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Seo I Estabelea o Alvo e a Viso Certos

Captulo 1 Sua organizao apresenta alto desempenho?


Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew, Jesse Stoner e Ken Blanchard

Os bons atiradores dizem que, se quiser acertar no alvo, voc deve sempre mirar a mosca. Isso porque, se no acertar na mosca, mesmo assim estar atingindo o alvo. Mas se mirar no alvo e errar, no chegar a lugar algum. Don Shula, coautor de Everyones a Coach* junto com Ken Blanchard, dizia sempre para seu time de futebol americano, o Miami Dolphins, que o alvo era ganhar todos os jogos. Isso era possvel? Claro que no, mas se no tentar atingir a excelncia, voc nunca ter chance de alcan-la. provavelmente essa a razo por que os times de Don Shula ganharam mais partidas de futebol americano que qualquer outro na histria da NFL, e tambm por que seu time, o Dolphins de 1972, permanece como o nico invicto em uma temporada inteira. Portanto, o alvo que voc tenta atingir est muito relacionado ao seu desempenho. Wall Street e a presso do mundo dos negcios de hoje fazem muitas pessoas pensar que o nico alvo que conta o sucesso financeiro. No entanto, poucos empresrios gostariam que seu epitfio inclusse os resultados financeiros da empresa o preo das aes ou sua margem de lucro. mais pro* N. de R.: Publicado no Brasil sob o ttulo Voc tambm pode ser um lder. Rio de Janeiro: Record, 1998.

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vvel que desejem ser lembrados pela sua contribuio para a criao de uma organizao de alto desempenho. Aqueles que querem liderar em alto nvel precisam entender como uma organizao de alto desempenho e o que necessrio para criar uma. Precisam mirar o alvo certo.

O alvo certo: o trip de resultados


Em organizaes de alto desempenho, a energia de todos est focada no somente em uma nica linha da conta de resultados, mas em trs linhas de resultados: ser o fornecedor preferido, o empregador preferido e o investimento preferido. Esse trip o alvo certo e pode fazer a diferena entre ser medocre e ser grande.1 Os lderes de organizaes de alto desempenho sabem que seu resultado depende dos clientes, do seu pessoal e dos seus investidores. Esses lderes sabem que:
O lucro o aplauso que se recebe por cuidar bem dos clientes e por criar um ambiente motivador para a equipe.

O fornecedor preferido
Tornar-se o fornecedor que as pessoas preferem um desafio cada vez maior. A competio feroz porque novos concorrentes surgem do nada. Os clientes tornaram-se mais exigentes, diante de tantas opes. Esperam receber o que querem quando querem, e esperam que isso seja personalizado. O mundo mudou de tal maneira que, hoje, o comprador e no o vendedor que est no comando. No preciso convencer mais ningum de que o cliente quem reina. As pessoas esto se dando conta de que suas organizaes no iro a lugar algum sem a fidelidade e o comprometimento de seus clientes. As empresas so motivadas a mudar quando descobrem esta nova regra:
Se voc no cuidar de seu cliente, outro certamente o far.

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Em Raving Fans: Satisfied Customers are not Enough*, Sheldon Bowles e Ken Blanchard defendem que, para manter seus clientes, voc no pode se contentar apenas em satisfaz-los; necessrio torn-los fs incondicionais. Os autores descrevem os fs incondicionais como sendo os clientes que se entusiasmam tanto com o tratamento que recebem que querem contar para todos a seu respeito tornam-se parte de sua fora de vendas. Vejamos um exemplo simples, mas contundente. Qual o servio de despertar mais comum em um hotel nos Estados Unidos hoje em dia? O telefone toca no horrio combinado, porm, quando voc atende, no h ningum do outro lado. Existe uma mquina que chama o seu quarto no horrio certo. A segunda forma mais comum de servio de despertar uma gravao. Mas, novamente, no h ningum do outro lado da linha. Se voc atender ao telefone na hora do despertar e ouvir uma voz humana do outro lado algum com quem possa realmente se comunicar mal saber o que dizer. H algum tempo, um de nossos colegas hospedou-se no Marriott Convention Hotel em Orlando. Pediu que o servio de despertar o acordasse s 7h. Quando o telefone tocou e ele atendeu, uma mulher disse: Bom dia, meu nome Teresa. So 7h. Vai fazer 24 C hoje em Orlando e o tempo est maravilhoso, mas sua reserva informa que o senhor est de partida. Para onde vai? Espantado, nosso colega balbuciou: Estou indo para Nova York. Teresa disse: Vou dar uma olhada na previso do tempo do USA Today. Que pena! Far 4C e estar chovendo em Nova York hoje. O senhor no pode ficar conosco mais um dia? Onde voc acha que nosso colega quer ficar quando for para Orlando? Quer ir para o Marriott para conversar com Teresa pela manh! Fs incondicionais so criados por empresas cujos servios excedem de longe os servios da concorrncia, e excedem at mesmo as expectativas dos prprios clientes. Essas empresas fazem o inesperado rotineiramente e, depois, aproveitam o crescimento gerado por clientes que espontaneamente juntaram-se sua fora de vendas.

