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A nova arma

das indstrias
O servio agora o instrumento das fbricas para reter clientes; a distino entre empresas industriais e de servios perdeu validade Por Koen Bouckaert, Daniel Deneffe e Herman Vantrappen
J se sabe que vrias empresas industriais vm investindo no fornecimento de servios a seus clientes, entre as quais General Electric, Siemens e Xerox. Mas como elas tm feito isso? A que custo? Com que consequncias? Os resultados tm sido extremamente favorveis em termos de aumento de vendas, como menciona este artigo. Diante disso, os autores mostram o caminho das pedras para a transformao de uma empresa exclusivamente industrial em uma prestadora de servios. Eles identificam as foras propulsoras da mudana, descrevem trs tipos de estratgias para isso (veja quadro na pgina 52) e definem os cinco fatores de sucesso essenciais para a empreitada (veja quadro na pgina 56), tudo com exemplos reais.
Escolha algumas indstrias lderes de mercado. Agora feche os olhos e tente visualizar suas operaes. Que imagens vm a sua mente? provvel que voc tenha imaginado laboratrios de pesquisa e desenvolvimento (P&D) brilhando e fbricas funcionando a todo o vapor, alimentadas por impecveis cadeias de suprimentos. Ou seja, mquinas industriais muito bem azeitadas, equipadas para fabricar produtos de alta tecnologia, com excelente qualidade e preos competitivos, para clientes cada vez mais exigentes. Tambm provvel que voc tenha escolhido empresas como ABB, General Electric, Otis, Renault, Siemens, Xerox e similares. O que talvez voc no saiba, no entanto, que muitas dessas empresas esto acabando com a distino entre indstrias e prestadoras de servios, distino essa cada vez mais artificial. Tais fabricantes esto se tornando tambm fornecedores de servios, uma vez que essa atividade

ESTRATGIA
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Koen Bouckaert consultor da Arthur D. Little, Inc. em Bruxelas, Blgica, com especializao em mudanas empresariais no setor industrial e de servios de utilidade pblica. Daniel Deneffe tambm diretor da Arthur D. Little em Bruxelas e professor da Arthur D. Little School of Management. Tem especializao em questes estratgicas para aplicao em vrios setores de atividade. Herman Vantrappen diretor-adjunto da Arthur D. Little em Bruxelas e possui vasta experincia em implementao de estratgias nos setores de produtos eletrnicos, automveis e servios de utilidade pblica.
HSM Management 14 maio-junho 1999

est rapidamente se transformando na base de sua estratgia de relacionamento com os clientes. Cerca de dois teros da receita da Otis Elevator, por exemplo, so provenientes de servios e manuteno. A General Electric espera obter, no ano 2000, mais de US$ 18 bilhes de receitas com os servios prestados a sua imensa base instalada de equipa-

mentos industriais sistemas mdicos, turbinas de avio, sistemas de gerao de eletricidade, locomotivas. E quanto aos principais fabricantes de equipamentos motrizes, como a Siemens e a GEC Alsthom, os servios respondem hoje por cerca de 50% da receita e por uma porcentagem ainda maior dos lucros. Atualmente nenhuma empresa
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industrial pode se dar ao luxo de ignorar os benefcios potenciais e os custos de fazer a transio da simples fabricao de produtos para a fabricao de produtos acrescida de fornecimento de servios. Para fazer essa transio com sucesso, as indstrias precisam entender as foras que impulsionam a transformao, as estratgias de prestao

Mximo Campos Leyba

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de servios existentes e os custos e oportunidades de fornecer servios com valor agregado.

Foras propulsoras
A noo de que as empresas no podem ser vistas como unidades autnomas, distantes de seus clientes e fornecedores, tem marcado o pensamento e as iniciativas dos executivos ao longo da ltima dcada. As estratgias, a organizao e as operaes de fornecedores, clientes e clientes dos clientes esto intimamente ligadas. Qualquer movimento na cadeia de valor de um deles rapidamente sentido nas operaes dos demais. A indstria automobilstica bom exemplo disso. Mas a pergunta a seguinte: por que o relacionamento mais prximo entre esses vrios participantes estimula os fabricantes de produtos a fornecer servios para seus clientes? Esse comportamento tem origem na presso que os clientes geralmente atacadistas ou distribuidores sofrem de seus clientes para obter mais valor. Esses clientes dos clientes esperam receber produtos adaptados a suas necessidades, que apresentem o melhor desempenho possvel e possam ser usados sem que precisem de manuteno. Os clientes dos fabricantes sabem

