Você está na página 1de 28

Parte 2 - 0 individuo

Diversidade nas organizacoes

Penso que Deus, ao criar o homem, superestimou sua capacidade. Oscar Wilde

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capitulo, voce sera capaz de: 1 2 3 4 5 6
Identificar as dugs principals formas de diversidade no ambiente de trabalho. Identificarincipais caracteristicas biograficas e descrever como sa - o relevantes para o comportamento organizacional. Definir habilidade intelectual e demonstrar sua importancia para o comportamento organizacional. Contrastar habilidade intelectual corn habilidade fisica. Descrever como as organizacaes podem administrar corn eficacia a diversidade. Mostrar como a cultura afeta o nosso entendimento das habilidades intelectuais e das caracteristicas biogr6ficas da forca de trabalho.

ASCENSAO E APOIO

As

MAES E AOS FILHOS

s festinhas nas escolas das criancas, as apresentac6es de bale das meninas e os torneios de futebol dos meninos sempre causaram grandes dores de cabeca para as profissionais de genera feminino. Isso nao ocorria pela gritaria, pela bagunca ou pelos gols sofridos pelos garotos, mas sim pela dificuldade encontrada para conseguir urn tempo livre na atarefada agenda de gestora ou funcionaria de uma empresa. Em funcao disso, muitas maes deixaram de participar de alguns momentos importantes da vida dos filhos, como a quadrilha da festa junina, a primeira apresentacao de danca ou o gol marcado na final do campeonato.

Obviamente, nao e obrigacao unica das mulheres participar desses eventos e tomar conta dos filhos. Entretanto, a cultura brasileira, assim como a da maioria dos paises do mundo, confere as maes a maior parte das responsabilidades domesticas e relacionadas a criacao e educacao das criancas. Quando as mulheres comecararn a ingressar no mercado de trabalho, em meados do seculo )0<, essa situacao trouxe muitos problernas para as profissionais, que precisavarn se desclobrar para conseguir cumprir suas funcOes nas ernpresas e as tarefas que a sociedade as impelia a realizar. lsso ajuda a explicar o maior nornero de homens nas ernpre
sas (aproximadamente 67 por cento) e a pouca presenca femini-

Comportamento organizacional

na em cargos gerencias. Temendo que as mulheres tenham de abandonar o emprego as pressas para cuidar dos filhos, ou saiam de licenca-maternidade, muitas organizaceies preferem profissionais muito capacitadas e experientes para contratar ou promover funcionarios de genero masculino. Essa uma realidade que esta comecando a mudar, o que ja pode ser percebido nas Melhores Empresas para se Trabalhar do Guia Voce S/A Exame, em que o percentual medio de funcionarios homens (62 por cento) urn pouco menor do que a media do mercado. Urn exemplo disso a Serasa Experian, major empresa de analise e servicos de informacoes de credito da America Latina. Na companhia, as mulheres representam 51 por cento dos cerca de 2.500 funcionarios e ocupam 45 por cento dos cargos gerenciais. De acordo corn Joao Ribas, gerente da Gestao da Culture Organizacional, "a culture da Serasa proporciona convivencia corn a diversidade, relacaes eticas e respeito mtituo", algo que Elide Monteiro verificou na pratica. f Funcionaria da Serasa desde o fim da faculdade de adm inistracao, a gerente de planejamento orcamentario da empresa sentiu grande preocupack quando descobriu que a reuniao da qual participava se estenderia por mais tempo do que o planejado. Do encontro participava o presidente da organizack, Elcio Annibal de Lucca, o que a deixou desconfortavel para abandonar a sala. 0 problema que Elida precisava it a escola do filho, onde ocorreria uma festinha dos alunos. Ela havia planejado sair da empresa no horario do almoco, mas, como a reuniao se prorrogaria apos a refeicao, ela P Precisaria rever seus pianos. Enquanto se dirigiam para o restaurante, Elida comentou corn Elcio sobre a festinha do filho. Apesar de considers-la muito importante para a continuidade da reuniao, o presidente nao pensou dugs vezes e a mandou correr para a escola do menino. Apesar de o caso de Elida parecer algo pequeno, ele demonstra a preocupack que a Serasa tern corn suas funcio narias. Graces a isso, a gerente tern liberdade para dar boas condicoes as suas subordinadas. Daniela Andrade, analista de orcamento da firma, beneficia-se desse fato. Quando estava gravida, contou corn a compreensk de sua chefe, Elida, e soube que poderia ascender na Serasa sem abrir mao de bons momentos corn seus filhos.'

0 genero sexual e apenas uma das caracteristicas que as pessoas trazem consigo quando passam a fazer parte de uma organizacio. Neste capitulo, analisaremos como as organizacoes buscam maximizar o potencial de uma forca de trabalho diversificada. Tambem mostraremos como diferencas individuais em habilidades (como a inteligencia) e caracteristicas biograficas (como a idade e o genero) afetam o desempenho e a satisfacao dos funcionarios.

iversidade
Nao somos todos iguais. Isso e bastante Obvio, mas os gestores as vezes se esquecem de que precisam reconhecer essas diferencas e tirar proveito delas para conseguir o melhor de seus funcionarios. A gestdo eficaz da diversidade aumenta o acesso que uma organizacalo tern a major variedade possivel de habilidades, competencias e ideias. Os gestores tambem precisam reconhecer que as diferencas entre as pessoas podem levar a mal-entendidos, falhas de comunicacao e conflitos. Neste capitulo, aprenderemos como as caracteristicas individuais, tais como idade, genero, rata, etnia e habilidades, podem influenciar o desempenho de urn funcionario. Tambem veremos como os gestores podem desenvolver uma consciencia dessas caracteristicas e gerenciar uma forca de trabalho diversa de maneira eficaz.

Caracteristicas demograficas da force de trabalho brasileira


A mudanca mais significativa na forca de trabalho brasileira durante a segunda metade do seculo XX foi o rapid aumento no nUmero de mulheres empregadas. Nos anos 1970, as mulheres representavam, aproximadamente, 30 por cento da populacao brasileira economicamente ativa. Hoje, esse marnero ronda os 45 por cento. Isso leva a urn equilibrio entre os contingentes de ambos os sexos. Acrescentando, o nUmero de mulheres que ingressam nas faculdades e 30,8 por cento major do que o nUmero de homens. 2 Assim, podemos esperar que funcoes profissionais tecnicas e gerenciais sejam cada vez mais ocupadas por elas.

Capftulo 2

Diversidade nas organizacOes

Da mesma forma que as muiheres mudaram o mercado de trabalho no final do seculo XX, a primeira metade do seculo XXI sera marcada pela mudanca etaria da mao de obra, uma vez que se verifica urn enveihecimento da populacao. 0 grupo de pessoas corn idade igual ou superior a 65 anos, que no ano 2000 correspondia a cinco por cento da populacao brasileira, devera crescer para 18 por cento ate 2050. 3 0 envelhecimento da forca de trabalho tern se mostrado consistentemente como a maior preocupacao dos gerentes de RH. A perda de habilidades em firricao da aposentadoria de muitos funcionarios, os crescentes custos medicos decorrentes de uma forca de trabalho envelhecida e a necessidade, por parte de muitos funcionarios, de cuidar de seus familiares idosos sao assuntos no topo das preocupacoes desses profissionais. A maior diversidade da forca de trabalho traz implicacoes importantes para as praticas administrativas. Os administradres precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo de modo igual, reconhecendo as diferencas e respondendo a elas de maneira a assegurar a retencao dos funcionarios e uma maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminacao. Essa mudanca inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a revisao dos programas de beneficios, para que atendam a diferentes necessidades. Ao mesmo tempo, porem, as diferencas de remuneracao entre os generos e entre os grupos raciais e ttnicos persistem, e a proporcao de homens brancos entre os gestores das empresas presentee nas 500 maiores empresas brasileiras continua sendo muito maior do que sua presenca na forca de trabalho em geral.

Niveis de diversidade
Apesar de muito ja ter sido dito sobre a diversidade em elementos como idade, rata, genero, etnia, religiao e deficiencia, os especialistas atualmente reconhecem que tais caracteristicas demograficas sao apenas a ponta do iceberg.' Estas, em sua maioria, refletem a diversidade em nivel superficial, nao os pensamentos e sentimentos, e podem levar os funcionarios a se enxergarem uns aos outros atraves de estere6tipos. No entanto, as evidencias mostraram que, a medida que as pessoas vao se conhecendo, ficam menos preocupadas corn as diferentes demograficas se percebem que possuem caracteristicas mais importantes em comum, como personalidade e valores, as quais constituem a diversidade em nivel profundo. 5 Para compreender essa diferenca entre diversidade em nivel superficial e em nivel profundo, considere os seguintes exemplos. Alberto e Betania sao colegas que aparentam ter pouco em comum em urn primeiro momento. Alberto e jovem, foi contratado recentemente, fez p6s-graduacao em negocios e cresceu em urn bairro nobre de sao Paulo. Betania mais velha, negra, cresceu em uma area rural do estado da Bahia e comecou sua carreira na empresa ao ser contratada logo depois de sair do ensino medio. Em urn primeiro contato, esses dois colegas podem enfrentar algumas dificuldades de comunicacao em virtude de suas diferencas em nivel superficial no tocante a educacao, etnia, origem regional e genero. Entretanto, na medida em que vao se conhecendo, podem vir a descobrir que ambos sao profundamente comprometidos corn a famffia, que compartilham da mesma maneira de pensar sobre problemas profissionais, gostam de trabalhar colaborativamente e tern interesse em reali7ar trabalhos internacionais no futuro. Essas semelhancas no nivel profundo ofuscarao as diferencas mais superficiais entre des, e as pesquisas sugerem que trabalharao bem juntos. Por sua vez, Eduardo e Ricardo sao dois colegas brancos e solteiros que se formaram no Rio de Janeiro e comegaram a trabalhar juntos recentemente. Superficialmente des parecem ter muito em comum, mas Eduardo e bastante introvertido, avesso a riscos, pergunta a opiniao dos outros antes de tomar decisoes e gosta do ambiente de trabalho silencioso. ja Ricardo e extrovertido, amante do risco, assertivo e prefere urn ambiente de trabalho movimentado, ativo e cheio de energia. Suas semelhancas no nivel superficial nao os levarao necessariamente a interagir de maneira positiva, pois eles possuem diferencas fundamentais em nivel profundo. Sera urn desafio para des colaborar urn corn o outro regularmente no trabalho, e eles terao de ceder urn pouco para conseguir faze-lo juntos. Ao longo deste livro, encontraremos diferencas entre a diversidade em nivel profundo e em nivel superficial em varios contextos. As diferencas individuais de personalidade e cultura moldam as preferencias por recompensas, estilos de comunicacao, reacoes aos lideres, estilos de negociacao e muitos outros aspectos do comportamento nas organizacoes.

Diversidade em nivel superficial Diferencas em caracteristicas facilmente identificaveis, como idade, genero, etnia, religiao e deficiencia, que nao refletem como as pessoas pensam ou se sentem, mas podem ativar certos estereatipos.

Diversidade em nivel profundo Diferencas de valores, personalidades e preferencias de trabalho que se tornam progressivamente mais importante por determinar similaridades a medida que as pessoas vao conhecendo umas as outras.

Comportamento organizacional

Discriminacao
Discriminasio

Reconhecer uma diferenca entre as coisas; deixar que nosso comportamento seja influenciado por estereotipos sobre grupos de pessoas.

Apesar de a diversidade apresentar muitas oportunidades para as organizacoes, sua gestao eficaz tambem engloba trabalhar para eliminar formas injustas de discrinkinaDiscriminar a reconhecer uma diferenca entre as coisas, o que nao necessariamente mau em si mesmo. Notar que urn funcionario a mais qualificado necessario para se tomar uma decisao de contratacao. Notar que outro funcionario esta exercendo urn papel de lideranca excepcionalmente bem a algo necessario para se decidir uma promocao. Normalmente, quando falamos em discriminacao, contudo, significa deixar que nosso comportamento seja influenciado"por estereotipos sobre grupos de pessoas. Em vez de olhar para caracteristicas individuais, a discriminacao injusta presume que todos em dado grupo social sejam iguais. ssa discriminacao frequentemente muito danosa as organizac5es e funcionarios. 0 Quadro 2.1 fornece definiciies e exemplos de algumas formas de discriminacao nas organizacoes. Embora muitas dessas atitudes sejam proibidas por lei e, portanto, nao facam parte das politicas oficiais de praticamente nenhuma organizacao, milhares de casos de discriminacao de funcionarios sao documentados todos os anos, e outros tantos mais acontetem sem ser denunciados. Como a discriminacao passou a ser objeto tanto do escrutinio da lei quanto de desaprovacao social, suas formas mais manifestas enfraqueceram, o que pode ter gerado urn crescimento de formas mais encobertas de incivilidade e exclusao. 6 Como se pode notar, a discriminacao pode ocorrer de virias maneiras e seus efeitos podem ser muito diversos. A forma tomada por ela tende a depender do contexto organizacional e dos preconceitos de seus membros. E especialmente dificil identificar a origem de algumas delas, como a exclusao e a incivilidade, pois impossivel observa-las, e elas podem ocorrer simplesmente porque seus autores nao tern consciencia de suas awes. Seja intencional ou nao, a discriminaclo pode gerar serias consequencias negativas para os empregadores, as quais incluem a reducao da produtividade e do comportamento de cidada-

Ma

Quadro 2.1

Formes de discriminacao

ACI

Tipo de discriminacao

Definicao

Exemplos

Politicas ou praticas discriminatorias

Atitudes tomadas por representantes da organizacao que negam oportunidades iguais de desempenho ou oferecem recompensas desiguais. Investidas sexuais nao desejadas e outras condutas fisicas ou verbais de natureza sexual, as quais criam urn ambiente de trabalho hostil ou ofensivo. Ameacas explicitas ou intimidacao dirigidas a membros de grupos especfficos de funcionarios. Piadas sobre estereotipos que vao longe demais.

Os trabalhadores mais velhos podem ser o alvo preferential de demissao pelo fato de serem mais bem remunerados e possuirem mais beneficios. 7 Pessoal de vendas de uma empresa que foi a casas de strip-tease usando dinheiro da empresa, chamou strippers para comemorar promocoes no escritorio. 8 Funcionarios negros em algumas empresas encontraram nos corredicos pendurados em suas estagOes de trabalho? Funcionarios de origem arabe foram questionados no trabalho se carregavam bombes ou se eram membros de alguma organizacao terrorista.' Muitas mulheres na area de finances afirmam que recebem tarefas profissionais perifericas ou trabalhos que nao oferecem oportunidade de promocao." Advogadas dizem que seus colegas do genero masculino as interrompem frequentemente ou nao dirigem seus comentarios a elas de maneira apropriada.12

Assedio sexual

Intimidacao

Gozacao e insultos

Exclusao

Exclusao de determinadas pessoas das oportunidades de trabalho, de eventos sociais, de discussoes ou de orientacao informal; pode nao ocorrer intencionalmente. Tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se agressivamente, interromper a pessoa ou ignorar suas opini6es.

Incivilidade

Capitulo 2

Diversidade nas organizacOes

nia, conflitos disfuncionais e aumento de rotatividade. A discriminacao injusta tambern se traduz em nao contratar candidatos qualificados a urn posto ou deixar de promove-los. Mesmo que urn processo judicial por discriminacao nunca seja instaurado, pode-se advogar soliciamente pela eliminacao da discriminacao injusta. Diversidade um termo amplo, e a expressao diversidade no ambiente de trabalho pode se referir a quaisquer caracteristicas que tornam as pessoas diferentes umas das outran. A proxima seclo descreve algumas caracteristicas em nivel superficial que diferenciam os membros da forca de trabalho.

fla r a cte risticas biograficas


Caracteristicas biograficas Caracteristicas pessoais, tais como idade, genero e raga que sao facilmente obtidas nos registros pessoais dos funcionarios e que sao representativas da diversidade em nivel superficial.