* N. de R.: Publicado no Brasil sob o ttulo Fs incondicionais. Rio de Janeiro: Record, 1995.

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O empregador preferido
Ser o empregador preferido igualmente desafiador. Com a demanda por colaboradores altamente versteis e competentes, os empregadores precisam encontrar maneiras de atrair e manter os melhores. Um bom salrio no mais o nico atrativo. verdade que alguns colaboradores competentes iro para outras empresas atrs de um melhor salrio; porm, os colaboradores de hoje geralmente querem mais. Procuram oportunidades em que sintam que suas contribuies so valorizadas e recompensadas onde se sintam envolvidos e onde percebem que tm mais poder, onde possam desenvolver suas habilidades, ter oportunidades de crescimento e acreditar que esto fazendo alguma diferena. Voc enfrentar pouca resistncia se disser aos gerentes que seus colaboradores so seu recurso mais importante. Alguns at argumentam que os clientes devem vir em segundo lugar, pois sem colaboradores comprometidos a quem se possa delegar poder, uma empresa jamais poder fornecer bons servios. Voc no pode tratar seu pessoal mal e esperar que eles tratem bem seus clientes. H alguns anos, um amigo nosso teve uma experincia em uma loja de departamentos que ilustra bem esse argumento. Normalmente, ele faz suas compras na Nordstrom, mas viu-se na loja de um concorrente. Deu-se conta de que precisava falar com sua esposa e pediu a um vendedor na seo masculina se poderia usar o telefone. No! o vendedor respondeu. Ele disse Voc deve estar brincando. A gente sempre pode usar o telefone na Nordstrom. O vendedor disse: Olha, cara, no me deixam usar o telefone aqui. Por que eu deveria deixar voc?
Pessoas maltratadas tendem a maltratar seus clientes.

Outro motivo pelo qual seu pessoal to importante que hoje sua organizao avaliada pela rapidez com que atende s necessidades e resolve os problemas dos clientes. Tenho de falar com meu chefe no convence mais ningum. Ningum se interessa mais por quem o chefe. As nicas pessoas por quem os clientes se interessam so aquelas que os atendem ao telefone, os cumprimentam, anotam seu pedido, fazem a entrega ou atendem suas reclamaes. Querem o melhor servio e o querem j. Isso significa que voc precisa criar um ambiente motivador para o seu pessoal e uma estrutura organizacional flexvel o suficiente para permitir que os seus colaboradores deem o melhor de si.

