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UNIDADE 1 Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio.

. Conjunto organizado de aes transformadoras em torno de uma idia especfica. Diferena entre operaes rotineiras e operaes espordicas oriundas de idias singulares, oportunidades ou problemas. Justificativas conceituais lgicas sobre a necessidade de sistematizar os dados e as variveis inerentes ao alcance de um objetivo empresarial sob a forma de estudo planejado. Para concluir o projeto de Educao a Distncia, foi necessrio buscar dados inerentes a esta proposta. Os dados so das mais diversas naturezas. Houve necessidade de esclarecer dvidas, reunir pessoas, identificar as caractersticas particulares sobre a posposta escolhida para decidir ou no pela sua implantao. De posse dessas variveis , buscamos organizar tudo de forma sistematizada para termos uma noo prvia da viabilidade, do ponto de vista tcnico, legal, social e financeiro para execuo. Depois de verificar a viabilidade da idia e decidir pela sua implantao, iniciamos a concretizao do que foi definido nesta etapa de planejamento. Ao conjunto organizado de aes transformadoras em torno de uma idia especfica chamamos de projeto. O ambiente de negcios de uma empresa reflete a dinmica especifica das operaes rotineiras no seu mercado particular de atuao. Esse dinamismo de mercado caracteriza-se pelas oportunidades de novos negcios em demandas de mercado no entendidas, pelos problemas internos, identificados no seu processo de gesto e dificuldades percebidas que podem afetar o desempenho da empresa. As possveis solues desses aspectos podem ser mapeadas e estudadas, previamente de forma sistematizada por meios de projetos. Eles so teis no sentido se sinalizar aos tomadores de deciso um possvel cenrio real daquela soluo idealizada se tudo acontecer conforme o planejado. Voc j sabe que para estes estudos serem considerados como projetos, eles devem possuir, simultaneamente, as caractersticas de serem temporrios, singulares; e de necessitarem de recursos financeiros , materiais, humanos e tecnolgicos para alcanar objetivos previamente definidos. Os projetos necessitam de recursos financeiros, materiais, humanos e tecnolgicos As principais fases do projeto so a fase conceitual e fase de planejamento. Fase conceitual fase inicial do processo de elaborao de projetos naq qual so imaginas todas as possibiliades de soluo e na qual ao mesmo tempo ocorre tambm uma escolha prvia destas possveis solues.ex. Houve necessidade em laborar um projeto especifico que tenha prazo de execuo estabelecido , ou seja tenha datas previstas para comear e para acabar, envolve pessoas em sua concretizao, utiliza equipamentos e instalaes visando alcanar objetivos fixados pelos proponentes ou patrocinadores. Fase de Planejamento a segunda fase do processo de elaborao de projetos, na qual ocorre o dimensionamento idealizado e a valorao dos recursos a serem utilizados na execuo , a fim de atingir os objetivos de prazo, custo, e qualidade. Ex.: Por meio dessa prtica de organizar e sistematizar dados de uma idia singular ou de um ne gocio especifico, importante buscar uma articulao intelectual para estudar as diversas variveis, internas e externas. Esse estudo visa analisar a viabilidade operacional, financeira e econmica associada ao risco de deciso gerencial de concretiza-la ou no. Os estgios do ciclo de vida do projeto so: Inicio, Planejamento, execuo ou produo, monitoramento ou controle; concluso O inicio se caracteriza pelas buscas de respostas para dvidas bsicas, tais como sondagens preliminares do possvel mercado consumidor, competidores, fornecedores,etc. No estgio de planejamento, caracteriza-se pelo detalhamento, onde a idia comea a tomar forma por meio da elaborao dd e um estudo multifuncional de viabilidade e do plano de projeto. nos planos do projeto que so elaborados o cronograma, o oramento, a alocao de recursos, o plano d comunicao e o plano de contingncia. feito os estudos de viabilidade onde so dimensionados e valorizados, onde tb quantifica e precificam todas as variveis e fatores relevantes do projeto,o analista rene as condies e as premissas para efetuar o processo de ornamentao. Na fase de execuo se caracteriza pela realizao das mltiplas atividades previstas em cronogramas. Esse estgio exige profissional e/ou equipes com alto nvel de capacidade gerencial para coordenar a realizao das mltiplas atividades previstas em cronogramas. Essas pessoas devem apresentar um perfil gerencial, participativo, alem do comprometimento para gerar resultados. nesse estgio de concretizao do projeto que se consomem