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Anotaes do Aluno

Aula N 11 Inovao e Competitividade


Objetivos da aula:
Identificar potencialidades criativas e despertar o gosto pela inovao; Prever possibilidades de interveno no mercado de negcios, criando capacidade de modificao da realidade.

Introduo
O tema desta aula Inovao e Competitividade. Compreende-se que a capacidade de competir, ou seja, de influenciar o mercado, de alterar o padro de consumo, de introduzir novas necessidades de consumo por meio de novos produtos/servios, de desestabilizar a concorrncia, tem como fator inerente a competncia em inovar. O empreendedor, ao criar seu negcio, ao delinear seu produto ou servio, analisa o mercado e vislumbra o diferente, o novo. Desta forma, ele capaz de inovar. Entretanto, a competncia em inovar deve ser constantemente alimentada, pois, muitas vezes, a rotina cotidiana dos negcios, principalmente das pequenas e mdias empresas que possuem quadros enxutos de colabores, pode inibi-la.

1. Criatividade
Falar de inovao pressupe falar de criatividade. A criatividade a alavanca que impulsiona o processo de inovao. Hamel e Prahalad (1995, p. 102), em seu livro Competindo pelo Futuro,
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afirmam: Sejam como as Criancinhas... As crianas so ingnuas. No sabem o que possvel e o que impossvel. Por isso fazem perguntas inocentes (Por que no podemos tocar as estrelas?) e esperam o impossvel (Por que estudar no pode ser divertido?). Os adultos so espertos. Sabem o que possvel e o que impossvel. E respondem aos seus filhos perguntadores com um lacnico Porque assim que as coisas so. Mas uma pessoa que realmente acredite que assim que as coisas so, uma pessoa demasiadamente preguiosa para perguntar: Por que isso no pode ser diferente? jamais ver o futuro. Sabe-se muito bem que a criatividade pessoal diminui com a idade. Com a diminuio da criatividade, aumenta a ortodoxia. Em outro trecho, os autores continuam: Depois de observar o pai tirar uma foto, a filha de trs anos do Dr. Edward Land perguntou se poderia ver os resultados naquele instante. Essa pergunta inocente fez com que Land procurasse o caminho da busca pela fotografia instantnea. Anos depois, na Polaroid, Land refletiu que na verdade, no inventamos novos produtos[...], os melhores produtos j esto a, s que invisveis, esperando para serem descobertos. Plato j falava algo similar quando formulou seu arcabouo filosfico em torno do Mundo das Idias . No vamos entrar na discusso da filosofia, mas pretendemos aqui confrontar essas afirmaes sobre criatividade e inovao com as caractersticas inerentes ao perfil do empreendedor, tratadas nas trs primeiras aulas desta disciplina. Verificamos que uma caracterstica do empreendedor conseguir identificar oportunidades em meio quilo que os demais no conseguem ver. ser capaz de focar a partir do indefinido, pinar a idia inovadora e
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organizar o conjunto de atributos capaz de transform-la em oportunidade real. Construir o futuro requer ser capaz de vislumbrar o novo, aquilo que no existe. Estas definies podem ser traduzidas como: CRIATIVIDADE Ou melhor, ser criativo na definio de novos negcios, produtos, estratgias. Ser criativo na empresa no quer dizer assumir riscos altos, mas minimizlos ao mximo, utilizando-se de solues inovadoras. Todos nascemos com criatividade. As crianas so altamente criativas. O nosso processo de socializao que nos torna mais conformados e tolhe nossa capacidade de fazer perguntas, de questionar o bvio. A escola um agente de formao. Muitos estudiosos dizem que a estrutura de ensino serve para colocar as crianas na frma e assim, formar indivduos iguais aos outros (como bolos em uma confeitaria). Essa viso, certamente, demasiado extremista, entretanto podemos nos dar o direito de questionar: Por que a criatividade tende a diminuir medida que a idade avana?

e aprimorada.

1.1. Ser do contra


Hamel e Prahalad (1995, p. 113) afirmam: As empresas que criam o futuro so rebeldes, so subversivas. Desrespeitam as normas. Esto repletas de pessoas que assumem o outro lado do argumento apenas para iniciar um debate.

