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UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA POLITCNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

MARCOS CELSO GOMES SIMES ALEXANDRE

Mtodo para avaliao do processo de inovao de Empreendedores Endeavor

So Paulo 2009

MARCOS CELSO GOMES SIMES ALEXANDRE

Mtodo para avaliao do processo de inovao de Empreendedores Endeavor

Trabalho

de

formatura

apresentado

ao

Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de

Engenheiro de Produo

rea de Concentrao: Trabalho, Tecnologia e Organizao Orientador: Prof. Dr. Mario Srgio Salerno

So Paulo 2009

MARCOS CELSO GOMES SIMES ALEXANDRE

Mtodo para avaliao do processo de inovao de Empreendedores Endeavor

Trabalho

de

formatura

apresentado

ao

Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de

Engenheiro de Produo

Orientador: Prof. Dr. Mario Srgio Salerno

So Paulo 2009

AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

FICHA CATALOGRFICA

Alexandre, Marcos Celso Gomes Simes Mtodo para avaliao do processo de inovao de empreendedores Endeavor / M.C.G.S. Alexandre. -- So Paulo, 2009. 105 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Inovaes tecnolgicas 2. Pequenas e mdias empresas 3. Empreendedorismo I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.

Marcos Celso Gomes Simes Alexandre Mtodo para avaliao do processo de inovao de Empreendedores Endeavor

Trabalho

de

formatura

apresentado

ao

Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de

Engenheiro de Produo. rea de Concentrao: Trabalho, Tecnologia e Organizao

Aprovado em: Banca Examinadora

Prof. Dr. Instituio: Prof. Dr. Instituio: Prof. Dr. Instituio: Prof. Dr. Instituio: Prof. Dr. Instituio: Assinatura: Assinatura: Assinatura: Assinatura: Assinatura:

Aos meus pais, cujos ensinamentos, carinho e dedicao foram fundamentais para que eu pudesse chegar at aqui. minha querida Simone, minha famlia e meus amigos pela compreenso e pacincia por todas as horas que deixamos de estar juntos para que esse trabalho pudesse ser realizado.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador Prof. Dr. Mario Srgio Salerno pelos conselhos valiosos, pacincia e confiana no meu trabalho ao longo desse ano. Aos membros do Instituto Endeavor cujo apoio foi crucial para execuo e qualidade desse trabalho.

O mundo do conhecimento infinito para quem quer crescer Rodrigo Teles

RESUMO

SIMES ALEXANDRE, M. C. G. Mtodo para avaliao do processo de inovao de Empreendedores Endeavor. 2009. 48 f. Trabalho de Formatura Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

O objetivo deste trabalho construir um mtodo de avaliao do processo de inovao que permita aos consultores do Instituto Endeavor auxiliar as pequenas e mdias empresas que apia, a inovarem de forma mais consistente e sustentvel. Por meio de questionrios online, entrevistas presenciais e observaes em campo, o mtodo busca identificar qual dos elos genricos do processo de inovao, a saber, gerao e seleo de idias e desenvolvimento e difuso de produtos, o mais deficiente e quais seus principais problemas. Com base nesse diagnstico o mtodo permite ainda o registro de potenciais solues que possibilita aos consultores identificar futuramente quais as mais efetivas para cada problema, gerando assim conjuntos de problema-tipo/soluo-tipo. A realizao de um piloto para avaliao do mtodo permitiu concluir que alm de uma avaliao produtiva, o mtodo possui tambm o papel fundamental de explicitar o conhecimento tcito formado pelos consultores a partir de anos de contato prximo com a empresa. Particularmente em organizaes pequenas e com alto turnover como o Instituo Endeavor, essa caracterstica fundamental para garantir que o conhecimento adquirido no seja rapidamente perdido.

Palavras-chave: Inovao, Mtodo de avaliao, Pequenas e mdias empresas, Instituto Endeavor.

ABSTRACT

SIMES ALEXANDRE, M. C. G. Mtodo para avaliao do processo de inovao de Empreendedores Endeavor. 2009. 61 f. Trabalho de Formatura Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

The objective of the following text is to structure an evaluation method that helps Endeavor Institute consultants to orient the small and medium companies they support, on how to innovate in a consistent and sustainable fashion. Based on the concept of a process innovation model as a sequence of four links, e.g. idea generation, selection, development and diffusion of new products, this method helps identifying which link is the weakest one and what its main problems are. In order to do so, it makes use of three basic procedures: on-line questionnaires, personal interviews and activities observation. The method also allows

building a record of potential solutions that helps Endeavor consultants to identify which solutions work best for the different problems of each link. Through the pilot that was conducted it was possible to conclude that besides allowing a productive evaluation of the innovation process, the method developed also fosters the formalization of the tacit knowledge obtained by the consultants through years of contact with the supported companies. Especially in small organizations with a high turnover as Endeavor Institute this capacity is highly desirable as it allows the company to maintain the knowledge it builds over time.

Keywords: Innovation, Evaluation Method, Small and Medium Companies, Endeavor Institute.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Relao entre inovao e a misso do IEE ............................................................. 12 Figura 2 - Dinmica de apoio dos consultores aos EE ............................................................. 13 Figura 3 - Cadeia de Valor da Inovao segundo HANSEN & BIRKINSHAW (2007) ......... 16 Figura 4 - Exemplo de integrao de idias em um conceito completo ................................... 16 Figura 5 - Diferentes tipos de inovao, adaptado de DAVILA, SHELTON e EPESTEIN (2007) ....................................................................................................................................... 21 Figura 6 - Caractersticas essenciais do mtodo ....................................................................... 28 Figura 7 - Fases do mtodo ...................................................................................................... 30 Figura 8 - Quadro de avaliao do tempo total gasto com cada tipo de inovao ................... 45 Figura 9 - Modelamento do processo de inovao do produto B realizado pelo consultor da Endeavor ................................................................................................................................... 71

LISTA DE SIGLAS

EE IEE VC CAGR

Empreendedores Endeavor Instituto Empreender Endeavor Venture Corps Compound Annual Growth Rate

SUMRIO

INTRODUO 1.1 ESCOPO DO TRABALHO 1.2 DEFINIO DO PROBLEMA 1.3 RECURSOS DISPONVEIS 1.4 OBJETIVO DO TRABALHO

11 11 11 12 14 15 15 15 20 23 24 26 27 27 28 35 57 57 57 58 58

DESENVOLVIMENTO DA SOLUO 2.1 REFERENCIAL TERICO 2.1.1 2.1.2 2.1.3 O processo de inovao Portflio de inovao Competncias centrais e aprendizado organizacional

2.2 PR-LEVANTAMENTO 2.2.1 Resultados do pr-levantamento

2.3 DESENVOLVIMENTO DO MTODO 2.3.1 2.3.2 2.3.3 3 Definio das caractersticas essenciais do mtodo Definio da dinmica de aplicao Definio das questes-chave, pontos de avaliao e resultados esperados

IMPLEMENTAO DA SOLUO 3.1 PLANO DE IMPLEMENTAO 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 PILOTO 58 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 Apresentao da empresa Fase 1: Descrio geral do processo Fase 2: Descrio de projetos de inovao Fase 3: Observaes em campo Fase 4: Anlise do processo Fase 5: Registro de Potenciais Solues Fase 6: Avaliao metodolgica Construo participativa Treinamento Estabelecimento de rotinas

60 61 65 78 79 79 80 83 85 90

4 5

CONCLUSES E PRXIMOS PASSOS BIBLIOGRAFIA

APNDICE A - MANUAL DE UTILIZAO DO MTODO

11

INTRODUO

1.1

ESCOPO DO TRABALHO

Esse trabalho foi realizado por ocasio do estgio do autor no Instituto Empreender Endeavor (IEE), organizao internacional sem fins lucrativos cuja misso inspirar o pblico em geral a empreender de forma inovadora levando a ele exemplos de empreendedorismo inovador1. Para cumprir essa misso, o IEE, realiza trs atividades:

1. Busca e se associa a pequenas e mdias empresas que considera possuirem uma inovao com grande potencial2. 2. Ajuda as empresas associadas, chamadas por ele de Empreendedores Endeavor (EEs), a profissionalizar sua gesto, refinar sua estratgia e seu modelo de negcio. 3. Divulga para sociedade a histria dos EEs que se tornaram casos de sucesso3.

Para realizar a segunda atividade o IEE conta com uma rede de mais de 240 executivos voluntrios, tambm chamados de Venture Corps (VCs). Esses profissionais, em sua maioria presidentes de empresas, participam de reunies de orientao com os EEs para tratar dos mais diversos temas de levantamento de capital e planejamento tributrio a gerenciamento de processos ou gesto do conhecimento.

1.2

DEFINIO DO PROBLEMA

Entretanto, ao longo de seus nove anos de atuao no Brasil, o IEE percebeu que muitos dos empreendedores que apia desenvolvem inicialmente uma inovao significativa4, estruturam uma organizao para explor-la ao mximo, mas obtm pouco sucesso em

Embora originalmente a palavra empreendedorismo esteja intrinsecamente ligada inovao (SCHUMPETER, 1950), o termo popularizou-se como sinnimo para o ato de abrir o prprio negcio, independentemente de haver ou no inovao. Assim, para garantir que o termo empreendedorismo seja entendido nesse trabalho em seu conceito original (ligado inovao) ser utilizado o termo empreendedorismo inovador. 2 A Endeavor considera como inovao com potencial aquela que, se bem explorada, permita a organizao crescer no mnimo a taxas anuais superiores a 40% atingindo um faturamento mnimo de R$ 100 MM. 3 A Endeavor considera como caso de sucesso aquela organizao que tenha conseguido atingir as expectativas j citadas do processo de seleo, a saber, crescimento anual mnimo de 40% e um faturamento mnimo de R$100 MM. 4 Crescendo a taxas superiores a 40% ao ano por no mnimo trs anos aps a seleo.

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desenvolver um fluxo de inovaes consistente no mdio e longo prazo5

6 7

. Esse fato

relevante para o IEE, pois como diversos estudos indicam, as empresas que so capazes de consistentemente criar novos processos e produtos apresentam desempenho diferenciado de seus concorrentes em termos de crescimento, rentabilidade, participao de mercado, etc. 8 9 10
11

, e, portanto, ao no inovar de forma consistente um EE diminui sua chance de se

adequar aos critrios estabelecidos pelo IEE para um caso de sucesso.

Figura 1 - Relao entre inovao e a misso do IEE

1.3

RECURSOS DISPONVEIS

Antes de buscar possveis solues preciso entender detalhadamente quais os recursos que o IEE j dispe para auxiliar os EEs a inovar de forma consistente. Como comentado, atualmente o IEE faz uso de uma rede formada por mais de 240 VCs que se renem com os EEs para aconselh-los. Entre outras expertises, a rede de VCs comporta conhecimento profundo sobre diversos mercados, desenvolvimento de produto e tecnologia. Alm dessa rede, o Instituto dispe de um time de consultores contratados cujo trabalho consiste por um lado em estar em contato constante com os EEs e entender profundamente seus problemas, e por outro coloc-los em contato com VCs que possam orient-los a superar esses desafios.

Entenda-se aqui mdio e longo prazo como um perodo de 10 anos no mnimo. De acordo com uma pesquisa interna realizada pelo Instituto em 2009, em mdia 83% das receitas das empresas apoiadas provm de produtos desenvolvidos h mais de trs anos. 7 De acordo com GEM (Global Entrepreneurship Monitor) 2008 essa uma caracterstica comum nas pequenas e mdias empresas brasileiras. Segundo o estudo, apenas 3,3% dos empreendedores brasileiros investem significativamente em inovao. 8 Embora no seja possvel estabelecer uma relao unvoca entre inovao e resultado, um consenso entre diversos autores (TIDD, BESSANT & PAVITT, 2008; DAVILA, SHELTON & EPESTEIN, 2007; FAGERBERG, 2003; TIDD, 2000; SOUDER & SHERMAN, 1994) que existe sim uma correlao positiva entre a capacidade de uma organizao em inovar de forma consistente e seu crescimento no longo prazo. 9 KAY, J. Foundations of Corporate Sucess: How Business strategies add value. Oxford University Press, Oxford. 1993 10 STALK, G. HOUT, T. Competing Against Time: How time-based competition is reshaping global markets. Free Press, Nova York. 1990 285 p 11 ROSENAU, T. et. al. (orgs) The PDMA Handbook of New Product Development. Nova York: John Wiley & Sons, Inc., 1996 636 p.
6

13

Como de forma geral os consultores no possuem conhecimento especfico sobre nenhuma rea de negcio12, o IEE faz uso freqente de mtodos de avaliao para estruturar o processo de ajuda s empresas. Atualmente a organizao dispe de mtodos para avaliao de gesto por diretrizes, gesto financeira, gesto de pessoas e governana corporativa. Todos esses mtodos auxiliam na identificao das principais deficincias da empresa em cada uma dessas reas e assim auxiliam na escolha dos VCs adequados a resoluo dos problemas de cada uma das empresas apoiadas. Atualmente, entretanto, como destaca a figura 2 abaixo, o Instituto no possui nenhum mtodo de avaliao do processo de inovao que habilite seus consultores a realizar um diagnstico efetivo do processo de inovao das empresas. Assim, no identificando os principais problemas do processo de inovao, os consultores da Endeavor no conseguem indicar VCs que possam orientar as empresas, e, portanto, o processo de ajuda no ocorre.

Pessoas

Capacidade de identificar problemas (Mtodos de avaliao de empresas)

Inovao

Capital

Processos

Figura 2 - Dinmica de apoio dos consultores aos EE

Isso ocorre, pois seria economicamente invivel para o IEE contratar especialistas para realizarem diagnsticos profundos nos EEs e por outro lado os VCs no dispem de tempo suficiente para fazer o mesmo. De forma geral as reunies de aconselhamento com um VC duram pouco mais de 2 horas.

12

14

1.4

OBJETIVO DO TRABALHO

Assim, o objetivo desse trabalho ser elaborar um mtodo que auxilie os consultores do IEE a avaliar e entender quais os problemas do processo de inovao dos EEs e assim identificar quais so os VCs mais relevantes para ajud-los

15

DESENVOLVIMENTO DA SOLUO

2.1

REFERENCIAL TERICO

Definido o objetivo e o escopo do trabalho preciso buscar um referencial terico que auxilie no entendimento mais profundo do tema, a saber, o processo de inovao.

2.1.1 O processo de inovao

Existem diversas definies para o processo de inovao (COOPER, 2008; TIDD, BESSANT & PAVITT, 2008; DAVILA, SHELTON E EPESTEIN, 2007; HANSEN & BIRKINSHAW, 2007; COOPER, EDGETT & KLEINSCHMIDT, 2002; DOUGHERTY & HELLER, 1994; STOPFORD & BADEN-FULLER, 1994; KLINE & ROSENBERG, 1986). Embora difiram quanto a quantidades e nomes das etapas nas quais o dividem, h um consenso entre os autores que o processo de inovao um conjunto de etapas, predominantemente seqenciais13, que comea com o descobrimento ou proposio de idias e termina com o lanamento de um produto, servio ou processo pronto junto aos clientes internos e externos. De todas as definies apontadas acima, trs argumentos justificam a escolha do modelo de HANSEN & BIRKINSHAW (2007) como referencial para esse trabalho.

1. Possui um slido embasamento emprico, pois foi desenvolvido a partir de cinco grandes projetos de pesquisa, onde foram entrevistados mais de 130 executivos em 30 multinacionais norte-americanas e europias. 2. Utiliza uma definio do processo de inovao alinhada com boa parte da literatura e completa, no se restringindo apenas ao desenvolvimento de produtos, mas incluindo tambm as etapas de busca por idias e difuso de produtos/servios desenvolvidos. 3. Engloba o conceito de elo-frgil, grande diferencial do modelo, que busca orientar o diagnstico de problemas no processo de inovao e que servir de base para o mtodo de avaliao desenvolvido nesse trabalho.

Algumas definies reconhecem a possibilidade de pequenas iteraes, e contra-fluxos entre as etapas (COOPER, EDGETT & KLEINSCHMIDT 2002)

13

16

A Cadeia de Inovao de Hansen & Birkinshaw

HANSEN & BIRKINSHAW (2007) modelam o processo de inovao como um processo seqencial composto por trs elos: gerao de idias, converso de idias em produtos e difuso dos produtos desenvolvidos. Os autores subdividem ainda esses elos em alguns sub-elos gerando o quadro apresentado abaixo:

GERAO DE IDIAS

CONVERSO DE IDIAS EM PRODUTOS

DIFUSO

Figura 3 - Cadeia de Valor da Inovao segundo HANSEN & BIRKINSHAW (2007)

Gerao de idias

Segundo

HANSEN

&

BIRKINSHAW (2007) o processo de gerao de idias consiste no estmulo e captao de idias com potencial para melhorar ou criar novos produtos, processos ou modelos de negcio. Pode englobar tambm o processo de reunir e integrar diferentes idias em um nico conceito, como exemplifica a Figura 4.
Figura 4 - Exemplo de integrao de idias em um conceito completo

Os autores chamam ainda ateno para o fato de que o processo de gerao de idias, pode ocorrer tanto dentro de uma unidade organizacional, entre diferentes unidades ou fora da empresa.

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Converso de idias em produtos

Dada a importncia e diferena significativa entre os sub-elos seleo de idias e desenvolvimento de produto, os mesmos sero nesse trabalho considerados como elos separados

Seleo e financiamento de idias

O processo de seleo consiste na escolha de quais idias devem ou no ser desenvolvidas pela organizao. Como apontam HANSEN & BIRKINSHAW (2007), uma grande quantidade de idias ser intil se a organizao no tiver capacidade de selecionar as melhores. Por um lado, um processo de seleo demasiadamente criterioso ou que utilize critrios inadequados ou pouco transparentes desperdiar boas idias e desestimular os membros a se engajarem no processo de inovao (AMABILE, 1998). Por outro, um processo de seleo demasiadamente permissvel far com que a estrutura da organizao fique sobrecarregada com inmeros projetos no conseguindo desenvolver adequadamente nenhuma idia (DAVILA, SHELTON & EPESTEIN, 2007). O processo de financiamento, por sua vez, consiste em alocar ao projeto selecionado os recursos necessrios ao seu desenvolvimento, seja o desenvolvimento parcial (produo de um prottipo, por exemplo) ou total. No consiste, entretanto, apenas em alocar capital. Recursos humanos, organizacionais, entre outros so igualmente importantes (DAVILA, SHELTON & EPESTEIN, 2007). Um processo de financiamento extremamente rgido (oramento anual, burocrtico, com poucos recursos) diminuir a eficincia do processo de inovao, dificultando o aproveitamento de boas idias e desestimulando o engajamento dos membros da organizao (HAMEL 1999). Por outro lado um processo de financiamento desregulado e com uma quantia excessiva de fundos disponveis ocasionar freqentemente desperdcio de capital e ausncia de foco.

Desenvolvimento de produtos

Aps uma idia ser selecionada e financiada, ela precisa ser transformada em um conceito pronto, um produto, por exemplo. Esse processo, por sua vez, deve ser produtivo, e deve propiciar uma reavaliao constante dos projetos em desenvolvimento de forma a

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garantir que aqueles que se mostrem inadequados ou sem potencial, parem rapidamente de receber recursos da organizao. Para que isso ocorra COOPER, EDGETT &. KLEINSCHMIDT (2002) apontam a necessidade de se criar etapas de avaliao claras e definidas no processo de desenvolvimento de produtos. Outros autores apontam tambm que preciso garantir que esse processo no seja prejudicado por crenas pr-estabelecidas ou prioridades divergentes que drenem ateno e esforos do processo de inovao para outras atividades (DAVILA, EPSTEIN & SHELTON 2007). Para buscar tal desempenho no processo de desenvolvimento, existem na Academia inmeras propostas relacionadas motivao, cultura e estrutura organizacional, como Parasos-Seguros (HANSEN & BIRKINSHAW 2007) Plataformas de inovao Sistemas de indicadores para a inovao (DAVILA, SHELTON & EPESTEIN 2007) Criao de mercados internos para idias, recursos humanos e capital (HAMEL 1999).

A mensagem geral, entretanto, a mesma, deve-se garantir que alm de capital estejam disponveis para desenvolver uma determinada inovao, conhecimentos e capacidades de diversas naturezas (tcnica, comercial, etc.) alm de recursos humanos e organizacionais com tempo, ateno e motivao voltados concretizao do processo inovao.

Difuso de idias

Um produto ou conceito desenvolvido ter, entretanto, pouco sucesso se no receber a ateno de todas as pessoas envolvidas em sua produo, distribuio e propaganda e menos sucesso ainda se no chegar at seu cliente e se seu cliente no conhec-lo. Mais ainda a difuso no precisa se restringir a um momento ps-desenvolvimento. Conceitos recentes como inovao aberta (CHESBROUGH 2003) e redes para a inovao (DAVILA, SHELTON & EPESTEIN 2007), trazem clientes, parceiros e fornecedores cada vez mais cedo para o processo de desenvolvimento e gerao de idias e assim o processo de difuso pode comear muito antes de o produto ter a sua configurao completamente definida

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(CHESBROUGH 2003). Mais ainda, em muitas organizaes B2B o processo de inovao pode ser iniciado a partir de uma demanda especfica do cliente.

