continuar con las operaciones ferroviarias y llegar al destino, luego de la reparacin, se abastece y est lista para iniciar un nuevo ciclo. (Ver Figura 22).
Operaciones ferroviarias Operacin Salida L1 Falla (operacin) Inspeccin Taller mecnico y elctrico (inspeccin Falla en el sitio) Reparacin Restablecer lnea Taller mecnico y elctrico (reparacin fallas mayores en el taller) Operacin Destino L2 (reemplazo L1)

Figura 22. Ciclo con falla reportada, con parada de la locomotora y con parada de la lnea.
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

121

Anlisis de fallas y costos del sistema actual de mantenimiento de Locomotoras Para comenzar se expondr el anlisis de fallas, luego el clculo de los indicadores de mantenimiento y posteriormente el anlisis de costos, en cualquiera de los casos, mySAP-ISMining fue el software utilizado para la recopilacin de datos de cada locomotora SD70M-T1 (ver Anexo K), dentro de los parmetros de bsqueda se estableci un tiempo a evaluar, equivalente a la gestin desde el enero del 2009 a octubre del 2012 para el anlisis de las fallas y para los costos incurridos durante el ao 2012. Anlisis de fallas En base a los registros de fallas por cada locomotora se estudiaran parmetros de control como cantidad, tipo, frecuencia y la tendencia de fallas identificada por equipo. Sobre la base, fue necesario en primera instancia realizar una lista de frecuencia a fin de conocer la cantidad de fallas de cada una de las locomotoras SD70M-T1 y de la flota en general, es resultado de esta lista de frecuencia fue la tabulacin de fallas por equipo y por flota de acuerdo al ao y mes donde se present la falla (ver Cuadro 8).
Cuadro 8. Cantidad de Fallas de las locomotoras periodo: enero, 2009 - octubre, 2012
FALLAS/MES LOC 1052 AO 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 ENE 1 1 1 1 1 1 3 1 1 4 2 3 1 3 1 1 1 2 1 2 1 5 1 5 4 1 2 7 2 1 8 2 3 2 3 5 3 1 2 4 4 10 3 3 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 3 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 3 3 1 1 FEB MAR ABR MAY 1 JUN 3 1 1 1 1 JUL AGO 1 2 SEP OCT NOV DIC 1 1 FALLAS / AO 6 6 2 6 2 4 13 8 4 1 9 11 5 3 12 6 3 1 6 3 3 5 43 23 13 40 FALLAS / LOC 14

1053

25

1054

22

1055

31

2 1

4 1 1 1 1

1056

10

1057

17

FLOTA V

3 2 1

6 5 5

4 2 3

119

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

122

Luego sobre la base de los anteriores parmetros se presentan una serie de grficos con el comportamiento de los equipos y la flota, el primero presenta la cantidad de fallas de todos los equipos y la flota en el periodo estudiado (ver Grfico 42), el segundo, tercero, cuarto y quinto presenta la cantidad de fallas por ao (ver Grfico 43-46), y sexto y ltimo presenta la cantidad de fallas acumuladas por ao y por equipo, de cada uno de los equipos y la flota en el periodo estudiado. (Ver Grfico 47). En el Grfico 42, podemos observar que las locomotoras han tenido un comportamiento muy variable, de hecho aunque las seis son del mismo modelo y han estado operando bajo contextos prcticamente iguales, la distribucin de las fallas de cada una es diferente, sin embargo se puede observar una creciente incidencia de fallas en el periodo inicial de estudio (2009) seguida de lo que podra denominarse una estabilizacin del comportamiento en los aos 2010 y 2011 y una nueva creciente en el periodo final del estudio (2012), lo cual conlleva a preguntarse Cul es la causa de este comportamiento?.
Ene 10 8 6 4 2 0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

1052

1053

1054

1055

1056

1057

FLOTA V

Grfico 42. Cantidad de fallas durante el periodo: enero, 2009 - octubre, 2012
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Para responder dicha pregunta es necesario evaluar a mayor profundidad esta distribucin de fallas para seleccionar la distribucin de probabilidad que mejor se ajusta al comportamiento de cada equipo, de modo que se evaluara la frecuencia de fallas, la tipologa de las fallas y por supuesto la tendencia de las mismas. En el Grfico 43 observamos que en el aos 2009, fue un ao donde hubo un alta incidencia de fallas de hecho todas las locomotoras fallaron al menos tres veces, en efecto las locomotoras con mayor incidencia de falla fueron la 1057 y 1055 respectivamente. 123

Ene 8 6

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

4
2 0 1052 1053 1054 1055 1056 1057 FLOTA V

Grfico 43. Cantidad de fallas en las locomotoras durante el ao 2009


Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Tambin que en ese ao la distribucin de fallas fue muy similar a la distribucin de la curva normal, y de hecho cada uno de los equipos a simple vista empez con una incidencia de fallas baja en enero, luego la cantidad de fallas fue aumentando en los meses de febrero para la 1055, marzo para la 1050 y 1056, junio para la 1052, julio para la 1054 y noviembre para la 1057, aun as se observ una disminucin en las fallas para el mes de diciembre. En el ao 2010 la incidencia de fallas disminuye bastante para la mayora de los equipos, sin embargo extraamente la locomotora 1052 que en el ao 2009 tuvo un comportamiento operativo ptimo en comparacin con las dems locomotoras se mantiene estable, las dems en general se mantuvieron disminuyeron sus tiempos fuera de servicio (ver Grfico 44).
Ene 6 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

4
2

0
1052 1053 1054 1055 1056 1057 FLOTA V

Grfico 44. Cantidad de fallas en las locomotoras durante el ao 2010


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Despus en el ao 2011 la cantidad de fallas disminuyo an ms (ver Grfico 45), de hecho la locomotora 1056 no presento fallas durante ese ao, y las dems locomotoras presentaron en promedio 2 fallas, ms aun la locomotora 1053 que no tuvo casi fallas el ao anterior aumento la incidencia de fallas, de cierta manera podra pensarse que al fallar un 124

equipo el sistema se ve afectado y aparentemente hay un sobresfuerzo en los dems equipos para cumplir con los requerimientos operativos, lo cual explicara que los equipos con menores incidencia de fallas un ao, son los que tienen mayor frecuencia el prximo ao.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

6
4 2 0 1052 1053 1054 1055 1056 1057 FLOTA V

Grfico 45. Cantidad de fallas en las locomotoras durante el ao 2011


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Po ltimo en el ao 2012 se observa un aumento sustancial en la frecuencia de fallas en prcticamente todas las locomotoras, por alguna razn pasaron de un comportamiento casi ideal a una necesidad constante de correccin, en este ao las locomotora 1053 aumento an ms su frecuencia de falla, teniendo casi una falla por mes y la 1056 sigui el mismo extrao patrn de comportamiento que las dems, paso de tener un tiempo operativo efectivo un ao a un aumento una falla inesperada que la dejo fuera de servicio hasta la culminacin del estudio (ver Grfico 46). Para finalizar el anlisis de la cantidad de fallas encontradas en el periodo de estudio se presenta el Grfico 47, en se resume la cantidad de fallas presentadas por equipo durante cada uno de los aos de estudio y en total.
Ene 10 8 6 4 2 0 1052 1053 1054 1055 1056 1057 FLOTA V Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Grfico 46. Cantidad de fallas en las locomotoras durante el ao 2012


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

125

125 105 85 65 45 25 5
2009

FALLAS / AO FALLAS / LOC

119

43 25 14 6 6
2010

2
2011

6
2009

2
2010

4
2011

13

22 8
2009

31 4
2010

40 23 13

1
2011

9
2012

11

5
2010

3
2011

12

610 3
2009 2010

1
2012

17 6 3
2009 2010

3
2011

5
2012 2009 2010

2012

2009

2012

2011

-15

1052

1053

1054

1055

1056

1057

FLOTA V

Grfico 47. Cantidad acumulada de fallas en las locomotoras por ao y por locomotora
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Irnicamente las locomotoras que tenan menor cantidad de fallas durante su operacin en el periodo estudiado fueron la 1052 y la 1056, y son exactamente estas, las maquinas que se encontraban inoperativas al final del estudio, por otro lado las locomotoras con mayor incidencia de fallas son la 1055 y 1053 respectivamente. Una vez conocida la cantidad de fallas presente en el estudio es necesario evaluar la tipologa de las fallas y la proporcin de las mismas. Con este propsito el Cuadro 9 muestra una distribucin por tipo de falla y componente afectado. El Grfico 48 muestra el acumulado por tipo de falla de cada locomotora y en la flota, la Tabla 7 muestra la proporcin global de falla por tipo en la flota de fallas y finalmente el Grfico 49 muestra un diagrama de Pareto por tipo de falla.

70 60 50 40 30 20 10 ELEC.

MEC.
NEUM.

0
1052 1053 1054 1055 1056 1057 FLOTA V

Grfico 48. Cantidad de fallas acumuladas en las locomotoras durante por tipo de falla
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

126

2012

Cuadro 9. Cantidad de Fallas de las locomotoras por tipo de falla y componente afectado
FALLAS POR COMPONENTE
Aire acondicionado de cabina Mdulos EM2000 Motor de traccin D90TR Generador principal AR20ADE-CA6D Aire comprimido Carrocera equipo elctrico FALLAS POR TIPO Capota freno dinmico Combustible Enfriamiento Ventilador enfriamiento radiador Motor diesel Lubricacin Ventilacin forzada Carrocera equipo estructural Gabinete elctrico 1 Gabinete elctrico 2

LOC

TIPO

ELEC. 1052 MEC. NEUM. ELEC. 1053 MEC. NEUM. 1054 ELEC. MEC. NEUM. ELEC. 1055 MEC. NEUM. 1056 ELEC. MEC. ELEC. 1057 MEC. NEUM. FLOTA V ELEC. MEC. NEUM.

1 4 3 1

6 4 4 15 2 1 6 1 9 1 15 3 4 4 12 1 2 8 5 3 11 8 6 1 3 6 1 2 4 8 7 2 62 3 2 1 1 30 1 13 6 38 19

1 3

1 2 2

1 1

2 1

1 2

10

10

10

19

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Continuando con el anlisis de la tipologa de las fallas en el Grfico 48 se observa la cantidad de fallas acumuladas por locomotora y por la flota, de acuerdo al tipo de falla presentadas y el componente afectado, en este sentido se observa que en general las fallas de mayor frecuencia son las fallas elctricas con un total de 62 fallas, seguida de las fallas mecnicas con 38 fallas y finalmente se encuentran las fallas neumticas con 19 fallas. En la tabla 7 se observa que la proporcin de fallas elctricas es 52,97% de las fallas totales de fallas, mecnicas igual a 31,93% y de fallas neumticas igual 15,97%.
Tabla 7. Proporcin de fallas en las locomotoras por tipo de falla
TIPO FALLAS POR TIPO % RELATIVO % ACUMULADO ELEC. 62 52,10% 52,10% MEC. 38 31,93% 84,03% NEUM. 19 15,97% 100,00% TOTAL 119 100,00% Fuente: Elaboracin propia. (2013).

127

Finalmente el grfico Pareto (ver Grfico 49) muestra que en las fallas elctricas se sectoriza ms del 50% de las fallas, lo que implica que son estas las fallas que deben atenderse con urgencia, pues all se ven reflejados los pocos vitales que generan la mayor cantidad de problemas, mientras que en las fallas de mecnicas y neumticas, son los muchos triviales, que no afectan de manera tan significativa a las locomotoras, lo cual confirma que el criterio de los expertos entrevistados.
120
100 80 60 40 20 0 FALLAS POR TIPO % Acumulado ELEC. 62 52,10% MEC. 38 84,03% NEUM. 19 100,00%

100%
80% 60% 40% 20% 0%

Grfico 49. Grfico de Pareto del tipo de fallas de las locomotoras SD70M-T1
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Una vez confirmado que las falas elctricas representan la mayor proporcin del problema de incidencia de fallas en las lcomotorasSD7M-T se analiz la proporcin de componentes afectados, los resultados de dicho anlisis se presentan en la Tabla 8, en esta tabla se observa que el principal componente elctrico que falla es el Motor de traccin D90TR con una proporcin de 30,65%, seguido de Aire acondicionado de cabina, Carrocera equipo elctrico, Generador principal AR20ADE-CA6D con un 16,13% por cada uno.
Tabla 8. Proporcin de componentes afectados por las fallas elctricas
N SAP COMPONENTE AFECTADO FALLAS POR TIPO % RELATIVO % ACUMULADO 8 Motor de traccin D90TR 19 30,65% 30,65% 16 Aire acondicionado de cabina 10 16,13% 46,77% 19 Carrocera equipo elctrico 10 16,13% 62,90% 7 Generador principal AR20ADE-CA6D 10 16,13% 79,03% 13 Gabinete elctrico 1 7 11,29% 90,32% 14 Mdulo EM2000 3 4,84% 95,16% 9 Ventilador enfriamiento radiador 2 3,23% 98,39% 15 Gabinete elctrico 2 1 1,61% 100,00% TOTAL 62 100,00% Fuente: Elaboracin propia. (2013).

128

Luego el Grfico 50 muestra que los componentes elctricos donde se sectoriza el 79,03% de las fallas, son el motor de traccin D90TR, seguido del aire acondicionado de cabina, la carrocera equipo elctrico y el generador principal AR20ADE-CA6, lo que implica que son estos los componentes que deben atenderse con urgencia, pues all se ven reflejados los pocos vitales que generan la mayor cantidad de las fallas elctricas, mientras que el gabinete elctrico 1, el mdulo EM2000, el ventilador enfriamiento radiador y el gabinete elctrico 2, representan los muchos triviales, que no afectan de manera tan significativa.
70 60 50 40 30 20 10 0 8 16 19 7 13 14 9 15 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Grfico 50. Grfico de Pareto de los componentes afectados por las fallas elctricas
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Luego de estudiar la tipologa de la fallas, se orient la investigacin hacia el estudio de las fallas elctricas, ya que las mismas representan el foco problemtico en el comportamiento operativo de las maquinas, para ello se estudiaron los modos de fallas presentes en los componentes elctricos, se estableci su frecuencia y el resultado se observa en la Tabla 9 y en el histograma de frecuencias acumuladas presentado en el Grfico 51.
9

8
7 6 5 4 3 2 1 0 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T

Grfico 51. Grfico de Pareto de los componentes afectados por las fallas elctricas
Fuente: Elaboracin propia. (2013)

129

Tabla 9. Modos de Falla por componente


PARTE OBJETO AFECTADO AIRE ACONDICIONADO DE CABINA N MF A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T MODO DE FALLA ENFRA EN FORMA INSUFICIENTE NO ENFRA NO SOPLA AIRE HACIA LA CABINA FALLA DE SENSOR DE VELOCIDAD FALLA DEL PCS PRESIN POSITIVA EN EL CARTER ACTIVACIN DEL REL DE TIERRA LOCOMOTORA NO ARRANCA MODULO DAADO PSM 320 FALLA DE PATINAMIENTO FUSIBLES DE TRANSICIN QUEMADOS GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA MODULO EMDEC DAADO CABLE AA DAADO CARBONES DE M/T DAADOS FALLA DE PATINAMIENTO FALLA DE TIERRA CONTINUA MOTOR DAADO TORNILLOS DESAJUSTADOS VENTILADOR ENFRIAMIENTO NO FUNCIONA N DE FALLAS 3 6 1 1 5 4 2 2 3 1 4 6 3 2 1 1 8 6 1 2

CARROCERA EQUIPO ELCTRICO

GABINETE ELCTRICO 1 GABINETE ELCTRICO 2 GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D MDULOS EM2000

MOTOR DE TRACCIN D90TR

VENTILADOR ENFRIAMIENTO RADIADOR

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Una vez aclarados los diferentes modos de falla se estudi la distribucin de fallas elctricas, para ello se analiz la cantidad de fallas elctricas presentadas por locomotoras en el periodo de estudio, en el Cuadro 10 y el Grfico 52 se muestra esta frecuencia.
Cuadro 10. Cantidad de Fallas elctricas de las locomotoras por mes y ao
LOC 1052 AO 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2012 2009 2010 2011 2012 MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC FALLAS / AO 1 1 1 1 1 1 1 5 0 2 2 1 1 1 1 1 3 3 3 1 11 1 1 1 2 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 2 6 3 1 4 0 1 1 2 1 2 3 6 1 3 1 5 1 1 0 1 1 1 3 1 1 2 1 1 1 1 2

1053

1054

1055

1056

1057

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

130

12 10 8 6 4 2 0 2009 2010 2011 20112 1052 1053 1054 1055 1056 1057

Grfico 52. Grfico de frecuencia de fallas elctricas desde Enero 2009 a Octubre 2012
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

En el Grfico 52 se observa los patrones de falla de las locomotoras, en el que la 1052 presenta un patrn donde hay un aumento de la probabilidad de falla inicialmente y luego la maquina entra en una zona de probabilidad condicional de falla (patrn D), la 1053 y 1054 un patrn donde la falla tiene alta probabilidad de ocurrir al inicio y al superar su vida til identificable con la curva de la baera (patrn A), la 1055, 1056 y 1057 un patrn de falla con una alta probabilidad de falla inicial, seguido de una probabilidad condicional de falla constante y aleatoria (patrn F). Luego con el propsito de analizar la tendencia de las fallas elctricas, se evaluaron y calcularon los tiempos fuera de servicio, desencadenados de cada uno de los modos de falla presentes en el ao 2012. (Ver Tabla 10). Una vez conocido el tiempo fuera de servicio de cada una de las fallas presentes en el ao 2012 por locomotora, se evalu por medio del software STATGRAPHICS Plus Versin 5.1 (2002) la distribucin que mejor se ajusta al comportamiento de este tiempo para cada equipo. En este sentido se debe resaltar que se despreciaron los datos de las fallas elctricas de las locomotoras 1052 y 1056 pues al encontrarse inoperativas con un tiempo de ms de seis meses para cada caso, no se tiene la cantidad y confiabilidad requerida de los datos y podra dar resultados poco confiables.

131

Tabla 10. Tiempos fuera de servicio por fallas elctricas de las locomotoras SD70M-T1
LOC MODO DE FALLA FALLA DE PATINAMIENTO MOTOR DAADO ACTIVACIN DEL REL DE TIERRA FALLA DE TIERRA CONTINUA 1053 FALLA DE TIERRA CONTINUA CABLE AA DAADO FALLA DE TIERRA CONTINUA FALLA DE TIERRA CONTINUA MOTOR DAADO FALLA DEL PCS NO ENFRA MODULO DAADO PSM 320 PRESIN POSITIVA EN EL CARTER ENFRA EN FORMA INSUFICIENTE NO ENFRA ENFRA EN FORMA INSUFICIENTE FALLA DE TIERRA CONTINUA PRESIN POSITIVA EN EL CARTER MOTOR DAADO MOTOR DAADO GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA CARBONES DE M/T DAADOS FALLA DEL PCS FECHA INICIO AVERA 14-5-12 7:00 AM 9-6-12 7:00 AM 17-6-12 12:00 AM 30-6-12 12:00 AM 11-7-12 6:00 PM 13-7-12 3:00 PM 15-7-12 7:00 AM 8-8-12 9:00 AM 13-8-12 12:00 AM 20-8-12 11:30 PM 15-9-12 7:00 PM 21-2-12 8:00 PM 23-4-12 3:00 PM 14-5-12 7:00 AM 20-6-12 12:00 AM 4-9-12 7:00 PM 15-9-12 3:30 PM 26-5-12 8:00 AM 2-6-12 3:00 PM 29-6-12 3:00 PM 11-9-12 12:00 AM 17-9-12 3:00 PM 29-9-12 2:10 PM 17-5-12 3:00 PM 25-6-12 3:00 PM FECHA FIN AVERA 14-5-12 10:00 PM 9-6-12 12:00 PM 17-6-12 2:30 PM 30-6-12 6:30 AM 12-7-12 2:00 AM 14-7-12 1:00 PM 18-7-12 10:00 PM 11-8-12 5:30 PM 15-8-12 5:00 AM 22-8-12 10:30 AM 15-9-12 9:00 PM 21-2-12 10:00 PM 23-4-12 10:00 PM 16-5-12 6:30 PM 20-6-12 4:00 AM 4-9-12 10:00 PM 21-9-12 3:00 AM 26-5-12 1:00 PM 3-6-12 8:00 PM 1-7-12 2:30 PM 15-9-12 2:00 AM 19-9-12 6:00 PM 30-9-12 7:30 PM 18-5-12 4:00 AM 25-6-12 8:00 PM TFS 15,00 5,00 14,50 6,50 8,00 22,00 87,00 80,50 53,00 35,00 2,00 2,00 7,00 59,50 4,00 3,00 131,50 5,00 29,00 47,50 98,00 51,00 29,32 13,00 5,00

1054

1055

1057

Fuente: Elaboracin propia. (2013). Adaptado del sistema de informacin mySAP-IS-Mining.

En la Tabla 11 se observa un resumen de los resultados del ajuste a las distribuciones de confiabilidad de acuerdo a la tendencia de los TFS de cada una de las locomotoras, donde en base al test de Kolmogorov-Smirnov para una muestra, se efecta un procedimiento de bondad de ajuste; es decir, se mide el grado de concordancia entre la distribucin de un conjunto de datos y una distribucin terica especfica, este test calcula la distancia mxima entre la distribucin acumulada de los TFS por locomotora y permite comprobar el ajuste los datos de los TFS a una distribucin (exponencial, lognormal, normal, gamma o weibull). De acuerdo a los resultados del ajuste de los tiempos fuera de servicio por fallas elctricas de cada una de las locomotoras, se concluye que por tener el menor ndice de kolmogorov, la distribucin que mejor se ajusta a la distribucin de TFS es: lognormal para las locomotoras 1053 y 1054, weibull para la locomotora 1055 y gamma para la locomotora 1057.

132

Tabla 11. Tendencia de fallas elctricas


LOC DISTRIBUCIN Exponencial lognormal 1053 Normal Gamma Weibull Exponencial lognormal 1054 Normal Gamma Weibull Exponencial Normal 1055 lognormal Gamma Weibull Exponencial lognormal 1057 Normal Gamma Weibull KOLMOGOROV 0,114202 0,104239 0,244798 0,123766 0,122881 0,419101 0,22717 0,322251 0,291162 0,273756 0,325068 0,223071 0,280886 0,223423 0,204358 0,305655 0,305321 0,231436 0,277074 0,284846 OBSERVACIN Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1053 proceda de una distribucin exponencial con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1053 proceda de una distribucin exponencial con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es inferior a 0.05, podemos rechazar que TFS 1053 procede de una distribucin normal con un nivel de confianza del 95%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1053 proceda de una distribucin exponencial con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1053 proceda de una distribucin exponencial con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es inferior a 0.05, podemos rechazar que TFS 1054 procede de una distribucin exponencial con un nivel de confianza del 95%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1054 proceda de una distribucin lognormal con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es inferior a 0.05, podemos rechazar que TFS 1054 procede de una distribucin normal con un nivel de confianza del 95%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1054 proceda de una distribucin gamma con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1054 proceda de una distribucin de Weibull con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1055 proceda de una distribucin exponencial con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1055 proceda de una distribucin normal con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1055 proceda de una distribucin lognormal con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1055 proceda de una distribucin gamma con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1055 proceda de una distribucin de Weibull con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1057 proceda de una distribucin exponencial con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1057 proceda de una distribucin lognormal con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1057 proceda de una distribucin normal con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1057 proceda de una distribucin gamma con un nivel de confianza de al menos un 90%. Dado que p-valor ms pequeo es superior o igual a 0.10, no podemos rechazar que TFS 1057 proceda de una distribucin de Weibull con un nivel de confianza de al menos un 90%.

Fuente: Elaboracin propia. (2013). Adaptado a los resultados del anlisis de distribucin del programa STATGRAPHICS Plus Versin 5.1 (2002).

Indicadores de mantenimiento Los parmetros utilizados para realizar el anlisis de los indicadores de mantenimiento se us los datos de fallas de cada locomotora en estudio durante el ao 2012 (ver Anexo K), utilizando especficamente los valores de tiempo fuera de servicio (TFS) y tiempo operativo (TO) de cada falla registrada en la base de datos de mySAP-IS-Mining. .Para obtener dichos anlisis se utiliz el Software Rel-Mant Versin (2001), desarrollado en Excel, el cual recomienda la distribucin que mejor se ajusta al conjunto de datos ingresados y arroja 133

resultados tales como el comportamiento de la confiabilidad a lo largo del tiempo, la mantenibilidad a lo largo del tiempo, la disponibilidad de cada locomotora para el perodo de estudio y los tiempos promedios generales de operatividad, entre fallas y fuera de servicio. Este software utiliza el test de Kolmogorov-Smirnov con el fin de validar si la distribucin del conjunto de datos (TFS y TO) que es ingresado en orden cronolgico de las fallas de las locomotoras en estudio, se ajusta al comportamiento de las distribuciones estadsticas disponibles del programa (lognormal, exponencial, gamma, weibull) es por ello, que la distribucin cuyo porcentaje de rechazo sea la menor, es utilizada para representar los comportamientos de confiabilidad y mantenibilidad a lo largo del tiempo, adems de reflejar los valores de disponibilidad y los tiempos promedios de operatividad. Es importante acotar que debido a que la data de tiempos fuera de servicio y operativos que estudio disponible, corresponde al ltimo ao (2012) y no desde el perodo de arranque de la flota V de locomotoras SD70M-T1, el valor del comportamiento de la confiabilidad para un tiempo igual a cero (0) no corresponde a 100 %, es por ello que el anlisis se centra en la tasa de variacin de la confiabilidad a lo largo del tiempo de estudio. Confiabilidad La distribucin que mejor se ajusta al conjunto de datos registrados para el anlisis la locomotora 1053 en trminos de confiabilidad es la distribucin lognormal, con un ndice kolmogorov de 0,1434, la cual expresa una confiabilidad de 61,13% en funcin del tiempo, representando una probabilidad relativamente baja de que el equipo no falle bajo condiciones de operacin determinadas en un tiempo determinado. (Ver Grfico 53). De la aplicacin del software se puede detallar que el TPO de la locomotora 1053 (tiempo durante el cual los equipos funcionan satisfactoriamente antes de que ocurra una falla) es de 915,68 horas, lo que representa un mes y ocho das aproximadamente de operacin continua con una probabilidad de falla de 38,87%. Luego para el anlisis la locomotora 1054, la distribucin que mejor se ajusta al conjunto de datos registrados en trminos de confiabilidad es la distribucin lognormal al igual que la anterior, con un ndice kolmogorov de 0,1484, la cual expresa una confiabilidad de 84,61% en 134

funcin del tiempo, representando una probabilidad media - alta de que el equipo no falle bajo condiciones de operacin determinadas en un tiempo determinado. (Ver Grfico 54). De la aplicacin del software se puede detallar que el TPO de la locomotora 1054 es de 1547,80 horas, lo que representa dos meses y 5 das aproximadamente de operacin continua con una probabilidad de falla de 15,39%. Continuando, la distribucin que mejor se ajusta al conjunto de datos registrados para el anlisis la locomotora 1055 en trminos de confiabilidad es la distribucin logartmica normal, con un ndice kolmogorov de 0,1333, la cual expresa una confiabilidad de 67,50% en funcin del tiempo, representando una probabilidad media-baja de que el equipo no falle bajo condiciones de operacin determinadas en un tiempo determinado. (Ver Grfico 55). De la aplicacin del software se puede detallar que el TPO de la locomotora 1055 es de 964,55 horas, lo que representa un mes y diez das aproximadamente de operacin continua con una probabilidad de falla de 32,50%. Finalmente la distribucin que mejor se ajusta al conjunto de datos registrados para el anlisis la locomotora 1057 en trminos de confiabilidad es la distribucin gamma, con un ndice kolmogorov de 0,1897, la cual expresa una confiabilidad de 75,91% en funcin del tiempo, representando una probabilidad media-alta de que el equipo no falle bajo condiciones de operacin determinadas en un tiempo determinado. (Ver Grfico 56). De la aplicacin del software se puede detallar que el TPO de la locomotora 1057 es de 1940,82 horas, lo que representa dos meses y veinte das aproximadamente de operacin continua con una probabilidad de falla de 24,09%. En relacin a lo anterior y teniendo en cuenta que la flota V de locomotoras funciona como un sistema paralelo, ya que la paralizacin de una locomotora no afecta el funcionamiento de las dems, se puede calcular la confiabilidad a travs del clculo de la desconfiabilidad del sistema (ver Apndice B), en este sentido la confiabilidad para el ao 2012 del sistema de locomotoras SD70M-T1 es de 99,53%.