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O investimento preferido
O crescimento e a expanso exigem investimentos, independentemente da empresa ser de capital aberto, fechado, estatal ou sem fins lucrativos. Todas as empresas precisam de fontes de financiamento, seja por venda de aes, emprstimos, subsdios ou contratos. Para que se sintam dispostas a investir, as pessoas precisam acreditar na viabilidade e no desempenho da organizao a longo prazo. Precisam acreditar na liderana, na qualidade do pessoal, nos produtos e nos servios, nas prticas da gerncia e na resilincia da organizao. Se o sucesso financeiro de uma organizao uma funo da receita menos os custos, possvel tornar-se mais robusto financeiramente, seja por meio da reduo de custos ou do aumento da receita. Vejamos os custos primeiro, pois no ambiente competitivo de hoje, o prmio vai para quem consegue fazer mais com menos. Hoje em dia, um crescente nmero de organizaes est concluindo que a nica forma de se tornar financeiramente eficaz por meio do downsizing. Com certeza, alguma reduo de pessoal necessria em grandes burocracias em que todos precisam ter um assistente, e o assistente precisa de um assistente. No entanto, um downsizing extenuante, e no , de forma alguma, a nica maneira de administrar os custos. H uma crescente percepo de que outra maneira eficaz de administrar custos tornar seu pessoal scio nos negcios. Por exemplo, em algumas empresas, o pessoal mais novo no tem aumento antes de conseguir ler o balancete e entender onde e como seus esforos individuais causam impacto na demonstrao de lucros e perdas. Quando as pessoas entendem como sua organizao ganha e gasta dinheiro, esto muito mais aptas a arregaar as mangas e ajudar. Em geral os gerentes relutam em compartilhar informaes financeiras. Contudo, hoje, muitas organizaes esto mudando de ideia. Deram-se conta do benefcio financeiro que resulta de compartilhar dados antes considerados sigilosos. Por exemplo, ao trabalhar com uma cadeia de restaurantes, um de nossos consultores tinha dificuldade para convencer o presidente das vantagens de revelar dados financeiros importantes aos colaboradores. Para acabar com a relutncia do presidente, uma noite o consultor foi ao maior restaurante do grupo na hora de fechar. Dividiu todos os funcionrios cozinheiros, lavadores de pratos, garons, garonetes, ajudantes, recepcionistas em grupos de cinco ou seis e pediu para que chegassem a um consenso quanto a resposta pergunta: De cada dlar que entra neste

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restaurante, quantos centavos podem ser convertidos em lucro dinheiro que pode ser devolvido para os investidores como dividendos ou que pode ser reinvestido no negcio? O menor valor que qualquer um dos grupos informou foi US$ 0,40. Vrios grupos acharam que era US$ 0,70. Na verdade, em um restaurante, se voc consegue ficar com US$ 0,05, uma festa US$ 0,10, ento, o mximo! Voc pode imaginar a postura da equipe em relao a custo dos ingredientes, custo da mo-de-obra e perdas, quando achavam que sua empresa era uma mquina de fazer dinheiro? Depois de revelar os nmeros, o presidente ficou impressionado quando um chef perguntou: Quer dizer que, se eu queimar um fil que nos custa US$ 6 e que vendemos por US$ 20, com uma margem de lucro de 5%, teremos que vender seis fils sem nenhum lucro para compensar meu erro? Ele j tinha entendido tudo.
Se voc mantiver seu pessoal bem informado e permitir que usem a cabea ficar surpreso ao ver como podero ajudar a administrar os custos.

E quanto receita? Se incentivar o comprometimento e passar o poder de tomar decises a seus funcionrios e estes criarem fs incondicionais, o resultado natural ser um aumento de receita. Por qu? Porque fs incondicionais iro orgulhar-se de voc. Tornam-se uma parte de sua fora de vendas ou de seu departamento de RP, o que aumenta suas vendas e sua visibilidade e faz de sua organizao um investimento mais atraente. Agora voc lder de uma organizao de alto desempenho.

Uma organizao de alto desempenho acerta sempre


Fornecedor preferido, empregador preferido e investimento preferido os trs elementos do trip de resultados formam o alvo certo. Se voc mirar somente em um dos trs elementos, no acertar o alvo e sua organizao no conseguir sustentar um alto padro de desempenho. Quando os lderes entendem a importncia de acertar o alvo, perguntas surgem naturalmente: O que uma organizao de alto desempenho? e Como se reconhece uma organizao de alto desempenho que atinge o alvo?

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Para responder essas perguntas, Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew e Jesse Stoner realizaram um projeto de pesquisa completo.2 Seu primeiro passo foi definir a expresso organizao de alto desempenho. Enquanto muitas organizaes crescem rapidamente e depois ficam estagnadas ou caem, algumas continuam a prosperar, se reinventando conforme a necessidade. Os pesquisadores se focaram nesse tipo de organizao, criando a seguinte definio:
Organizaes de alto desempenho so aquelas que, ao longo do tempo, continuam a produzir resultados excepcionais com o mais alto nvel de satisfao humana e comprometimento com o sucesso.

Devido a sua flexibilidade, agilidade e sistemas responsivos, organizaes de alto desempenho (HPOs high performing organizations) continuam no somente bem-sucedidas e respeitadas hoje, mas esto preparadas para o sucesso no futuro. HPOs apresentam resultados consistentes ao longo do tempo.

