CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS TRF 1 PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 5 Aprendizagem organizacional. Educao corporativa. Educao a distncia; Estratgias de RH.

Ol pessoal, vamos para a nossa ltima aula. Vou colocar um tema aqui solicitado por aluno: Kurt Lewin (Campo Psicolgico)

Aprendizagem

organizacional.

Educao

corporativa.

Educao a distncia Aprendizagem Organizacional

Tendo em vista que os funcionrios de uma empresa so o diferencial dela no mercado, preciso investir nessas pessoas. a que est a importncia de se conhecer temas como a aprendizagem

organizacional, a educao corporativa e a educao a distncia. A aprendizagem organizacional um processo de aquisio de conhecimento e utilizao de informaes para se adequar s variaes do ambiente. Outra boa definio do termo: internalizao (assimilao) de informaes, sejam externas ou internas, que podero ser utilizadas nas tomadas de deciso dentro da empresa, ou seja, so informaes teis para o negcio da empresa. A pedagogia em uma empresa deve estar lastreada em um documento, cujo contedo contenha detalhes acerca dos objetivos, das diretrizes e das aes do processo educativo que ser

desenvolvido na empresa. Esse documento dever expressar tambm

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as

exigncias

legais

do

sistema

educacional,

bem

como

as

necessidades, propsitos e expectativas da comunidade envolvida. To importante quanto gerar novas idias na aprendizagem a generalizao do aprendizado para toda a empresa. Difundir o conhecimento fundamental. Pela gerao e generalizao, podemos falar que h uma multiplicao de g x g. Aprendizagem autodirigida: a aprendizagem que ocorre quando a prpria pessoa que est aprendendo direciona seu aprendizado, buscando conhecimento para a melhoria do seu trabalho.

A Quinta Disciplina Peter Senge, em seu livro chamado A Quinta Disciplina, enumera cinco disciplinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na organizao e que devem ser colocadas em prtica: Domnio pessoal: o indivduo deve saber o que realmente importa para si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar energia, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva. Modelos mentais: preciso identificar as imagens internas do mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo compreender as coisas e a agir. Construo de uma viso viso individual, partilhada: a partir de uma chegar a uma viso

preciso

compartilhada. Aprendizagem em equipe: o dilogo fundamental, saber trabalhar em equipe essencial. Para o autor, so as

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equipes e no os indivduos a unidade fundamental de aprendizagem nas empresas modernas. Pensamento sistmico: o reconhecimento de que a empresas so sistemas, estando suas partes conectadas, interdependentes. Para o autor, essa ltima disciplina a que permite reconhecer as demais como integrantes de um todo interdependente, sendo chamada de a quinta disciplina. A essa quinta disciplina, algumas leis foram dadas. Vamos conheclas. Estou colocando em negrito essas regras que foram enumeradas no livro. Na aprendizagem, vrios dos objetivos buscados relacionam soluo de problemas existentes na empresa. Os funcionrios, com a educao que receberam, podero estar aptos a encontrar solues para esses gargalos empresariais. Muitos desses problemas so oriundos de solues anteriores que foram implantadas na empresa. Por exemplo: a Mercedes detectou um nicho de mercado onde poderia atuar, havia mercado para isso. A soluo encontrada foi a fabricao do carro Classe A. Assim, ela conseguiu entrar no mercado onde queria. Entretanto, um problema surgiu: as pessoas que possuam um verdadeiro Mercedes e se sentiam exclusivos (status) por isso comearam a se sentir no exclusivos com a chegada do novo carro, que no possua o mesmo preo, sendo mais accessvel a pessoas com rendas um pouco menores. Surgiu um problema oriundo de uma soluo anterior.