135

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0

Curva de comportamiento de la Confiabilidad en el tiempo

50 100 150 200 250 300 350 400

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
0

Curva de comportamiento de la Confiabilidad en el tiempo

50 100 150 200 250 300 350 400

Grfico 53. Curva de comportamiento de la Confiabilidad para la locomotora 1053


Curva de comportamiento de la Confiabilidad en el tiempo

Grfico 54. Curva de comportamiento de la Confiabilidad para la locomotora 1054


Curva de comportamiento de la Confiabilidad en el tiempo

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0

50 100 150 200 250 300 350 400

50 100 150 200 250 300 350 400

Grfico 555. Curva de comportamiento de la Confiabilidad para la locomotora 1055

Grfico 56. Curva de comportamiento de la Confiabilidad para la locomotora 1057

Fuente: Rel-Mant Versin (2001).

Mantenibilidad La distribucin que mejor se ajusta al conjunto de datos suministrados para el anlisis de la mantenibilidad la locomotora 1053 en funcin del tiempo de parada, es la distribucin exponencial, con un ndice kolmogorov de 0,0781, dicha mantenibilidad es de 3,23% y representa la probabilidad de que el equipo sea restaurado a su condicin normal en una hora, por tanto, se considera muy baja y se debe realizar un estudio minucioso para definir cules son los agentes que estn afectando el trabajo de mantenimiento. (Ver Grfico 57). En relacin el software indica que el tiempo promedio para reparar es de 30,49 horas, correspondiente a tres turnos de trabajo (8 horas) y seis horas adicionales aproximadamente. 136

Continuando con el estudio de la mantenibilidad de las locomotoras SD70M-T1, la distribucin que mejor se ajusta al conjunto de datos suministrados para el anlisis de la mantenibilidad la locomotora 1054, es la distribucin lognormal con un ndice kolmogorov de 0,2308, dicha mantenibilidad es de 8,89% y representa la probabilidad de que el equipo sea restaurado a su condicin normal en una hora, por tanto aunque es mayor que la anterior, sigue siendo muy baja, y se deben tomar medidas de mejora. (Ver Grfico 58). En relacin el software indica que el tiempo promedio para reparar es de 27,02 horas, correspondiente a tres turnos de trabajo y tres horas adicionales aproximadamente. Luego para la locomotora 1055, la distribucin que mejor se ajusta al conjunto de datos suministrados en el anlisis de la mantenibilidad, es la distribucin exponencial, con un ndice kolmogorov de 0,0848, dicha mantenibilidad es de 1,78% y representa la probabilidad de que el equipo sea restaurado a su condicin normal en una hora y hasta el momento el ndice de mantenibilidad ms bajo. (Ver Grfico 59). En relacin el software indica que el tiempo promedio para reparar es de 55,53 horas, correspondiente a casi siete turnos de trabajo. Finalmente en el caso de la locomotora 1057, la distribucin que mejor se ajusta al conjunto de datos suministrados para el anlisis de la mantenibilidad, es la distribucin exponencial, con un ndice kolmogorov de 0,2028, dicha mantenibilidad es de 10,13% y representa la probabilidad de que el equipo sea restaurado a su condicin normal en una hora ms alta de los equipos estudiados, sin embargo an se considera muy baja y se debe mejorar. (Ver Grfico 60). En relacin el software indica que el tiempo promedio para reparar es de 59,22 horas, correspondiente a siete turnos de trabajo (8 horas) y cuatro horas adicionales aproximadamente. Disponibilidad Para este ndice de mantenimiento, el software Rel-Mant Versin (2001), ofrece el valor estimado de la disponibilidad probable del equipo, lo cual permite detallar el porcentaje probable que tiene el equipo de cumplir su misin. En referencia a esto se presenta la Tabla 12, donde se puede observar la disponibilidad de cada uno de las locomotoras de la flota V.

137

100 80 60 40 20 0

Curva de comportamiento de la Mantenibilidad en el tiempo

100
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Curva de comportamiento de la Mantenibilidad en el tiempo

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Grfico 57. Curva de comportamiento de la Mantenibilidad para la locomotora 1053


100 80 60 40 20 0
Curva de comportamiento de la Mantenibilidad en el tiempo

Grfico 58. Curva de comportamiento de la Mantenibilidad para la locomotora 1054


100 80 60 40 20 0
Curva de comportamiento de la Mantenibilidad en el tiempo

Grfico 59. Curva de comportamiento de la Mantenibilidad para la locomotora 1055

Grfico 60. Curva de comportamiento de la Mantenibilidad para la locomotora 1057

Fuente: Rel-Mant Versin (2001).

Tabla 12. Parmetros de disponibilidad de las locomotoras SD70M-T1


LOC 1053 1054 1055 1057 Promedio TPO (Hrs) 718,355 1289,469 888,601 1940,815 1209,31 TPPR (Hrs) 30,491 25,722 55,535 53 41,187 TPEF (Hrs) 748,846 1315,191 944,136 1993,815 1250,497 TTO (Hrs) 9338,619 11605,217 9774,615 9704,075 10105,6315 TPFS (Hrs) 396,380 231,500 610,880 265,000 375,94 D 95, 93% 98,04% 94,12% 97,34% 0,965

Fuente: Rel-Mant Versin (2001).

En la tabla 12, se evidencia que en promedio la disponibilidad de los equipos que integran la flota V es en promedio de 96,58 %, por ende es importante destacar los valores para cada equipo estn por encima del 90%, lo que indica que tienen una alta probabilidad de estar disponibles para cumplir su misin, no obstante esto no significa que lo hagan funcionando 138

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

normalmente, es decir, que se encuentren en perfecto estado, razn que se ve reflejada en el anlisis de fallas y los parmetros de confiabilidad y mantenibilidad. Sin embargo dentro de las lneas generales su disponibilidad es ptima y los estudios de los tiempos promedio entre las fallas y tiempos promedio operativos permiten evaluar la asertividad de las frecuencias de intervencin de los mantenimientos preventivos actuales, para la determinacin y establecimiento de las frecuencias de acciones de mantenimiento optimas se toma como referencia generalmente el TPEF, pues este permite ajustar los ciclos de realizacin de trabajos para una utilizacin ptima del tiempo. Finalmente, se establece como referencia el promedio entre las fallas de la flota un tiempo de 1250,50 horas, tiempo equivalente a un mes y veintids das, es decir aproximadamente dos meses la cual permite evidenciar que los tiempos actuales de mantenimiento preventivo no son ptimos ya que se rigen por una frecuencia de tres meses, hecho que explica la incidencia de fallas en el ao 2012 y los bajos ndices de confiabilidad y mantenibilidad de los equipos, adems de la ineficacia de los planes de mantenimiento preventivo. Por todo lo expuesto el TPEF se debera convertir en uno de los principales paramentos a tener en cuenta a la hora de determinar las frecuencias de inspeccin y ejecucin de mantenimientos. Anlisis de costos de mantenimiento Para el anlisis de los costos incurridos en el mantenimiento durante el ao 2012 se utiliz la data referente a los mismos disponible en el sistema de informacin mySAP-IS-Mining (ver Anexo K). En la tabla de registro de costos se observan los costos desglosados por locomotora, mes y clase de mantenimiento hasta octubre del 2012. En base a estos datos se tabulo y grafico el comportamiento mensual de los costos y los resultados se observan en la Tabla 13, donde en el mes de agosto se incurrieron los mayores costos de mantenimiento con un total real de 277.523,79 Bs y octubre con un total de 288.691,97 Bs. Mientras en el Grfico 61 se observa la variacin entre los costos planeados y los costos reales por mes, donde adems se ve que los costos tienen una tendencia variable.

139

Tabla 13. Costos mensuales: Enero a Octubre de 2012


MES TOTAL COSTO REAL TOTAL COSTO PLANEADO Ene-12 Bs 31.617,80 Bs 88.337,71 Feb-12 Bs 175.974,83 Bs 121.482,63 Mar-12 Bs 98.652,26 Bs 25.041,84 Abr-12 Bs 86.839,31 Bs 33.380,84 May-12 Bs 61.025,83 Bs 230.137,21 Jun-12 Bs 107.068,32 Bs 95.203,27 Jul-12 Bs 28.110,92 Bs 37.571,29 Ago-12 Bs 288.691,97 Bs 261.822,18 Sep-12 Bs 147.896,57 Bs 149.534,12 Oct-12 Bs 277.523,79 Bs 370.739,82 Promedio Bs 130.340,16 Bs 141.325,09

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Bs 400.000,00 Bs 350.000,00 Bs 300.000,00 Bs 250.000,00 Bs 200.000,00 Bs 150.000,00 Bs 100.000,00 Bs 50.000,00 Bs -

Total Costo Real

total Costo Planeado

Grfico 61. Distribucin de costos por mes: Enero a Octubre de 2012


Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Luego se tabulo y grafico el comportamiento por locomotora de los costos y los resultados se observan en la Tabla 14, donde se observa que las locomotoras en donde se incurrieron los mayores costos reales de mantenimiento fueron la 1053 con un total de 306.137,50 Bs y la 1057 con un total de 311.998,08 Bs, adems se aprecia la variacin entre los costos planeados y los costos reales por locomotora.
Tabla 14. Costos por locomotora SD70M-T1: Enero a Octubre de 2012
LOC 1052 1053 1054 1055 1056 1057 Promedio TOTAL COSTO REAL TOTAL COSTO PLANEADO Bs 184.468,09 Bs 225.083,79 Bs 306.137,50 Bs 306.981,37 Bs 55.026,81 Bs 248.638,86 Bs 197.132,26 Bs 311.998,08 Bs 217.233,60 Bs Bs Bs Bs Bs 72.604,75 210.759,93 297.202,42 300.618,65 235.541,82

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

140

En el Grfico 62 se observa la proporcin del costo total perteneciente a cada una de las locomotoras, siendo un 24% para la 1053 y 1057, 19 % para la 1055, 15 % para la 1056, 14 % para la 1052 y solo un 4% para la 1054
14% 24% 15% 19% 24% 1052 1053 1054 1055 1056 1057

4%

Grfico 62. Proporcin de costos por locomotora: Enero a Octubre de 2012


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Luego se tabulo y grafico el comportamiento por tipo de mantenimiento de acuerdo al lenguaje del SAP, donde correctivo se refiere al mantenimiento correctivo obviamente, inspeccin se refiere al mantenimiento programado, programado se refiere al mantenimiento preventivo, conforme al acuerdo interno de la empresa. En la Tabla 15 se aprecia que el mantenimiento correctivo es equivalente a la mayor suma de dinero, acumulando un tota real en el periodo estudiado de 1.227.081,73 Bs con una eficacia en la planificacin de gasto de 95,83 %, mientras el programado acumulo un total de 70.129,33 Bs con una eficacia de apenas 55,60% y finalmente las inspecciones acumularon un total de 6.695,02 Bs con una eficacia de 92,46%.
Tabla 15. Costos por tipo de mantenimiento: Enero a Octubre de 2012
CLASE DE ORDEN TOTAL COSTO REAL TOTAL COSTO PLANEADO EFICACIA Correctivo FMO Bs 1.227.081,73 Bs 1.280.413,79 95,83% Inspeccin FMO Bs 6.190,54 Bs 6.695,02 92,46% Programado (preventivo) FMO Bs 70.129,33 Bs 126.142,10 55,60% Promedio Bs 434.467,20 Bs 471.083,64 81,30%

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

En este mismo sentido en el Grfico 63 se observa la variacin del costo del de cada tipo de mantenimiento en comparacin con la planificacin del gasto del mismo, adems de un promedio de total de costo real equivalente a 434.467,20 BS y planificado de 471.083,64 Bs. 141

Promedio Programado FMO Inspeccin FMO Correctivo FMO


Bs Bs 126,14 Bs 70,13 Bs 6,70 Bs 6,19

Bs 471,08 Bs 434,47

total Costo Planeado Total Costo Real


Bs 1.280,41 Bs 1.227,08

Bs 200,00 Bs 400,00 Bs 600,00 Bs 800,00Bs 1.000,00 Bs 1.200,00 Bs 1.400,00

Millares

Grfico 63. Distribucin de costos por tipo de mantenimiento: Enero a Octubre de 2012
Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Despus de evaluar los costos de acuerdo a los registros del sistema de informacin, se procedi a realizar una estimacin del costo total por locomotora en base a los indicadores de produccin presentados en el informe de gestin anual de ferrocarril del ao 2011, donde se estableci un transporte de 22,928 millones de toneladas de mineral de hierro y productos, utilizando para ello un promedio de 41 locomotoras operativas, a un costo de 4,20 $/tonelada, es decir 18,06 Bs/tonelada, igualmente el informe ofrece un indicador de produccin de las toneladas transportadas en el ao por el nmero de locomotora (T * N Locomotoras) equivalente a 0.50 millones (0,50 x 106), de modo que a partir de estos datos se puede calcular un costo de transporte por locomotora de la siguiente manera:

El resultado arrojo un costo por locomotora de 219.878,04 Bs de modo que sera equivalente a un costo por la flota V de 1.319.268,24 Bs al ao. Al comparar estos costos con los costos promedio por locomotora (217.233,60 Bs) y costo total de la flota (1.303.401,60 Bs) de acuerdo al sistema de informacin mySAP-IS-Mining, la variacin es de 2.644,44 Bs por encima del costo real por locomotora y 15.866,64 Bs por encima del costo total de la flota. No obstante se debe recordar que el periodo estudiado en el ao 2012 equivale a apenas diez meses, por ende se debe calcular la proporcin estimada de los costos equivalente a este tiempo dividiendo los valores del costo estimado por doce y luego multiplicando el resultado por diez, obteniendo un costo total por locomotora por 10 meses de 183.231,70 Bs 142

y un costo total por la flota por 10 meses de 1.099.390,20 Bs, para finalmente tener una variacin con respecto al costo real obtenido mediante el sistema de informacin de por 34.001,90 Bs por debajo del costo real por locomotora y de 204.011,40 Bs por debajo del costos real total de la flota, lo cual indica que se ha incrementado el gasto en el ao 2012, sin embargo para profundizar an ms es necesario hacer un estudio ms detallado. VARIABLES CON MAYOR INFLUENCIA Y MENOR DEPENDENCIA Anlisis externo e interno del proceso de mantenimiento de locomotoras Al considerar el sistema de mantenimiento de locomotoras como un sistema abierto, se entiende que es un conjunto de elementos interactuando entre s para un mismo fin que est en constante relacin con el entorno que lo rodea. Sin embargo como se acotaba en los anlisis anteriores, el proceso de mantenimiento puede verse como un sistema al evaluar exclusivamente el proceso, y a su vez al ser evaluado, su interaccin en el entorno empresarial de FMO podra evaluarse como un subsistema. En este sentido y direccin, como se ha planteado a lo largo de la investigacin, las unidades u reas que estn directamente relacionadas y conforman el sistema de mantenimiento de locomotoras, tambin podran denominarse subsistemas (rea de planificacin, talleres, entre otros), estos subsistemas tambin son sistemas abiertos que interactan entre s y con el medio exterior. El titulo depende de la ptica del observador, ms en cualquiera de los casos hay una interaccin constate de forma interna con sus subprocesos y externa con el ambiente adyacente. En relacin en el anlisis de contexto externo se identificaron, analizaron y evaluaron los elementos que estn ms all del control del proceso de mantenimiento como subsistema, estos factores son considerados como oportunidades y como amenazas que enfrenta dicho subsistema, de dichos factores se pretende crear estrategias que permitan aprovechar las

143

oportunidades para mejorar el sistema de mantenimiento de locomotoras y al mismo tiempo se pueda minimizar o evitar los impactos de las amenazas. Para llevar a cabo el anlisis de contexto externo, primeramente se determinaron las variables exteriores al sistema estudiado que intervienen segn la naturaleza del mismo, estas variables son: (a) fuerzas econmicas; (b) fuerzas sociales, culturales y demogrficas; (c) fuerzas polticas, gubernamentales y legales; y (d) fuerzas tecnolgicas. En las fuerzas econmicas, es evidente que los factores econmicos externos pueden afectar la productividad del sistema de mantenimiento de locomotoras, a nivel econmico en primera instancia la solvencia econmica de FMO es la principal fuerza influyente. Hoy por hoy la empresa se ha visto inmersa en limitaciones presupuestales, reduccin de costos, menores ingresos, entre otros factores que han condicionado la estabilidad econmica, lo cual representa una amenaza potencial al gerencial errneamente las relaciones cliente-proveedor. Por otro lado pese a la crisis, con un correcto anlisis tcnico - financiero se puede tener la oportunidad de realizar nuevas inversiones concernientes a mejorar el servicio de trasporte del mineral de hierro y servicio de mantenimiento de las maquinaria utilizado para dicho fin, de hecho podra evaluarse la posibilidad de incrementar de la flota de locomotoras o gestionar crditos para reparar e ingresar nuevos repuestos, herramientas y/o equipos. Con respecto a las fuerzas sociales, culturales, y demogrficas, se debe considerar el estudio de este tipo de variables, teniendo en cuenta que las estas fuerzas son el resultado de una variacin y/o cambio en las poblaciones humanas, en su dimensin, estructura, evolucin y caractersticas generales, de manera que las variaciones en el conjunto de trabajadores del sistema de mantenimiento de locomotoras puede beneficiar o condicionar el sistema. Los cambios demogrficos de los empleados pueden afectar de forma negativa el servicio de mantenimiento al originar paralizacin de las actividades por huelgas o paros del personal, de igual forma puede influenciar de forma positiva al tener la oportunidad de gestionar ofertas de capacitacin y entrenamiento ofrecidas por entes externos a la organizacin o internos en la organizacin y externos al sistema, como por ejemplo existe la oportunidad de mejorar las aptitudes tcnicas del personal de planificacin de mantenimiento mediante la formacin 144

tcnica del equipo a mantener impartida por la unidad de instruccin de operaciones ferroviarias, quien a propsito manifest la plena disposicin para mejorar el sistema. Sin embargo desde el puno de vista social existen oportunidades de potenciar el proceso mediante la inclusin de personas externas en formacin, productos del convenio con diferentes universidades para el desarrollo de trabajos de trabajos de especializacin (postgrado) y conocimientos aplicados (pregrado), adems tambin existe la oportunidad de asociarse con nuevos proveedores de insumos requeridos que este incursionando en el mercado u ofrezcan los insumos bajo relaciones estratgicas ms fructferas. En lo que se refiere a las fuerzas polticas, gubernamentales y legales, es importante destacar que FMO es una organizacin del estado, por lo tanto sta se rige por las directrices instituidas en el pas. Los cambios que se originen en estas directrices y las polticas del estado, implican cambios en cada una de las empresas tuteladas por l. En relacin de esta adaptacin se generaran cambios que impactaran el sistema de mantenimiento de locomotoras y a su vez en las variables internas, esta secuencia de cambios puede generar situaciones o factores externos que pudieran incidir favorablemente y/o situaciones o factores externos que pudieran incidir negativamente en el sistema. En concordancia el principal factor externo que actualmente incide de forma negativa en la mayora de las empresas es la inestabilidad econmica y poltica del pas que en muchas ocasiones puede terminar en la politizacin de procesos productivos y empresas en general. Finalmente con referencia a las fuerzas tecnolgicas, que en siglo XXI representa un factor global de cambio, desde un punto de vista positivo existe la posibilidad u oportunidad de realizar adaptaciones tecnolgicas factibles en pro de la mejora de los proceso, entre ellos el proceso de mantenimiento, como por ejemplo la adaptacin o cambio de los equipos rudimentarios de apoyo de las actividades de mantenimiento por equipos especializados. El conjunto de variables consideradas anteriormente es una informacin recopilada de la observacin e investigacin del autor, en combinacin con los datos suministrados por el personal de la gerencia FFCC, el resultado de este anlisis externo gnero algunos factores a considerar en la evaluacin externa, estos factores se visualizan en la Tabla 16. 145

Lugo de identificar las fuerzas externas incidente se realiz el anlisis de Matriz de evaluacin del impacto de los factores externos (matriz EFE,) la cual se muestra en la Tabla 17, el resultado de la misma demostr que al ser predominan las oportunidades sobre las amenazas
Tabla 16. Anlisis externo (EFE)
Anlisis Externo (EFE) Oportunidades Amenazas (situacin o factor externo que pudiera incidir favorablemente en la (situacin o factor externo que pudiera incidir negativamente en la situacin o ambiente estudiado) situacin o ambiente estudiado) 1. Convenios con diferentes universidades para el desarrollo de 1. Crisis econmica de la empresa (solvencia econmica FMO) trabajos de trabajos de especializacin (postgrado) y de conocimientos aplicados (pregrado). 2. Crditos para reparar e ingresar nuevos repuestos, 2. Politizacin del proceso productivo y la empresa en general herramientas y equipos 3. Adaptaciones tecnolgicas factibles para la mejora del proceso 3. Paralizacin de las actividades por huelgas o paros del personal en FMO 4. Incremento de la flota de locomotoras 4. Relaciones cliente-proveedor improductivas 5. Asociacin con nuevos proveedores de insumos 5. Inestabilidad econmica y poltica del pas 6. Ofertas de capacitacin y entrenamiento impartidas por entes externos

en el contexto externo

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Tabla 17. Matriz de anlisis externo (EFE)


E.F.E Oportunidades y Amenazas Convenios con universidades Crditos de inversin Adaptaciones tecnolgicas Incremento de la flota de locomotoras Nuevos proveedores Capacitaciones externas Solvencia FMO Politizacin del proceso y la empresa Huelgas o paros Relaciones cliente-proveedor Inestabilidad del pas Forma de manifestacin (FM) O=1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 A=0 Magnitud de impacto (I) Alta=3, Media =2 Baja=1 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 Capacidad de respuesta (CR) Alta=1, Media =2 Baja=3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 1 Intensidad del efecto de impacto (IEI) 1,7 2,5 2,5 2,0 1,7 2,5 1,0 1,0 1,5 1,0 3,0

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

El resultado de la matriz de impacto de los factores externos es 1,9, en efecto se encuentra por encima del resultado ponderado promedio que es 2, lo cual significa que el sistema de mantenimiento de locomotoras puede evolucionar dinmicamente en parte por las posibles inversiones, capacitaciones o adaptaciones tecnolgica que indican oportunidades de mejora, 146

por lo cual el sistema de mantenimiento puede aplicar las estrategias para aprovechar en forma eficaz las oportunidades existentes y reducir al mnimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas alcanzando una la posicin estratgica externa dominada por las oportunidades del entorno. Luego de evaluar el contexto externo se evalu el contexto interno, para ello se realiz un resumen de las fortalezas y debilidades presentes en el proceso de mantenimiento del sistema de locomotoras SD70M-T1, basndose en las sntesis de los resultados ms importantes y sobresalientes de los diagnsticos presentados anteriormente, considerando las variables presentadas especialmente en el diagnostico tipo radar y su puntuacin porcentual obtenida como gestin actual, de modo que las variables con un puntaje porcentual superior a 50 % se consideraron como fortalezas, y aquellas cuya puntuacin fue igual o inferior a 50% se consideraron como debilidades. (Ver Tabla 18).
Tabla 18. Anlisis interno (EFI)
Anlisis Interno (EFI) Fortalezas Debilidades (aspectos cualitativos internos que representan una ventaja (aspectos cualitativos internos que requieren ser fortalecidos) aprovechable) Se tiene una estructura organizacional predefinida como base 1. Deficiencias en el liderazgo gerencial, tales como la falta de de todos los procesos definicin de misin, visin, estrategias, objetivos, metas entre otros aspectos Se aplican filosofas de mantenimiento preventivo y correctivo 2. Debilidades en el proceso de planificacin, programacin y en a las locomotoras para maximizar su vida til control de las actividades de mantenimiento. Se cuenta con un eficaz sistema de rdenes de trabajo que 3. Existen serios problemas en la gestin y abastecimiento de los permite la planificacin, ejecucin y control de las actividades recursos necesarios (MO, materiales, repuestos, equipos y de mantenimiento herramientas y repuestos ) para efectuar los procesos de mantenimiento Se cuenta un sistema automatizado de informacin y gestin 4. Control financiero inefectivo, falta de control y seguimiento en empresarial (MY-SAP-IS-Mining) presupuestos, costos de mantenimiento, planes de compras e inversiones, entre otros Se fomentan iniciativas, acciones, proyectos, intercambios de 5. La actitud, conciencia, compromiso, alineacin (objetivos conocimiento, entre otros elementos, orientado el proceso personales organizacionales), cultura, tica y capacitacin hacia la mejora continua del personal son una debilidad potencia en crecimiento. Se han establecido, aclarado e implantado lineamientos en el 6. Integracin operacional inefectiva marco de la seguridad y proteccin del medio ambiente

1. 2. 3.

4. 5. 6.

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Con el objetivo de evaluar la predominancia de las fuerzas internas positivas o negativas se elabor la matriz de evaluacin de fuerzas internas (matriz EFI) la cual se muestra en la Tabla 19, el resultado de la misma demostr que al ser predominan las debilidades sobre las fortalezas. 147 en el contexto interno

El resultado de la matriz de impacto de los factores internos es 2,1, en efecto se encuentra por debajo del resultado ponderado promedio que es 2, lo cual significa que el sistema de mantenimiento de locomotoras se ha visto limitado en la evolucin de la dinmica del entorno en parte por el dbil liderazgo y las debilidades en el proceso de planificacin, programacin y control, as que la posicin estratgica interna se caracteriza por ser dbiles internamente, por consiguiente es extremadamente importante y urgente mejorar la gestin interna del sistema de mantenimiento en general.
Tabla 19. Anlisis interno (EFI) del sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1
E.F.I Fortalezas y Debilidades Estructura organizacional Filosofa de mantenimiento Sistema de rdenes de trabajo Sistema automatizado de gestin (SAP) Mejora continua Seguridad y medio ambiente Liderazgo gerencial Planificacin, programacin y control Gestin de abastecimiento Control financiero Personal (TH) Integracin operacional Forma de manifestacin (FM) F=1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 D=0 Magnitud de impacto (I) Alta=3, Media =2 Baja=1 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 Capacidad de respuesta (CR) Alta=1, Media =2 Baja=3 2 2 1 1 2 1 3 2 2 3 2 2 Intensidad del efecto de impacto (IEI) 2,5 2,0 4,0 4,0 2,0 3,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 1,0

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Anlisis de priorizacin de variables (Kendall & Kendall) El mtodo de Kendall y Kendall ofrece la oportunidad de ponderar y priorizar una serie de variables de anlisis interno y externo, evalundolas a travs del criterio de ciertos jueces. Los valores de prioridad oscilan desde , siendo el menor valor el de mayor prioridad.

En este sentido, se utiliz esta metodologa para evaluar los factores internos y externos presentes en el subsistema estudiado, con el propsito de priorizar los factores que deben ser mejorados para lograr la optimizacin del sistema de mantenimiento de locomotoras. En la Figura 23 se puede observar que la fortaleza con mayor prioridad es la filosofa de mantenimiento, seguida en segundo lugar por el establecimiento de una estructura 148

organizacional, luego en tercer lugar se encuentra la estandarizacin de los sistemas de rdenes, en cuarto lugar se halla el sistema automatizado de gestin, despus en quinto lugar se ubica la seguridad y el medio ambiente, y en ltimo lugar los proceso de mejora. Los factores de mayor prioridad son los que potencian o limitan de forma sustancial el servicio de mantenimiento prestado a la flota V de locomotoras, por ende estos factores deben permanecer e incluso mejorarse continuamente, de hecho para el anlisis prospectivo se tendrn en cuanta todas las fortalezas listadas.

Figura 23. Matriz de priorizacin de fortalezas


Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base al resultado del software Kendall & Kendall

En la matriz de priorizacin de debilidades (ver Figura 24) se puede notar que el factor prioritario a mejorar dentro de las debilidades internas por su gran influencia es el liderazgo gerencial, en segundo lugar la estandarizacin y potenciacin de los procesos de planificacin, programacin y control del mantenimiento, en tercer lugar la creciente necesidad de mejorar la gestin de abastecimiento, en cuarto lugar se ubica la necesidad de incentivar, capacitar y alinear el personal hacia la mejora del sistema de mantenimiento, en quinto lugar se halla las polticas de control financiero y finalmente en sexto y ltimo lugar tenemos los procesos de integracin operacional. Los factores de mayor prioridad son los que ms inciden en las irregularidades existentes en el sistema, dichos factores deben minimizarse para lograr la optimizacin del servicio, cabe agregar que al ser estas variables las ms nocivas en el sistema actual se tomaran todas en consideracin dentro del anlisis estructural.