O modelo HPO SCORES


Como resultado de sua pesquisa, os Drs. Carew, Kandarian, Parisi-Carew e Stoner criaram o modelo HPO SCORES. Scores um acrnimo que representa os seis elementos em evidncia em uma organizao de alto desempenho. Uma organizao de alto desempenho acerta no alvo (scores) consistentemente porque demonstra firmeza em cada um desses seis elementos. A seguir, apresentamos uma descrio detalhada de cada um.

S = Shared Information and Open Communication (Informao compartilhada e comunicao aberta)


Em organizaes de alto desempenho, as informaes necessrias para tomar decises bem-fundamentadas esto disponveis s pessoas e so comunicadas abertamente. Compartilhar informaes e facilitar a comunicao aberta desenvolve a confiana e encoraja as pessoas a agir como se fossem donas da organizao. Informao poder. Quanto mais rapidamente disponvel est a informao, mais as pessoas se sentem com poder e capazes

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de tomar decises slidas e em consonncia com os objetivos e os valores da organizao. A comunicao aberta a fora vital da organizao. Estimular o dilogo diminui o perigo de territorialidade e mantm a organizao forte, gil, flexvel e fluida.

C = Compelling Vision (Viso arrebatadora)


Uma viso arrebatadora a autntica marca de uma organizao de alto desempenho. a resposta para a pergunta: Por que estamos aqui? Quando todos apoiam tal viso organizacional incluindo propsito, viso do futuro e valores cria-se uma cultura deliberada e altamente focada que produz os resultados desejados para a empresa rumo a um bem maior. Nessas organizaes, as pessoas so energizadas e entusiasmadas por tal viso, e esto dedicadas a ela. Podem descrever a viso, sentem-se profundamente comprometidas e veem claramente seu papel no apoio a essa viso. Tm um sentido nobre de propsito que cria e concentra energia. Como resultado, seus valores pessoais esto em consonncia com os valores da organizao. Elas conseguem descrever um quadro claro do que pretendem criar. Todos esto em sincronia e caminhando na mesma direo.

O = Ongoing Learning (Aprendizagem contnua)


Organizaes de alto desempenho esto constantemente focadas na melhoria de suas capacidades por meio da aprendizagem de sistemas, do desenvolvimento de um capital intelectual e da disseminao de aprendizagem por toda a organizao. Aprendizagem organizacional diferente de aprendizagem individual. Organizaes de alto desempenho se envolvem em ambas. Todos esto sempre empenhados em melhorar, tanto individualmente quanto como empresa.

R = Relentless Focus on Customer Results (Foco incansvel em resultados voltados para o cliente)
Organizaes de alto desempenho entendem quem so seus clientes e medem seus resultados de acordo com essa informao. Produzem resultados excepcionais, em parte, devido a um foco quase obsessivo nos resultados. O diferencial est na forma como focam esses resultados: do ponto de vista do cliente.

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E = Energizing Systems and Structures (Sistemas e estruturas energizados)


Os sistemas, as estruturas, os processos e as prticas em organizaes de alto desempenho esto perfeitamente alinhados para apoiar a viso, a direo estratgica e os objetivos da organizao. Isso torna mais fcil para as pessoas fazer o seu trabalho. Energizar sistemas e estruturas fornece a plataforma para respostas rpidas a obstculos e oportunidades. O teste definitivo para saber se os sistemas e as estruturas so energizantes observar se esto ajudando as pessoas a desempenhar suas tarefas com mais facilidade ou as esto tornando mais difceis.

S = Shared Power and High Involvement (Poder compartilhado e alto nvel de envolvimento)
Em organizaes de alto desempenho, o poder e as decises so compartilhados e distribudos, e no esto restritos ao topo da hierarquia. A participao, a colaborao e o trabalho em equipe so uma forma de vida. Quando as pessoas sentem que so valorizadas e respeitadas pelas contribuies que prestam, quando lhes permitido tomar decises que tm impacto em suas vidas e quando elas tm acesso a informaes para que possam tomar boas decises, podem e iro agir como valiosos contribuintes para o propsito e a viso da organizao. Em organizaes de alto desempenho, existe um senso de poder pessoal e coletivo. Organizaes de alto desempenho usam o melhor daquilo que as pessoas tm para oferecer para contribuir com o objetivo comum. O poder e a autoridade centralizados so balanceados com a participao e no se tornam obstculos agilidade e capacidade de resposta. Quando as pessoas tm clareza quanto aos objetivos e padres e tm limites claros de autonomia, agem com comprometimento na realizao de objetivos.