As caracteristicas biograficas, como idade, genera, raca, deficiencia e tempo de servico, sao algumas das maneiras mais obvias pelas quail os funcionarios se distinguem. Como mencionamos no capitulo anterior, este livro ester essencialrnente voltado a descoberta e finalise das variaveis que afetam a produtividade, absenteismo, rotatividade, desvios de conduta, comportamentos de cidadania e satisfacao dos funcionarios (ver Figura 1.4). Muitos conceitos organizacionais como motivacao, poder e politica, cultura organizacional sao dificeis de avaliar. Seria melhor, entao, comecarmos pelos fatores que podem ser definidos corn mais facilidade e que costumam estar disponiveis rapidamente. Sao dados que, em sua maioria, podem ser obtidos simplesmente corn base nas informacoes contidas na ficha pessoal do funcionario. Variacoes nessas caracteristicas de nivel superficial podem ser razao para praticas de discriminacao contra algumas classes de trabalhadores, por isso a importante entender como essas caracteristicas influenciam os principais resultados no trabalho. Muitas nao sao tao importantes como as pessoas pensam, e existem mais variac6es dentro de grupos que compartilham as mesmas caracteristicas biograficas do que entre grupos corn caracteristicas diferentes.

Idade
A relacio entre a idade e o desempenho do funcionario sera, provavelmente, urn aspecto de crescente importancia na proxima decada por tres razoes. A primeira e que ha urn consenso de que o desempenho profissional decai corn o passar do tempo. Independentemente de ser ou nao verdade, o fato e que muita gente acredita nisso e age de acordo corn essa crenca. A segunda razao que a mao de obra ester envelhecendo. Espera-se que o mimero de trabalhadores brasileiros corn mais de 60 anos cresca a taxa de 3,6 por cento ao aria nas proximas duas decadas, ao passo que a forca de trabalho se mantenha constante ao longo do mesmo periodo. 13 A terceira razao refere-se ao aumento da porcentagem de aposentados que continua trabalhando. Em 1992, os aposentados que trabalhavam representavam 4,3 por cento do total da Populacao Economicamente Ativa (PEA), mas preve-se que, em 2010, esse valor ascenda a 8,2 por cento. Relacionando as duas ultimas razoes, o pesquisador Marcio Pochmann afirmou o seguinte: "A renda previdenciaria insuficiente para retirar do mercado quem se aposentou. (...) Corn isso, a aposentadoria passa a ser urn complemento, nao a fonte principal de renda. Como o Brasil ester envelhecendo, a situacao tende a piorar". 14 Qual e a percepca'o sobre os trabalhadores mais velhos? Os empregadores apresentam sentirnentos contradithrios.' 5 Eles percebem uma serie de qualidades positivas nos trabalhadores mais velhos: especificamente a experiencia, o born-senso, urn forte sentido de aka e o compromisso corn a qualidade. No entanto, des tambem sao considerados pouco flexiveis e avessos a novas tecnologias. Em uma epoca em que as organizacoes buscam individuos adaptaveis e abertos as mudancas, essa percepcao negativa associada a idade , evidentemente, urn obstaculo a contratacao desses trabalhadores, aumentando a probabilidade de que des sejam os primeiros demitidos em urn processo de corte de pessoal. Mas qual e o efeito que a idade realmente tern sobre fatores como produtividade, absenteismo, rotatividade e satisfacao? Quanto mais velho voce fica, menor a probabilidade de que deixe seu emprego. Essa conclusao tern como base estudos sobre a relacao entre idade e rotatividade.' 6 Por exemplo, em urn estudo que analisou a duracao no emprego nos estados do Nordeste, concluiu-se que, de fato, quanto maior a idade, maior o tempo de duracao no emprego, independente-

Comportamento organizacional

A Pizza Hut e a rede carioca de supermercados Sendas sao exemplos de empresas que vem recrutando pessoas de mais idade. Dora Santini Tavares, 76 anos, trabalha como atendente da Pizza Hut do Shopping Paulista das 12h as 16h e diz que o trabalho a fez voltar "a sentir como ha 20 anos". Tal como a Pizza Hut, tambem a rede de supermercados Sendas adotou a politica de recrutamento de pessoas mais velhas. Segundo Maria Aparecida Fonseca, diretora executiva de RH da empresa, a ideia teve inicio quando a rede percebeu que os funcionarios mais antigos, apesar de estarem ficando mais velhos, nao apresentavam reducao no seu desempenho. Em 2006, cerca de 1.500 idosos trabalhavam nos supermercados Sendas e as contratagOes dessas pessoas nao estavam mais inseridas em urn programa especial, mas ja faziam parte do dia a dia da empresa."

mer4e da area.' E clam que isso nao chega a ser surpreendente. Quando um trabalhador comeca a envelhecer, ek tern menos oportunidades de emprego. Seu maior tempo de casa tambem costuma the propiciar salarios mais altos, ferias remunerarlas mais longas e pianos de pensao mais atraentes. Alem disso, e tentador admitir que a idade esteja inversamente relacionada corn o absenteismo. Afinal, se os trabalhadores mais velhos tern menor probabilidade de deixar o emprego, nao seria natural que quisessem demonstrar maior comprometimento, cornparecendo ao trabalho corn maior regularidade? Nao necessariamente! Muitos estudos mostram exatarnente o contrario, porem, urn exame mais cuidadoso revela que a relacao entre idade e absenteismo esti muito ligada ao fato de a ausencia ser evitavel ou inevitave1. 19 Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam indices menores de faltas evitaveis do que os mais jovens. Contudo, quando a falta inevitavel, o absenteismo dos mais velhos maior, provavelmente em virtude de problemas de sande associados ao envelhecimento e pelo fato de eles necessitarem de mais tempo para a convalescenca. E como a idade afeta a produtividade? Muitos acreditam que ela diminui corn a idade. NormaLmente, pressupoe-se que certas habilidades como rapidez, agilidade, forca fisica e coordenacao se deterioram corn o passar do tempo, e que a monotonia do trabalho e a falta de estimulo intelectual contribuem para a climinuicao da produtividade. As evidencias empiricas, entretanto, contradizem essas crencas. Por exemplo, um estudo realizado em uma empresa brasileira concluiu que, alem de os idosos serem mais produtivos, des trazem outras vantagens para o meio organizacional, como a troca de experiencias corn os trabalhadores mais jovens." Ern outro estudo, realizado durante urn periodo de ties anos, uma cadeia de lojas colocou em uma de suas unidades apenas funcionarios corn mais de 50 anos e depois comparou o resultado dessa filial corn os das outras cinco lojas da rede, que empregavam pessoal mais jovem. A loja corn os funcionarios mais velhos teve uma produtividade (em relacao a faturamento comparado a despesas corn pessoal) significafivamente maior do que duas das demais lojas e ficou equiparada corn as outras tres. 2 ' Apesar desses dois exemplos, a maioria das pesquisas mostra que a idade e o desempenho no trabalho nao estao relacionados." Por ultimo, qual e a relacao entre idade e satisfacao corn o trabalho? Nesse sentido, as evidencias sao controversas. Muitos estudos indicam uma relacao positiva, pelo menos ate os 60 anos." Outros estudos encontraram uma relacao que resulta em urn grafico em forma de U. 24 Ha varias explicacoes para esses resultados. A mais plausivel indica que tais estudos nao distinguem funcionarios especializados dos que nao tern especializacao. Quando se separam os dois tipos, a satisfacao tende a crescer ao longo do tempo entre os funcionarios especializados, ao passo que entre os nao especializados ela diminui na meia-idade, mas volta a subir nos anos seguintes.

Goner
Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opinioes sem embasamento do que a questa a respeito de as mulheres terem, ou nao, o mesmo desempenho profissionai que os homens.

Capitulo 2

Diversidade nas organizacOes

43

As mulheres representam cerca de 80% da mao de obra da empresa de refeicoes coletivas Nutrin. De acordo corn a diretora de Recursos Humanos da Nutrin, Silvia Conti, "a Mulher mais atenta, pritica, criativa e tern percepcao bastante agucada, o que facilita o entendimento e o entrosamento". Cada urn dos mais de 300 restaurantes da empresa conta corn uma nutricionista, que administra e treina os funcionarios da rede. Nesse sentido, a preocupagao feminina corn os detalhes cumpre urn papel fundamental como, por exemplo, no respeito aos horarios das refeigOes."

0 ponto de partida mais razoavel para se comecar a refletir sobre isso a admitir que ha
poucas see que existem diferencas irnportantes entre homens e mulheres capazes de

or is 1 nada de de ment uitos tuda" que a lacal el ou evit tavei faltas os m venial elhec ento idade co Aa e, for fisica e a fal do b la. As e'ncia afizadm um 3 e traz. outo aT1 s trab 1 adore no , uma deia d de .0 ano F depo to rnpre relaci ade ( no do qu dual d2 ex mplos maion .22 acion Nesse ntido, , pelo enos iu grafic m font a que s estud acao. S uaudo e os f ncionaril n meia idade,

afetar seu desempenho no trabalho. Nao existe qualquer diferenca consistente entre ambos quanto as habilidades de resolucao de problemas, capacidade de analise, espirito cornpetitivo, motivacao, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem." Estudos psicolOgicos mostraram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente e de boa vontade a autoridade, ao passo que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa de sucesso, mas essas diferencas sao minimas. Dado o aumento significativo da participacao feminina no mercado de trabalho nos altimos 40 anos e a reavaliacao dos papeis tradicionalmente atribuidos a cada genero, podemos partir do pressuposto de que nao existem diferencas dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere a produtividade no trabalho." Infelizmente, a diferenca de genero ainda afeta nossa percepcao. As mulheres que tem sucesso em areas tradicionalmente masculinas, por exemplo, sao vistas como menos 28 agradaveis, mais hostis e sao menos desejaveis como supervisoras. Urn aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando o funcionario tern filhos pequenos, a preferencia por horarios diferenciados de trabalho. As maes que trabaiham costumam preferir empregos de meio periodo, horarios mais flexiveis e trabalho remoto para poder conciliar suas responsabilidades familiares. Elas tambem preferem empregos que encorajem o balanceamento entre a vida familiar e profissional, o que lirnita suas opcoes para o desenvolvimento da carreira. E o que dizer sobre o absenteismo e a rotatividade? As mulheres tern menos estabilidade no trabalho que os homens? As evidencias de urn estudo feito corn aproximadamente 500 mil funcionarios apontou diferencas significativas, corn uma tende'ncia maior de rotatividade entre as mulheres." Elas tambem apresentam indices de absenteismo maiores que os dos homens." A explicacao mais logica para esse resultado a que historicamente as responsabilidades sobre a famffia e o lar recaem sobre os ombros das mulheres. Quando urn filho esta doente ou alguern precisa ficar ern casa para receber o encanador, a mulher quern costuma faltar ao trabalho para cuidar disso. Tambem no Brasil essa relacao se verifica e as explicacoes devem-se precisamente as mesmas razoes." Contudo, essas pesquisas foram realizadas em determinado contexto temporal." 0 papel historic da mulher mudou radicalmente na geracao passada. Os homens estao cada vez mais assumindo a responsabilidade pela criagao dos filhos e urn niimero cada vez maior deles relata ter urn conflito entre responsabilidade domestica e vida profissional." Urn resultado interessante de uma pesquisa foi que os pais, independentemente do genero, tiveram uma avaliacao inferior no que tange a comprometimento profissional, determinacao e confiabilidade em comparacao corn os individuos que nao tem filhos, mas as maes tiveram uma avaliacao especialmente baixa no quesito competencia. 34

Raga e etnia
emb amento (
psemp'hor

A rata e uma questa que gera controversias. A maioria das pessoas nos Estados Unidos se identifica corn urn grupo racial. Em contraste, em alguns paises, como o Brasil, as pessoas tern menor tendencia de se verem como parte de urn grupo racial distinto.

Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MIDIA


Mulheres e o direito a licenca-maternidade
m agosto de 2008, a Camara dos Deputados aprovou urn projeto de lei que chi o direito as empresas de estenderem a licenca-maternidade de 120 para 180 dias, concedendo as aderentes beneficios fiscais e o certificado de 'empresa amiga da crianca'. Essa medida conciliaria a lei brasileira a recomendacao da Organizacao Mundial da Saude (OMS) de que as maes devem amamentar seus filhos por, no minim, seis meses. Tal proposta depende agora da sancao do presidente da Republica para ser posta em pratica a partir de 2010. Na pratica, para as administradoras, entretanto, a situacao apresenta-se de maneira diferente. Nas empresas brasileiras, sao raras as executivas que se permitern ficar quatro meses em casa cuidando dos recern-nascidos. Segundo especialistas, em algumas vezes, elas retornam ate 45 dias antes do previsto. Os principais motivos saga ependencia e a ligacao corn o trabalho, o temor de que esse period de afastamento

as deixe 'fora de ritmo' e o medo de que a ausencia retarde sua ascensao profissional. Alem,,,disso, de acordo corn consultores, a nova lei 'pode tornar as mulheres mais vulner6veis', fazendo que elas sejam preteridas por homens em processos de seletrao. E por essas raz6es que o mais importante nao apenas aumentar o period() de licenca, mas sim dar direitos de escolha e autonomia as rnulheres nas organizacoes. Tern-se observado nas empresas que horarios flexiveis, reserva de espacos para os bebes e acompanhantes, dentre outras medidas, sao solucaes mais bem-vistas do que a simples extensao do period de afastamento das maes. Dessa maneira, ambos os lados podem sair ganhando. As maes garantern os cuidados aos filhos, a amamentacao, o carinho e a proximidade de que necessitam, enquanto as empresas mantern profissionais irnportantes no trabalho, impedindo a queda de produtividade, e garantem a satisfacao e o comprometimento de suas colaboradoras.

Fontes: Neuza Sanches corn reportagem de Ana Luiza Herzog, "Menos Licenca, mais Liberdade", Revista Exame, ed. 863, ano 40, n. 5, 15 mar. 2006, p. 76-77; e Denise Madueno, "Camara aprova licenca-maternidade optional de seis meses", Estaclao On-line, 13 ago. 2008.

O Institute Brasileiro de Geografia e Estatistica (IBGE) classifica os individuos de acordo corn cinco categorias raciais: brancos, negros, indios, amarelos (asiaticos) e pardos (pessoas que se declaram mesticas de negro corn uma pessoa de outra rata no fundo, pessoas que se consideram nao brancas, mas que tambem nao se consideram negras, amarelas ou indigenas). Definiremos raga neste livro como a heranca biolOgica que as pessoas usam para identificar umas as outras. Ja a etnia urn grupo adicional de caracteristicas culturais que muitas vezes se justapoe a raga. Essa definicao permite que cada individuo defina a prOpria raga ou etnia. 0 golfista Tiger Woods, por exemplo, recusa-se a se classificar como pertencente a uma Unica categoria racial, enfatizando suas raizes multiemicas. 0 comportamento organizacional tern estudado bastante os temas da raga e da etnia no se refere as questoes de contratacao, avaliacao de desempenho, remuneracao e discriminacao no ambiente de trabalho. A maioria das pesquisas se concentra nas diferencas de resultados e atitudes entre brancos e negros, sendo escasso o estudo de questoes relevantes as populacoes asiaticas e indigenas. Fazer justica a tudo o que se refere a essa pesquisa nao possivel, entao vamos resumir alguns pontos. Primeiro, em situacoes de trabalho, os individuos tendem a favorecer colegas da prOpria raga nas avaliacoes de desempenho, promocoes e aumentos de salario." Os efeitos desse favorecimento sao consistentes, porem pequenos. Segundo, existem grandes diferencas nas atitudes em relacao a acoes afirmativas, sendo que os afrodescendentes aprovam as cotas para acesso as universidades e outros programas em maior grau que os brancos." Terceiro, verifica-se uma enorme disparidade entre negros e brancos na insercao no mercado de trabalho brasileiro. De acordo corn uma pesquisa realizada pelo IBGE, esse fenOmeno acontece tanto pelo baixo grau de escolaridade como pelo historic de exclusao da raga negra. Citando o coordenador da pesquisa, Cimar Azeredo, "0 passaporte para o mercado de trabalho ester na educacao, na qualificacao, na especializacao. Se esse passaporte nao

Capitulo 2

Diversidade nas organizacoes

45

ENQUETE COMPORTAMENTAL
Lugar no topo
Porcentagem de mulheres em posicoes gerenciais de empresas da Fortune 500 (preto) e na for- 9a de trabalho (cinza)
50

40

4
MIL k
1E.

1-

30

L_Ill

16 I

Membros do conseiho is

Executives

CEOs

Gerencia

Force de trabalho

Fonte: Baseado em: "A Dead End for Women", Workforce Management, 22 jun. 2009, p. 16; e US Bureau of Labor Statistics. Disponivel em:

<www.b1s.govicps/cpsaat9.pdf>.