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Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste. Exemplo: quando se soluciona o problema de moradia de uma populao, pessoas de outros bairros podero migrar para esse local em busca de habitaes, gerando novamente um dficit de moradia. O comportamento melhora antes de piorar. Antes que aquelas pessoas cheguem no local, o problema das moradias parece estar solucionado. Sadas fceis podem nos levar para dentro. Solues paliativas tapam o problema apenas no princpio. A cura pode ser pior do que a doena. O Classe A um exemplo disso. Mais rpido pode querer dizer mais devagar. Existe um certo ritmo que deve ser respeitado. Um crescimento acima do possvel pode causar problemas. preciso dizer, entretanto, que aquilo que causa algo na empresa no possui relao no tempo e no espao com o efeito oriundo da causa. Normalmente, os efeitos de um problema s so sentidos no futuro. Outras Leis: Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados; possvel assoviar e chupar cana, no ao mesmo tempo; Dividir um animal ao meio no pequenos; No existem culpados. produz dois animais

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Questes. 1) (CESPE AGU 2010) O projeto pedaggico, includo o seu perfil tcnico, deve-se abster de aspectos polticos, limitandose a traar as diretrizes e metas a serem alcanadas, voltadas ao aspecto ensinoaprendizagem e aos aspectos

administrativo-financeiros envolvidos. O projeto de pedagogia de uma empresa deve ser amplo e considerar o mximo de aspectos possvel. O projeto deve envolver toda a comunidade, possuindo tambm aspecto poltico, j que a instituio de ensino, caso criada, ou a prpria organizao acaba por expressar a sua filosofia de ensino, sempre alinhada aos objetivos da estratgia. Gabarito: E 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo. I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem. II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao. III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados. IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste. So regras comprometidas com a aprendizagem

contnua APENAS a) I e II.

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b) I e III. c) III e IV. d) I, II e III. e) II, III e IV. Item por item. I) De fato, solues anteriores geram problemas no futuro, como no exemplo que demos. Item certo. II) No h essa relao ntima. Os efeitos do cigarro, por exemplo, s so sentidos tempos depois. Item errado. III) O aprendizado, por menor que ele seja, pode gerar excelentes frutos empresa. Item certo. IV) Muito pelo contrrio. A insistncia gera mais resistncia. Item errado. Gabarito: B 3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor. b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente, indicado para acompanh-lo. c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao nas sees interativas.
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d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados. e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades. Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que seja disponibilizado materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais instrues. Gabarito: A 4) (VUNESP CETESB 2009) Segundo Dave Ulrich, "A

capacidade de aprendizagem g vezes g". Para explicar o que isso significa, preencha o espao em branco da frase a seguir com a alternativa correta. "A capacidade da empresa de gerar novas ideias multiplicada por sua disposio de

____________________em toda a empresa". a) gerenci-las b) gratific-las c) geri-las d) generaliz-las e) ger-las Para se ter efetividade no aprendizado, preciso generaliz-lo para toda a empresa. Gabarito: D 5) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases abaixo e julgue-as posteriormente, conforme as alternativas:
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I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende informaes teis para o

desenvolvimento de objetivos institucionais e critrios de treinamento. II. A identificao das necessidades deve envolver toda a organizao, inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, a diretrizes e polticas administrativas. III. Quando mal elaborados, os diagnsticos de para os e

treinamentos

constituem

causas

desajustamentos

ineficincias, que comprometem a organizao. IV. O bom diagnstico conduzir constatao das carncias funcionais, submetidos determinando a um aqueles para que precisam de ser suas

treinamento

melhoria

condies de trabalho. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas. b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta. d) Todas as assertivas esto corretas. e) Apenas a assertiva II est correta. Todos itens esto corretos. Os diagnsticos so fundamentais para que se detecte problemas na empresa. Caso eles sejam feitos de forma errada, o treinamento no ter a eficcia esperada. Gabarito: D

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Educao Corporativa
A educao corporativa um conjunto de programas de formao para o desenvolvimento dos colaboradores de uma organizao, no tocante aos seus conhecimentos, habilidades e competncias, desde que alinhados com a estratgia da organizao. Importantssimo esse final: o alinhamento com o planejamento estratgico da empresa condio sine qua non para a eficcia de um plano de educao corporativa. Vejamos os fatores que esto influenciando as empresas a fazerem uso da educao corporativa: 1. Emergncia da organizao no hierrquica (menos