cifras significativas de recursos financeiros previstos para o investimento inicial do negocio. Na fase de monitoramento ou controle, so utilizado diversos planos elaborados no segundo estgio. Eles so teis gerencialmente, pois possibilitam comparar o que foi planejado com o que foi executado at um determinado momento do cronograma, A funo de monitoramento deve ser exercida de maneira integrada e interativa com os responsveis pelo projeto. A iteratividade entre o planejado e a execuo precisa acontecer de maneira continua como um movimento de idas e vindas de informaes. Isso possibilita garantir o cumprimento do cronograma das etapas de execuo, dos custos orados e da qualidade especificada. Os projetos necessitam de conhecimentos de diferentes reas cientficas para serem elaborados. Tal aspecto normalmente implica na necessidade de considerar diversas variveis, das mais diferentes naturezas e que sejam inerentes ao projeto para elabora-lo. Portanto na unidade 2, voc ver como estruturar os componentes gerencias para administra a execuo de projetos. A qualidade da comunicao entre fornecedores e a equipe responsvel pelo projeto rece ser a varivelchave para o o sucesso na implantao. As falhas de comunicao entre fornecedores e comprador parecem ser as principais fontes de retrabalho e de desperdcio na execuo de projetos. Unidade 2 A elaborao de projetos serve a vrias finalidades. Uma das principais possibilitar ao gestor de projetos realizar uma administrao eficaz dos objetivos. Para isso, voc deve focar seus estudos no sentido de compreender como podemos elaborar o plano de um projeto e o respectivo escopo, bem como aprender a

organizar as atividades a serem executadas sob a forma de cronogramas. desejvel que voc domine a lgica de identificao do caminho crtico das atividades de um projeto. Voc estudou nesta Unidade que a elaborao de um projeto consiste em sistematizar os possveis eventos presentes num estudo exploratrio especfico. Esta sistematizao pode ser alcanada realizandose as etapas estruturantes de um projeto. Estas etapas podem se juntar para formar o de Plano do Projeto (P.P.). O P.P. formado por trs componentes bsicos: Escopo, Plano de Ao Plano de monitoramento. Plano do projeto o documento que apresenta , de forma completa e organizada, toda a concepo,fundamentao, planejamento e meios de acompanhamento e avaliao do projeto, sendo a referencia bsica para sua execuo. Esses componentes se constituem nos principais direcionadores de gesto para equipes e coordenadores de projetos a serem conduzidos tanto no setor pblico como no setor privado. O plano do Projeto composto de trs elementos bsico: Escopo; Plano de ao, Plano de monitoramento A declarao do escopo do projeto visa descrever com clareza o produto final ou o servio final que dever serfeito. O escopo estabelece para as parte envolvidas o que e o que no de responsabilidade das partes. Sua declarao tem a finalidade ainda de uniformizar a comunicao entre as partes envolvidas no projeto. O escopo estabelece para as partes envolvidas o que e o que no de responsabilidade das partes. No escopo podemos tambm deixar claro que o projeto no vais fazer ou no vai atender Isso limita at onde de responsabilidade do contratante e o que de responsabilidade do contratado em excetuar as atividades do projeto. Os elementos que constituem e definem o escopo so: Definio do problema ou situao geradora do projeto; Justificativa do projeto; Objetivos geral e especifico do projeto; Resultados esperados com a realizao do projeto, Abrangncia do projeto Uma vez declarado o escopo do projeto necessrio mostrar como o escopo ser executado. A execuo ser efetivada por meio de um conjunto de aes transformadoras de recursos. Esse o plano de ao. O plano de ao de um projeto especifica aes, atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espao , tendo em vista maximizar a eficincia na realizao dos objetivos do projeto. Plano de ao um documento que contem todos os procedimentos e recursos que sero mobilizados para a execuo daquela que contas no escopo do projeto. Plano de monitoramento um documento que orienta os procedimentos a serem feitos para auditoria, acompanhamento e avaliao sistemtica da execuo do projeto e dos resultados alcanados. Serve para controle das variveis e dos resultados. Esse plano estabelece procedimentos para realizar observaes e verificaes dos estgios de execuo e do status em que se encontra o projeto. A finalidade avaliar em que medida os resultados esperados esto sendo alcanados. Os elementos que constituem o Plano de monitoramento so: Matriz de Resultados e Produtos; Planilha de procedimentos de