Liderana o motor
Se tornar-se uma organizao de alto desempenho o destino, a liderana o motor. Se, por um lado, o modelo HPO SCORES descreve as caractersticas de uma organizao de alto padro de desempenho, a liderana o que move a organizao nessa direo. Em organizaes de alto desempenho, o papel da liderana formal radicalmente diferente daquele de organizaes tradicionais. Organizaes

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O Modelo HPO SCORES


Poder Compartilhado e Alto Nvel de Envolvimento O poder e a tomada de decises so compartilhados e distribudos por toda a organizao, e no centralizados no topo da hierarquia. Participao, colaborao e trabalho em equipe fazem parte da rotina. Informao Compartilhada e Comunicao Aberta Organizaes de alto desempenho fazem uso de uma ampla definio daquilo que informao relevante e necessria. Os empregados tm pronto acesso a informao indispensvel adoo de decises fundamentadas.

PODER COMPARTILHADO e ALTO NVEL DE ENVOLVIMENTO

HPO S C O R E S

INFORMAO COMPARTILHADA e COMUNICAO ABERTA

Investimen to

ferido Empr e pre


preferido dor ga

FOCO INCANSVEL em APRENDIZAGEM Conhecimento Sistemas e Viso Arrebatadora RESULTADOS VOLTADOS CONTNUA e capacitaes Estruturas da empresa A viso da organizao, PARA O CLIENTE Energizados incluindo os propsitos e os Aprendizagem valores, claramente Sistemas, estruturas, individual entendida e apoiada com paixo processos e prticas esto por todos o que cria uma cultura alinhados para apoiar o altamente focada que gera os propsito, os valores, a direo resultados desejados. estratgica e os objetivos da empresa o que facilita o trabalho de todos.
Foco Incansvel em Resultados Empresas de alto desempenho produzem resultados excelentes em grande parte devido a um foco quase obsessivo em resultados. No entanto, elas se diferenciam pelo modo como focam esses resultados na perspectiva do cliente. Aprendizagem Contnua Organizaes de alto desempenho buscam constantemente aprimorar suas habilidades por meio de sistemas de aprendizagem, do desenvolvimento de um capital intelectual e da disseminao de conhecimento por toda a organizao.

Os seis principais elementos do modelo HPO SCORES operam de modo interdependente para produzir alto desempenho e satisfao humana sustentveis. Consulte o artigo High Performing Organizations: SCORES para mais informaes sobre cada elemento e a pesquisa que originou o modelo.
2002 The Ken Blanchard Companies. Todos os direitos reservados. Reproduo proibida V12120.

Figura 1.1 O modelo HPO SCORES.

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SISTEMAS e ESTRUTURAS ENERGIZADOS

Liberar Potencial e Poder

VISO ARREBATADORA: PROPSITOS e VALORES

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de alto desempenho no dependem do culto a um lder carismtico e sim do desenvolvimento de uma organizao visionria que perdure alm do lder. O papel de liderana muda de uma questo de status e poder privilegiado, com um fim em si prprio, para um processo de longo prazo, mais complexo e participativo. Como ser constantemente enfatizado neste livro, uma vez tendo estabelecido a viso, os lderes assumem a atitude e o comportamento de um lder servidor. Devido a sua importncia, as atitudes e as aes da liderana servidora so discutidas em detalhe no Captulo 12, Liderana Servidora. Em organizaes de alto desempenho, as prticas de liderana do apoio cooperao e ao envolvimento. A liderana exercida em todos os nveis da organizao. Lderes da cpula vivem os valores da organizao. Eles incorporam e encorajam um esprito de investigao e descobrimento. Ajudam os outros a ter uma viso de conjunto. Agem como professores e aprendizes por toda a vida. So visveis em sua liderana e tm a fora para se manter firmes quanto a decises e valores estratgicos nos negcios. Eles mantm a energia de todos focada no alvo da excelncia. Em organizaes de alto desempenho, a liderana no o territrio exclusivo de lderes oficialmente designados; ela surge em toda parte. Indivduos com habilidades especiais se apresentam conforme a necessidade. Organizaes de alto desempenho no dependem de alguns poucos realizadores de desempenho superior para orientao e direo; ao contrrio, elas tm capacidades de liderana amplamente desenvolvidas. Isso permite autogerenciamento, senso de propriedade e o poder de decidir e agir rapidamente quando a situao o requer.

O teste HPO SCORES: como sua organizao se sai?