O ELO-FRGIL

A partir da diviso do processo de inovao em trs elos, HANSEN & BIRKINSHAW (2007) apresentam cinco problemas-tipo no processo de inovao das empresas, sendo que cada problema-tipo est ligado, por sua vez, deficincia em um dos elos ou sub-elos da cadeia de inovao (gerao de idias, seleo e financiamento de idias, desenvolvimento de idias e difuso de idias). A empresa fraca em idias: investe muitos recursos no desenvolvimento e difuso de idias medocres, pois a qualidade das idias propostas muito baixa. A empresa excessivamente conservadora: investe muitos recursos no desenvolvimento e difuso de idias medocres, no porque a qualidade das idias propostas muito baixa, mas porque o processo de seleo no capaz de selecionar e financiar as idias com maior potencial. A empresa excessivamente permissiva: investe seus recursos de forma indiscriminada em um volume de idias superior ao que tem capacidade de desenvolver e assim a produtividade do processo de desenvolvimento de idias fica comprometida. A empresa fraca em desenvolvimento de idias: a empresa fraca em desenvolvimento de idias aquela que no consegue engajar seus recursos de forma a permitir o desenvolvimento das idias de forma produtiva. Esse esteretipo de empresa, que aparece de forma sutil em HANSEN & BIRKINSHAW (2007), se delineia mais claramente em HAMEL (1999) e DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2007). Como os ltimos definem, esse esteretipo se caracteriza pelo no cumprimento sistemtico de prazos e metas estipulados. Vale ressaltar que esse problema adere melhor a projetos de inovao de natureza incremental. Em projetos de natureza disruptiva, portanto com grau de incerteza extremamente elevado, torna-se praticamente invivel uma predio minimamente precisa dos recursos necessrios execuo do projeto. Essa predio condio indispensvel no planejamento tradicional de projetos (CARVALHO & RABECHINI JR, 2008). A empresa fraca em difuso: a empresa tem dificuldade em transformar as idias desenvolvidas em sucesso comercial/financeiro porque no consegue fazer idias desenvolvidas chegarem a clientes, fornecedores ou grupos internos que possam ter impacto na transformao do produto/processo em realidade comercial.

20

A concluso de HANSEN & BIRKINSHAW (2007) a partir de seus estudos que dentre todos os elos do processo de inovao j discutidos, h sempre um com menor desempenho individual, e esse elo, que denominam elo-frgil, determinar o desempenho de todo o processo de inovao. Uma empresa fraca em idias, por exemplo, ter pouco retorno em investimentos que busquem melhorar a velocidade ou a eficincia de seu desenvolvimento de produtos se no houver projetos com potencial significativo a desenvolver (gerao de idias como elo-frgil). A empresa deve investir seus recursos em se tornar mais criativa, encontrando idias que efetivamente tenham potencial para trazer os ganhos esperados. Da mesma forma, uma empresa excessivamente conservadora se beneficiar muito pouco em investir em processos que aumentem o nmero de idias relevantes e com potencial, se todas boas idias sero barradas por um processo de seleo que busca minimizar o risco de cada projeto ao invs de maximizar os resultados. Para aumentar o desempenho de seu processo de inovao essa empresa dever investir em reformular seus processos de seleo de modo que idias com muito potencial, mesmo que com maior risco, possam encontrar espao para serem desenvolvidas. Em resumo, a partir dos estudos de HANSEN & BIRKINSHAW (2007), conclui-se que qualquer iniciativa de melhoria do desempenho do processo de inovao dever necessariamente passar antes pela identificao do elo-frgil desse processo.

2.1.2 Portflio de inovao

Segundo DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2007) um dos equvocos mais comuns entender que a inovao trata principalmente, seno exclusivamente, de tecnologias em transio. De fato, o modelo de cadeia de inovao de HANSEN & BIRKINSHAW (2007) discutido na seo anterior trata de forma bastante esclarecedora o caminho que uma organizao percorre de gerar uma idia at transform-la em um sucesso comercial, mas pouco elucida sobre os diferentes tipos de idias e, portanto, de inovao que podem ser desenvolvidas e a importncia de cada uma para a organizao. Existem diversos trabalhos que discutem diferentes tipos de inovao existentes em uma organizao (DAVILA, SHELTON & EPESTEIN, 2007; TIDD, BESSANT & PAVITT, 2008; FRANCIS & BESSANT, 2005; GARCIA & CALANTONE, 2002; HAMEL, 2000;

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ETTLIE, 1999; TREMBLAY, 1994; ENOS, 1962; FIGUEIREDO, 2002; HENDERSON & CLARK, 1990; HOLLANDER, 1965). Embora haja pequenas diferenas entre os autores, pode-se dividir genericamente os diferentes tipos de inovao existentes na literatura conforme o modelo de DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2007) apresentado abaixo

Alavancas e tipos de inovao

Alavancas dos Modelos de Negcio Proposio de Valor Cadeia de Valor ClienteAlvo

Alavancas Tecnolgicas Produtos e servios Tecnologia de processos Tecnologia capacitadora

Incrementais Semi-radicais orientadas por modelo de negcios Semi-radicais orientadas por tecnologia Radicais

Mudanas pequenas em uma ou mais das seis alavancas Mudanas significativas em uma ou mais das trs alavancas

Mudanas significativas em uma ou mais das trs alavancas

Mudanas significativas em uma ou mais das trs alavancas

Mudanas significativas em uma ou mais das trs alavancas

Figura 5 - Diferentes tipos de inovao, adaptado de DAVILA, SHELTON e EPESTEIN (2007)

Basicamente o modelo se divide entre seis diferentes alavancas da inovao (quais aspectos do negcio so alterados para se gerar mais valor) e trs diferentes tipos de inovao (diferentes acrscimos de valor para a organizao e para o mercado). As primeiras trs alavancas esto relacionadas ao modelo de negcio, em outras palavras como e para quem a empresa produz, vende e disponibiliza seus produtos e servios. Proposio de Valor : o que vendido e lanado no mercado (acrescentar a funcionalidade de branqueamento em um creme dental, ou comear a prestar servios de outsourcing de compras de equipamentos eletrnicos como fez a IBM que inicialmente fornecia apenas os Mainframes, corao dos Sistemas de Informao das empresas).

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Cadeia de Valor : Como os produtos/servios so criados e levados ao mercado (DELL foi criada para vender os mesmos computadores que seus concorrentes s que com configuraes muito mais personalizadas e tempo muito mais curto de entrega, tudo isso sem que o cliente precise sair de casa). Cliente-Alvo : a quem repassado esse valor (como as barras de cereais, inicialmente desenvolvidas para esportistas, mas que encontraram nas mulheres, tradicionalmente preocupadas com a sade e a esttica, um mercado muito maior).

As trs alavancas restantes se referem s tecnologias que a organizao possui. Produtos e servios: novas tecnologias ou funcionalidades em relao aos produtos no mercado (MP3 player frente ao Discman, ou aparelhos GPS como componentes integrados aos veculos) Tecnologia de processos: novas tecnologias que no interferem diretamente nas caractersticas fsicas do produto, mas podem interferir em custo, disponibilidade ou lead time por exemplo. Tecnologia Capacitadora : contribui para o desempenho da organizao (por exemplo, tecnologia da informao para comunicao com o cliente, por exemplo) embora no interfira diretamente na produo dos produtos ou servios;

Os diferentes tipos so Inovao incremental: pequenas mudanas em uma ou duas alavancas de negcio ou tecnolgicas. De forma geral so projetos de curto prazo e baixo custo de desenvolvimento antecipadamente). Inovao semi-radical: mudanas significativas em uma ou mais das alavancas de negcio. Representam projetos de longo prazo, alto custo e incerteza. De forma geral so apostas da organizao em uma nova tecnologia ou modelo de negcio que ainda no tem seus benefcios e riscos claramente definidos. com resultado relativamente previsvel (mensurvel

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Inovao radical: inovaes semi-radicais tanto em tecnologia quanto em modelo de negcio.14

Como defende COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT (2002) esses diferentes tipos de inovao devem ser conjuntamente administrados e equilibrados dentro da organizao. A idia central por trs do equilbrio do portflio que existem diferentes oportunidades de inovao dentro da organizao. Assim a organizao que buscar maximizar o desempenho do seu processo de inovao dever busca explorar todas as oportunidades de inovao. DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2007) vo ainda mais longe, os autores afirmam que h uma complementao entre idias incrementais e idias radicais. Embora as ltimas sejam as que trazem maior resultado organizao, as primeiras maximizam o valor extrado das ltimas e permitem que a organizao continue se diferenciando sem incorrer nos grandes custos e esforos de desenvolver uma inovao radical.

2.1.3 Competncias centrais e aprendizado organizacional

NELSON & WINTER (1977), DOSI (1982), TEECE & PISANO (1992) e PRAHALAD & HAMEL (1990, 1994) afirmam que toda a organizao possui capacidades especficas que determinam o que ela ou no capaz de realizar. LEVITT & MARCH (1988), ADLER & COLE (1993) e TIDD & TREWHELLA (1997) destacam ainda que essas capacidades no so estticas, e de fato a empresa pode desenvolver novas capacidades, pode aprender. Entretanto esse aprendizado essencialmente incremental e assim o que a organizao ser capaz de fazer no curto e mdio prazo est fortemente atrelado com o que ela consegue fazer hoje (LEVIIT & MARCH 1988). Isso se aplica da mesma forma ao processo de inovao. A capacidade da organizao de desenvolver um novo produto est intimamente ligada aos produtos que j desenvolveu. Assim, a organizao deve selecionar para desenvolver, idias que efetivamente estejam alinhadas com suas competncias centrais.

Da mesma forma como fazem Davila et. al. (2007) aqui ser utilizado o termo inovao radical tanto para a inovao radical propriamente dita quanto para a inovao semiradical.

14

24

2.2

PR-LEVANTAMENTO

Boa parte da literatura disponvel sobre inovao voltada para a grande empresa, com inmeras reas de negcio e atuao internacional. Para poder definir critrios de avaliao das empresas apoiadas pela Endeavor, predominantemente pequenas e mdias empresas com abrangncias regional e nacional preciso realizar um pr-levantamento que jogue luz sobre as caractersticas especficas do processo de inovao dessas empresas e permita entender quais pontos da literatura se adquam ou no a sua realidade. A primeira parte desse levantamento foi constituda por entrevistas com quatro consultores e trs ex-consultores do instituto. Entrevistar esses profissionais relevante para investigar o processo seletivo das empresas apoiadas pela Endeavor, pois eles passam em mdia dois anos e meio em contato dirio com essas empresas, observando e avaliando sua dinmica. Alm disso, cada consultor apia diversas empresas (10 em mdia) e assim adquire tanto uma viso profunda sobre a situao de cada empresa, como transversal, sendo capaz de identificar caractersticas semelhantes e divergentes entre as organizaes. A todos os consultores foi submetido o questionrio abaixo, baseado em HANSEN & BIRKINSHAW (2007) e DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2008). Qual a estrutura geral das empresas: quantos funcionrios, unidades funcionais e unidades de negcio elas possuem? Elas possuem uma rea que seja responsvel pelo desenvolvimento de novos produtos? O objetivo dessa questo avaliar a complexidade, e planejar a estrutura do mtodo de anlise do trabalho. Uma organizao com diversas unidades funcionais e de negcios ou com estrutura de P&D formado exigir uma abordagem (nmero e especificidade de entrevistas) diferente de uma empresa com apenas uma unidade de negcio, poucas unidades funcionais e sem um departamento de P&D. Desde quando elas investem em desenvolvimento de novos produtos? Aqui o objetivo entender qual o histrico disponvel para anlise e o quanto o processo de inovao pode j estar maduro. Uma empresa que invista h muitos anos em inovao ter rotinas mais estveis e um volume maior de informaes e um histrico mais longo para anlise (viabilizando elaborao de diversos cases de projetos, por exemplo). Uma empresa que invista h pouco tempo em desenvolvimento de novos produtos ter um volume de anlise pequeno e rotinas ainda em mutao considervel

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(demandando uma abordagem mais centrada nas rotinas atuais e tendncias de mudana das rotinas do que na elaborao de cases). Qual o recurso mais escasso para tal? Anlise da alocao e do uso dos recursos mais escassos no processo de inovao de uma empresa permitir analisar no apenas a produtividade do processo de inovao em si, mas tambm quais reas e projetos a organizao considera ou considerou mais importantes, assim como seu perfil (avesso ou aberto ao risco) em relao ao investimento em inovao. De onde vem as principais idias para novos produtos? Essa questo busca formar um primeiro esboo sobre a dinmica do elo de gerao de idias nas empresas apoiadas pela Endeavor, conforme definido por HANSEN & BIRKINSHAW (2007). Quem decide e como decidido quais idias devem ser desenvolvidas e quais idias devem ser abandonadas? Qual o nvel de risco ao qual a empresa se expe no desenvolvimento de novos produtos/processos ou modelos de negcio? Por qu? Anlogo questo anterior, apenas focado no elo de seleo de idias. Quais as principais razes apontadas para insucesso de projetos de desenvolvimento de produto nessas empresas? A ltima questo do levantamento busca identificar a partir da anlise diria pelos consultores das empresas apoiadas primeiros indcios de deficincias do processo de inovao. Embora no possa ser utilizada como resposta definitiva, as informaes passadas por essa questo podem ser utilizadas como guia para anlises mais detalhadas pelo mtodo.

Assim durante trs semanas foram realizadas ao todo sete entrevistas com durao mdia de duas horas. Esse questionrio foi enviado uma semana antes de cada entrevista para que os consultores pudessem refletir com tempo sobre cada uma das questes. A cada um dos consultores era requerido ainda que respondesse s questes tendo em base uma viso geral sobre o portflio de empresas que apia e no que se concentrasse em um caso especfico com que tenha mais contato. No total, portanto, esse levantamento abrange 46 empresas, apoiadas pelo instituto h pelo menos um ano. A segunda parte do levantamento foi realizada simultaneamente com a definio das questes do mtodo e foi constituda pela aplicao de verses preliminares do mtodo em uma das empresas apoiadas pela Endeavor.

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2.2.1 Resultados do pr-levantamento

O perfil traado a partir desse levantamento foi de uma empresa de pequeno e mdio porte, com uma nica unidade de negcios (ainda que com algumas linhas de produto) e com poucas unidades funcionais, dividas entre operao, comercial, administrativo e P&D/Engenharia (nas empresas onde a tecnologia possui um papel importante). De modo geral, todas as decises do processo de inovao, assim como a proposio de idias para novos produtos, so centradas nos scios e em algumas pessoas prximas a eles (principalmente executivos ligados tecnologia ou P&D no caso de empresas de base tecnolgica cujos scios no possuem perfil tcnico). Alm disso, as decises so essencialmente subjetivas no havendo processos ou critrios formais. O processo de inovao de forma geral bastante recente, sendo que, segundo os consultores, pouqussimas empresas possuem uma rotina de desenvolvimento de produtos, formal ou informal, h mais de trs anos. Ainda os recursos mais escassos, so em primeiro lugar, disponibilidade de tempo dos funcionrios para desenvolver projetos de inovao e, em segundo lugar, capital para investir em mquinas e equipamentos necessrios produo dos produtos. Foi identificado ainda que essas empresas possuem uma postura significativamente avessa ao risco, pois possuem em geral recursos bastante escassos quer em tempo quer em mo-de-obra. Para elas grandes investimentos se fracassarem podem comprometer a sua sobrevivncia, e assim elas investem prioritariamente em projetos de baixa incerteza, e utilizam em larga escala o contato com clientes potenciais (principalmente no caso das empresas B2B) para validar as idias antes do seu desenvolvimento reduzindo ainda mais a chance de insucesso de seus projetos. Por fim, o levantamento tambm permitiu avaliar que as principais razes para insucesso dos projetos desenvolvidos por essas empresas so a inviabilidade tcnica (principalmente no caso das empresas B2B) e potencial comercial muito abaixo do esperado (particularmente no caso das empresas B2C). Um problema apontado ainda por praticamente todos os consultores foi a ausncia de foco dos empreendedores, investindo tempo em projetos que no tenham nenhuma relao com as competncias centrais do seu negcio. De maneira geral so projetos que no exigem grandes volumes de investimento financeiro ou de tempo de profissionais tcnicos ou especializados, mas que drenam, segundo os consultores, um dos recursos mais crticos no desempenho da empresa: o tempo dos empreendedores. O problema que como esses

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projetos tm muito pouca sinergia com o negcio atual (know-how de produo, canais de distribuio, equipamentos, etc.) acabam freqentemente tendo um desempenho comercial abaixo do esperado pelos empreendedores, e, portanto, no justificando o investimento de seu tempo.

2.3

DESENVOLVIMENTO DO MTODO

2.3.1 Definio das caractersticas essenciais do mtodo

Entender como funciona o processo de inovao, e mais especificamente quais as peculiaridades desse processo nas empresas apoiadas pela Endeavor ajuda a determinar O Que o mtodo deve identificar. Entretanto, fornece pouca orientao sobre a forma Como essa avaliao deve ser realizada. Antes de iniciar a construo efetiva do mtodo preciso entender detalhadamente como e por quem esse mtodo ser utilizado, e assim identificar quais as caractersticas essenciais que o mtodo deve ter. Como j citado, o Instituto Endeavor dispe de uma quantidade muito pequena de consultores para atender a uma gama grande de empresas, sendo que a relao entre empreendedores e consultores maior do que 10:1. A isso se soma o fato de que a grande maioria dos servios oferecidos personalizada para cada empreendedor o que exige ainda mais esforo dos consultores na prestao dos servios. Assim, dada a escassez desse recurso, a primeira caracterstica desejvel do mtodo ser capaz de minimizar o esforo dos consultores necessrio para avaliar o processo de inovao das empresas. Vale ressaltar tambm, como evidenciado pelo levantamento preliminar, que as empresas apoiadas pela Endeavor no possuem um fluxo de inovao intenso ou um longo histrico de projetos de inovao, to pouco utilizam sistemas sofisticados de gesto que permitam o registro e coleta de inmeros dados e indicadores do seu negcio, incluindo, do seu processo de inovao. Assim, a segunda caracterstica do mtodo de avaliao das questes a serem levantados nesse trabalho ser predominantemente qualitativo. Indicadores quantitativos quando utilizados devero ser de fcil coleta e no devem depender de um longo histrico para a sua anlise.

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Vale ter em conta por fim, que h muito conhecimento tcito acumulado nos consultores e que esse conhecimento perdido devido a um turnover muito alto na organizao. Dessa forma, a terceira caracterstica desejvel para o mtodo ser capaz de captar e registrar tcito esse dos

conhecimento

consultores permitindo que eles com o tempo indiquem e registrem quais os pontos de ateno

durante a entrevista e aspectos do processo de inovao so mais relevantes para o processo de inovao em suas empresas.
Figura 6 - Caractersticas essenciais do mtodo

AErro! Fonte de referncia no encontrada. resume as trs caractersticas essenciais do mtodo levantadas

2.3.2 Definio da dinmica de aplicao

Assim, com base nas caractersticas apontadas na seo anterior optou-se por dividir o mtodo em 6 fases. Para iniciar o processo de avaliao dever ser preenchida a ficha abaixo. Alm de identificar a empresa, essa ficha tem a funo de ajudar o consultor a planejar as primeiras 3 fases do processo.

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Questo Online 01: Ficha de Inscrio Nome da empresa Setor Nomes e cargos dos scios Departamentos Unidades de negcio rea responsvel por P&D (se houver) CAGR (trs ltimos anos) Ano de fundao Num. funcionrios

Essas primeiras 3 fases referem se a coleta de dados sobre a empresa e seu processo de inovao. A diviso em trs fases visa permitir ao consultor ajustar a relao esforo versus resultado durante a coleta de dados atendendo a primeira caracterstica essencial do mtodo levantada na seo anterior, a saber, ser capaz de minimizar o esforo dos consultores necessrio para avaliar o processo de inovao das empresas. A primeira fase de coleta de dados, Descrio geral do processo, demanda muito pouco esforo de coleta do consultor mas ao mesmo tempo viabiliza uma anlise apenas superficial. A segunda fase, Descrio dos projetos de inovao, viabiliza uma anlise mais profunda, mas exige por sua vez um investimento de tempo maior que a fase anterior. A terceira e ltima fase de coleta de dados, Observaes em campo, a que permite a anlise mais profunda e menos subjetiva das trs, mas em contrapartida a que demanda um esforo maior e, portanto, deve ser usada apenas se necessrio. Alm disso, para atender a segunda caracterstica essencial do mtodo levantada, ser predominantemente qualitativo, as fases 2 e 3 so compostas por questes com essencialmente esse perfil. As 3 ltimas fases do mtodo permitem ao consultor registrar tanto o resultado de sua anlise do processo de inovao (Anlise do processo e Registro de possveis solues) como a avaliao da relevncia de cada questo do mtodo (Avaliao Metodolgica). Isso permite atender, por fim, a terceira caracterstica essencial levantada pelo mtodo ser capaz de registrar o conhecimento tcito dos consultores. A Figura 7 ilustra as 6 fases que compe o mtodo. Cada fase ser detalhada abaixo.

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Figura 7 - Fases do mtodo

Fase 1 Questionrios on-line

Na primeira fase do mtodo sero elaboradas questes a serem enviadas por e-mail aos entrevistados. Questionrios on-line so uma das formas menos custosas de avaliao pois no demandam muito tempo do consultor para coleta, apenas para anlise das informaes. Por outro lado, questionrios enviados por e-mail dificultam a interao do consultor com o entrevistado, pois no possibilitam que esse reformule ou crie novas questes com base nas respostas do entrevistado. Essa falta de interao por fim limita a capacidade do consultor de se aprofundar na anlise do processo de inovao. Assim nessa primeira fase so priorizados aspectos do negcio mais objetivos e quantitativos que no demandem tanta interao do consultor como histrico de faturamento, por exemplo.

