DIRECCION DE LA EMPRESA

I.

OBJETIVOS

Entender que es la direccin y el papel importante que lleva dentro de una empresa.

Encontrar una idea clara de motivacin y su relacin importante con el desempeo de los trabajadores dentro de una empresa.

Comprender la importancia de la comunicacin entre los niveles jerrquicos de una empresa.

Definir al liderazgo y diferenciar, comprender el verdadero rol de un lder dentro de una empresa.

II. DESARROLLO

2.1. DIRECCION 2.1.1. CONCEPTO Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin (Liderazgo). Cuando nos referimos a la Direccin de una empresa podemos hablar de diferentes niveles directivos: Alta Direccin: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la empresa. Direccin intermedia: ejecutivos (directores de fbricas o jefes de divisiones) que se ocupan de cuestiones especficas para llevar a cabo los planes generales. Direccin operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y supervisan y evalan los resultados diariamente.

2.1.2. IMPORTANCIA Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

 A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

2.1.3. PRINCIPIOS 1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa

2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.

3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.

5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 2.1.4. ETAPAS

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:

1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

5. Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

2.1.5. TIPOS Evidentemente no todas las empresas despliegan su funcin directiva de la misma manera sino que existen diferentes estilos de direccin que suelen estar asociados con los niveles de

centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones: Modelo autoritario o autocrtico: relacionado con una direccin centralizada en la que la alta direccin comunica al resto lo que tiene que hacer. Los directivos intermedios se limitan a recibir las rdenes y transmitirlas. Puede ser efectivo en situaciones de emergencia o cambios muy rpidos, aunque puede generar problemas en las actividades cotidianas ya que los trabajadores no se sienten responsables de las decisiones tomadas, slo de su ejecucin. Modelo participativo: se produce una descentralizacin de la autoridad y la responsabilidad se transmite a los distintos niveles. El papel del directivo consiste en coordinar y motivar a sus subordinados y no slo en transmitir rdenes. Se motiva a travs del reconocimiento. Su principal ventaja es la motivacin, pero en determinadas ocasiones puede retardar la toma de decisiones

2.2. MOTIVACION 2.2.1. CONCEPTO La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas.

Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. El autntico lder es el que sabe motivar. El buen empresario, el director, el jefe... con los mejores conocimientos, con los mejores equipos si no sabe motivar a su gente est abocado al ser superado por otros proyectos e iniciativas a medio plazo El arte de motivar se convierte en una de las claves del xito de la empresa moderna. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo. Es una de las inversiones ms productivas para una empresa.

2.2.2. POR QUE Y PARA QUE MOTIVAR? Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de confianza. Ello le convierte tambin en un modelo atractivo. Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias al cambio. Porque suscita sentido de la autoeficacia y autocontrol y contribuye a aumentar la autoestima y reducir el sentimiento de desmoralizacin e indefensin. Porque da informacin til a los dems sobre sus puntos fuertes. Porque cambia el clima total de la organizacin, ayuda al cambio. Motivacin, rendimiento, conducta y satisfaccin: relacin entre ellas Cmo los secuenciamos? 1 Motivacin basada en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeo.

2 Conducta o accin dirigida a la produccin o la prestacin de un servicio. 3 Rendimiento o nivel suficiente de trabajo en cantidad y calidad de acuerdo con los estndares dela produccin. 4 Satisfaccin que refleja los sentimientos de la gente con relacin a las recompensas que recibe.

2.2.3. TIPOS a) MOTIVACIN EXTRNSECA EL DINERO (Ejem) Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensas. Ejemplo: Llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono de

puntualidad.

b) MOTIVACIN INTRNSECA EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO (Ejem)

Surge dentro del sujeto. Obedece a motivos internos. Ejemplo: Deseos de aprender para saber. Necesidad de

hacer bien las cosas por satisfaccin propia

2.2.4. OBSTACULOS DE LA MOTIVACION Es su obligacin Se lo va a creer Si ya lo sabe Qu aade que yo se lo diga? Puede pensar que soy blando Y cundo hay cosas que no funcionan bien? Y si no est el horno para bollos?

2.2.5. PROCESO MOTIVACIONAL

2.2.6. TEORIA DE LA MOTIVACION LABORAL

1 Teora de la jerarqua de las necesidades de MASLOW Cuando un

individuo tiene satisfecha una de estas necesidades, comienzan a predominar en l conductas orientadas a satisfacer necesidades del nivel inmediatamente Sociales superior.

2 Teora bifactorial de HERGBERG Los trabajadores mantienen un equilibrio constante entre la satisfaccin y la insatisfaccin frente a sus tareas por lo que considera que hay dos tipos de factores: a) Factores motivadores: Estn relacionados con el contenido del trabajo en s mismo pero son intrnsecos por lo que constituyen causas de satisfaccin. b) Factores higinicos: Rodean a la actividad en s, pero son extrnsecos a ella y constituyen la causa principal de descontento en el trabajo. 3 Teora de las necesidades aprendidas de McClelland

Gran parte de las necesidades humanas son aprendidas desde la niez, en el ambiente social y cultural en el que se desarrollan.

4 Teora de la expectativa de Vroom El comportamiento es el resultado de opciones conscientes entre alternativas. El propsito de las opciones es maximizar el placer y evitar el dolor.

5 Modelo integrador de Locke -Se ha de definir con precisin y veracidad las metas a alcanzar. - Hay que adecuar esas metas a los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores. - Procurar que los trabajadores acepten conscientemente las metas.