muito bem que, se eles no conseguirem atender adequadamente seus clientes, a concorrncia ficar muito feliz em faz-lo. Dessa forma, os clientes dos fabricantes so forados a investir no marketing de nichos de mercado, na rpida renovao de produtos e na oferta de um servio completo. Em vista da enorme presso sobre os preos de venda em um mundo altamente competitivo, tais investimentos s podero ser rentveis se essas empresas tambm aumentarem a eficincia de suas operaes internas por exemplo, com reengenharia. Alm disso, uma vez que, em muitos setores, o custo dos materiais adquiridos corresponde a at 60% da receita de vendas, os clientes tambm tentaro conseguir preos significativamente mais baixos dos fabricantes. Por tudo isso, comum os fabricantes se encontrarem em uma posio antagnica em relao a seus

clientes. Nessa situao, eles podem optar por fazer concesses de preo ou tentar compensar a presso sobre os preos de seus produtos fornecendo servios que criem valor para seus clientes. Esses servios, por sua vez, assumem vrias formas. Eles podem tornar as operaes internas de seus clientes mais eficientes. Por exemplo: a ABB Service geralmente assume as oficinas e os funcionrios de manuteno dos clientes com os quais tem contratos de servio completo; a GE Medical vende servios de consultoria em treinamento e gesto para cadeias de hospitais; e a Electrabel, empresa europia de servios de utilidade pblica, fornece servios de gesto de energia para clientes industriais. Outra forma de oferecer servios ajudar os clientes a criar mais valor para os clientes deles. Alguns fabricantes de caminhes, por exemplo, comeam a oferecer um

Os servios assumem vrias formas: podem tornar as operaes internas dos clientes mais eficientes ou ajudar os clientes a criar valor para os clientes deles
D E S E R V I O S
TERCEIRA GERAO
Soluo comercial total Diviso dos ganhos

E S T R A T G I A S
PRIMEIRA GERAO
Natureza do servio Receita do fabricante Funcionalidade Pagamento conforme o desempenho Fabricante e cliente

SEGUNDA GERAO
Garantia de desempenho Pagamento conforme o consumo Fabricante, cliente e intermedirio Fabricante e intermedirio Risco menor

Partes envolvidas

Vrias partes

Parte que assume o risco Motivao do cliente


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Cliente Foco Menos complexidade Mais eficincia

Todas as partes assumem Receitas altas

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servio de pagamento conforme o uso para as empresas de transporte, de modo que estas possam concentrar seus esforos de gesto em sua atividade essencial, o fornecimento de servios de logstica. Os servios oferecidos pelos fabricantes tambm podem representar reduo da complexidade do negcio do cliente, alm de minimizar o risco de erro em determinadas decises como as relativas a tecnologia. Fbricas de autopeas, como a Johnson Controls, por exemplo, entregam conjuntos completos de bancos o que, na prtica, quer dizer fornecer servios de design para a montadora. A Scania e suas concessionrias oferecem a seus clientes contratos de fornecimento de longo prazo com uma clusula de devoluo e substituio de veculos. Isso possibilita Scania recolher caminhes quando o mercado de veculos usados est em alta e aos clientes receber veculos novos com tecnologia e desempenho melhores.

Os clientes avaliam o servio pela forma como prestado. Se algum fica preso em um elevador e o prdio tem contrato com a fbrica para atendimento em 30 minutos, o tcnico deve chegar em 15
paga cada interveno do fabricante e, dessa forma, arca com todo o custo. Segunda gerao. Em outras situaes, o que o cliente espera do fabricante diz respeito apenas ao desempenho e no ao produto propriamente dito. O cliente paga pelo consumo da funo que o produto proporciona, ou seja, pelo uso real do produto. Por exemplo: a diviso de equipamentos para limpeza de pisos da Electrolux est comeando a vender capacidade de limpeza em vez de equipamentos, sendo que estes continuam propriedade da Electrolux. H tambm a experincia de alguns fabricantes de caminhes: as empresas de transporte pagam pelos quilmetros/tonelada efetivamente rodados e o veculo alienado a uma financeira, em vez de o cliente ter de adquiri-lo ou arrend-lo. Com essa estratgia, o cliente geralmente transfere o risco para o fabricante e para um intermedirio. Terceira gerao. As vrias partes combinam suas competncias e/ou recursos para criar novas solues. Exemplo: a Shop 24 uma fabricante europia de mquinas automatizadas cujo cliente, por meio de um teclado, seleciona um ou mais dos 200 produtos em exibio atrs de um painel de vidro e um rob pega e entrega o produto. Ao mesmo tempo que vende suas mquinas para varejistas durante o dia, a Shop 24 fez uma joint venture com um prestador de servios especializado em logstica que reabastece as lojas. Alm disso, fechou acordo com pizzarias que entregam em domiclio para que sugiram a seus clientes que o entregador passe por uma Shop 24 para comprar alguma coisa de ltima hora. Nesse caso, o fabricante oferece servios dividindo ganhos e custos.