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Embora percebamos que h pessoas mais criativas que ou outras, sabemos, atualmente, que criatividade uma habilidade que pode ser desenvolvida

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Em outro trecho, os autores continuam: Anita Roddick, fundadora da The Body Shop , era do contra. Acreditava, ao contrrio de muita gente na indstria de cosmticos, que tentar seduzir as mulheres a comprar cosmticos com embalagens sofisticadas, extravagantes e com preo exagerado era um insulto inteligncia feminina. Para inovar, necessrio pensar diferente. Para pensar diferente, temos que nos despir de nossos preconceitos. Veja bem: de nossos PR-CONCEITOS. Um conceito aceito sem questionamento, sem argumentos, pode levar cegueira, ao fim da possibilidade de a criatividade aparecer. Ser do contra significa questionar, no se contentar com a superficialidade da obviedade do bvio . Nossa definio sobre ser do contra no se refere ausncia de empatia peculiar das pessoas negativas, cticas e de mau humor permanente. O nosso ser do contra refere-se competncia em ver o outro lado, olhar de outro prisma, mudar o foco da questo, colocar-se no lugar do outro e tentar compreender a partir de outras premissas. No aceitar previses sem question-las.

1.2. Estratgia Competitiva


Porter (1999) oferece uma importante contribuio para a caracterizar a Estratgia Competitiva. Uma das macro-concluses que podemos tirar de sua obra que a capacidade de atuar de forma competitiva, influenciando o mercado e at mesmo alterando a estrutura do setor, ser capaz de compreender a dinmica destes e estabelecer estratgias focadas. Porter prope que a organizao das estratgias seja realizada utilizando-se

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Desta forma, a criatividade poder ser um instrumento de trabalho ao lado da razo e da competncia profissional, criando, assim, a possibilidade de se desenvolver uma postura que permita a inovao.

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metodologias apropriadas. Apesar de o autor no utilizar diretamente essa metodologia, a Matriz SWOT uma importante ferramenta que pode contribuir no processo de desenvolvimento das estratgias. Segundo ele, as organizaes capazes de estabelecer estratgias competitivas eficientes podem ser capazes de transformar o mercado, e mesmo que este esteja em declnio, podem ser capazes de transformar a si prprias e continuarem a ser lucrativas. Em decorrncia do prprio desenvolvimento tecnolgico e de outros fatores diversos, assistimos, na histria, ao declnio de setores da economia. Veja a transcrio do trecho de Porter (1999 p. 107): J em 1948, quando os pesquisadores descobriram o efeito transistor, era evidente que as vlvulas eletrnicas dos aparelhos de televiso se tornariam obsoletas. Em poucos anos, os fabricantes de transistores previam que antes de 1961 a metade dos aparelhos de televiso em uso no utilizariam vlvulas eletrnicas. Desde os anos 50, os fabricantes de vlvulas eletrnicas estavam envolvidos no fim do jogo de um setor. Como outras situaes de fim de jogo, esse caso especfico estava ocorrendo em um ambiente de demanda declinante pelo produto, em que as condies tornavam muito improvvel que a totalidade da capacidade de produo e de todos os concorrentes que se acumularam no apogeu do setor viessem a ser novamente necessrios. No mundo de hoje, de pouco ou nenhum crescimento econmico e de rpida evoluo tecnolgica, um nmero crescente de empresas se defronta com a necessidade de enfrentar uma situao de fim de jogo. A melhor forma de enfrentar situaes como essas prever a decadncia. A empresa que for capaz de antecipar as condies do setor poder minimizar as conseqncias do fim do jogo, preparando-se durante a fase da maturidade e iniciando novo ciclo estratgico.
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2. Inovao
Os empreendedores inovam. A inovao, portanto, um instrumento caracterstico do esprito empreendedor. Drucker (1997, p. 39) afirma: A inovao de fato cria um recurso. No existe algo chamado recurso at que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econmico. (...) O fungo da penicilina era uma praga, no um recurso. Os bacteriologistas faziam tudo que era possvel para proteger suas culturas de bactrias da contaminao pelo fungo. At que, nos anos 20, um mdico londrino, Alexander Fleming, percebeu que essa praga era exatamente o assassino de bactrias que os bacteriologistas vinham procurando e o fungo da penicilina tornou-se um recurso de valor. Drucker completa: O mesmo verdadeiro para as esferas social e econmica. A inovao, portanto, pode ser proveniente de pesquisa cientfica (comumente chamada nas organizaes de P&D - Pesquisa e Desenvolvimento), ou na gesto dos processos organizacionais, ou na forma de apresentao de produtos, ou no nicho de mercado para o qual o produto se destina (veja o caso da The Body Shop), ou seja, no h campo de ao delimitado para a inovao. Ela pode se dar no mbito da pesquisa, no social ou no econmico. Os estudos de caso selecionados abaixo ilustram a reflexo acerca da
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inovao (DRUCKER, p. 57-60).