149

Figura 24. Matriz de priorizacin de debilidades


Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base al resultado del software Kendall & Kendall

En la Figura 25 se puede notar que las oportunidades ms prioritarias son, en primer lugar los convenios con universidades, en segundo lugar se tiene las posibilidades de realizar capacitaciones externas al sistemas, en tercer lugar se contemplan los crditos de inversin, en cuarto lugar la posibilidad de realizar adaptaciones tecnolgicas al sistema en general, en quinto lugar se tiene la posibilidad de crear relaciones con nuevos proveedores y finalmente en sexto lugar la posibilidad de adquirir nuevas locomotoras. Los factores ms prioritarios son las oportunidades que deben aprovecharse y se tiene mayor probabilidad de aplicarse para alcanzar la optimizacin deseada, en relacin ya que los ltimos tres factores son bsicamente un resultado de la posibilidad de tener crditos de inversin se consideraran en el anlisis estructural las tres primeros variables priorizadas.

Figura 25. Matriz de priorizacin de oportunidades


Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base al resultado del software Kendall & Kendall

En matriz de priorizacin de amenazas (ver Figura 26) se puede observar que el factor externo que puede incidir negativamente en mayor proporcin puede ser la inestabilidad 150

poltica y/o econmica en del pas por tratarse de una empresa del estado o en su defecto la solvencia econmica de la empresa que pudiese ser o no resultado de la incidencia de la variable nombrada inicialmente, en segundo lugar se tiene la efectividad de las relaciones cliente proveedor, en tercer lugar se tiene la politizacin de los procesos y la empresa y en cuarto y ltimo lugar se ubica las posibles huelgas o paralizaciones de las operaciones. Los factores de mayor prioridad son las amenazas pueden afectar en mayor proporcin el servicio de transporte, por lo tanto dichos factores se deben controlarse en lo posible para obtener la optimizacin del servicio de transporte, por otra parte para el anlisis estructural se tomaran en cuenta la solvencia econmica de la empresa y la relaciones cliente proveedor al ser las ms importantes y probables de controlar.

Figura 26. Matriz de priorizacin de amenazas


Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base al resultado del software Kendall & Kendall

Anlisis estructural El anlisis estratgico prospectivo o estructural es una metodologa donde dado un conjunto de variables, se procede a determinar la relacin directa de causalidad entre variables. Para ello se evala la dependencia e influencia de las variables en la evolucin futura del sistema de mantenimiento de las locomotoras SD70M-T1, con el fin de proporcionar la informacin requerida para establecer la importancia de cada una de las variables y facilitar la toma de decisiones al respecto. Partiendo de la informacin recolectada de los diagnsticos situacionales y el anlisis de la cadena de valor, adems de los anlisis de contexto interno y externo, la metodologa del anlisis estructural comprende tres fases:

151

1.

Listado de variables: En la fase 1 se enumeran el conjunto de variables que caracterizan el sistema de

mantenimiento, en efecto, en base a todas las fuentes nombradas anteriormente se tuvo un total de diecisiete (17) variables las cuales se pueden observar en la Tabla 20.
Tabla 20. Lista de variables para el anlisis estructural
N V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 TITULO LARGO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FILOSOFA DE MANTENIMIENTO SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO SISTEMA AUTOMATIZADO DE GESTIN (SAP) MEJORA CONTINUA SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE LIDERAZGO GERENCIAL PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL GESTIN DE ABASTECIMIENTO DESCRIPCIN Se requiere una estructura organizacional predefinida como base de todos los procesos Se importante establecer las filosofas de mantenimiento con las que se va maximizar la vida til de los equipos Se necesita sistema de rdenes de trabajo que permita la planificacin, ejecucin y control de las actividades de mantenimiento Se requiere de un sistema automatizado de informacin y gestin empresarial Se debera orientar el proceso hacia la mejora continua Se deben establecer lineamientos en el marco de la seguridad y proteccin del medio ambiente Es necesario gerencial liderazgo Es necesario optimizar el proceso de planificacin, programacin y control de las actividades de mantenimiento. Es necesario optimizar la gestin y abastecimiento de los recursos necesarios Es necesario mantener un control financiero inefectivo Se necesita potencias las actitudes y aptitudes del personal Es necesario potenciar la integracin operacional Es posible aprovechar los convenios con diferentes universidades para la solucin del problemas especficos Es posible gestionar crditos de inversin Es posible aprovechar las ofertas de capacitacin de entes externos Es necesario potenciar la solvencia econmica FMO Es necesario potenciar las relaciones cliente-proveedor

V10 CONTROL FINANCIERO V11 PERSONAL V12 INTEGRACIN OPERACIONAL V13 CONVENIOS CON UNIVERSIDADES V14 CRDITOS DE INVERSIN V15 CAPACITACIONES EXTERNAS V16 SOLVENCIA FMO V17 RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

2. Descripcin de relaciones entre variables: En la fase 2, se procede a determinar la relacin directa de causalidad entre variables (influencia y dependencia), mediante una matriz de doble entrada la cual est representada por una composicin binaria de i x j. Cada elemento de la matriz queda identificado, con la calificacin X (i,j), por la fila y la columna a la cual pertenece. Para la composicin de esta matriz se hizo una combinacin binaria de 17x17, compuesta por 17 filas (i) y 17 columnas (j). Posteriormente, se dio respuesta a la pregunta de si exista o no, algn tipo de influencia directa de la variable i sobre la variable j, de acuerdo con ciertos criterios de valoracin, en

152

donde si la respuesta es no, entonces se asigna un valor equivalente a cero (0), en caso contrario se pregunta si la influencia directa es, dbil (1), importante (2) o determinante (3). Luego de completar la matriz se determin la motricidad de cada variable la cual viene dada por la suma de los valores de las filas de la matriz y, la dependencia; dada por la influencia que ejercen las variables sobre una en particular y se obtiene sumando los valores de las columnas, posteriormente se calcul el porcentaje relativo de cada variable de motricidad y dependencia dentro del sistema estudiado, tal como se observa en el Cuadro 11
Cuadro 11. Matriz de influencias directas
MOTRICIDAD 11 22 26 36 37 23 35 42 29 30 30 26 16 27 29 37 20 29 476 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 0 0 3 3 2 1 0 3 3 3 0 0 1 3 1 3 0 26 3 26 V17 1 1 2 3 3 0 2 3 3 3 1 1 0 3 0 3 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 1 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 1 37 3 3 2 3 1 3 3 3 2 41 3 2 3 1 3 3 3 3 40 2 3 1 3 3 3 3 39 3 1 1 3 3 1 31 1 0 1 0 0 24 0 1 3 0 19 0 3 1 20 V9 1 2 3 3 3 1 3 3

V1 : ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL V2 : FILOSOFA DE MANTENIMIENTO V3 : SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO V4 : SISTEMA SAP V5 : MEJORA CONTINUA V6 : SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE V7 : LIDERAZGO GERENCIAL V8 : PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL V9 : GESTIN DE ABASTECIMIENTO V10 : CONTROL FINANCIERO V11 : PERSONAL V12 : INTEGRACIN OPERACIONAL V13 : CONVENIOS CON UNIVERSIDADES V14 : CRDITOS DE INVERSIN V15 : CAPACITACIONES EXTERNAS V16 : SOLVENCIA FMO V17 : RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR DEPENDENCIA 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 14

1 2

1 1 3

0 1 2 3

1 2 1 1 2

1 2 2 3 3 1

1 1 3 3 3 1 3 3 3

1 1 1 2 3 3 3 3 1 1

0 2 1 3 3 2 3 3 1 1 3

0 1 0 0 2 3 2 2 1 1 2 1

0 1 0 3 1 1 1 3 3 3 0 0 0

1 2 0 2 2 2 3 3 1 1 3 0 1 2

1 0 2 1 3 3 1 1 2 2 1 0 1 0 0 19 3 2 1 2 3 3 3 2 2 1 2 2 3 3 35

1 0 1 3 1 1 2 2 1 1 3 1 0 22 2 3 2 1 1 3 2 2 2 2 3 2 31

2 1 1 1 2 1 1 1 2 3 1 23

Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base a los resultados del software Micmac Versin 6.1.2 (2003-2004).

En el Tabla 21 se observan los valores de motricidad y dependencia de las variables, dentro de las variables de mayor motricidad y mayor dependencia en el sistema, tenemos: la mejora continua con una motricidad de 37 y una dependencia de 31, el liderazgo gerencial con una motricidad de 35 y una dependencia de 37, planificacin, programacin y control con una motricidad de 42 y una dependencia de 41, entre otras variables. 153

Tabla 21. Tabla de Motricidad y dependencia de las variables


MOTRICIDAD (i) N V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 X (i, j) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FILOSOFA DE MANTENIMIENTO SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO SISTEMA AUTOMATIZADO DE GESTIN (SAP) MEJORA CONTINUA SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE LIDERAZGO GERENCIAL PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL GESTIN DE ABASTECIMIENTO CONTROL FINANCIERO PERSONAL INTEGRACIN OPERACIONAL CONVENIOS CON UNIVERSIDADES CRDITOS DE INVERSIN CAPACITACIONES EXTERNAS SOLVENCIA FMO RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR TOTAL ABS 11 22 26 36 37 23 35 42 29 30 30 26 16 27 29 37 20 476 % 2,31% 4,62% 5,46% 7,56% 7,77% 4,83% 7,35% 8,82% 6,09% 6,30% 6,30% 5,46% 3,36% 5,67% 6,09% 7,77% 4,20% 100,00% DEPENDENCIA (j) ABS 14 19 35 22 31 23 37 41 40 39 31 24 19 20 26 26 29 476 % 2,94% 3,99% 7,35% 4,62% 6,51% 4,83% 7,77% 8,61% 8,40% 8,19% 6,51% 5,04% 3,99% 4,20% 5,46% 5,46% 6,09% 100,00%

Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base a los resultados del software Micmac Versin 6.1.2 (2003-2004).

3. Identificacin de las variables clave: En la fase 3 se determinan las variables clave del sistema por medio del estudio de la relacin de motricidad-dependencia de cada una de las variables, estableciendo una clasificacin directa de las variables calves para el direccionamiento del sistema de mantenimiento de locomotoras, para ello se represent grficamente los valores de la motricidad y dependencia mediante un plano cartesiano de motricidad-dependencia, donde la motricidad corresponde a la ordenada y la dependencia a la abscisa, este plano se divide en cinco zonas: de poder, de conflicto, de salida, de variables autnomas y de pelotn. La clasificacin directa en el anlisis estructural representa un primer nivel de comprensin en el sistema estudiado, a partir de la matriz de anlisis estructural, sobre la cual se hacen los clculos posteriores, se extraen los indicadores de influencia y dependencia para cada variables del sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1 y se indica cules de ellas tienen ms determinacin para el mismo, en pocas palabras, se trata de hacer evidente las variables ms motrices y las ms dependientes. (Ver Grfico 64).

154

Grfico 64. Representacin de los valores de motricidad y dependencia directa de las variables en el plano cartesiano. (Plano de influencia/dependencias directas)
Fuente: Micmac Versin 6.1.2 (2003-2004)

En el cuadrante superior izquierdo del plano de influencias y dependencias directas del sistema de mantenimiento de locomotoras, se encuentran las variables de entrada, las cuales son fuertemente motrices y poco dependientes y determinan el funcionamiento del sistema en estudio, esta zona es conocido como la zona de poder, estas variables muy importantes, ya que poseen una gran influencia sobre las restantes y muy poca subordinacin frente a ellas. En este caso las variables de entradas estn compuestas por: (a) Solvencia FMO (V16); (b) Sistema automatizado de gestin (SAP) (V4); y (c) Capacitaciones externas (V15). En relacin a lo anterior, dentro de este cuadrante en la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, estas variables son poco dependientes y muy motrices, segn su evolucin a lo largo del tiempo puede convertirse en frenos o motores del sistema, de ah su denominacin. Las variables que se podran considerar como determinantes son la 16 y la 4, lo cual indica que su evolucin favorable de la solvencia de la empresa y la efectividad del sistema automatizado de gestin SAP depende en gran medida de las estrategias y acciones que el sistema de mantenimiento implemente a nivel interno. 155

En este sentido, lo anterior no significa que los retos del sistema de mantenimiento de locomotoras y, por consiguiente, las estrategias que ejecuten deban estar derivadas exclusivamente de sus polticas internas, de hecho es importante tomar en cuenta las circunstancias, tendencias y los cambios que emanan entorno, mas sin embargo la direccionalidad de la gestin debera de estar ntimamente relacionada con el conocimiento exhaustivo de su capacidad como sistema. Por otro lado de acuerdo a la ubicacin en este cuadrante y a su tendencia hacia el centro del plano, se pueden situar una variable reguladora que participan en el funcionamiento del sistema, este tipo de variable registro un niveles de motricidad y dependencia regular, es decir, ni muy por debajo y por encima de 5%, de acuerdo a esta descripcin es evidente que la variable reguladora para este caso sera la variable 15. Esta brinda una especie de soporte del sistema de mantenimiento, tiene un impacto en las variables claves o crticas, se convierte en un factor esencial para la consecucin de los objetivos estratgicos que determinarn el futuro del sistema de mantenimiento. En el cuadrante superior derecho se encuentra la zona de conflicto, en esta zona las variables son altamente motrices y, al mismo tiempo, muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema por lo cual Influyen significativamente sobre las dems variables pero, a la vez, estn supeditadas a ellas, estas variables son por naturaleza inestables y se corresponden a los principales retos del sistema de mantenimiento. En esta zona se encontraron las siguientes variables: (a) Planificacin, programacin y control (V8); (b) Mejora continua (V5); (c) Liderazgo gerencial (V7); (d) Personal (V11); (e) Control financiero (V11) y (f) Gestin de abastecimiento (V10). De hecho de acuerdo a su ubicacin dentro del cuadrante, estas variables se denominan variables clave del sistema, concebidas como los retos y desafos del sistema, su importancia radica en que influyen decisivamente en el sistema estudiado y, a su vez, son influidas por el resto de las variables que lo integran, por lo tanto, cualquier variacin o incidencia sobre ellas tendr efectos sobre ellas mismas y en la zona de salida del sistema. Desde otra perspectiva, el segundo cuadrante del plano es el que posee la mayor cantidad de 156

variables, con lo cual se puede afirmar que se est ante un sistema que posee una diversidad de conexiones crticas, posiblemente acumuladas en el tiempo que lo hacen inestable. De manera semejante dentro de este cuadrante se pueden encontrar otro tipo de variables, que al gestionarse pueden ayudar a la consecucin de las variables clave, estas variables son llamadas variables objetivo, se ubican en la parte central, son muy dependientes y medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, pues las mismas, se pueden influenciar hacia la evolucin sea que se desea, por lo tanto dentro de las variables situadas en la zona de conflicto se puede catalogar como variables objetivo a las variables 10 y 11. Sobre la base de las consideraciones anteriores es importante resaltar que dichas variables efectivamente reflejan las principales barreras y/o brechas detectadas en la gestin del sistema de mantenimiento, por lo cual sobre las mismas, en conjunto con las variables determinantes y reguladoras (zona de poder), se necesita disear las estrategias. .Ahora bien, para completar el anlisis, en el cuadrante inferior derecho se encuentran las variables de salida o resultado, estas son variables de baja y media motricidad y alta y media dependencia, por lo cual son poco influyentes y muy dependientes para el sistema y estn, a su vez, asociadas a indicadores de evolucin, pues se traducen como objetivos, en otras palabras son el resultado o consecuencia de la influencia de las zonas de poder y de conflicto. Este cuadrante se conoce como zona de salida y en el mismo se ubican las siguientes variables: (a) Relaciones cliente-proveedor (V3); y (b) Sistema de rdenes de trabajo (V17). Con referencia a las observaciones anteriores, estas variables no representan un impacto significativo para el sistema de mantenimiento actualmente, para abordarlas y resolverlas es necesario primero incidir en aquellas variables que las impactan directamente (variables de la zona de poder y zona de conflicto), pues dichas variables son poco potentes para generar estrategias de cambio a largo plazo, en otras palabras, las acciones y las tcticas deben actuar sobre las causas de las distintas problemticas en vez de atacar los sntomas, en consecuencia las relaciones improductivas de cliente- proveedor y la ineficacia del sistema de rdenes de trabajo constituye los efectos que el sistema de mantenimiento de locomotoras muestra sobre su problemtica actual. 157

Continuando con el anlisis en el cuadrante inferior izquierdo de hallan las variables autnomas, estas se caracterizan por encontrarse prximas al origen del plano de influencias y dependencias directas, son poco motrices y poco dependientes, es decir ni influyen a las dems variables y ni son influidas por las mimas, por ende se considera que no desempean un papel significativo. Lo importante a destacar a este punto, es que los esfuerzos sistema de mantenimiento deben dirigirse sobre aspectos neurales que indudablemente tendrn un efecto de cascada sobre el resto de problemas para obtener resultados eficaces. Dentro de las variables autnomas encontramos las siguientes: (a) Integracin operacional (V12); (b) Seguridad y medio ambiente (V6); (c) Filosofa de mantenimiento (V2); (d) Convenios con universidades (V13); y (e) Estructura organizacional (V1) En el caso de las variables autnomas generalmente corresponden a tendencias pasadas o inercias del sistema o en su defecto estn desconectadas de l, no constituyen una parte determinante para el futuro del sistema. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave. Y finalmente en la zona de pelotn suelen ubicarse las variables de entorno, estas se sitan en la parte izquierda del plano, cercanas al origen, tienen escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un "adorno" del sistema de mantenimiento de las locomotoras SD70M-T1. En esta zona solo se ubic la variable 14, referente a la posibilidad de gestionar crditos de inversin. Con base en los resultados obtenidos de infiere que el direccionamiento estratgico estar referido a las variables ubicadas en la zona de poder y en la zona de conflicto del plano de influencias /dependencias directas, las cuales se nombran a continuacin: (a) Solvencia FMO; (b) Sistema automatizado de gestin (SAP); (c) Capacitaciones externas; (d) Planificacin, programacin y control; (e) Mejora continua; (f) Liderazgo gerencial; (g) Personal; (h) Control financiero; e (i) Gestin de abastecimiento

158

A lo largo de los planteamientos hechos, el Grfico 65 se puede observar grficamente la influencia directa de cada una de las variables que se evaluaron en el Cuadro 11, se puede visualizar las salidas y llegadas que tiene cada variable en relacin con las dems, donde la variable solvencia de FMO, planificacin, programacin y control, gestin de abastecimiento y control financiero son las que tienen mayor nmero de llegada, lo que indica que son la que tienen mayor influencia en el sistema.

Grfico 65. Grfico de influencias Directas


Fuente: Micmac Versin 6.1.2 (2003-2004).

PROPUESTA DEL MODELO DE MANTENIMIENTO PROSPECTIVO EN UN ENFOQUE CENTRADO EN CONFIABILIDAD PARA LA GESTIN DE LAS LOCOMOTORAS Estrategias de mantenimiento bajo el enfoque de confiabilidad Para la creacin de las estrategias de mantenimiento bajo el enfoque de confiabilidad se tomaron como base las variables influyentes resultantes del anlisis estructural, se utiliz como herramienta la matriz FODA, de modo que fue necesario conservar la naturaleza de cada variable de acuerdo al resultado de los anlisis interno y externo. Finalmente el Cuadro 12 presenta los cruces entre las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas. 159

Cuadro 12. Matriz-FODA Estrategias de Mantenimiento


Oportunidades CAPACITACIONES EXTERNAS O1 Gestionar el Capital estructural del sistema de mantenimiento y direccionarlo a la sinergia empresarial Amenazas SOLVENCIA FMO A1 Reducir costos y mejorar la productividad de los procesos de mantenimiento

SISTEMA SAP Fortalezas MEJORA CONTINUA LIDERAZGO GERENCIAL PERSONAL PLANIFICACIN, Debilidades PROGRAMACIN Y CONTROL GESTIN DE ABASTECIMIENTO CONTROL FINANCIERO

F1 F2 D1 D2

Gestionar soluciones completas para garantizar la confiabilidad del sistema de D3 mantenimiento y las operaciones de la gerencia FFCC D4 D5

Reforzar los procesos internos, de planificacin, programacin, ejecucin y control de mantenimiento, gestin de paradas y gestin de recursos a fin de potenciar la cadena de valor de mantenimiento

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

En los diagnsticos de la situacin actual, se evidencio la inexistencia de estrategias, objetivos y metas del mantenimiento, en este sentido el paso anterior da respuesta al direccionamiento estratgico a largo plazo, sin embargo no es suficiente para delinear especficamente el accionar del enfoque a mediano y corto plazo, por ello fue necesario traducir dichas estrategias en objetivos y metas. (Ver Tabla 22.)
Tabla 22. Plan estratgico propuesto para el sistema de mantenimiento de Locomotoras
1. ESTRATEGIA Gestionar soluciones completas para garantizar la confiabilidad del sistema de mantenimiento y las operaciones de la gerencia FFCC OBJETIVOS Garantizar la satisfaccin de los clientes Maximizar la disponibilidad de las locomotoras y minimizar las paradas no programadas METAS Garantizar una disponibilidad operativa de locomotoras del al menos un 90 % de los requerimientos de operaciones ferroviarias Garantizar una mantenibilidad por cada locomotora igual o mayor a 90% Disminuir el tiempo promedio de las reparaciones en un 5 % de las Locomotoras Garantizar una confiabilidad de la flota V de locomotoras igual o mayor a un 90 % Maximizar en un 5 % el tiempo promedio operativo de las Locomotoras Garantizar una disponibilidad por cada locomotora igual o mayor al 93 % Mejorar la eficiencia de los costos de mantenimiento y mejorar la productividad del proceso en general Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto) Asegurar la formulacin y planeacin eficiente del plan de mantenimiento preventivo y plan de ambiente, seguridad y salud ocupacional Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de los diferentes procesos y/o tipos de mantenimiento Garantizar el seguimiento y control de los procesos de procura de insumos y los procesos de pago Garantizar que el costo total de mantenimiento no sobrepase el presupuesto estimado de gastos. Reducir al mnimo posible los costos asociados a modos de fallo incidentes en un periodo especifico Garantizar una eficacia igual o mayor 90% en la estimacin de los costos totales de mantenimiento Garantizar una eficacia igual o mayor 90% en la planificacin y ejecucin del presupuesto de gastos Garantizar una eficacia igual o mayor 90% en la planificacin y ejecucin del plan de inversin Garantizar un 100 % de eficacia en la planificacin y ejecucin de los mantenimientos preventivos Garantizar un 100 % de eficacia en la planificacin y ejecucin del Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional Garantizar igual o mayor a 90 % de eficacia en la planificacin y ejecucin de las distintas ordenes de los tipos de mantenimientos efectuados en el taller Gestionar el pago del 90% o ms de las facturas pendientes por cancelar Gestionar el cierre del 90% o ms de las solicitudes de pedido abiertas y pendientes por concluir.

2.

Reducir costos y mejorar la productividad de los procesos de mantenimiento

3.

Reforzar los procesos internos de planificacin, programacin, ejecucin y control de mantenimiento, gestin de paradas, y gestin de recursos a fin de potenciar la cadena de valor de mantenimiento

160

Tabla 22. Continuacin


ESTRATEGIA 4. Gestionar el Capital estructural del sistema de mantenimiento y direccionarlo a la sinergia empresarial OBJETIVOS Asegurar los niveles adecuados de formacin y desarrollo de competencias de los trabajadores de la gerencia para cumplir con los lineamientos estratgicos METAS Gestionar la implementacin de por lo menos 2 horas a la semana para el entrenamiento interno del personal. Garantizar que el nmero de empleados con necesidades de formacin no supere el 12,5 % de los empleados totales. Gestionar entre los empleados un tiempo de ocio no mayor a 1 hora al da Garantizar un satisfaccin del clima laboral igual o mayor al 95% Garantizar un porcentaje de empleados de planificacin capacitados en competencias SAP avanzadas igual o mayor a 80%

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Alineacin del plan con la filosofa de gestin gerencial y de FMO En este punto de la investigacin se evaluara si los factores estratgicos creados estn alineados con la filosofa de gestin de FMO, cumpliendo con el principio de que todo sistema se adapta, partiendo de distintas condiciones iniciales y distintos caminos para llegar a fin comn que es lograr cumplir la visin y la misin de la empresa. Esta alineacin se sustenta en las relaciones de causa y efecto estn sustentadas entre factores estratgicos mediante matrices de doble entrada, donde las filas representan las causas, las columnas representan los efectos, y el cruce de las mismas la existencia de una relacin entre esa causa y ese efecto, de modo, que la matriz de alineacin se expresa mediante preguntas la causa X tiene alguna influencia y genera un efecto en Y? De igual forma se debe resaltar que se evalu la alineacin de arriba abajo de los factores estratgicos, primero se evalu la alineacin de los factores externos al sistema de mantenimiento de locomotoras, es decir la alineacin de la filosofa de gestin de FMO, luego se evalu la alineacin de los factores internos del sistema, es decir la alineacin de los factores crticos de xito y el plan estratgico propuesto y finalmente se evalu la alineacin de los factores estratgicos internos del sistema con los factores estratgicos externos. Inicialmente se evalu la alineacin de la filosofa de gestin de la empresa, entre estos factores se evalu la alineacin de la misin con el cumplimiento de la visin (ver Cuadro 13), luego la alineacin de los valores con la misin para comprobar su relacin (ver Cuadro 14), despus la alineacin la poltica de calidad con la misin (ver Cuadro 15), en seguida la alineacin del objetivo estratgico con la misin (ver Cuadro 16) y finalmente la alienacin del objetivo de gestin de la gerencia FFCC con objetivo estratgico de FMO (ver Cuadro 17). 161

Es vital aclarar que en el caso de la matriz de alineacin donde interviene la misin y visin, se realiz una descomposicin en palabras claves de las mismas, adems en cualquiera de la matrices la metodologa de llenado es bsicamente contestar la pregunta de si existe una relacin de causa y efecto entre las variables evaluadas. Para ejemplificar en el caso de la alineacin de la misin con la visin de FMO, la pregunta generada es; extraer mineral de hierro influencia el desarrollo siderrgico? La respuesta seria si, con lo que se comprueba la alineacin de estas variables, pues efectivamente para lograr el desarrollo siderrgico es necesario extraer mineral de hierro, y as sucesivamente se sigue la secuencia con cada una de las variables en cada una de las matrices.
Cuadro 13. Matriz de Alineacin Misin de FMOVisin de FMO
Extraer Beneficiar Transformar Suministrar Productividad Sustentabilidad Calidad Sector siderrgico Socialista SI SI SI SI SI SI SI SI Visin Desarrollo siderrgico SI SI SI SI SI SI SI SI

Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base a la matriz de alineacin propuesta por Izquierdo, (2008)

Misin

Cuadro 14. Matriz de Alineacin de los Valores de FM- Misin de FMO


Misin Sustentabilidad Productividad Transformar Suministrar

Solidaridad tica Cultura de trabajo Calidad Disciplina Responsabilidad ambiental Responsabilidad social Honestidad Respeto Equidad Humanismo Patriotismo Cooperacin. Sentido de pertenencia

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Valores

Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base a la matriz de alineacin propuesta por Izquierdo, (2008)

162

Sector siderrgico

Beneficiar

Calidad

Extraer

Cuadro 15. Matriz de Alineacin de las Polticas de FMO-Misin de FMO


Misin Sustentabilidad Productividad Transformar Suministrar Sector siderrgico SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI Sector siderrgico SI Calidad

Beneficiar

Poltica Comercial Poltica Operaciones Poltica Integral de Sistemas de Gestin Poltica Recursos Humanos Poltica Financiera Poltica Administrativa Poltica Tributaria Poltica Compras Poltica Sistemas y tecnologa informtica Poltica Desarrollo social Poltica Inversiones Poltica Imagen Poltica Ciencia, tecnologa e innovacin

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Polticas

Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base a la matriz de alineacin propuesta por Izquierdo, (2008)