Monitoramento; Planilha de procedimentos de avaliao; Anlise de risco. EAP (Estrutura Analtica do projeto ) Aps definir o escopo, a prxima etapa consiste em organizamos as atividades a serem executadas sob forma de miniprojetos ou sob a forma de pacotes de atividades. A idias a de que o produtos entregue o todo seja resultado final e acumulado desses miniprojetos. Assim , quebrando o todo em pequenos pacotes de atividades a serem executadas, a chance de realiza-las com eficincia eficcia maior, pois o foco de ateno dos colaboradores e gestores pode ser mantido. Alm disso a delegao de responsabilidade e o papel de cada um na execuo de cada pacotes so definidos e tornam-se pblicos. A EAP utilizada para desmembrar as fases de um projeto buscando facilitar a execuo do mesmo, geralmente utiliza uma estrutura em arvore. A finalidade da EAP colocar em evidncia os itens reais necessrios para a realizao de um projeto tornando-se assim um elemento base para a elaborao do mesmo. A quantidade de nveis hierrquicos as serem usados depende de fatores como complexidade do projeto, do tamanho, do nmero de parceiros envolvidos e da estratgia de monitoramento e de controle. As variveis crticas que podem afetar o alcance de objetivos de um projetos so: Prazos estimados; Qualidade requerida; custos orados. Para controlar essas variveis, os executivos precisam dedicar ateno especial gesto de tempo de execuo das atividades. recomendvel ter uma viso global do comprometimento de capital aplicado em funo da evoluo fsica do projeto durante o prazo estimado. Qualidade requerida, prazo estimado e custo orado devem, ortanto, ser considerados simultaneamente pelo administrador ou gerente do projeto nas suas decises, fazendo sempre uma anlise de benefcios e de custos. Atividades paralelas so aquelas em que no h relao entre outras atividades.Atividades com relao de precedncia so aquelas em que , quando existirem, podem ser por motivos tcnicos ou por razes financeiras. Uma relao de precedncia define qual atividade que deve ser executada antes da atividade subseqente. O cronograma um recurso grfico usado no gerenciamento de atividades e etapas a serem cumpridas na execuo de projetos num prazo previamente determinado. Uma das funes, como futuro administrador, saber gerenciar e controlar as atividades sob as quais assumir responsabilidades por delegao dos acionistas de um negcio qualquer. O prazo uma das variveis crticas que o administrador precisa gerir para cumprir o cronograma definido na etapa de planejamento do projeto. O cronograma um recurso gerencial importante para tomada de deciso no sequenciamento das atividades. Ele pode servir para dimensionar prazos de execuo e de implantao de projetos atribuir responsabilidades parciais e totais; divulgar metas de custos por etapas; reordenar a sequencia de atividades, e acelerar ou no o ritmo de um miniprojeto., etc. O grfico de gantt tem sido historicamente utilizado em situaes empresariais que precisam realinhar diferentes atividades ou tarefas. Essas diferenas dependem do tipo da atividade, do custo orado e do tempo estimado par sua execuo. As variveis podem ser organizadas e sistematizadas sob forma de grficos. Esses grficos permitem melhor visualizao das relaes de dependncia entre atividades

facilitando a tomada de deciso entre prazos e custos em projetos. Esse cronograma elaborado a partir das atividades, das suas duraes e da relao de precedncia entre eas. O cronograma pode ser elaborado a partir de uma data limite definida de concluso do fim para o incio ou a partir do incio se no houver restrio de data limite para a concluso. O cronograma de atividades tipo Gantt permite a distribuio no tempo das atividades relacionadas ao projeto e a identificao das atividades ou dos miniprojetos que compem o caminho crtico. O gestor de projetos deve dedicar ateno especial a este conjunto de atividades, pois so vitais para se cumprir tarefas dentro do prazo planejado. A tcnica de programao de atividades pelo PERT/CUSTO e PERT/TEMPO tambm so alternativas a serem adotadas pelos gestores de projetos CP M (Mtodo do caminho crtico) um mtodo que visa estimar o roteiro e o prazo limite para execuo do projeto por meio da relao de dependncia e da durao de cada atividade. A aplicao da tcnica do CP M baseia-se na anlise da rede de atividades e ou tarefas do projeto., Nessa fase voc identificar as interdependncias lgicas necessrias e/ou desejveis para escolher a seqncia das atividades a serem executadas a partir da durao de cada uma. A idia do COM parte da premissa de que a durao estimada para execuo das tarefas , atividades e/ou aes podem ter folgas ou