3r.

)rd soa qu
1 in Dar
.

qu

tern uma chancela boa, essa insercao nao se da.". Alem das contrataceies, tambem existern diferencas no que diz respeito as remuneracoes. Segundo dados do mesmo estudo, no Brasil, os profissionais negros e pardos ganham, em media, 51,1 por cento do rendimento dos brancos, ou seja, praticamente menos da metade dos ganhos deste grupo. 37 0 maior dilema enfrentado pelos empregadores que utilizam testes de habilidade mental para selecao, promocao, treinamento e decithes similares a preocupacao de que causariam um impacto negativo entre as minorias raciais e etnicas. 38 No entanto, as evidencias empiricas sugerem que "apesar das diferencas no desempenho medio obtido nos testes entre tais grupos, ha poucas provas convincentes de que o desempenho academico, nos treinamentos e na realizacao de tarefas dos individuos dos segmentos majoritarios sera superior ao das minorias". 33 A diferenca observada ern pontuaceies de testes de quociente de inteligencia (QI) entre grupos etnicos e raciais distintos menor nas amostras mais recentes. 4 Em virtude dessas constatacOes, a questa das diferencas raciais em testes de habilidade cognitiva geral, porem, continua a ser debatida ardorosamente.'

Portadores de deficiencies
LS d

p
eit ~ s

.1-e
s

Te
ca .o ne o ra a ca o

no

Corn a aprovacao da Lei rg 8.213/1991 de reserva de cotas para pessoas portadoras de deficiencia, a representacao dos deficientes na for-ce de trabalho do Brasil cresceu rapidamente. Essa lei estabelece a obrigatoriedade de as empresas reservarem uma porcentagem de sua forca de trabalho como cota de pessoas corn deficiencia em relacao ao total de empregados. No entanto, apesar da lei estar em vigor desde 1991, dos 9 milhoes de brasileiros corn deficiencia que estao em idade de trabalhar, apenas 1 milhao exerce uma atividade remunerada, dos quais so 200 mil sao empregados corn carteira assinada, o que revela as dificuldades desses trabalhadores em encontrar trabalho. Inferir sobre a relacao entre deficiencia e empregabilidade a dificil, visto que o termo deficihzcia a amplo demais. Podemos definir como portadora de deficiencia uma pessoa que possua qualquer problema fisico ou mental que limite substancialmente uma ou mais das principals atividades exert idas pelo ser humano. Dentre os exemplos estao a falta de urn membro, convulsOes, Sindrome de Down, surdez, esquizofrenia, alcoolismo, diabete e lombalgia crOnica. Essas condicoes praticamente nao possuem tracos comuns, portanto, nao ha generalizacao sobre

Comportamento organizacional

quanto cada urn desses problemas se relaciona corn a empregabilidade. Algumas fiincOes, obviamente, nao podem se ajustar a alguns tipos de deficiencia: a lei e o senso comum reconhecem que urn deficiente visual nao pode ser motorista. de Onibus, urn portador de paralisia severa nao pode ser cirurgiao e alguem que tenha serios problemas de mobilidade provavelrnente nao pode trabalhar na patrulha policial. No entanto, a presenca crescente da informatica e de outros dispositivos de adaptaclo estao destruindo muitas barreiras tradicionais ao emprego. Infelizmente, a maioria das pessoas tern fortes preconceitos contra os individuos que sofrem de doencas mentais, os quais, por conseguinte, relutam ern revelar essa informacio a seus empregadores. Muitos dos que o fazept relataram consequendas negativas de seu ato. 0 impacto das deficiencias sobre a empregabilidade foi tratado sob varias perspectivas. Por urn lado, tuna revisao de resultados de varias pesquisas sugere que os portadores de deficiencia recebem avaliacoes de esempenho mais altas. Entretanto, essa mesma revisao revela que, apesar de seu alto desempenho, ha uma tendencia de se esperar menos dos deficientes e existe menor probabilidade de eles serem contratados. 42 Esses pontos negativos sao muito mais fortes em se tratando de individuos corn deficiencias mentais, e algumas evidencias sugerem que estas Ultimas podem prejudicar o desempenho mais do que as deficiencias fisicas: pessoas corn problemas de saUde mental comuns, como depressao e 43 ansiedade, apresentam uma propensao significativamente maior a faltar ao trabalho. Varios estudos examinaram participantes que receberam curriculos identicos, exceto por uma mencao a alguma deficiencia. Os curriculos que mendonavam algurna doenca mental ou deficiencia fisica foram associados a uma classificacao muito mais baixa de percepcao de empregabilidade, em especial para as funceies que exigiam contato intenso corn o publico." As dassificacoes de empregabilidade para os portadores de doencas mentais foram particularrnente baixas. Da mesma forma, quando recebiam documentos academicos manipulados aleatoriamente, alguns estudantes preferiam nao trabalhar corn individuos que possuiam deficiencias de aprendizagem, mesmo que tais deficiencias nao afetassem as avalia95es ou expectativas de desempenho" Em comparacao corn esses resultados de selecao, estudos que foram as realizaciies dos portadores de deficiencia muitas vezes relatarn que estas sao avaliadas como mais impressionantes que realizacoes iguais alcancadas por pessoas que nao possuem deficiencias. Por exemplo, participantes em uma pesquisa assistiram a tres pessoas fazendo um trabalho de carpintaria, e foi dito que uma delas havia sido hospitalizada recentemente em funcao de uma enfermidade mental que a debilitava." As avaliacoes foram consistentemente mais altas para o desempenho daquela pessoa. Nesse caso, pode ser que os portadores de defidencia estivessem sendo considerados pertencentes a urn grupo que precisava de uma ajuda especial. Igualmente, quando o status de deficiencia manipulado de maneira aleathria entre candidatos hipoteticos, as qualidades pessoais dos deficientes, como confiabilidade e potencia, sao consideradas superiores. 47

Outras caracteristicas biograficas: estabilidade no emprego, religiao e orientacao sexual


0 Ultimo conjunto de caracteristicas biograficas que analisaremos e formado por estabilidade no emprego, religiao e orientacao sexual.

Estabilidade no emprego Corn excecao das diferencas entre os generos, nao existe outro terra mais sujeito a preconceitos e especulacoes do que a infiuencia do tempo de casa de urn funcionario sobre seu desempenho. Ja foram feitas diversas analises sobre a relacao entre tempo de servico e produtividade." Se definirmos o tempo de servico como o tempo de perxnanencia em um mesmo emprego, entao as evidencias mais recentes indicam uma relacao positiva entre esse tempo e o desempenho. Portanto, a estabilidade, entendida como experiencia no emprego, parece ser uma boa indicadora da produtividade do funcionario. As pesquisas sobre a relacao entre a estabilidade no emprego e o absenteismo sao conclusivas. Os estudos mostram, consistentemente, que ha uma relacao inversa entre a antiguidade e o absenteismo. 45 Na verdade, tanto corn relacao a frequencia de faltas quanto ao total de dias nao trabalhados, a estabilidade no emprego e a Unica variavel explicativa realmente importante. 5 A estabilidade e tambem uma variavel fundamental para explicar a rotatividade. Quanto mais tempo uma pessoa fica em urn emprego, menor a probabilidade de ela se demitir.5'

Capitulo 2

Diversidade nas organizacaes

Al
coin

mas rec

c oq . ecel

is se era nab Par end s prova lade 01111 ca e d da prat ao em rego. a os indivi tr es a infor ega vas de )v ue pe ses me iho 3, c ar ide ma

Na filial brasileira da fabricante suica de medidores Landis+Gyr, 44 por cento de seus 336 funcionarios trabalham ha, pelo menos, dez anos na empresa. Para a alta citpula da empresa, isso se exotica pela elevada atisfacao dos trabalhadores corn o trabalho que realizam. 52

as per port mesm men ontos tais, e algunrui mais que mo de ressao o. 43 ag trab 0 ticos, oenca ental e1:01 lico. ularm eaton cias de e dese re mais cias. P de
empnt dassii balm, ente, rendiz

WEG, empresa fabricante de motores eletricos, sediada em Jaragua. do Sul, estado de Santa Catarina, exemplifica a relacao entre as duas variaveis. Em 2003, a media de permanenda na empresa rondava os oito anos, sendo a taxa de rotatividade mensal de 0,4 por cento. Em 2008, essa permanenda diminuiu para aproximadamente seis anos, tendo sido acompanhada pela alteracao da taxa de rotatividade mensal, que aumentou para. 1,2 por cento. 53 Portanto, sendo coerente corn a pesquisa que sugere que o comportamento passado o melhor instrumento para se prever o comportamento futuro," as evid'encias indicam que a estabilidade de urn funcionario em urn emprego anterior a uma excelente previsao de sua rotatividade futura. 55 As evidencias demonstram ainda que a estabilidade e a satisfacao estao positivamente relacionadas.m Na verdade, quando idade cronologica e antiguidade no emprego sao tratadas separadamente, esta Ultima parece ser urn fator de previsao de satisfacao coin o emprego mais consistente e estivel que a idade.

op
arti los mete 'as am om icie

nho.45 coes pressioi exem intaria rn

)d
as five

I
d

o consq ent quanda potetic


as qua das su riores-

Religiao Os problemas envolvendo o tema religiao nao se resumem a discussoes entre fieis e ateus. Pessoas de diferentes crencas tambem entram em conflito frequentemente. Como demonstrado pela guerra no Iraque e pelos embates ocorridos na Irlanda do Norte, conflitos violentos podem surgir ate entre diferentes correntes de uma mesma religiao. A Constituicao Federal Brasileira, em seu artigo 52, proibe a discriminacao por motivo de crenca e religiao. No entanto, isso nao significa que o tema nao seja uma questa() importante a ser considerada pelos gestores. A religiao nao a uma das principais fontes de problemas interpessoais nas empresas brasileiras, visto que nosso pals nao apresenta graves conflitos religiosos. Entretanto, existem algumas divergendas serias entre as diferentes crencas professadas pelos brasileiros. As principais religioes do pals sao o catolicismo, o protestantismo, o espiritismo e as crencas afrobrasileiras, sendo que, algumas vezes, seus seguidores e fieis agem de maneira intolerante. Atualmente, os principals atos de discriminacao religiosa que ocorrem no pals envolvem evangelicos, que entram em conffito corn fieis das religioes afro-brasileiras e corn catolicos. No primeiro caso, os problemas envolvem as praticas e crencas muito diferentes de ambos os grupos, ao passo que no segundo caso o conflito a mais focado no culto as imagens praticado pelos catolicos, visto como errado pelos evangelicos. Este Ultimo grupo religioso, entretanto, tambem e vitima de preconceitos, principalmente em funcao de suas opinioes mais rigorosas corn relacao a temas do cotidiano. 57 Apesar de nao se configurar, hoje, como uma das principals fontes de conflitos nas ' am ter cuidado corn o tema religiao. As genorganizacifies brasileiras, os gestores precis eralizaceies e preconceitos costumam conduzir os individuos a erros de julgamento, e a intolerancia pode criar serios problemas no ambiente das empresas.

n. e

pregc/
por est

form

enero , nao exi do te po de ct ervico e produti cia et um mess tst a ent


esse tern

is o

o em rego, part o absenteismo

rel coo inversa entri ue cia de faltas quat

variavel explicat
r a rotate la

Orientacao sexual Os empregadores se diferenciam muito na maneira como tratam a orientacao sexual. A Constituicao Federal Brasileira proibe qualquer tipo de discriminacao
na contratacao, exercicio de funcoes e politica de remuneracao por motivo de orientacan sexual. Muitos empregadores, no entanto, ignoram isso praticando uma politica do tipo `nao vi, nao sei'. Alguns nao empregam homossexuais, mas urn nurnero crescente de

de el

de. Qua se demitt

Divu lg acao/Lan dis Gyr

os qu acao, eu ate. ectiva res d reviA dos d1 egativc

Comportamento organizational

A Unilever foi eleita a melhor empresa para se trabalhar no quesito diversidade. Mantendo cinco por cento de portadores de deficiencia em sua forca de trabalho e tendo programas formais de incentivo a diversidade social, racial e de genero, a organizacao obteve uma das maiores notas no Indite de Felicidade no Trabalho. 58

empregadores esti implementando politicas e praticas de protecao aos direitos dos homossexuais no ambiente de trabalho. Veja o exemplo do Banco Real. A instituicao financeira ligada ao banco holandes ABN Amro e recentemente adquirida pelo grupo espanhol Santander possui uma Politica Global de Diversidade e Indusao, que refine as praticas referentes aos funcionarios homossexuais. Na empresa, tanto os trabalhadores quanto seus companheiros tem direito a todos os beneficios oferecidos pelo banco, como previdencia privada, assistencia medica e seguro de vida. A organizacao possui ainda urn canal de comunicacao para que os fimcionarios tirem dfividas referentes as suas condutas e denunciem eventuais casos de preconceito e discriminacao. 0 Banco Real nao esta sozinho. Outras empresas brasileiros tambem oferecem beneficios a casais homossexuais. Entre as organizacoes que o fazem estao a IBM, a fabricante Zanzini Moveis, o LaboratOrio Apsen, a Serasa Experian e a Chemtech. Isso nao significa, porem, que todos os empregadores estao na mesma situacao. Muitas empresas nao oferecem essas condicoes aos empregados homossexuais e a seus companheiros. Entre essas empresas estao o Magazine Li;7a, a Promon e a Coca-Cola Brasil que, apesar de terem politicas contrarias a qualquer tipo de discriminacao, alegam nao ter recebido qualquer solicitaclo de um funcionario assumidamente homossexual e, por essa razao, nao oferecem tais beneficios. 59 De acordo corn uma pesquisa, apenas 38 por cento dos trabalhadores brasileiros afirmaram que as empresas onde trabalham oferecem beneficios semelhantes para homo e heterossexuais. Dentre os participantes, 36 por cento disseram haver discriminacao na concessao dos beneficios e outros 20 por cento disseram nab saber da existencia dessas visto que as empresas em que trabalham nao divulgam informacoes a esse respeito. Outro problema evidenciado pela pesquisa a que alguns homossexuais temem assumir suas orientacoes e identidades, corn medo de serem alvo de discriminacao. 6

bilidade
Ate o momento abordamos fatores que, por si SOS, nao apresentam grande possibilidade sobre de se relacionar diretamente corn o desempenho profissional. Agora nos debrucaremos intimamente relacionadas a ele. Ao contrario do as habilidades em nivel profundo que estilo que nos disseram na escola, nao somos todos iguais. A maioria de nos esti a esquerda ou a direita da mediana em alguma cunra de distribuicao normal de habilidades. Por mais motivado que seja, pouco provivel que voce possa atuar tao bem quanto Fernanda Montenegro, jogar futebol como Ronaldinho, escrever tao bem quanto Paulo Coelho ou contar piadas como Chico Anysio. Obviamente, o fato de nao sermos todos iguais nao significa que alguns sejam inferiores. Todos nos temos pontos fortes e pontos fracos que podem tornar alguem melhor ou pior que os outros na reali7acao de certas tarefas ou atividades. Do ponto de vista

Capitulo 2

Diversidade nas organizacnes

Habilidade
Capacidade individual de desempenhar as diversas tarefas de uma funcao.

da adnunistragao, nao importa se as pessoas tern habilidades diferentes. Ras realmente sao diferentes! A chave a usar esse conhecimento das diferengas para aumentar a chance de urn fundonario desempenhar suas fungoes profissionais de modo satisfatorio. 0 que significa habilidade? Da maneira como utilizaremos o termo, habilidade refere-se a capacidade de urn individuo para desempenhar as diversas tarefas de uma fungao. E uma avaliagao geral de tudo o que um individuo pode fazer, como jogar futebol, tocar piano, dangar, falar em pt blico e fazer calculos matematicos. As habilidades totais de uma pessoa normalmente sao formadas por dois grupos de fatores: as habilidades intelectuais e as fisicas.