engessada), e flexvel. 2. Consolidao da sociedade do conhecimento; 3. Em meio a um processo contnuo de mudanas tecnolgicas e o surgimento constante de novas teorias, o conhecimento vem tendo diminudo o seu prazo de validade aqui que vlido hoje no necessariamente ser amanh; 4. Novo foco na capacidade de empregabilidade /

ocupacionalidade na carreira das pessoas. Ao invs de se manterem no mesmo lugar durante 30 ou 40 anos, as pessoas esto investindo nas suas carreiras independente do local onde esto trabalhando. Isso bom tanto para a empresa quanto para o funcionrio; 5. Mudana no mercado da educao global, que era caracterizado por um processo tradicional, no dinmico. A sala de aula deixa de ser regra. Em um sistema de educao corporativa estimulase o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias;
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Seguindo essa tendncia, cada vez mais as empresas esto se tornando organizaes educadoras, desenvolvendo a educao

corporativa em meio s mudanas no mercado da educao global. Na educao corporativa, no necessariamente o treinamento estar focado nos funcionrios. Clientes e fornecedores podero participar tambm desse processo, configurando uma rede de relacionamento e compartilhamento de conhecimento. Vamos conhecer um conceito importante relacionado ao tema: Universidade Corporativa: entidade (rgo) educacional que

funciona como ferramenta estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua misso. No necessariamente, essa universidade um local fsico, sendo essencialmente um processo de aprendizagem. A educao corporativa pressupe a elevao da competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalao e da consolidao das competncias crticas empresariais e humanas. Nesse tipo de educao, possvel que se criem instituies de ensino (universidade corporativa) voltadas a satisfazer carncias de conhecimento dos funcionrios. A educao corporativa deve contemplar tambm a identificao, a formao e a mobilizao das competncias para que se agregue valor ao negcio da empresa. Sendo assim, preciso fazer o casamento daquilo que est carente na empresa com aquilo que crtico (fundamental par ao negcio) na organizao. A partir da juno desses aspectos fundamentada a educao corporativa na empresa. Agora vejamos os objetivos da educao corporativa.

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Questes. 6) (FCC TRE-PB 2007) Um programa perfis sistematizado e

desenvolvido

para

definir

profissionais

que

proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critrios mensurveis objetivamente denominado: a) gesto social b) gesto do conhecimento c) educao corporativa d) desenvolvimento organizacional e) gesto por competncias A definio dos perfis que se adquem ao negcio obtida atravs da gesto por competncias, onde so analisados o conhecimento, as habilidades e as atitudes necessrias. Gabarito: E 7) (CESPE MPU 2010) O sucesso de aes de educao corporativa depende mais do comprometimento da alta cpula da empresa do que da sinergia entre os programas

educacionais e os projetos sociais das organizaes. A alta cpula deve sim fomentar as aes de educao corporativa. Entretanto, o sucesso dessas aes depende tambm da sinergia entre os programas educacionais e os projetos sociais das

organizaes.

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Devemos pensar sempre uma coisa sobre os altos executivos: eles do a palavra final, eles esto no topo da empresa, eles tomam as decises mais estratgicas. Entretanto, sozinhos eles no fazem nada. A organizao um sistema em que todos os colaboradores possuem devida importncia. Gabarito: E 8) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases a seguir e julgue-as conforme as alternativas posteriores: I. O processo de educao dentro das organizaes era considerado funo do departamento de recursos humanos. medida que cresce a conscincia de que a educao um processo contnuo e no um evento isolado (treinamento), a educao corporativa ganha fora no cotidiano das

organizaes. II. O termo "treinamento" ainda repetidamente empregado como sinnimo de educao corporativa. III. O treinamento focalizado e guiado para questes pautadas no desempenho em curto prazo. IV. A educao corporativa dirigida ampliao das

habilidades e competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da empresa, com vistas ao aumento do capital intelectual da organizao. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas. b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta.