Fase 2 Entrevistas presenciais

Durante a segunda fase os principais executivos da empresa sero entrevistados pessoalmente pelo consultor. Por permitir uma maior interao e flexibilidade j que o consultor pode reformular e criar novas questes medida que conhea o processo de inovao da empresa, sero reservadas a essa fase questes mais subjetivas, a saber, as rotinas, comportamentos e sub-processos do processo de inovao. O guia para essas entrevistas deve ser composto ento por poucas questes abrangentes, cuja funo ser

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unicamente organizar e estimular o andamento das entrevistas. Cada entrevista dever ainda ser focada em alguns casos de desenvolvimento de projetos de inovao, para delimitar e organizar o escopo da entrevista. Cada questo abrangente ser ainda acompanhada por pontos de ateno, questes, que devero ser respondidas diretamente pelo consultor da Endeavor a partir das respostas dos entrevistados. Assim o entrevistado ser questionado a descrever partes de seu processo de inovao e, a partir dessas descries, com auxlio dos pontos de ateno durante a entrevista, o consultor da Endeavor dever ser capaz de identificar padres de comportamento, problemas e deficincias do processo de inovao. Obter as respostas de forma indireta permite que sejam minimizados os riscos de parcialidade na resposta do entrevistado ou que as repostas sejam equivocadas por causa da incompreenso de termos tcnicos, ou conceitos pelo entrevistado. Para garantir, ainda, a triangulao do mtodo devero ser entrevistadas no mnimo trs pessoas da empresa. Na ausncia de trs scios, dever ser entrevistado um alto executivo prximo aos scios e prximo ao processo de inovao. importante que esse profissional pertena cpula estratgia da empresa, pois dever possuir uma viso geral do negcio e no apenas de uma rea ou de processo especficos, j que dever responder sobre diferentes etapas do processo de inovao.

Fase 3 Observaes em campo

A terceira fase ser formada por observaes passivas de rotinas da empresa como brainstorming de idias para novos produtos, reunies de avaliao de idias ou reunies para controle de projetos de desenvolvimento. Essa fase tem uma vantagem significativa sobre as demais pois elimina completamente o vis e a subjetividade do entrevistado na anlise, ficando essa subjugada apenas a subjetividade do consultor. Por outro lado essa dinmica sem dvida a mais custosa do mtodo pois pode exigir algumas horas do consultor para avaliar apenas um aspecto bastante especfico do processo de inovao, enquanto as outras no mesmo tempo podem fornecer ao consultor uma viso geral. Assim, sugere-se que essa fase seja utilizada apenas quando o consultor julgar que as duas primeiras no foram suficientemente esclarecedoras a ponto de que ele seja capaz de identificar o elo-frgil do processo de inovao da empresa.

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Fase 4: Anlise do Processo

Na Fase 4 o consultor resume a sua avaliao do processo de inovao da empresa, baseado nas 3 fases anteriores, classificando a empresa dentro de alguns dos cinco problemas tipo apresentados por HANSEN & BIRKINSHAW (2007) j discutidos nesse trabalho e reapresentados abaixo. No manual do mtodo (Apndice A) disponibilizado aos consultores, esses encontram uma descrio de cada problema-tipo para orient-los na classificao. O objetivo no que a empresa analisada se enquadre perfeitamente dentro de alguns desses esteretipos, mas que o consultor seja capaz de identificar qual deles se aproxima mais da realidade da empresa analisada, e assim tenha indcios claros e especficos sobre qual o elo-frgil da empresa. A partir da identificao do elo-frgil o consultor poder tambm identificar problemas especficos do elo, e assim buscar alternativas de soluo. Espera-se por meio do registro e anlise sistemtico das empresas da Endeavor que os consultores sejam capazes de definir novos esteretipos, mais detalhados e especficos, que completem esse quadro de anlise.

Fase 5: Registro de potenciais solues

Aps o final da anlise de uma empresa, o consultor dever registrar quais as potencias solues levantadas e qual o resultado alcanado junto empresa. O objetivo dessa fase permitir que com o tempo seja construdo um banco de dados de problemas-tipo e solues-tipo que permita a Endeavor rapidamente identificar e atacar problemas do processo de inovao de suas empresas. Abaixo so mostrados alguns exemplos hipotticos de registros de solues.

Elo-frgil identificado: Gerao de idias Problema levantado: Processo de gerao de idias concentrado nos scios Soluo apontada: Realizao de reunies de brainstorming trimestrais com os departamentos de P&D , comercial e operao. Origem da soluo: proposta pelo voluntrio Gustavo Jaramillo, diretor da Nokia Resultados esperados: aumento do nmero de idias com grande potencial no portflio da empresa

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Resultados alcanados: Houve um perodo de seis meses de adaptao para a nova dinmica. Inicialmente os funcionrios se mostravam reticentes a propor novas idias. Apenas na segunda reunio comearam a aparecer idias com mais intensidade. Ainda assim nessas primeiras duas reunies as idias eram exclusivamente para melhorias incrementais em produtos e processos. Apenas na 4.a reunio apareceu uma idia relevante para desenvolvimento de novos produtos que foi proposta pela rea comercial.

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Elo-frgil identificado: Seleo de idias Problema levantado: Processo de seleo de idias muito conservador Soluo apontada: Uma vez por ano a empresa investe no desenvolvimento da idia com maior potencial, levando em conta apenas a chance de ganho e no os seus riscos, com um oramento mximo de R$ 50 mil. Origem da soluo: proposta pelo Larcio Consentino presidente da Totvs consulting Resultados esperados: aumento do nmero de idias com maior potencial no portflio da empresa. Resultados alcanados: A primeira idia investida foi desenvolvida com sucesso e trouxe ganhos significativos para a empresa. No segundo ano, entretanto, a idia investida no decolou. Inicialmente houve uma postura defensiva da empresa que quis interromper o processo. Foi realizada uma segunda reunio com o Larcio Consentino para rever o conceito desse investimento sem anlise de risco, aps a qual a empresa manteve o processo.

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Elo-frgil identificado: Difuso de idias Problema levantado: Processo de difuso muito concentrado nos clientes atuais Soluo apontada: Diviso do departamento comercial de acordo com os canais de distribuio e introduo de uma reunio semestral para mapeamento de canais de distribuio e clientes potenciais. Origem da soluo: Alberto Couto, presidente da Alberto Couto e Associados Resultados esperados: aumento da introduo de produtos desenvolvidos para novos clientes.

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Resultados alcanados: A primeira idia investida foi desenvolvida com sucesso e trouxe ganhos significativos para a empresa. No segundo ano, entretanto, a idia investida no decolou. Inicialmente houve uma postura defensiva da empresa que quis interromper essa nova dinmica. Foi realizada uma segunda reunio com o Larcio Consentino para rever o conceito desse investimento sem anlise de risco, aps a qual a empresa manteve o processo.

Fase 6: Avaliao metodolgica

A ltima fase do mtodo a avaliao da relevncia de cada uma de suas questes para o entendimento do processo de inovao da empresa. Essa reflexo continua importante por dois motivos principais. Primeiramente o mtodo no se pretende genrico, a relevncia de suas questes est circunscrita realidade dos EE. Assim o processo de avaliao metodolgica uma forma de refinar e aprofundar o trabalho iniciado com o prlevantamento de adaptar as questes propostas a essa realidade. Em segundo lugar, essa realidade mutante. O grupo de EE que h alguns anos era formado apenas por empresas start-up de tecnologia, hoje tem tambm empresas prestadoras de servio e mais de 15% de suas empresas faturam mais de R$50 Mi ano15. Assim preciso que o mtodo seja capaz de incorporar essas mudanas se ambicionar manter-se relevante no longo prazo. Ao mesmo tempo, o mtodo no deve mudar constantemente ou com embasamento na anlise de apenas uma empresa. Assim sugere-se que ao final da avaliao de cada empresa sejam registrados os pontos de melhoria, e que esses sejam consolidados a cada seis meses para ento ser feita uma reavaliao e mudanas no mtodo. Abaixo so descritas cada uma dessas etapas.

Relatrio individual de avaliao metodolgica

Abaixo so propostas trs questes para orientar o consultor na elaborao do relatrio individual de avaliao metodolgica

Questo: O mtodo auxiliou na identificao das deficincias da empresa ou s reforou um quadro que j estava na cabea do consultor?

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Dados internos do IEE

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Questo: Quais os Pontos de ateno durante a entrevista mais relevantes do questionrio e quais agregaram pouco valor anlise?

Questo: H questes adicionais que poderiam ser acrescentadas?

Questo: O perfil da empresa se aproximou de alguns dos esteretipos descritos? Seria possvel criar um novo esteretipo que esteja ligado a uma deficincia diferente das apontadas?

Reunies semestrais de reviso do mtodo

Semestralmente os relatrios individuais devero ser revistos por cada um dos consultores e dever ser elaborada uma nica resposta para cada uma das questes acima, que represente a avaliao geral do perodo. Alm disso devero ser discutidas nessas reunies

2.3.3 Definio das questes-chave, pontos de avaliao e resultados esperados

Nessa seo ser discutido o ponto central do mtodo de avaliao: as questes-chave e os pontos de ateno durante a entrevista. Ela ser dividida em duas partes. Na primeira sero determinadas questes relativas ao ambiente onde a empresa atua e que tem impacto direto no processo de inovao. Na segunda parte sero apresentados alguns conceitos centrais relativos a caractersticas especificas da empresa, determinadas por sua trajetria, seu histrico. Durante a discusso de cada um dos conceitos sero inclusos entre parntesis as questes e pontos de ateno durante a entrevista relativos aquele conceito, conforme exemplo abaixo: EXEMPLO: Para entender a causa do rudo do motor dever ser observado quais os tipos de relevo pelos quais o carro foi conduzido (ponto de observao: quais os tipos de relevo pelo quais o carro foi conduzido?)

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QUESTES RELATIVAS AO MERCADO

Conforme define SALERNO et. al. (2009) as caractersticas do processo de inovao apresentadas abaixo, so determinadas no pela trajetria da empresa ou por sua estratgia, mas so condicionadas por caractersticas do mercado onde essa empresa se encontra e por seu posicionamento na cadeia de valor desse mercado.

Posio na cadeira de valor

Conforme apresentado e discutido por SALERNO et. al. (2009), empresas mais afastadas do cliente final, particularmente aquelas que produzem insumos produtivos, tero um grau de formalizao maior do seu processo de inovao e de seus produtos. Esse fato particularmente reforado quando essas empresas possuem poucos grandes clientes. Nesses casos a ingerncia do cliente sobre os produtos desenvolvidos torna-se muito grande, o que, por sua vez, alonga e dificulta o processo de comercializao (difuso) j que o cliente tender a realizar uma anlise cuidadosa do produto e das condies de compra antes de compr-lo e exigir personalizao s suas necessidades, tornando mais crtico para a empresa o elo de difuso. Entretanto, esse contato muito prximo com o cliente permite empresa, por outro lado, verificar seu produto durante o desenvolvimento com um grau significativo de eficcia e baixo custo, tornando o elo de desenvolvimento menos crtico. Em contra ponto, empresas que produzam diretamente para o consumidor final e que, de modo geral, nenhum dos clientes represente um porcentual significativo de sua receita, no tero oportunidades de verificao de conceitos e produtos to eficientes e eficazes, precisando recorrer a pesquisas de mercado, grupos de focos e outras ferramentas semelhantes, que de modo geral so muito caras para pequenas e mdias organizaes. Para essas empresas, portanto, o elo de seleo ter uma importncia maior no sucesso do processo de inovao. Essas empresas possuem muita dificuldade em identificar as necessidades efetivas de seus clientes e quando acreditam t-las identificado no dispem de ferramentas eficazes para verificar a validade dessas idias durante o desenvolvimento. Assim o elo de seleo aparece como o ponto mais crtico do processo de inovao dessas empresas. Assim sugere-se que o consultor da Endeavor busque entender a posio da empresa em sua cadeia, em outras palavras, se ela possui poucos clientes, com grande ingerncia no seu processo de desenvolvimento de produtos, como no caso de empresas B2B, ou muitos clientes, como no caso de muitas empresas B2C.

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Questo Online 04: Qual o porte dos seus clientes frente sua empresa? Voc tem clientes que sozinhos representam partes significativas da sua receita?

Como j discutido, se a empresa possuir poucos clientes, eles tendero a ter uma ingerncia muito grande no negcio e assim alongaro o processo de comercializao. Dessa forma, o consultor ter um indicativo de que o elo-frgil poder ser o processo de difuso. Em contrapartida, se a empresa possuir muitos clientes, sua capacidade de identificar a necessidade deles e validar seus produtos em desenvolvimento ser menor e assim o consultor ter um indicativo de que o elo-frgil poder ser o elo de seleo de idias.

Tempo de ciclo de vida do produto

razovel supor que o tempo de ciclo de vida do produto tenha uma influncia significativa no seu potencial de retorno para a empresa. Um produto que em alguns meses possa se tornar obsoleto, como no setor de moda, deixar de gerar receita muito mais rpido do que no setor de aviao, por exemplo, onde o mesmo produto pode se manter, com pequenas alteraes, na liderana do mercado por anos. Em outras palavras, o volume total de receita gerado pelo desenvolvimento de um produto com um tempo de ciclo de vida curto tende a ser consideravelmente menor do que o volume de receita gerado por um produto de ciclo de vida longo. Esse fato, por sua vez, implica que produtos com ciclo de vida curto tendem a possuir processos de desenvolvimento igualmente curtos e enxutos (retorno baixo exige custo baixo). Produtos com ciclo de vida longo, por outro lado, propiciam processos de desenvolvimento mais longos e complexos, pois haver tempo no mercado para recuperar o investimento. Alm disso, se o tempo de ciclo de vida do produto longo muito provavelmente difcil copi-lo o que provavelmente denota um processo de desenvolvimento mais longo e complexo. Dito isso possvel concluir que para o processo de inovao de produtos com o tempo de ciclo de vida curto, como moda, os elos de gerao de idias e desenvolvimento sero mais crticos, pois a empresa precisar gerar um fluxo contnuo de idias que, por sua vez, precisaro ser desenvolvidas rapidamente. J para o processo de inovao de produtos com um ciclo de vida mais longo, como a indstria da aviao, por exemplo, as etapas de seleo e difuso se tornam mais relevantes, pois, como comentado, no desenvolvimento de produtos com ciclo de vida longo, os investimentos realizados tendem a ser muito mais significativos do que no caso de produtos com ciclo de

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vida curto e assim o custo de selecionar e desenvolver uma idia sem potencial tende a ser muito mais alto, exigindo um grau de acerto maior desses processos. Assim sugere-se que o consultor da Endeavor busque entender se os produtos da empresa possuem um ciclo de vida curto, como no setor de moda, ou longo, como no setor de aviao

Questo Online 05: Quanto tempo um produto do seu mercado demora em mdia at se tornar obsoleto?

Como j discutido, se a empresa desenvolver produtos com ciclo de vida predominantemente curto, o consultor ter um indicativo de que o elo-frgil poder ser o elo de gerao de idias ou o elo de desenvolvimento, ao passo que se a empresa possuir produtos com ciclo de vida predominantemente longo, o consultor ter indicativos de que o elo-frgil poder ser o elo de seleo. Vale ressaltar que, como no se espera que as empresas alvo desse trabalho tenham um portflio de produtos muito amplo, reduz-se o risco de que essas situaes ocorram simultaneamente na mesma empresa.

QUESTES RELATIVAS EMPRESA

Da mesma forma como a questo 01 identificava a empresa, a questo abaixo tem a funo de identificar cada um dos projetos que sero analisados.

Questo presencial 01: Dados gerais do projeto Produto Data do lanamento (prevista /realizada) Tempo de desenvolvimento (previsto/realizado) Receita atual* Receita aps um ano do lanamento* Mercado alvo * caso o projeto tenha sido descontinuado esses campos podero ser deixados em branco

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Descentralizao do processo de gerao de idias.

Diversos autores alm de HANSEN & BIRKINSHAW (2007) ressaltam a importncia de se utilizar todas as fontes de idia disponveis para o processo de inovao (MINTZBERG, 1987; AMABILE, 1998; HAMEL, 1999; BROWN, 2008, DAVILA, SHELTON & EPESTEIN 2007; CHESBROUGH, 2003 CHESBROUGH E CROWTER, 2006). De fato, por melhor que seja a capacidade da organizao de desenvolver produtos e comercializ-los, pouco resultado ser alcanado se as idias iniciais no tiverem potencial. Como o processo de gerao de idias naturalmente catico e incerto, quo maior o nmero de fontes de idias disponveis organizao maior ser a probabilidade de se obter boas idias. Como apresentado no referencial terico, para auxiliar no mapeamento e monitoramento das diferentes fontes de idias disponveis a uma organizao, HANSEN & BIRKINSHAW (2007) propem trs dimenses de anlise do elo de gerao de idias: dentro das unidades, entre unidades e a partir de fontes externas organizao. Entretanto, como apontado pelo pr-levantamento, essa diviso parece mais til s grandes organizaes multinacionais. Essas empresas possuem estruturas grandes e complexas, inmeras unidades de negcio (s vezes em diferentes pases) e mltiplas unidades funcionais. Assim, o ponto crtico para maximizar o nmero de fontes de idias disponveis ao processo de inovao garantir que todas as unidades sejam ouvidas e que elas interajam trocando experincias e idias para produzir conceitos completos e mais slidos (DAVILA, SHELTON e EPESTEIN 2007). Como constatado pelo levantamento, entretanto, as empresas apoiadas pela Endeavor tm, de forma geral, apenas uma unidade de negcio (ainda que com diferentes linhas de produto), sendo a quantidade e o tamanho das unidades funcionais tambm reduzidos, dividindo-se predominantemente entre produo, comercial, administrativo e P&D/engenharia (essa ltima unidade predominantemente em empresas de base tecnolgica). Assim a complexidade da estrutura dessas organizaes

consideravelmente menor e, portanto, o ponto crtico para engajar todas as unidades ao redor do processo de inovao no mape-las, nem organiz-las ou gerenci-las. Como comentado no resultado do levantamento, h nessas pequenas e mdias organizaes um domnio muito grande dos scios nas atividades estratgicas, no sendo diferente para o processo de gerao de idias. Assim nessas empresas a principal barreira ao engajamento de toda a organizao e at mesmo pessoas externas no processo de gerao de idias a centralizao que os scios exercem.

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No se est defendendo aqui que os scios deleguem totalmente o processo de gerao de idias. De forma geral, so eles que possuem um conhecimento mais profundo do mercado e da realidade dos clientes. O que se sugere a partir das discusses acima que os scios complementem sua capacidade em identificar necessidades e oportunidades com as diferentes perspectivas e competncias dos demais membros da organizao. Assim sugere-se que o consultor da Endeavor busque entender, durante a descrio do elo de gerao de idias, o quanto esse processo centralizado nos scios e poucos executivos prximos a eles e o quanto participam nesse processo outros membros da organizao.

Pontos de ateno durante a entrevista: 2.1 A idia inicial para esse projeto surgiu fora da cpula administrativa (scios e altos executivos prximos)? Em caso afirmativo, ela j vinha sendo discutida pelos scios ou foi completamente nova? Quem props? A que rea e a qual nvel hierrquico pertencia? Qual foi o canal usado para proposio (conversa informal, caixa de sugestes, reunies de time)? 2.2 Algum externo organizao participou na sugesto de idias ou subsdio de informaes ao projeto? 2.3 A empresa realizou algum tipo de atividade estruturada para coleta de informaes ou idias para o projeto (reunio de brainstorming, concurso de idias, mural ou caixa de sugestes, etc.)? Quais? Com que freqncia? Quem participou?

Se no houver indcios de idias com potencial geradas fora da cpula administrativa ou externas empresa nem de qualquer tipo de atividade estruturada que busque engajar outras pessoas da organizao ao redor do processo de gerao de idias, ser grande a chance desse processo estar fortemente concentrado nos scios, e, como j discutido, de que esteja havendo grande desperdcios de idias que poderiam surgir de outras fontes. Assim o consultor ter indicativos de que o elo-frgil poder ser o elo de gerao de idias.