Habilidades intelectuais
Habilidades intelectuais
Capacidade para desempenhar atividades mentais, tais como refletir, raciocinar e resolver problemas.

ito os ho finan ui po e anho


vatic to seu pre 'denci can de co e de uncie
as qua rec ,af nao ben

brican ferece mpres cas co o de cios.59 iros horn o na c as po respe umir s

Habilidade mental geral


Fator geral de inteligencia reconhecido pelos pesquisadores por causa das correlacees entre as sete dimensoes da habilidade intelectual.

na
:ss

P .cita 3e rat par inag a de


t ess

As habilidades intelectAais sao aquelas necessarias para o desempenho de atividades mentais, como pensar, raciocinar e resolver problemas. Na maioria das sociedades a-se um valor alto a inteligencia, e por uma boa razao. As pessoas inteligentes geralmente ganham mais dinheiro e obtem niveis de formagao mais altos. Sao tambern as que tern mais possibilidades de se tornarem lideres de grupos. Os testes de QI , por exemplo, foram elabora,,flos para medir essa capacidade. Corn o mesmo objetivo, foram desenvolvidos os testes de admissao de colegios, tais como as provas para as Escolas Preparathrias dos Oficiais das Forgas Armadas (AFA, CN, EEAR, EPCAr e EsPCEx) e testes academicos de admissao em universidades, como o Enem e os vestibulares. As empresas que realizam esses testes nao afirmam que eles avaliam a inteligencia, mas os especialistas sabem que elas os fazem.6 ' As sete dimensoes mais citadas das habilidades intelectuais sao a aptidao numerica, a compreensao verbal, a rapidez perceptual, o raciocinio indutivo, o raciocinio dedutivo, a visualizagao espacial e a memoria. 62 0 Quadro 2.2 descreve essas dimensiies. As dimens5es da inteligencia esti relacionadas positivamente, de modo que, se voce obtiver pontuagao alta em compreensao verbal, por exemplo, sera mais provivel que obtenha mais pontos em visualizagao espacial. As correlagoes nao sao perfeitas, o que significa que as pessoas de fato tern habilidades especificas. No entanto, as correlagsoes entre as sete dimensoes sao grandes o sufithente para que os pesquisadores reconhegam um fator geral de inteligencia chamado habilidade mental geral. As diversas fungOes profissionais demandam diferentes habilidades intelectuais de quem as executa. De maneira geral, quanto mais complexo urn servigo em demanda de processamento de informagoes, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligencia

Quadro 2.2
Dimensao

Dimensoes da habilidade intelectual


Descricao
Habilidade para fazer calculos aritmeticos rapidos e precisos. Habilidade para entender o que lido ou ouvido como a relacSo entre as palavras. Habilidade para identificar semelhancas e diferencas visuals de maneira rapids e precisa. Habilidade para identificar uma sequencia logica em urn problema e, em seguida, resolve-lo. Habilidade para usar a logica e avaliar as implicagoes de urn argumento. Habilidade pars imaginar como urn objeto ficaria se sua posicao no espago fosse modificada. Habilidade para reter e evocar experiencias passadas.

m as

Exemplo funcional
Contador: calcular o imposto sobre vendas de uma serie de itens.

Aptid5o numerica Compreensao verbal Rapidez perceptual

Gerente de fabrics: seguir as politicas da organizacao para contratacao de pessoal. Investigador de incendios: identificar pistas de urn incendio criminoso. Pesquisador de mercado: fazer a previsao da demanda de urn produto pars urn periodo futuro. Supervisor: escolher entre duas sugesthes feitas por funcionarios. Decorador de interiores: remodelar urn escritorio. Vendedor: lembrar o nome dos clientes.

ssibili mos s ntrari Ao a es uerda ;. Po mais Id* onten 31.1 C ntar p


de p ruca nific in to que a ar ah

Raciocinio indutivo

Raciocinio dedutivo Visua I izacao espacial Memoria

Jo p nto de

Comportamento organizational

MITO OU CIENCIA?
Os homens sac) melhores em ciencias e matematica que as mulheres
ssa afirmacao falsa, mas parcialmente verdadeira tambern. A resposta nao pode ser totalmente direta, pois ser 'born em ciencias' engloba N./al-los tipos de habilidades." No entanto, a diferenca consistente entre a quantidade de homens e mulheres que se formam em alguns campos de maternatica, ciencias e engenharia nao pode ser negada. Por exemplo, nos Estados Unidos, apesar de serem quase metade da forca de trabalho do pals, elas sao apenas urn quarto das fisicas e engenheiras. 64 Algumas explicace5es possiveis foram dadas para esse fen& meno. Muitos focam em fatores sociologicos, como a falta de professoras e mulheres qeie sirvam de exemplo nessa area, e na tendencia de os professores terem expectativas mais altas para os meninos nas areas de ciencias e matematica. A possibilidade de que as diferencas de genero subjacentes em certas habilidades contribua corn as diferencas de genero nas carreiras cientificas urn ponto critic. Quando o reitor da Universidade de Harvard, antes de se tornar urn dos principals consultores do presidente Barack Obama, StIgefild que os homens teriam maior probabilidade genetica de possuir habilidades excepcionais em maternatica e ciencias, ele foi alvo de criticas ferozes que contribuiram para a sua decisao de se demitir. Mas sera que o ex-reitor de Harvard nao tinha razao? Homens e mulheres em geral vao igualmente bem nos testes de habilidades mentais. No entanto, a pontuacao dos homens em testes-padr5o de habilidade maternatica apresenta uma variabilidade maior do que a das mulheres. Os homens tendem a it excepcionalmente bem ou excepcionalmente mal nesses testes. Mesmo que nao haja muita diferenca entre homens e mulheres em habilidades mentais gerais, isso nao significa que eles tenham desempenho equivalente em todos os aspectos: os homens tendem a ter

uma pontuag5o significativamente mais alta em habilidades matematicas, ao passo que as mulheres pontuam mais em habilidades verbais. Essas diferencas surgem cedo, a partir mesmotio jardim da infancia. De urn modo geral, os meninos vac) melhor em testes de ciencias e maternatica, ao pasque as meninas vao muito melhor nos testes de leitura e 8scrita. As meninas vao tao bem quanto os meninos, ou melhor que eles, nos cursos de educacao fundamental quando as aulas de maternatica demandam conhecimento computacional e algebra, mas os garotos apresentam pontuacao mais alta quando se trata de habilidades visuals e espaciais, bem como quando o assunto geometria, fisica e calculo. Contudo, preciso ter em mente que as carreiras cientificas exigem uma quantidade substantial de trabalho escrito, uma das coisas em que as mulheres mostram urn desempenho consistentemente melhor que o dos homens. Urn segundo ponto a mudanca urn tanto quanto drastica na proporcao mais alta das pontuacoes em testes de habilidade. Nos anos 1970, no teste national de matematica norte-americano, o SAT, 13 garotos apresentavam pontuacao mais alta do que 700 para cada menina que atingia essa mesma pontuacao. Em 2005, essa diferenca havia chegado a 2,8 garotos para cada garota. Em terceiro lugar, os programas de educacao especializada para aumentar as habilidades visuals e espaciais podem reduzir essa diferenca na pontuacao dos testes. Finalmente, as mulheres que apresentam desempenho mais alto em maternatica e ciencias tendem a cursar carreiras cientificas como biologia e medicina em maior flamero que os homens corn desempenho equivalente. Portanto, so porque as mulheres nao est5o bem representadas em fisica e engenharia, isso nao significa que elas estejam optando sempre por carreiras fora da area de ciencias.

em geral para que ele seja realizado corn sucesso. 65 Em algumas funcoes nas quais o comportamento do funcionario muito rotineiro e existe pouca ou nenhuma oportunidade para que ele se destaque urn QI alto pode nao ter relacao corn o desempenho. No entanto, isso nao significa que urn alto QI nao possa causar urn impacto em trabalhos que sao tradicionalmente menos complexos. Voce pode se surpreender ao saber que o teste de intefigencia mais utili7ado nas decisOes sobre contratacao dura somente 12 minutos. E o Wonderlic personnel test. Ele e composto de diferentes formularios corn 50 questoes cada. Aqui vao alguns exemplos de perguntas nele contidos: Se as cordas sao vendidas a R$ 0,10 o metro, quantos metros voce podera comprar por R$ 0,60? Considere que as duas primeiras afirmacoes sao verdadeiras. A Ultima delas : 1. Verdadeira. 2. Falsa. 3. Nao sei.

Cal:Auto 2

Diversidade nas organizacOes

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL


alh res
n ha ilidades Jam ais err redo a partir menieral, latica ao pas;s de eitura E nino ou me ental quandc lento compu tuacac is e paciais ca e lculo. as arreira ; :ial e traba:res ostram lue dos hotant quanto 5es testes )nal e matepre ntava I me ina qu ssa iferenca ta. terce da pare pod m redt Fi Imente, mai alto em reira cientiime que c s tant , so pordas em fisic a :ja optano s.

Os beneficios da inteligencia cultural


oce ja notou que alguns indivicluos parecem ter urn dom para se relacionar corn pessoas de diferentes culturas? Alguns pesquisadores chamam essa habilidade de inteligencia cultural, que urn talento natural de quern sabe interpretar corretamente os gestos e comportamentos de determinada culture da qual nao faz parte. A inteligencia cultural valiosa quando se realizam negociac5es corn pessoas de diferentes culturas, pois, ern caso de desentendimentos, a cooperaceo e a produtividade podem sair prejudicadas. *

Diante desse panorama, cabe ao chefe a compreensao perante a diversidade cultural dos funcionarios ou euma obrigacao do funcionario nao concluir algo que o chefe nao disse? Desloquemos a pergunta ante( rior pare urn contexto generalizado: de quern e a responsabilidade da adaptacao? Ou, ainda: ate que ponto alguem deve se adaptar, se tambern espera urn esforco de adaptaceo por parte do outro? A responsabilidade deve partir de ambos, caso estejam interessados ern tirar partido de sua relaceo e queiram ter o melhor desempenho em suas interac5es. Ora, quanto maior for a inteligencia cultural, rnaior sera a capacidade de compreender alguern culturalmente diferente e melhor sera o entendimento de seu context. Em funceo disso, supoe-se, entao, que essa habilidade natural contribua positivamente para a responsabilidade de adaptacao. Nao esta claro se a nocao de inteligencia cultural separada de outras formas de inteligencia, tais como inteligencia emotional, ou ate se a inteligencia cultural diferente de habilidade cognitive. No entanto, por vivermos ern urn mundo a que chamamos 'aldeia global', onde sao valorizadas relacaes internacionais, a habilidade de saber interagir corn indivicluos de diferentes culturas 0 urn item cada vez mais importante no mundo dos negocios.

Suponha que urn trabalhador esta sendo avaliado por seu chefe. Quando chega a hora de falar corn o funcionario e apontar as falhas que devem ser melhoradas, o chefe direto: '0 seu trabalho nao foi born!' Para urn brasileiro, essa frase soaria quase como insulto, uma vez que sua tendencia cultural passa por confundir a esfera afetiva---5= a esfera profissional, valorizando essencialmente as relac5es pessoais. Portanto, o brasileiro comum, sentindo-se ofendido corn o fato sucedido, provavelmente colocaria aquele chefe em sua 'lista negra'. Para urn alemao, ao contrario, aquela situacao j seria encarada objetivamente e, em vez de se sentir afrontado, ele entenderia o comentario como uma critica construtiva, de incentivo a mudanca.

Fontes: Baseado em C. Earley e E. Mosakowskl, "Cultural intelligente", Harvard Business Review, out. 2004, p. 139-146; e Martha Maznevski, "Como a inteligencia cultural pode melhorar o desempenho", 1 dez. 2008. Disponivel em: <wvvw.canalrh.com.br/Mundos/colunistas_artigo . asp?o=%7B90F307F9-E615-411B-991F-CDC54C26505A%7D>. Acesso em: 25 abr. 2010.

a. 0 menino joga beiscbol. h. Todos os jogadores de beisebol usam chapeu. c. 0 menino usa chapel]. as quads o 0 rtunic ade pe ho. Nc enque sao bal .do as dec saes mp sto de lifeu n le cont dos: od comarar 0 Wonderlic avalia tanto a rapidez (quase ninguem tern tempo para responder a todas as questOes) quanto o dominio (as questoes ficam mais dificeis a medida que voce avanca). E, por proporcionar informacoes validas sobre a inteligencia cognitiva dos candidatos a emprego a urn custo baixo, cada yea mais empresas o estao utilizando em suas decis5es de contratacao. Por exemplo, a IBM, a SulAmerica Seguros e Previdencia e a AmBev sao exemplos de organizacoes que realizam testes presenciais e on-line corn os candidatos a vagas de empregos. A maioria das empresas que utiliza testes de inteligencia nao o faz em substituicao a outras ferramentas, tais como fichas de dados ou entrevistas, mas apenas prefere inclui-los como forma alternativa de informacao nesse caso, pelo fato de esse tipo de teste proporcionar dados importantes sobre o nivel de inteligencia do candidato. De maneira interessante, enquanto a inteligencia e um grande auxiliar ao born desempenho de urn trabalho, isso nao faz que as pessoas estejam satisfeitas quanto a suas ocupacoes. A correlacao entre inteligencia e satisfacao no trabalho prOxima de zero. Por que? As pesquisas sugerem que, apcsar de as pessoas inteligentes terem urn desempenho melhor, elas tambem sao mais criticas na avaliacao das condicOes de seu trabalho. Assim, pessoas inteligentes trabalham melhor, mas esperam mais. 66

ma delas

, ARTNERMIIIIMMIMIMIIMS"

Comportamento organizational

Raquel Alvarenga, gerente de recursos humanos da fabricante de eletrodomesticos Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, descobriu na pratica a importancia da inteligencia cultural e da boa comunicac5o quando se trabalha em um time corn grande diversidade. Durante uma reuni5o nos Estados Unidos, a gestora teve uma percepc5o equivocada da opiniao de seus interlocutores. "Conversei corn chineses e sal de la achando que estavamos totalmente de acordo sobre algumas decisaes", conta ela. 0 problema decorreu do fato de eles fazerem varios sinais positivos durante a conversa, o que a levou a crer que eles estavam de acordo corn suas decisoes. Para os chineses, entretanto, o sinal positivo significa apenas compreens5o, e nao aceitac5o."

U.
cn

Habilidades fisicas
Habilidades fisicas Capacidade de desempenhar atividades que demandam resistencia, destreza, forca e caracteristicas similares.

Apesar de a natureza mutante do trabalho sugerir que as habilidades intelectuais estao sao e continuarao cada vez mais importantes em muitas profissOes, as habilidades fisicas sendo essenciais para a execucao de certas atividades. Pesquisas sobre centenas de funcOes identificaram nove habilidades basicas envolvidas no desempenho de tarefas fisicas.' Elas estao descritas no Quadro 2.3. As pessoas as apresentam em extensoes diferentes. Nao surpreende que exista pouca relacao entre elas: uma alta pontuacao em uma habilidade nao garantia do mesmo sucesso nas demais. 0 born desempenho do funcionario pode ser obtido quando os administradores definem quais dessas nove habilidades, e em que extensao, sao necessarias para a realizacao das tarefas organizacionais e se asseguram de que os funcionarios no cargo as tenham na medida certa.