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d) Todas as assertivas esto corretas. e) Apenas a assertiva II est correta. Todos os itens esto corretos. O simples treinamento, foca que nas

erroneamente

comparado

educao

corporativa,

atividades desempenhadas pelo funcionrio no cargo que ele ocupa. A educao corporativa bem mais ampla do que isso deve ser responsabilidade de todos dentro da organizao. Gabarito: D

Educao a Distncia
Em um mundo de correria em que vivemos, o tempo livre est cada vez mais escasso. O nvel de exigncia nas empresas vem crescendo e, juntamente com ele, a dedicao dos funcionrios passa a ser quase que exclusiva. Fora do ambiente empresarial, tambm enfrentamos filas,

engarrafamentos, problemas da natureza (enchentes). Um verdadeiro caos a vida do homem no sculo XXI. O lazer vai ficando para um dcimo plano, bem distante. Fora isso, em um ambiente globalizado e voraz, a necessidade de atualizar, aperfeioar, melhorar contedo clara. S assim possvel enfrentar o mercado de igual para igual. Mas nem tudo est ruim. Juntamente com todos esses problemas, vem a tecnologia, que tem evoluindo em velocidade mais do que exponencial. Os avanos tecnolgicos vm possibilitando que as

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pessoas consigam fazer vrias coisas mesmo nessa correria do sculo XXI. Assim, com o advento da internet, do celular, dos tablets e de todas as suas evolues, a noo de tempo e espao vem se alterando. O deslocamento de pessoas est sendo cada vez mais desnecessrio, tendo em vista as funcionalidades dos aparelhos atuais. Na educao, embora de forma mais lenta, esse processo de mudana tambm est ocorrendo. A educao a distncia (EAD) aproveita todos esses avanos e aplica no conhecimento,

possibilitando ao homem do sculo XXI aquilo que ele precisa para sobreviver no mercado. Eu resumiria a educao a distncia em uma palavra: flexibilidade. Fiz um curso recente pelo Tribunal de Contas da Unio que foi a distncia. Os contedos eram disponibilizados e tambm havia um frum. Os participantes eram servidores pblicos de qualquer parte do pas. Cada um com suas necessidades e disponibilidades. Sendo assim, mesmo existindo determinados prazos para entrega de trabalhos, cada um, com certeza, fez o seu tempo da maneira como podia. No s o tempo, mas o prprio contedo acaba sendo individualizado. Apesar de o conhecimento estar disponvel a todos, pelo sumrio e pelas descries, podamos otimizar a aprendizagem atravs da seleo daquilo que interessava. Tendo em vista que cada se encontra em um nvel diferente, nesse tipo de curso, as pessoas vo eliminando tpicos que j conhecem o suficiente e vo focando naquilo que realmente importa naquele momento.
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Dessa forma, o mesmo curso foi assimilado de diferentes formas por cada pessoa, sendo, pelo menos pra mim, muito proveitosa a aprendizagem. Fui longe para dar um exemplo, mas poderia nem sair do lugar. Isso que estamos fazendo aqui educao a distncia. Cada um de vocs encontra-se em um nvel diferente, possui diferentes disponibilidades e por a vai. H pessoas que esto perguntando mais no frum ou porque desconhecem a matria ou porque conhecem muito a matria e querem mais conhecimento ou porque realmente no entenderam determinada explicao. Outras pessoas esto focando na leitura das aulas de forma repetida, lendo mais de 1 vez cada aula. H pessoas que esto fazendo resumos das aulas, outras esto comprando bibliografias adicionais. H alunos empregados, h alunos desempregados. H alunos que estudam todos os dias, h alunos que s podem estudar durantes os finais de semana. E por a vai. 9) (CESPE AGU 2010) A organizao que pretenda utilizar o ensino a distncia como forma de desenvolvimento de

aprendizagem organizacional deve desenvolver um modelo que proporcione, ao mesmo tempo, comunicaes massivas e estudo individualizado. Isso mesmo. A educao a distncia deve ser capaz de atingir o maior nmero de pessoas possvel, mas deve atender a todos de forma individualizada. Isso ocorre porque cada aluno ir moldar o curso de acordo com sua necessidade.

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Gabarito: C 10) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre as caractersticas da Educao Distncia. I. Permite a interatividade entre professor e alunos. II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino. III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de aprendizado. IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem. V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo, portanto, impressos e outros meios. So verdadeiras APENAS as afirmaes a) I, II e IV. b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV. Vejamos item por item. I) De fato, na EAD os alunos tm condies de interagir com o professor, por meio dos fruns, por exemplo. Item certo.