Fatores de sucesso
Definir a estratgia uma coisa, colher os benefcios outra. Identificamos cinco fatores fundamentais para o sucesso da adoo de estratgias de servios por parte de fabricantes. Processo de criao de servios. As indstrias j perceberam h muito tempo como difcil desenvolver e lanar continuamente produtos novos que tenham sucesso no mercado. Da mesma forma que o desenvolvimento de produtos, o desenvolvimento de servios novos requer um processo bem gerido. Muito poucas indstrias, no entanto, dispem de qualquer coisa que chegue perto de um processo de criao de servios. Na melhor das hipteses, algumas empresas montam equipes multifuncionais de projeto com a funo especfica de desenvolver novos servios. O desenvolvimento de novos produtos tem muito para ensinar s empresas que desejam iniciar um processo de criao de servios. Mas h diferenas importantes. A indstria pode proteger o capital intelectual investido em um novo produto por meio de patentes. No entanto, ela precisa utilizar diferentes meios para proteger seus con-

Estratgias de servios
Como mostram os exemplos acima, existem vrias maneiras de criar valor por meio de servios. importante distinguir trs tipos ou geraes de estratgias de servios, cada uma delas com benefcios e custos prprios. Primeira gerao. O objetivo proporcionar aos clientes uma funcionalidade combinada produtoservio. Por exemplo: um fabricante de bens de capital pode instalar em seu produto um dispositivo eletrnico inteligente que monitore continuamente as condies do equipamento e envie uma mensagem ao representante local sempre que o produto precisar de manuteno assim, evitam-se as paradas no programadas. Em geral, o cliente

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A Scania oferece a seus clientes contratos de fornecimento de longo prazo com clusula de substituio de veculos
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ceitos de servio contra a cpia, investindo, por exemplo, em sistemas de informao e bancos de dados sobre os clientes, alm de agregar novos atributos a seus servios, para permanecer frente dos concorrentes. Outra rea que requer uma nova metodologia a de testes. Uma indstria testa seus novos produtos com prottipos que lhe permitam, e aos clientes escolhidos para participar dos testes, avaliar as caractersticas e os benefcios dos produtos antes de seu lanamento. A empresa pode realizar esses testes em uma escala relativamente pequena e manter o novo produto protegido contra os olhos curiosos dos concorrentes. Os servios, por sua vez, no possuem a forma fsica que permite testes iniciais e sigilosos. Isso faz com que a busca de informaes e a experincia prtica sejam fundamentais. Alm disso, enquanto o projeto de fabricao fundamental no desenvolvimento de novos produtos, os servios so produzidos medida

que so prestados, na maioria das vezes por um ser humano e no por uma mquina em uma fbrica. Por isso, elaborar projetos especficos para a prestao de servios crucial no desenvolvimento de novos servios. Por exemplo: se um distribuidor da Caterpillar recebe uma chamada de um dispositivo eletrnico inteligente instalado em um equipamento que est operando a quilmetros de distncia, bom que esse distribuidor disponha de um processo muito bem projetado para substituir a pea e depressa. Infra-estrutura de prestao de servios. A infra-estrutura de prestao de servios to fundamental para o fornecimento do servio quanto a infra-estrutura de fabricao para o fornecimento do produto. Nos anos 80, a excelncia em fabricao foi uma das principais prioridades dos executivos das indstrias. Essas empresas se dedicaram racionalizao das operaes, aumentando os nveis de produtividade e qualidade e conectando as fbricas
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aos fornecedores e distribuidores por meio de uma logstica eficiente. Em muitas indstrias, no entanto, a infra-estrutura de distribuio a parte mais negligenciada de sua cadeia de valor, apesar de ela responder por uma grande parte do custo total para o consumidor final. Isso deriva, em parte, do fato de os participantes da cadeia de distribuio importador, atacadista, varejista geralmente terem interesses divergentes e posturas diferentes, o que leva, na melhor das hipteses, a uma relao de amor e dio com a empresa fabricante. Se uma infra-estrutura de distribuio deficiente ruim para os produtos, ela mortal para os servios. Os clientes avaliam o servio pela forma como ele prestado. Se algum fica preso em um elevador e o prdio tem um contrato de servios com o fabricante para atendimento em 30 minutos, melhor que o tcnico chegue em 15. Para uma empresa de produtos que esteja se transformando em prestadora de servios, fundamental investir em sua infraestrutura de fornecimento que geralmente fragmentada e est fora de seu controle direto para garantir uma qualidade previsvel e uma imagem consistente. Uma infra-estrutura superior tambm gera oportunidades de intimidade com o cliente. As indstrias obtm informaes dos consumidores sobre seus produtos por meio de recursos como reclamaes durante o prazo de garantia e pesquisas de mercado. Embora possam tambm fornecer informaes teis sobre os servios, esses instrumentos nem sequer chegam perto da riqueza de detalhes que a pessoa que est prestando o servio pode fornecer, principalmente porque ela compartilha intimamente a experincia do cliente que usa o servio. Mas essas informaes s chegaro empresa se sua infraestrutura de fornecimento e todo o seu pessoal estiverem preparados para transmiti-las. Competncias para a gesto de servios. As indstrias geralmente

