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MAIS QUE ORIENTAR, ENSINAR: O BALANCED SCORECARD E A GESTO ESTRATGICA

Alexandre Lus Souza Bastos


PEP/COPPE - Universidade Federal do Rio de Janeiro bastos@gpi.ufrj.br

Adriano Proena
DEI/EP - Universidade Federal do Rio de Janeiro adriano@gpi.ufrj.br

Amarildo da Cruz Fernandes


DEI/EP - Universidade Federal do Rio de Janeiro amarildo@gpi.ufrj.br

Abstract: Balanced Scorecard, a tool to strategic management, may have different faces according to the way managers promote its implementation and use. We propose in this paper the use of strategy and modeling concepts as a way to let it be an enabler of organizational learning. Key words: Balanced scorecard, Strategy and System dynamics. O aprendizado estratgico A definio do que seja aprendizado estratgico aqui adotada acompanha as proposies de H Mintzberg. Por exemplo, em Mintzberg (1996) ele recorre a seu modelo de formao de uma estratgia empresarial real, no qual divide as origens da estratgia em duas: a estratgia deliberada e a estratgia emergente. A primeira caracteriza-se como o nascer de um processo formal, ou simplesmente intencional, sendo elaborada no momento da concepo ou, muitas vezes, por um processo formal de planejamento estratgico. A segunda, o componente emergente, decorre do fato de que, em boa medida, estratgias empresarias no so apenas expresses de planos feitos ex-ante, mas tambm fruto de uma srie de decises e aes eventualmente inovativas, ou de adaptao e resposta dinmica dos eventos, medida em que eles acontecem. A figura abaixo ilustra essa concepo.

Aprendizado Estratgico

Estratgia intencionada

Estratgia deliberada

Estratgia realizada Estratgia emergente

Estratgia no realizada

Figura 1 O processo estratgico (Mintzberg,1996)

O componente emergente se fundamenta pelo fato de que o mundo est em constante mudana (dinamismo), o que dificulta a anteviso do futuro, tornando impossvel estimar

os eventos relevantes para o sucesso da organizao em sua totalidade. Conseqentemente, surgem a todo instante oportunidades e ameaas, cujo tratamento no se d pela capacidade analtica da organizao, mas sim por sua habilidade de sntese, j no momento da ao. Da a importncia do componente emergente da estratgia, e da correlata insuficincia da formulao tradicional do planejamento estratgico (Mintzberg et alii, 2000). Feitas tais consideraes, e assumindo-se o entendimento epistemolgico que trata a experincia como a melhor forma de aprendizado (Nonaka e Takeuchi,1997), pode-se postular que o processo estratgico completa-se com o aprendizado, configurando-se ento como um ciclo contnuo. Em suas diversas etapas, permite-se aos indivduos diversas experimentaes, que resultam no aprendizado organizacional. 2 Modelagem para o aprendizado Define-se modelagem como a representao da realidade de forma simplificada, a partir do uso pretendido, sendo importante no apenas para proporcionar o entendimento necessrio, mas tambm para apoiar e orientar as tomadas de deciso (Pidd,1997). Pode-se classific-la em abordagem soft e abordagem hard. A primeira adequada a casos aonde se busca o entendimento preciso da natureza do problema, uma preocupao mais qualitativa, voltada fundamentalmente ao aprendizado. A segunda, mais concreta, adequase a problemas bem definidos, quantificveis e orientados tomada-de-deciso, ou gerao de um modelo final e definitivo. Percebe-se uma clara aderncia desses conceitos discusso estratgica, no apenas pelo uso da modelagem como uma ferramenta para a formalizao de intenes e tomada de decises, caracterizando um propsito mais hard, mas tambm como um meio favorvel busca do entendimento coletivo, discusses, questionamento e consequentemente aprendizado, em uma abordagem mais soft. Existe uma vasta literatura que discute o papel da modelagem no contexto estratgico, como ferramenta que potencializa o aprendizado organizacional , nas diversas etapas do processo estratgico: importante na formulao (como explicitao de entendimentos, meio de discusso, gerao de futuros alternativos e etc); no monitoramento e/ou gerenciamento do processo estratgico (acompanhamento das atividades e comparao com o modelo); e avaliao final (comparao do plano com o realizado). A modelagem favorece, em todas essas etapas, o aprendizado organizacional (Senge, 1990, Morecroft e Sterman, 1994).. 3 O Balanced Scorecard (BSC) Ainda no incio da dcada de 90, Norton e Kaplan iniciaram os estudos e pesquisas para a concepo do BSC (Norton e Kaplan, 1997). Essa proposta procura no se caracterizar como mais uma estrutura de indicadores de desempenho para a gerao de informaes importantes tomada-de-deciso, mas sim como uma ferramenta para a gesto estratgica da organizao - projeto mais ambicioso e complexo, e com implicaes mais amplas. Do propsito de colocar a estratgia em ao, por intermdio da modelagem de objetivos, indicadores, aes e posterior feedback, o processo de implementao do BSC traz consigo uma maneira diferente de materializar a estratgia, pois evoca uma viso sistmica que em muito depende das percepes coletivas da realidade. 3.1 Contextualizando: o que h de novo? Frederick Taylor, no incio do sculo, em seus estudos sobre a administrao cientfica, j tratava do uso e benefcios de indicadores de desempenho (Taylor, 1995), para a medio e controle das operaes (na famosa frase de H. B. Maynard, autor de manual clssico no assunto: Administrao Cientfica = Medida + Controle). Paralelamente, com o crescimento do mercado de capitais e, consequentemente, da Auditoria, aps a crise de 1929, cresce a importncia da contabilidade e dos indicadores financeiros como uma