O teste a seguir baseado em algumas das perguntas do HPO SCORES Profile, uma avaliao organizacional desenvolvida como parte de um projeto de pesquisa.3 Tambm inclumos algumas perguntas adicionais sobre liderana.

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Teste HPO SCORES


Em uma escala de 1 a 7, at que ponto voc discorda de ou concorda com as seguintes afirmaes? Considere as seguintes classificaes: 1 = Discordo totalmente 2 = Discordo 3 = Discordo parcialmente 4 = Sou neutro 5 = Concordo parcialmente 6 = Concordo 7 = Concordo totalmente

Informao compartilhada e comunicao aberta (S)


__1. Em sua organizao, as pessoas tm fcil acesso s informaes de que precisam para fazer seu trabalho com eficcia. __2. Em sua organizao, planos e decises so comunicados de forma que sejam claramente entendidos.

Viso arrebatadora: propsito e valores (C)


__1. Em sua organizao, a liderana est alinhada com uma viso e valores compartilhados. __2. O pessoal de sua organizao demonstra paixo pelo propsito e pelos valores compartilhados.

Aprendizagem contnua (O)


__1. As pessoas que trabalham em sua organizao recebem um apoio eficaz para desenvolver novas habilidades e competncias. __2. Sua organizao incorpora continuamente novas aprendizagens s formas j padronizadas de conduzir os negcios.

Foco incansvel em resultados voltados para o cliente (R)


__1. Todos em sua organizao mantm o mais alto padro de qualidade e de servios. __2. Todos os processos de trabalho so planejados para facilitar que seus clientes faam negcios com voc.

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Sistemas e estruturas energizados (E)


__1. Os sistemas, as estruturas e as prticas formais e informais de sua organizao esto integrados e alinhados. __2. Os sistemas, as estruturas e as prticas formais e informais facilitam o trabalho das pessoas em sua organizao.

Poder compartilhado e alto nvel de envolvimento (S)


__1. Em sua organizao, as pessoas tm oportunidade de influenciar as decises que as afetam. __2. Em sua organizao, equipes so usadas como veculo para a realizao de tarefas e para influenciar decises.

Liderana4
__1. Os lderes acreditam que liderar servir e no ser servido. __2. Os lderes removem barreiras para ajudar as pessoas a se concentrar em seu trabalho e em seus clientes.

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Como sua organizao se saiu?


possvel obter um total de 14 pontos para cada um dos elementos e para as questes adicionais sobre liderana. Some os pontos de cada elemento para determinar o nvel de sua organizao nesse elemento. Resultado 12 14 = Alto desempenho Resultado 9 11 = Mdio Resultado de 8 ou menos = Oportunidade de melhoria

Como devo usar os resultados do meu teste?


Apesar de esse teste poder ajud-lo a determinar se sua organizao tem alto padro de desempenho, ele no deve ser usado como uma anlise organizacional. O objetivo principal do teste servir de guia para a sua leitura. Embora as sees e os captulos deste livro estejam organizados em uma sequncia lgica, talvez essa ordem no seja a que mais interessa para voc e para sua organizao atualmente. Para ns faz mais sentido se concentrar primeiramente em estabelecer o alvo e a viso certos, mas para voc pode ser melhor comear com o tipo certo de liderana. Por exemplo, alguns de nossos clientes tm uma longa histria no estabelecimento do alvo e da viso certos, mas nos ltimos anos, alguns lderes que servem a si mesmos tm chegado ao topo e provocado uma ruptura entre a viso e os valores oficialmente adotados e a viso e os valores realmente praticados. Outros clientes tm uma boa ideia de quais so o alvo e os valores certos, mas no esto tratando bem seus clientes. Se isso lhe parece familiar, talvez voc queira comear com a Seo II, Trate Bem os seus Clientes. Porm, se est apenas comeando sua jornada em direo a se tornar uma organizao de alto desempenho, recomendamos comear com a Seo I, Estabelea o Alvo e a Viso Certos. Depois, siga a sequncia planejada de sees, comeando com como voc trata seus clientes e seu pessoal e chegando parte em que voc verifica se est adotando o tipo certo de liderana. Recomendamos que primeiramente voc d uma olhada em todo o livro. Depois, volte e leia o livro com mais ateno, comeando pela seo que trata de qualquer elemento do teste HPO SCORES em que sua organizao tenha obtido oito pontos ou menos.