0 papel das deficiencies

A imporancia das habilidades para trabalhar obviamente cria problemas quando tentam formular politicas no local de trabalho que reconhecem a deficiencia como di-

se

Quadro
Fatores de force 1. Forca dinAmica

ove hebilidades fisicas basicas

Habilidade para exercer forca muscular repetida ou continuamente por urn dado periodo.

2. 3. 4.

Force no tronco

Habilidade para exercer forca muscular usando os mCisculos do tronco (especialmente os abdominais).

Forca estatica Forca explosive

Habilidade para exercer forca muscular sobre objetos externos. Habilidade para gastar urn maxim de energia em urns ou uma serie de agoes explosivas.

Fatores de flexibilidade 5. 6. Flexibilidade de extens5o Flexibilidade dinamica Habilidade para estender ao maxim os rmisculos do tronco e das costas. Habilidade para realizar movimentos de flex5o rapidos e repetidos.

Outros fatores 7. 8. 9. Coordenacao motora Equilibrio Resistencia Habilidade para coordenar movimentos simultaneos de diferentes partes do corpo. Habilidade de manter o equilibrio em meio a for gas desestabilizadoras.

Habilidade de manter o esforco maxim durante longos periodos.

Capftulo 2

Diversidade nas organizacoes

versidade. Como notamos, reconhecer que as pessoas possuem habilidades diferentes que podem ser levadas em consideragao ao se decidir uma contratagao nao a problematic. Contudo, a discriminatorio fazer generalizagoes acerca das pessoas corn base em uma deficiencia. Tambem a possivel fazer adaptag6es para os deficientes.

nmplementando estrategias de gestao da diversidade


Gestic) da diversidade 0 processo e os programas por meio dos quaffs os gestores tornam todos mais sensiveis as necessidades e diferencas dos outros.

Depois de discutir como as pessoas sao diferentes em uma serie de aspectos, agora veremos como urn gestor pode dew administrar essas diferengas. A gestio da diversidade torna todos mais consci&ites e sensiveis as necessidades e diferengas dos outros. Essa definigao sublinha o fato de que os programas de diversidade sao para todo mundo e devem incluir a todos. Quando vista como urn problema de todos, a diversidade pode ser muito mais bem-sucedida do que se acredita.ssemos que a algo que ajuda apenas alguns grupos de funcionarios.

lec 4 s es co ;nu fungi' as fi fere tes. N na :bifida [ran pode L q e extens . ; e que a
* : . 68

Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo funcionarios diversificados


Uma forma de se intensificar a diversidade da forga de trabalho a fazer urn esforgo de recrutamento entre grupos demograficos especificos que estejam mal representados na forga de trabalho. Isso significa colocar animcios em publicagoes dirigidas a grupos demograficos especfficos, recrutar em faculdades, universidades e outras instituigiies corn urn namero significativo de minorias sub-representadas, alem de estabelecer parcerias corn associagoes representativas de minorias. Esses esforgos podem ser bem-sucedidos, como constata uma pesquisa mostrando que as mulheres e os membros de minorias apresentam maior interesse em empregadores que se esforgam ativamente por deixar claro seu compromisso com a diversidade por meio de seus programas de recrutamento. Os anancios que exibem grupos diversificados de funcionarios sao considerados mais atraentes por mulheres e minorias raciais e etnicas, o que provavelmente explica por que a maior parte das organizacoes mostra a diversidade de sua forga de trabalho corn tanto destaque em seus materiais de recrutamento. Pesquisas sugerem que programas e materiais de recrutamento que nao mostram mulheres e minorias em posic6es de lideranca organizacional mandam uma mensagem negativa sobre o clima de diversidade da organizagao. 69 0 processo de selegao a um dos locais mais importantes para se concentrar esforgos pela diversidade. Os gestores que contratam precisam valorizar a justica e a objetividade ao selecionar funcionarios, alem de focar o potencial de produtividade dos novos membros. Felizmente, assegurar-se que a contratagao seja impartial a algo que parece funcionar. Quando os gestores usam urn protocolo bem definido para avaliar o talento dos candidatos e a organizagao faz das politicas nao discriminathrias uma prioridade clara, as qualificagoes tornam-se bem mais importantes que as caracteristicas demograficas para determinar quern contratar." Esses resultados, porem, surgem ern locais de trabalho que tern urn clima pro-diversidade; as organizagoes que flan desestimulam o comportamento discriminathrio tendem a encontrar problemas. A semelhanga de personalidades parece de fato afetar o crescimento na carreira. Aqueles cujos tragos de personalidade sao semellnantes aos de seus colegas tendem a ser mais promovidos do que as pessoas que tern uma personalidade diferente. 7 ' Existe urn moderador fundamental nesses resultados: nas culturas coletivistas, a semelhanca corn os supervisores a mais relevante para prever o avanco na carreira, ao passo que em culturas individualistas o mais importante e a semelhanca corn os pares. Mais uma vez, os fatores de diversidade em navel profundo parecem ter maior importancia para moldar as reagoes das pessoas umas as outras do que caracteristicas superficiais. Evidencias de urn estudo realizado corn mais de 6 mil trabalhadores ern grandes organizagoes de comercio varejista indicaram que, ern lojas cujo clima de menor apoio diversidade, os negros e pardos venderam significativamente menos do que os funcionarios

rn

se di-

Or

:0

:osta

artes oras.

Comportamento organizacional

brancos, mas onde o lima de diversidade era positivo, os pardos e brancos empataram nas vendas e os afrodescendentes fizeram mais vendas que os brancos. 72 As vendas destes altimos eram iguais nao importando se o clima de diversidade era positivo, mas os negros e pardos venderam muito mais quando isso acontecia. Ha implicacoes de fundo que sao Sbvias nessa pesquisa: as lojas que promoviam urn china de diversidade positivo conseguiram capitalizar sobre sua forca de trabalho diversificada e ganhar mais dinheiro. Alguns resultados de pesquisas sugerem que os individuos demograficamente diferentes de seus colegas apresentam uma propensao a se sentir pouco comprometidos e se demitir. As mulheres tendem a deixar grupos predominantemente masculinos e os homens, os femininos; nos grupos de funcionarios formados em sua maioria por brancos, aqueles que nao o sao tendem a se desligar las organizacoes." No entanto, esse comportamento mais nothrio entre os recem-contratIdos. Depois que as pessoas conhecem melhor umas as outras, a consistencia entre a rotatividade e as diferencas demograficas ficam menores. Urn estudo corn mais de 5 mil gestores de uma grande empresa norte-americana mostrou uma relacao positiva entre urn clima de diversidade positivo e comprometimento organizacional e negativa, com a rotatividade. 74 Em outras palavras, todos parecem preferir uma organizacao 4ue valorize a diversidade.

A diversidade nos grupos


A maior parte das organizac5es contemporaneas esti. organizada em torn de grupos de trabalho. Quando as pessoas trabalham em grupos, os processos de comunicacao sao mais frequentes e intensos e as pessoas precisam colaborar urnas corn as outras para realizar as tarefas. No entanto, se elas sentirem que nao pertencem ao grupo ou se este aver uma baixa coesao entre os membros, as vantagens de trabalhar em grupo tendem a ficar comprometidos. Dessa forma, faz sentido perguntar: a diversidade ajuda ou atrapalha o desempenho de urn grupo? A resposta : ajuda e atrapalha. Alguns tipos de diversidade podem prejudicar o desempenho do grupo, ja outros potenciam esse desempenho." A diversidade demografica (de erten), idade, rata e etnia) nao parece ajudar nem atrapalhar o trabalho de equipe de urn modo geral. Apesar de alguns pesquisadores defenderem que esse tipo de diversidade provoca conflito de relacionamento entre os membros e que isso prejudica o desempenho, as evidencias empiricas nao sao conclusivas. Por outro lado, as equipes de individuos altamente inteligentes, conscienciosos e interessados em trabalhar em grupo sao mais eficazes. Portanto, a diversidade nessas variaveis tende a ser ruim. Nao faz sentido tentar formar equipes que misturam membros menos inteligentes, menos conscienciosos e desinteressados por trabalhar em grupo. Em outros casos, as diferencas podem ser urn ponto realmente forte. Os grupos de individuos corn tipos diferentes de especializacao e educacao sac, mais eficazes que os homogeneos. Da mesma forma, urn grupo formado em sua totalidade por pessoas assertivas que querem estar no comando, ou cujos membros preferem seguir a lideranca de outros, sera menos eficazes do que as equipes que misturam esses dois tipos de personalidade. Independentemente da composicao de urn grupo, as diferencas podem ser alavancadas para se obter urn desempenho superior. A maneira mais importante de faze-lo e enfatizar as similaridades de nivel mais alto entre seus membros." Em outras palavras, os grupos formados por individuos diversificados serao muito mais eficazes se seus lideres puderem mostrar como os membros tem urn interesse comum no sucesso do grupo. As evidencias tambem mostram que os lideres transformacionais (que enfatizam objetivos e valores de mais alta ordem em seu estilo de lideranca) sao mais eficazes para gerir equipes diversificadas. 77

Programas de diversidade eficazes


As organizacoes usam uma variedade de esforcos para capitalizar sua diversidade, o que inclui as politicas de recrutamento e selecao que ja discutimos aqui, alem de praticas de treinamento e desenvolvimento. Programas eficazes e abrangentes que incentivam a diversidade na forga de trabalho possuem ties componentes distintos. Primeiro, des ensinam aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de emprego e encoraj am o tratamento junto de todos, nao importando as caracteristicas demograficas dos funcionarios.

Capitulo 2

Diversidade nas organizacoes

an; emp ram 2 A endas destes os gros e To, fun SO que o b: sitiv cone , ram amen dife: gr )mp met. es e slit e os h men cos, quel r ens se mpo or m meno s. U an mostr nto Mani- don a o aniza erir

Em segundo lugar, eks ensinam aos gestores como uma for-ca de trabalho diversificada podera servir melhor a urn mercado de clientes corn essa mesma caracteristica. Em terceiro lugar, criam praticas de desenvolvimento pessoal que despertam os talentos e habilidades de todos os trabalhadores, conscientizando sobre como as diferentes perspectivas podem ser uma maneira valiosa de melhorar o desempenho de todos." Muito da preocupacao corn a diversidade tern a ver corn tratamento justo. 79 A maior parte das reaci3es negativas a discriminacao no emprego baseia-se na ideia de que o tratamento discriminathrio a injusto. Nao imports sua raca ou genero, as pessoas em geral apoiam programas de incentivo a diversidade, detitre os quais a acao afirmativa, se acreditam que essas politicas asseguram a todos uma oportunidade justa de demonstrar seus talentos e habilidades. Uma pesquisq sobre as cotrequendas dos programas de diversidade chegou a uma conclusao que pode parecer surpreendente. a As organizacoes que forneciam treinamento em diversidade nao eram consistentemente mais propensas a ter mulheres e minorias em cargos de alta gerencia do que as que nao o forneciam. Com urn exame mais cuidadoso, porem, esses resultados nao causam surpresa. Ha muito que os especialistas sabem que uma (mica sessao de treinamento, sem estrategias que realmente incentivem a gestao eficaz da diversidade no local de trabalho, tende a nao fimcionar muito hem. Alguns programas de diversidade sao 11 realmente eficazes ao aumentar a representatividade na gestao. Eles englobam estrategias para medir a representatividade de mulheres e minorias em cargos de gerencia, e responsabilizam os executivos por estabelecer equipes de gestao mais diversificadas demograficamente. Os lideres organizacionais deveriam examinar sua for-ca de trabalho para determinar se os grupos-alvo foram subutilizados. Se grupos de funcionarios nao sao representados proporcionalmente na alta gerencia, os executivos deveriam tentar achar quaisquer barreiras escondidas que impedem esse avanco. Muitas vezes a possivel melhorar as praticas de recrutarnento, tornar os sistemas de seleclo mais transparentes e oferecer treinamento para os funcionarios que nao foram adequadamente expostos a certos materiais no passado. A organizacao deveria tambem comunicar suas politicas claramente aos funcionarios, para que des foquem tanto quanto possivel em qualificaciks e desempenho no trabalho. Ja enfatizar que certos grupos poderiam necessitar de mais assistenda pode ser um tiro sair pela culatra. Para garantir que as equipes de alta gestao representem a diversidade de sua forca de trabalho e base de clientes, uma empresa norte-americana de venda de produtos organicos e saudiveis implementou o Programa de Desenvolvimento de Lideranca em Vendas, voltado para o desenvolvimento de carreira formal. Ele a aberto a todos os funcionarios, sendo, portanto, inclusivo, mas as mulheres e os grupos etnicos e raciais sub-representados sao particularmente incentivados a participar dele. Os individuos interessados fazem uma serie de testes para determinar se tern potencial de gestao. Aqueles que vao bem nesses testes recebem papeis profissionais que os expoem a oportunidades de gerencia. A natureza ampla do programa e reforcada por atividades adicionais de apoio: todos os gerentes frequentam workshops que lhes permitem falar acerca de suas preocupaches corn a diversidade e cen-

m t

grupos rno cacao sao mais

ara realizar as ver tuna baixa ompro etidas. a I esem o de )0 m prej car o O@ e de grafic-2 ped o de 3 ip. de di sidade ica o dese penho, de *ndivi os alta) s o mais eficazes. equito ar for os por le ntere ente rte. Os re es que ais efi 1.0 pesso assertiid ranca e outros, p sonali ade. cadas ser al e 1Z -lo e fatizar as s, i s grup i s formaudere mostrai bens e denci de m alta orSi cadas.

st

A Siemens, empresa multinacional alema que emprega 430 mil trabalhadores espalhados pelo mundo, , particularmente, atenta a diversidade na sua forca de trabalho. Para a empresa, promover a diversidade nao apenas uma questa social, mas uma vantagem estrategica para os seus negOcios. Para implementar os programas de diversidade, a empresa nomeou Denice Kronau diretorageral de diversidade. "Corn Denice Kronau encontramos uma personalidade extremamente experiente, que dona

a div alem incen iro, el oee dos

idade, 0 de uma excelente reputacao, tanto dentro quanto fora da praticas Siemens. Ela formara a segunda fase de nossa iniciativa de diversidade. Agora, nosso objetivo promover a di-'
ensinarn nossas redes globais dinamicas no intuito de adotar a diversidade em toda a Siemens", declarou Peter Lascher,

,111

rajarn 0onarios

presidente e diretor-executivo da Siemens."

Comportamento organizational

trar seus esforcos nas reunioes de equipe. Eles tambem assumem a responsabilidade por participantes promissores do programa, com treinamento adicional e oportunidades de desenvolvimento para garantir que estes possuem as habilidades necessarias para avangar. 0 programa incorpora o tipo de responsabilidade que a crucial para o sucesso de esforcos na area da diversidade. Os bonus por desempenho sao dados aos gestoras que atingem uma meta concreta em diversidade. Esse programa mostrou-se realmente bem-sucedido: o nOmero de mulheres gerentes de lojas cresceu 31 por cento desde que o programa foi iniciado, e o mimero de mulheres de outras racas aumentou 92 por cento. 82

Omplicacoes globais

Como voce vera, pode nao existir nenhuma pesquisa global ou multicultural em alguns dos tOpicos que discutiremos em todos os capitulos e, neste capitulo, isso nao a exceclo. Por isso, vamos continuar corn os nossos comentarios em areas em que houve uma pesquisa multicultwig significativa: (1) Como a pesquisa em habilidades intelectuais a generalizada nas diferentes culturas? (2) As caracteristicas biograficas como genero e idade operam da mesma forma nas diferentes culturas? e (3) Como e a gestao da diversidade em diferentes culturas?