Consistncia das idias e projetos selecionados

Como definiu pela primeira vez o termo SCHUMPETER (1950), empreendedores so indivduos criativos. Essa criatividade, entretanto, deve estar relacionada, como o prprio autor conclui, capacidade de obter sucesso. Todavia, h casos entre as empresas apoiadas

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pela Endeavor onde a criatividade acaba por prejudicar o negcio. Muitos empreendedores aps profissionalizarem minimamente a gesto de suas organizaes, e assim conseguirem se afastar um pouco das atividades do dia a dia, comeam a investir seus esforos em novas iniciativas, produtos ou negcios. Entretanto no com pouca freqncia, a sua criatividade no focada dentro do escopo do negcio, e o empreendedor comea a impor a sua empresa atividades, produtos e modelos de negcio significativamente diferentes do negcio atual. A questo central como comentado anteriormente que o processo de aprendizado de uma organizao essencialmente incremental e portanto o que ela consegue desenvolver amanh est fortemente atrelado ao que ela sabe desenvolver hoje (NELSON e WINTER, 1977; DOSI, 1982; PRAHALAD e HAMEL, 1990; TEECE e PISANO, 1992; LEONARDBARTON, 1995). Assim para aumentar as chances da empresa ser capaz de desenvolver seus projetos de forma adequada e extrair deles valor crucial que a organizao foque em idias que estejam alinhadas com suas competncias centrais. Vale ressaltar que no se est defendendo aqui que a organizao invista somente em projetos com impacto incremental no desempenho de seus processos ou em seu mercado. O incrementalismo das idias essencialmente referente ao impacto que elas tero no mercado e no no esforo de adaptao demandado pela organizao. Embora inovaes radicais ou disruptivas demandem da organizao um esforo maior do que a inovao incremental esse esforo deve estar essencialmente ligado ao desenvolvimento de competncias

complementares e que tenham sinergia com a estrutura e as capacidades j existentes na organizao (PRAHALAD e HAMEL, 1990; TEECE e PISANO 1992). Assim sugere-se que durante a descrio do processo de seleo o consultor busque observar se h sinergia da idia com a capacidade atual da organizao em quatro dimenses: Necessidade de desenvolver novos canais de venda, ou aprender sobre novos mercados; Necessidade de desenvolver novos fornecedores, Necessidade de contratar novos funcionrios com experincia ou formao distinta da dos funcionrios atuais da organizao, Necessidade de criar uma nova marca para o novo produto (proposta de valor muito diferente)

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Um

Sim

para

cada

uma

das

perguntas

acima

indica

novos

conhecimentos/capacidades que a organizao teve de adquirir.

Ponto de observao 3.9 O que a empresa precisaria adquirir para conseguir desenvolver a idia (conhecimento sobre novos mercados ou canais de distribuio, novos funcionrios com experincia ou formao distinta da dos funcionrios da organizao, novos fornecedores ou uma nova marca, pois a proposta de valor do novo produto muito diferente)?

Se a empresa com freqncia investir em projetos onde precise adquirir grande parte das dimenses citadas acima, ter provavelmente baixa consistncia no seu processo de seleo de idias, e assim o consultor ter um indicativo de que o elo-frgil do processo de inovao poder ser o elo de seleo de idias.

Equilbrio entre melhorias dos produtos/processos atuais, desenvolvimento de novos produtos/processos e refinamento do modelo de negcio

Como j comentado, existem diferentes tipos e intensidades de inovao (DAVILA, SHELTON e EPESTEIN, 2007; TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008) e embora haja diferenas pequenas na literatura, pode-se dividir genericamente os diferentes tipos de inovao existentes na literatura conforme o modelo de DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2007) (ver figura 2) Entretanto algumas consideraes devem ser feitas no que diz respeito aplicao desse modelo para as empresas apoiadas pela Endeavor. Primeiramente, conforme o prlevantamento realizado e de acordo com os rtulos definidos por DAVILA, SHELTON e EPESTEIN (2007), esperado que haja nas organizaes apoiadas pela Endeavor projetos de inovao predominantemente incremental. De uma forma geral, essas empresas foram criadas para explorar uma inovao inicial radical ou semi-radical e se estruturaram e se profissionalizaram h pouco tempo (muitas vezes com ajuda da Endeavor) para explor-las. Elas possuem, usualmente, estrutura e recursos ainda muito enxutos e, portanto, no teriam como absorver um fluxo significativo de inovaes radicais e semi-radicias que impusessem novas tecnologias e alteraes sistemticas no seu modelo de negcio.

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Ainda assim, agrupar todos os projetos desenvolvidos por essas empresas dentro de um nico rtulo, inovaes incrementais, seria uma viso muito simplista de seu processo de inovao. De fato, razovel supor que h uma diferena significativa entre o valor gerado por melhorias incrementais nos produtos e processos j existentes e o valor gerado pelo desenvolvimento de novos produtos e processos ou regras de negcio (ainda que esse novo produto esteja sob a mesma base tecnolgica ou sob o mesmo modelo geral de negcios, o que, dessa forma, segundo o modelo de DAVILA, SHELTON & EPESTEIN, 2007, no configuraria uma inovao semi-radical). De fato, estudos mostram que empresas capazes de inovar em seus produtos, mesmo que sob a mesma base tecnolgica, apresentam desempenho diferenciado de seus concorrentes em termos de crescimento, rentabilidade, participao de mercado, etc. (TIDD, 2000; SOUDER e SHERMAN, 1994; KAY, 1993; STALK e HOUT, 1990). DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2007) no diferem esses dois tipos de inovao (melhoria de produtos e processos j existentes e desenvolvimento de produtos ou processos novos sob a mesma base tecnolgica ou modelo geral de negcios), pois essa distino no resulta em diferenas significativas na forma de se gerir e estruturar o processo de inovao conforme enunciado por PICH, LOCH e MEYER (2002) e O'REILLY III e TUSHMAN (2004). Ainda assim essa distino vlida para o contexto das empresas apoiadas pelo Instituto Endeavor, pois ressalta a importncia em se estabelecer um equilbrio entre melhorar os produtos atuais (o que ajuda a reforar o diferencial competitivo da organizao, mantendo os clientes atuais e afastando a concorrncia), e desenvolver novos produtos (o que ajuda a empresa aumentar sua rentabilidade e, principalmente sua participao no mercado). Outra considerao importante a ser feita a partir do modelo de DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2007) que comumente as organizaes apoiadas pela Endeavor tm sua inovao inicial (aquela que deu origem ao negcio) fortemente centrada em apenas um dos dois tipos de alavancas apresentadas por DAVILA, SHELTON e EPESTEIN (2007), a saber, alavancas do modelo de negcio ou alavancas tecnolgicas. Como os prprios autores propem: raro ocorrer uma mudana de tecnologia que no produza ao mesmo tempo inovaes nos processos de negcios. A recproca igualmente verdadeira. Ambas as inovaes andam em conjunto e precisam ser pensadas e implementadas como um todo. Por exemplo, uma nova tecnologia pode exigir mudanas na maneira pela qual a

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fbrica organiza seu trabalho, ou na forma de comunicao entre o departamento de marketing e os clientes da empresa. (DAVILA, SHELTON & EPESTEIN 2007)

Portanto, uma organizao que tenha sua inovao inicial fortemente baseada em apenas um dos tipos de alavancas indicados por DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2007), dever ter em seu portflio de projetos, inovaes baseadas em alavancas do tipo complementar, que ,conforme apontam os autores, reforcem o diferencial competitivo desenvolvido pela inovao inicial. Assim importante analisar tanto o equilbrio entre o desenvolvimento de melhorias incrementais nos produtos/processos existentes e o desenvolvimento de novos produtos e processos, quanto o equilbrio entre inovao tecnolgica e inovao do modelo de negcios nas empresas apoiadas pela Endeavor. Para medir esse equilbrio um dos indicadores sugeridos ser o tempo aproximado que pessoas prximas ao processo de inovao investem no desenvolvimento de cada tipo de inovao. Como foi observado no levantamento, um dos recursos mais escassos em grande parte das pequenas e mdias empresas o tempo disponvel de seus recursos humanos para projetos de inovao. Como essas empresas no tm um nmero grande de funcionrios, particularmente nas reas no operacionais e/ou ligadas especificamente com o desenvolvimento de produtos, torna-se factvel medir e utilizar a participao de projetos de inovao no tempo total dos funcionrios como parmetro para avaliar o equilbrio entre as diferentes atividades citadas acima (melhoria dos produtos atuais, desenvolvimento de novos produtos, etc.). Alm disso, como tambm j foi comentado, os agentes mais participativos no processo de inovao das pequenas e mdias empresas so os scios, seguidos das pessoas responsveis pelo departamento de P&D ou Engenharia (quando houver) e pessoas do comercial. Assim sugere-se como mtodo para medio do equilbrio do portflio de inovao das organizaes apoiadas pela Endeavor a participao das atividades de melhoramento dos processos internos, melhoramento dos produtos autuais, desenvolvimento de novos produtos, e refinamento do modelo de negcio no tempo total dos scios, dos funcionrios ligados a P&D/Engenharia e dos funcionrios ligados a rea Comercial (conforme quadro abaixo).

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Questo Online 03: Quanto tempo, aproximadamente, cada uma das pessoas abaixo acredita investir nas seguintes atividades? AGENTE % do tempo gasto com melhoria dos processos internos Scio Scio Scio P&D/Engenharia P&D/Engenharia P&D/Engenharia Comercial Comercial Comercial Figura 8 - Quadro de avaliao do tempo total gasto com cada tipo de inovao % do tempo gasto com melhoria dos produtos atuais % do tempo gasto com % do tempo gasto com

desenvolvimento refinamento do de novos produtos modelo de negcio atual

Acurcia do processo de seleo

A funo fundamental do processo de seleo garantir que sejam selecionadas idias com potencial (HANSEN & BIRKINSHAW 2007). Embora o processo de desenvolvimento tambm tenha um papel fundamental no sucesso dos projetos, se a seleo for feita de forma incorreta o projeto j estar comprometido. De forma geral em pequenas e mdias empresas com recursos bastante escassos isso se torna ainda mais crtico, pois desenvolver uma srie de produtos sem sucesso comercial pode representar um custo insustentvel para a organizao, conforme apontado no pr-levantamento. Assim, para medir a acurcia do processo de seleo sugere-se que o consultor busque identificar nos casos descritos se as premissas e expectativas do projeto inicialmente definidas se confirmaram durante o processo de desenvolvimento ou aps o lanamento.

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Pontos de ateno durante a entrevista: 3.7 Qual era a expectativa de impacto da idia no negcio da empresa, incremental ou radical? Essa expectativa se confirmou durante ou aps o trmino do projeto? 3.6 Quais as principais premissas consideradas durante a avaliao inicial do projeto? Quais os critrios utilizados?

importante ainda entender as razes pelas quais se percebeu que o potencial esperado no se confirma. Um projeto que foi desativado simplesmente porque seu potencial foi superestimado (por uma anlise incorreta de um mercado estvel, por exemplo) representa naturalmente uma impreciso do processo de seleo mais significativa do que um produto que deixou de ter o potencial inicialmente estimado graas a uma mudana brusca e imprevisvel de mercado, como a entrada de um novo competidor de grande porte (uma empresa estrangeira, por exemplo).

Pontos de ateno durante a entrevista: 3.8 Caso a expectativa no tenha se confirmado, quais as principais razes?

Vale entender tambm quem so as pessoas e grupos responsveis pela avaliao inicial e intermediria. No caso desses grupos serem diferentes, pode haver uma divergncia na subjetividade com que as idias so avaliadas inicialmente (por todos os scios, por exemplo) contra a subjetividade com que so avaliadas em um ponto durante o processo de desenvolvimento (unicamente pelo diretor responsvel pelo departamento de P&D, por exemplo, que na presena dos outros scios que defendiam a idia durante sua seleo no teve fora para vet-la).

Pontos de ateno durante a entrevista: 3.2 Quem participou do processo de seleo? O processo de seleo formal ou informal? Com que freqncia as idias so submetidas avaliao? 9.4 Quem participa dos processos de verificao das idias durante o desenvolvimento?

Assim se no processo de inovao da empresa houver comumente um desalinhamento entre a expectativa inicial de uma idia e o resultado efetivamente demonstrado por ela durante o desenvolvimento ou aps lanada, haver provavelmente uma baixa acurcia do

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processo de seleo, e o consultor ter um indicativo de que o elo-frgil poder ser o elo de seleo de idias. Ele precisar tambm identificar se essa diferena de expectativa entre idia em seleo e idia desenvolvida no foi causada simplesmente por mudanas no mercado ou por diferenas de ponto de vistas entre as pessoas que selecionam a idia e as que decidem ou no pela sua continuidade, aspectos que no tem relao direta com a acurcia do processo seletivo da empresa.

Capacidade de priorizar as melhores idias

No basta, entretanto um projeto ter potencial comercial e ser consistente com o negcio. A organizao possui recursos limitados para financiar e desenvolver os projetos e, portanto, tambm funo do processo de seleo e financiamento garantir que a organizao no seja sobrecarregada por uma quantidade infindvel de projetos (DAVILA, SHELTON e EPESTEIN, 2007). A principal conseqncia, caso isso no ocorra, ser nenhum dos projetos ter recursos suficientes para ser corretamente desenvolvidos (capital suficiente e pessoas suficientes para realizar todos os testes e desenvolver todas as funcionalidades inicialmente planejadas para um produto, por exemplo). No tendo recursos suficientes os projetos tendero a durar mais do que o esperado ou ter seu escopo reduzido. Entretanto, como defende HAMEL (1999) no basta a empresa selecionar uma quantidade de projetos compatvel com a sua capacidade de desenvolv-los. Particularmente se o tempo de desenvolvimento de projetos for muito longo isso poder causar uma inflexibilidade muito grande no processo de financiamento. Nesse caso uma idia, mesmo que tenha um potencial muito superior a outras em desenvolvimento, no poder ser desenvolvida, pois todos os recursos j esto alocados. Em resumo, a organizao deve conseguir mudar a prioridade de seus projetos caso surja uma idia com maior potencial, ou em outras palavras, dever ser capaz de realocar recursos (capital, tempo, recursos humanos) sempre que surja uma idia com potencial significativamente superior a outras que esto sendo desenvolvidas. Assim sugere-se que o consultor busque identificar se em alguns dos casos analisados algum outro projeto precisou ser interrompido para que o projeto do caso em estudo fosse desenvolvido.

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Ponto de observao: 3.3 Algum projeto precisou ser interrompido para o desenvolvimento desse projeto?

Caso em nenhum dos cases descritos tenha havido necessidade de interromper qualquer outro projeto em andamento para liberar recursos, poder haver uma baixa capacidade de priorizar as melhores idias na organizao e o consultor ter um indicativo de que o elo-frgil do processo de inovao poder ser o elo de seleo de idias.

Outro ponto muito discutido por HAMEL (1999) a necessidade de haver um processo flexvel de oramento onde no haja nem uma nica fonte nem um ponto nico no tempo para alocao de recursos. A idia central por trs dessa flexibilidade que no seja um momento especfico do tempo que determine o processo de financiamento, mas sim o surgimento de idias com potencial. Essa preocupao no se mostra, entretanto, to relevante realidade das empresas apoiadas pela Endeavor. Como j discutido, nessas organizaes, boa parte das decises, incluindo quais projetos financiar, est centrada nos empreendedores e ocorre de forma subjetiva e informal, no havendo portanto processos rgidos ou pontos especficos no tempo para alocao de capital. Vale ressaltar ainda que essas organizaes possuem recursos muitos escassos no fazendo sentido haver fontes mltiplas de financiamento j que os recursos disponveis em uma nica fonte j so muitas vezes insuficientes para uma quantidade grande de projetos. Assim a capacidade da organizao, muitas vezes representada no processo de seleo unicamente pela capacidade do empreendedor e executivos prximos a ele, de priorizar constantemente os melhores projetos, garantindo assim que eles recebam sempre e rapidamente os recursos necessrios ao seu desenvolvimento, dever ser um ponto de observao dos consultores durante a descrio do processo de seleo. Vale ressaltar que h riscos em um processo de inovao que permita que projetos sejam interrompidos para liberar recursos para outro. Primeiramente, essa margem para priorizao pode igualmente abrir espao na organizao para o apadrinhamento de projetos, que so priorizados unicamente por terem a simpatia, no necessariamente racional ou justificada, de alguns dos scios, interrompendo o desenvolvimento de um projeto com potencial, para dar lugar ao desenvolvimento de um projeto que concretizado nica e simplesmente por um capricho do scio (tendo assim o efeito contrrio do desejado).

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Assim to importante quanto identificar exemplos onde houve a interrupo de um projeto para dar lugar a outro, entender quais os critrios utilizados para essa mudana, a freqncia com que mudanas desse tipo ocorrem e se elas so realmente eficazes, ou seja, se a idia substituta demonstra efetivamente ter mais potencia que a substituda. O segundo risco da existncia da margem para priorizao que o projeto interrompido no seja posteriormente retomado. A menos que passem a surgir de forma consistente projetos com potencial significativamente superior ao projeto interrompido, esperado que seu desenvolvimento volte a ser relevante para a organizao depois que o projeto substituto for desenvolvido. Assim, perder o registro e o que j foi desenvolvido do projeto interrompido pode representar um grande desperdcio para a organizao. O terceiro e ltimo risco da margem para priorizao, que o processo de priorizao seja realizado de forma indiscriminada. Se a organizao interromper continuamente projetos em desenvolvimento para investir em idias que acredita ter maior potencial acabar despendendo muitos recursos e no desenvolvendo projeto algum, pois sempre haver uma idia melhor para tomar o lugar. Essa situao particularmente delicada para a pequena e mdia empresa que, como comentado, possui recursos muito escassos para investimento em P&D. Assim sugere-se que o consultor busque identificar, nos casos em que houve interrupo de um projeto para desenvolvimento de outro, se os critrios utilizados foram racionais, se isso ocorre com muita freqncia e se o projeto interrompido foi retomado posteriormente.

Ponto de observao: 3.4 Caso tenha ocorrido a interrupo, quais os critrios utilizados para essa realocao de recursos? Isso acontece com muita freqncia? O projeto interrompido foi retomado em algum momento?

Caso projetos sejam interrompidos de forma sistemtica, por razes mais subjetivas e polticas do que racionais e no sejam retomados em momentos posteriores, poder haver uma baixa capacidade da organizao de priorizar as melhores idias e assim o consultor ter um indicativo de que o elo-frgil do processo de inovao poder ser o elo de seleo de idias.

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Sobre rejeio

O risco de um processo de seleo inadequado no se restringe unicamente a sobrecarregar a organizao com projetos em excesso (no caso de um processo de seleo pouco rigoroso). Como j discutido igualmente problemtico um processo de seleo demasiadamente restritivo que desperdice boas idias, quer por razes subjetivas, pessoais ou culturais (como disputas de poder ou a sndrome do No Inventado Aqui, HANSEN & BIRKINSHAW, 2007) quer simplesmente por uma deficincia da organizao em avaliar de forma correta o potencial das idias. O efeito do que ser aqui chamado de sobre rejeio, pode parecer, a priori, menos prejudicial pequena e mdia empresa do que um processo de seleo com baixa acurcia, j que ao contrrio de desenvolver uma idia sem potencial, no desenvolver uma boa idia no consome recursos. Todavia, a sobre rejeio pode representar tambm grandes riscos se for considerado que uma idia com muito potencial rejeitada por uma organizao pode posteriormente ser desenvolvida por um concorrente que assim ganhe uma participao significativa do mercado da empresa. O efeito de sobre rejeio provavelmente um dos mais difceis de identificar dentro de uma organizao. Uma idia com grande potencial rejeitada de forma equivocada pode se perder para sempre nos registros da empresa e seu potencial nunca ser revelado, ou ser apenas revelado por um concorrente, anos depois, quando ningum mais na organizao se lembrar que essa idia foi um dia sequer discutida. Ainda assim, existem alguns indcios que podem ajudar a avaliar esse efeito, ainda que de forma limitada. possvel identificar quatro evidncias principais de que a organizao desperdia boas idias em seu processo de seleo. As duas primeiras so quando essa idia aparece posteriormente no mercado, mas tendo sido desenvolvida por outra empresa. Isso pode ser ocasionado tanto por um concorrente que identificou a oportunidade, e diferente da organizao decidiu desenvolv-la, quanto por um funcionrio da prpria organizao que discordou da avaliao negativa que a idia recebeu e decidiu deixar a empresa para desenvolv-la sozinho. Esses casos so emblemticos, pois permitem avaliar inequivocamente que a idia tinha potencial. verdade que possvel argumentar que uma mesma idia pode ter sucesso ou no dependendo da organizao que a desenvolve e, portanto, no equivocado afirmar que o fato de um concorrente ter desenvolvido uma idia com sucesso no garantia que a organizao o faria. Ainda assim, esses fatos indicam no mnimo que a idia por si tinha efetivamente potencial e que existia uma possibilidade significativa da organizao desenvolv-la com sucesso.

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Um terceiro indcio de que um processo de seleo extremamente restritivo, quando uma idia foi discutida inmeras vezes, em pocas diferentes e por pessoas diferentes, antes de seguir para desenvolvimento e se tornar um sucesso. Salvo casos onde a aprovao posterior esteja relacionada a mudanas significativas no mercado que tenham mudado o potencial da idia, se houve inmeras vezes uma subavaliao do potencial dessa idia, razovel pensar que pode ter ocorrido tambm casos de idias com potencial que foram rejeitadas de forma equivocada, mas que no foram novamente submetidas ao crivo da organizao. Por fim, um ltimo indcio significativo de que h um problema de sobre-rejeio na organizao quando essa fica imersa em projetos com baixo potencial de retorno, focados prioritariamente em melhorias incrementais dos produtos existentes. Se por um lado esse indcio pode ser causado por um processo de gerao de idias extremamente debilitado, tambm razovel imaginar que um processo de seleo extremamente rgido e conservador acabar rejeitando qualquer idia de desenvolvimento de novos produtos que aumente o risco. Vale ressaltar que no se est aqui propondo que o processo de seleo das organizaes seja totalmente preciso e eficaz. Dado o grau de incerteza e complexidade envolvida nesse tipo de anlise, somados grande subjetividade inerente s decises tomadas no contexto da pequena e mdia empresa, esperar nveis de erro muito baixos no processo de seleo invivel. Assim o que se busca entender o nvel de rejeio inadequada (aquela em que uma idia com potencial no selecionada) aos quais as idias geradas na organizao esto submetidas, a freqncia com que isso ocorre e o impacto desses equvocos na organizao. Se no se espera que o nvel de preciso na seleo seja altssimo, uma sobrerejeio muito elevada poder tambm representar um custo de oportunidade muito alto para essas organizaes que no possuem uma quantidade muito grande de recursos para apostar na inovao.