Image Bank/Peter Hince

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FATORES DE SUCESSO: OS VELHOS E OS NOVOS


REA
Proteo do know-how

FORNECIMENTO DE PRODUTOS
Direitos de propriedade

FORNECIMENTO DE SERVIOS
Informao intelectual ao cliente Infra-estrutura de prestao do servio Preo por valor Finanas/prestao de servios Comportamento pr-soluo de problemas

Prioridades de investimento

Infra-estrutura de fabricao Preo por custo + lucro P&D/fabricao

Estratgia de precificao Foco das alianas

Cultura dos funcionrios

Mentalidade de merchandising

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contam com gerentes de produto que atuam entre a P&D e as reas de marketing e vendas. Eles so responsveis por tarefas como determinar a poltica de preos e planejar a evoluo de determinada linha de produtos. Seguindo o mesmo raciocnio, a prestao de servios bem-sucedida demanda uma funo de gesto de servios. Mas um gerente de servios precisa ter competncias diferentes das de um gerente de produto. Calcular o preo de servios muito diferente de calcular o preo de produtos. Primeiro, os custos variveis de material e fabricao so irrelevantes em servios; servios geralmente implicam pesados custos ocultos de desenvolvimento por exemplo, novos sistemas de informao e altos custos fixos, como redes de distribuio. Segundo, como o custo varivel dos servios baixo, fica difcil fixar o preo a partir do clculo de custo mais taxa fixa de lucro, ou considerar o preo de um concorrente como estimativa inicial de um preo aceitvel. Terceiro, os servios geram custos e receitas durante todo o ciclo de vida do produto. Quarto, os custos e as receitas do fornecimento de servios so bastante imprevisveis, j que as indstrias conseguem no mximo estimar quantas vezes

Se uma indstria quer oferecer servios, precisar atrair pessoas com vocao para essa rea e criar cultura adequada
um equipamento vai quebrar. Finalmente, muitos dos custos e das receitas gerados por um servio talvez precisem ser compartilhados com terceiros. Alianas eficazes. As indstrias j esto acostumadas com alianas. Impulsionadas pelo desejo de ganhar escala ou novas competncias, muitas dessas alianas so bastante comuns nas reas de P&D e manufatura. Ainda assim, as empresas geralmente deixam o marketing e a infra-estrutura de fornecimento fora das alianas para preservar sua marca e garantir a reteno de clientes. Entretanto, quando essas indstrias decidem colocar a prestao de servios na base de sua estratgia de
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gesto de clientes, elas so obrigadas a constituir alianas com as quais suas reas de marketing e infra-estrutura de fornecimento esto pouco familiarizadas. Isso lhes traz um dilema. Por um lado, a falta de competncias na gesto de servios leva essas empresas a fazer alianas com empresas prestadoras de servios um fabricante de bens de capital que resolva vender seguro contra falhas, por exemplo, provavelmente ter de contar com a colaborao de uma seguradora. Por outro lado, a importncia da intimidade com os clientes no fornecimento de servios exige que a empresa atue diretamente na linha de frente. Se um fabricante de bens de capital oferece seguro contra falhas, seus vendedores precisam oferecer o seguro como parte do pacote completo de produto/servio. A aliana entre duas indstrias difcil de gerir, mas a aliana entre uma companhia de manufatura e uma empresa de servios ainda mais complicada. Funcionrios dedicados a servios. Se uma indstria quer oferecer servios, precisar atrair pessoas com vocao para essa rea e criar uma cultura corporativa adequada, envolvendo todos os funcionrios. Dessa maneira, o pessoal de vendas, por exemplo, deve adotar um comportamento voltado para a soluo de problemas. Os cinco fatores de sucesso acima descritos representam um desafio para as indstrias que desejem se transformar em prestadoras de servios. As caractersticas que lhes garantem um bom desempenho na rea de vendas no asseguram seu xito como prestadoras de servios. No entanto, elas no tm como fugir dos servios. Seus clientes precisam dedicar toda a ateno satisfao das necessidades de seus clientes e no tero piedade com fabricantes que lhes causem dor de cabea. Mas, por outro lado, sero fiis queles que lhes proporcionem um servio completo. N Prism