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II) Esse um dos objetivos da educao a distncia: eliminar distncias geogrficas, possibilitando a todos determinado ensino. Item certo. III) Muito pelo contrrio. A participao e o controle esto bem presentes no processo. Vocs conseguem, pelo frum e por e-mails participarem e fazerem sugestes e crticas acerca do curso. Item errado. IV) Isso fundamental no EAD. Como vimos, tem gente que estuda aos finais de semana, tem gente que estuda todo dia. Tem gente que tem dificuldades em determinada matria, tem gente que domina muito a mesma matria. Item certo. V) Impressos e outros meios tambm podem ser utilizados no EAD. Materiais de apoio tambm so bem-vindos. Item errado. Gabarito: A

Estratgias de RH
Fazendo uma anlise do tpico conceitos de RH, percebi que esse tema est abrangido na aula passada.

Kurt Lewin (Campo Psicolgico)

Esse um tema solicitado por um aluno no frum. A teoria de campo mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o autor, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como

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uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; A pessoa concreta pode ser representada, de forma

matemtica, em uma situao concreta. Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Velhas idias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)

Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas

Novas idias e prticas so incorporadas no comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

Como podemos ver na figura, o modelo do autor dividi-se em 3 etapas:

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1. Descongelamento:

ocorre

quando

mudana

bvia,

fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam

derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a

incorporao e fixao do comportamento em voga. Vejamos outros modelos acerca de mudanas, alm daquele proposto por Lewin, com enfoque para aspectos tecnolgicos. Kolb-Frohman so setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada, diagnstico, planejamento, ao, avaliao, concluso. Essas

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etapas devem sempre considerar o equilbrio entre as foras impulsoras e restritivas. McFarlen/Mckenney a adoo de novas tecnologias um processo de difundir a novidade na organizao, sendo um processo de: 1. Identificao da existncia de uma tecnologia; 2. Experimentao, aprendizado e adaptao; 3. Racionalizao e controle gerencial; 4. Expanso e transferncia da tecnologia. Rogers deve haver um processo natural de adoo individual, que precisa ser respeitado para que a pessoa se adque s mudanas sem que haja violncia. O processo envolve os seguintes aspectos: 1. Conscincia: a pessoa recebe a notcia da novidade; 2. Interesse: h o estmulo procura de informao acerca do assunto; 3. Avaliao: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovao; 4. Experimentao: momento de colocar em prtica, em pequena escala; 5. Adoo: o indivduo toma a deciso de utilizar, de forma regular, a inovao. Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos (reconhecer problemas e formular intenes), adoo (adquirir uma ferramenta, mudar a poltica e prticas, mudar a estrutura) e consequncias (stakeholders reagindo s mudanas). Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificaes de mudana:
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Mudanas Radicais x Mudanas Incrementais o Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudana, que envolve a todos, uma revoluo

importante, normalmente iniciada por um acontecimento crtico (pssimos resultados operacionais, chegada de um novo presidente). o Incremental: uma mudana mais comum, porm menos abrangente, com um impacto menos traumtico sobre a organizao como um todo. Podemos ter como exemplo a introduo de novos produtos, novas tecnologias ou novos sistemas. A natureza da organizao permanece relativamente inalterada. Mudana Planejada x Mudana No-Planejada o Planejada: resultado de esforos especficos do agente de mudana. uma resposta direta a uma lacuna de desempenho. andamento e preciso criar facilitar a mudana com em o

comprometimento

melhoramento contnuo. o No-Planejada: ocorrem espontaneamente ou

aleatoriamente. No resultado de alterao proposta pelo agente de mudanas. Podem ser desestabilizadoras, como uma greve geral ou um conflito interpessoal. Entretanto, h casos que essas mudanas podem ser transformadas em vantagens. Um exemplo uma

mudana de embalagem realizada devido a protestos que surte efeito positivo, dado aos bons impactos ambientais. Questes. 11) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um
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comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado a) descongelamento. b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao. Trata-se do recongelamento. Gabarito: B 12) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.

A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre

administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado. c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.