ferramenta til para a tomada-de-deciso, em uma discusso expandida ao nvel empresarial. Goldratt, autor da teoria das restries, possui uma frase sobre indicadores: diga-me como me medes que eu te direi como me comportarei (Goldratt, 1991). Considerando-se que as mtricas prestam avaliao de desempenho, provvel que as atenes se concentram no alcance das metas, principalmente se estas estiverem atreladas recompensas financeiras. Como j afirmavam Hayes e Abernathy (1980), as medidas financeiras parecem insuficientes para garantir a manuteno do sucesso, uma vez que direcionariam o foco da organizao para a realizao de resultados de curto prazo, muitas vezes at mesmo prejudicando os de longo prazo. Ainda que necessrios, os indicadores financeiros no se mostram como suficientes em uma discusso sobre lucratividade e longevidade da organizao (De Geus, 1998). J no final da dcada de 80, a discusso sobre indicadores incorpora-se definitivamente discusso em estratgia. Dos estudos sobre criao e sustentao de vantagem competitiva, sobre a converso dos diversos recursos de uma organizao e sistemas de atividades em ativos financeiros (relatados em Ghemawat, 2000), emergem propostas de estruturas compostas, ou seja, contemplando diferentes aspectos e perspectivas da organizao. Da discusso sobre o uso dessas ferramentas para a comunicao de intenes (desde o ponto de vista da busca por focar as atenes), percebe-se a oportunidade de relacionar-se esses indicadores estratgia formal, o que favorece sua implementao. Incrementalmente, Norton e Kaplan, a partir de experincias pioneiras na Analog Devices, e no decorrer de vrias proposies ao longo da dcada, apropriam-se dessas vrias discusses e oportunidades, consolidando em um livro (1997) a proposta do Balanced Scorecard, um framework para indicadores de desempenho composto por diferentes vistas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Ali eles consideram o uso equilibrado de indicadores de ocorrncia, que medem a realizao de resultados de curto prazo, e os de tendncia, que so vetores para a construo de valor no longo prazo. Alm disso e aqui estaria o grande avano de sua proposta postulam que h relaes de causa-e-efeito entre os indicadores concebidos nas diversas vistas, as quais comunicariam a trajetria (a lgica) competitiva da organizao. Essa formulao permitiria, por exemplo, a explicao dos mecanimos de converso de ativos intangveis em resultados financeiros, no contexto das consideraes estratgicas formuladas, e que seriam explicitados pelo BSC concebido para a organizao. O BSC configura-se ento no como mera estrutura de indicadores de desempenho, mas, enquanto uma representao geral da estratgia da empresa, como como ferramenta para toda a gesto estratgica da organizao para comunicao, vinculao, implantao, monitoramento, avaliao e aprendizado estratgicos. , portanto, uma proposta prtica para concretizao da discusso geral anteriormente apresentada.