Cuadro 16. Matriz de Alineacin del objetivo estratgico- Misin de FMO


Misin Sustentabilidad SI Productividad SI SI Transformar Suministrar

Objetivo Estratgico

Impulsar el desarrollo sustentable del sector siderrgico nacional

SI

SI

Beneficiar

Extraer

SI

SI

Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base a la matriz de alineacin propuesta por Izquierdo, (2008)

Cuadro 17. Matriz de Alineacin del objetivo gestin-Objetivo estratgico de FMO


Objetivo Estratgico Impulsar el desarrollo sustentable del sector siderrgico nacional Objetivo de Gestin Producir mineral de hierro fino y grueso para el mercado de exportacin y entregar al mercado nacional en calidad y oportunidad

Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base a la matriz de alineacin propuesta por Izquierdo, (2008)

Luego de haber comprobador la alineacin de los factores estratgicos externos es necesario comprobar la alineacin de los factores estratgicos propuestos para el sistema de mantenimiento, para ello se evalu la alineacin de los FCE con las estrategias generadas para gestionar la confiabilidad del sistema de mantenimiento (ver Cuadro 18). Cabe resaltar que se evaluara la alineacin solo de las estrategias, ya que los objetivos y metas estn orientados a la consecucin de estos y por ello estaran tambin alineados con los FCE. 163

Calidad

Extraer

Cuadro 18. Matriz de Alineacin Estrategias de mantenimiento- Factores Crticos de xito


FCE
Mantenimiento Locomotoras Proveedores Presupuesto Sistemas de informacin Talento Humano

Insumos

Clientes internos

Gestionar soluciones completas para garantizar la confiabilidad del sistema de mantenimiento y las operaciones de la gerencia FFCC Reducir costos y mejorar la productividad de los procesos de mantenimiento Reforzar los procesos internos de planificacin, programacin, ejecucin y control de mantenimiento, gestin de paradas, y gestin de recursos a fin de potenciar la cadena de valor de mantenimiento Gestionar el Capital estructural del sistema de mantenimiento y direccionarlo a la sinergia empresarial

SI SI SI SI

SI SI SI SI

SI SI SI SI

SI SI SI SI

SI SI SI SI

SI SI SI SI

SI SI SI SI

SI SI SI SI

SI SI SI SI

Estrategias

Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base a la matriz de alineacin propuesta por Izquierdo, (2008)

Finalmente se evalu la alineacin de los factores internos de la propuesta de mantenimiento con los factores externos del sistema, mediante la alineacin de las estrategias de la propuesta con el objetivo de gestin asignado por planificacin estratgica a la gerencia FFCC, de modo que si las estrategias de la propuesta estn alineadas con los FCE y a su vez estn alineadas los objetivos de gestin de FMO, y los mismos estn alineados con los objetivos estratgicos de FMO, quienes a su vez estn alineados con la misin y esta est alineada con los valores, polticas y visin de FMO, podremos concluir que los factores estratgicos tanto internos como externos estn correctamente alineados (ver Cuadro 19).
Cuadro 19. Matriz de Alineacin Estrategias de mantenimiento-Objetivo de gestin FFCC
Objetivo de Gestin FFCC Producir mineral de hierro fino y grueso para el mercado de exportacin y entregar al mercado nacional en calidad y oportunidad Gestionar soluciones completas para garantizar la confiabilidad del sistema de mantenimiento y las operaciones de la gerencia FFCC Reducir costos y mejorar la productividad de los procesos de mantenimiento Reforzar los procesos internos de planificacin, programacin, ejecucin y control de mantenimiento, gestin de paradas, y gestin de recursos a fin de potenciar la cadena de valor de mantenimiento Gestionar el Capital estructural del sistema de mantenimiento y direccionarlo a la sinergia empresarial SI SI SI SI

Estrategias

Fuente: Elaboracin propia. (2013). En base a la matriz de alineacin propuesta por Izquierdo, (2008)

Cuadro de mando integral (CMI) El cuadro de Mando Integral (CMI) complementa los indicadores generales de la actuacin pasada del mantenimiento con medidas de los inductores de actuacin futura deseada, en consecuencia los objetivos e indicadores del CMI del 164 sistema de mantenimiento de

Gestin

locomotoras SD70M-T1, se derivan de las estrategias del sistema bajo el enfoque de confiabilidad, y contemplan la actuacin del mismo desde cuatro perspectivas: la fiduciaria, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. En el Cuadro 20 puede observarse los objetivos, metas, indicadores e inductores propuestos para el sistema de mantenimiento de locomotoras desde cada una de las perspectivas del CMI.
Cuadro 20. Cuadro de mando integral para el sistema de mantenimiento
CMI OBJETIVOS Garantizar la satisfaccin de los clientes META Garantizar una disponibilidad operativa de locomotoras del al menos un 90 % de los requerimientos de operaciones ferroviarias Garantizar una mantenibilidad por cada locomotora SD70M-T1 igual o mayor a 90% Disminuir el tiempo promedio de las reparaciones en un 20% de las Locomotoras SD70M-T1 Garantizar una confiabilidad de la flota de locomotoras SD70M-T1 igual o mayor a un 90 % Maximizar en un 20% el tiempo promedio operativo de las Locomotoras SD70M-T1 Garantizar una disponibilidad por cada locomotora SD70M-T1 igual o mayor al 93 % Garantizar que el costo total de mantenimiento no sobrepase el presupuesto estimado de gastos. Garantizar una eficacia igual o mayor 90% en la estimacin de los costos totales de mantenimiento Garantizar una eficacia igual o mayor 90% en la planificacin del presupuesto de gastos Garantizar una eficacia igual o mayor 90% en la planificacin y ejecucin del plan de inversin Garantizar un 100 % de eficacia en la planificacin y ejecucin de los mantenimientos preventivos Garantizar un 100 % de eficacia en la planificacin y ejecucin del Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional Garantizar igual o mayor a 90 % de eficacia en la planificacin y ejecucin de las distintas ordenes de los tipos de mantenimientos efectuados en el taller KPIs Satisfaccin del Cliente (SC) INDUCTORES Mejorar el tiempo promedio para reparar y la calidad del mantenimiento. Realizar programas para el anlisis de modo y efecto fallos, anlisis de criticidad y promover programas para mejorar de los tiempos de reparacin y tiempos operativos de las locomotoras

Clientes

Mantenibilidad Locomotora (ML)

Maximizar la disponibilidad de las locomotoras y minimizar las paradas no programadas

Confiabilidad Flota (RF) Disponibilidad Locomotora (DF)

Fiduciaria

Mejorar la eficiencia de los costos de mantenimiento y mejorar la productividad del proceso en general Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto) Asegurar la formulacin y planeacin eficiente del plan de mantenimiento preventivo y plan de ambiente , seguridad y salud ocupacional Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de los diferentes procesos y/o tipos de mantenimiento Garantizar el seguimiento y control de los procesos de procura de insumos y los procesos de pago

Costos Totales de Mantenimiento (CTT) Realizar los procedimientos, seguimientos y controles Eficiencia de los Costos Totales costos de mantenimiento de Mantenimiento (ECTM) Eficiencia del Presupuesto de Gastos (cargos indirectos) (EPG) Eficiencia del Presupuesto de Inversin (cargos directos) (EPI) Cumplimiento Programa de mantenimiento preventivo (CPMP) Cumplimiento del Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional (CPASSO) Eficacia de la planificacin Total de Mantenimiento (EPTM) Cumplimiento de Proceso de Pago (CPP) Cumplimiento Proceso gestin de Procura (CGP) Tiempo en Entrenamiento Interno (GEI) Personal con Necesidades de Formacin (PNF) Ociosidad del Personal de Mantenimiento (OPM) Satisfaccin de Clima Organizacional (SCO) Personal de Planificacin Capacitado en SAP (PPCSAP) Asegurar la adquisicin adecuada de datos y la realizacin de anlisis de criticidad a los equipos para optimizar el proceso de procura Realizar los procedimientos e inspecciones tcnicas pertinentes Realizar los seguimientos y controles pertinentes de las ordenes de mantenimiento Realizar los seguimientos y controles pertinentes de las Solicitudes de pedidos y procesos de pago Definir el nivel de entrenamiento por cada nivel de mantenimiento y programas de formacin y entrenamientos continuos Implementar sistemas de evaluacin de desempeo Implementar estmulos e incentivos Realizar detecciones de necesidades de las debilidades del personal en el manejo del software

Proceso interno Aprendizaje y crecimiento

Gestionar el pago del 90% o ms de las facturas pendientes por cancelar Gestionar la conclusin del 90% o ms de las solicitudes de pedido abiertas y pendientes por concluir. Gestionar la implementacin de por lo menos 2 horas a la semana para el entrenamiento interno del personal. Garantizar que el nmero de empleados con Asegurar los niveles necesidades de formacin no supere el 12,5 % de los adecuados de formacin y empleados totales. desarrollo de Gestionar entre los empleados un tiempo de ocio no competencias de los mayor a 1 hora al da trabajadores de la Garantizar un satisfaccin del clima laboral igual o mayor gerencia para cumplir con al 95% los lineamientos estratgicos Garantizar un porcentaje de maleados de planificacin capacitados en competencias SAP avanzadas igual o mayor a 80%

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

165

Mapa Estratgico Toda estrategia es una hiptesis, una prediccin de los objetivos que paso a paso contribuyen al logro del efecto deseado, de all recae la importancia de disear previamente el mapa estratgico como una hiptesis que sustente de forma clara y concisa cual es el efecto que se desea lograr. La estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende si no se puede describir, por medio de los mapas estratgicos el CMI busca dejar explicita la hiptesis de la estrategia con una arquitectura que permita describirla. Una vez definida los objetivos que enmarcan la hiptesis, se emana la necesidad de realizar el anlisis de causalidad de sus variables, dichas relaciones sern la base para el diseo del mapa estratgico. El mapa estratgico del sistema de mantenimiento refleja especficamente la cadena de relaciones causa y efecto que expresan la estrategia bajo el enfoque de confiabilidad y muestra el conjunto de actividades que conducirn al sistema al cumplimiento de su objetivo funcional, es decir a garantizar de la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de las locomotoras SD70M-T1. En la elaboracin de este mapa se tom en cuenta, primeramente las variables influyentes a mediano plazo, es decir los objetivos desagregados de las estrategias de mantenimiento, luego la ubicacin de cada uno dentro de las perspectivas del mapa, de modo que el mismo se bas en los mapas estratgicos orientados a la prestacin de servicio a un mnimo costo. Por lo cual la perspectiva financiera se transcribe como perspectiva fiduciaria o administrativa y se encuentra al mismo nivel que la perspectiva cliente, manteniendo las ubicaciones de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y procesos internos de las empresas tradicionales, ya que la mismas son la base de las dos primeras y finalmente todas posibles relaciones de causa y efecto que podran originarse entre los objetivos dentro de cada perspectiva, y tambin como fuera de ellas (ver Figura 27). Por otro lado para anlisis del siguiente mapa estratgico se recomienda la interpretacin de las relaciones de causalidad a travs del uso de las palabras SI y ENTONCES, por ejemplo, SI Aseguran los niveles adecuados de formacin y desarrollo de competencias de 166

los trabajadores de la gerencia para cumplir con los lineamientos estratgicos ENTONCES se podr Garantizar el seguimiento y control de los procesos de procura de insumos y los procesos de pago y ENTONCES se podr Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de gastos e inversiones y ENTONCES se podr Maximizar la disponibilidad de las locomotoras y minimizar las paradas no programadas y ENTONCES se podr Garantizar la satisfaccin de los clientes.

Fiduciaria

Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto)

Clientes

Mejorar la eficiencia de los costos de mantenimiento y mejorar la productividad del proceso en general

Garantizar la satisfaccin de los clientes

Maximizar la disponibilidad de las locomotoras y minimizar las paradas no programadas

Procesos internos

Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de los diferentes procesos y/o tipos de mantenimiento Garantizar el seguimiento y control de los procesos de procura de insumos y los procesos de pago Asegurar la formulacin y planeacin eficiente del plan de mantenimiento preventivo y plan de ambiente, seguridad y salud ocupacional

Aprendizaje y crecimiento

Asegurar los niveles adecuados de formacin y desarrollo de competencias de los trabajadores de la gerencia para cumplir con los lineamientos estratgicos

Figura 27. Mapa estratgico a mediano plazo del sistema


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Indicadores a utilizar en el proceso de mantenimiento de locomotoras El siguiente paso para especificar la lnea de accin en el proceso de mantenimiento de locomotoras es definir por perspectiva cada uno de los indicadores que se van a controlar de acuerdo a ciertas variables de conocimiento y control. Dentro de las variables de definicin de los indicadores se encuentran: nombre, objetivo, expresin matemtica, datos de las variables que se relacin en el clculo, unidad de medida, status o estado actual, fuente de informacin, frecuencia de anlisis, meta o valor deseado, rango de valoracin y responsable. 167

En la perspectiva cliente, se encuentran los indicadores que miden cuan eficiente y eficazmente se satisfacen las necesidades de y requerimientos de las operaciones ferroviarias con respecto a la demanda de locomotoras SD70M-T1. (Ver Cuadro 21). Por otro lado en la perspectiva fiduciaria, por tratarse de una empresa pblica y en el caso del sistema de mantenimiento, un proceso de asistencia y servicio es necesario administrar eficazmente los recursos que reciben o son asignados, y por tanto deben marcarse objetivos orientados a la reduccin de costos, con este fin es necesario evaluar la gestin holstica de los costos e inversiones del sistema. (Ver Cuadro 22). En cuanto perspectiva de procesos Internos, como su nombre lo indica es necesario realizar una evaluacin continua de cada uno los procesos desarrollados en el sistema de mantenimiento de locomotoras, de hecho hoy por hoy es un factor crtico para las organizaciones pblicas y las unidades de servicio identificar como pueden suministrar servicios tan eficientemente como sea posible. (Ver Cuadro 23). Finalmente en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la que tal vez ha tenido mayor auge en los ltimos aos, pues incorpora diferentes componentes que anteriormente se despreciaban como la administracin del capital estructural, el caso del sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1 con el objetivo de satisfacer la demanda en operaciones ferroviarias de locomotoras de este modelo, debe garantizar una gestin eficaz y eficiente, es decir una gestin productiva. (Ver Cuadro 24). Inductores de confiabilidad Propuestas de Planificacin y Programacin Entre las debilidades del proceso de planificacin y programacin del mantenimiento, se encontraron deficiencias en el conocimiento por parte del personal del uso y funcionalidades del sistema mySAP-IS-Mining modulo PM, desconocimiento en la creacin de avisos y rdenes de mantenimiento, procedimientos administrativos no estandarizados y dificultades para priorizar los trabajos La Figura 28 muestra un flujograma propuesto para la estandarizacin del proceso general de planificacin y control del mantenimiento 168

Cuadro 21. Definicin de indicadores de la Perspectiva Clientes


CMI OBJETIVOS NOMBRE Garantizar la satisfaccin de los clientes Satisfaccin del Cliente (SC) CLIENTES Maximizar la disponibilidad de las locomotoras y minimizar las paradas no programadas Mantenibilidad Locomotora (ML) Medir el tiempo promedio que se tarda en restituir una Medir la probabilidad de locomotora a que una locomotoras condiciones ptimas pueda ser restaurada a de operacin una vez condiciones normales de que la unidad se operacin dentro de un encuentra fuera de intervalo de tiempo servicio por un fallo, dentro de un perodo de tiempo determinado ML=TPPR= MTTR Donde: MTTR = TTR / N TPPR = TPR/N TPPR = Tiempo Promedio para Reparar MTTR = Tiempo Medio Para Reparar o Restaurar TTR=Tiempo total empleado en restaurar la operacin despus de cada falla, tambin conocido como tiempo total fuera de servicio (TTFS) TPR = tiempo de reparacin de la falla, N =Numero de fallas en el periodo evaluado Tiempo TPPRF = 41,19 TPPR1053 = 30,49 TPPR1054 = 25,72 TPPR1055 = 55,53 TPPR1057 = 53 Confiabilidad Flota (RF) Medir la probabilidad alta de que la flota de locomotoras SS70M-T1 se encuentre disponibles para las operaciones ferroviaria y la probabilidad de que cada una de las locomotoras que la componen no fallen bajo condiciones de operacin determinadas en un tiempo determinado Disponibilidad Locomotora (DF)

OBJETIVO INDICADOR

Determinar el % de satisfaccin del cliente en relacin a las unidades requeridas y disponibles para las operaciones ferroviarias

Medir el tiempo promedio que es capaz de operar Permite estimar la una locomotora probabilidad de que sin interrupciones, una locomotora est es decir, el tiempo en capacidad de medio que cumplir su misin en transcurre entre el un momento dado final de una bajo condiciones parada de la determinadas locomotora y el comienzo del funcionamiento.

EXPRESIN SC = MATEMTICA (NUDO/NURO)*100

ML(t) = 1 - t f (t) dt

NUDO = Nmero de unidades disponibles DATOS DE LAS para operacin VARIABLES NURO = Nmero de unidades requeridas para operacin

UND. MEDIDA

Porcentaje

ML(t) = Manenibilidad de cada locomotora f(t) = funcin de densidad, representa la variacin de la probabilidad de reparaciones por unidad de tiempo. Esta funcin de densidad variar segn las distribuciones de probabilidad. El clculo de este parmetro depender de los tiempos de reparacin. t = es el intervalo de tiempo en el cual se desea conocer la mantenibilidad, partiendo de un perodo de tiempo=0. Porcentaje ML1053 = 3,23 ML1054 = 8,89 ML1055 = 1,78 ML1057 = 10,13

STATUS

FUENTE DE INFORMACIN

Sistema de Sistema de informacin informacin My-SAPMy-SAP-IS-Mining modulo IS-Mining modulo PM Requerimientos de PM y los formatos de y los formatos de Operaciones registro e todas las registro e todas las Ferroviarias actividades de actividades de mantenimiento (FERROS) mantenimiento (FERROS) Semanal 90% 80% > 80% y < 90% 90% Mensual 90% 80% > 80% y < 90% 90% Mensual Disminuir en un 20% 48 Hrs >24 Hrs y < 48Hrs

RF = 1- [(1-RL1052) * (1RL1053) * (1-RL1054) * (1- RL= MTBF=TPEF Donde: RL1055) * (1-RL1056) * (1MTBF = TTO/N RL1057)] Donde: TPEF = TO/N RL(t) = t f (t) dt PEF = Tiempo Promedio entre RL(t) = confiabilidad de Fallas cada locomotora MTBF = Tiempo f(t) = funcin de densidad, Medio entre representa la variacin de Fallas. la probabilidad de fallas por TTO = Tiempo unidad de tiempo. Esta total operativo en funcin de densidad variar el periodo segn las distribuciones de estudiado probabilidad El clculo de TO = Tiempo de este parmetro depender operacin, de los tiempos operativos. tambin llamado t = es el intervalo de tiempo tiempo entre en el cual se desea reparaciones conocer la confiabilidad del (TER) equipo, partiendo de un N =Numero de perodo de tiempo=0. fallas en el periodo evaluado Porcentaje Tiempo TPEFF = 1250,50 TPPE1053 = 748,85 TPPE1054 = 1315,20 TPPE1055 = 944,14 Sistema de informacin MySistema de informacin SAP-IS-Mining My-SAP-IS-Mining modulo modulo PM y los PM y los formatos de formatos de registro e todas las registro e todas actividades de las actividades de mantenimiento (FERROS) mantenimiento (FERROS) RL 1054 = 84,61 RF1057 = 99,53 RL1053 = 61,13 RL1055 = 67,50 RL1057 = 75,91 Mensual 90% 80% > 80% y < 90% Mensual Maximizar en un 20% 1440 Hrs >1440 Hrs y < 2160 Hrs 2160 Hrs

DL = (MTBF / (MTBF+MTTR))* 100

Tambin se puede utilizar las formula DL = (TPO / (TPO + TPFS) )*100 DL= (TPEF / (TPPEF+TPFS))*100 Donde: TPO = Tiempo promedio operativo, TPFS = Tiempo promedio fuera de servicio

Porcentaje DL 1053 = 95, 93 DL1054 = 98,04 DL1055 = 97,34 DL1057 = 97,34

TPPE1057 = 1993,815

Sistema de informacin My-SAPIS-Mining modulo PM y los formatos de registro e todas las actividades de mantenimiento (FERROS) Semanal 93 % 80% > 80% y < 90% 90%

FREC. ANLISIS META ALERTA PRECAUCIN EQUILIBRIO RESPONSABLE

24 Hrs 90% Jefatura de rea de planificacin de mantenimiento

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

169

Cuadro 22. Definicin de indicadores de la Perspectiva Fiduciaria


CMI OBJETIVOS

FIDUCIARIA Mejorar la eficiencia de los costos de mantenimiento y mejorar la productividad del o proceso en general Costos Totales de Mantenimiento (CTT) Eficiencia de los Costos Totales de Mantenimiento (ECTM) Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto) Eficiencia del Eficiencia del Presupuesto de Presupuesto de Gastos (cargos Inversin (cargos indirectos) (EPG) directos) (EPI) Medir el % de Cumplimiento del Plan de Inversin

NOMBRE

OBJETIVO INDICADOR

Medir la cantidad de dinero invertida en Medir la eficacia de cada uno de los proceso Determinar la los proceso de mantenimiento de de mantenimiento desarrollados para eficiencia locomotoras en un tiempo determinado a garantizar la disponibilidad de las presupuestal de fin de medir la gestin global del locomotoras y estimar una eficacia del costo gastos en un mantenimiento. global del sistema de mantenimiento. periodo ECTM = (ECMP + ECMC + ECMR + ECMP) /N Donde: ECMP = (CPR/CPE)*100 ECMC = (CCR/CCE)*100 ECMR = (CRR/CRE)*100 ECMPR = (CPRR/CPRE)* 100 ECMP = Eficiencia Costes de Mantenimiento Preventivo ECMC = Eficiencia Costes de Mantenimiento Correctivo ECMR = Eficiencia Costes de Mantenimiento Rutinario ECMPR = Eficiencia Costes de Mantenimiento Programado (inspecciones , servicios, renovacin de componentes, entre otros) N = Tipos de mantenimientos incurridos (de 1 a 4) CPE = Estimacin del costo en actividades preventivas CPR = Costo real de actividades preventivas CCE = Estimacin del costo de ordenes correctivas CCR = Costo real de ordenes correctivas CRE = Estimacin del costo en actividades rutinarias CRR= Costo real de actividades rutinarias CPRE = Estimacin del costo en actividades programadas CPRR = Costo real de actividades programas Porcentaje ECMC = 95,83 ECTM= ECMP = ECMPR = 82,63 55,60 92,46 Sistema de informacin My-SAP-IS-Mining

EXPRESIN MATEMTICA

CTT = CFJ + CV + CFN + CFA

EPG = (GR/GE)*100

EPI = (IR/IE)*100

CFJ = Costos Fijos (Dentro de estos costos podemos destacar el personal administrativo, el de limpieza, la mano de obra indirecta, las amortizaciones, entre otros.) CV = Costos Variables (Dentro de estos costos se encuentran los de embalaje, materias primas, energa, entre otros y los costos variables de mantenimiento, como por ejemplo la mano de obra directa necesaria para el mantenimiento DATOS DE LAS correctivo.) VARIABLES CFN = Costos Financieros (Los costos financieros referidos al mantenimiento son los que surgen tanto del valor de los repuestos como tambin las amortizaciones de las mquinas que se encuentran en reserva para asegurar la produccin) CFA = Costo por Falla (El costo por falla se refiere al costo o prdida de beneficio que la empresa tiene por causas relacionadas directamente con mantenimiento)
UND. MEDIDA STATUS

GR= Gastos Reales GE= Gastos Estimados

IR= Inversin y/o compras reales IE= Inversin y/o Compras Estimadas

dinero/tiempo 130.340,16 Bs/mes

Porcentaje -

Porcentaje -

FUENTE DE Sistema de informacin Mi-SAP-IS-Mining INFORMACIN FREC. ANLISIS META ALERTA PRECAUCIN EQUILIBRIO RESPONSABLE

Mensual a definir a definir a definir a definir

Mensual 90% 80% > 80% y < 90% 90% Jefatura de rea de planificacin de mantenimiento

Programacin y Plan de compras Ejecucin e inversin Presupuestal Mensual Mensual 90% 90% 80% 80% > 80% y < 90% > 80% y < 90% 90% 90%

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

170

Cuadro 23. Definicin de indicadores de la Perspectiva Procesos Internos


PROCESOS INTERNOS Asegurar la formulacin y planeacin Asegurar la formulacin y planeacin Garantizar el seguimiento y control de eficiente del plan de mantenimiento OBJETIVOS eficiente de los diferentes procesos y/o los procesos de procura de insumos y preventivo y plan de ambiente , tipos de mantenimiento los procesos de pago seguridad y salud ocupacional Cumplimiento del Cumplimiento Programa de Cumplimiento Programa de Cumplimiento de Ambiente, Eficacia de la planificacin Total de Proceso gestin NOMBRE mantenimiento Proceso de Pago Seguridad y Salud Mantenimiento (EPTM) de Procura preventivo (CPP) Ocupacional (CGP) (CPMP) (CPASSO) Medir el % de Medir la eficacia de la planificacin de Medir el % de Cumplimiento del cada uno de los proceso de Medir el % de Medir el % de Cumplimiento del Programa de mantenimiento desarrollados para la Cumplimiento de Cumplimiento OBJETIVO Plan de INDICADOR Ambiente, garantizar la disponibilidad de las los Procesos de de la Gestin de mantenimiento Seguridad y Salud locomotoras y estimar una eficacia de la Pago procura preventivo Ocupacional planificacin global del sistema. EPTM = (EPMP + EPMC + EPMR + EPMPR) / N CPASSO = CGP = CPMP = (N Donde: (NAPASSOE / CPP = (TFC/TF) * (NSOLPEDC EXPRESIN APMPE / EPMP = (NOPE/NOPP)*100 MATEMTICA NAPASSOP) * 100 /NSOLPEDR) * NAPMPP) * 100 EPMC = (NOEP/NOCP)*100 100 100 EPMR = (NORE/NORP)*100 EPMPR = (NOPRE/NOPRP)* 100 EPMP= Eficacia de la planificacin de mantenimiento preventivo EPMC= Eficacia de la planificacin de mantenimiento correctivo EPMR= Eficacia de la planificacin de NAPASSOE= mantenimiento rutinario Numero de EPMPR= Eficacia de la planificacin de APMEP= actividades del mantenimiento programado NSOLPEDC = Actividades del programa de N= Tipos de mantenimientos incurridos Nmero de programa de ambiente, (de 1 a 4) solicitudes de mantenimiento seguridad y salud NOPE= Numero de ordenes pedido cerradas preventivo ocupacional preventivas ejecutadas TFC = Total de NSOLPEDR = ejecutadas NOPP=Numero de ordenes facturas canceladas DATOS DE LAS ejecutadas Nmero de VARIABLES APMPP= NAPASSOP= preventivas planificadas TF = Total de solicitudes de Actividades del Numero de NOCE= Nmero de ordenes correctivas facturas pedido programa de actividades del ejecutadas requeridas y mantenimiento programa de NOCP=Numero de ordenes correctivas planificadas preventivo ambiente, planificadas (abiertas) planificadas seguridad y salud NORE= Numero de ordenes rutinarias ocupacional ejecutadas planificadas NORP=Numero de ordenes rutinarias planificadas NOPRE= Numero de ordenes programas ejecutadas NOPRP=Numero de ordenes programadas planificadas UND. MEDIDA Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje STATUS 1545,00% Programa de Sistema de informacin My-SAP-ISRegistro Mensual Plan de Sistema de Ambiente, Mining modulo PM y los formatos de de las Facturas de FUENTE DE mantenimiento informacin MyINFORMACIN Seguridad y Salud registro e todas las actividades de Pago Canceladas y preventivo SAP-IS-Mining Ocupacional mantenimiento (FERROS) por Cancelar FREC. ANLISIS Mensual Mensual Semanal Mensual Mensual META 90% 90% 90% 90% 90% ALERTA 80% 80% 80% 80% 80% PRECAUCIN > 80% y < 90% > 80% y < 90% > 80% y < 90% > 80% y < 90% > 80% y < 90% EQUILIBRIO 90% 90% 90% 90% 90% RESPONSABLE Jefatura de rea de planificacin de mantenimiento
CMI

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

171

Cuadro 24. Definicin de indicadores de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento


CMI OBJETIVOS

NOMBRE

OBJETIVO INDICADOR

EXPRESIN MATEMTICA

DATOS DE LAS VARIABLES

UND. MEDIDA STATUS

FUENTE DE INFORMACIN

FREC. ANLISIS META ALERTA PRECAUCIN EQUILIBRIO RESPONSABLE

Aprendizaje y crecimiento Asegurar los niveles adecuados de formacin y desarrollo de competencias de los trabajadores de la gerencia para cumplir con los lineamientos estratgicos Personal de Tiempo en Personal con Ociosidad del Satisfaccin de Clima Planificacin Entrenamiento Necesidades de Personal de Organizacional (SC) Capacitado en SAP Interno (GEI) Formacin (PNF) Mantenimiento (OPM) (PPCSAP) Medir el % de Medir la diferencia de Determinar el % de Empleados con las horas hombres Medir el % de Empleados Medir el % de horas necesidades de disponibles con horas Empleados capacitados en empleadas para el Formacin hombres trabajadas, satisfechos con las competencias SAP a entrenamiento del Especificas a fin de indicando cuanto condiciones actuales fin de garantizar el personal Cumplir con las tiempo del personal del clima correcto uso del Responsabilidades y no fue ocupado en organizacional sistema de Labores ninguna actividad. informacin GEI= OPM= [(HHDPPCSAP= PNF= (TENF/TE)*100 SCO= Encuesta (HHEI/HHD)*100 HHT)/HHD] *100 (EPCSAP/TE)* 100 EPCSAP= Nmero de TENF = Total de empleados de Dnde: HHEI= horas hombres Empleados con Encuesta Sobre El planificacin HHD=hombres horas utilizadas en Necesidades de Grado De Satisfaccin capacitados en disponibles entrenamiento interno Formacin de Clima competencias SAP HHT=Horas hombre HHD= horas hombres TE = Total de Organizacional avanzadas totales disponibles. Empleados TE= Nmero total de empleados Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Encuestas de Sistema de Encuestas de conocimiento a informacin My-SAPconocimiento a Empleados por medio IS-Mining modulo PM Empleados por medio Encuestas de clima Planes de formacin y del formato de y los formatos de del formato de organizacional a entrenamiento deteccin de registro e todas las deteccin de Empleados necesidades de actividades de necesidades de formacin (FERROmantenimiento formacin (FERRO4353) (FERROS) 4353) Trimestral Trimestral Mensual Mensual Trimestral 15% 12,5 % 12,5 % 96% 80% 10 % 10 % 20 % 80% 80% > 10% y < 20% > 10% y < 20% > 10% y < 20% > 80% y < 90% > 80% y < 90% 20 % 20 % 10 % 90% 90% Jefatura de rea de planificacin de mantenimiento

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Para disipar las dudas en la creacin general de rdenes y avisos en la Tabla 23 se presenta una interrelacin de los procesos de mantenimiento desarrollados para garantizar la disponibilidad de las locomotoras, con su respectiva clasificacin bajo su tipologa as como el ciclo de operacin asociado, los tipos de avisos y ordenes que se generan para cada uno, en la Tabla 24 se propone los requisitos para gestionar las variables del aviso. y finalmente se presenta un modelo de priorizacin del trabajo asociado e interrelacionado con los procesos de mantenimiento desarrollados, los ciclos operativos y la naturaleza de las fallas. (Ver Figura 29). 172

PLANIFICACIN Y CONTROL DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Analista o Planificador

Jefe de rea de planificacin

Jefe de rea de Taller de Mantenimeitno


Falla en Equipos (Correctivo) Solicitud de mantenimiento (Preventivo, Programada y Rutinario)

Administracin y finanzas FMO

Crea el aviso (Avera o aviso mantenimiento)

Verifica los Recursos disponibles (Mano de obra, materiales, herramientas y repuestos)

Crea la orden de mantenimiento

Tramita la reserva de materiales o solicitud de pedido (Solped) Programa la ejecucin del mantenimiento Libera la orden de mantenimietno

Libera la reserva o solicitud de pedido (Solped)

Ejecuta el mantenimiento y notifica la orden

Realiza el procesamiento y/o modificaciones del aviso y si es necesario de la orden

Realiza el cierre tcnico la orden

Liquida la orden de mantenimiento

Realiza el cierre comercial de la orden

FIN

Figura 28. Flujograma de la gestin global de rdenes de mantenimiento propuesto.


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Tabla 23. Resumen Criterios de creacin de rdenes y avisos


PROCESO Mantenimiento preventivo Servicio a locomotoras Inspeccin de locomotoras Mantenimiento correctivo Recuperacin de componentes TIPO DE MTTO Preventivo Rutinario CICLO I - Inspecciones I - Inspecciones TIPO AVISO Z3 Z3 o Z4, ZI Z2 Z2 Z2 Z2 ZS TIPO ORDEN ZPM2 - Programado ZPMI - Inspeccin ZPMM - Instalacin/Miscelneos ZPMI - Inspeccin ZPM1 - Correctivo ZPM1 - Correctivo ZPM1 - Correctivo ZPM1 - Correctivo ZPM4 - Renovacin ZPMF - Servicio de taller y fab. de piezas

Programado I - Inspecciones II- Fallas durante inspecciones III Falla durante operaciones Correctivo IV - Falla durante operaciones V - Falla durante operaciones Programado I - Inspecciones

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

173

Tabla 24. Variables del proceso de creacin y modificacin de avisos


CAMPO
Aviso

PROCESO
Creacin Modificacin

R/O

ACCIN DEL USUARIO Y VALORES

DESCRIPCIN
Este valor lo asigna automticamente el sistema en la creacin ms en la modificacin debe ingresar el nmero del aviso que se desea procesar. En este campo debe seleccionar la clase de aviso de acuerdo al tipo del mantenimiento a efectuar, los valores anteriores

CABECERA DE AVISO R Nmero que identifica al aviso Z2-Averia-FMO(Correctivo) Z3-Programado-FMO (preventivo) Z4-Instalacin/Misc-FMO (Lnea de servicio) R ZF-Parte Diario FFCC ZI-Inspeccin (Programado) ZS-Servicios taller En el caso e avisos de avera indique el efecto resultante del modo de la falla y/o consecuencia R que el usuario o equipo. (Por ejemplo; el efecto de la FALLA DE SENSOR DE VELOCIDAD es MEDICIN DE VELOCIDAD INCORRECTA).

Clase de aviso

Creacin

Descripcin

Creacin

Introduzca un texto breve que explique los el equipo afectado y los efectos potenciales del problema y/o falla que se ha producido, o en su defecto la solicitud o notificacin que pretende hacerse.

DATOS GENERALES DE OBJETO EN EL SECTOR OBJETO DE REFERENCIA Si ingresa el equipo y/o conjunto y este est Identificacin que identifica una ubicacin tcnica. Seleccione la montado en una ubicacin tcnica el sistema Ubicacin tcn. Creacin R/O ubicacin tcnica donde se encuentra instalado el equipo o use el indicar este campo. Utilice el matchcode o F4 matchcode para ubicar el objeto buscado. Si ingresa el conjunto y este est montado en una Nmero mediante el cual se identifica inequvocamente a un equipo. ubicacin tcnica el sistema indicar este campo. Equipo Creacin R Seleccione el equipo al se pretende realizar labores de Utilice el matchcode o F4 para ubicar el objeto mantenimiento o use el matchcode buscado. EN EL SECTOR CIRCUNSTANCIAS Introduzca un texto detallado de aviso en el campo definiendo: El Describir Qu pas? Especificando: sntoma problema o la falla que se ha producido, la actividad ejecutada para detectado, rea especfica donde ocurri, solucionar el problema o reparar la falla o las actividades solicitadas Descripcin Creacin R condiciones del contexto de la anomala y por el rea de mantenimiento. En caso de realizar modificaciones trabajador que reporta la anomala del aviso registrar los valores de las variables de los responsables de las modificaciones. EN EL SECTOR RESPONSABILIDADES Clave que identifica de forma unvoca el grupo de Este valor es asignado automticamente por el sistema el identificar Grupo planif. Creacin R planificacin de mantenimiento en el servicio al el objeto tcnico. cliente y en el mantenimiento Introduzca el Puesto de Trabajo que es Introduzca el Puesto de Trabajo que es responsable de las tareas de Pto.Trab.Resp Creacin R responsable de las tareas de mantenimiento de mantenimiento de este equipo o use el matchcode este equipo o use el matchcode Introduzca el nombre del departamento responsable de informar el Dpto.responsab Creacin R problema o falla o use el matchcode Nombre de la persona responsable de informar el problema o falla o Responsable Creacin O use el matchcode Autor del aviso Creacin R Nombre de la persona que creo el aviso o use el matchcode Indique el Da, Mes y Ao donde se cre el aviso de mantenimiento Fecha del aviso Creacin R Fecha en la que se entr el aviso. (DD/MM/AA) Indique la Hora en la cual se cre el aviso de mantenimiento (usar Hora del aviso Creacin R Hora a la que fue introducido el aviso. formato hora militar) EN EL SECTOR FECHAS EXTREMAS En caso de ser una aviso de avera, esta fecha se Fecha en la cual se debe comenzar con el tratamiento del aviso. Inicio deseado Creacin O refiere a la estimacin el tiempo donde pretender Ingrese la fecha en que se estima comenzar con la solucin y/o comenzar con la correccin de la falla atencin del aviso En caso de ser una aviso de avera, esta fecha se Fecha para la cual debe estar concluido el tratamiento del aviso. Creacin Fin deseado O refiere a la estimacin el tiempo donde pretender Ingrese la Fecha en la que se estima haber concluido el tratamiento Modificacin comenzar con la correccin de la falla del aviso. A-Emergencia B-Urgencia C-Rutina Clave que muestra la importancia del tratamiento del aviso o de la Creacin Prioridad R D-Parada Mayor orden. Seleccione la prioridad del aviso de acuerdo a las tcnicas de Modificacin E-Parada Menor priorizacin de trabajo F-Parada rea/Line G-Programa Semanal o I-Programa Mensual Indicador que especifica que una mquina est parada. En todo Seleccione el indicador de parada nicamente si caso la falla debe informarse y crearse el aviso en el momento el objeto tcnico (equipo) est inactivo para el inmediato a su aparicin. Seleccione el indicador de parada durante momento de registrar el aviso. Esta ocupacin la creacin del aviso si la avera o falla genero una parada de la Creacin solo est disponible para los avisos de avera y Parada R/O maquina al momento de su aparicin y notificacin en caso contrario Modificacin es una variable vital de controlar de forma registre el aviso sin seleccionar el indicador de parada. Es objetiva porque de la misma depende la importante aclarar que si la falla no origina una parada desde su identificacin de los tiempos operativos y fuera de notificacin, es necesario inspeccionar la falla de modo que al llegar servicio del equipo. a su destino automticamente se debe modificar el aviso

174

Tabla 24. Continuacin.


CAMPO
Parte objeto

PROCESO
Modificacin

R/O
R

ACCIN DEL USUARIO Y VALORES


Clave para el grupo de cdigos que agrupa los cdigos para las partes del objeto. Sistema o componente afectado. Clave para el grupo de cdigo, que agrupa los cdigos para la pantalla de averas. Sntoma de la avera del componente afectado

DESCRIPCIN
Seleccione el componente del equipo que ha sido afectado por la falla (modo potencial de falla) o use el matchcode

EN EL SECTOR POSICIN

Snt.avera Texto Snt.avera

Modificacin Modificacin

R O

Causas avera

Modificacin

Texto Causas averaModificacin EN EL SECTOR AVERA, PARADA Inicio de avera Creacin Modificacin Creacin Modificacin

Seleccione la falla funcional o el sntoma que presenta el objeto afectado, es decir la falla potencial diagnosticada en el equipo (por ejemplo; una falla encontrada en la locomotora es FALLA DE SENSOR DE VELOCIDAD) Denominacin breve del error aparecido. Introduzca Describa todas la posibles acotaciones que permitan realizar un una breve explicacin del sntoma anlisis ms profundo de la falla presentada por el componente Introduzca la causa de la avera del componente afectado, es Clave para el grupo de cdigos que agrupa los decir la causa de esa falla potencia (por ejemplo; la causa de cdigos para las causas. Causa de la avera del FALLA DE SENSOR DE VELOCIDAD es tener una ROTURA DE componente afectado CABLE DEL SENSOR DE VELOCIDAD), afectado o use el matchcode. Descripcin breve para la causa de la avera Describa todas la posibles acotaciones que permitan realizar un encontrada. Introduzca una breve explicacin de la anlisis ms profundo de las causas de la falla presentada por el causa componente Modificar si es necesario, la fecha de inicio de la avera, en el caso de la creacin del aviso si el indicador de parada esta seleccionado la Fecha de inicio de avera es igual a la fecha del aviso. Modificar si es necesario, la fecha de inicio de la avera, en el caso de la creacin del aviso si el indicador de parada esta seleccionado la Hora de inicio de avera es igual a la Hora del aviso. Fecha en que inicio la falla o avera. Indique el Da, Mes y Ao en que se inform y/o ocurri, la anomala y/o falla (DD/MM/AA) Hora en que inicio la falla o avera. Indique la Hora en la cual se inform y/o ocurri, la anomala y/o falla (usar formato hora militar)

R/O

Hora inicio de avera

R/O

Fin de avera

Modificacin

R/O

Hora de la avera

Modificacin

R/O

Hora en que finalizo la falla o avera o se solucion el problema.. Modificar si es necesario, la fecha del fin de la Indique el Da, Mes y Ao en que se corrigi la falla y a sus vez avera. Esta opcin solo est disponible para avisos el equipo quedo nueva mente disponible para operar de avera (DD/MM/AA) Hora a la que finaliz la avera o se solucion el problema. Modificar si es necesario, la fecha del fin de la Indique la Hora en la cual se corrigi la falla y a sus vez el avera. Esta opcin solo est disponible para avisos equipo quedo nueva mente disponible para operar (usar formato de avera hora militar)

Fuente: Elaboracin propia. (2013).


PRIORIDAD
Recuperacin de Componentes Taller general H-Actividades Adic

Inspecciones rutinarias Sin anomalas o fallas Inspecciones Programadas

Lnea de Servicio

C-Rutina

Taller general

I-Programa Mensual G-Programa Semanal

inicio

Inspecciones rutinarias Inspeccin Sin parada de equipo y/o operaciones

Falla menor (Lnea de Servicio)

E- Parada Menor

Inspecciones Programadas

Falla mayor (Taller general)

D- Parada Mayor

Indicador inactivo

Con Anomalas o fallas

Con parada de la lnea de transporte

Reparacin en el taller

F-Parada rea/Line

Operacin

Con parada de equipo y/o operaciones Sin parada de la lnea de transporte

Reparacin en sitio (Lnea de servicio)

A-Emergencia

Indicador activo

Reparacin en el Taller

B-Urgencia

Figura 29. Modelo de priorizacin de trabajos propuesto. Fuente: Elaboracin propia. (2013).

175

Anlisis de criticidad (AC) El prototipo del anlisis de criticidad propuesto, permite establecer la jerarqua o prioridad de los componentes elctricos de una locomotora, creando una estructura que facilita la toma de decisiones, adems permite identificar aquellos componentes sobre los cuales es importante dirigir recursos a fin de garantizar su mantenibilidad y correcto funcionamiento, cabe acotar que este se realiz en base al despiece actual de la locomotora, pues es el nico que tena registros del comportamiento en el tiempo de los componentes, sin embargo es recomendable expandir a largo plazo el anlisis a todos los sistemas y componentes. La metodologa de aplicacin del AC se bas en el conocimiento del especialista elctrico sobre el impacto de cada componente en la produccin, ambiente, salud y seguridad industrial, adems de satisfaccin del cliente, los costos de mantenimiento y los registros de frecuencia de fallas y tiempos promedio para reparar de cada componente, esta informacin se registr para cada uno de los componentes en una encuesta de criticidad (ver Anexo L) y luego se evalu y tabulo (ver Tabla 25) cada uno de los factores involucrados de acuerdo a los criterios de ponderacin acordados (ver Anexo M)
Tabla 25. Puntaje de los componentes de la criticidad
Impacto en la produccin Impacto en seguridad 20 10 5 0 0 5 5 5 Componentes Generador principal AR20ADE-CA5D Motor de traccin D90TR Aire acondicionada de cabina Ventilador de enfriamiento radiador Mdulos EM2000 Carrocera de equipo elctrico Gabinete elctrico 1 Gabinete elctrico 2 Impacto en el cliente 10 10 20 10 10 0 0 0 Frecuencia de falla Costo de reparacin 5 9,5 3 0,6 1,5 0,6 3,5 0,3 25 25 25 25 25 5 3 3 Impacto ambiental 0 5 5 5 0 0 0 0 TPPR 5 3 2 1 1 1 1 1

2 2 2 1 1 2 1 1

0,5 * (10) 0,5 * (19) 0,3 * (10) 0,3 * (2) 0,5 * (3) 0,3 * (10) 0,5 * (7) 0,3 * (1)

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Posteriormente se obtuvieron los valores de criticidad por componente, a travs del anlisis y clculo de dos aspectos: la probabilidad de aparicin de fallas y su consecuencia. La probabilidad de aparicin mide la frecuencia estimada de ocurrencia de la falla considerada y su valor es equivalente a la columna frecuencia de fallas de la tabla 25, mientras que la consecuencia mide la gravedad del impacto que esa falla puede provocar sobre la instalacin 176

y se calcula como la suma de (a) + (b), donde (a) es la sumatoria del costo de reparacin + impacto seguridad personal + impacto ambiental + impacto en la satisfaccin del cliente y (b) es la multiplicacin del impacto en la produccin x tiempo promedio para reparar TPPR. Con estos dos aspectos ponderados (frecuencia de fallas y consecuencia), el resultado de la criticidad por componente ser equivalente al producto entre los mismos. (Ver Tabla 26).
Tabla 26. Criticidad por componente
COMPONENTES Generador principal AR20ADE-CA5D Motor de traccin D90TR Aire acondicionada de cabina Ventilador de enfriamiento radiador Mdulos EM2000 Carrocera de equipo elctrico Gabinete elctrico 1 Gabinete elctrico 2 VALOR DE A 55 50 55 40 35 10 8 8 VALOR DE B 25 28,5 6 0,6 1,5 0,6 3,5 0,3 CONSECUENCIA 80 78,5 61 40,6 36,5 10,6 11,5 8,3 CRITICIDAD 160 157 122 40,6 36,5 21,2 11,5 8,3

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Despus de lo anterior, los valores obtenidos de criticidad por cada componente se ordenaron de mayor a menor y se graficaron utilizando diagramas de barra (ver Grfico 66) y finalmente despus de determinar la criticidad de cada componente, se clasifican en funcin del criterio de produccin de la tabla para valorar la criticidad (Ver Anexo A).

160 140 120 100 80 60 40 20 0

160

Generador principal AR20ADE-CA5D

157 122

Motor de traccin D90TR Aire acondicionada de cabina Ventilador de enfriamiento radiador Mdulos EM2000

40,6 36,5 21,2 11,5 8,3

Carrocera de equipo elctrico Gabinete elctrico 1 Gabinete elctrico 2

Grfico 66. Criticidad de componentes elctricos


Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Donde los crticos, son los componentes donde su parada afecta el plan de produccin, puede originar un accidente grave e implica costos altos de mantenimiento (criticidad superior al 75% del valor mximo), los importantes, son los componentes donde su parada afecta a la 177

produccin pero es recuperable, puede ocasionar un accidente grave ms su probabilidad es remota e implica costos medios del mantenimiento (criticidad entre el 25 y 75% del valor mximo) y los prescindibles (criticidad inferior al 25% del valor mximo), son los componentes que tienen poca influencia en la produccin, seguridad y costos. (Ver Tabla 27).
Tabla 27. Clasificacin de los componentes segn su criticidad
COMPONENTES Generador principal AR20ADE-CA5D Motor de traccin D90TR Aire acondicionada de cabina Ventilador de enfriamiento radiador Mdulos EM2000 Carrocera de equipo elctrico Gabinete elctrico 1 Consola de control del operador Gabinete elctrico 2 CRITICIDAD 140 118 113,6 41,8 35,5 21,2 8,5 8,3 8,3 CLASIFICACIN Crticos Importantes

Prescindibles

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Anlisis de modo y efecto de fallas elctricas (AMEF) Por otro lado el prototipo de anlisis de modo y efecto de falla del sistema elctrico, es la herramienta que enfoca el modelo de mantenimiento a la filosofa de MCC, adems de ser la principal herramienta de optimizacin de la gestin del mantenimiento, este permite identificar algunos problemas antes de que ocurran y puedan afectar a las locomotoras en contexto operacional actual, tambin promueve la sistematizacin de actividades para reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos, identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla y documentar los hallazgos del anlisis. Para el desarrollo del prototipo de anlisis de modo y efecto de falla se trabaj en conjunto con el especialista elctrico, se discutieron y documentaron las funciones y modos de fallos de los componentes, as como los efectos potenciales, causas y controles de prevencin actuales de cada modo de fallo, despus se asign un valor a la severidad del efecto de acuerdo al Anexo B, un valor a la probabilidad de ocurrencia de la falla en base al Anexo C, un valor a la probabilidad de deteccin de la falla en funcin al Anexo D, se calcul del nmero de probabilidad de riesgo (NPR) y finalmente se establecieron las acciones recomendadas y responsables de la mismas para atacar cada modo de falla. (Ver Cuadro 25).

178

El NPR, es un ndice que permite priorizar el riego presente en cada uno de los modos de fallas, la idea minimizar su impacto y evaluar la frecuencia de atencin y control de los componentes afectos a fin de optimizar los planes de mantenimiento. En este sentido un NPR puede tener rangos de atencin, para los riesgos de 500 a 1000 implica un alto riesgo de falla y una necesidad de atencin inmediata; en el caso de los riesgos de 125 a 499 implica un riesgo de falla medio y una necesidad de atencin programable a corto plazo, y para los riesgos de 1 a 124 implica un riesgo de falla bajo y una necesidad de atencin baja, por lo que pueden programarse a mediano plazo Los resultados del AMEF arrojaron que ninguno de los componentes estn dentro del rango de riesgo de falla alto, sin embargo hay varios componentes donde el riesgo de falla es medio y hay que tomar las precauciones pertinentes, es decir se debe evaluar la efectividad del plan de mantenimiento preventivo en relacin al chequeo de estos componentes y la frecuencia de inspeccin de los mismos. Tambin se recomienda evaluar la posibilidad de incluir el chequeo de dichos componentes dentro de los programas de mantenimiento rutinario con el objeto de garantizar un mayor control del funcionamiento del componente y maximizar su confiabilidad. En el caso de los NRP bajos, es recomendable incluir el chequeo de los componentes afectados dentro del plan preventivo o en inspecciones a mediano plazo. En referencia a lo anterior, dentro de los modos de falla que requieren una atencin a corto plazo, cabe resaltar por su medio nivel de probabilidad de riesgo, las fallas; ventilador de enfriamiento no funciona con un NRP de 384 siendo el ms alto del estudio, falla de tierra continua en el motor de traccin con un NPR de 288, presin positiva en el crter en la carrocera de equipo elctrico con un NPR de 270, daos en el aire acondicionado de cabina al no enfriar o enfriar de forma insuficiente con un NPR d e 192 y 144 respectivamente, fusibles de transicin quemados del generador principal ar20ade -ca6d con un NPR de 168, locomotora no arranca por dao en el gabinete elctrico 3 con un NPR de 140, y finalmente mdulo EMDEC daado con un NPR de 128.

179

Cuadro 25. Prototipo AMEF del sistema elctrico de la Locomotora SD70M-T1


Modo Potencial de Falla S 1 3 2 2 4 3 96 108 Detectar y corregir fuga 36 O D NPR Causa(s) Potencial(es) FILTROS DE CABINA A SUCIOS B FUGA DE GAS A 6 Inspecciones programadas y/o preventivas Accin(es) RESP Recomendada(s) Cambio de filtros de cabina

Parte Objeto

Funcin

ENFRIA EN FORMA INSUFICIENTE 6

Efecto (s) Potencial (es) de falla (cliente) Equipo de cuarto de maquinas no tiene ventilacin y por ellos los operadores no quieren utilizar la locomotora de modo que esta es parada hasta solucionar la falla

Controles Actuales de Prevencin Inspecciones rutinarias, 6 programadas y/o preventivas Inspecciones rutinarias y 6 controles internos de la locomotora Inspecciones rutinarias, 6 programadas y/o preventivas

1 D FUGA DE GAS

AIRE ACONDICIONADO DE CABINA (Unidad HVAC)

NO SOPLA AIRE C HACIA LA CABINA 6

Equipo de cuarto de maquinas no tiene ventilacin y por ellos los operadores no quieren utilizar la locomotora de 8 modo que esta es parada hasta solucionar la falla VENTILADOR DEL A EVAPORADOR FUNDIDO

Inspecciones rutinarias, programadas y/o preventivas

96

Cambio del ventilador del evaporador

Sensar la velocidad de la locomotora A 6

FALLA DE SENSOR DE VELOCIDAD

Inspecciones rutinarias y 4 controles internos de la locomotora 4 Inspecciones programadas y/o preventivas

72

Reparar conexin del cable

CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO

ROTURA DE CABLE A DEL SENSOR DE VELOCIDAD FUGA DE AIRE EN TUBERIA DEL A DEPOSITO PRINCIPAL SENSOR DE PRESION DEL A CARTER DESAJUSTADO ANILLO B CONJ/POTENCIA ROTO 6

6 Inspecciones rutinarias

Cambiar anillos 216 del conjunto/potencia

Vigila la resistencia de aislamiento del circuito de alto voltaje y remueve la potencia en caso de falla A ACTIVACION DEL RELE DE TIERRA

RELE DE TIERRA FUNDIDO

Inspecciones programadas, 1 preventivas y controles internos de la locomotora

45

Cambiar el rel de tierra

GABINETE ELECTRICO 1

Proveer energa para el arranque del motor diesel A

LOCOMOTORA NO ARRANCA

La EM2000 desactiva al sistema elctrico de proteccin contra fallas de tierra y fuerza la maquina para que la velocidad se mantenga en marcha mnima y evita la carga del alternador de traccin que en mayor instancia debe parar la locomotora, pues podra ocasionar daos graves al personal por posible electrificacin y/o incendio Detiene el suministro de energa y el funcionamiento del equipo de control electrnico por lo cual se para la locomotora El sistema de arranque automtico intenta arrancar la mquina y si sta no ha arrancado tres veces sino funciona para por completo la locomotora 6 4

A BATERIA DAADA

Inspecciones programadas, 7 preventivas y controles internos de la locomotora

140

Cambiar la batera

Supervisor de Mantto elctrico


A MODULO DAADO PSM 320 Inspecciones programadas, 2 preventivas y controles internos de la locomotora 8 96 Cambiar el mdulo PSM320

Fuente de Poder que suministra 15 VDC al Sistema de Control electrnico MODULO DAADO A PSM (SUMINISTRO DE ENERGA) 320

Supervisor de Mantto elctrico


3 96 Detectar y corregir fuga Inspecciones programadas y/o preventivas 5 Cambiar el 270 sensor de presin del carter

180
8 Apaga el motor diesel, o en su defecto podra generar posibles daos al motor diesel. 9

FALLA DEL PCS Sensar la presin del A (cierre de la potencia sistema de aire comprimido del motor)

Medicin de velocidad incorrecta, Posible descarrilamiento, daos a la va y al material Disminuye la potencia de la locomotora por lo que se produce la parada de la misma, adems podra llegar a producir un posible descarrilamiento.