Assim prope-se que durante a descrio do processo de seleo o consultor busque identificar primeiro, se as idias dos casos descritos foram discutidas em diferentes momentos antes de serem aprovadas, e se a mudana nas decises no foram influenciadas por nenhum fator de mercado, e segundo, se houve casos na empresa de idias rejeitadas que foram posteriormente desenvolvidas por concorrentes com sucesso.

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Ponto de observao: 3.1 Essa idia j havia sido discutida alguma vez pela empresa? Em caso afirmativo, o que levou a idia a no ser aprovada na poca? J houve casos de idias rejeitadas pela empresa e que foram posteriormente desenvolvidas por concorrentes no mercado?

Em ambos os casos descritos pode haver um problema de sobre rejeio no processo de inovao da organizao e assim o consultor ter um indicativo de que o elo-frgil do processo de inovao poder ser o elo de seleo.

Produtividade do processo de desenvolvimento

Uma das caractersticas principais de um processo de desenvolvimento de produto eficiente de produto conseguir transformar uma idia em um produto no menor tempo e no menor custo possvel (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 2002). Particularmente em projetos como os desenvolvidos pelas empresas da Endeavor, prioritariamente de inovao incremental, e, portanto, com um grau de incerteza menor, torna-se possvel e relevante estabelecer cronogramas e escopo definidos e avaliar o desempenho de um projeto pela capacidade da organizao em atender durante a execuo ao plano inicialmente estabelecido (DAVILA, SHELTON e EPESTEIN, 2007). Assim o gerenciamento de projetos de inovao nesse caso se aproxima grandemente a gesto tradicional de projetos que possui vasta literatura disponvel (O`RELLY III & TUSHMAN 2004, CARVALHO & RABECHINI JR. 2008, ROZENFELD, 2006). Assim, sugere-se que o consultor busque identificar nos casos descritos quais os recursos mais escassos para o desenvolvimento do projeto (que determinaram a velocidade do andamento como um todo conforme CARVALHO & RABECHINI 2008).

Ponto de observao: 4.1 Qual o recurso mais escasso para desenvolvimento de projetos na organizao?

Alm disso, o consultor dever buscar identificar nos casos descritos se a empresa possui capacidade de cumprir com os planos realizados, no apenas em prazo, mas no uso dos recursos escassos identificados anteriormente.

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Ponto de observao: 4.2 Foi realizado um planejamento do projeto com estipulao de metas de recursos e prazos a serem cumpridas? 4.3 O planejamento do projeto foi cumprido durante o desenvolvimento (prazo e recursos)? Quais as principais razes para eventuais atrasos?

Por fim, o consultor dever buscar identificar nos casos descritos, tambm com apoio de voluntrios da Endeavor, com experincia em empresas semelhantes, se o desempenho do processo de desenvolvimento da empresa est alinhado com referncias no mercado.

Ponto de observao: Erro! Fonte de referncia no encontrada.

Caso a empresa possua pouca capacidade em estabelecer e seguir planos de desenvolvimento com desempenho satisfatrio se comparado ao mercado poder haver um problema de produtividade do processo de desenvolvimento e o consultor ter um indicativo de que o elo-frgil do processo de inovao poder ser o elo de desenvolvimento.

Verificao dos projetos em desenvolvimento

Apesar de ser a tarefa principal do elo de seleo levar ao elo de desenvolvimento apenas as idias com potencial para se tornarem um sucesso comercial, dado o carter naturalmente incerto do processo de inovao (mesmo no processo de inovao incremental, predominante nas organizaes apoiadas pela Endeavor, conforme discutido), razovel esperar que tambm sejam selecionadas idias que durante o processo de desenvolvimento mostrem no possuir o potencial inicialmente esperado. Por isso ser essencial que a organizao tenha a capacidade de reavaliar as idias durante o seu desenvolvimento permitindo que aquelas que revelem no ter o potencial esperado, sejam rapidamente descontinuadas, conforme discutem (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT 2002). O estabelecimento de etapas de verificao durante o processo de desenvolvimento traz ainda o benefcio de criar um senso de urgncia, com metas claras e de prazo mais tangvel, o que tende a acelerar o desenvolvimento dos projetos (vale mais uma vez ressaltar que isso particularmente vlido no caso de pequenas e mdias organizaes pelo fato de haver

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ausncia de grandes projetos de inovaes radicais ou disruptivas). Assim sugere-se que o consultor da Endeavor busque entender se a organizao realiza algum tipo de verificao durante o seu processo de desenvolvimento, e quantos recursos so investidos at que a idia passe por uma primeira verificao.

Ponto de observao: 4.4 A empresa realiza algum tipo de verificao do projeto durante o seu desenvolvimento? 4.5 Em caso afirmativo, quem participa desse processo de verificao?

Se a empresa, aps selecionar uma idia, desenvolve-a at ao fim sem questionamento, ou se essa mesma empresa for capaz de verificar a idia apenas depois de j ter investido quase todos os recursos necessrios ao seu desenvolvimento completo, ela aumentar muito suas chances de investir recursos em projeto sem potencial, e assim o consultor da Endeavor ter um indicativo de que o elo-frgil do processo de inovao dessa empresa poder ser o elo de desenvolvimento.

Outro ponto importante referente ao processo de verificao, conforme argumentam DAVILA, SHELTON & EPESTEIN (2007), a capacidade da organizao de estar sempre pronta a aprender com ele e no apenas buscar confirmar ou no as premissas que estabeleceu para anlise inicial da idia. De fato, os autores apontam que ter uma postura aberta ao aprendizado durante o processo de verificao pode levar a empresa a identificar oportunidades ainda com maior potencial do que a que vinha desenvolvendo. Assim sugere-se que o consultor da Endeavor busque identificar nos casos descritos se a empresa capaz de aprender a partir do processo de verificao das idias durante o seu desenvolvimento.

Ponto de observao: 4.6 Houve algum aprendizado a partir dessa verificao ou ela foi utilizada apenas para verificar a validade das premissas inicialmente estabelecidas no projeto?

Caso a empresa utilize o processo de verificao unicamente para validar as premissas dos projetos poder desperdiar chances valiosas de aprendizado, como j discutido, e assim o

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consultor ter um indicativo de que o elo-frgil do processo de inovao poder ser o elo de desenvolvimento.

Velocidade de comercializao

No seu modelo da Cadeia de Inovao, HANSEN & BIRKINSHAW (2007) afirmam que, dada a autonomia inerente aos gerentes de unidades de negcio, filiais ou de reas funcionais em grandes organizaes, alinhar o lanamento de um produto com todas as pessoas envolvidas em sua produo e comercializao pode ser extremamente complexo. Para pequenas e mdias empresas, entretanto, esse problema se torna muito menor. Como j amplamente discutido, em organizaes desse porte as estruturas so muito mais simples do que a de grandes organizaes multinacionais e a coordenao entre as diversas reas realizada diretamente pelos empreendedores. Assim a difuso externa (comercializao) ser muito mais relevante para essas empresas de pequeno porte do que a difuso interna (convencer e alinhar diferentes departamentos da empresa ao redor de uma mesma idia. Da mesma forma que para grandes organizaes, o tempo do processo de difuso e a rapidez com que organizaes concorrentes respondem a ele sero as principais caractersticas a serem avaliadas. Entretanto, para avaliar a velocidade de difuso preciso definir o que se entende por tempo total para difuso. Como a inovao deve estar associada a sucesso comercial e a primeira venda no pode ser considerada um sucesso comercial se o volume no for significativo para a organizao, aqui ser considerado como o tempo total para o processo de difuso o tempo entre o lanamento do produto (em outras palavras quando a organizao decide que o produto est pronto para ser comercializado) e o momento em que ele atinge um nvel de vendas significativo. Naturalmente esse nmero de forma isolada ter pouca relevncia, de forma que ser comparado a benchmarks do mercado obtidos a partir de voluntrios da Endeavor com experincia no mercado da empresa analisada ou com tecnologias semelhantes. Assim sugere-se que o consultor da Endeavor busque identificar na descrio dos casos quanto tempo em mdia a empresa demora para difundir seus produtos.

Pontos de ateno durante a entrevista: 5.1 Quanto tempo o projeto demorou para se pagar?

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A demora no processo de difuso pode ser medida tambm no volume de vendas atingido pelo produto aps um ano de lanamento contra o volume atual de vendas do produto, no caso de produtos com mais de um ano de mercado. Para produtos com menos de um ano de mercado pode ser avaliado tambm se o volume atual de vendas do produto j significativo para a empresa, e se j paga no mnimo os custos de desenvolvimento do produto.

Questo Online 02: Detalhamento da receita Produto Clientes-alvo Data de lanamento Volume atual de vendas Volume de vendas depois de um ano de lanamento

Uma empresa que demore muito mais tempo que seus concorrentes para levar seus produtos desenvolvidos ao mercado, poder ter um problema significativo de velocidade de comercializao, e assim o consultor da Endeavor ter um indicativo de que o elo-frgil do processo de inovao poder ser o elo de difuso.

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IMPLEMENTAO DA SOLUO

3.1

PLANO DE IMPLEMENTAO

Para que o mtodo funcione e seja capaz de viabilizar uma avaliao eficaz preciso no apenas que os consultores da Endeavor saibam utiliz-lo, mas que reconheam seu valor. Alm disso, preciso estabelecer rotinas na organizao para aprimoramento e adaptao constante do mtodo (j que por um lado a experincia adquirida pela aplicao do mtodo pode indicar falhas nas premissas utilizadas para sua criao ou pontos que no foram considerados e por outro lado o perfil das empresas apoiadas pode simplesmente mudar com o tempo). Por fim necessrio estabelecer tambm rotinas de treinamento de forma que novos consultores possam rapidamente aprender a utilizar o mtodo. Assim o plano de implementao ser dividido em trs etapas: construo participativa (que simultaneamente treina e trabalha o reconhecimento da validade do mtodo junto aos consultores); treinamento (capacitar os consultores na aplicao da verso final do mtodo); estabelecimento de rotinas (criar os processos de melhorias continua e treinamento de novos consultores)

3.1.1 Construo participativa

O mtodo foi construdo em conjunto com os consultores da Endeavor, a partir de trs interaes: Apresentao do projeto: o projeto foi apresentado individualmente a cada um dos consultores da Endeavor, onde foi discutida sua relevncia para a Endeavor assim como caractersticas essenciais do mtodo. Levantamento: foram coletadas junto aos consultores da Endeavor as caractersticas principais do processo de inovao das empresas apoiadas (conforme j discutido anteriormente). Nessa ocasio foram discutidos junto a cada consultor os principais desafios das empresas apoiadas pela Endeavor no que tange o processo de inovao. Discusso da verso preliminar do mtodo: uma verso preliminar do mtodo foi apresentada em uma reunio com todos os consultores atuantes na Endeavor, e dois exconsultores. Nessa discusso foram apresentadas as questes levantadas, sua relevncia e a necessidade eventual de questes adicionais. Foram discutidas tambm nessa reunio, possveis dinmicas de aplicao do mtodo.

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Discusso da verso final do mtodo: estando as sugestes levantadas na apresentao da verso preliminar incorporadas ao mtodo, foi apresentada uma verso final desse, onde foram indicadas pequenas alteraes adicionais e foi oficializado o seu formato.

3.1.2 Treinamento

Apesar da construo do mtodo haver sido participativa, foi realizado um treinamento individual para todos os consultores. Antes do treinamento, foi solicitado a cada um que lesse previamente o manual em anexo, para posteriormente, serem rediscutidos os conceitos principais por trs de cada uma das questes, assim como dvidas eventuais sobre o objetivo de cada questo e sobre as diferentes dinmicas de aplicao (questionrio on-line, entrevista presencial e observao em campo).

3.1.3 Estabelecimento de rotinas

Alm do treinamento, o plano de implementao objetiva a criao de duas rotinas principais: Elaborao do relatrio individual de avaliao metodolgica: o relatrio de reviso tem como objetivo provocar uma auto-reflexo do consultor sobre a validade do mtodo para a anlise do processo de inovao das empresas apoiadas pela Endeavor, assim como registrar possveis solues tipo para problemas tipo, facilitando, portanto o diagnstico e o estabelecimento de possveis solues em anlises futuras. Realizao da reunio semestral de reviso do mtodo: semestralmente, conforme consta no manual de utilizao do mtodo, sero realizadas reunies para reviso do mtodo. Nessas reunies sero analisados por cada um dos consultores da Endeavor todos os relatrios individuais de avaliao metodolgica realizados no perodo.

3.2

PILOTO

Para avaliar a produtividade do mtodo desenvolvido foi realizado um piloto que consistiu na aplicao desse mtodo em uma empresa apoiada pela Endeavor por um dos consultores do instituto. Apenas as fases de 1 a 6 envolvendo avaliao da empresa e o incio da avaliao metodolgica foram contempladas. As demais fases de avaliao metodolgica exigiriam meses de acompanhamento, tempo no disponvel na realizao desse trabalho. O

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tempo total para aplicao do mtodo foi de quatro semanas, sendo divido em uma semana para resposta das questes da primeira fase, enviadas por e-mail, duas semanas para trs reunies presenciais de duas a trs horas e meia cada uma e uma semana para anlise das informaes coletadas e avaliao metodolgica. Alm dos scios da empresa, que foram entrevistados separadamente, e do consultor da Endeavor, o piloto foi ainda acompanhado pelo autor como forma de identificar discrepncias entre as concluses dos consultores versus as que se esperava que eles fossem capazes de chegar usando o mtodo. O consultor que participou do piloto foi submetido ainda ao treinamento no mtodo que ser detalhado na seo 8 Plano de Implementao. Detalhes e resultados do piloto so apresentados abaixo no mesmo formato em que so preenchidos durante a aplicao do mtodo. So mostradas trs sees:

1. Resposta do entrevistado: seo baseada nas declaraes dos entrevistados; 2. Concluso do consultor: seo baseada nas concluses dos consultores a partir das respostas dos entrevistados; 3. Comentrio do autor: baseadas na anlise do autor sobre as concluses que o consultor foi capaz de alcanar a partir do mtodo.

Durante a seo Resposta so acrescentados ainda, entre parntesis, os pontos de ateno, durante a entrevista, relacionados a cada trecho do texto como no exemplo abaixo.

Pontos de ateno durante a entrevista: 2.1 A idia inicial para esse projeto surgiu fora da cpula administrativa (scios e altos executivos prximos)? Em caso afirmativo, ela j vinha sendo discutida pelos scios ou foi completamente nova? Quem props? A que rea e a qual nvel hierrquico pertencia? Qual foi o canal usado para proposio (conversa informal, caixa de sugestes, reunies de time)?

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Citao durante apresentao dos resultados do piloto:

A idia especfica de adaptar o software para financiadoras, nunca havia sido discutida antes na empresa (8.1) e surgiu do scio 2, responsvel pela rea de suporte, que viveu parte de sua carreira em uma grande financeira (7.1).

Vale ressaltar ainda que o nome da empresa assim como seus dados financeiros e datas foram alterados nesse trabalho de forma a no afetar as anlises e concluses, e preservar a confidencialidade exigida pela empresa para publicao do piloto desse trabalho.

3.2.1 Apresentao da empresa

A empresa escolhida, aqui denominada de TechSoft, atua no setor de Tecnologia da Informao e Comunicao e foi fundada em 1999 por dois empreendedores. Nos dois primeiros anos de sua operao, a empresa trabalhava essencialmente com o desenvolvimento de softwares sob encomenda para grandes empresas at identificar a oportunidade de desenvolver um produto: um software que cruzasse informaes disponveis publicamente na internet com o banco de dados de grandes empresas e disponibilizasse assim a essas empresas anlises relevantes ao seu negcio. Essencialmente os produtos da TechSoft agregam valor a seus clientes de trs formas:

1) sistematizam processos de anlise aumentando o controle da empresa sobre eles: anlises que ocorriam de forma informal agora so registradas e acompanhadas por meio do software da TechSoft. 2) permitem anlises mais profundas, pois possibilitam aos seus clientes consultar uma grande quantidade de dados de inmeras fontes. 3) reduzem o custo da coleta de dados pois substituem fontes de dados pagas e caras por fontes com custos menores ou gratuitas.

Embora a empresa possua essencialmente uma plataforma de software, houve esforos significativos de criao de novas funcionalidades e de adaptao do produto a novos mercados ou a novos perfis de clientes. Para facilitar o dilogo com a empresa e a utilizao

61

do mtodo, novas verses da plataforma que foram adaptadas para satisfazerem necessidades de novos mercados so consideradas como novos produtos nesse trabalho.

3.2.2 Fase 1: Descrio geral do processo

Questo 01: Ficha de Inscrio Nome da empresa Setor Nomes e cargos dos scios TechSoft TIC Ano de fundao N.o funcionrios 1999 17

Scio 1 (diretor da rea de programao) Scio 2 (diretor da rea de suporte) Scio 3 (diretor de P&D)

Departamentos

Programao, Suporte, P&D, Comercial, Administrativo

Unidades de negcio

nica: plataforma de software para gerenciamento de crdito e risco

rea responsvel por P&D (se houver)

Departamento de P&D

CAGR (trs ltimos anos)

103% a.a

Questo 02: Detalhamento da receita Produto Clientes-alvo Data de lanamento 200217 Volume atual de vendas16 Volume de vendas depois de um ano de lanamento Produto A Produto B18 Produto C19 Seguradoras 1.402,08 403,19

Financeiras Varejistas, Prestadores de servio

2004 2005

2.358,84 1.849,60

329,15 619,38

Receita bruta ano fiscal 2008 A empresa trabalhava inicialmente com servios de consultoria e projetos de desenvolvimento de softwares para bancos e seguradoras. 18 Adaptao do produto A ao mercado financeiro 19 Adaptao do produto A a mercado de empresas em geral (indstrias, varejo, prestadores de servio).
17

16

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Concluso do consultor: Por meio do detalhamento da receita possvel perceber que a empresa possui uma capacidade relativamente desenvolvida de buscar novos mercados para seu produto. Vale ressaltar, entretanto, que os produtos derivados do produto A no so inovaes significativas em produto ou processo, apenas em mercado e pode-se ver tambm que a difuso dos produtos da empresa ocorre ainda de forma lenta. Ainda assim, o crescimento total de receita de cada produto acelerado (CAGR de 103%) o que demonstra um sucesso da empresa em seu processo de inovao. Vale ressaltar tambm que houve nesse tempo uma quantidade significativa de melhorias incrementais no software, em grande parte, a partir da demanda dos clientes que utilizavam o produto e em alguma parte o comercial que parece conseguir identificar algumas necessidades dos clientes que no esto explcitas.

Comentrio do autor: Muitas das concluses explicitadas pelo consultor, como a natureza das inovaes, no so possveis de se alcanar unicamente com base na tabela. Isso demonstra que o preenchimento dessa tabela estimula que o consultor reflita sobre o processo de inovao e assim explicite ao menos parte do conhecimento tcito acumulado que possui sobre o processo de inovao da empresa. Para esse processo o treinamento demonstra ser tambm fundamental, pois permite que se estabelea uma linguagem comum, como por exemplo, inovao de produto versus inovao em processo ou processo de difuso.

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Questo 03: Quanto tempo, aproximadamente, cada uma das pessoas abaixo acredita investir nas seguintes atividades? AGENTE % do tempo gasto com melhoria dos processos internos Scio 1 Scio 2 Scio 3 Membro 1 do P&D/Engenharia Membro 2 do P&D/Engenharia Membro 3 do P&D/Engenharia Membro 1 do Comercial Membro 2 do Comercial Membro 3 do Comercial 10% 50% 20% 20% 10% 60% 20% 10% 5% 75% 10% 10% 20% 40% 40% 0% 20% 50% 20% 0% 30% 50% 25% 10% 50% 25% 50% 30% % do tempo gasto com melhoria dos produtos atuais % do tempo gasto com % do tempo gasto com

desenvolvimento refinamento do de novos produtos 10% 15% 25% 20% modelo de negcio atual 10% 10% 0% 0%

Concluso do consultor: a empresa dedica uma parte grande do seu tempo melhoria de seus produtos atuais, de 25% a 75% do tempo de seus membros. Mesmo o time de P&D ainda dedica de 30% a 50% do seu tempo a essa atividade. Vale ressaltar, entretanto, que a formao desse departamento recente (5 meses) e que quando as suas rotinas estiverem estabelecidas esse quadro poder mudar. J possvel de fato verificar que h uma concentrao menor na equipe de programadores que foi designada para formar o departamento de P&D. Ainda assim esse quadro, junto com a questo 2 fornece indcios de que pode haver uma deficincia ou no processo de gerao de idias, que no fornece idias

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com potencial para desenvolvimento de novos produtos, baseados em novas tecnologias ou com novas propostas de valor, ou no processo de seleo que no aprova o desenvolvimento de uma idia que possa envolva desenvolver um produto completamente novo.

Questo 04: Qual o porte dos seus clientes frente a sua empresa? Voc tem clientes que sozinhos representam partes significativas da sua receita?

Resposta dos entrevistados: De forma geral, os clientes da TechSoft so empresas de grande e mdio porte para as quais o preo do produto da TechSoft no significativo. Por outro lado, a empresa j possui mais de 25 clientes diferentes sendo que nenhum representa mais de 10% do faturamento da empresa.