Figura 2 - O BSC como um sistema de gesto estratgica

Em seu livro seguinte (Norton e Kaplan, 2001), os autores no apenas relatam o sucesso obtido em diversas organizaes, mas continuam o refinamento de algumas das premissas bsicas. Por no se tratar de um mtodo definitivo, mas em contnuo aperfeioamento, o BSC se coloca ainda hoje como uma proposta aberta a crticas e sugestes (Norreklit, 2000). 4 BSC e modelagem: questionamentos Uma leitura das idias de Kaplan e Nortonrevela, de fato, grande aderncia do BSC aos conceitos e benefcios proporcionados pela modelagem. Ao sugerirem a construo e uso das relaes de causa-e-efeito, posteriormente ampliado no mapa estratgico, eles na verdade esto propondo o uso de modelagem para a busca de entendimento e aprendizado sobre uma determinada situao. Dado esse fato, algumas questes tornam-se oportunas: 4.1 Riscos da simplificao Um dos princpios bsicos de modelagem provm da discusso sobre suficincia e necessidade do modelo: uma simplificao da realidade que deve, contudo, ser suficiente para satisfazer o objetivo proposto pelos usurios; e necessrio, sendo integralmente relevante. Os autores do BSC propem a representao da dinmica organizacional atravs de um modelo linear, das relaes de causa-e-efeito que do forma ao mapa estratgico. Sabese, contudo, que uma organizao um sistema complexo e dinmico, sendo seus resultados no decorrentes de uma seqncia linear e simples de eventos, mas sim dos inter-relacionamentos contnuos e simultneos. Feedbacks e atrasos no tempo (delays) compem a estrutura, cujo comportamento surge das relaes entre seus componentes (Forrester, 1961). Percebe-se ento um caso de inadequao entre objetivo e meio, na medida que a abordagem sugerida no apenas seria super-simplificada, dificultando o entendimento da situao concreta, mas tambm por vezes permitiria at mesmo entendimentos ao avesso da realidade, dado os comportamentos contra-intuitivos de sistemas complexos(Forrester, 1961). A concepo dos mapas estratgicos do BSC, por serem estticos e lineares, so incapazes de capturar os efeitos decorrentes do tempo, sendo portanto ineficientes para mostrar as conseqncias dos objetivos estratgicos na organizao (Richmond, 2001). Sabe-se que decises estratgicas tm resultados que se propagam por todo o sistema e se estendem por anos ou dcadas. Por exemplo, decises na rea de desenvolvimento de produtos tm conseqncias de primeira ordem na rea de marketing ou produo; investimentos em novas tecnologias influenciam a qualidade por dcadas ou mais; a contratao de funcionrios para cargos estratgicos influencia, no longo prazo, a cultura e etc. No possvel pressupor que o impacto de decises estratgias se limite a um encademaento linear e unidirecional no contexto da evoluo da organizao.

Figura 3 Distino entre a viso linear, como proposta pelos autores do BSC, e complexa, usando dinmica de sistemas (Richmond,2001)

Na figura 3 possvel apreciar essas idias. Ela demonstra a simplificao de um tipo de desdobramento ( esquerda, na figura) quando comparada com o uso da modelagem de Dinmica de Sistemas (DS), ( direita, na figura) que se baseia no conceito de Fluxos e Estoques. 4.2 O uso do BSC Da classificao em hard e soft para modelagem emerge uma discusso sobre o que se pretende com um BSC. A construo de relaes de causa-e-efeito no parte de definies precisas (como: quanto investir em treinamento para dobrar o faturamento?), sendo sim uma proposio muito qualitativa, que explicita uma srie de entendimentos e hipteses estratgicas, e dessa forma, por assim dizer, mais soft. Por outro lado, o seu uso para a comunicao e veiculao da estratgia, estaria mais aderente a uma modelagem hard, pela quantificao de metas relacionadas entre si e a vinculao com iniciativas e oramentos.

