Você está na página 1de 4

FUNDAMENTAO TERICA

No transcorrer da historia humana, tem-se reconhecido cada vez mais, que a liderana um dos aspectos significativos da atividade humana. Como resultado disto, dispone-se de um grande volumen de literatura, onde as variaes de enfoque terico e metodolgico so muito amplias. Psiclogos e socilogos tem mostrado cresciente interesse nos intentos de introduzir os mtodos e o conhecimento das ciencias humanas no estudo da liderana. Estes estudiosos, coincidem em sinalizar que a liderana parte de um sistema complexo, e embora algumas teorias sejam mais difundidas que outras, ainda cedo para poder explicar isoladamente todas as dinmicas subjacentes liderana. Entretanto, as pesquisas dos ltimos anos tm aportado importantes concluses. A nfase atual mudou, em grande parte, dos traos para a identificao de comportamentos de liderana. Dentro dessa viso, o sucesso da liderana depende de comportamentos apropriados, habilidades e aes, e no de traos pessoais. Isto muito importante e significativo, uma vez que comportamentos podem ser aprendidos e modificados, enquanto que traos so relativamente rgidos.

A natureza da liderana e sua posio no contexto da administrao das organizaes, tem sido a principal preocupao das pesquisas, principalmente desde a dcada de 1930. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a "boa" liderana antes desse perodo, tais obras eram, principalmente, teorias filosficas ou sugestes com poucos ou nenhum dado para sustentar seus pontos de vista. Nas seguintes linhas abordaremos porque segue sendo um tema to relevante e de permanente atualidade. 2.1 - Importncia da Liderana
Sem liderana, uma organizao seria somente uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquesta sem maestro seria somente musicos e instrumentos. A orquesta e todas as outras organizaes requerem lideranas para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos. A liderana constitui um aspecto muito importante da administrao. Desde o ponto de vista funcional, dificil que um grupo fale e atue sem um membro individual. Se todos falam ao mesmo tempo ninguem pode ouvir ou escutar. Se todos planificam simultaneamente ou atuam ao mesmo tempo sem planejamentos, no tem grupo, e sim uma reunio de individuos que planificam ou atuam. Para que o grupo atue como unidade ou demostre organizao alguem deve verbalizar a necessidade de ordem. Um individuo dado deve criar ordem, e ao fazer-lo suministra meios simples pero necessarios para a constituio do grupo. Na medida em que os objetivos do grupo exigem maior diversidade de esforos e maior cordinao, se acentuar a necessidade do lder.

Nos ultimos anos tem-se intensificado em nossa sociedade a demanda de liderana eficaz. Os programas de treinamento para

melhorar a qualidade da liderana tem-se ampliado. Entretanto, aqueles que na atualidade so lderes ou treinan lideres devem atuar na base de determinadas teorias. A continuao apresentan-se estes modelos. 2.2 - Modelos de Liderana
Existem muitos modelos tericos que pretendem explicar a natureza da liderana. As primeiras pesquisas tentaram identificar os traos que diferenciavam os lderes dos no-lderes. De forma genrica, nenhum conjunto consistente de traos que se apresentasse estvel entre grupos e tarefa, emergiu, apesar das contnuas tentativas. Modelos mas recientes, evidenciam que a liderana comportamental. Uma liderana eficaz portanto, exige um determinado comportamento e habilidades, do lider.

Estos modelos comportamentais conduziram pesquisas, em funo das quais tem-se concluido que as habilidades e comportamentos que o lider precisa asumir para ser eficaz, podem ser adquiridas atravs de desenvolvimento gerencial e experincia no trabalho2. Dentro dos modelos comportamentais, destaca-se a Liderana Situacional, teoria proposta por Paul Hersey e Kenneth Blanchard3. 2.3 - Liderana Situacional
Hersey e Blanchard delinearam ao propor esta teoria, duas dimenses do comportamento de um lder: O "comportamento de tarefa" (estrutura inicial), e "o comportamento de relacionamento" (considerao). O grau com que o lder se dedica a definir papis, dizer o que, como, quando e onde se deve realizar uma atividade, denominado comportamento de tarefa.