Concluso do consultor: a empresa no possui uma dependncia muito grande de nenhum cliente.

Comentrio do autor: apesar de estar explcito no manual lido pelo consultor que o resultado esperado para essa questo era analisar a proximidade entre a empresa e seu cliente assim como os benefcios eventuais ao processo de inovao que essa relao poderia trazer, no houve meno a esse tema nas concluses do consultor. A isso podem ser atribudas duas causas: primeiramente que o treinamento inicial pode no ser suficiente para esclarecer o significado de todas as questes para o consultor, e segundo que a questo no deixa claro o objetivo de anlise. Tendo em conta que a prpria resposta dada pela empresa no parece fornecer subsdios a qualquer outra concluso que no a explicitada pelo consultor, fica reforada a inadequao entre a questo e o seu objetivo de anlise.

Questo 05: Quanto tempo um produto do seu mercado demora em mdia at se tornar obsoleto?

Resposta dos entrevistados: Embora, segundo a empresa, no haja produtos similares no mercado para que se possa avaliar o tempo de obsolescncia, os scios estimam que sem evolues contnuas significativas o seu produto se tornaria obsoleto em um perodo entre um e dois anos, pois o produto pela sua natureza tcnica, software, facilmente copivel.

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Concluso do consultor: A empresa tem um ciclo de vida de produto bem curto, um a dois anos, e portanto, possui uma necessidade permanente de inovar. Dessa forma, como sugere o mtodo, as etapas de gerao e desenvolvimento de idias tornam-se mais relevantes. Vale ressaltar que aqui a gerao de idias aparece novamente como um ponto crtico no processo de inovao da empresa, como j havia sido citado nas questes 2 e 3.

Comentrio do autor: houve inicialmente uma dificuldade da empresa em responder pergunta. Na primeira vez em que essa questo foi proposta empresa, ela simplesmente contestou que no havia produtos similares aos seus no mercado. Dado esse posicionamento, o consultor reformulou a pergunta indagando os empreendedores do jeito que seu produto est hoje, em quanto tempo eles acreditavam que ele se tornaria obsoleto?. A partir dessa reformulao foi possvel extrair informaes teis para a anlise qual a questo se propunha.

3.2.3 Fase 2: Descrio de projetos de inovao

Questo 06:

Dados gerais do projeto Produto Data do lanamento (prevista /realizada) Tempo de desenvolvimento (previsto/realizado) Receita atual
20

B 2004 (realizado) 8 meses (realizado) R$ 2.358,84 mil R$ 329,15 mil Financeiras

Receita aps um ano do lanamento21 Mercado alvo

Questo 07: Como foram obtidas as idias e informaes para esse projeto?

Resposta dos entrevistados: Esse projeto surgiu como um desdobramento da estratgia da empresa que tinha o objetivo de diversificar seu mercado, na poca 100% focado em seguradoras. A estratgia foi definida pelos 3 scios sem participao de outros membros da organizao (na poca o diretor comercial no havia sido contratado). A idia especfica de
20 21

Receita bruta ano base 2008 em milhares de reais Receita bruta em milhares de reais

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adaptar o software para financiadoras, nunca havia sido discutida antes na empresa (8.1) e surgiu do scio 2, responsvel pela rea de suporte, que viveu parte de sua carreira em uma grande financeira (7.1). Pela sua experincia ele conhecia no apenas os problemas das rotinas de anlise e concesso de crdito dessas empresas como tambm possua diversos contatos que poderiam auxili-los na introduo do produto no mercado. Assim o projeto comeou ainda no primeiro trimestre de 2004, sendo o primeiro piloto realizado aps 5 meses e o produto lanado oficialmente 8 meses aps o incio do projeto22. Durante a construo do produto piloto o scio 2 juntamente com o scio 3 realizou diversas reunies com executivos de financiadoras para entender detalhadamente demandas e pontos sensveis do sistema tcnicos (servidores onde ficaria hospedado, conexo da rede da empresa) e comerciais (preo, modelo de receita) (7.2). A participao de outros membros da empresa ou a utilizao de mtodos estruturados para trazer novas idias que pudessem agregar ao projeto foi insignificante (7.3). Alm dos scios, houve apenas o envolvimento dos programadores da fbrica de software que trabalharam muito mais tempo desenvolvendo as especificaes estabelecidas pelos scios do que discutindo sua aplicabilidade empresa ou pensando em outras ferramentas, funcionalidades ou tecnologias que o software poderia ter ou utilizar.

Concluso do consultor: possvel perceber que h uma predominncia muito grande dos scios no processo de gerao de idias. Mesmo que pessoas de fora da empresa tenham sido ouvidas durante o aprimoramento do conceito do produto a proposio inicial das idias partiu unicamente da experincia de um dos scios. Assim como prope o manual pode haver uma concentrao muito grande do processo de gerao de idias nos scios, apontando assim mais um indcio de deficincias no processo de gerao de idias da empresa, como j havia sido identificado nas questes 2, 3 e 6.

Comentrio do autor: Durante a resposta a essa questo foi possvel identificar a importncia de ressaltar os pontos de ateno durante a entrevista no mtodo. Os pontos 8.1, 7.2, 7.3 citados no texto no apareceram de forma natural durante a descrio do processo de gerao de idias do mtodo. Mais ainda o questionamento dos pontos de ateno durante a entrevista 7.2 e 7.3 foram cruciais para coletar o primeiro indcio de centralizao do processo de gerao de idias nos scios da empresa. Valer ressaltar tambm que o consultor
Aqui se est considerando o incio do projeto como a poca aproximada em que os scios acordaram investir tempo no desenvolvimento do produto.
22

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deliberadamente optou por utilizar um dos pontos de ateno durante a entrevista do elo de seleo (8.1 Essa idia j havia sido discutida alguma vez pela empresa?) na seo de gerao de idias, segundo ele, para garantir melhor fluncia descrio do projeto.

Questo 8: Como a idia inicial proposta foi avaliada e selecionada?

Resposta dos entrevistados: Houve dois momentos significativos de seleo ou aprovao da idia. O primeiro momento foi uma discusso entre os scios, onde a idia de adaptar o produto para financeiras foi apresentada pelo scio 2 aos demais scios, juntamente com algumas justificativas prvias baseadas em sua experincia nesse setor. A partir dessa reunio iniciou-se uma pesquisa de necessidades, problemas e potenciais da idia por meio de reunies com executivos desse mercado que pertenciam rede de relacionamentos do scio 2. O segundo momento de seleo ocorreu quando, tendo as informaes levantadas, a idia foi novamente analisada e os scios acordaram investir no desenvolvimento de um piloto. Os scios acreditavam que a entrada da empresa no setor de financeiras, poderia aumentar muito o potencial de gerao de receitas. Em 2004 quando a idia foi inicialmente discutida, havia um crescimento significativo do nmero de financeiras focadas nas classes C e D. Como a TechSoft remunerada pela quantidade de anlises que seu cliente realiza e essas anlises por sua vez esto relacionadas ao nmero de clientes com os quais essas empresas transacionam, as financeiras, por possurem um nmero muito maior de clientes do que as seguradoras, realizam um nmero muito mais alto de transaes, e o potencial de gerao receita maior (8.6). De fato, essa expectativa vem se confirmando com o tempo. Atualmente o produto B representa mais de 40% do total de receitas da empresa, enquanto o tradicional produto A representa pouco mais de 25% (8.7 e 8.8). De forma geral todo o processo de seleo ocorreu de forma bastante informal em reunies fechadas entre os scios (8.2). Nada do processo decisrio, nem mesmo os critrios que levaram deciso de investimento foram divididos ou discutidos com os demais membros da organizao. A deciso de investimento na idia foi apenas comunicada ao time e foram selecionados alguns programadores e vendedores para participar do projeto (8.5). Para investir o tempo dos programadores da empresa nesse projeto no foi necessria a interrupo de nenhum outro projeto de desenvolvimento de produto (8.3 e 8.4). Por outro lado os programadores ocupam uma parte significativa de seu tempo com melhorias do produto para a seguradora e assim para desenvolver esse novo produto foi necessrio

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estabelecer uma prioridade clara dele sobre as melhorias dos produtos atuais, permitindo que alguns programadores se dedicassem exclusivamente a esse projeto. No foi necessrio desenvolver novos fornecedores, canais de distribuio ou contratar funcionrios com expertises tcnicas diversas das que a empresa j possua. A nica aquisio significativa de conhecimento que ocorreu durante o processo de desenvolvimento foi aprofundar e atualizar o conhecimento dos scios sobre o setor de financeiras (8.9).

Concluso do autor: Com base no case analisado e nos cinco critrios estabelecidos pelo mtodo ( 1.Flexibilidade, 2.Exposio ao Risco, 3.Transparncia, 4.Acurcia, 5.Consistncia das idias ) possvel perceber que a empresa possui bom desempenho quanto a flexibilidade, acurcia e consistncia das idias de seu processo de seleo. O produto selecionado foi aprovado e recebeu recursos para o seu desenvolvimento assim que todas as informaes para anlise da idia foram reunidas. Alm disso, a idia obteve bastante sucesso depois de lanada e o esforo de aprendizado para desenvolvimento da idia foi pequeno, sendo necessrio apenas adaptar um produto existente s necessidades de um novo mercado. Por outro lado, no parece haver grande transparncia no processo de seleo da empresa. As razes que levaram escolha da idia no foram discutidas nem mesmo apresentadas, em nenhum momento, a algum que no os trs scios da empresa. Assim, sendo a transparncia o nico critrio de avaliao do elo de seleo, que indica que a empresa no possui desempenho satisfatrio, pode-se concluir que a empresa parece no possui indcios de deficincias significativas no elo de seleo.

Comentrio do autor: A partir de um nico projeto difcil avaliar o critrio de exposio ao risco, afinal selecionar uma idia que no disruptiva no traduz um perfil de baixa propenso ao risco. Com os 2 outros cases ser possvel ter uma viso mais clara da exposio da empresa ao risco. Vale apontar que assim como na questo anterior os pontos de ateno durante a entrevista foram essenciais para complementar a descrio do projeto. Os pontos de ateno durante a entrevista 8.2 a 8.5 e 8.9 no apareceram naturalmente durante a descrio do elo de seleo, e particularmente o ponto 8.9 foi crucial avaliao da consistncia dos projetos gerados frente s capacidades da organizao.

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Questo 9: Como a idia inicial proposta foi desenvolvida?

Resposta dos entrevistados: Dado que o produto B foi baseado no produto A, j existente, seu processo de desenvolvimento foi caracterizado por mudanas incrementais. Assim a primeira etapa na construo do produto B, foi a programao de algumas funcionalidades e ferramentas cuja necessidade j havia sido identificada na primeira investigao que ocorreu antes do consenso dos scios em investir na idia. Para esse desenvolvimento o principal recurso utilizado pela empresa foram horas-homem de programao (9.1). Antes de iniciar o desenvolvimento os scios juntamente com os programadores fizeram uma estimativa do tempo necessrio ao desenvolvimento. Essa estimativa tem a funo nica de planejamento das atividades e os programadores no possuam nenhuma meta ou remunerao varivel atreladas a esse planejamento (9.2). Ainda, de forma geral, esses prazos so comumente descumpridos. Embora dois dos scios afirmem que isso da natureza da cincia da computao, o scio 2 acredita que a empresa possui pouca disciplina na hora de cumprir os prazos de seu projetos (9.3). Aps a primeira rodada de adaptaes do produto A, prospectou-se um cliente que aceitasse participar e financiar um projeto piloto. Assim, com base em alguns dias de teste com a nova ferramenta, foi realizado um segundo levantamento de necessidades para o sistema. Esse processo de alteraes no produto e levantamento de novas funcionalidades ocorreu de forma iterativa por mais alguns meses at o produto ser finalmente adotado pelo cliente (9.4). Participavam dos testes com os clientes o scio 3, na poca co-responsvel pela rea de programao com o scio 1 e o gerente da rea comercial (9.5). Esses testes possuam duas funes: validar o funcionamento de alguns recursos do sistema e identificar novos recursos a serem desenvolvidos (9.6). A primeira e a segunda etapa de levantamento de requisitos foram as mais crticas, que demandaram mais tempo de programao e que propiciaram mais aprendizado sobre as necessidades dos novos clientes. As etapas posteriores se concentram mais na validao do que j havia sido desenvolvido e em pequenas melhorias do produto (9.7).

Concluso do consultor: Segundo as informaes levantadas, a empresa demonstra ter dificuldades em cumprir os prazos de seus projetos de desenvolvimento. Todavia o tempo geralmente curto dos projetos (o tempo de programao de apenas alguns meses) e a grande influncia que o cliente tem nesses prazos, demandando novos desenvolvimentos, minimizam a gravidade dessa deficincia. Por outro lado, segundo indica a entrevista com os scios, a

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empresa possui uma capacidade bem desenvolvida de aprendizado por meio de seus processos de verificao do projeto durante o desenvolvimento. A proximidade com o cliente e a facilidade em alterar e complementar seu produto, por ser essencialmente baseado em software, permite que a empresa aprenda bastante e rapidamente durante a verificao de seus projetos.

Comentrio do autor: No caso descrito praticamente todos os pontos de ateno durante a entrevista surgiram naturalmente durante a descrio do projeto de desenvolvimento. Ainda assim, como apontou o prprio consultor os pontos de ateno durante a entrevista, particularmente os pontos sobre aprendizado no processo de verificao, foram essenciais anlise feita por ele e provavelmente no teriam recebido a sua ateno se no estivesse realizando esse estudo com base no mtodo.

Questo 10: Como o produto/processo desenvolvido ou em desenvolvimento foi comunicado interna e externamente na organizao?

Resposta dos entrevistados: Dentro da empresa houve quatro etapas significativas de difuso. A primeira foi quando os scios comunicaram, principalmente para a rea de programao e o departamento comercial, que iriam pesquisar a adaptao do produto A para o setor de financeiras. Feita a pesquisa inicial e decidindo-se pelo desenvolvimento de um piloto foram contatados alguns clientes potenciais para financiamento e teste do projeto piloto. Se aproximando o fim do teste, foi necessrio o alinhamento com toda a equipe, principalmente com a equipe de suporte, para treinamento no novo produto. Finalmente a ltima etapa do processo de difuso foi a comunicao para todo o mercado do novo produto, realizado prioritariamente pela rea comercial. Apenas aps 6 meses do produto estar em funcionamento em outros dois clientes o lucro do projeto superou os custos com horashomem de programao (10.1). Esse tempo foi mais longo do que o inicialmente estimado pela empresa. Os scios 1 e 2 apontaram a demora em os funcionrios do cliente utilizarem o produto como um dos fatores crticos. Como a remunerao da TechSoft no fixa, mas depende diretamente da utilizao do seu produto e como h um tempo de adaptao e aprendizado do novo produto pelo cliente, a remunerao da TechSoft nos primeiros meses tende a ser muito mais baixa do que nos meses subseqentes. O scio 3 apontou, por outro lado, que o fato do produto ter sido basicamente a adaptao de um produto que j existia

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reduziu bastante a quantidade de recursos investidos e portanto o tempo poderia ter sido muito mais elevado caso tivesse sido um produto desenvolvido do zero.

Concluso do consultor: A empresa parece enfrentar alguns desafios para difundir seus produtos internamente em seus clientes, o que retarda a velocidade de retorno de capital, segundo as expectativas dos scios. Vale ressaltar, entretanto, que esse problema minimizado no caso da Techsoft pelo baixo investimento requerido no desenvolvimento de seus produtos. Assim no parece haver indcios suficientemente fortes que indiquem o elo de difuso como o elo-frgil do processo de inovao da empresa.

Abaixo apresentado um esquema que resume o processo de inovao da empresa mapeado por meio do desenvolvimento do produto B. Esse esquema foi preparado pelo consultor como forma de sintetizar as anlises acima.

Figura 9 - Modelamento do processo de inovao do produto B realizado pelo consultor da Endeavor

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Questo 06: Dados gerais do projeto Produto Data do lanamento (prevista /realizada) Tempo de desenvolvimento (previsto/realizado) Receita atual* Receita aps um ano do lanamento* Mercado alvo C 2005 (realizado) 3 meses R$ 1.849,60 mil R$ 619,38 mil Varejistas, Prestadores de servio

Questo 07: Como foram obtidas as idias e informaes para esse projeto?

Resposta dos entrevistados: Aps a adaptao do produto A, primeiro produto da empresa, para o mercado de financeiras os scios passaram a buscar outras aplicaes para o seu produto (8.1). Assim, em uma das reunies entre os scios (7.1), foi proposta a idia de desenvolver um produto para empresas B2C (varejistas ou prestadores de servio). Os scios acreditavam que essas empresas deveriam possuir um perfil de uso bastante similar ao das financeiras, de forma que a criao desse novo produto demandaria pouco esforo de adaptao do produto B. Para validar a idia os empreendedores realizaram duas reunies com voluntrios da Endeavor, um executivo de uma rede de varejo de eletrnicos e um executivo de uma rede de supermercados (7.2). Participaram ainda dessas reunies profissionais responsveis pelas reas de anlise dessas empresas. Por meio desses encontros os empreendedores puderam mapear, ainda que de forma pouco detalhada, os fluxo de anlises e o nmero de pessoas diferentes envolvidas, assim como algumas informaes sobre os sistemas e ferramentas que as empresas utilizavam. Todo o processo de amadurecimento da idia ocorreu de forma informal, no houve nenhuma ferramenta como reunies de brainstorming, ou gesto estruturada de idias, que tenha sido utilizada pela empresa para fortalecimento do conceito (7.3).

Concluso do consultor: Similar ao constatado no primeiro case a empresa parece possuir um processo de gerao de idias bastante centralizado. Durante a proposio da idia e o seu amadurecimento, no houve praticamente participao de nenhuma de outro membro da empresa que no os scios. Embora as reunies com voluntrios da Endeavor possam ser consideradas iniciativas de buscar fontes externas de idias, no se pode considerar que os empreendedores estavam de fato buscando idias, mas apenas buscando informaes para

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validar suas prprias premissas. Assim o segundo case (desenvolvimento do produto C) refora os indcios que j apareceram no primeiro (desenvolvimento do produto B) de que a empresa possui baixssima descentralizao do processo de gerao de idias, o que fornece indcios de que esse pode ser o elo-frgil do processo de inovao da empresa.

Questo 8: Como a idia inicial proposta foi avaliada e selecionada?

Resposta dos entrevistados: Aps a primeira rodada de levantamento de requisitos do sistema realizada junto a voluntrios da Endeavor os empreendedores chegaram ao consenso de investir na construo de um piloto (8.2, 8.5). Os empreendedores selecionaram ento as mesmas pessoas do time de programao que j haviam sido alocadas para adaptao do produto A para as financeiras. Vale ressaltar que diferente do primeiro caso em que as pessoas foram liberadas para investir 100% de seu tempo no projeto, nesse caso a dedicao foi apenas parcial. Tambm similar ao primeiro caso no houve participao significativa de outros membros na deciso de seleo, nem discusso sobre os critrios que levaram escolha desse projeto. Segundo os scios os 2 principais motivos que levaram a essa deciso foram, por um lado, eles acreditarem que a necessidade de desenvolvimento seria muito mais baixa e segundo que os programadores estavam sobrecarregados com os projetos de implementao dos sistemas em novos clientes, principalmente do produto B (8.3, 8.4). Depois do rpido retorno do produto B os empreendedores acreditavam que o mercado de varejo era um passo interessante, pois alm das similaridades de design do software j discutidas, o mercado de varejistas e prestadores de servio consideravelmente maior (8.6). Entretanto, como os prprios empreendedores afirmaram, houve uma superestimao desse mercado (8.7, 8.8). Embora haja um nmero consideravelmente superior de empresas nesse mercado se comparado ao mercado de financeiras, o software da TechSoft parece ser mais atrativo s empresas financeiras, pois os volumes de financiamento por cliente so significativamente maiores do que em empresas varejistas o que aumenta a pr-disposio das empresas de investir em produtos que melhorem a qualidade de suas anlises e reduzam seu custo e risco. Assim da mesma forma que no desenvolvimento do produto B, no desenvolvimento do produto C a TechSoft precisou apenas adquirir mais conhecimento sobre o mercado, e sobre o fluxo de trabalho de seus clientes. Todo o conhecimento tcnico j estava disponvel no time da empresa (8.9).

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Concluso do consultor: De acordo com os cinco critrios estabelecidos pelo mtodo (Flexibilidade, Exposio ao Risco, Transparncia, Acurcia e Consistncia das idias), possvel perceber que a empresa possui bastante flexibilidade e consistncia nas idias. O projeto recebeu recursos assim que se optou pelo seu desenvolvimento e foi necessrio adquirir pouco conhecimento para desenvolver a idia. Apesar do resultado alcanado ter sido inferior expectativa inicial, o projeto teve bom desempenho e bom retorno, como indica a questo 2, evidenciando que no h problemas significativos na acurcia do processo de seleo. No caso do critrio de exposio ao risco possvel afirmar que a necessidade de pouco investimento tem sido um dos focos da empresa, ao contrrio da maximizao dos ganhos como prope o mtodo. Entretanto dado o crescimento acelerado que a empresa vem experimentando difcil defender que seja imperativa uma maior exposio ao risco. Assim o case no apresenta indcios de que o elo de seleo possa ser considerado o elo-frgil do processo de inovao da empresa.

Questo 9: Como a idia inicial proposta foi desenvolvida?