flexibilidade de tempo para serem iniciadas e terminadas Outra premissa do CP M supe que a durao das atividades conhecida com certeza, adotando, portanto, uma caracterstica determinstica dos dados do projeto. A tcnica da COM ajuda a ordenar as tarefas ou atividades de modo que a data de incio , mais cedo, de uma tarefa coincida com a data de trmino, mais cedo, das tarefas das quais depende. Isso garante que uma tarefa s comece quando todas as antecessoras j tiverem terminado e que isso ocorra to logo seja possvel. As atividades que esto no caminho crtico no tem folgas nos prazos de execuo e so elas que determinam a durao total do projeto. Em projetos complexo e com muitas atividades a realizar, o gerenciamento deve ser focado em cima dessas atividades. O clculo da folga das demais atividades importante para saber quando essas atividades podem passar a fazer parte do caminho crtico quando a folga se reduz a zero. Pode identificar o caminho crtico pelo mtodo reverso ou de trs para frente ou do fim para o nicio. Devemos olhar quais so as atividades finais e como elas dependem de outras atividades imediatamente antecessoras para serem concludas. Administrar um projeto pelo caminho crtico indica par o gestor que qualquer atraso pode comprometer o cronograma final se no for feito nenhum ajuste nos prazos intermedirios. Se estas atividades podem ser identificadas, responsabilidades pode ser atribuas a pessoas. Desta maneira a gesto dos recursos pode ser otimizada ao se concentrar as atenes e o foco neste conjunto particular de atividades que podem determinar a concluso do projeto a concluso no prazo acordado. Essa informao do caminho critico possibilita ao gestor ou ao responsvel pela implantao do projeto focar seus conhecimentos na gesto de prazos, de custos, de qualidade e no controle destas tarefas. As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porm a grande semelhana entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica. PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e visualizar a coordenao das atividades do projeto. Enquanto PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), CPM um mtodo de apurao do caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto. Um exemplo clssico de aplicao de PERT/CPM o planejamento e gerenciamento da construo civil.. Importncia do controle de custos e do projeto: necessrio o controle freqente e minucioso dos custos de um projeto, a fim de respeitar as premissas previstas no oramento e evitar variaes de grande magnitude que possam colocar em dvida a continuidade do projeto. Ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar no acompanhamento dos recursos: Medidas de desempenho, Planejamento adicional. Sistema de Controle de Mudana do Custo; Ferramentas Computadorizadas. Etapas (sees) para elaborao do projeto: Definio do escopo; Definio da EAP e das atividades do projeto; Definio de durao das atividades; Definio das precedncias nas atividades; Definio do cronograma de execuo; Definio do caminho crtico; Definio de utilizao dos recurusos; Definio de custos a partir da utilizao de recursos; Deinfio do oramento; Anlise de risco. Unidade 3 Uma vez aprovada a viabilidade econmica e financeira do projeto, preciso execut-lo. A execuo de projetos requer a elaborao de plano detalhado de como os recursos sero alocados e utilizados ao longo do prazo. Essa organizao til para o administrador como suporte para gerenciamento de realizao das atividades medida que o escopo do projeto precisa ser alcanado. Durante a execuo do projeto o gestor deve se orientar pelas suas decises no sentido de cumpri-lo no prazo estimado, limitando-se ao oramento aprovado e satisfazendo o cliente com a qualidade exigida. O desempenho dos gestores de projetos depende fundamentalmente deles mesmos e da equipe de pessoas que escolhe ou contrata para trabalhar nas tarefas de transformao de recursos em produtos ou no objeto especificado no escopo. Dependendo do porte do projeto, eles podem apresentar detalhes de execuo de atividades de diferentes nveis de complexidade. Essa complexidade pode ser quebrada para melhor gerenciamento a partir do momento em que o mesmo subdividido em pacotes de atividades miniprojetos. Para administrar a execuo das atividades de implantao de um projeto, o PMI sugere ateno e atuao dos gestores nas seguintes reas: Gerncia em integrao de projeto. Gerncia do escopo do projeto. Gerncia da durao do projeto. Gerncia do custo do projeto. Gerncia da qualidade do projeto. Gerncia dos recursos humanos do projeto. Gerncia das comunicaes do projeto. Gerncia do risco do projeto. Gerncia das aquisies do projeto.