Ainda que haja uma orientao maior pelos seus criadores para o resgate dos benefcios soft nas vrias etapas do BSC (veja figura 2), percebe-se, contudo, uma certa dualidade, cuja definio estar a cargo dos gestores e responsveis pelo processo, em um direcionamento sobre os meios e objetivos a serem alcanados. E isso passa por todos os envolvidos na organizao. Dever-se- considerar ento aspectos como cultura organizacional, centralizao de autoridade, estrutura organizacional e outros componentes dos Modelo de Gesto da organizao. O que aparenta ser uma discusso meramente conceitual tem enorme relevncia, na medida que implica uma grande diferena entre os benefcios propostos e os efetivamente alcanados com a implantao de uma ferramenta como esta. 5 Revendo o uso As questes acima abordadas apontam para uma discusso sobre intenes pretendidas e metodologia. No existe na verdade uma proposio ideal, mas sim a oportunidade para um (auto) questionamento por parte dos gestores que consideram e utilizam o BSC, sobre o que pretendem e a forma para alcanar seus objetivos. 5.1 O BSC simplificado Em aposto ao artigo de Richmond (2001), Norton responde afirmando ter encontrado dificuldades no uso de DS como uma linguagem para a comunicao. Em outro artigo (Norton, 2001), no qual trata da limitao, presente entre gerentes, em entenderem discusses sobre sistemas, ele assume que o BSC foi concebido em uma lgica sistmica, mesmo que a abordagem para modelagem realmente utilizada no contemple esta sua caracterstica, nem seja suficiente para o papel para o qual ele foi concebido. A DS representa, atualmente, a fronteira em proposies como o BSC, o que implica inrcia e dificuldade de aprendizado para a sua utilizao. As pessoas no esto habituadas a entender comportamentos sistmicos, ou talvez no estejam usando a linguagem certa para comunic-los, bem como outros dos princpios desta abordagem de modelagem. Percebe-se ento uma questo de deciso poltica diante de um trade-off no processo de modelagem. A realidade das empresas comporta-se como um sistema complexo, e a modelagem para o seu entendimento e apoio deciso deveria ento passar pelo uso de ferramentas como DS. Por outro lado, o uso dessas ferramentas mais difcil, demandando maior investimento em tempo e treinamento dos gestores em relao lgica linear simples. O BSC simplificado representaria uma alternativa menos custosa, mais rpida, e com maior benefcio em comunicao da estratgia (pelo entendimento de lgicas linear simples entre os funcionrios). Percebe-se ento que ele se adeqa comunicao da estratgia formal. Talvez enfatizando sua difuso prtica, Norton e Kaplan repetidamente propem o uso de modelagem pela abordagem simplificada, na medida que ponderam ganhos pouco importantes diante das dificuldades em tratar de abordagens no-lineares e complexas com gestores de negcios. Resta, portanto, estabelecer quando essa simplificao no se revelar danosa: um sucesso na comunicao pode se revelar um fracasso quando do uso concreto das hipteses simplicadoras a falsa causalidade, quanto mais difundida, pior orientar os tomadores de deciso. 5.2 O BSC engessado Chamamos de BSC engessado aquele que no foi implantado segundo uma lgica cclica repetitiva, como um processo contnuo de aprendizado, mas apenas como um nico projeto, com incio, meio e fim.