2.1. DuPont
A DuPont, por trinta anos, restringira-se a fabricar munio e explosivos. Em meados dos anos 20, ela organizou seus primeiros esforos de pesquisa em outras reas, uma delas a bem recente qumica dos polmeros, na qual os alemes haviam sido pioneiros durante a Primeira Guerra Mundial. Durante vrios anos, no houve nenhum resultado. Ento, em 1928, um assistente deixou um bico de gs aceso no fim de semana. Na segunda-feira cedo, Wallace H. Carothers, o qumico encarregado descobriu que o material na retorta havia cristalizado em fibras. Passaram-se outros dez anos antes que a DuPont descobrisse como fazer Nylon intencionalmente. O ponto desta histria , contudo, que o mesmo acidente ocorrera vrias vezes nos laboratrios das grandes indstrias alems com os mesmos resultados, e muito antes. (...) Mas por no terem planejado o experimento, elas (as empresas alems) descartaram os resultados, jogaram fora as fibras produzidas acidentalmente, e comearam tudo de novo.

2.2. IBM

Quando a IBM estava no fundo do posso, assim diz a lenda, Thomas Watson, Snior, o fundador, estava num jantar sentado ao lado de uma senhora. Quando ela ouviu o nome dele perguntou: O senhor o Sr. Watson da IBM? Por que o seu gerente de vendas se

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A histria da IBM igualmente mostra quanto vale dar ateno ao sucesso inesperado. (...) No incio da dcada de 30, IBM quase afundou. Havia gastado o dinheiro disponvel para projetar a primeira mquina contbil eletromecnica, para uso de bancos. Porm, os bancos americanos no estavam comprando novos equipamentos nos dias da Depresso dos anos 30. A IBM (...) continuou a fabricar as mquinas, que precisou manter no estoque. (...)

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recusa a demonstrar a sua mquina para mim? Essa senhora era diretora de uma biblioteca pblica. Watson a visitou na manh seguinte e percebeu um novo nicho de mercado para seus equipamentos. Durante a negociao, verificou que teria que parcelar o pagamento dos equipamentos, pois as bibliotecas dependiam de verbas do governo. Quinze anos depois, a IBM possua seu primeiro computador, projetado para fins cientficos, como os demais computadores da poca. Entretanto, as empresas comearam a compr-los para automatizar tarefas rotineiras, como a folha de pagamento. A UNIVAC possua o computador mais avanado, entretanto no foi capaz de atender demanda de mercado. A IBM, ento, fez uma das mudanas de foco de negcio mais famosas da histria. Ela deixou de ser a fabricante de mquinas de escrever e calcular para tornar-se uma empresa de suporte automao de escritrio. At hoje, ela detm um papel relevante no mercado da gesto da informao, quer seja fornecendo equipamentos, quer seja fornecendo solues e servios em TI.

2.3. Anlise dos Estudos de Caso Aula N 11 Inovao e Competitividade


Os casos da DuPont e da IBM demonstram que a capacidade de inovar est intimamente ligada capacidade de abrir-se ao inesperado, de aceitar o inusitado, de focar os detalhes, naquilo que os outros normalmente descartariam. fato que posturas como essas podem representar perda de foco no negcio. No h receita pronta para que o empreendedor possa seguir, o importante permitir que a intuio e o feeling, aliados ao conhecimento profundo de seu produto e do mercado, possam servir de farol a iluminar ou fundamentar a tomada de deciso estratgica. A responsabilidade pela inovao em pequenas e mdias empresas fica, muitas vezes, limitada ao empreendedor e scios. O importante estar atento aos comentrios e observaes dos clientes, funcionrios e tendncias do mercado (socioeconmico e tecnolgico). Esses atores,

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certamente, constituem-se em verdadeiro observatrio, que pode ser utilizado como fonte de idias para o desenvolvimento de elementos inovadores ao negcio.

Sntese da aula:
Nesta aula, refletimos sobre Inovao e Competitividade. A prxima aula versar sobre tipos de negcios. Estudaremos os principais tipos de negcio nos quais podem ser constitudas as pequenas e mdias empresas (como exemplo, franquia, cooperativa e empresa familiar). At l.

Referncias Bsicas
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa uma idia, uma paixo e um plano de negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo - transformando idias em negcios. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DRUKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor (entreperneurship) prtica e princpios. 5.ed. So Paulo, Pioneira, 1997. HAMEL, G. PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

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Complementares
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. A metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura, 1999. SEBRAE. Disponvel em: http://www.sebrae.com.br.

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