Carateristicas biograficas
Obviamente que algumas caracteristicas biograficas variam nas diferentes culturas. Algumas culturas sao mais homogeneas em questao de racas do que outras e a media de idade dos cidadaos varia nos diferentes paises (por exemplo, na Italia e Japao uma boa parte da populacao esta acima dos 65 anos, se comparados corn a India, China ou Brasil). Contudo, isso nao significa que as relacoes que descrevemos entre idade e desempenho ou entre genero e rotatividade sejam diferentes nas demais culturas. Infelizmente, nos nao temos muitas evidencias cientificas se, por exemplo, genero ou idade afetam o absenteismo da mesma forma nas diferentes culturas. Uma pesquisa da Accenture em oito paises revelou algumas diferencas surpreendentes. Comparadqs a gestoras ingleses, as gestoras nas Filipinas acreditavam que o pals delas oferecia mais suporte ao avanco das mulheres nas posicoes de lideranca. 83 Outro estudo baseado em entrevistas mostrou que muitas das questOes sobre vida profissional versus vida pessoal encontradas no contexto dos negOcios nos Estados Unidos tambern sao comuns na Franca, apesar dos subsidios oferecidos pelo governo frances para a assistencia a infancia." Embora os resultados dessas pesquisas sejam interessantes, des nao substituem o estudo sistematico. Dessa forma, nao sabemos realmente o grau em que o genero (ou outros fatores biograficos) varia em importancia na previsao dos resultados do comportamento organizational em diferentes paises.

Habilidades intelectuais
Evidencias sustentam, solidamente, as ideias em que as estruturas e as medidas de habilidades intelectuais sao generalizadas nas diferentes culturas. Dessa forma, alguem no Brasil ou no Sudao nao tern um grupo diferente de habilidades intelectuais comparado a um trabalhador norte-americano ou tcheco. Alem do mais, dados obtidos de diversas culturas sustentam a descoberta de que habilidades mentais especificas indicam urn fator de ordem superior que chamamos habilidade mental geral. Existem evidencias de que a pontuacao do QI varia ate certo ponto nas varias culturas, mas essas diferencas sao muito pequenas quando consideramos as diferencas educacionais e econOmicas. 85

Gestao da diversidade
Alan da Obvia presenca da diversidade nos ambientes de trabalho internacionais, ha diferencas interculturais na gerencia dessa diversidade. Cada pais tern a propria estrutura legal para lidar corn ela, e esta constitui urn reflexo poderoso das preocupacOes corn a diversidade em cada pals. Muitos deles exigem que se alcancem metal e cotas especificas

Capitulo 2

Diversidade nas organizacOes

le p les ancar. forcos n uma Mimedo o

para se cumprirem os objetivos de ac'oes afirmativas, como e o caso do Brasil. Alguns paises proibem severamente o assedio sexual, enquanto em outros alguns comportamentos considerados inaceitaveis sao comuns. As diferencas demograficas consideradas importantes para a gestao da diversidade tambem variam de acordo corn os paises. Na India, por exempla, a estrutura de nao discriminacao inclui cotas e programas direcionados aos individuos das castas inferiores.' Urn estudo de caso da empresa multinacional finlandesa Transco descobriu que era possivel desenvolver uma filosofia global consistente para a gestao da diversidade. Entretanto, as diferencas nos fatores legais e culturais entre as naceies forcaram a empresa a desenvolver politicas imids que contemplassem as estruturas culturais e legais de cada pais em que ela operava. 87

or i4so, mhictulferelates -ma as

esumo e implicasoes para os gestores


Neste capitulo examina.mos a diversidade de diferentes perspectivas. Demos especial destaque a tres assuntos caracteristicas biograficas, habilidades e gestao da diversidade. Vamos, agora, tentar resumir o que descobrimos e avaliar os impactos no comportamento organizacional.

as. de ie oa sil). m nho n nao :nte smo S re elou pias coes p obre 5 .d Unites 0
to

Habilidades As habilidades influenciam diretamente o nivel de desempenho do funcionario. Uma vez que os gestores buscam funcionarios corn alto desempenho, o que pode ser feito nesse sentido? Em primeiro lugar, um processo eficaz de selecao pode melhorar a adequacao. Uma analise das tarefas pode fornecer informac5es sobre as habilidades requeridas para o melhor desempenho. Os candidatos podem, entao, ser testados, entrevistados e avaliados quanta ao grau que possuem das habilidades necessarias para o cargo. Em segundo lugar, as promoci5es ou transferencias que afetam os funcionarios que ja trabalham na empresa devem estar de acordo corn as habilidades dos indicados. Da mesma forma que corn os novas funcionarios, a preciso avaliar cuidadosamente as habilidades criticas necessarias para a nova funcao e adequar essas exigencias aos recursos humanos da empresa. Em terceiro lugar, a adequacao pode ser aprimorada por meio de modificacb- es nas tarefas para que elas se adaptem melhor as habilidades dos que via desempenha-las. Frequentemente possivel modificar alguns aspectos que, mesmo sem grande impacto sobre as atividades basicas da funcao, podem tirar proveito dos talentos especificos de um funcionario.
--. o sempre disponiveis para As caracteristicas biograficas est a os gestores. No entanto, so porque sao facilmente identificaveis, nao significa que devarn ser explicitamente usadas em decisiies administrativas. Tambem precisamos ter consciencia dos preconceitos implicitos que nos, ou outros gestores, podemos ter.

o eso utros ento

Caracteristicas biograficas

as de m no arado versas u fator ;d que a sao muit

Gestao da diversidade A gestao da diversidade deve ser urn compromisso continuo presente em todos os niveis da organizacao. As praticas de recrutamento, contratacao, retencao e desenvolvimento devem ser todas projetadas para alavancar a diversidade em beneficio da vantagem competitiva da organizacao. As politicas para melhorar o clima a favor da diversidade podem ser eficazes contanto que sejam criadas levando-se em conta as perspectivas de todos os funcionarios. Programas de treinamento pontuais apresentam menos possibilidade de ser eficazes em comparaclo corn aqueles abrangentes, que abordam o clima de diversidade em varios niveis.

cionais, h a e trutur :oe corn es ecific

Comportamento organizational

Ponto

Contraponto

As organizacoes devem mesmo incentivar a diversidade?


xistem diversas razaes pelas quaffs as organizaci5es devem manter uma forca de trabalho bastante diversificada. Uma delas e que, cada vez mais, as atividades nas empresas vem sendo desempenhadas por equipes de trabalho. Ao estudar esse fenomeno, os pesquisadores Taylor Cox e Stacey Blake desenvolveram a Hipotese da Diversidade Cognitiva, segundo a qual equipes diversificadas conseguem criar solucoes mais criativas e inovadoras e desenvolvem melhores alternativas para a resolucao de problemas. Dessa forma, os grupos de trabalho alcanOriam major qualidade na tomada de decis5o, que se reverteria em urn melhor desempenho nas organizacoes." De acordo corn os pesquisadores, esses melhores resultados sAo decorrentes da variedade de opiniaes existentes em grupos diversificados, que faz que a resolucao de problemas seja aprimorada. Dessa maneira, uma vez que a diversidade rtspande por boa parte dos melhores resultados do trabalho em equipe, manter uma forca de trabalho composta de individuos corn diferentes caracteristicas demograficas, de personalidade e valores tende a ser muito positivo para as organizacoes. Alern do aumento da criatividade, da inovacao e da qualidade da resolucao de problemas, a diversidade dos funcionarios pode trazer ainda outras consequencias positivas. A primeira delas a atracao de talentos pertencentes aos mais variados grupos socioculturais, que se sentirao a vontade para trabalhar nas ernpresas que valorizam a diversidade. Alern disso, jovens talentos tambern podem se sentir motivados para trabalhar em uma empresa que conta corn funcionarios de diferentes idades, races e cultures, vista que, nesse ambiente, ele podera conhecer pessoas diversas e aprender urn pouco corn as experiencias de todas elas. Por fim, a diversidade pode trazer duas consequencias financeiras diretas, alem do melhor desempenho das equipes de trabalho. A primeira delas a melhora na imagem da organizac5o, que, sendo vista como uma empresa tolerante e que valoriza a diversidade, pode conquistar clientes e, ate, elevar as margens de lucro de seus produtos. 0 segundo ponto refere-se ao aproveitamento de incentivos fiscais decorrentes de programas governamentais voltados a diversidade, como cotas para trabalhadores negros, deficientes ou do sexo feminino.

Diante de tudo isso, definitivamente, as organizacoes devem manter uma mao de obra bastante diversificada.

udo bem, tudo parece muito bonito nos cartazes de recrutamento das empresas: jovens e idosos de todas as cores e racas, de maos dadas, convivendo harmoniosa e pacificamente em urn ambiente de trabalh9que valoriza a diversidade. Mas sejamos honestos: isA) mesmo real? Sera que a diversidade traz resultados positivos de verdade e deve ser incentivada pelas empresas? E, mesmo em caso positivo, sera que as organizacaes conseguir5o convencer seus funcionarios de que ela boa para gerenciar as diferencas entre eles? Donn Byrne descreveu urn fenomeno interessante que ocorre quando da formac5o de grupos. Conhecida como a Teoria da Identidade Social, o trabalho de Byrne descreve que os individuos tendem a sentir major afinidade por pessoas que sao parecidas corn eles em variados aspectos (como idade, rata, genera, valores, aspectos culturais etc.). Logo, apesar do incentivo a diversidade, parece natural que os trabalhadores tenham uma resistencia a ela, fazendo surgir a pergunta: por que forcar alga que vai contra a natureza humana? Outros pesquisadores estenderam suas pesquisas aos processos de selecao e promocao de trabalhadores, desenvolvendo a Teoria da Atracao-Selec5o que sustenta que, durante esses processos, os individuos tendem a se sentir mais atraidos por entrevistadores que compartilham caracteristicas corn eles, da mesma forma que os gestores responsaveis pela selecao e promoc5o tambern costumam escolher pessoas semelhantes demografica, social e culturalmente. 89 Diante dessas constatac6es, a diversidade nas equipes de trabalho poderia ser alga ate mesmo prejudicial para as organizacoes. Uma vez que as pessoas preferem estar cercadas por outras corn quem compartilham valores e tracos fisicos e culturais, forca-las a trabalhar corn individuos muito diferentes poderia gerar insatisfacao e outros resultados negativos para o comportamento dos funcionarios. Ademais, a diversidade poderia gerar conflitos de relacionamento entre os membros das equipes de trabalho, em func5o das discordancias de pontos de vista entre eles. Algumas pesquisas tem argumentado que grupos homog8neos s5o mais coesos e podem conduzir as organizacoes a melhores resultados, elevando a satisfacao dos trabalhadores, uma vez que eles se sentem cercados por pessoas parecidas e potenciais amigos, inclusive fora do trabalho. Outro ponto importante que decisoes tomadas por grupos muito diversificados, apesar de gerar solucoes mais criativas e de major qualidade, s5o mais lentas. Dessa rnaneira, em uma equipe em que as pessoas s5o muito diferentes, discuss5es sobre temas como 'o sexo dos anjos' poderiam emergir e a tomada de decis5o poderia lever anos a fio.

Capftulo 2

Diversidade nas organizacaes

tipos de diversidade no local de trabalho? 1. Quais sao os dois 2.


:a rtazes osos de vivendo e trabaDnestos: resultaa pelas le as oriarios de eles? ressante 7..onheciDalho de air major eles em valores, tivo a dis tenham por que )esrisas lha ores, qu susAu s tenlor s que m forma )ro oca- o antes de-

Quais sac) as principais caracteristicas biograficas e por que sao relevantes para o comportamento organizational?

3. 0 que e habilidade intelectual ou cognitiva e qual sua relevancia para o comportamento organizational?

4. Como se diferencia a habilidade intelectual da habilidade fisica? 5. Como as organizacoes podem gerir a diversidade de sua forca de trabalho de forma eficaz? 6. como a cultura influencia o nosso entendimento de caracteristicas biograficas e habilidades intelectuais?
4

Sentindo-se excluido

Pequenos grupos (passos 3 e 4)


3. Depois de todos descreverem suas situacoes, a sala deve ser dividida em pequenos grupos de nao mais que quatro pessoas. Se possivel, devem-se formar grupos razoavelmente diversificados para evitar conflitos entre os grupos. Deve-se encorajar os alunos a discutir suas situacoes e considerar as semelhancas e diferencas entre elas. 4. Depois de ler sobre as reacities de todos, cada grupo deve criar uma lista de principios sobre como podem trabalhar pessoalmente para evitar a exdusao ou o abuso de outras pessoas no futuro. Os alunos devem ser encorajados a ser o mais especificos possivel, e cada grupo deve encontrar solucoes que funcionem para todos. As solucaes devem focar em como evitar essas situacoes e em como resolve-las quando ocorrerem.

Este exercicio leva aproximadametete 20 minutos.


Trabalho individual (passos 1 e 2) 1. Todos os participantes devem se lembrar de uma situacao em que se sentiram desconfortaveis ou vitimas de abuso em razao de seu perfil demografico. Idealmente deve-se pensar em situacoes de trabalho, mas, se nenhuma delaser a mente, qualquer situacao pessoal serve. Os alunos devem ser encorajados a usar qualquer caracteristica demogrifica que eles considerem a mais apropriada. Eles poderao, portanto, escrever sobre se sentir exduidos por motivo de raga, etnia, sexo, idade, deficiencia, religiao ou qualquer outra caracteristica. Os alunos devem descrever resumidamente a situacao, o que precipitou o acontecimento, como se sentiram na epoca, como reagiram e como acham que a outra parte poderia ter melhorado a situacao.

Revisio pela classe (passos 5 e 6)


5. Os membros de cada grupo devem ser convidados a fazer urn resumo bem curto das principais situacoes em que se sentiram excluidos ou vitimas de abuso, e depois descrever as decisoes coletivas de seu grupo para minimizar essas situacoes no futuro. 6. Por fun, o professor deve conduzir uma discussao sobre como as empresas podem conseguir desenvolver politicas abrangentes que incentivara'o as pessoas a ser sensiveis em suas interacoes corn os outros.

2. Depois, deve ser pedido aos alunos para pensarem em


s equipes iicial para
rem estar lures e tra individuo itros resul ncionarios de relaci e [re eles. ue grupo iuzir as o satisfaca n cercad s inclusi que de [os, apes >r qualidad , pe ern q e Dbre tem s a toma

uma situacao em que eles possam ter, deliberada ou involuntariamente, feito algo que deixou outra pessoa se sentindo excluida ou vitima de abuso por conta de seu status demografico. Mais uma vez, des devem escrever resumidamente sobre a situacao, o que precipitou o acontecimento, como se sentiram na epoca, como a outra pessoa reagiu e o que poderiam ter feito para melhorar a situacao.

lnclusao instrumental a legal?