PRESION POSITIVA Sensar la presin del crter A 4 EN EL CARTER del motor diesel

Supervisor de Mantto elctrico


Cambio de filtros secante Cambio de 96 selector de encendido Cambio del 192 compresor 144 Detectar y corregir fuga

Esta unidad proporciona ventilacin a la cabina en nivel alto o bajo; calefaccin alta, media o baja y aire acondicionado en nivel alto o bajo B NO ENFRIA 8 Inspecciones programadas 6 y/o preventivas Inspecciones rutinarias y 6 controles internos de la locomotora

Equipo de cuarto de maquinas no tiene ventilacin y por ellos los operadores no quieren utilizar la locomotora de modo que esta es parada hasta solucionar la falla

FILTRO SECANTE DAADO SELECTOR DE B ENCENDIDO FUNDIDO COMPRESOR C DAADO

Cuadro 25. Continuacin


Modo Potencial de Falla S O D NPR Causa(s) Potencial(es) Controles Actuales de Prevencin Accin(es) RESP Recomendada(s)

Parte Objeto

Funcin

FUSIBLES DE TRANSICIN QUEMADOS 8 A CORTOCIRCUITO 7 168 Inspecciones programadas, 3 preventivas y controles internos de la locomotora

Cambiar fusibles de transicin

GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D

GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA 8 A CABLE J10 A TIERRA 2 6 Inspecciones programadas y/o preventivas

MODULOS EM2000 (COMPUTADOR A DE LA LOCOMOTORA)

Monitorear y controlar la potencia de traccin de la locomotora y el frenado dinmico, registra e indica 9 las fallas y permite hacer pruebas de diagnstico de diferentes sistemas de la locomotora. A MODULO EMDEC DAADO 8 A 2 DEFECTOS DE FABRICACIN A CABLE AA DAADO 8 A 2 Produce una desconexin automtica del motor de y adems podra ocasionar la parada de la locomotora ROCE CON OBJETO DE ESTRUCTURA Detiene el funcionamiento del motor de traccin y podra parar la locomotora 6 CARBONES A DESGASTADOS POR USO CORRIENTE A CARBONERAS FUNDIDAS 4

Efecto (s) Potencial (es) de falla (cliente) Descontrola el funcionamiento de los Conjuntos de bancos rectificadores del generador de traccin y circuitos de supresin del generador principal y podra ocasionar posibles descargas elctricas y detener la locomotora. Detiene el funcionamiento del motor de ventilador en el compartimiento entre los gabinetes elctricos #1 y #2 lo que conlleva a fallas o eliminacin del servicio del generador principal, deja sin potencia la locomotora, por lo cual se debe parar la locomotora Descontrola la salida del alternador de traccin para hacer funcionar el motor diesel y el freno dinmico, adems podra desconfigurar los dispositivos de control en la cabina y descontrolar los dispositivos de encendido/apagado provocando finalmente que la locomotora se apague. 96 Reparar cable J10 Inspecciones rutinarias, programadas, preventivas y controles internos de la locomotora 8 128 Cambiar el mdulo EMDEC Inspecciones rutinarias, programadas, preventivas y controles internos de la locomotora Inspecciones programadas y/o preventivas 4 64 Reparar cable AA

MOTOR DE TRACCION D90TR

A 8 B

ARMADURA A TIERRA RODAMIENTO LADO PION CON RUIDO

Inspecciones rutinarias, programadas y/o preventivas 1 Inspecciones programadas y/o preventivas

96

Cambiar motor de traccin 7 56 Cambiar motor de traccin

MOTOR DE TRACCION D90TR

Convertir la energa elctrica producida por el 10 Generador Elctrico en fuerza tractiva para provocar el movimiento de las locomotoras E MOTOR DAADO

TORNILLOS DESAJUSTADOS

Produce diferencia en la velocidad del motor diesel y genera un desequilibrio de corriente entre los motores de traccin por lo que para la Locomotora El circuito de motor de traccin se sobrecarga por lo que se produce una menor resistencia a tierra y el motor deja de funcionar, para la locomotora y podra ser muy peligroso para el personal al exponerse a electrificaciones El motor de traccin deja de convertir la energa elctrica producida por el Generador Elctrico en fuerza tractiva para provocar el movimiento de las locomotoras por lo que ocasiona la parada de la locomotora Descontrola el funcionamiento del motor de traccin y podra parar la locomotora 8 8 9 B ARMADURA A TIERRA 7 A

DESAJUSTADOS POR CONSTANTE USO

2 Inspecciones rutinarias

42

Ajustar tornillos de sujecin 6 8 7

VENTILA DOR DE ENFRIA MIENTO DEL RADIAD OR

Podra sobrecalentar el deposito de agua del radiador, y descontrolar el funcionamiento del generador principal por lo que la locomotora podra pararse

VENTILADOR DE A RADIADOR FUNDIDO CONTACTOR FCS1A B DAADO

Inspecciones rutinarias, programadas y/o preventivas

Cambiar 384 ventilador de radiador Cambiar 0 contactor fcs1a Inspecciones rutinarias, programadas y/o preventivas 8

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Sup. de Mantto elctrico

Extrae el calor del depsito VENTILADOR 11 de agua del radiador y lo A ENFRIAMIENTO NO libera a la atmsfera. FUNCIONA

Supervisor de Mantto elctrico


Inspecciones rutinarias y 1 controles internos de la locomotora 3 24 Cambiar carboneras A CAMPO A TIERRA 6 6 288 Cambiar motor de traccin Inspecciones rutinarias, programadas, preventivas y controles internos de la locomotora 4 Inspecciones rutinarias, programadas y/o preventivas 3 108 Cambiar motor de traccin

181
B CARBONES DE M/T DAADOS C FALLA DE PATINAMIENTO D FALLA DE TIERRA CONTINUA

Convertir la energa elctrica producida por el Generador Elctrico en 10 fuerza tractiva para provocar el movimiento de las locomotoras

96

Cambiar carbones

Supervisor de Mantto elctrico

Supervisor de Mantto elctrico

A Convertir la fuerza mecnica producida por el Motor Diesel en energa elctrica de alto voltaje la cual se dirige hacia los motores de traccin para la propulsin de la locomotora B

CONCLUSIONES

1. En el diagnstico inicial de la situacin actual se pudo corroborar que la disminucin de la productividad del sistema de mantenimiento de locomotoras SD70M-T1 se origina por debilidades de medicin de la gestin en un 27,94%, en los procesos de mantenimiento en un 22,06%, por insumos en un 19,12%, por el mecido ambiente y maquinaria en un 16,18% y finalmente por el talento humano en un 14,71%. 2. En la evaluacin del sistema de mantenimiento de locomotoras mediante la norma COVENIN 2500 el resultado de la efectividad de la gestin fue puntuacin global porcentual de 50.36%, dando una brecha con gestin ideal equivalente a 40,64%. 3. Mediante el mtodo Radar de mantenimiento la gestin del sistema desde la ptica de la situacin deseada o ideal bajo el enfoque de confiabilidad vs el desempeo real del sistema arrojo una brecha entre parmetros igual a 47,50% en promedio, es decir la efectividad de la gestin del sistema es igual 50,83% frente a una meta de productividad relativa a un 98,33%. 4. Los factores claves del xito que el sistema del sistema de mantenimiento de locomotoras debe controlar son las relaciones productivas entre clientes y proveedores, disponibilidad de insumos, recursos econmicos y maquinaria, calidad y compromiso del talento humano, procesos ptimos y flexibles de mantenimiento y medicin de gestin en trminos de eficacia, eficiencia y productividad. 5. Los procesos de mantenimiento efectuados a las locomotoras SD70M-T1 se subdivide en cinco actividades generales o globales, las cuales son servicio diario, mantenimientos preventivos, inspecciones programadas, mantenimientos correctivos; y reparacin de componentes.

182

6. En la evaluacin de la cadena de valor del proceso de mantenimiento de locomotoras se


evidenci mltiples problemas en la comunicacin, captura y diagnstico de los eventos no programados, deficiencias en la planificacin de originando una eficacia del plan de mantenimiento preventivo promedio de tan solo un 15,48%, 7. El anlisis de las fallas del proceso de mantenimiento de locomotoras arroj por locomotora una confiabilidad promedio de 72,29% lo cual sita la actuacin del sistema en una posicin alarmante, una mantenibilidad promedio de 6% lo cual indica una necesidad de estandarizar los tiempos de intervencin del mantenimiento y finalmente una disponibilidad promedio de 97, 57%. 8. El anlisis de los costos de proceso de mantenimiento de locomotoras proyecto un costo promedio de mantenimiento por mes de 130.340,16 Bs, frente a un costo promedio de mantenimiento por locomotora de 217.233,60 Bs y finalmente un costo promedio por tipo de 434.467,20 Bs con un eficacia promedio de planeacin de costos de 81.30% 9. El anlisis interno y externo del proceso de mantenimiento de locomotoras se demostr que en el contexto externo predominan las oportunidades sobre las amenazas y en el contexto interno predominan las debilidades sobre las fortalezas, por consiguiente es extremadamente importante y urgente mejorar la gestin interna del sistema de mantenimiento en general. 10. En el anlisis estructural se identificaron las variables que mayor relacin e importancia tienen en el proceso mantenimiento de las locomotoras SD70M-T1, se incluyeron 17 variables priorizadas, las cuales se definieron y contextualizaron teniendo en cuenta las caractersticas del sistema, luego se evalu la relacin de motricidad y dependencia entre ellas mediante la matriz de impactos cruzados aplicada para cada clasificacin (Mic- Mac). 11. De la representacin de los valores de motricidad o causalidad y dependencia directa de las variables en el plano cartesiano, y de acuerdo al anlisis estructural prospectivo se encontr que en la zona de conflicto se encuentran el 35,29% de las variables evaluadas, en la zona de poder el 17,65%, en la zona de pelotn el 5,9%, en la zona de variables autnomas el 29,41% y finalmente en la zona de salida el 11,77%. 183

12. Las estrategias del mantenimiento se orientaron a gestionar el capital estructural y


direccionarlo a la sinergia empresarial, reducir costos y mejorar la productividad de los procesos de mantenimiento, garantizar la confiabilidad del sistema de mantenimiento y las operaciones de la gerencia FFCC y optimizar los procesos internos y 13. Se plante un plan estratgico enfocado en garantizar la confiabilidad del sistema a largo plazo mediante estrategias, mediano plazo orientado al logro de objetivos y a corto plazo para medir el avance de las acciones y delimitar los niveles de desempeo, donde la satisfaccin del cliente, la disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad de las maquinas, el manejo ptimo de los recursos, el fortalecimiento del talento humano y los procesos internos son el fundamento de la estructura. 14. El anlisis de criticidad realizado a los componente elctricos de las locomotoras SD70MT1 bosquej una criticidad prescindible para la carrocera de equipo elctrico, el gabinete elctrico (1 y 2) y para la consola de control del operador, importante para ventilador de enfriamiento radiador y los mdulos EM2000 y critica para el generador principal AR20ADE-CA5D, el motor de traccin D90TR y el aire acondicionada de cabina. 15. El anlisis de modo y efecto de falla del sistema elctrico, brinda una herramienta que enfoca el modelo de mantenimiento a la filosofa de MCC, adems contribuye a la optimizacin de la gestin del mantenimiento pues permite identificar algunos problemas antes de que ocurran y puedan afectar a las locomotoras en contexto operacional actual.

184

RECOMENDACIONES

1. Es necesario aadir a la estructura actual del mantenimiento algunas el rea de lnea de servicio, as como los talleres de componentes, cuarto de aire y neumtica, gerencia. 2. Se recomienda realizar un estudio sobre las actitudes y aptitudes que debera tener cada uno de los cargos de la estructura actual del mantenimiento a fin de alinear las descripciones a la operatividad diaria, de modo que se realicen las actualizaciones pertinentes y se diseen las respetivas descripciones de cargo de las reas que no estaban incluidas en la estructura y se basan es descripciones de otras reas. que actualmente efectan labores diarias mas no estn contempladas en el organigrama de la

3.

En la gestin del sistema mySAP-IS-Mining se recomienda actualizar las instrucciones del sistema e integrar al personal operativo para especificar los valores posibles de las diferente variables incluidas en el sistema y describir al detalle cmo debe utilizarse cada funcin, adems es importante cargar los datos tcnicos de los equipos en el sistema de informacin, entre ellos especificaciones operativas y catlogos de partes, fallas y casusas de las mismas, de forma permanente a fin de mantener el sistema actualizado.

4. Por otro lado se recomienda realizar capacitaciones tcnicas al personal de planificacin mantenimiento en lo referente a las especificaciones operativas y tcnicas de los equipos de modo que puedan involucrarse a mayor profundidad en la administracin del proceso y tengan criterios de planificacin, programacin y priorizacin del trabajo ms slidos. 5. As mismo es vital implementar programas de formacin de personal y de incentivos o estmulos en todo el personal, basados en la puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de mantenimiento. 185

6.

Al igual se recomienda capacitar y controlar los niveles de desempeo del personal en general, y especialmente potenciar las capacidades del personal del rea de planificacin del mantenimiento a fin de utilizar correctamente de diversas funciones de monitoreo del sistema mySAP-IS-Mining modulo PM.

7. Adems es importante realizar los despieces de todas y cada una de las maquinas sobre las cuales se efectan labores de mantenimiento, as como seria ventajoso extender el anlisis de criticidad y de modo y efecto de falla a todos los sistemas de la locomotora e incluyo a todos los equipos. 8. Se sugiere reutilizar el FERRO 3808 para registrar obligatoriamente toda la informacin necesaria del viaje del operador y adems reestructurar el canal de comunicacin, de modo que haya una lnea de comunicacin directa entre los eventos y el encargado de solucionar las anomalas. 9. A fin de optimizar el proceso en general y reducir los tiempos de parada y por ende de mantenimiento se recomienda realizar un estudio sobre la metodologa de trabajo de cada uno de los procesos de mantenimiento, con ello me refiero a determinar las capacidades y requerimientos de recursos, tiempo, entre otros. 10. Finalmente es importante potenciar y continuar con los convenios con universidades, entre ellas con la UNEG, ya que por medio de estos convenios se puede solucionar problemas especficos que la cotidianeidad de las responsabilidades por reas muchas veces dificulta, a un costo bajo con respecto al beneficio

186

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Amat, J. (2003). Control de gestin una perspectiva de direccin. Barcelona, Espaa : Editorial Gestin 2000. Sexta Edicin. Amendola, L. (2007). Modelos mixtos de confiabilidad. Recuperado el 22 de junio de 2012, de http://www.mantenimientomundial Arata, A. (2009). Ingeniera y gestin de la confiabilidad operacional en las plantas industriales. Santiago, Chile: Editorial Ril. Primera Edicin. Arcade, Godet, Roubelat, & Meunier. (2004). Anlisis estructural con el mtodo MICMAC, y estrategia de los actores con el mtodo MACTOR. Buenos Aires, Argentina. Arias, F. (1999). El Proyecto de investigacin. Caracas, Venezuela: Editorial Episteme. Tercera edicin. Arias, F. (2006). El Proyecto de investigacin. Caracas, Venezuela: Editorial Episteme. Arques, J. (2009). Ingeniera y gestin del mantenimiento en el sector ferroviario. Madrid, Espaa: Daz de Santos. Tercera edicin. Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de investigacin. Caracas, Venezuela: Consultores Asociados OBL. Sexta Edicin. Bas, E. (1999). La prospectiva y el pensamiento sobre el futuro. Barcelona, Espaa: Ariel S.A. Primera Edicin. Beltrn, J. (1998). Indicadores de Gestin una herramienta para lograr la competitividad. Santa F de Bogot, Colombia: 3R Editores. Segunda Edicin. Bergero, H. (s.f.). Modelo organizativo de mantenimiento en Sidor. Puerto Ordaz, Venezuela: Gerencia General de Mantenimiento y Servicio, SIDOR. Cceres, M. (2009). Cmo Incrementar la Competitividad del Negocio mediante Estrategias para Gerenciar el Mantenimiento. Recuperado el 5 de Agosto de 2012, de http://www.mantenimientomundial.com Chiavenato, I. (2004). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico, D.F, Mxico: McGraw-Hill. Sptima Edicin. Comisin Venezolana de Normas Industriales. (1993). Norma COVENIN 2500. Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industrial. Publicacin de Fondo Norma. Reunin N 124. De fecha 01-12-93. Comisin Venezolana de Normas Industriales. (1993). Norma COVENIN 3049. Mantenimiento. Definiciones. Publicacin de Fondo Norma. Reunin N 124. De fecha 01-12-93. Da Costa, M. (2010). Aplicacin del manteniendo centrado en la confiabilidad a motores a gas de dos tiempos en pozos de alta produccin. Per: Trabajo de grado, Pontificia Universidad Catlica del Per. David, F. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Pearson Educacin. Novena Edicin. 187

Deming, E. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Madrid, Espaa: Ediciones Daz de Santos. Divisin Electromotriz, Corporacin General Motors EMD. (2002). Manual del operador de la Locomotora SD70M -Tier 1. Illinois, USA: Group Contact EMD Customer Publications. Divisin Electromotriz, Corporacin General Motors EMD. (2003). Manual de Mantenimiento Operativo para Locomotoras SD70M - TIER 1 GEN II FIRE. Illinois, USA: Group Contact EMD Customer Publications. Divisin Electromotriz, Corporacin General Motors EMD. (2003). Service Parts Catalog N E53. SD70M - Tier 1 Emissions; C.V.G. FERROMINERA ORINOCO C.A. VENEZUELA. Illinois, USA: Group Contact EMD Customer Publications. Duffuaa, Raouf, & Cambel. (2008). Sistemas de mantenimiento planeacin y control. Ciudad de Mxico, Mxico: Editorial Limusa. Cuarta Edicin. Edvinsson, L., & Malone, M. (1998). El capital intelectual: cmo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa. Barcelona, Espaa: Editorial Gestin 2000. Garca, J. (2004). Mejora de la confiabilidad operacional de las plantas de generacin elctrica. Espaa: Tesis de maestra. Universidad pontifica comillas. Garca, S. (2004). Organizacin y gestin del mantenimiento. Bogot, Colombia: Daz de Santos. Cuarta Edicin. Godet, M. (1997). De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y estrategia. Barcelona, Espaa: Alfaomega. Godet, M., & Durance, P. (2011). Prospectiva estratgica para las empresas y los territorios. Barcelona, Espaa: Dunod y UNESCO. Primera Edicin. Godet, M., Durance, P., & Prospektiker. (2007). Prospectiva Estratgica: problemas y mtodos. Paris, Francia: Lipsor. Segunda Edicin. Gonzales, J. (2009). Modelo gerencial de control de gestin de proyectos de ingeniera a partir del balanced scorecard: aplicado a una organizacin de ingeniera y proyectos de PDVSA. Venezuela: Tesis de maestra, Universidad Yacamb. Gutierrez, K. (2010). Ejes estratgicos prioritarios para la gestin del futuro de la universidad nacional abierta de Venezuela utilizando la herramienta prospectiva anlisis estructural (periodo 2008-2012). Venezuela: Informe de Investigaciones Educativas. Vol. XXI. Hernandez, R., & Otros. (2006). Metodologa de la investigacin. DF, Mxico: Mc Graw HillInteramericana. Cuarta edicin. Huerta, R. (2008). El Anlisis de Criticidad, una metodologa para mejorar la confiabilidad operacional. Recuperado el 5 de Agosto de 2012, de http://confiabilidad.net Izquierdo, H. (2008). Modelo de evaluacin para la mejora de gestin de programas de desarrollo endgeno. Aplicacin al municipio Caron, Ciudad Guayana, Venezuela. Espaa: Tesis doctoral, Universidad politcnica de Madrid. Jimnez, R., & Milano, T. (2007). Planificacin y gestin del mantenimiento industria. Caracas, Venezuela: Editorial Panapo. Primera Edicin. Kaplan, R., & Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral (The balanced scorecard). Barcelona, Espaa: Gestin 2000. Segunda Edicin. Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas estratgicos convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. 188

Martinez, C. (2008). Estadstica bsica aplicada. Bogota, Colombia: ECOE EDICIONES. Tercera Edicin. Miklos, T., & Tello, E. (2007). Planeacin prospectiva una estrategia para el diseo del futuro. Mxico D.F, Mxico: Limusa. Primera Edicin. Moubray, J. (2004). RCM Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Asheville, North Carolina, USA: Aladon LLC, Segunda Edicin. OConnor, & McDermott. (1998). Introduccin al pensamiento sistmico. Barcelona, Espaa: Editorial Urano. Pacheco, J., Castaeda, W. &., & Caicedo, C. (2002). Indicadores integrales de Gestin. Incluye Modelo de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard. Bogot, Colombia: McGrawHill/Interamericana, S.A. Parra, C. (2004). Modelo integral para mejorar la confiabilidad en instalaciones petroleras de subsuelos. venezuela: PDVSA-Intevep. Parra, C., & Crespo, A. (2012). Ingeniera de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada a la Gestin de Activos. Sevilla, Espaa: INGEMAN (Asociacin Espaola para el Desarrollo de la Ingeniera de Mantenimiento). Primera Edicin. Reyes, P. (2007). Analisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF). Recuperado el 5 de Agosto de 2012, de www.icicm.com Sabino, C. (2006). El proceso de investigacin. Caracas, Venezuela: Editorial Panapo. SAP R/3 Enterprise. (2003). Software mySAP-IS-Mining modulo PM. Recuperado el 23 de julio de 2012, de mySAP Technology Components, Release 6.20 (Support Package 09): www.help.sap.com SAP R/3 Enterprise. (2003). Software mySAP-IS-Mining. Recuperado el 23 de julio de 2012, de www.sap.com Serra, Vercher, & Zamorano. (2005). Sistemas de control de gestin: metodologia apra su diseo e implantacion. Barcelona, Espaa: Editorial Gestin 2000. Primera Edicin. Sociedad Americana de Ingenieros. (1999). Norma SAE JA 1011. Sociedad Americana de Ingenieros. Requisitos para una estrategia de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC). Publicacin de SAE Internacional. Sociedad Americana de Ingenieros. (2002). Norma SAE JA 1012. Una Gua para la Norma de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) . Publicacin de SAE Internacional. Sols, A. (2000). Fiabilidad, mantenibilidad, efectividad: Un enfoque sistmico. Madrid, Espaa: Universidad Pontificia Comillas. Tamayo, & Tamayo, M. (2003). Proceso de la Investigacin Cientfica. Ciudad de Mxico, Mxico: Editorial Limusa. Cuarta Edicin. Tamayo, M. (1993). Diccionario de la investigacin cientfica. Mxico: Limusa. Segunda Edicin. Tavares, L. (2001). Administracin moderna del mantenimiento. Caracas, Venezuela: Editorial. Iberoamericana. Primera Edicin. Torres, L. (2005). Mantenimiento su implementacin y gestin. Buenos Aires, Argentina: Editorial Universitas. Segunda Edicin.

189

ANEXOS Anexo A. Tabla para valorar la criticidad


TIPO DE EQUIPO SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE PRODUCCIN CALIDAD MANTENIMIENTO Es calve para la Alto coste de reparacin en caso Puede originar un accidente muy grabe calidad del de avera producto Su parada afecta el plan de A Critico Necesita revisiones peridicas frecuentes Averas muy frecuentes produccin Es el causante de Consume una parte importante un alto porcentaje Ha producido accidentes en el pasado de los recursos de de rechazos mantenimiento Necesita revisiones peridicas (anuales) Afecta a la produccin pero es Afecta la calidad, recuperable( no llega a afectar pero B Importante Puede ocasionar una accidente grave pero las Coste medio en mantenimiento a clientes o al plan de habitualmente no posibilidades son remotas produccin) es problemtico Poca influencia en la No afecta la C Prescindible Poca influencia en la seguridad Bajo coste de mantenimiento produccin calidad

Fuente Garca S. Organizacin y gestin del mantenimiento, 2004, pg. 25

Anexo B. Rangos de Severidad AMEF


EFECTO No Muy poco Poco Menor Moderado Significativo Mayor seriamente Extremo inoperable. Serio tiempo Peligro RANGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CRITERIO Sin efecto Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o sistema. Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o sistema. El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeo del artculo o sistema. El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeo del artculo o sistema. El cliente se siente algo inconforme. El desempeo del artculo se ve afectado, pero es operable y est a salvo. Falla parcial, pero operable. El cliente est insatisfecho. El desempeo del artculo se ve afectado, pero es funcional y est a salvo. Sistema afectado. El cliente muy insatisfecho. Artculo inoperable, pero a salvo. Sistema Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en riesgo. Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.

Fuente: Reyes, Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), 2007

Anexo C. Rangos de Ocurrencia AMEF


OCURRENCIA CRITERIOS

Remota Muy Poca Poca Moderada Alta Muy alta

Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto Slo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idntico Fallas aisladas asociadas con productos similares Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales Este producto o uno similar han fallado a menudo La falla es casi inevitable

RANGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PROBABILIDAD DE FALLA <1 en 1,500,000 Zlt > 5 1 en 150,000 Zlt > 4.5 1 en 30,000 Zlt > 4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 1 en 800 Zlt > 3 1 en 150 Zlt > 2.5 1 en 50 Zlt > 2 1 en 15 Zlt > 1.5 1 en 6 Zlt > 1 >1 en 3 Zlt < 1

Fuente: Reyes, Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), 2007

Anexo D. Rangos de Deteccin AMEF


PROBABILIDAD Alta Medianamente alta Baja Muy Baja Improbable RANGO 1 2-5 6-8 9 10 CRITERIO El defecto es una caracterstica funcionalmente obvia Es muy probable detectar la falla. El defecto es una caracterstica obvia. El defecto es una caracterstica fcilmente identificable. No es fcil detecta la falla por mtodos usuales o pruebas manuales. El defecto es una caracterstica oculta o intermitente La caracterstica no se puede checar fcilmente en el proceso. Ej: Aquellas caractersticas relacionadas con la durabilidad del producto. PROBABILIDAD DE DETECCIN DE LA FALLA. 99.99% 99.7% 98% 90% Menor a 90%

Fuente: Reyes, Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), 2007

190

Anexo E. Entrevista estructurada


ENTREVISTA A EXPERTOS
ECUESTA NRO._____________
UNIDAD: ENCUESTADO:

FECHA: OBSERVACIONES:

1.

No existen respuestas correctas o incorrectas. Por esto, le pido que trate de responder de manera objetiva. Los resultados son confidenciales. Muchas gracias por sus respuestas. Instrucciones: 1. Escuche cuidadosamente cada tem formulado. 2. Cada pregunta tiene diferentes opciones seleccione sola una opcin que a su juicio considere ms adecuada. 3. Algunas preguntas se valoran del 1 al 5, estn en funcin de menor a mayor conformidad con la respuesta. MEDIO AMBIENTE 1. Que elementos considera usted estn impactando negativamente las operaciones de las locomotoras? b) Carencia de repuestos e insumos a) Mantenimiento inefectivo C) PROCESOS DE APOYO INEFECTIVOS D) CONDICIONES DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL e) Todas las anteriores

2.

