La Meta: Un proceso de mejora contina Por Eliyahu M.

Goldratt y Jeff Cox

En la actualidad muchas empresas occidentales se sienten amenazadas por las orientales, ya que se cree que son las mejores y que el mundo occidental siempre ser una potencia manufacturera de segunda o de tercera. Empezando por este hecho, las organizaciones deben de cambiar la forma en como lo han hecho siempre y buscar poner en prctica nuevos modelos o tcnicas que les ayuden a poder competir contra cualquier empresa. En este ensayo dar a conocer cul es el objetivo del libro La Meta, qu es lo que propone el autor, cules son los cinco pasos para la toma de decisiones, qu aplicaciones tiene la propuesta del libro en las empresas y cul es el aprendizaje que me deja el libro. El objetivo general del libro La Meta, es abrir la mente a todo lector que est interesado en saber cmo funciona una empresa, basndose en un mtodo cientfico. Tal como se menciona en la introduccin de la novela: el presente libro pretende mostrar que podemos postular un nmero muy reducido de suposiciones para explicar un espectro muy amplio de hechos industriales 1 (Goldratt, 10). Con lo anterior el autor quiere que el lector juzgue o tenga la capacidad de razonar lo que est sucediendo en la organizacin, para as dar un mejor resultado. El autor menciona que decidi la forma narrativa para explicar la manera de interpretar una organizacin, debido a que es ms accesible y que puede presentarse de una manera muy gil y clara un mtodo para mejorar los resultados de una empresa, asimismo en esta novela se presenta, no solo problemas en las organizaciones, sino tambin los problemas familiares que pueden surgir debido a la obsesin del trabajo por parte de los gerentes. Alex Rogo, gerente de una empresa de manufactura (UniCo) est en grandes aprietos al enterarse que estn a punto de cerrar su planta y que solo cuenta con tres meses para mejorar en todos los aspectos la empresa y evitar que esto suceda. l sabe que ltimamente no se han generado ganancias y que no se han cumplido las entregas a tiempo, pero no sabe por dnde empezar para poder solucionar el problema tan grande en el que se encuentra la planta. Un da Alex tuvo que viajar a Houston y en el aeropuerto se encuentra con Jonah, quien haba sido su profesor de fsica en la universidad y le cuenta que va a dar una conferencia acerca de los robots en las empresas. Jonah le pregunta que si los robots han aumentado la productividad y l le contesta que si, que han tenido un 36% de mejora en una de las reas. Pero Jonah al analizar el caso de UniCo le dice a Alex que definitivamente los robots instalados en la planta no estn siendo productivos, ya que no han reducido inventarios, ni embarcado ms producto y mucho menos generando ganancias. Jonah le explica que la productividad es el acto de acercar a la empresa a su meta. La productividad no tiene significado alguno, si no sabes cul es tu meta. Hay solo una meta, no importa cual sea la empresa (Goldratt, 58-59). Cuando su profesor le dice eso, pone a Alex a pensar cul es la meta de la empresa, pero se da cuenta que no le queda claro cul es. Es por eso que comienza a preguntarse cul es la verdadera meta de la empresa y es as como llega a la conclusin de que comprar a buen precio, seleccin de buen personal, alta tecnologa, fabricacin y venta de productos de