Em 1991 foi aprovada uma lei que obriga as empresas corn mais de cem funcionarios a contratarem urn percentual determinado de deficientes para seu quadro de trabalhadores. Caso descumpram a regra, essas organizaceles se veem obrigadas a pagar multas mensais que variam de R$ 1.100 a R$ 110.000. Apesar da obrigatoriedade e da punicao imposta, muitas companhias nao respeitam a lei, preferindo

pagar os valores impostos. Para essas empresas, a contratacao de funcionarios deficientes levaria a perda de competitividade, jique esses trabalhadores teriam niveis educacionais mais baixos do que outros candidatos. Outras organizac5es, no entanto, respeitam a lei, e nao o fazem somente para fugir das punicaes onerosas que poderiam ser impostas pelo Ministerio do Trabalho. Para elas, a contratacao de deficientes configura-se como uma vantagem competitiva. De acordo corn estudos, o nivel

Comportamento organizacional

bsenteismo desses trabalhadores a praticamente zero a dedicacao e disciplina sao bastante elevadas. Alem toda empresa possui cargos que exigem menos cocimentos e habilidades dos trabalhadores e, em funcio enor nivel educacional dessas pessoas, elas costumam par tail posiceies. Entretanto, o cumprimento a lei e a dedicacao e cornetimento dos deficientes nao do as anicas rathes para presas que contratam profissionais com defithencias as. A inclusio dessas pessoas tambem melhora a imaorganizacional para o public e se configura como uma iente pratica de marketing social. Nesse sentido, algumas

companhias, inclusive, alocam esses funcionarios na linha de frente, prOximos aos clientes diretos, em uma tentativa de ganhar a simpatia dos consumidores. Dessa forma, o objetivo e elevar as vendas e se mostrar como uma empresa socialmente responsavel. Em funcao dessa pratica, surge urn dilema. 0 que seria mais eticamente aceitavel: negar a indusao de deficientes ou emprega-los apenas para gerar a simpatia dos consumidores? Questa

1. Qual seria a sua resposta para a questa. final do texto? Disitua corn seus colegas de classe.

d d t;

0 efeito Flynn

1. Educacio.

Os estudantes de hoje tern uma educacao melhor que de seus ancestrais, e a educacao leva a resultados mais elevados. Em 1900, um casal normal tinha quatro filhos; atualmente, urn casal tern menos de dois filhos. Sabemos que os primogenitos tendem a ter urn QI mais elevado do que os outros filhos, talvez porque recebam mais atencao que seus irmaos mais novos. Hoje em dia, as criancas sao testadas corn tanta frequencia que elas tern experiencia nisso: sabem fazer testes e como it bem neles. Embora cacais inteligentes estejam mais inclinados a ter menos filhos, possivel que, devido a educacao, ao acompanhamento e aos testes, aqueles que possuern os genes certos sao melhores na hora de explorar tail vantagens. Alguns pesquisadores geneticos tern discutido que se duas pessoas de intdigencia diferentes se encontram, e sendo o gene do parceiro mais inteligente, o mais forte, de vence. Isso significa que o QI da crianca sera mais pr6ximo do QI do pai ou male que for mais inteligente.

fi vi

Uma vez determinado que o grau basic de habilidade intelectual (ate 80 por cento) a herdado, talvez voce se su reenda ao saber que os resultados dos testes estao aum ntando. Na verdade, os resultados aumentaram tao radic. ente que se compararmos corn os pais de nossos pais, cem que des sao deficientes mentais. Primeiro, vamos analisa- evidencia de aumento dos ultados dos testes. Endo, iremos analisar as explicacoes os resultados. Em uma escala de QI onde 100 e a media, os resultas vem aumentando em tres pontos a cada decada. Isso ca que, se o seu aye) conseguiu urn resultado de 100, edia de resultado para a sua geracao deveria ser 115. E a diferenca bem grande quase urn desvio de padrao ue significa que alguem da geracao de seu avo cujo perntil tenha sido 84, hoje seria apenas a media normal que rresponderia a urn percentil 50. James Flynn a um pesquisador neozelandes, e foi o primeia documentar o aumento dos resultados. Ele os relatou pela eira vez em 1984, quando achou que quase todos que fizeo teste de QI nos anos 1970 tiveram urn resultado melhor que aqueles nos anos 1940. Tais resultados parecem acontecer em todas as culturas. s resultados dos testes estao aumentando nao somente no rasil, mas na maioria dos paises em que o efeito Flynn foi stado tambem. O que explica o efeito Flynn? Os pesquisadores nao tem rteza absoluta, mas algumas das explicacoes do as seguintes:

2. Familial menores.

a( re in u
m

3. Teste de conhecimento.

4. Genes.

PC cc ur tee cn en cil un

Questoes
1. Voce acredita que as pessoas estao ficando mais inteligentes? Por que? 2. E (Innis dos fatores explicados no efeito Flynn voce acredita? 3. Ha alguma vantagem ou desvantagem social no efeito Flynn?
2.

Jewish World Review, 14 fey. 2006, p. 1-3; M. A. tes: E Greve, "Rise i Average IQ Scores Makes Today Excepcional by Earlier Standards", R9whological Review, jun. 2007, p. 806-829. ngroni, "Resolving the IQParadox: Heterosis as a Cause of the Flynn Effect and Other Trends",
enio' mais velho pode ser apenas normal hoje, sugerem pesquisas", Portal GI, 30 out. 2007. 3
"

4. L

Diversidade para gerar criatividade


em nenhum setor profissional a criatividade seja I ao Talvez importante quanto no mundo da publicidade e propa-

ganda. Nos agencias e outras empresas que atuam nesse segmento, os profissionais envolvidos criam campanhas de marketing corn o objetivo de atrair os clientes. Para tanto, a criatividade a fundamental, uma vez que as equipes

Capitulo 2

Diversidade nas organizacries

16.4D na lint a a tem...Viva de g Form t, o obj tti I em Dresa sc ci

precisam conquistar os consumidores, reconhecendo suas preferencias e cativando-os a comprarem os produtos anunciados. Em funcao disso, ideias promocionais inovadoras Sao desenvolvidas e as campanhas costumam utilizar textos, imagens e videos irreverentes e divertidos. Alem das pecas publicitarias (as propagandas veiculadas em jornais, revistas, .ma. 0 que se radio, televisio etc.), os profissionais desse mundo criativo de c_eficiens tambem desenvolvem novas midias, ou seja, novos veiculos Ds consumideres outdoors iluminados e displays interatide c omunicacao, como vos nas calcadas das cidades. Diante da importancia da criatividade para o mundo ao final do ext da publicidade, nada mais sensato do que os executivos desse meio quererem formar equipes corn pessoas diferentes. Em razao de sua diversidade, esses funcionarios tambem 'bolarao' ideias diferentes e terao pontos de vista diversos. Essas discordancias permitem que as alternativas geradas para as campanhas sejam bastante criativas, ao fundirem elementos bastan'te diversos. Alem disso, a diF.:rn ma eduica versidade combate o pensamento de grupo (ou groupthink) o leva z res ao fazer que as pessoas discutam suas ideias e busquem repensa-las constantemente, visto que, gracas as diferencas al normal t individuais, raramente se consegue chegar ao consenso em sal em tut nos de tuna agencia de publicidade. No escriterio paulista da agencia de marketing Wundersit e tendert a tee os, taluez pes4 man, por exemplo a equipe de mais de 250 pessoas a cornmais novos posta de funcionarios dediferentes rams, idades e rellgioes e m corn formacOes e preferencias bastante diversas. Para se ter m a, as crianc uma ideia, na Wunderman Brasil, ha desde mOsicos ate malas :em experien ternaticos e historiadores. Eco Moliterno, vice-presidente de rj r eles. criacio da agencia, por exemplo, urn poeta ateu formado j trn mai! inclin em publicidade e propaganda. A diretora de tecnologia, Tare& Steter, por sua vez, a uma astrofisica judia, que tern como (to a educacao, um dos hobbies pesquisar nirmeros primos. Segundo Adilson possuern os

Batista, vice-presidente executivo da Wunderman, boa parte do crescimento anual da empresa, de cerca de 30 por cento em 2006, deveu-sea criatividade do time de funcionarios, e complementa dizendo que "uma equipe corn alto grau de diversidade inova mais e mais rapido". Ter diversidade, entretanto, nao e suficiente. E preciso saber geri-la. Segundo Gisleine Camargo, gerente de assessoria em gestio de RH da auditoria KPMG, "ter pessoas diferentes em uma equipe nao significa ter diversidade. E nece;sario que suas contribuic6es sejam levadas em conta". Alem do respeito as opinioes distintas, a necessario saber conviver e entender a diversidade, `mapeando' as diferentes individuais e coletivas. "Esse mapeamento a muito mais do que criar estereotipos. Significa alcancar urn entenchmento cultural profundo", conta a professora canadense Martha Maznevsld, especialista no assunto.

Questoes
1. Voce acha que a diversidade na equipe de trabalho garantia de criatividade no trabalho? 0 que deve ser feito pelos gestores para que a diversidade dos funcionarios seja plenamente aproveitada? 2. Quais voce acha que sao as clificuldades enfrentadas por urn gestor para gerir uma equipe corn grande diversidade cultural e demog-rafica? 3. A diversidade pode elevar bastante o nivel de criatividade de um time, fazendo que de desenvolva alternativas inovadoras para a resolucao de problemas. No entanto, ela tambem pode prejudicar a tomada de decisao em alguns pontos. Corn base no exemplo das agendas de publicidade, liste alguns problemas ocasionados pela diversidade durante o processo decisOrio.

r..r tais vaitage 124, 1 out. 2008. Baseado em Fernando. Bottoni, "Diversidade nas empresas", Revista Voce S/A, Desenvolva sua Carreira, ed. . do qua se dii Fonte: ttram, e sendo o forte, Se vcnct as proximo do

Notas
c undo mais intel I. Tita Berton",Elas querem crescer... Elas estao mais maduras", Mica Especial Voci S/A Exame 2007 As melhores empresas para voce trabalhar; e Daniela Diniz, "Urn time Flynn voce acredita .l exemplar para o Brasil", Edifizo Especial Voce S/A Exame 2009 As melhores empresas para voce trabalhar. octal no efeito Flynn 2. Anudrio Estatistico de Brasil 1981 IBGE; e Luana Lourenco, "Mulheres sao maioria nas universidades, mas tern menos iv 2006, p 1 3; M. A espaco no mercado de trabalho", Agincia Brasil, 29 ago. 2007. jun. 2007, p. 806-829
-

5. P. Chattopadhyay, M. Tluchowska e E. George, "Identifying

the Ingroup: A Closer Look at the Influence of Demographic Dissimilarity on Organizational Citizenship Behavior", Academy of Management Journal, 42, n. 3, 1999, p. 273-287.

6. L. M. Cortina, "Unseen Injustice: Incivility a Modern Discrimination in Organizations", Academy of Management Revieu; 33, n. 1, 2008, p. 55-75. 7. J. Levitz e P. Shishkin, "More Workers Cite Age Bias After Layoffs", Wall Street Journal, 11 mar. 2009, p. Dl-D2. 8. W. M. Bulkeley, "A Data-Storage Titan Confronts Claims", Wall Street journal, 12 set. 2007, p. Al, A16.

3. "Brasil ja tern mais de 180 milhoes de habitantes". Proyicao da PoPulacilo Brasileira IBGE, 2004. 4. D. A. Harrison, K. H. Price, J. H. Gavin, e A. T. Florey, "Time, Teams, and Task Performance: Changing Effects of Surface-and Deep-Level Diversity on Group Functioning", Academy of Management journal, 45, n. 5, 2002, p. 1.0291.045; e D. A. Harrison, K. H. Price, e M. P. Bell, "Beyond Is que atuam niO Relational Demography: Time and the Effects of Surfacedam campanhas :lientes Para tail , and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion", Academy of Management Journal, 41, n. 1, 1998, p. 96-107. equip

Bias

9. D. Walker, "Incident with Noose Stirs Old Memories", McClotc19-Tribune Business News, 29 jun. 2008; e D. Solis,

"Racial Horror Stories Keep EEOC Busy", Knight-Ridder Tribune Business News, 30 jul. 2005, p. 1.

10. H. Ibish e A. Stewart. Report on Hate Crimes and Discrimination

Against Arab Americans: The Post-September 11 Backlash, September 11, 2001 October 11, 2001. Washington DC: AmericanArab Anti-Discrimination Committee, 2003.

ez que as

Comportamento organizacional
p. 863-875; e A. E Jorm, K. J. Anstey, H. Christensen e B. Rodgers, "Gender Differences in Cognitive Abilities: The Mediating Role of Health State and Health Habits", Intelligence, jan. 2004, p. 7-23. 27. Ver M. M. Black e E. W Holden, "The Impact of Gender on Productivity and Satisfaction Among Medical School Psychologists", Journal of Clinical Psychology in Medical Settings, mar. 1998, p. 117-131. 28. M. E. Heilman e T. G. Okimoto, "Why Are Women Penalized fox Success at Male Tasks? The Implied Communality Deficit", Journal of Applied Pgcholog); 92, n. 1, 2007, p. 81-92. 29. P. V(Horn, L Roberston e A. D. Ellis, "Challenging Conventional Wisdom About Who Quits: Revelations from 93, n. 1, Corporate America", journal of Applied Psychology 2008, p. 1-34. 30. Ver, por exemplo, K. D. Scott e E. L. McClellan, "Gender Differences in Absenteeism", Public Personnel Management, verso de 1990, p. 229-253; e A. VandenHeuvel e M. Wooden, "Do Explanations of Absenteeism Differ for. Men and Women?" Human Relations, nov. 1995, p. 1.309-1.329. Absentefsmo em mulheres, 1988. 31. Sandra Maria de Oliveira. 32. Ver, por exemplo, M. Tait, M. Y. Padgett e T. T. Baldwin, "Job and Life Satisfaction: A Reevaluation of the Strength of the Relationship and Gender Effects as a Function of the jun. 1989, p. Date of the Study", journal of Applied Prychology, 502-507; e M. B. Grover, "Daddy Stress", Forbes, 6 set. 1999, p. 202-208. 33. S. Halrynjo, "Men's Work-Life Conflict: Career, Care, and Self-Realization: Patterns of Privileges and Dilemmas", Gender, Work & Organization, 16, n. 1, 2009, p. 98-125; e S. Jayson, "Gender Roles See a 'Conflict' Shift", USA Today, 26 mar. 2009, p. 1A. 34. M. E. Heilman e T. G. Okimoto, "Motherhood: A Potential Source of Bias in Employment Decisions", Journal of Applied Psychology 93, n. 1, 2008, p. 189-198. 35. J. M. Sacco, C. R. Scheu, A. M. Ryan e N. Schmitt, An Investigation of Race and Sex Similarity Effects in Interviews: A Multilevel Approach to Relational 5, 2003, p. Demography", Journal of Applied Prycholog) 88, n.
.

11.

Raghavan, "Wall Street's Disappearing Women". Forbes, 16 mar. 2009, p. 72-78. 12. . M. Cortina, "Unseen Injustice: Incivility as Modern iscrimination in Organizations", Academy of Management 33, n. 1, 2008. u 'Os idosos no mercado de trabalho: tendencias e 13. consequencias", Ipea. 14. Claudia Roth, "No pats, 4,5 mil de aposentados traballiam", Folha de S.Paulo, 22 set. 2003. 15. K. Greene, "Older Workers Can Get a Raw Deal-Some Employers Admit to Promoting, Challenging Their Workers Less", Wall Street Journal, 10 abr. 2003, p. D2; e K. A. Wrenn e T. J. Maurer, "Beliefs About Older Workers' Learning and Development Behavior in Relation to Beliefs About Malleability of Skills, Age-Related Decline, and Control", Journal of Applied Social Psychology 34, n. 2, 2004, p. 223-242 16 D. R. Davies, G. Matthews e C. S. K. Wong, "Ageing and Work", in C. L. Cooper e I. T. Robertson (Orgs.). 6. Chichester, UK: Wiley, 1991, p. 183-187. 1 Mariane Thamsten, "Empresas criam programas de recrutamento para idosos", 0 Globo On-line, 25 ago. 2006. Disponivel em: <www.oglobo.globo.com/saude/ terceiraidade/mat/2006/08/24/285399740.asp>. Acesso em: 17 dez. 2009. 1: Paulo Aguiar do Monte; Mariangela Rangel Jacques Penido, "Determinantes da duracite.esperada do emprego urbano e rural no Nordeste brasileiro", Rwista de Economia e Sociologia Rural, v. 46, n. 4, 2008. 1 R. D. Hackett, "Age, Tenure, and Employee Absenteeism", Human Relations, jul. 1990, p. 601-619. 2 . A. M. G. Uyehara. Por Rue contratar idosos? Urn estudo de caso da empresa biscoito festive, 2005; B. P. C. Pereira. Os anos (in) des4ados: a cobertura da longevidade pela imprensa brasileira,2004.