Dentre estas, a de durao e a de custo so as que sofrem interferncias mais constantemente no processo de transforma o de recursos. As interferncias so decorrentes de falhas, de imprevistos, de restries internas de recursos e de fatores adicionais inerentes rede de atores envolvidos e interessados em um projeto. Isso faz com que o gestor tenha que tomar decises rpidas no sentido de promover ajustes nos prazos, no escopo e na alocao de outros tipos de recursos usados nos projetos. Os ajustes so realizados por meio da reprogramao de atividades remanescentes, visando sempre que possvel cumprir os prazos, o oramento e a qualidade inicialmente definidos no projeto. Os novos prazos e as novas realocaes de recursos podem ser mais bem definidos por meio de inspeo visual do grfico de Gantt. Essas simulaes podem ser facilitadas quando feitas em softwares especficos de gesto de projetos. O perfil de profissionais para atuao em projetos requer deste um conjunto de habilidades e disciplinas com conhecimento para pensar de maneira holstica no projeto e de maneira focada na gesto dos recursos. As principais causas do atraso nos cronogramas de um projeto so: Ausncia de informaes prvias completas a tempo de ser iniciar uma tarefa; Complicaes tcnicas de execuo decorrentes de falhas operacionais; Atraso na entrega de pedidos de materiais por parte de fornecedores; Eventos incontrolveis como fatores climticos, paralisaes de empregados; Ausncia de conhecimento tcnico entre membros da equipe para prever detalhes relevantes de atividades; falta de comprometimento de funcionrios; Falha na comunicao entre gerente do projeto, fornecedores, funcionrios, prestadores de servios e outros. Geralmente , as conseqncias decorrentes de atrasos na entrega de etapas ou de projetos inteiros so de natureza financeira. Para evitar os efeitos da Lei de Murphy no gerenciamento de projetos deve=se atuar de forma preventiva no sentido de garantir que uma atividade ou uma tarefa seja feita de acordo com a especificao apenas uma vez. Uma forma proativas de evitar situaes de retrabalhos elaborar a documentao detalhada dos produtos finais ou dos servioes desejados, comunicando-os de forma simples, clara, abundante, contnua e pblica aos participantes e colaboradores visando minimizar erros. Para manter uma estrutura prpria de mo de obra e equipamentos pra execuo de projetos, exige-se uma despesa fixa para a empresa sinalizando um nvel de risco maior para o negcio. O Princpio da Divisibilidade parte da idia que todo projeto divisvel, ou seja o projeto pode ser transformado em partes menores para melhor coordenar cada um deles. um movimento simultneo de decomposio de todo o projeto e ao mesmo tempo de interao das partes menores. Esse movimento deve ser feito de modo lgico obedecendo coerncia operacional natural das tarefas de tal forma que cada parte seja considerada um miniprojeto, porm interdependentes operacionalmente. Desta forma as cria-se condies suficientes para adminsitrar com sucesso as pessoas, os recursos financeiros e materiais inerentes a qualquer projeto sob sua responsabilidade gerencial. Uma tcnica utilizada no gerenciamento de projetos o nivelamento de recursos. Trata-se de uma tcnica de programao pra redistribuir as atividades paralelas do projeto que usam recursos em comum e so limitado no projeto visando minimizar o impacto negativo no oramento e no cronograma do mesmo. Ela deve ser utilizada quando a demanda de certo recurso bem maior do que a oferta destes recursos em outras atividades paralelas que competem entre si este recurso, minimizando assim as flutuaes de demanda. As avaliaes de desempenho em projetos so feitas comparando os custos reais realizados e o desempenho do trabalho feito com os valores fixados como referncia no oramento aprovado do projeto. Se formem detectadas situaes de desvios, aes corretivas devem ser implementadas para eliminar reincidncias futuras. Pra isso, recomendvel que ser faa constantemente anlises dos custos realizados e dos custos orados. Esse procedimento gerencial permite identificar com antecedncia as possveis variaes nas contas do projeto. Essa regularidade de controle ainda ajuda a prever se o projeto ser fechado dentro dos parmetros orados. O grfico de Gantt nos d a possibilidade de definir melhor novos prazos e novas realocaes de recursos Os recursos que o gestor utiliza para tomar decises e manter os objetivos de custo, prazo e qualidade so: Dilatar ou acelerar o tempo de atividades; Aumentar ou diminuir o total de capital financeiro; Ampliar a fora de mo de obra extra ou reduzi-la; Substituir materiais, equipamentos e instalaes por outros se for necessrio. Para evitar rudos na comunicao entre integrantes de equipes multiprofissionais, as partes envolvidas num