Que cree usted que esta generando la incidencia de fallas o anomalas en el sistema de transporte ferroviario? Aumento del TPPR y disminucin del TPEF b) Mantenimiento preventivo y/o correctivo inefectivo a) Defectos de diseo en las maquinas o equipos d) Reutilizacin de Repuestos c) 3. Esta de acuerdo con la siguiente la filosofa de gestin de mantenimiento?: El mantenimiento se define como el conjunto de acciones que permiten restaurar o conservar un sistema productivo en un nivel optimo de funcionamiento y es una responsabilidad de todos los actores, para ello operaciones, planificacin y los talleres generales deben trabajar en sinergia en pro de garantizar la disponibilidad de los equipos 5 4 3 2 1 Completamente de acuerdo Bastante de acuerdo Medianamente de acuerdo Poco de acuerdo No estoy de acuerdo 4. Considera que el mtodo de trabajo actual es acorde a la anterior premisa? 5 4 3 2 1 Completamente acorde Bastante acorde Medianamente acorde Poco acorde No es acorde

CONTINUACIN CONTROL DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO Cuales son las demoras ms comunes en los tiempos de ejecucin del mantenimiento? a) En espera de respuestas b) En espera de equipos y c) Complejidad de la falla herramientas d) Disponibilidad de mano de obra e) Complejidad de la falla, falta de herramientas y escasez de repuestos 2. Considera usted que el reporte actual de actividades ejecutadas recoge la informacin necesaria para el control y planificacin de las prximas actividades? 1 2 3 4 5 No Poco Algo Si Completamente 3. Considera usted que los formatos especficos de inspecciones a locomotoras reflejan el total de actividades a ejecutar en el proceso? 1 2 3 4 5 No Poco Algo Si Completamente 4. Qu incidencia tiene la forma de organizarse en el control de gestin del mantenimiento cuando cada rea tiene su propio estilo para administrarse? a) No se trabaja en sinergia b) Dificultades para coordinar el trabajo c) Desintegracin de las reas d) Todas las anteriores 5. Considera que el modelo actual de gestin recaba informacin oportuna y veraz que facilita la toma de decisiones? 1 2 3 4 5 No Poco Algo Si Completamente 6. El registro historio de fallas por equipo ofrece informacin veraz y oportuna? 1 2 3 4 5 No Poco Algo Si Completamente 7. El sistema actual de mantenimiento ofrece un control del mantenimiento planificando vs el mantenimiento ejecutado en virtud de minimizar las desviaciones y maximizar el aprovechamiento de los equipos? 1 2 3 4 5 No Poco Algo Si Completamente 8. El sistema actual orienta la toma de decisiones a travs de la informacin estadstica del comportamiento de equipo? 1 2 3 4 5 No Poco Algo Si Completamente TALENTO HUMANO EN EL MANTENIMIENTO 9. Considera que el apoyo del sistema de informacin y su conocimiento es relevante para para una gestin efectiva del mantenimiento? 1 2 3 4 5 Nada relevante Poco relevante Medianamente relevante Bastante relevante Completamente relevante 10. Son consientes de las consecuencias de una gestin inefectiva del mantenimiento y su impacto en la disponibilidad de equipos? 1 2 3 4 5 Nada consientes Poco consientes Medianamente consientes Bastante consientes Completamente consientes 11. ES PTIMA LA CUANTIFICACIN DE LA FUERZA LABORAL ACTUAL Y LA MISMA SE AJUSTA A LA REALIDAD DE LOS REQUERIMIENTOS? 1 2

191
No

3 4 5 Medianamente optima y Bastante optima y Completamente optima y ajustada ajustada ajustada 12. Cul es la actitud y participacin de los trabajadores ante; la incidencia de fallas en los equipos, menores tiempos de operatividad, menor capacidad productiva, entre otros factores relevantes del mantenimiento de locomotoras? a) Inactivos y/o reactivos b) Reactivos c) Proactivos 13. Se tienen establecidos programas de formacin y potenciacin del las capacidades y conocimientos del personal y este se adapta a la realidad de los requerimientos del sistema? 1 2 3 4 5 Medianamente establecido y Bastante establecido y Completamente establecido y No Poco establecido y adaptado adaptado adaptado adaptado 14. Como calificara la motivacin del personal hacia el logro de los objetivos gerenciales y de mantenimiento? 1 2 3 4 5 Insuficiente Suficiente Satisfactoria Buena Excelente RECURSOS Y APOY LOGSTICO 15. Generalmente se cuenta con los equipos y herramientas de apoyo necesarios para efectuar las labores de mantenimiento? 1 2 3 4 5 Nunca Pocas veces Medianamente Generalmente Siempre 16. Generalmente se cuenta con los materiales y repuestos necesarios para efectuar las labores de mantenimiento? 1 2 3 4 5 Nunca Pocas veces Medianamente Generalmente Siempre 17. En todo proceso de mantenimiento la gestin de materiales forma parte fundamental del contexto ptimo para la ejecucin del mismo, en este sentido Cmo calificara la gestin actual de procura? 1 2 3 4 5 Insuficiente Suficiente Satisfactoria Buena Excelente 18. Cul es la principal debilidad del proceso actual de procura? d) Presupuesto reducido e) Intermediaciones en compras f) Tcnicas de priorizacin de repuestos g) Problemas con proveedores h) Problemas en la logstica interna i) Todas las anteriores Poco optima y ajustada

ORGANIZACIN DE LA GERENCIA FFCC Y DEL MANTENIMIENTO 5. La estructura actual de la empresa recaba todas las unidades activas del mantenimiento? 5 4 3 2 1 Completamente Si Faltan algunas Pocas No 6. Considera usted que la organizacin de la gerencia FFCC y del mantenimiento de locomotoras tiene claramente establecidas las funciones, responsabilidades y lneas de autoridad del personal? 5 4 3 2 1 Completamente establecidas Bastante establecidas Medianamente establecidas Poco establecidas Nada establecidas 7. Considera que el sistema de comunicacin actual de las eventualidades presentadas en las operaciones (enlace va radio y/o telfono operador-despacholnea de servicio-taller) permite la toma de decisiones oportunas y asertivas? 5 4 3 2 1 Completamente de acuerdo Bastante de acuerdo Medianamente de acuerdo Poco de acuerdo No estoy de acuerdo 8. Esta de acuerdo que para el anlisis al detalle de las fallas que originan el mal funcionamiento de los equipos o en su defecto la parada de los mismos, es conveniente que sea responsabilidad del despacho dar los detalles del evento a la supervisin de mantenimiento mecnico de locomotoras? 5 4 3 2 1 Completamente de acuerdo Bastante de acuerdo Medianamente de acuerdo Poco de acuerdo No estoy de acuerdo 9. Teniendo en cuenta que su trabajo influye directa y proporcionalmente en la captura de las fallas presentadas en las locomotoras, Esta de acuerdo en la propuesta de controlar las fallas desde ese diagnostico inicial dado por los tripulantes y confirmado en lnea de servicio? 5 4 3 2 1 Completamente de acuerdo Bastante de acuerdo Medianamente de acuerdo Poco de acuerdo No estoy de acuerdo 10. Esta de acuerdo con las responsabilidades asignadas segn su descripcin de cargo y considera que las mismas son acordes a las asignadas en la operatividad diaria? 5 4 3 2 1 Completamente de acuerdo Bastante de acuerdo Medianamente de acuerdo Poco de acuerdo No estoy de acuerdo 11. Considera usted que el manual de normas y procedimientos 838-P03 mantenimiento de locomotoras y caboose describe acertadamente el proceso desarrollado en lnea de servicios y en los talleres? 5 4 3 2 1 Completamente acorde Bastante acorde Medianamente acorde Poco acorde No es acorde PROCESO DE MANTENIMIENTO (CONTINUACIN) No exactamente, se estiman bajo la experiencia del personal y b) Si en los mantenimientos preventivos e a) el contexto inspecciones d) Definitivamente no, se desconocen por completo c) 12. Bajo que criterios se estima el tiempo de reparacin? Gravedad del evento c) Tipo de falla b) Tipo de mantenimiento a) De acuerdo al tipo de mantenimiento, gravedad del evento y en base a la experiencia e) Experiencia del personal d) del personal 13. Por qu los tiempos de aplicacin del mantenimiento se hacen ms cortos a medida que transcurre el tiempo? Aumento del desgaste y disminucin del c) Mantenimientos b) Incremento del esfuerzo a) ciclo de vida del equipo inefectivos sobre el equipo Mantenimientos inefectivo y disminucin del ciclo de vida del equipo e) Todas las anteriores d)

USUARIO ENTREVISTADO

ENTREVISTADOR

Fuente: Elaboracin propia. (2013

Anexo F. Encuesta Radar de Mantenimiento


SISTEMA DE EVALUACIN DEFINICIN REAL (DIMENSIN) LIDERAZGO GERENCIAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FILOSOFA DE MANTENIMIENTO PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE VARIABLES INFLUYENTES EN LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO DE LOCOMOTORAS SD70M-T1 DEFINICIN OPERACIONAL (INDICADORES) PONDERACIN 1-10 Misin y visin de mantenimiento Influencia Desempeo Estrategias, objetivos y metas predefinidas (situacin (situacin Cultura de motivacin y trabajo en equipo deseada) actual) Gerencia del cambio Apoyo en las actividades de mantenimiento Comunicacin Cultura y clima organizacional Calidad de servicio (medicin del trabajo) Control ausentismo laboral Estructura del mantenimiento (organigramas) Definicin de funciones y responsabilidades (descripciones de cargo) Autoridad y autonoma Empowerment Procedimientos estandarizados (manuales de procedimientos) Sistemas de informacin Estrategias de mantenimiento Prcticas de mantenimiento Correctivo/Preventivo Documentacin tcnica de los equipos Ingeniera de Mantenimiento Integracin y trabajo en equipo Monitoreo de las condiciones/Predictivo Organizacin y estandarizacin del proceso Planificacin, programacin y distribucin (trabajos, capacidades, recursos, requerimientos, entre otros) Priorizacin del trabajo, anlisis de criticidad y anlisis de modo y efecto de fallas Control y seguimiento (historiales de trabajos, averas, costos, entre otros) Control de trabajos, inventarios, costos y calidad de servicio (control de gestin) Sistema de indicadores Reportes y anlisis de gestin Productividad del sistema Implementacin Uso y funcionalidad Brechas realidad fsica y virtual Proceso de procura Dotaciones (repuestos, materiales, equipos y herramientas) Fuerza laboral (mano de obra requerida y disponible por rea) Control de Inventario (stock optimo) Integracin de proveedores (relaciones productivas Cliente-Proveedor) Implementacin Uso y funcionalidad (instrucciones del sistema) Informes y anlisis Actualizaciones y respaldos Procesamiento de datos Administracin y control de presupuesto Administracin y control de costos Estrategias de actualizacin de equipos Auditoras internas Benchmarking Gestin I+D+i Capital intelectual Acciones de mejora Proyectos de mejora Entrenamiento y Capacitacin Desarrollo profesional (experticia y estudios) Incentivos Sistema de evaluacin de desempeo Inteligencia organizacional Participacin estratgica tctica y operacional Identidad y sentido de pertenencia Sinergia gerencial Marco de seguridad y medio ambiente Lineamientos de seguridad y medio ambiente Estado de las instalaciones

SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO GESTIN DE ABASTECIMIENTO

SISTEMA AUTOMATIZADO DE GESTIN (SAP) CONTROL FINANCIERO

MEJORA CONTINUA

CAPACITACIN

INTEGRACIN OPERACIONAL SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

192

Anexo G. Inventario de locomotoras


Estas locomotoras son de 4000hp. Equipadas con motores de corriente contina y pueden traficar a una velocidad mnima continua (V.M.C.) de 18.3 KM/H. No puede traficar a velocidades inferiores a la V.M.C. Por periodos extensos (ms de 20 min.), debido a riesgos de recalentamiento de motores de traccin y daos al conjunto de diodos rectificadores, lo cual las hace no ideales para traficar subiendo trenes en las pendientes de las minas, donde la velocidad promedio est entre 10 y 15 kph. Pueden ser asignadas a la lnea principal y trenes de producto conformados con no ms de 45 vagones.
DESCRIPCIN DEL MOTOR CAPACIDAD NOMINAL DE CORRIENTE SISTEMA DE CONTROL DE POTENCIA DESCRIPCIN MOTOR DE TRACCIN CONTROL DE EMISIONES CILINDROS DEL MOTOR FECHA ADQUISICIN CONDICIN ACTUAL DESCRIPCIN DEL GENERADOR DESCRIPCIN ITEM (numero dentro del sistema total de locomotoras)

FLOTA

VELOCIDAD MAX

CENTRO COSTO

FABRICANTE

UBICACIN

POTENCIA

N F.M.O.

MODELO

MARCA

SERIAL

8100 AMP

30

2003

EMD (6) MOTORES DE CORRIENTE CONTINUA (CD) MODELO D90 TR

16

019-1052

8100 AMP

MOTOR DIESEL (2T) MODELO 16-710G3B-T1

TALLER MECNICO LOCOMOTORAS P.O.

31

2003

EMD

16

019-1053

GENERADOR AUXILIAR CA

8100 AMP

GENERAL MOTORS

32 FLOTA V 33

2003

EMD

16

019-1054

8100 AMP

COMPUTARIZADO

2003

EMD

16

019-1055

8100 AMP

34

2003

EMD

16

019-1056

8100 AMP

35

2003

EMD

16

019-1057

Fuente: Elaboracin propia. (2013).

Anexo H. Despiece actual y propuesto de locomotoras


Tabla 28. Despiece actual de las locomotoras SD70M-T1
CDIGO 0012 0013 0014 0015 0016 0017 0018 0019 0020 0021 0022 CDIGO 0001 0002 0003 0004 0005 0006 0007 0008 0009 0010 0011 PARTE OBJETO Motor diesel Combustible Lubricacin Enfriamiento Ventilacin forzada Aire comprimido Generador principal AR20ADE-CA5D Motor de traccin D90TR Ventilador de enfriamiento radiador Capota freno dinmico Consola de control del operador PARTE OBJETO Consola superior de la cabina Gabinete elctrico 1 Mdulos EM2000 Gabinete elctrico 2 Gabinete AC Aire acondicionada de cabina Truck Carrocera de equipo elctrico Carrocera de equipo miscelneos Carrocera de equipo estructural Choque y traccin

Fuente: Software mySAP-IS-Mining (2013)

193

Operativa

019-1057

SD-70-M

4000 HP

TIER -1

112,6 KM/H

241

No Operativa

019-1056

SD-70-M

4000 HP

TIER -1

112,6 KM/H

241

Operativa

019-1055

SD-70-M

4000 HP

TIER -1

112,6 KM/H

241

Operativa

019-1054

SD-70-M

4000 HP

TIER -1

112,6 KM/H

241

Operativa

019-1053

SD-70-M

4000 HP

TIER -1

112,6 KM/H

241

No Operativa

019-1052

SD-70-M

4000 HP

TIER -1

112,6 KM/H

241

Tabla 29. Despiece por Sistemas


ST COMPONENTES DE ACUERDO AL MANUAL DE MANTENIMIENTO RF Motor Diesel Bloque De Cilindros Y Carter Sistema De Retencin De Conjunto De Potencia Bastidor Y Cubierta De Plataforma Superior Cigeal Anillos De Empuje (Cojinetes) Cojinetes Principales Amortiguador Torsional Tipo Engranaje Tren De Engranajes Del rbol De Levas Conjuntos De rbol De Levas Conjunto De Impulsin Auxiliar Tren De Engranaje De Impulsin De Accesorios Engranaje De Impulsin De Accesorios Acoplamiento De Impulsin De Accesorios Corona Dentada Y Disco De Acoplamiento ( Volante) Captor Magntico De Velocidad (Epu) Conjunto De Potencia Sistemas De Admisin Y Escape De Aire Turbocargador Tanque De Almacenaje De Combustible Colador De Aspiracin De Combustible Bomba De Combustible Y Motor Filtros Primarios De Combustible Medidor Y Vlvula De Derivacin De Filtro Primario De Combustible Precalentador Y Vlvula Mezcladora Conjunto De Filtro Secundario De Combustible (Montado En Motor) Inyectores Electrnicos De Combustible (Eui) Sistema De Control EMDEC Sistema De Barrido De Aceite Caja Del Colador De Aceite Bomba De Barrido De Aceite Filtro De Aceite Vlvula De Derivacin Enfriador De Aceite Lubricante Sistema De Aceite Lubricante Principal Vlvula De Alivio De Presin De Aceite Lubricante Filtro De Aceite Del Turbocargador Presin Del Aceite Lubricante Principal Sistema De Aceite De Enfriamiento De Pistones Sistema De Aceite Lubricante (Impregnacin) Del Turbo Circuito De Enfriamiento Principal Circuito Del Postenfriador Tanque De Agua De Enfriamiento Prueba De Presin Del Sistema De Enfriamiento Bombas De Agua Radiadores Y Persianas Ventiladores De Enfriamiento Ca Tubera Del Sistema De Enfriamiento Postenfriador Vlvula Vnculo Vlvula De Drenado Automtico De Refrigerante Sistemas De Filtro Inercial Conjunto De Soplador Del Bogie N 2 Soplador Del Generador Principal Filtros De Aire De Admisin Del Motor Filtros Del Gabinete Elctrico Aspiradores Filtros De Aire Y Compartimentos Del Filtro Interruptores De Presin Diferencial Compresor De Aire Sistema De Depsito Principal Control De Persiana De Radiador Equipo De Freno Neumtico 30cdw Vlvula De Control De Freno 30a-Cdw Vlvula Piloto De Corte Vlvula De Freno Automtico Vlvula De Freno Independiente Vlvula De Ajuste De Presin Neumtica Vlvula Mu-2a-1 Manmetros De Aire Indicador De Flujo De Aire ST COMPONENTES DE ACUERDO AL MANUAL DE MANTENIMIENTO RF Vlvula De Cierre De Compensacin De Depsito (Erco) Conjunto De Vlvula De Aire Rel H5 Mdulo 30cw Conjunto De Vlvula De Control 26-F Conjunto De Vlvula Rel J1-6-16 Conjunto De Vlvula P2-A (Control De Penalizacin) Conjunto De Vlvula Piloto De Corte De Carga A1 Vlvula Magntica De Sobrevelocidad (Mv -Os) Vlvulas De Retencin De Mltiple Interruptores De Presin Equipo De Motor Apagado Filtros Dl (Lnea De Drenado) Vlvulas De Ventilacin No Conjunto De Cilindro De Freno (Lado Izquierdo Y Derecho) Vlvula Magntica De Bloqueo De Freno Dinmico Mv -Dbi Sistema De Arenado Equipo Miscelneo De Aire Comprimido Conjuntos De Limpiador De Parabrisas Bocina De Aire Campana De La Locomotora Sistema De Limpiador Areo Del Radar Vlvulas Magnticas Atc Y Ccs Componentes Del Gabinete De Control Elctrico No 1 Equipo De Vestbulo De Cap Corto Gabinete De Control Elctrico No 2 Gabinete De Control Elctrico (Ca) No 3 Equipo Del Cuarto De Mquinas Equipo Miscelneo Consola Superior (De Techo) Consola Inferior Del Maquinista Dispositivos Varios De La Consola Inferior Consola Del Ayudante (Estacin De Trabajo) Gabinete De Control Elctrico No 1 Compartimento De Interruptores Motor De Soplador De Resistencia De Parrilla De Freno Dinmico Motores De Bomba De Combustible Motores De Bomba De Lubricante Del Turbo Conjunto De Generador Principal Alternador De Traccin Conjunto De Generador Principal Alternador Acompaante Generador Auxiliar Motores Del Ventilador De Enfriamiento Del Radiador Motores De Arranque Y Solenoides Motores De Traccin Motores De Soplador Del Bogie #1 Y Bogie #2 Mecanismo De Direccin Suspensin Amortiguadores Varillaje De Freno Bogie Pasador Pivote Y El Buje De La Carrocera Tope Vertical Y Lateral Muelles Helicoidales (Primarios) Muelles De Caucho (Secundarios) Chumacera Holgura De Empuje Lateral Del Eje Sistema De Arenado Rueda Bastidor Iluminacin Parrillas De Entrada De Aire Puertas Del Techo De Cap Largo De La Carrocera Puertas Laterales De La Carrocera Barandales, Estribos Y Pasillo Asideros Sistema De Enganche Y Tren De Traccin Computadora Em2000 De La Locomotora Chasis De Mdulos De Em2000 Mdulo De Entrada / Salida Digital Dio300 Mdulo De Unidad De Procesamiento Central Cpu302

2. Sistema De Combustible

1. Motor Diesel 16-710G3B-T1

3. Sistema De Aceite Lubricante

4. Sistema De Enfriamiento

5. Ventilacin Forzada

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

194

9. Carrocera, Enganches Y Tren De Traccin

6. Sistema De Aire Comprimido

8. Bogies Radiales Htcr

7.3 Equipo Elctrico Giratorio

7.2 Equipo De Cabina

7. 1 Sistema Elctrico

Anexo I. Ficha tcnica de la locomotora 1052


FERRO-4955 REV. 17/02/09

FICHA TCNICA DE LOCOMOTORA


DESCRIPCIN:LOCOMOTORA SD-70 SERIAL: 02K1-1036 UBICACIN: PUERTO ORDAZ MODELO:SD70M-T1 FABRICANTE: E.M.D. VENDEDOR: E.M.D. MARCA: GENERAL MOTORS POTENCIA: 4000 HP MOTOR DIESEL MODELO: 16-710G3B-T1 TIPO: DISEL TURCOCARGADO NDE CILINDROS: (16) PRINCIPIO DE OPERACIN: CICLO DE 2 TIEMPOS VELOCIDAD DE REGIMEN (RPM): 904 R.P.M. VELOCIDAD DE MARCHA EN VACO (RPM): 269 R.P.M. PESO (KG): 17.962,56 KG GENERADOR PRINCIPAL MODELO: AR20ABE-CA6D N DE POLOS: 10 VOLTAJE NOMINAL (Vcc): 1465 V. PESO (KG): 5107,5 KG. ALTERNADOR DE EXCITACIN MODELO: CA6D VOLTAJE NOMINAL (Vca): 200 V. N DE POLOS:16 FRECUENCIA A 900 RPM (HZ):120 HZ. GENERADOR AUXILIAR CA VOLTAJE (Vca): 74 V. CAPACIDAD NMINAL (KW):18 KW. PESO (KG): 601 KG. MOTORES DE TRACCIN MODELO: D90 TR NMERO: (6), (3 POR BOGIES) TIPO: CD, BOBINADO EN SERIE, APOYADOS EN EL EJE PESO (KG): 3016.44 KG. RUEDAS NMERO: (6) PARES DIMETRO (m): 1,092 FRENO NEUMTICO TIPO: 30A-CDW MODELO: N DE ELEMENTOS: VOLTAJE (Vcc): 64 V. CAPACIDAD NORMAL (A/H): 660 A/H. PESO (KG): 703 KG. ABASTECIMIENTOS ACEITE LUBRICANTE (LTS): 2.101,9 COMBUSTIBLE (LTS): 22.730,5 AGUA (LTS): 1.454,7 ARENA (M3): 1,472 ELABORADO POR: FIRMA FICHA FECHA MODELO: HTCR TIMONERA DE FRENO: ZAPATA SIMPLE DE 16 ORIENTACIN DE MOTORES DE TRACCIN: UN SOLO SENTIDO DIMENSIN ENTRE CENTRO DE TRAVESERO (MT): 14 MT DIMENSIN ENTRE BASE RIGIDA DE RUEDAS (MT): 4,14 MT SEPARACIN ENTRE EJES (MT): 4,16 MT PESO (KG): 25.855 KG. BATERAS MODELO: WLAA9M TIPO: DOS FASES NDE CILINDROS: (4) CAPACIDAD A 900 RPM (PCM): 254 PIE*CUBICO/MIN ENFRIAMIENTO: POR AGUA DE MOTOR DISEL CAPACIDAD DE ACEITE (GAL): 17,5 GAL PESO (KG): 1000 KG. CAPACIDAD NOMINAL DE CORRIENTE MXIMA CONTINA (A.): 8.100 A. RELACIN DE ENGRANES: 83:18 VELOCIDAD MXIMA (KM/H): 112.6 KM/H VELOCIDAD MNIMA CONTINA (KM/H): 18.3 KM/H BOGIES PESO: 185.068,8 KG CENTRO DE COSTO: 241 FECHA DE RECEPCIN: MAYO 2003 N FMO: 019-1053 AO ADQUISICIN: 2003 COMPRESOR DE AIRE

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

Anexo J. Actualizacin del FERRO-4237


FERRO-4237 REV 05/06

GERENCIA DE FERROCARRIL SUPERINTENDENCIA DE TALLERES GENERALES

PAG.: _____ DE: _____


FERRO-4237A REV. 05/06

REPORTE DE TRABAJOS EJECUTADOS POR EL TALLER


(continuacin)

PAG.: _____ DE: _____

REPORTE DE TRABAJOS EJECUTADOS POR EL TALLER


N EQUIPO: C.C. EJECUTOR: UBIC. TECNICA: C.C. IMPUTACIN: FECHA ENTRADA: HORA ENTRADA: FECHA SALIDA: HORA SALIDA:
OPER PSTO TBJO DESCRIPCION DE LA OPERACION

OPERACIONES
FECHA NOTIF. POR CANT/P. DURACIN H-H

ORDEN DE MANTENIMIENTO
TIPO DE ORDEN ( ) Correctivo ( ) Preventivo DESCRIPCIN DE LA ORDEN: ( ) Renovacin ( ) Calibracin Turno: ( ) Fabricacin de piezas ( ) Inspeccin 1 2 3

( ) Otro: Cul? :

TIPO DE MANTENIMIENTO: (agregar Sap)


( ) Elctrico ( ) Estructural ( ) Mecnico ( ) Neumtico ( ) Otro: Cul? :

PRIORIDAD DE MANTENIMIENTO
( ) Emergencia ( ) Urgencia ( ) Rutina ( ) Parada Mayor ( ) Parada Menor ( ) Parada rea/Line ( ) Actividades Adic ( ) Programa mensual ( ) Otro: Cul?

TOTALES ( NT-P) (TH-R) (TH-H)

MATERIALES Y REPUESTOS UTILIZADOS


CANT/N CANT/R ALMACN COD. SAP N PARTE RESERVA DESCRIPCIN

CONTROL DE FALLAS PARTE OBJETO AFECTADA:


MODO DE FALLA CAUSA - FALLA EFECTO - FALLA MECANISMOS - CONTROL ACCION TOMADA

HERRAMIENTAS UTILIZADAS
CANT. MARCA N PARTE DESCRIPCIN

RESUMEN TIEMPO DE PARADA


ENTRADA ENTRADA SALIDA SALIDA LINEA DE SERVICIO HORA FECHA HORA

AVISO DE MANTENIMIENTO

FECHA AVISO: TIPO DE AVISO:

HORA AVISO:
OCURRENCIA DE LA FALLA LINEA DE SERVICIO FECHA HORA FECHA TALLER GENERAL HORA FECHA

( ) Averia DESCRIPCIN DEL AVISO:

( ) Inspeccin

( ) Ser. Taller/Fabr.

( ) Otro: Cul? :

FECHA

HORA

TOTAL (H): EVENTO-LS

TOTAL (H): TALLER

TOTAL (H): LS

AVISO N: ___________________ AUTOR: _____________________ FICHA: _____________________

ORDEN N: ____________________ AUTOR: _____________________ FICHA Y FIRMA: __________________

NOTIFICACION N: _____________ AUTOR: _____________________ FICHA: ______________________


TOTAL HORAS: EVENTO-LINEA SERVICIO-TALLER-OPERACIONES

TP=A+B+C

TIEMPO TOTAL DE PARADA

Fuente: Elaboracin propia. (2013)

195

Anexo K. Registro de Fallas, Tiempos y Costos de las locomotoras SD70M-T1

196

LOC 1052 1052 1052 1052 1052 1052 1052 1052 1052 1052 1052 1052 1052 1052 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1053 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054 1054
LOC 1054 1054 1054 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1055 1056 1056 1056 1056 1056 1056 1056 1056 1056 1056 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 1057 FECHA 04/09/2012 07/09/2012 15/09/2012 11/02/2009 11/02/2009 14/02/2009 21/02/2009 17/04/2009 30/04/2009 23/05/2009 24/05/2009 06/06/2009 28/07/2009 24/08/2009 01/02/2010 22/02/2010 06/07/2010 24/07/2010 22/08/2010 10/04/2011 25/05/2011 25/07/2011 25/02/2012 29/02/2012 23/05/2012 26/05/2012 02/06/2012 29/06/2012 10/07/2012 30/07/2012 11/09/2012 14/09/2012 17/09/2012 29/09/2012 14/01/2009 20/03/2009 22/03/2009 27/03/2009 07/06/2009 22/10/2009 07/09/2010 15/10/2010 24/11/2010 04/04/2012 07/01/2009 20/03/2009 24/05/2009 30/05/2009 23/07/2009 19/10/2009 13/06/2010 21/09/2010 28/09/2010 15/05/2011 31/05/2011 07/08/2011 17/05/2012 09/06/2012 25/06/2012 07/09/2012 18/09/2012 PARTE OBJETO AIRE ACONDICIONADO DE CABINA MOTOR DIESEL MOTOR DE TRACCION D90TR GABINETE ELECTRICO 1 AIRE COMPRIMIDO MOTOR DE TRACCION D90TR GABINETE ELECTRICO 1 AIRE COMPRIMIDO CARROCERIA EQUIPO ESTRUCTURAL MOTOR DIESEL AIRE ACONDICIONADO DE CABINA CAPOTA FRENO DINAMICO MOTOR DIESEL MOTOR DIESEL AIRE COMPRIMIDO ENFRIAMIENTO AIRE COMPRIMIDO ENFRIAMIENTO MOTOR DIESEL MOTOR DE TRACCION D90TR GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D ENFRIAMIENTO MOTOR DIESEL AIRE COMPRIMIDO MOTOR DIESEL CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DIESEL MOTOR DIESEL GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D CARROCERIA EQUIPO ESTRUCTURAL GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D AIRE ACONDICIONADO DE CABINA GABINETE ELECTRICO 1 GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D LUBRICACION MODULOS EM2000 MOTOR DIESEL MOTOR DIESEL VENTILADOR ENFRIAMIENTO RADIADOR MOTOR DIESEL MOTOR DIESEL GABINETE ELECTRICO 2 MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DIESEL ENFRIAMIENTO GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D AIRE ACONDICIONADO DE CABINA VENTILACION FORZADA AIRE ACONDICIONADO DE CABINA ENFRIAMIENTO CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO MOTOR DIESEL MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DIESEL CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO MOTOR DIESEL MOTOR DIESEL MODO DE FALLA ENFRIA EN FORMA INSUFICIENTE FUGA DE GASOIL FALLA DE TIERRA CONTINUA LOCOMOTORA NO ARRANCA FALLA EN EL FRENO AUTOMATICO CABLE AA DAADO MODULO DAADO PSM 320 VALVULA COMPRESION CON FUGA OREJA DE BASE PARA FILTRO DE ACEITE DAA CONJUNTO/POTENCIA DAADO NO ENFRIA CAMBIO DE RUEDA DAADA RECALENTAMIENTO MOTOR DIESEL FUGA DE ACEITE MODULO 30CW DAADO TUBERIA DAADA VALVULA DE DRENAJE DAADA SISTEMA DE DRENAJE DAADO RUEDA PLANA NO FUNCIONA FALLA DE TIERRA CONTINUA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA FUGA DE AGUA POR TUBERIA DE LA BOMBA CONJUNTO/POTENCIA DAADO FALLA EN EL FRENO AUTOMATICO MOTOR DIESEL DAADO PRESION POSITIVA EN EL CARTER MOTOR DAADO MOTOR DAADO CONJUNTO/POTENCIA DAADO FUGA DE AGUA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA CAMBIO DE RUEDA DAADA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA NO ENFRIA MODULO DAADO PSM 320 FUSIBLES DE TRANSICIN QUEMADOS FUSIBLES DE TRANSICIN QUEMADOS VVULA DE DRENAJE DAADA MODULO EMDEC DAADO RUEDA PLANA NO FUNCIONA INYECTORES DAADOS VENTILADOR ENFRIAMIENTO NO FUNCIONA RECALENTAMIENTO MOTOR DIESEL ARRANQUE DAADO FALLA DE PATINAMIENTO TORNILLOS DESAJUSTADOS CARTER ROTO VALVULA DAADA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA NO ENFRIA FUGA DE AGUA NO ENFRIA FUGA DE AGUA POR TUBERIA DE LA BOMBA PRESION POSITIVA EN EL CARTER FALLA DE CILINDROS CARBONES DE M/T DAADOS CONJUNTO/POTENCIA DAADO FALLA DEL PCS CONJUNTO/POTENCIA DAADO CARTER ROTO TIPO ELEC. MEC. ELEC. ELEC. NEUM. ELEC. ELEC. NEUM. MEC. MEC. ELEC. MEC. MEC. MEC. NEUM. NEUM. NEUM. MEC. MEC. ELEC. ELEC. MEC. MEC. NEUM. MEC. ELEC. ELEC. ELEC. MEC. MEC. ELEC. MEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. MEC. ELEC. MEC. MEC. ELEC. MEC. MEC. ELEC. ELEC. MEC. NEUM. ELEC. ELEC. MEC. ELEC. MEC. ELEC. MEC. ELEC. MEC. ELEC. MEC. MEC.