O grau com que um lder se envolve com comunicao nos dois sentidos, presta ateno, facilita comportamentos, d apoio scioemocional, denominado comportamento de relacionamento. Ver figura 1. FIGURA 1.: Dimenses do Comportamento de um lder

Como mostra a figura 2; as duas dimenses do comportamento do lder formam quatro estilos possveis de liderana:
Direo (Q1), consiste em dar instrues especficas e supervisionar diretamente a execuo da tarefa; Treinamento (Q2), reside em explicar as decises e dar oportunidades para esclarecimento;

Apoio (Q3), trata em compartilhar idias e facilitar a tomada de decises; Delegao (Q4), consiste em passar a responsabilidade pelas decises e sua implementao.

FIGURA 2.: Dimenses do Comportamento de um lder

O estilo de liderana mais adequado (eficaz), que deve adotar um lder, depende da maturidade dos subordinados. Os autores desta teoria, afirmam que a maturidade do liderado tem duas dimenses: Maturidade no Trabalho ou Capacidade: determinada pelo grau de experincia, habilidade, e conhecimento tcnico nas tarefas realizadas; Maturidade Psicolgica ou Disposio: Se refere ao nvel de confiana, compromisso, motivao e capacidade de assumir responsabilidades no trabalho realizado.

Hambleton, Blanchard e Hersey4,

desenvolveram dois instrumentos para avaliar estas maturidades: O Formulrio de Avaliao do Gerente e o Formulrio de Auto-Avaliao.

A figura 2 mostra tambm que o comportamento do lder funo do comportamento de tarefa e do relacionamento de seus subordinados. 2.4 - Dinmica da Liderana Situacional
O processo da Liderana Situacional considera o estilo do lder em relao maturidade do liderado, e das caractersticas da situao, como os pontos mais adequados para definir a eficcia do lder. importante conhecer a capacidade percepcional do lder, e como esse potencial para reagir a uma variedade de estmulos pode afetar sua reao diante das situaes vivenciadas. Tais estmulos so recebidos do liderado e da situao. Suas necessidades e sua capacidade percepcional qualidade e quantidade de estmulos disponveis determinam sua flexibilidade ou Versatilidade de Comando. Na dinmica da liderana, o lder dever ter disponvel uma amplitude de comportamentos (flexibilidade de ao) para poder agir. A flexibilidade de ao est relacionada aos recursos da personalidade do lder. As caractersticas de rigidez na estrutura da personalidade, e a falta de experincia e treinamento, podem restringir as capacidades de comportamento do lder.

Os autores da teoria destacam que, quanto mais ampla a faixa do estilo de um lder (flexibilidade), a probabilidade do mesmo ser eficaz em muitas situaes maior, mas esta caracterstica do lder no garante a eficcia. 2.5 - Combinao de Alta Probabilidade

A chave do sucesso de um lder, segundo a teoria, est baseada na adaptabilidade do estilo do lder; entendendo-se por adaptabilidade, a medida em que um lder capaz de variar adequadamente seu estilo s exigncias de uma determinada situao. Essa adaptabilidade poder ser conseguida na medida que a capacidade de diagnstico do lder seja boa. Tal como foi exposto anteriormente, o diagnstico do lder dever apreciar a situao e a maturidade dos subordinados; desta forma ser capaz de saber qual o estilo certo no tempo exato. Neste ponto, intervir sua flexibilidade de comando, a qual dever estar em estreita relao com o estilo diagnosticado.

Em resumo, a Liderana Situacional, uma teoria que possibilita ao lider variar de tcnica de acordo com as diferentes condies e pessoas com as quais se defronta.

Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth. "Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da Liderana Situacional". So Paulo. EPU, 1986. p. 196-197.
3 4

Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth. op. cit. Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth. op. cit.