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d)

os

participantes isolados

da e

organizao

so

tomados

como

indivduos

arranjados

pelas

suas

habilidades

pessoais e demanda de tarefa. e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o comportamento de cada um. Gabarito: C

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE AGU 2010) O projeto pedaggico, includo o seu perfil tcnico, deve-se abster de aspectos polticos, limitando-se a traar as diretrizes e metas a e serem aos alcanadas, aspectos voltadas ao aspecto

ensinoaprendizagem envolvidos.

administrativo-financeiros

2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem ser avaliadas por uma organizao comprometida analise as com a

aprendizagem

contnua.

Nessa

perspectiva,

regras

expostas abaixo. I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem. II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao. III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados. IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.

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So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS a) I e II. b) I e III. c) III e IV. d) I, II e III. e) II, III e IV. 3) (CESGRANRIO que PETROBRS realize as 2010) aes Foi solicitado ao tcnico

administrativo

relativas

aprendizagem

autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor. b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente, indicado para acompanh-lo. c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao nas sees interativas. d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados. e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades. 4) (VUNESP CETESB 2009) Segundo Dave Ulrich, "A capacidade de aprendizagem g vezes g". Para explicar o que isso significa, preencha o espao em branco da frase a seguir com a alternativa correta. "A capacidade da empresa de gerar novas ideias multiplicada por sua disposio de ____________________em toda a empresa".
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a) gerenci-las b) gratific-las c) geri-las d) generaliz-las e) ger-las 5) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases abaixo e julgue-as

posteriormente, conforme as alternativas: I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida

apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critrios de treinamento. II. A identificao das necessidades deve envolver toda a

organizao, inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, a diretrizes e polticas administrativas. III. Quando mal elaborados, os diagnsticos para os treinamentos constituem causas de desajustamentos e ineficincias, que

comprometem a organizao. IV. O bom diagnstico conduzir constatao das carncias funcionais, determinando aqueles que precisam ser submetidos a um treinamento para melhoria de suas condies de trabalho. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas. b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta. d) Todas as assertivas esto corretas.

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e) Apenas a assertiva II est correta. 6) (FCC TRE-PB 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critrios mensurveis

objetivamente denominado: a) gesto social b) gesto do conhecimento c) educao corporativa d) desenvolvimento organizacional e) gesto por competncias 7) (CESPE MPU 2010) O sucesso de aes de educao corporativa depende mais do comprometimento da alta cpula da empresa do que da sinergia entre os programas educacionais e os projetos sociais das organizaes. 8) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre as

caractersticas da Educao Distncia. I. Permite a interatividade entre professor e alunos. II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino. III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de aprendizado. IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem.
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V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo, portanto, impressos e outros meios. So verdadeiras APENAS as afirmaes a) I, II e IV. b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV. 9) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases a seguir e julgue-as conforme as alternativas posteriores: I. O processo de educao dentro das organizaes era considerado funo do departamento de recursos humanos. medida que cresce a conscincia de que a educao um processo contnuo e no um evento isolado (treinamento), a educao corporativa ganha fora no cotidiano das organizaes. II. O termo "treinamento" ainda repetidamente empregado como sinnimo de educao corporativa. III. O treinamento focalizado e guiado para questes pautadas no desempenho em curto prazo. IV. A educao corporativa dirigida ampliao das habilidades e competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da empresa, com vistas ao aumento do capital intelectual da

organizao. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.

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b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta. d) Todas as assertivas esto corretas. e) Apenas a assertiva II est correta. 10) (CESPE AGU 2010) A organizao que pretenda utilizar o ensino a distncia como forma de desenvolvimento de aprendizagem

organizacional deve desenvolver um modelo que proporcione, ao mesmo tempo, comunicaes massivas e estudo individualizado. 11) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio se do qual um como

comportamento

recentemente

adquirido

integra,

comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado a) descongelamento. b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao. 12) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.

A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que

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a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado. c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo.

Gabarito:
1) 7) E E 2) 8) B D 3) 9) A C 4) 10) D A 5) 11) D B 6) 12) E C

Um grande abrao, bons estudos e excelente prova!!!

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