FECHA 12/01/2009 06/06/2009 12/06/2009 20/06/2009 07/08/2009 29/12/2009 21/01/2010 20/05/2010 07/06/2010 09/10/2010 12/10/2010 07/12/2010 26/04/2011 07/07/2011 26/02/2009 09/03/2009 16/03/2009 29/03/2009 08/04/2009 29/10/2009 18/01/2010 08/12/2010 17/05/2011 18/06/2011 26/07/2011 04/08/2011 06/02/2012 22/04/2012 13/05/2012 09/06/2012 17/06/2012 29/06/2012 11/07/2012 13/07/2012 15/07/2012 08/08/2012 13/08/2012 21/08/2012 15/09/2012 09/02/2009 13/04/2009 25/05/2009 14/06/2009 17/06/2009 02/07/2009 31/08/2009 11/11/2009 18/02/2010 25/02/2010 26/02/2010 04/09/2010 13/05/2011 08/01/2012 21/02/2012 23/04/2012 14/05/2012 20/06/2012 22/08/2012

PARTE OBJETO MOTOR DIESEL AIRE COMPRIMIDO MOTOR DIESEL MOTOR DIESEL ENFRIAMIENTO CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO GABINETE ELECTRICO 1 GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO MOTOR DE TRACCION D90TR AIRE COMPRIMIDO AIRE ACONDICIONADO DE CABINA MOTOR DIESEL AIRE COMPRIMIDO CAPOTA FRENO DINAMICO CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO AIRE COMPRIMIDO MOTOR DE TRACCION D90TR COMBUSTIBLE MOTOR DIESEL GABINETE ELECTRICO 1 MOTOR DIESEL MOTOR DIESEL CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO MOTOR DIESEL MOTOR DIESEL CAPOTA FRENO DINAMICO MOTOR DIESEL MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DE TRACCION D90TR GABINETE ELECTRICO 1 MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DE TRACCION D90TR MOTOR DE TRACCION D90TR CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO AIRE ACONDICIONADO DE CABINA AIRE ACONDICIONADO DE CABINA MOTOR DE TRACCION D90TR CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO AIRE COMPRIMIDO MODULOS EM2000 GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D VENTILADOR ENFRIAMIENTO RADIADOR MODULOS EM2000 AIRE COMPRIMIDO AIRE COMPRIMIDO MOTOR DIESEL GENERADOR PRINCIPAL AR20ADE-CA6D MOTOR DE TRACCION D90TR AIRE COMPRIMIDO GABINETE ELECTRICO 1 CARROCERIA EQUIPO ELECTRICO AIRE ACONDICIONADO DE CABINA AIRE ACONDICIONADO DE CABINA MOTOR DIESEL

MODO DE FALLA TORNILLOS DESAJUSTADOS VALVULA DE DRENAJE DAADA FUGA DE AGUA CONJUNTO/POTENCIA DAADO VALVULA DAADA PRESION POSITIVA EN EL CARTER ACTIVACION DEL RELE DE TIERRA FUSIBLES DE TRANSICIN QUEMADOS FALLA DEL PCS MOTOR DAADO TAPA DE VALVULA 30CW ARQUEADA-TORCIDA NO SOPLA AIRE HACIA LA CABINA CONJUNTO/POTENCIA DAADO FALLA EN EL FRENO AUTOMATICO VALVULA DE EXPULGUE DAADA FALLA DE SENSOR DE VELOCIDAD VALVULA DE DRENAJE DAADA FALLA DE TIERRA CONTINUA FILTRO DAADO FALLA DE POTENCIA LOCOMOTORA NO ARRANCA CAMBIO DE BAQUELITA EMPACADURA DAADA MOTOR DIESELL FALLA DEL PCS FUGA DE ACEITE CARTER ROTO CAMBIO DE RUEDA DAADA FUGA DE AGUA FALLA DE PATINAMIENTO MOTOR DAADO ACTIVACION DEL RELE DE TIERRA FALLA DE TIERRA CONTINUA FALLA DE TIERRA CONTINUA CABLE AA DAADO FALLA DE TIERRA CONTINUA FALLA DE TIERRA CONTINUA MOTOR DAADO FALLA DEL PCS NO ENFRIA ENFRIA EN FORMA INSUFICIENTE MOTOR DAADO PRESION POSITIVA EN EL CARTER FALLA EN EL FRENO AUTOMATICO MODULO EMDEC DAADO FUSIBLES DE TRANSICIN QUEMADOS VENTILADOR ENFRIAMIENTO NO FUNCIONA MODULO EMDEC DAADO FUGA DE AIRE MODULO 30 WS MODULO 30 CW DAADO RECALENTAMIENTO MOTOR DIESEL GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA FALLA DE TIERRA CONTINUA FUGA DE AIRE MODULO 30 WS MODULO DAADO PSM 320 PRESION POSITIVA EN EL CARTER ENFRIA EN FORMA INSUFICIENTE NO ENFRIA INYECTORES DAADOS

TIPO MEC. NEUM. MEC. MEC. NEUM. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. NEUM. ELEC. MEC. NEUM. MEC. ELEC. NEUM. ELEC. MEC. MEC. ELEC. MEC. MEC. ELEC. MEC. MEC. MEC. MEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. NEUM. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. NEUM. NEUM. MEC. ELEC. ELEC. NEUM. ELEC. ELEC. ELEC. ELEC. MEC.

LOC MODO DE FALLA CARTER ROTO CAMBIO DE RUEDA DAADA FUGA DE AGUA FALLA DE PATINAMIENTO MOTOR DAADO ACTIVACION DEL RELE DE TIERRA FALLA DE TIERRA CONTINUA 1053 FALLA DE TIERRA CONTINUA CABLE AA DAADO FALLA DE TIERRA CONTINUA FALLA DE TIERRA CONTINUA MOTOR DAADO FALLA DEL PCS NO ENFRIA FALLA DE TIERRA CONTINUA FUGA DE AIRE MODULO 30 WS MODULO DAADO PSM 320 PRESION POSITIVA EN EL CARTER ENFRIA EN FORMA INSUFICIENTE 1054 NO ENFRIA INYECTORES DAADOS ENFRIA EN FORMA INSUFICIENTE FUGA DE GASOIL FALLA DE TIERRA CONTINUA FUGA DE AGUA POR TUBERIA DE LA BOMBA CONJUNTO/POTENCIA DAADO FALLA EN EL FRENO AUTOMATICO MOTOR DIESEL DAAD0 PRESION POSITIVA EN EL CARTER MOTOR DAADO 1055 MOTOR DAADO CONJUNTO/POTENCIA DAADO FUGA DE AGUA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA GENERADOR PRINCIPAL A TIERRA FALLA DE CILINDROS CARBONES DE M/T DAADOS CONJUNTO/POTENCIA DAADO 1057 FALLA DEL PCS CONJUNTO/POTENCIA DAADO CARTER ROTO

FECHA INICIO AVERIA 4-8-11 11:00 PM 6-2-12 10:37 PM 22-4-12 12:30 PM 14-5-12 7:00 AM 9-6-12 7:00 AM 17-6-12 12:00 AM 30-6-12 12:00 AM 11-7-12 6:00 PM 13-7-12 3:00 PM 15-7-12 7:00 AM 8-8-12 9:00 AM 13-8-12 12:00 AM 20-8-12 11:30 PM 15-9-12 7:00 PM 13-5-11 4:00 AM 8-1-12 12:49 PM 21-2-12 8:00 PM 23-4-12 3:00 PM 14-5-12 7:00 AM 20-6-12 12:00 AM 22-8-12 8:00 AM 4-9-12 7:00 PM 7-9-12 4:00 PM 15-9-12 3:30 PM 25-7-11 5:49 PM 25-2-12 11:24 AM 29-2-12 7:00 AM 21-5-12 3:00 PM 26-5-12 8:00 AM 2-6-12 3:00 PM 29-6-12 3:00 PM 10-7-12 6:00 PM 30-7-12 9:32 PM 11-9-12 12:00 AM 17-9-12 3:00 PM 29-9-12 2:10 PM 7-8-11 3:00 PM 17-5-12 3:00 PM 9-6-12 3:00 PM 25-6-12 3:00 PM 8-9-12 12:00 AM 19-9-12 2:00 AM

FECHA FIN AVERIA 7-8-11 6:00 AM 8-2-12 7:00 PM 23-4-12 12:00 PM 14-5-12 10:00 PM 9-6-12 12:00 PM 17-6-12 2:30 PM 30-6-12 6:30 AM 12-7-12 2:00 AM 14-7-12 1:00 PM 18-7-12 10:00 PM 11-8-12 5:30 PM 15-8-12 5:00 AM 22-8-12 10:30 AM 15-9-12 9:00 PM 16-5-11 9:30 PM 8-1-12 2:19 PM 21-2-12 10:00 PM 23-4-12 10:00 PM 16-5-12 6:30 PM 20-6-12 4:00 AM 22-8-12 12:00 PM 4-9-12 10:00 PM 8-9-12 11:00 AM 21-9-12 3:00 AM 26-7-11 2:00 AM 26-2-12 3:00 AM 6-3-12 12:00 AM 24-5-12 10:00 AM 26-5-12 1:00 PM 3-6-12 8:00 PM 1-7-12 2:30 PM 11-7-12 5:00 AM 4-8-12 10:00 PM 15-9-12 2:00 AM 19-9-12 6:00 PM 30-9-12 7:30 PM 7-8-11 3:15 PM 18-5-12 4:00 AM 9-6-12 7:00 PM 25-6-12 8:00 PM 11-9-12 4:00 AM 26-9-12 1:00 AM

TO 4408,62 1769,50 499,00 609,00 180,00 297,50 275,50 37,00 18,00 491,00 30,50 138,50 584,50 5679,32 1061,40 1481,00 489,00 821,00 1516,00 319,00 66,00 172,50 5145,40 76,00 1839,00 46,00 170,00 619,00 219,50 472,53 890,00 61,00 236,18 6815,08 539,00 380,00 1780,00 190,00

TFS 55,00 44,38 23,50 15,00 5,00 14,50 6,50 8,00 22,00 87,00 80,50 53,00 35,00 2,00 89,50 1,50 2,00 7,00 59,50 4,00 4,00 3,00 19,00 131,50 8,17 15,60 137,00 67,00 5,00 29,00 47,50 11,00 120,46 98,00 51,00 29,32 0,25 13,00 4,00 5,00 76,00 167,00

Fuente: Elaboracin propia. (2013). Adaptado del registro histrico de fallas del sistema de informacin mySAP-IS-Mining de FM. (2012)

Anexo K. Registro de Fallas, Tiempos y Costos de las locomotoras SD70M-T1


LOC

LOC

1052

1053

197

1054

1055

Mes Ene-12 Feb-12 Mar-12 Mar-12 Abr-12 May-12 May-12 Jun-12 62.012 Feb-12 Feb-12 Abr-12 May-12 May-12 May-12 Jun-12 Jun-12 Jul-12 Ago-12 Ago-12 Ago-12 Sep-12 Oct-12 Ene-12 Ene-12 Feb-12 Mar-12 Abr-12 Abr-12 Abr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Jul-12 Ago-12 Sep-12 Oct-12 Oct-12 Oct-12 Ene-12 Feb-12 Feb-12 Mar-12 Mar-12 Abr-12

Clase de orden Correctivo FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Programado FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Programado FMO Programado FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Programado FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Inspeccin FMO Programado FMO Correctivo FMO Programado FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Inspeccin FMO Programado FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Programado FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Inspeccin FMO Programado FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Inspeccin FMO Programado FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Inspeccin FMO Programado FMO Correctivo FMO Correctivo FMO Programado FMO Correctivo FMO Programado FMO Correctivo FMO

Costo de Materiales 6.680,67 Bs Bs 131.054,99 Bs Bs 191,26 Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs 258.000,00 Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs 480,00 Bs Bs Bs 1.910,78 Bs Bs Bs Bs 980,06 Bs Bs 12.741,41 Bs Bs Bs Bs 1.604,90 Bs Bs Bs 69.148,04 Bs Bs Bs

Costo de Salario Bs 7.140,54 Bs 6.906,06 Bs 1.442,16 Bs Bs 9.588,12 Bs 19.369,59 Bs Bs Bs 2.094,70 Bs 5.148,69 Bs 4.416,46 Bs 3.898,44 Bs 6.503,28 90,84 Bs Bs 2.430,14 Bs 5.955,39 505,71 Bs Bs 6.517,62 Bs 6.791,22 424,39 Bs Bs 3.910,92 280,80 Bs Bs 1.263,60 674,74 Bs Bs 4.062,34 421,20 Bs Bs 7.175,70 749,70 Bs Bs 1.476,92 Bs 2.450,77 Bs 1.965,60 Bs 1.142,28 Bs 1.945,08 Bs 4.807,43 Bs 1.349,46 Bs 6.698,56 867,06 Bs Bs 1.302,92 Bs 1.824,80 Bs 7.440,88 Bs 7.212,20 Bs 7.752,22 Bs 10.500,65 Bs 299,88 Bs

Total Costo Real Bs 13.821,21 Bs 137.961,05 Bs 1.442,16 Bs Bs 9.779,38 Bs 19.369,59 Bs Bs Bs 2.094,70 Bs 5.148,69 Bs 4.416,46 Bs 3.898,44 Bs 6.503,28 90,84 Bs Bs 2.430,14 Bs 5.955,39 505,71 Bs Bs 6.517,62 Bs 264.791,22 424,39 Bs Bs 3.910,92 280,80 Bs Bs 1.263,60 674,74 Bs Bs 4.062,34 421,20 Bs Bs 7.655,70 749,70 Bs Bs 1.476,92 Bs 4.361,55 Bs 1.965,60 Bs 1.142,28 Bs 1.945,08 Bs 5.787,49 Bs 1.349,46 Bs 19.439,97 867,06 Bs Bs 1.302,92 Bs 1.824,80 Bs 9.045,78 Bs 7.212,20 Bs 7.752,22 Bs 79.648,69 Bs 299,88 Bs

total Costo Planeado 4.401,72 Bs 5.831,44 Bs 7.713,44 Bs Bs 7.109,35 Bs Bs 186.623,34 5.747,29 Bs 647,88 Bs 7.009,33 Bs 2.863,08 Bs 9.917,30 Bs 299,88 Bs 2.386,80 Bs 148,00 Bs 9.769,30 Bs 9.047,68 Bs Bs 3.650,40 Bs Bs 262.326,48 74,97 Bs 3.887,28 Bs 1.263,60 Bs 1.346,60 Bs 449,82 Bs Bs 280,80 Bs 2.131,92 Bs 299,88 Bs 2.733,08 Bs 9.883,15 Bs 1.404,00 Bs 280,80 Bs 2.733,08 Bs 10.859,42 Bs 1.124,55 Bs 39.637,74 Bs 636,57 Bs 149,94 Bs Bs 3.972,87 Bs 69.728,69 Bs 12.453,40 Bs 2.594,57 Bs Bs 299,88 Bs

Clase de orden Mes Correctivo FMO May-12 Inspeccin FMO May-12 May-12 Programado FMO Correctivo FMO Jun-12 Jun-12 Programado FMO Correctivo FMO Jul-12 Inspeccin FMO 1055 Jul-12 Programado FMO Jul-12 Correctivo FMO Ago-12 Inspeccin FMO Ago-12 Ago-12 Programado FMO Correctivo FMO Sep-12 Correctivo FMO Oct-12 Correctivo FMO Ene-12 Ene-12 Programado FMO Correctivo FMO Feb-12 Feb-12 Programado FMO Mar-12 Programado FMO Correctivo FMO Abr-12 Correctivo FMO May-12 Inspeccin FMO May-12 1056 May-12 Programado FMO Correctivo FMO Jun-12 Jun-12 Programado FMO Correctivo FMO Jul-12 Inspeccin FMO Jul-12 Correctivo FMO Ago-12 Correctivo FMO Sep-12 Correctivo FMO Oct-12 Correctivo FMO Feb-12 Feb-12 Programado FMO Correctivo FMO Mar-12 Inspeccin FMO Mar-12 Mar-12 Programado FMO Correctivo FMO Abr-12 Correctivo FMO May-12 1057 Correctivo FMO Jun-12 Inspeccin FMO Jun-12 Jun-12 Programado FMO Correctivo FMO Sep-12 Inspeccin FMO Sep-12 Sep-12 Programado FMO Correctivo FMO Oct-12 TOTAL COSTO FLOTA

Costo de Materiales Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs 100.237,47 Bs Bs Bs Bs 3.005,18 Bs Bs 51.549,46 Bs Bs Bs Bs 54.486,43 Bs Bs 1.374,11 Bs Bs 2.221,59 Bs Bs 0,01 Bs Bs Bs Bs Bs 2.003,73 Bs 1.656,04 Bs Bs Bs Bs 2.022,46 Bs Bs Bs Bs Bs 259.808,58 Bs 961.157,17

Costo de Salario Bs 5.368,35 111,14 Bs Bs 3.133,95 Bs 6.587,16 149,94 Bs Bs 6.840,00 Bs Bs 1.144,64 Bs 8.539,74 390,72 Bs Bs 2.633,23 Bs 8.420,55 Bs 1.123,20 Bs 3.788,82 224,91 Bs Bs 4.190,48 Bs 5.192,62 Bs Bs 8.857,74 Bs 20.438,34 Bs Bs Bs 26.235,11 299,88 Bs Bs 4.434,63 67,35 Bs Bs 4.430,70 Bs 1.217,58 Bs 5.117,32 674,73 Bs Bs Bs 2.991,96 124,52 Bs Bs 4.785,50 Bs 4.210,20 Bs 1.614,60 Bs 1.901,52 90,84 Bs Bs 5.596,90 Bs 13.249,62 165,82 Bs Bs 4.884,76 Bs 6.216,30 Bs 342.244,43

Total Costo Real Bs 5.368,35 111,14 Bs Bs 3.133,95 Bs 6.587,16 149,94 Bs Bs 6.840,00 Bs Bs 1.144,64 Bs 8.539,74 390,72 Bs Bs 2.633,23 Bs 108.658,02 Bs 1.123,20 Bs 3.788,82 224,91 Bs Bs 4.190,48 Bs 8.197,80 Bs Bs 60.407,20 Bs 20.438,34 Bs Bs Bs 80.721,54 299,88 Bs Bs 5.808,74 67,35 Bs Bs 6.652,29 Bs 1.217,58 Bs 5.117,33 674,73 Bs Bs Bs 2.991,96 124,52 Bs Bs 6.789,23 Bs 5.866,24 Bs 1.614,60 Bs 1.901,52 90,84 Bs Bs 7.619,36 Bs 13.249,62 165,82 Bs Bs 4.884,76 Bs 266.024,88 Bs 1.303.401,60

total Costo Planeado 374,85 Bs 121,06 Bs 5.773,17 Bs 2.847,51 Bs 2.399,04 Bs 5.224,05 Bs 271,00 Bs 10.335,25 Bs 500,94 Bs -196,03 Bs -10.335,25 Bs Bs 103.131,33 1.263,60 Bs 79.513,30 Bs Bs 1.239,12 Bs 17.669,40 Bs Bs 9.550,40 Bs 4.349,86 Bs 148,00 Bs 12.168,34 Bs 59.424,48 Bs Bs 4.498,09 Bs Bs 4.439,24 Bs 3.664,08 Bs Bs 100.538,11 1.499,40 Bs Bs 285,57 Bs 148,00 Bs 12.168,34 Bs 3.205,22 Bs 1.123,20 Bs 599,76 Bs 148,00 Bs 12.798,79 Bs 1.621,45 Bs 215,92 Bs Bs Bs 266.805,00 Bs 1.413.250,91

Fuente: Elaboracin propia. (2013). Adaptado del registro histrico de fallas del sistema de informacin mySAP-IS-Mining de FM. (2012)

Anexo L. Encuesta anlisis de criticidad


FORMATO PARA LA ENCUESTA DE ANLISIS DE CRITICIDAD PERSONA: COMPONENTE: EQUIPO FECHA 1. Frecuencia de falla (cualquier tipo de Falla) (FF) 2. Tiempo promedio para reparar (TPPR) No ms de 1 por ao Menos de 4 horas Entre 2 y 15 por ao Entre 4 y 8 horas Entre 16 y 30 por ao Entre 8 y 24 horas Entre 31 y 50 por ao Entre 24 y 48 horas Ms de 50 por ao (ms de una parada semanal) Ms de 48 horas 3. Impacto sobre la produccin 4. Costo de Reparacin No afecta la produccin Menos de 3 mil 25% de impacto Entre 3 y 15 mil 50% de impacto Entre 15 y 35 mil 75% de impacto Ms de 35 mil La afecta totalmente 5. Impacto Ambiental No origina ningn impacto ambiental Contaminacin ambiental baja, el impacto se manifiesta en un espacio reducido de los lmites de la planta Contaminacin ambiental moderada, no rebasa los lmites de la planta. Contaminacin ambiental alta, incumplimiento de normas, quejas de la comunidad y procesos sancionatorios. 6. Impacto en la Salud y Seguridad Personal No origina heridas ni lesiones Puede ocasionar lesiones o heridas leves no incapacitantes Puede ocasionar lesiones o heridas graves con incapacidad temporal entre 1 y 30 das Puede ocasionar lesiones con incapacidad superior a 30 das o incapacidad parcial permanente 7. Impacto en la satisfaccin del cliente (otras reas de la empresa) No ocasiona prdidas econmicas en las otras reas de la planta Puede ocasionar prdidas econmicas bajas Puede ocasionar prdidas econmicas moderadas Puede ocasionar prdidas econmicas altas

Fuente: Huerta, 2008

Anexo M. Ponderaciones de los parmetros del anlisis de criticidad


1. FRECUENCIA DE FALLA Puntaje 2. TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR (TPPR) No ms de 1 por ao 1 Menos de 4 horas Entre 2 y 15 por ao 2 Entre 4 y 8 horas Entre 16 y 30 por ao 3 Entre 8 y 24 horas Entre 31 y 50 por ao 4 Entre 24 y 48 horas Ms de 50 por ao (ms de una parada semanal) 5 Ms de 48 horas 3. IMPACTO SOBRE LA PRODUCCIN Puntaje 4. COSTO DE REPARACIN No afecta la produccin 0.05CF Menos de 3 mil 25% de impacto 0.3CF Entre 3 y 15 mil 50% de impacto 0.5CF Entre 15 y 35 mil 75% de impacto 0.8CF Ms de 35 mil La afecta totalmente 1CF Nota: CF= Cantidad de fallas 5. IMPACTO AMBIENTAL No origina ningn impacto ambiental Contaminacin ambiental baja, el impacto se manifiesta en un espacio reducido de los lmites de la planta Contaminacin ambiental moderada, no rebasa los lmites de la planta. Contaminacin ambiental alta, incumplimiento de normas, quejas de la comunidad y procesos sancionatorios. 6. IMPACTO EN LA SALUD Y SEGURIDAD PERSONAL No origina heridas ni lesiones Puede ocasionar lesiones o heridas leves no incapacitantes Puede ocasionar lesiones o heridas graves con incapacidad temporal Puede ocasionar lesiones con incapacidad parcial permanente 7. IMPACTO EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE (OTRAS REAS DE LA EMPRESA) No ocasiona prdidas econmicas en las otras reas de la planta Puede ocasionar prdidas econmicas bajas Puede ocasionar prdidas econmicas moderadas Puede ocasionar prdidas econmicas altas Puntaje 1 2 3 4 5 Puntaje 3 5 10 25 Puntaje 0 5 10 25 Puntaje 0 5 10 20 Puntaje 0 5 10 20

Fuente: Huerta, El Anlisis de Criticidad, una metodologa para mejorar la confiabilidad operacional, 2008

198

APNDICES Apndice A. Calculo del porcentaje de peso de las causas

El clculo se realiz dividiendo la cantidad de causas de cada factor entre la cantidad total de causas. - Clculo del porcentaje de Insumos = (13/68)*(100) = 19.12% - Clculo del porcentaje de Mantenimiento = (15/68)*(100) = 22.06% - Clculo del porcentaje de Gestin = (19/68)*(100) = 27.94% - Clculo del porcentaje de Medio Ambiente y Maquinaria = (11/68)*(100) = 16.18% - Clculo del porcentaje de Talento Humanos = (10/68)*(100) = 14.71% Apndice B. Calculo de la Disponibilidad del Sistema de locomotoras SD70M-T1

El clculo se realiz a partir de la siguiente formula

, donde Rs es

igual a la disponibilidad de la flota (RF) y R i es igual la disponibilidad de cada locomotora (RL), entonces primero se calcul la indisponibilidad de cada locomotora: - L1053 = (1 - 0,6115)= 0,3885 - L1052 = (1 0) = 1 y L1056 = (1 0) = 1 - L1054 = (1 - 0,8461) = 0,1539 - L1055 = (1 0,6750) = 0,3250 - L1057 = (1 0,7591) = 0,2409 Luego se multiplicaron las indisponibilidades para calcular la indisponibilidad de la flota. - FLOTA V = 0,3885 * 1 * 0,1539 * 0,3250 * 1 * 0,2450 = 0,00468112 Y finalmente se calcul la disponibilidad de la flota mediante la resta de la indisponibilidad: - RF = 1- 0,004681 = 0, 9953 * 100 = 99,53% 199

Você também pode gostar