projeto devem atuar como uma orquestra, ou seja, devem comear juntos e terminar juntos. Por isso,sempre que possvel privilegie a continuidade da equipe inicial com competncia em projeto, pois a admisso de novos membros na equipe, exige tempo par treinamento e capacitao. Unidade 4 Nesta Unidade, voc estudou que o risco parte inerente a todos os tipos de negcios e de organizaes, pois a sua ocorrncia gera efeitos negativos e positivos sobre os resultados. Para isso recomendamos gastar um determinado tempo em planejamento de projetos para tentar conheclos e identific-los antecipadamente, a fim de evitar potenciais riscos adversos aos objetivos pretendidos. Os riscos podem ser mapeados e classificados em funo do grau de severidade das conseqncias negativas provocadas sobre o negcio. A mensurao do risco pode ser feita por meio de estimativas de probabilidade de ocorrncia do risco potencial e do valor ou da grandeza provocada pelo impacto gerado pela sua eventual ocorrncia. Os responsveis pela gesto do projeto devem atuar preventivamente no sentido de gerar um plano de respostas para as contingncias que podero vir a surgir ao longo da execuo das atividades. Esse plano de contingncias deve ser obrigatoriamente comunicado a todos os atores envolvidos e interessados no projeto. Para isso o controle da etapa de execuo fundamental para comparar o desempenho real com o desempenho planejado previamente O planejamento prvio pode ser feito com o apoio de softwares de gesto de projetos. Simulaes de riscos podem ser realizadas no sentido de perceber antecipadamente quais so as fontes de risco de maior impacto sobre o escopo, o prazo de durao, os custos e a qualidade do projeto. As informaes obtidas

por meio desse exerccio pode ser fator decisivo para garantir a satisfao do cliente do projeto quando do seu encerramento e entrega. O que caracteriza uma situao de risco o contexto de gerenciamento de projetos? Sob a tica de gesto de projetos, um ruisco pode envolver quaisquer ameaas, tais como atraso, insucessos, barreiras diversas, ou seja, quaisquer resultados negativos que o projeto venha enfrentar, alm de englobar tambm as oportunidades, ou seja, os resultados positivos que pode ser esperados do projeto. As principais fontes de risco na implantao de projetos s: Fornecedores com boa capacidade tncia , porm com baixo nvel de conhecimento de gesto; Restries momentneas de credito para a empresa e para cadeia de fornecedores; Prestadores de servios sem comprometimento em cumprir com prazos de entrega contratados e com qualidade no-conforme; Fixao de cronogramas apertados e fora dos padres tcnicos da realidade; Utilizao de processos de execuo de atividades diferenciados, porem ainda no validados; Quantidade elevada de equipes externas de terceirizao no mesmo canteiro de obra ou no cho de fbrica no projeto; Inicio do projeto confiando em novas captaes de recursos financeiros para finalizao do mesmo projeto.; existncia de divergncias internas entre membros da cpula da empresa ou de empreteiros quanto a prioridade do projeto. Etapa de Identificao de Riscos a etapa na qual se determina os potenciais riscos que podem afetar o projeto em questo, relatando suas caractersticas e os possveis reflexos para o projeto e para outras reas de projetos. Os fatores devem ser observados para quantificar o risco: As interrelaes de dependncia entre as atividades e eventos no projeto; as tolerncias a risco das partes envolvidas; as fontes potenciais de risco; a qualidade das estimativas de custos e da durao das atividades; O objetivo de mensurar o risco de avaliar seu impacto e suara interligaes com o projeto. Utilizamse as seguintes ferramentas: simulaes em forma de cronogramas , rvore de Decises, um diagrama que elenca as interaes de um projeto e os eventos probabilsticos a ele associados Um plano de contingncias prev para os participantes do projeto quais devem ser os procedimentos operacionais e gerenciais a serem implementados caso o ponto de gatilho de um risco mapeado seja atingido. Portanto , Planos de contingncia o conjunto de aes predefinido que ser implementado se ocorrer o evento de risco. O monitoramento de projetos deve ser realizado por meio de inspeo visual e apontamentos observados no campo ou no local se o projeto for uma obra. Estes registros nos permitem acompanhar o estgio de progresso fsico e financeiro dos eventos previstos em cada etapa do projeto. Os benefcios os softwares podem trazer para o gerenciamento de projetos so: Anlise de hipteses condicionais de decises; Capacidade de administrar projetos complexos; Preciso e o preo de aquisio; interface amigve de uso do sistema; suporte tcnico e ps venda; atendimento s necessidades dos usurios.

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