Resposta dos entrevistados: O processo de desenvolvimento do produto C foi bastante similar ao processo de desenvolvimento do produto B. Da mesma forma que no caso anterior a empresa encontrou um primeiro cliente disposto a financiar o desenvolvimento de um projeto piloto e por meio de uma srie de testes em campo identificou e efetuou as adaptaes necessrias no produto B (9.6). Vale ressaltar ainda que o processo de prospeco de clientes foi facilitado nesse caso pela proximidade com a Endeavor. Alm disso, como previsto pelos scios as adaptaes necessrias foram consideravelmente menores encurtando o processo de desenvolvimento. Para o desenvolvimento de todo o projeto foram estipuladas horas de programao e assim foi traado o tempo estimado do projeto (9.1, 9.2). Embora para esse projeto o tempo total estimado tenha sido cumprido, o scio 3 argumentou o prazo havia sido superestimado. Apesar de preverem que o projeto demandaria sensivelmente menos tempo de programao que o anterior, os scios mantiveram aproximadamente a mesma estimativa que havia sido utilizada. Os scios 1 e 2, por outro lado, afirmam que essa estimativa era razovel pois apesar de o outro projeto demandar mais tempo ele tambm no havia cumprido o prazo. Assim a complexidade reduzida desse novo projeto seria compensada pelo tempo a mais que o outro projeto havia excedido do prazo normal (9.3). No total foram realizadas trs grandes reunies para levantamento de requisitos (9.4). Nesses casos o mtodo de trabalho que a empresa utiliza o mesmo que usava em seus projetos de design de softwares exclusivos para

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empresas, entre 2000 e 2002 quando ainda no possua produtos de prateleira. Diferente do outro projeto que teve participao permanente dos scios 2 e 3, as reunies de levantamento de requisitos e teste do produto foram conduzidas em grande parte pelo gerente da rea comercial e pelo membro mais experiente do time de programadores (9.5).

Concluso do consultor: Da mesma forma como identificado no caso anterior a empresa parece no realizar um planejamento slido dos seus projetos de desenvolvimento, fazendo apenas uma estimativa pouco fundamentada do tempo necessrio ao desenvolvimento. Entretanto dada a simplicidade e facilidade do processo de desenvolvimento essa falta de um planejamento slido no parece afetar sensivelmente o desempenho do processo de inovao da empresa. Alm disso, como j comentado, dada a grande ingerncia que os clientes tem sobre o processo de desenvolvimento, propondo freqentemente mudanas no software, torna-se ainda mais difcil garantir o seguimento preciso de um plano de desenvolvimento para todo o projeto.

Questo 10: Como o produto/processo desenvolvido ou em desenvolvimento foi comunicado interna e externamente na organizao?

Resposta dos entrevistados: A primeira rodada de comunicao do projeto aconteceu aps a deciso dos scios de investir na idia, quando eles selecionaram algumas pessoas do time de programao e comercial para o projeto. A segundo etapa de comunicao foi a prospeco de um cliente para rodar o projeto piloto. Como j citado e apontado pelos scios esse processo foi simplificado pelo contato j estabelecido por meio da Endeavor com um alto executivo de uma rede de varejo eletrnico. Estando o projeto piloto completo passou-se comunicao do projeto para todo o time, particularmente o treinamento do time de suporte nas novas funcionalidades. Por fim, a ltima etapa de difuso foi a prospeco de novos clientes. Apesar do crescimento de faturamento ter sido maior no primeiro ano para o produto C do que para o produto B, isso foi em grande parte devido a uma curva mais rpida de utilizao do software dentro dos clientes do que a uma quantidade maior de clientes (10.1). Assim, antes mesmo do produto estar maduro no segundo cliente da empresa, o projeto j havia retornado o investimento feito. Esse tempo de retorno bastante baixo tambm foi influenciado pela quantidade baixa de investimento necessria, j que o nmero de adaptaes necessrio foi consideravelmente menor.

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Concluso do consultor: os resultados da empresa mostram que ela vem conseguindo um retorno bastante rpido em seus projetos. Como a receita por cliente da empresa bastante elevada isso diminui tambm a necessidade de um processo de difuso do produto para novos clientes bastante rpido. Por outro lado, como o retorno da empresa depende da intensidade de uso do seu produto pelo cliente, torna-se crtico para a TechSoft fazer uma comunicao eficiente do produto dentro da empresa. Apesar do desempenho da empresa ter sido sensivelmente melhor nesse projeto que no anterior, esse um processo no qual a empresa possui pouca ingerncia. Assim a empresa parece no possuir deficincias significativas no processo de difuso de idias e to pouco esse elo parece ser crtico no desempenho de todo o processo de inovao da empresa.

Questo 06: Dados gerais do projeto Produto Data do lanamento (prevista /realizada) D 2007 (ano em que o projeto foi descontinuado) Tempo de desenvolvimento (previsto/realizado) Receita atual* Receita aps um ano do lanamento* Mercado alvo 3 meses (at o projeto ser descontinuado) Fundos de investimento

Questo 07: Como foram obtidas as idias e informaes para esse projeto?

Resposta dos entrevistados: Aps o sucesso de adaptao da plataforma de software para os mercados de financeiras e para empresas de varejo e prestadoras de servio surgiu a oportunidade da TechSoft introduzir seu produto em um novo mercado: fundos de investimento. Diferente do que ocorreu com os outros projetos que partiram de iniciativas dos scios, a oportunidade de desenvolver um novo software para o mercado de fundos de investimento surgiu de um executivo que havia trabalhado em um cliente da TechSoft e agora atuava em um fundo de investimento (7.1, 7.2, 8.1). Entretanto o desenvolvimento desse novo produto exigiria mudanas muitas mais significativas na plataforma de software da empresa do que o desenvolvimento dos produtos B e C. A plataforma de software da Techsoft pode ser dividida basicamente em dois sistemas. O primeiro so os processos e funcionalidade que traduzem as informaes coletadas na Internet e as informaes internas da empresa em

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anlises relevantes. O segundo sistema so os processos de coleta das informaes na Internet, a partir de informaes da empresa. Enquanto os projetos de desenvolvimento dos produtos B e C envolviam a alterao da primeira parte, menos complexa, o desenvolvimento do produto D exigiria mudanas significativas nos processos de coleta, pois as fontes de informao relevantes a fundos de investimento no eram as mesmas para seguradoras ou empresas de varejo. Alm disso, havia o esforo adicional de mapear essas novas fontes de informao. Diante dos novos desafios que o software impunha, os scios investiram um tempo consideravelmente superior que nos demais projetos no amadurecimento da idia. Ao todo os scios conversaram com mais de 10 executivos diferentes de fundos de investimento para entender quais os fluxos de aprovao e de anlise de mercado que eles utilizavam (7.2). Os scios encontraram uma dificuldade extra: as fontes e lgicas utilizadas por cada um dos analistas de fundo de investimento eram significativamente diferentes uma das outras sendo que muitos recorriam a subjetividade de pessoas experientes de sua rede de contatos para aprofundar a anlise das empresas e no a dados do mercado e, portanto, o nvel de padronizao era pequeno. Em nenhum momento os scios fizeram referncia a qualquer atividade estruturada para coleta de idias ou informaes para o projeto (9.3).

Concluso do consultor: Percebe-se a partir da descrio desse caso que apesar da idia para o projeto no ter surgido dentro da cpula administrativa, todo o processo de amadurecimento da idia permaneceu bastante concentrado nos scios e em nenhum momento houve qualquer envolvimento de pessoas de dentro ou de fora da empresa na proposio de novas idias que pudessem agregar idia do novo produto. At mesmo a consulta a pessoas externas da organizao, que partiu dos prprios scios, foi utilizada como forma de validar as premissas dos scios e no como fonte de novas idias que poderiam agregar a idia que se estava pesquisando.

Questo 08: Como a idia inicial proposta foi avaliada e selecionada?

Resposta dos entrevistados: Com base nas pesquisas que realizaram para amadurecimento da idia os scios perceberam que o nvel de padronizao entre os diferentes fundos era muito pequeno o que levava a uma necessidade muito grande de customizao do software para cada cliente. A isso se somava o fato de que a receita estimada por cliente no caso dos fundos de investimento era consideravelmente menor do que no caso das seguradoras e

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varejistas (8.6). Assim os scios optaram por no investir na idia, pois o retorno versus esforo esperado desse projeto era consideravelmente menor do que nos produtos que a empresa j possua, e assim acreditaram que seria mais conveniente procurar outras oportunidades (8.7). Essa deciso foi tomada em consenso entre os 3 scios sem participao de qualquer outro membro da empresa (8.2). A nica pessoa a quem a deciso de no continuao do projeto foi comunicada foi o ex-executivo de um cliente da TechSoft que havia proposto a idia (8.5). Os pontos 8.3, 8.4, 8.8, 8.9 no se aplicam ao caso uma vez que a idia foi descontinuada.

Concluso do consultor: Como o projeto no foi selecionado os critrios de Flexibilidade e Acurcia estabelecidos no mtodo para avaliao do elo de seleo no se aplicam. Quanto aos demais critrios possvel perceber que a TechSoft possui pouca transparncia em seu processo seletivo, baixa exposio ao risco e grande consistncia de idias. Apesar de ter se demonstrado avessa ao risco, a deciso de no investir no projeto D foi embasada por argumentos slidos e racionais e no houve indcios de ser uma deciso unicamente baseada em uma resistncia a expor a empresa a mais riscos, visto que o potencial esperado pelo projeto era consideravelmente menor do que os outros projetos nos quais a empresa vinha investindo.

Questo 9: Como a idia inicial proposta foi desenvolvida? Resposta: No se aplica, pois o projeto no foi selecionado

Questo 10: Como o produto/processo desenvolvido ou em desenvolvimento foi comunicado interna e externamente na organizao? Resposta: No se aplica, pois o projeto no foi selecionado

3.2.4 Fase 3: Observaes em campo

O consultor declarou no sentir necessidade de observar nenhuma atividade da empresa para concluir qual o elo-frgil do processo de inovao da empresa.

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3.2.5 Fase 4: Anlise do processo

Com base na descrio do processo de inovao da empresa apresentado na seo anterior e o quadro de esteretipos de problemas-tipo apresentados no manual o consultor determinou que o problema tipo que mais se aproxima do caso da empresa o elo de gerao de idias como elo-frgil. Segundo o consultor duas razes justificam essa escolha. Primeiramente a empresa em 10 anos de existncia no possui nenhum caso de inovao que envolva desenvolvimento de novas tecnologias ou de um produto completamente novo. Todo o processo de inovao da empresa em sua histria foi baseado na melhoria incremental de seus produtos ou na adaptao a novos mercados. O segundo fator apontado pelo consultor como determinante para escolha do elo de gerao de idias como elo-frgil foi a excessiva concentrao do processo de gerao de idias nos scios da empresa que apareceu de forma consistente em todos os casos descritos. Os scios no demonstraram em nenhum momento incluir no processo de gerao da idias nenhum agente interno ou externo a empresa. As poucas pessoas externas a empresa que participaram funcionaram como validadores de premissa e fornecedores de informaes requisitadas pelos scios e no como fonte de idias. Embora a empresa tenha indicado algumas deficincias no processo de seleo, como transparncia, e algumas deficincias no processo de difuso, como a dificuldade declarada pelos prprios scios de acelerar a incorporao de seu produto pelos clientes, a empresa obteve bastante sucesso em selecionar apenas idias com sucesso comercial e difundi-las relativamente rpido (paybacks inferiores a 1 ano).

3.2.6 Fase 5: Registro de Potenciais Solues

Elo-frgil identificado: Gerao de idias.

Problema levantado: Processo de gerao de idias concentrado nos scios.

Soluo apontada: Realizao de reunies de brainstorming trimestrais com os departamentos de P&D , comercial e suporte. Realizao de um prmio anual de idias.

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Origem da soluo: proposta pelo prprio consultor que acompanhou o resultado dessas iniciativas em um outro empreendedor Endeavor que busca aumentar o seu fluxo de idias.

Resultados esperados: aumento do nmero de idias para novos produtos baseados em outras tecnologias ou propostas de valor.

3.2.7 Fase 6: Avaliao metodolgica

Questo: A metodologia auxiliou na identificao das deficincias da empresa ou s reforou um quadro que j estava na cabea do consultor?

Resposta do consultor: Toda a discusso do mtodo relacionada ao desenvolvimento de projetos em si (questo 9) e difuso dos produtos desenvolvidos para clientes (questo 10) j vinha sendo discutida h alguma tempo com a empresa. Assim, com exceo do ponto de observao sobre aprendizado por meio dos processos de verificao, todos os outros pontos relacionados a essas duas questes serviram apenas para reforar um quadro que j vinha sendo desenhado junto com a empresa. Entretanto as outras questes do mtodo, relacionadas ao processo de gerao e seleo de idias jogaram luz sobre novos problemas e caractersticas da empresa, e permitiram um diagnstico que dificilmente se realizaria sem a aplicao do mtodo.

Questo: Quais os pontos de ateno durante a entrevista mais relevantes do questionrio e quais agregaram pouco valor anlise?

Resposta do consultor:

Pontos de ateno durante a entrevista mais relevantes. 7.1 A idia inicial para esse projeto surgiu fora da cpula administrativa (scios e altos executivos prximos)? Em caso afirmativo, ela j vinha sendo discutida pelos scios ou foi completamente nova? Quem props? A que rea e a qual nvel hierrquico pertencia? Qual foi o canal usado para proposio (conversa informal, caixa de sugestes, reunies de time)?

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7.2 Algum externo organizao participou na sugesto de idias ou subsdio de informaes ao projeto? 8.5 Os critrios de avaliao da idia estavam claros para todos os membros da organizao? 8.9 O que a empresa precisaria adquirir para conseguir desenvolver a idia (conhecimento sobre novos mercados ou canais de distribuio, novos funcionrios com experincia ou formao distinta da dos funcionrios da organizao, novos fornecedores ou uma nova marca, pois a proposta de valor do novo produto muito diferente)? 9.6 Houve algum aprendizado a partir dessa verificao ou ela foi utilizada apenas para confirmar a validade das premissas inicialmente estabelecidas no projeto?

Pontos de ateno durante a entrevista menos relevantes 8.2 Quem participou do processo de seleo? O processo de seleo formal ou informal? Com que freqncia as idias so submetidas avaliao? 8.6 Quais as principais premissas consideradas durante a avaliao inicial do projeto? Quais os critrios utilizados? 9.5 Em caso afirmativo23, quem participa desse processo de verificao? Segundo o consultor esses pontos se mostraram mais irrelevantes, pois no foi possvel para ele enxergar como a resposta a essas perguntas poderia contribuir para a anlise da empresa.

Comentrios do autor: a empresa alvo do projeto piloto foi diagnosticada como possuindo o elo de gerao de idias como elo-frgil. Alm de uma deficincia na transparncia dos critrios do processo de seleo, poucos indcios foram encontrados de problemas nesse elo do processo de inovao. Assim razovel supor que o consultor tenha uma pequena limitao em enxergar o valor de alguns pontos de ateno durante a entrevista relacionados ao processo de seleo. De fato, como o processo de seleo da empresa bem simples e no possui grandes casos de fracasso, h pouco substrato para anlise.

23

O caso afirmativo se refere questo 9.4 que foi mantida

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Questo: H questes adicionais que poderiam ser acrescentadas?

Resposta do consultor: poderiam ser acrescentadas ao mtodo questes sobre a cultura de inovao da empresa, principalmente se as pessoas do time do empreendedor so tambm empreendedoras e inovadoras.

Comentrios do autor: De fato essa uma dimenso de anlise do processo de inovao que no abordada diretamente no mtodo. Entretanto como argumenta AMABILE (1998) a forma como o processo de gerao de idias e seleo de idias desenhado (participao dos demais membros da empresa na gerao de idias, transparncia dos critrios) determinante na formao de uma cultura inovadora e, portanto, de forma indireta essa dimenso est sim sendo avaliada nesse mtodo.

Questo: O perfil da empresa se aproximou de alguns dos esteretipos descritos? Seria possvel criar um novo esteretipo que esteja ligado a uma deficincia diferente das apontadas?

Resposta do consultor: O perfil da TechSoft se aproximou do esteretipo da empresa que possui o elo de gerao de idias como elo-frgil. A nica dificuldade em fazer essa relao foi que as empresas descritas na apresentao do esteretipo no manual possuem problemas significativos e claros no seu processo de inovao, como no conseguir gerar idias que permitam a empresa desenvolver produtos com sucesso comercial. A TechSoft entretanto vem atingindo um crescimento bastante significativo. Assim todo o diagnstico de problemas baseado na identificao ou de problemas futuros (se a empresa no investir no desenvolvimento de novos produtos suas receitas estaro comprometidas no futuro) ou na possibilidade de que a empresa poderia estar experimentando um crescimento ainda maior. De fato, no caso da TechSoft essas concluses esto alinhas com a percepo dos prprios scios que iniciaram a formao de um departamento de P&D exatamente por acreditarem que a empresa precisa desenvolver novos produtos baseados em novas tecnologias ou com propostas de valor diferentes dos seus produtos atuais.

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CONCLUSES E PRXIMOS PASSOS

A anlise do piloto do mtodo, apresentado na seo anterior, leva a trs concluses fundamentais. Primeiramente, o mtodo cumpre um papel fundamental em estimular, dentro da Endeavor, uma reflexo estruturada sobre o processo de inovao das suas empresas. Como ocorreu na aplicao da segunda questo do mtodo durante o piloto, as concluses do consultor extrapolam as concluses que seriam possveis obter exclusivamente pela anlise dos dados coletados para aplicao do mtodo. Isso evidencia que o mtodo capaz de explicitar, por meio das concluses do consultor para cada pergunta, o conhecimento tcito acumulado por ele como fruto de anos de contato com as empresas. Em segundo lugar, o mtodo permite uma anlise produtiva do processo de inovao. No total o mtodo demandou 15 horas de trabalho, ao longo de quatro semanas, pelo consultor. Considerando que cada consultor trabalha em mdia com dez empresas, isso significa que, se dedicando exclusivamente a aplicao desse mtodo, um consultor seria capaz de aplic-lo a todas as suas empresas em menos de 4 meses. Por ltimo, o mtodo possui um papel importante no suporte a identificao final do problema. Como o prprio consultor citou sem a aplicao do mtodo o processo de inovao dificilmente seria avaliado sob o ponto de vista da gerao de idias, que terminou sendo identificado como o elo-frgil do processo de inovao da empresa. Mais ainda a TechSoft j vinha investindo na melhoria de seu processo de inovao, que se pode perceber pela formao do departamento de P&D, mas todos os seus esforos foram dirigidos nica e exclusivamente ao elo de desenvolvimento do processo de inovao, enquanto a gerao e seleo de idias era simplesmente ignoradas. Em suma o mtodo foi aceito pela diretoria do Instituto como uma ferramenta vlida para auxiliar na melhoria do processo de inovao das empresas. Como foi testado em apenas uma empresa candidata, antes de ser divulgado a todos os Empreendedores Endeavor, ele ser ainda testado em pelo menos outros dois empreendedores. Uma vez validado e implementado, o mtodo ser aplicado essencialmente pelos consultores da Endeavor nas empresas que estiverem investindo recursos no desenvolvimento de inovaes seja no investimento em projetos de desenvolvimento de novos produtos seja na estruturao de uma nova rea de P&D. A aplicao do mtodo ficar ainda restrita, por deciso da diretoria, s empresas que j tiverem passado pelos demais programas de gesto do Instituto. A justificativa central que preciso que a empresa apoiada foque primeiro sua ateno em profissionalizar sua gesto,

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para que possa entregar seus produtos atuais de forma produtiva, para posteriormente investir nas inovaes que a levem a outro patamar. Com relao s limitaes do trabalho, vlido ressaltar que considerando o fato da anlise do mtodo ser baseada em um nico caso, as concluses e generalizaes precisam ser analisadas com cuidado. indicado, como sugerido pela diretoria do Instituto, que o mtodo seja submetido posteriormente a uma anlise maior de empresas. De fato a reviso metodolgica e o aprendizado do mtodo em anlises posteriores so parte intrnseca de sua dinmica e j se prev a estruturao de processos internos no Instituto Endeavor que no apenas viabilizem, mas estimulem esse processo de avaliao e melhoria contnua. Quanto a trabalhos subseqentes sugere-se a segmentao desse mtodo para diferentes tamanhos e estgios de desenvolvimento das empresas. Uma vez que depois que uma empresa entre para o instituto ela nunca deixa de ser um Empreendedor Endeavor, observa-se uma tendncia no portflio de empresas de haver empresas com tamanhos e estgios de desenvolvimento muito distintos. Como o prprio trabalho sugere, o estgio de desenvolvimento da empresa pode ser crtico na deciso de quais critrios avaliar, e assim segmentar ainda mais o mtodo pode aumentar a sua eficincia na identificao de fragilidades do processo de inovao das empresas. Por fim, uma das premissas desse trabalho que a rede de executivos voluntrios do Instituto possui expertise para auxiliar as empresas a melhorar seu processo de inovao. Caso essa premissa no se mostre verdadeira durante a aplicao do mtodo ser necessrio estruturar um projeto de expanso de parcerias e da rede de voluntrios da Endeavor de forma que capacite o instituto com esse conhecimento.