calidad, participacin en el mercado, comunicacin y satisfaccin al cliente son cosas esenciales para manejar un negocio con xito, pero no son la meta en s, son solo los medios para llegar a ella. Y ah es donde se da cuenta que las compaas existen solo para ganar dinero. Despus de haber identificado cual era la meta de la empresa, Alex se pregunta cmo saber si la empresa gana o no dinero, para esto, le pide ayuda al contralor de la planta Lou, quin argumenta que existen distintos tipos de variables financieras, los cuales denominan parmetros de gestin y son tres: Utilidad neta, ROI (Retorno sobre la Inversin) y Flujo de Efectivo (Liquidez). Cuando Alex le propone estos parmetros a Jonah, le dice que hay ms de una forma para expresar la meta de una empresa y que estos parmetros no se prestan muy bien a las operaciones cotidianas de la organizacin industrial (Goldratt, 97), y le dice que hay otros parmetros que expresan la meta pero tambin permiten desarrollar reglas operativas para manejar la planta y estos son: throughput o ingreso neto (es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas), stock o inventarios (es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender) y gasto de operacin (es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el stock en throughput) (Goldratt, 98-99). La planta se debe de manejar como un todo y aplicar los parmetros anteriores en ese orden. Jonah describe que una planta equilibrada, es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos est equilibra exactamente con la demanda del mercado (Goldratt, 130), pero que mientras ms te acerques a esta planta, ms te acercas a la quiebra, porque la demanda siempre esta cambiando. Es por eso que le dice a Alex que es muy ineficiente que todo el personal trabaje todo el tiempo porque sobrepasa la demanda y por eso se genera un exceso de inventario. Con esto explica los hechos dependientes y las fluctuaciones estadsticas, las cuales sealan que toda actividad realizada dentro de la planta es dependiente de otras actividades anteriores y adems tienen fluctuaciones, las cuales son muy difciles de precisar. Adems de las dificultades que tena en la planta, tambin las tena con su familia, debido a su gran obsesin, ya que siempre pona a su familia en ltimo lugar. Un fin de semana decidi acompaar a su hijo a una excursin, hecho que fue detonante para la forma de razonar en la empresa, ya que gracias a ciertas dinmicas que realizaron encontr la respuesta a uno de los problemas ms grandes de la empresa, encontrar el eslabn ms dbil, identificar los cuellos de botella. Existen dos tipos, primero un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de l y un no cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de l (Goldratt, 203). Despus de haber identificado los dos tipos de cuellos de botella, Jonah les explica la importancia de mantener un poco menor el flujo de produccin a travs del cuello de botella a la demanda del mercado, en caso de que esta baje y no haya prdidas. Alex y su equipo se dan cuenta de que los cuellos de botella no tienen la misma capacidad que los no cuellos de botella y discuten acerca de incrementarla, pero Jonah interrumpe y argumenta que no es necesario incrementar la capacidad de la planta ya que esto incrementara los cuellos, as que lo nico que tienen que hacer es incrementar la capacidad del cuello de botella para igualarlo un poco ms a la demanda. Con esto se desarrolla un nuevo enfoque en la direccin de las operaciones productivas de la empresa generando nueve reglas bsicas:

 Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin. Aqu entran los hechos dependientes y las fluctuaciones estadsticas. Regla 2: La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema. Regla 3: La utilizacin y la actividad de un recurso no son la misma cosa. Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta. Activar un recurso sera como apretar el botn de encendido de una mquina. que comenzara a funcionar, se saque o no beneficio de su trabajo. Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema. Los recursos cuello de botella tambin podran ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de produccin. La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad de todo el sistema. El tiempo que se pierda en l o cualquier disminucin de su capacidad, har disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema. Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo. Si equilibramos la utilizacin de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso cuello de botella, esto significar, que a los primeros les sobrar tiempo. Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema. Los cuellos de botella determinan la facturacin, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Regla 7: El lote de transferencia puede no ser igual al lote en proceso. Se distinguen dos tipos de lotes: lote de proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que con objeto de evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparacin de la maquinaria, suelen tener un tamao ms grande; y el lote de transferencia, que es el que se usa para transportar productos entre dos centros de trabajo. Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo. Regla 9: Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricacin es un derivado del programa. Por otro lado, adems de todos los problemas que tena Alex en la planta, segua preocupado por no saber cmo administrar las 3 plantas de una manera eficaz. Pero en una de las juntas, se puso a trabajar todo el equipo y lograron encontrar la forma en cmo hacer cualquier trabajo de administracin posible, y esto se debe a un proceso de mejoramiento continuo, el cual no se basa en la palabra mejora, sino en la palabra proceso, as que se pusieron a analizar todos los actos que haban realizado desde definir una meta, hasta evitar ms cuellos de botella, y de esta gran discusin salieron a flote cinco pasos para el proceso de un mejoramiento continuo, los cuales son:

 Paso 1: Identificar la (s) restriccin (es) del sistema. Aqu se refiere a encontrar la causa del problema. Paso 2: Decidir cmo explotar la (s) restriccin (es) del sistema. Paso 3: Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior. Paso 4: Superar la (s) restriccin (es) del sistema. Paso 5: Advertencia!, si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso 1, pero no permitir que la inercia sea la causa de restricciones en el sistema. Los pasos anteriores fueron los que dieron la pauta para lograr salvar la empresa, ya que gracias a todo el trabajo en equipo de todos los personajes y a la ayuda de Jonah se pudo lograr esto. La opinin de una persona externa a la empresa fue de gran ayuda para lograr lo que se hizo, ya que l puede detectar cosas que las personas internas no ven. Creo que el libro tiene muchsimas aplicaciones en las empresas, ya que como se pudo leer al final de est, muchas organizaciones usan los 5 pasos como regla bsica. Estos pasos se pueden aplicar a cualquier sector, no solo a la industria fabril y pienso que esto ha cambiado la mentalidad de estas ayudando a desarrollar nuevas metodologas y a aplicar las existentes. Un ejemplo de las aplicaciones de estos conceptos en alguna empresa sera American Axle & Manufacturing ya que se pudo observar como manejaban perfectamente los 5 pasos antes mencionados, para evitar cualquier problema. Tienen una metodologa sper bien estructurada y manejan a la perfeccin todos los conceptos, adems de que hacen algo que no se debe dejar pasar por alto, tratan muy bien a sus trabajadores, el libro lo menciona como el personal tiene que sentirse bien con su trabajo para ser productivo (Goldratt, 44), lo anterior es muy cierto, ya que de ellos depende tu empresa y hay que tenerlos en buenas condiciones y darles la importancia que se merecen, en cuestin de tomarlos en cuenta para algunas decisiones importantes de la organizacin. El autor propone un cambio de mentalidad por parte de todas las organizaciones y que se atrevan a realizarlo, mediante una nueva metodologa siguiendo los 5 pasos del proceso de mejora continua, sin dejar a un lado las 9 reglas bsicas y los 3 parmetros de gestin. En el libro te plantea un escenario muy comn que se da en todas las empresas para que puedas identificarte y veas los puntos de accin que tienes que tomar. Te plantea la meta de las organizaciones como ganar dinero que eso es en realidad ser productivo y es a lo que todos tus esfuerzos van dirigidos. En cierto punto tambin te pone sobre la mesa la libertad de pedir ayuda a un externo y estar abierto a nuevas opciones y estrategias de negocio y de planeacin. Plantea tambin no descuidar a la familia, sino ms bien tener un equilibrio entre los dos puntos. Y por ltimo te deja la tarea de realizarte siempre estas tres preguntas bsicas: Qu cambiar?, A qu cambiar? y Cmo causar el cambio? (Goldratt, 475). Las cuales pienso son muy detonadoras para el momento de querer empezar el cambio e implementar todos los modelos. El aprendizaje que me deja el libro es muy gratificante, ya que en primera instancia me ayud a entender muchos conceptos que no tena tan claros, adems de que los pude ver aplicados a algo real, por otra parte me enseo a saber cuando es el momento preciso

para cambiar de decisin y saber que medidas o soluciones se pueden tomar en caso de un problema como el de Alex. Asimismo pienso que estos conceptos se pueden aplicar a cualquier cosa y que puedes lograr los objetivos de la empresa. Pienso que es un libro de suma utilidad y ampliamente recomendable para cualquier persona que este interesada en llevar mejor su negocio. En conclusin, el libro te explica la importancia de tener en mente la meta de la organizacin y en base a ella realizar las acciones necesarias para lograrla. Por otro lado nos deja en claro cada concepto y paso a seguir para cumplir la meta y como estos impactan en un corto, mediano y largo plazo en a organizacin. Pone sobre la mesa el peso que tiene las decisiones y el efecto de estas sobre toda la organizacin. La Meta abre la mente al lector a una visin realista del mundo y te deja el camino libre para poder implementar estos mtodos a la organizacin y lograr la productividad que todos buscan.