Por uma srie de fatores relacionados ao projeto (metodologia, motivao e etc), ou prpria empresa (cultura, poder e etc), pode-se limitar os benefcios do BSC aos de uma ferramenta informativa. Uma ferramenta que no evolui, que no construda no tempo, mas sim esttica, espelho do componente intencional e formal da estratgia, para a sua realizao. Ou seja. De incio expresso de uma seleo dos indicadores centrais para o controle do sucesso estratgico da empresa, o BSC crescentemente ganhar ares de uma fonte de informao sobre um conjunto de indicadores relevantes para a organizao. Isto acontece caso a importncia dos feedbacks e aprendizado no seja internalizada na organizao, ou que a estrutura de indicadores se revele insensvel ao vetor de mudana (interna ou externa) em curso. O BSC perde ento seu valor como sintetizador da lgica estratgica da empresa torna-se demasiado - amplo, mas fica sem carter orientador. Mas pode ser pior: por vezes, uma estrutura como o BSC pode vir a congelar a estratgia da organizao, promovendo o foco por demasiado no pressuposto ex-ante, em detrimento do que se possa aprender sobre o negcio ao longo do tempo. Ou seja, ao invs de ser esvaziado, ele assumido mesmo que contra a realidade. A continuidade dos maus resultados ,entretanto, tende a reduzir a perenidade deste tipo de situao. 5.3 O BSC como oportunidade O BSC nunca foi apresentado como um substituto ao processo de formulao de uma estratgia (Proena, 2000). Ainda que apie em diversos momentos o processo estratgico, conforme enfatizam os autores, sua concepo parte de uma estratgia formulada, sendo uma premissa necessria sua concepo. Como exemplo, para a escolha de indicadores especficos, pode-se partir de uma abordagem posicional ortodoxa (Porter, 1986), assumindo-se escolhas diante dos trade-offs impostos pela busca de competitividade. O BSC permite, entretanto, explicitar com um modelo, ou como chamam os autores, um mapa, a estratgia formulada. Desse tal uso, emerge o potencial do BSC como uma oportunidade para discusso e aprendizado estratgico. Por exemplo, percebe-se, particularmente na realidade brasileira, problemas na operacionalizao de estratgias. Muitos gerentes intermedirios desconhecem a estratgia, ou no percebem sua participao nesta. Alm disso, temos reparado em projetos de implantao de BSCs, uma certa alienao consciente quanto estratgia da empresa, limitando-se o uso de medidas especficas para o caso da firma, e favorecendo a concepo de estruturas compostas exclusivamente de indicadores genricos (em oposio sugesto de balanceamento dos especficos). Tal resistncia parece derivar justamente do medo de se comprometer com um dado entendimento particular de qual seja a estratgia da empresa em seus reflexos para rea de atuao do gerente. Em ltima instncia, ele teme que suas propostas o exponham (politicamente), ou, pior, que o engessem. Seria o caso ento de aproveitar o processo de desenvolvimento do BSC na empresa como uma oportunidade para prtica de consistente conversao estratgica (De Geus, 1998). Da pode derivar um BSC realmente relevante, expresso do alinhamento do corpo gerencial com uma dada estratgia. 6. O BSC como ferramenta de aprendizado Existem pesquisas que mostram que as organizaes raramente implementam suas estratgias formais. Conforme sugere De Geus (1988), o chamado planejamento estratgico deveria ser tratado focado no aprendizado proporcionado, e no na busca de um plano final e definitivo, dado o dinamismo da realidade e conseqente importncia de adaptao, inovao, flexibilidade e etc. Percebemos no BSC o potencial de ser mais do

que uma ferramenta para transformar a estratgia em ao ser um instrumento para o desenvolvimento de uma organizao do aprendizado. Em um mundo mintzberguiano (figura1) de estratgia, comunicao e compartilhamento de entendimento, viso sistmica e aprendizado sugeridos no BSC, so propostas bem aderentes ao conceito de estratgia como aprendizado. Esse entendimento transcende a aplicao de indicadores de desempenho para a orientao, o que j seria uma evoluo em relao utilidade informativa. Mais do que isso, o uso complementar de modelagem e indicadores de desempenhos, inserido em uma discusso estratgica, configura-se como uma oportunidade favorvel ao ensino, potencializada nos diversos nveis da organizao.

Dados Informaes Orientao - Ensino


Figura 4: O BSC como instrumento para prtica de ensinar Mesmo porque, orientao nunca deve ser encarada como algo definitivo. O, por assim dizer, orientado, deve considerar sua relevncia e continuamente questionar-se diante dos vrios fatos e demais informaes disponveis. Sugerimos ento no um BSC orientado estratgia (como componente formal), mas sim ao ensino, ou aprendizado. Particularmente quanto modelagem, dado o trade-off entre uso de uma ferramenta como DS e a lgica linear, passa-se por uma tomada-de-deciso, dependente do real conhecimento das alternativas. Muitas empresas descartam DS por simples ignorncia, o que por si s j seria um erro, na medida que inviabiliza qualquer anlise comparativa, independentemente de qualquer outra coisa, simplesmente por estarem habituados a entender o mundo segundo uma lgica linear. E repetindo o j tratado, a viso linear no explica e no permite o entendimento de comportamentos sistmicos, o que consequentemente levar descrena, desinteresse e desuso aps algum tempo de implantao. O prprio BSC concebido correr o risco de ser questionado, na medida que dificilmente explicar ou refletir a realizao de resultados verificados. Finalmente, como as diversas ondas recentes (qualidade, reengenharia, ERP, Internet e etc), o BSC talvez seja a do momento. E como as anteriores, pode ser tratado como uma onda de revoluo, que permite grandes alteraes dentro das organizaes, ou apenas como um modismo. Sendo os responsveis pela conduo do processo, os gestores possuem um papel fundamental, precisando ter bem claro os benefcios pretendidos e meios para alcan-los com o uso do BSC.
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