International Review of Industrial and OrOmizational Psychology, v.

Fortune, 8 2 . Citado por K. Labich, "The New Unemployed",


mar. 1993, p. 43. . Ver G. M. McEvoy e W E Cascio, "Cumulative Evidence of the Relationship Between Employee Age and Job Performance", Journal of Applied Psychology, fey. 1989, p. 1117; e F. L Schmidt e J. E. Hunter, "The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings", Psychological Bulletin, 124, 1998, p. 262-274. 3. R. Lee e E. R. Wilbur, 'Age, Education, Job Tenure, Salary, Job Characteristics, and Job Satisfaction: A Multivariate Analysis", Human Relations, ago. 1985, p. 781-791. 4. K. M. Kacmar e G. R. Ferris, "Theoretical and Methodological Considerations in the Age-Job Satisfaction Relationship", Journal of Applied Psychology, abr. 1989, p. 201-207; e W A. Hochwarter, G. R. Ferris, P. L Perrewe, L. A. Witt e C. Kiewitz, "A Note on the Non-Linearity of the Age-Job Satisfaction Relationship", Journal of Applied Social Psychology, jun. 2001, p. 1.223-1.237. 5. "Mulheres ocupam 80% dos cargos em uma das maiores empresas de refeiceies coletivas do pats". Trixe Comunicactio Empresarial, 24jan. 2008. Disponivel em: <www.trixe.com . br/release/44/mulheres-ocuPam- 80-dos-cargos -em-umapaais. das-m aiores-empresas-de-refeicaoes-coletivas -dohtml>. Acesso em: 17 dez. 2009. 26. Ver E. M. Weiss, G. Kemmler, E. A. Deisenhammer, W W Fleischhacker e M. Delazer, "Sex Differences in Cognitive Functions", Personality and Individual Differences, set. 2003,

852-865; e G. N. Powell e D. A. Butterfield, "Exploring the Influence of Decision Makers' Race and Gender on Actual Promotions to Top Management", Personnel Prychologi 55, n. 2, 2002, p. 397-428. 36. D. A. Kravitz, D. M. Mayer, L M. Leslie e D. Lev-Arey, "Reactions to Two Versions of Affirmative Action Programs in Employment: Summary and Meta-Analysis of 35 Years of Research", journal of Applied Prycholog% 91, 2006, p. 1.013-1.036. 37. Clarice Spitz, "Negros e pardos recebem metade de salarios de brancos, diz IBGE", Folha de S.Paulo, 17 nov. 2006. 38. P. Bobko, P. L Roth e D. Potosky, "Derivation and Implications of a Meta-Analytic Matrix Incorporating Cognitive Ability, Alternative Predictors, and Job Performance", Personnel Psychology, outono de 1999, p. 561589. 39. M. J. Ree, T R. Carretta e J. R. Steindl, "Cognitive Ability", in N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil e C. Viswesvaran (Orgs.). Handbook of Industrial, Work, and Organizational Psychology. Londres: Sage Publications, 2001, p. 219-232. v. 1. W T Dickens e J. R. Flynn, "Black Americans Reduce the 40. Racial IQGap: Evidence from Standardization Samples",

Capitulo 2

Diversidade nas organizacoes

63

Pychological Science 17, 2006, p. 913-920; e C. Murray, "The


:s: Magnitude and Components of Change in Black-White IQ Difference from 1920 to 1991: A Birth Cohort Analysis of the Woodcock Johnson Standardizations", Intelligence, 35, n. 44, 2007, p. 305-318. 41. Ver J. P. Rushton e A. R. Jenson, "Thirty Years of Research on Race Differences in Cognitive Ability", Pychologx Public Policy and the Lau; 11, n. 2, 2005, p. 235-295; e R. E. Nisbett, "Heredity, Environment, and Race Differences in IQ A Commentary on Rushton and Jensen (2005)", Psychology Public Policy and the I Au; 11, n. 2, 2005, p. 302-310.

ride

wool

Settings,

the 'Traditional' Turnover Literature with the Theory of Planned Behavior", journal of Organizational Beim* 25, n. 7, 2004, p. 893-914. 5 7. "Aumentam demancias contra intolerancia religiosa no Rio", Portal GI, 26jan. 2009. 5 8. "Elas estio mais maduras", Edicao Especial Voce SA Exame 2007 As melhores empresas para voce trabalhar.

2, n. 1,

ns fir , rt. lender

nent, [.
for 988 Id ,tie 8th on f the 1. 1 89, p. 1999, en
1 J3 9.

lo

lo

5 9. William Magalhaes, "Melhores empresas para trabalhar desconhecem fundonarios homossexuais" Revista A Cape, 15 fev. 2008. 6 0. William Magalhaes, "Melhores empresas para trabalhar 42. L. R. Ren, R. L. Paetzold e A. Colella, "A Meta-Analysis of desconhecem fiincionarios homossexuais", Revista A Cepa, Experimental Studies on the Effects of Disability on Human 4 , 15 fey. 2008. Human Resource Management Review; ResourcJdgmnt", 61. L. S. Gottfiedson, "The Challenge and Promise of Cognitive 18, n. 3, 2008, p. 191-203. Career Assessment", journal of Crater Assessment, 11, n. 2, 43. S. Almond e A. Healey, "Mental Health and Absence from 2003, p. 115-135. Work: New Evidence from the UK Quarterly Labour Force M. D. Dunnette, "Aptitudes, Abilities, and Skills", in M. D. 62. 17, n. 4, 2003, p. 731-742. Survey", Work Emploment, and Society Dunnette (Org.), Handbook of Industrial and Organizational 44. E. Louvet, "Social Judgem0int Toward Job Applicants Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976, p. 478-483. with Disabilities: Perception of Personal Qualities and Esta discussio esti fortemente baseada em D. E Halpern, C. 63. Competences", Rehabilitation Pychology, 52, n. 3, 2007, p. P. Benbow, D. C. Geary, R. C. Gur, J. Shibley Hyde e M. A. 297-303; e W. D. Gouvier, S. Sytsma-Jordan e S. Mayville, Gernsbacher, "The Science of Sex Differences in Science "Patterns of Discrimination in Hiring Job Applicants with and Mathematics", Psychological Science in the Public Disabilities: The Role of Disability Type, Job Complexity Interest, 8, n. 1, 2007, p. 1-51. 48, n. 3, 2003, Rehabilitation PychologA and Public Contact", National Science Foundation, Gender Differences in the Careers of 64. p. 175-181. Academic Scientists and Engineers (NSF 04-323). Arlington VA: DeNisi e A. Varma, "The Impact of 45. A. Colella, A. S ` Division of Science Resources Statistics, 2002. Ratee's Disabili on Performance Judgements and Choice 65. J. F. Salgado, N. Anderson, S. Moscoso, C. Bertua, F. de as Partner: The Role of Disability-Job Fit Stereotypes and Fruyt e J. P. Rolland, "A Meta-Analytic Study of General Interdependence of Rewards", journal of Applied Pycholog); Mental Ability Validity for Different Occupations in the 83, n. 1, 1998, p. 102-111. European Community", Journal of Applied Psychology, dez. 46. J. M. Czajka e A. S. DeNisi, "Effects of Emotional Disability 2003, p. 1.068-1.081; e F. L. Schmidt e J. E. Hunter, and Clear Performance Standards on Performance Ratings", "Select on Intelligence", in E. A. Locke (Org.), Handbook 31, n. 2, 1988, p. 394-404. Academy of Management journal, of Principles of Organizational Behavior Maiden, MA: 47. B. S. Bell e K. J. Klein, "Effect of Disability Gender, and Job Blackwell, 2004. Level on Ratings of Job Applicants", Rehabilitation Prychology Academy of 66. Y. Ganzach, "Intelligence and Job Satisfaction", 46, n. 3, 2001, p. 229-246; E. Louvet, "Social Judgement Management Journal, 41, n. 5, 1998, p. 526-539; e Y. Ganzach, Toward Job Applicants with Disabilities: Perception of "Intelligence, Education, and Facets of Job Satisfaction", Personal Qualities and Competences". Work and Occupations SO, no. 1, 2003, p. 97-122. 48. M. A. Quinones, J. K. Ford e M. S. Teachout, "The Voce 67. Fernanda Bottoni, "Diversidade nas empresas", Revista Relationship Between Work 7. Desenvolva sua Carreira, ed. 124, 1 out. 2008.

ty

S/A

49. I. R. Gellatly, "Individual and Group Determinants of Employee Absenteeism: Test of a Causal Model", Journal of Organizational Behavior, set. 1995, p. 469-485. 50. P. 0. Popp e J. A. Belohlav, "Absenteeism in a Low Status Work Environment", Academy of Management journal, set.

68. E. A. Fleishman, "Evaluating Physical Abilities Required by Jobs", Personnel Administrator, jun. 1979, p. 82-92. 69. D. R. Avery, "Reactions to Diversity in Recruitment Advertising: Are the Differences Black and White?" Journal of Applied Psychology, 88, n. 4, 2003, p. 672-679; F. McKay e D. R. Avery, "What Has Race Got to Do with It? Unraveling the Role of Racioethnidty in Job Seekers' Reactions to Site Visits", Personnel Psychology , 59 n. 2, 2006, p. 395-429; e D. R. Avery e P. E McKay, "Target Practice: An Organizational Impression Management Approach to Attracting Minority and Female Job Applicants", Personnel Psychology, 59, n. I, 2006, p. 157-187. 70. M. R. Buckley, K. A. Jackson, M. C. Bolin, J. G. Veres e H S. Field, "The Influence of Relational Demography on Panel Interview Ratings: A Field Experiment", Personnel Psychology, 60, 2007, p. 627-646; J. M. Sacco, C. R. Scheu, A. M. Ryan e N. Schmitt, "An Investigation of Race and Sex Similarity Effects in Interview: A Multilevel Approach to Relational Demography", Journal of Applied Psychology, 88, 2003, p. 852-865; e J. C. Ziegert e P. J. Hanges, "Employment Discrimination: The Role of Implict

15 ears o 1 13-1.0 salari 2006. Dnating

1982, p. 681. 51. Griffeth, Horn e Gaertner, "A Meta-analysis of Antecedents", p. 463-488. 52. Mauricio Oliveira, "Um ambiente maduro", Edicao Especial Voce SA Exame 2007 As melhores empresas para voce trabalhar, p. 70-72 53. "0 papel da educacao para o crescimento sustentavel da organizacao"; Encontro Desenvolvimento Sustentdvel, Fiesc, 9 out. 2008. 54. R. Gatewood e H. S. Field. Human Resource Selection. Chicago: Dryden Press, 1987. 55. J. A. Breaugh e D. L. Dossett, "The Effectiveness of Biodata for Predicting Turnover", trabalho apresentado na National Academy of Management Conference, Nova Orleans, ago. 1987. 56. W van Breukelen, R. van der Vlist e H. Steensma, "Voluntary Employee Turnover: Combining Variables from

99, p. 56 itive wangil e 14rk, and i o ns, 200 .educe Sampl

Comportamento organizacional

Attitudes, Motivation, and a Climate for Racial Bias", Journal of Applied Psychology, 90, 2005, p. 553-562.

71. J. Schaubroeck e S. S. K. Lam, "How Similarity to Peers and Supervisor Influences Organizational Advancement in Different Cultures", Academy of Management journal, 45, 2002, p. 1.120-1.136. 72. P. F McKay, D. R. Avery e M. A. Morris, "Mean RacialEthnic Differences in Employee Sales Performance: The Moderating Role of Diversity Climate", Personnel Pychologx 61, n. 2, 2008, p. 349-374. 73. A. S. Tsui, T D. Egan e C. A. O'Reilly, "Being different: Relational demography and organizational attachment", Administrative Science Quartertz 37, 1992, p. 547-579; e J. M. Sacco e N. Schmitt, "A Dynamic Multilevel Model of Demographic Diversity and Misfit Effects",journal of Applied Prychologx 90, 2005, p. 203-231. 74. P. E McKay, D. R. Avery, S. Tonidandel, M. A. Morris, M. Hernandez e M. R. Hebl, "Racial Differences in Employee Retention: Are Diversity ClimateTerceptions the Key?" Personnel P.rycholog), 60, n. 1, 2007, p. 35-62.
5. S. T. Bell, "Deep-Level Composition Variables as Predictors

"The Influence of Training Focus and Trainer Characteristics on Diversity Training Effectiveness", Academy of Management Learning and Education, 7, n. 3, 2008, pp. 343-354; e R. Anand e M. Winters, "A Retrospective View of Corporate DiversityTraining from 1964 to the Present", Academy of Management Learning and Education, 7, n. 3, 2008, p. 356-372. 79. Q M. Robertson e C. K. Stevens, "Making Sense of Diversity in the Workplace: Organizational Justice and Language Abstraction in Employees' Accounts of DiversityRelated Incidents", jour al of Applied Porchologx 91, 2006, p. 379-3911 e D. A. Harrison, D. A. Kravitz, D. M. Mayer, L. M. Leslie e D. Lev-Arey, "Understanding Attitudes Toward Virmative Action Programs in Employment: Summary and FAeta-Analysis of 35 Years of Research", journal of Applied Psychology, 91, 2006, p. 1.013-1.036. 80. A. Kalev, F. Dobbin e E. Kelly, "Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies", American Sociological Review ,71, n. 4, 2006, p. 44-50. 81. Fernanda Bottoni, "Diversidade nas empresas", Revista Voce S/A Desenvolva sua Carreira, ed. 124. 1 out. 2008. 82. Pomeroy, "Cultivating Female Leaders", HR Magazine, fey. 2007, p. 44-50. 83. S. Falk, "The Anatomy of the Glass Ceiling", Accenture, 2006. Disponivel em: <http://www.accenture.com >. 84. C. Guillaume e S. Pochic, "What Would You Sacrifice? Access to Top Management and the Work-Life Balance", Gender, Work & Organization, 16, n. 1, 2009, p. 14-36. 85. N. Barber, "Educational and Ecological Correlates of IQ A Cross-National Investigation", Intelligence, maio/jun. 2005, p. 273-284. 86. E. Bellman, "Reversal of Fortune Isolates India's Brahmins", Wall Street journal, 29 dez. 2007, p. A4. 87. A. Sippola e A. Smale, "The Global Integration of Diversity Management: A Longitudinal Case Study", International journal of Human Resource Management, 18, n. 11, 2007, p. 1.895-1.916. 88. T. Cox e S. Blake. "Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness". Academy of Management Executive, 5, 1991, p. 45-56. 89. D. Byrne. The Attraction Paradigm. New York: Academic Press, 1971.

of Team Performance: A Meta-Analysis", journal of Applied Psgcholog); 92, n. 3, 2007, p. 595-615; S. K. Horwitz e I. B. Horwitz, "The Effects of Team Divesity on Team Outcomes: A Meta-Analytic Review of Relationships Betweeen Team Design Features and Team Performance", journal of Management, 32, n. 1, 2006, p. 29-54; e A. Joshi e H. Roh "The Role of CriAterst in Work Team Divesity Rsearch: A Meta-Analytic Review", Academy of Management journal; 52, n. 3, 2009, p. 599-627. 76. A. C. Homan, J. R. Hollenbeck, S. E. Humphrey, D. Van Knippenberg, D. R. Ilgen e G. A. Van Kleef, "Facing Differences with an Open Mind: Openness to Experience, Salience of Intragroup Differences, and Performance of Diverse Work Groups", Academy of Managemnt journa4 51, n. 6, 2008, p. 1.204-1.222. 77. E. Kearney e D. Gebert, "Managing Diversity and Enhancing Team Outcomes: The Promise of 11 Transformational Leadership", journal of Applied Pgcholog); 94, n. 1, 2009, p. 77-89. 78. D. A. Thomas e R. J. Ely, "Making Differences Matter. A New Paradigm for Managing Diversity", Harvard Business Review.; 74, n. 5, 1996, p. 79-90; C. L. Holladay e M. A. Quinones,