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APNDICE A - MANUAL DE UTILIZAO DO MTODO

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MANUAL DE UTILIZAO

Sumrio

Introduo O Processo de inovao Conhecendo o mtodo Fase 1: Anlise preliminar Fase 2: Anlise detalhada Fase 3: Registrando potenciais solues Fase 4: Avaliao metodolgica Glossrio

pg. 01 pg. 01 pg. 02 pg. 03 pg. 05 pg. 15 pg. 17 pg. 17

Introduo

Este manual tem o objetivo de orientar consultores na utilizao do mtodo de avaliao do processo de inovao das empresas apoiadas pelo Instituto Endeavor. O perfil da empresa alvo desse mtodo uma pequena e mdia empresa, que tenha desenvolvido uma inovao inicial radical e que j tenha se estruturado para explor-la. Essa empresa tem ainda poucos departamentos funcionais, apenas uma unidade de negcio e recursos bastante limitados para investimento em inovao. O foco do seu processo de inovao ser prioritariamente inovaes incrementais seja na melhoria de seus produtos e processos atuais, seja no desenvolvimento de novos produtos derivados do produto original, pois a empresa no tem estrutura para incorporar inovaes radicais.

O Processo de inovao

Esse mtodo se baseia no conceito do processo de inovao como um conjunto de quatro elos:

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Gerao de idias: processos que permitem a empresa buscar idias por toda a organizao e fora dela, e processos que unem fragmentos de idias em conceitos completos.

Seleo e financiamento de idias: processos que permitem empresa selecionar e financiar as melhores idias, que tm mais aderncia estratgia e s competncias centrais da empresa, e selecionar e financiar um volume de idias que seja adequado capacidade da empresa em desenvolv-lo.

Desenvolvimento de idias: processos que permitem empresa transformar idias em conceitos completos da forma mais rpida e consumindo a menor quantidade de recursos possvel. Esse processo deve permitir empresa rever constantemente a validade das idias em desenvolvimento, possibilitando descontinuar aquelas que tenham demonstrado durante o desenvolvimento no ter o potencial desejado. Essa mudana pode ocorrer tanto porque as premissas iniciais do projeto no se confirmaram como por que mudanas no ambiente ao qual a empresa est sujeita, reduziram as expectativas de ganho.

Difuso de idias: processos que permitam empresa alinhar todas as pessoas, departamentos, fornecedores e parceiros em torno do lanamento de um novo produto ou processo, assim como comunicar aos clientes potenciais o lanamento dos novos produtos.

Conhecendo o mtodo

O objetivo desse mtodo identificar qual dos quatro elos apontados acima o mais frgil do processo de inovao da empresa, e quais as suas deficincias, ajudando ainda o consultor da Endeavor a mapear e definir solues potenciais. O elo-frgil do processo de inovao o que determina todo o desempenho do processo, portanto, qualquer ao de melhoria deve ser focada nele.

Esse mtodo composto por seis fases. A primeira, descrio geral do processo, objetiva coletar dados gerais sobre o processo de inovao que no estejam relacionados a nenhum projeto especfico. A segunda etapa, descrio de projetos de inovao objetiva mapear detalhadamente o processo de inovao, de acordo com os quatro elos descritos na seo anterior. Para cada elo sero apontadas questes-chave e para cada uma sero apresentadas caractersticas do processo de inovao que o entrevistador dever ser capaz de

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identificar assim como o resultado esperado a partir de cada uma. A terceira fase, observaes em campo, busca caracterizar atividades especficas da empresa relacionadas ao processo inovao como brainstormings e seleo de idias por meio da observao passiva do consultor nessas atividades A quarta fase, anlise do processo, tem como objetivo identificar o elo-frgil do processo de inovao. Nessa etapa ser fornecido um quadro de caractersticas do processo de inovao versus elo-frgil-tipo que fornea ao consultor uma referncia para identificao do elo-frgil do processo de inovao da empresa. A quinta etapa, registro de potenciais solues, busca registrar as solues levantadas pelo consultor para o elo-frgil, assim como os resultados obtidos com cada soluo. O objetivo desse registro criar um banco de dados, que permita aos consultores construir um conjunto padro de solues para cada uma das etapas do processo de inovao. A ltima etapa, avaliao metodolgica, objetiva, por meio da aplicao nas empresas apoiadas pela Endeavor, realizar uma melhoria continua do mtodo, identificando novos pontos de ateno assim como as solues tipo mais efetivas para determinados problemas tipo.

Figura 1 - Mtodo de avaliao do processo de inovao

Fase 1: Descrio geral do processo

Nessa fase o questionrio abaixo dever ser utilizado para descrio geral do processo de inovao da empresa. Esse questionrio deve ser enviado e respondido por e-mail ou atravs de um formulrio on-line de forma a minimizar o tempo investido pelos consultores

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para coleta das informaes. Abaixo de cada questo explicado o que se espera que o consultor da empresa seja capaz de analisar a partir dela. Essa explicao no deve ser submetida aos respondentes, pois pode estimul-los a dar uma resposta mais positiva do que h verdade.

Questo Online 01: Ficha de Inscrio Nome da empresa Setor Nomes e cargos dos scios Departamentos Unidades de negcio rea responsvel por P&D (se houver) CAGR (trs ltimos anos) Ano de fundao Num. funcionrios

Resultado esperado: essas informaes ajudaram a planejar as entrevistas assim como ter uma viso geral de como a empresa se estrutura.

Questo Online 02: Detalhamento da receita Produto Clientes-alvo Data de lanamento Volume atual de vendas Volume de vendas depois de um ano de lanamento

Resultado esperado: essa informao fornece indcios sobre o desempenho do processo de inovao da empresa nos ltimos anos. Mais especificamente ajuda a entender a capacidade criativa da empresa de gerar novas idias e a velocidade com que difunde produtos concretizados.

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Questo Online 03: Quanto tempo, aproximadamente, cada uma das pessoas abaixo acredita investir nas seguintes atividades? AGENTE % do tempo gasto com melhoria dos processos internos Scio Scio Scio P&D/Engenharia P&D/Engenharia P&D/Engenharia Comercial Comercial Comercial % do tempo gasto com melhoria dos produtos atuais % do tempo gasto com % do tempo gasto com

desenvolvimento refinamento do de novos produtos modelo de negcio atual

Resultado esperado: Embora esses dados sejam aproximados, eles fornecem indcios importantes sobre o equilbrio entre os diferentes tipos de inovao na empresa.

Questo Online 04: Qual o porte dos seus clientes frente sua empresa? Voc tem clientes que sozinhos representam partes significativas da sua receita? Resultado esperado: identificar se a empresa possui grande proximidade com seus clientes. Empresas com esse perfil possuem por um lado um grande de dificuldade em comercializar rapidamente seus produtos j que os clientes impem uma srie de restries e personalizaes aos produtos, tornando a etapa de difuso crtica para organizao. Por outro lado, essas empresas possuem tambm uma oportunidade muito grande de identificar as necessidades de seus clientes e validar com eles seus produtos durante o desenvolvimento, tornando a etapa de desenvolvimento dos produtos extremamente relevante para a organizao.

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Questo Online 05: Quanto tempo um produto do seu mercado demora em mdia at se tornar obsoleto? Resultado esperado: identificar o tempo de ciclo de vida mdio dos produtos da empresa. Tempos de ciclo de vida muito curtos faro com que as etapas de desenvolvimento de idias e gerao de idias se tornem mais crticas, ao passo que tempos de ciclo de vida muito longos colocaro mais presso sobre as etapas de seleo e difuso de idias. Como no se espera que as empresas alvo desse mtodo tenham um portflio de produtos muito amplo, reduz-se o risco de uma varincia muito grande do tempo de obsolescncia.

Fase 2: Descrio de projetos de inovao

Nessa fase ser utilizado o questionrio abaixo para guiar entrevistas presenciais. O objetivo coletar informaes e histrico de projetos que permitam ao consultor mapear detalhadamente o processo de inovao da empresa.

desejvel que sejam mapeados pelo menos trs projetos de inovao, preferivelmente projetos que no tenham alcanado o resultado esperado pela empresa, visto que o objetivo desse trabalho identificar deficincias da empresa.

Ainda, aconselha-se que sejam entrevistadas sobre todo o projeto, no mnimo trs pessoas. Caso a empresa no possua trs scios, sugere-se que sejam entrevistados altos executivos da empresa prximos a eles.

Questo presencial 01: Dados gerais do projeto Produto Data do lanamento (prevista /realizada) Tempo de desenvolvimento (previsto/realizado) Receita atual* Receita aps um ano do lanamento* Mercado alvo * caso o projeto tenha sido descontinuado esses campos podero ser deixados em branco

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Resultado esperado: coletar dados gerais do projeto que permitam sua identificao e uma anlise preliminar do seu desempenho real, versus o planejado pela empresa.

Gerao de idias

Questo Presencial 02: Como foram obtidas as idias e informaes para esse projeto?

Pontos de ateno durante a entrevista: 2.1 A idia inicial para esse projeto surgiu fora da cpula administrativa (scios e altos executivos prximos)? Em caso afirmativo, ela j vinha sendo discutida pelos scios ou foi completamente nova? Quem props? A que rea e a qual nvel hierrquico pertencia? Qual foi o canal usado para proposio (conversa informal, caixa de sugestes, reunies de time)? 2.2 Algum externo organizao participou na sugesto de idias ou subsdio de informaes ao projeto? 2.3 A empresa realizou algum tipo de atividade estruturada para coleta de informaes ou idias para o projeto (reunio de brainstorming, concurso de idias, mural ou caixa de sugestes, etc.)? Quais? Com que freqncia? Quem participou?

Resultado esperado: identificar o quanto o processo de gerao de idias centralizado nos scios, e quais as opes e ferramentas disponveis para pessoas afastadas da cpula administrativa participarem do processo de gerao de idias.

Seleo de idias

Questo Presencial 3: Como a idia inicial proposta foi avaliada e selecionada?

Pontos de ateno durante a entrevista: 3.1 Essa idia j havia sido discutida alguma vez pela empresa? Em caso afirmativo, o que levou a idia a no ser aprovada na poca? J houve casos de idias rejeitadas pela empresa e que foram posteriormente desenvolvidas por concorrentes no mercado? 3.2 Quem participou do processo de seleo? O processo de seleo formal ou informal? Com que freqncia as idias so submetidas avaliao?

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3.3 Algum projeto precisou ser interrompido para o desenvolvimento desse projeto? 3.4 Caso tenha ocorrido a interrupo, quais os critrios utilizados para essa realocao de recursos? Isso acontece com muita freqncia? O projeto interrompido foi retomado em algum momento? 3.5 Os critrios de avaliao da idia estavam claros para todos os membros da organizao? 3.6 Quais as principais premissas consideradas durante a avaliao inicial do projeto? Quais os critrios utilizados? 3.7 Qual era a expectativa de impacto da idia no negcio da empresa, incremental ou radical? Essa expectativa se confirmou durante ou aps o trmino do projeto? 3.8 Caso a expectativa no tenha se confirmado, quais as principais razes? 3.9 O que a empresa precisaria adquirir para conseguir desenvolver a idia (conhecimento sobre novos mercados ou canais de distribuio, novos funcionrios com experincia ou formao distinta da dos funcionrios da organizao, novos fornecedores ou uma nova marca, pois a proposta de valor do novo produto muito diferente)?

Resultado esperado: Avaliar o processo de seleo sobre cinco aspectos. 1. Flexibilidade a freqncia e os volumes de alocao so adequados? 2. Exposio ao risco o grau de agressividade ou conservadorismo da empresa adequado? 3. Transparncia os critrios utilizados para seleo so transparentes para toda a organizao? 4. Acurcia o processo seleo deixa passar idias efetivamente com potencial? 5. Consistncia das idias o processo de seleo deixa passar idias consistentes com as capacidades?

Desenvolvimento de idias

Questo Presencial 4: Como a idia inicial proposta foi desenvolvida?

Pontos de ateno durante a entrevista: 4.1 Qual o recurso mais escasso para desenvolvimento de projetos na organizao? 4.2 Foi realizado um planejamento do projeto com estipulao de metas de recursos e prazos a serem cumpridas?

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4.3 O planejamento do projeto foi cumprido durante o desenvolvimento (prazo e recursos)? Quais as principais razes para eventuais atrasos? 4.4 A empresa realiza algum tipo de verificao do projeto durante o seu desenvolvimento? 4.5 Em caso afirmativo, quem participa desse processo de verificao? 4.6 Houve algum aprendizado a partir dessa verificao ou ela foi utilizada apenas para verificar a validade das premissas inicialmente estabelecidas no projeto? 4.7 Qual o custo do desenvolvimento do projeto at a primeira etapa de verificao frente ao projeto como um todo? No est no texto

Resultado esperado: identificar se a organizao realiza um planejamento dos projetos de desenvolvimento, levando em conta o prazo e a alocao de seus recursos mais escassos e se ela capaz de cumprir esses planos durante o desenvolvimento efetivo. Identificar como a organizao realiza a verificao da validade dos projetos durante o seu desenvolvimento. Uma verificao produtiva dever ser realizada cedo no processo de desenvolvimento (para garantir que se o processo for interrompido no tero sido investidos muitos recursos). Alm disso, quo mais freqentes forem as verificaes e quo maior a multidisciplinaridade das pessoas envolvidas melhor ser a avaliao dos projetos.

Difuso de conceitos completos

Questo 5: Como o produto/processo desenvolvido ou em desenvolvimento foi comunicado interna e externamente na organizao?

Pontos de ateno durante a entrevista: 5.1 Quanto tempo o projeto demorou para se pagar? Resultado esperado: identificar o quo eficaz a empresa na difuso de seus produtos, envolvendo tanto a sua velocidade e abrangncia de difuso, quanto a sua capacidade de se proteger da concorrncia (por meio de patentes, por exemplo).

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Fase 3: Observaes em campo

Nessa etapa so propostas algumas observaes em campo que podem auxiliar na caracterizao do processo de inovao da empresa. Naturalmente dado grau de informalidade em muitos processos nas pequenas e mdias empresas a realizao dessas atividades est condicionada a existncia delas nas empresas enquanto processo formal

Gerao de idias

Atividade: Reunio de brainstorming com toda a equipe Resultado esperado: identificar se h efetivamente uma liberdade e h iniciativa por parte de diversos membros da empresa em propor novas idias e entender como essas idias so recebidas pelos scios da empresa.

Atividade: Reunio com pessoas ou grupos externos para discusso de projetos Resultado esperado: identificar qual a efetiva postura da empresa ao receber idias e sugestes de fora. Entender se h abertura para tal ou se a empresa adquire um posicionamento defensivo nesses casos.

Seleo de idias

Atividade: reunies onde so discutidas idias potenciais para desenvolvimento. Resultado esperado: identificar a postura da empresa frente a novas idias (demasiadamente conservadora ou demasiadamente agressiva) e entender se h uma anlise cuidadosa delas e se h preocupao em avaliar se a empresa possui efetivamente as competncias necessrias para desenvolv-las.

Desenvolvimento de idias

Atividade: Reunies de avaliao do resultado de testes e projetos piloto Resultado esperado: identificar o quanto a organizao capaz de aprender a partir desses testes ou se a empresa utiliza os pilotos apenas como forma de validar as premissas que j possua.

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Fase 4: Anlise do Processo

Nessa fase so descritos alguns esteretipos de problemas-tipo do processo de inovao. O objetivo no que a empresa analisada se enquadre perfeitamente dentro de alguns desses esteretipos, mas que o consultor seja capaz de identificar qual deles se aproxima mais da realidade da empresa analisada, e assim tenha indcios claros e especficos sobre qual o elo-frgil da empresa.

possvel identificar cinco esteretipos-problema macro para o processo de inovao

Gerao de idias como elo-frgil

A empresa fraca em idias caracterizada pela ausncia de projetos de inovao desenvolvidos que tenham potencial para trazer os resultados ambicionados pela empresa. Muitos recursos so investidos em desenvolvimento e comercializao, mas os resultados ficam aqum do esperado pela empresa.

Seleo de idias como elo-frgil

Empresa excessivamente conservadora

A empresa excessivamente conservadora caracterizada pela ausncia de projetos de inovao desenvolvidos que tenham potencial para trazer os resultados ambicionados pela empresa. A principal diferena para a empresa fraca em idias que nesse caso h um volume significativo de projetos em anlise que, postos os riscos de lado, possuem potencial para trazer os ganhos esperados pela empresa (de acordo com a os scios da empresa). Essas idias, entretanto, no so desenvolvidas, pois os critrios de deciso no processo de seleo so sempre voltados a minimizar ao mximo o risco e no a maximizar o potencial de ganho.

Empresa excessivamente permissiva

A empresa excessivamente permissiva caracterizada por um volume de projetos em desenvolvimento superior a capacidade da organizao em desenvolv-los. Assim a empresa

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acaba no conseguindo desenvolver nenhum projeto de forma satisfatria e acaba se desestruturando.

Desenvolvimento de idias como elo-frgil

A empresa fraca em desenvolvimento caracterizada pelo sistemtico no cumprimento do planejamento de projetos que tem durao e custos muito acima do inicialmente planejado. A principal diferena para a empresa excessivamente agressiva que o problema nesse caso no volume excessivo de projetos, mas sim a incapacidade da empresa de priorizar os projetos de inovao frente s demandas cotidianas da empresa.

Difuso de idias como elo-frgil

A empresa fraca em difuso caracterizada pela demora excessiva em transformar um produto desenvolvido em realidade comercial. Uma das categorizaes mais evidentes dessa demora excessiva a conquista de clientes potenciais por produtos concorrentes que foram introduzidos no mercado em resposta ao lanamento do produto da empresa.

A partir da identificao do elo-frgil o consultor poder tambm identificar problemas especficos do elo, e assim buscar alternativas de soluo.

Espera-se por meio do registro e anlise sistemtico das empresas da Endeavor que os consultores sejam capazes de definir novos esteretipos, mais detalhados e especficos, que completem esse quadro de anlise.

Fase 5: Registro de potenciais solues

Aps o final da anlise de uma empresa, o consultor dever registrar quais as potenciais solues levantadas e qual o resultado alcanado junto empresa. Abaixo so mostrados alguns exemplos hipotticos de registros de solues.

Elo-frgil identificado: Gerao de idias Problema levantado: Processo de gerao de idias concentrado nos scios

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Soluo apontada: Realizao de reunies de brainstorming trimestrais com os departamentos de P&D , comercial e operao. Origem da soluo: proposta pelo voluntrio Gustavo Jaramillo, diretor da Nokia Resultados esperados: aumento do nmero de idias com grande potencial no portflio da empresa Resultados alcanados: Houve um perodo de seis meses de adaptao para a nova dinmica. Inicialmente os funcionrios se mostravam reticentes a propor novas idias. Apenas na segunda reunio comearam a aparecer idias com mais intensidade. Ainda assim nessas primeiras duas reunies as idias eram exclusivamente para melhorias incrementais em produtos e processos. Apenas na 4.a reunio apareceu uma idia relevante para desenvolvimento de novos produtos que foi proposta pela rea comercial.

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Elo-frgil identificado: Seleo de idias Problema levantado: Processo de seleo de idias muito conservador Soluo apontada: Uma vez por ano a empresa investe no desenvolvimento da idia com maior potencial, levando em conta apenas a chance de ganho e no os seus riscos, com um oramento mximo de R$ 50 mil. Origem da soluo: proposta pelo Larcio Consentino presidente da Totvs consulting Resultados esperados: aumento do nmero de idias com maior potencial no portflio da empresa. Resultados alcanados: A primeira idia investida foi desenvolvida com sucesso e trouxe ganhos significativos para a empresa. No segundo ano, entretanto, a idia investida no decolou. Inicialmente houve uma postura defensiva da empresa que quis interromper o processo. Foi realizada uma segunda reunio com o Larcio Consentino para rever o conceito desse investimento sem anlise de risco, aps a qual a empresa manteve o processo.

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Elo-frgil identificado: Difuso de idias Problema levantado: Processo de difuso muito concentrado nos clientes atuais

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Soluo apontada: Diviso do departamento comercial de acordo com os canais de distribuio e introduo de uma reunio semestral para mapeamento de canais de distribuio e clientes potenciais. Origem da soluo: Alberto Couto, presidente da Alberto Couto e Associados Resultados esperados: aumento da introduo de produtos desenvolvidos para novos clientes. Resultados alcanados: A primeira idia investida foi desenvolvida com sucesso e trouxe ganhos significativos para a empresa. No segundo ano, entretanto, a idia investida no decolou. Inicialmente houve uma postura defensiva da empresa que quis interromper essa nova dinmica. Foi realizada uma segunda reunio com o Larcio Consentino para rever o conceito desse investimento sem anlise de risco, aps a qual a empresa manteve o processo.

Fase 6: Avaliao metodolgica

Relatrio individual de avaliao metodolgica

Abaixo so propostas trs questes para orientar o consultor na elaborao do relatrio individual de avaliao metodolgica

Questo: A metodologia auxiliou na identificao das deficincias da empresa ou s reforou um quadro que j estava na cabea do consultor?

Questo: Quais os Pontos de ateno durante a entrevista mais relevantes do questionrio e quais agregaram pouco valor anlise?

Questo: H questes adicionais que poderiam ser acrescentadas?

Questo: O perfil da empresa se aproximou de alguns dos esteretipos descritos? Seria possvel criar um novo esteretipo que esteja ligado a uma deficincia diferente das apontadas?

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Reunies semestrais de reviso do mtodo

Semestralmente os relatrios individuais devero ser revistos por cada um dos consultores e dever ser elaborada uma nica resposta para cada uma das questes acima, que represente a avaliao geral do perodo.