6 Teora de la equidad de Adams Los comparaciones entre las individuos que establecen y las

contribuciones

realizan

retribuciones que obtienen de la empresa y de los compaeros de trabajo. Sera el juicio que el sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivacin. Para ello, el trabajador ha de jugar con dos elementos

2.2.7. TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL Entendemos por tcnicas de motivacin, aquellas acciones por parte de la empresa o del propio trabajador en orden a mejorar la satisfaccin derivada del trabajo a realizar.

Estas son:

_ Promocin en el trabajo. Para que sea realmente motivadora, ha de realizarse con dos lmites: La cualificacin profesional, lo que puede dar lugar a la consolidacin del ascenso en el caso de la movilidad funcional. La plena objetividad en cuanto a los criterios de la misma. Ha de responder a una poltica clara en materia de recursos humanos.

_ Poltica salarial. Para que sea realmente motivadora, ha de realizarse con dos requisitos: Que la parte fija del salario, sea la adecuada teniendo en cuenta lo establecido en los convenios colectivos de referencia Que la parte mvil del salario se realice a mayor rendimiento del normal o pactado como base de la retribucin.

_ Planificacin y delegacin. La planificacin se manifiesta en la confianza de los empleados de una organizacin, en que los resultados son consecuencia directa de la gestin. La mayora de las contingencias son previsibles. La delegacin supone la transmisin de poder y de responsabilidad. Motivar cuando adems hay transmisin de los recursos

necesarios.

_ Participacin. A travs de ella se canaliza la capacidad creativa e innovadora de los individuos. Incrementa poderosamente el compromiso de los empleados con la organizacin.

Depende directamente de la direccin de la empresa y es incompatible con la autocracia.

_ Estilo de mando.

_ Enriquecimiento del trabajo. Ampliacin de tareas Rotacin de los puestos de trabajo Enriquecimiento del contenido del trabajo Autocontrol de la produccin

_ La formacin profesional. Autorrealizacin. _Mejor desempeo del trabajo. _Facilidad de integracin. Posibilidad de promocin. Mayor participacin en tu empresa. _Aumento de retribuciones.

 Transferencia de cualificaciones.

_ Adecuacin persona/puesto de trabajo. Cada persona debe de estar donde destaque mejor, as se sentir mejor sabiendo que es bueno/a para ese trabajo o puesto.

_ El reconocimiento. Todos los tericos de la motivacin lo consideran como un factor de alta motivacin de los trabajadores. -Ha de ser Oportuno: En el tiempo adecuado lo cual impide que el esfuerzo se olvide y el trabajador se desmotive. -Legtimo: Otorgado por las personas que ejercen influencia sobre el trabajador: directivos, mandos intermedios o compaeros

_ La conciliacin con la vida personal. Es una de las cuestiones que ms satisfaccin/insatisfaccin producen en la actualidad debido a varias circunstancias sociales: Una nueva consideracin del concepto de tiempo de trabajo efectivo. La articulacin de reducciones legales del tiempo de trabajo han resultado insuficientes. Existencia de barreras en cuanto a la persistencia de la divisin sexual del trabajo y en cuanto a la orientacin de las empresas hacia el logro de una mxima productividad.

_ El deporte en la empresa. ltimamente se va relacionando cada vez ms el deporte con el managament debido a que en el deporte existen una serie de valores que se tratan de exportar a la empresa tales como: Esfuerzo. Constancia

Motivacin

-Trabajo en equipo Favorece las relaciones sociales y puede contribuir al incremento de la productividad

2.3. COMUNICACIN 2.3.1. CONCEPTO La comunicacin es el factor dinmico que hace posible la interaccin, la coordinacin de actividades y el intercambio de informacin. Sin un adecuado flujo de comunicacin interna, las actividades organizacionales no se desarrollan de forma correcta y ello repercute en el logro de sus finalidades. La comunicacin empresarial tiene que ver con la gestin de las percepciones, una eficaz y oportuna difusin de la informacin, una imagen corporativa positiva y una relacin positiva con todos las partes interesadas

2.3.2. LA EFICAZ COMUNICACIN PROMUEVE * * * * * * * Slida cultura empresarial. Una identidad corporativa consistente. Una filosofa corporativa solvente. Autntico sentido de la ciudadana corporativa. Adecuada relacin profesional con la prensa, incluyendo una rpida y fiable gestin de comunicacin en crisis Comprensin de las herramientas de comunicacin y las nuevas tecnologas. Sofisticado uso de los instrumentos globales de comunicacin.

2.3.3. CLASIFICACIN COMUNICACIN INTERNA:

Toda empresa, para una buena gestin, ha de funcionar con planes y objetivos a lograr. La comunicacin

interna es imprescindible para que todo el personal de la empresa, en todos sus niveles, conozca cuales son esos planes, esos objetivos y su grado de participacin en esa tarea. La comunicacin interna se puede clasificar en: Comunicacin interna Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos laborales. En general, esta comunicacin utiliza la escritura como medio. Dentro de esta clasificacin encontramos: Comunicacin interna formal-vertical: La direccin que toma esta comunicacin vertical es de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicacin es que se intercambia informacin con la cual sabemos lo que est ocurriendo en los diferentes estratos de la organizacin.

En este movimiento vertical de informacin existen dos posibilidades, ascendentes, y descendentes.

1) Descendente: Es la comunicacin que se genera de un nivel superior hacia un nivel inferior de la organizacin puede darse de las siguientes formas: Las Ordenes: Son comunicaciones que sirven para mandar a otros lo que deben o no deben hacer. Se basan en la autoridad de quien las da sobre quien las recibe. Provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados. Las Instrucciones: Son preceptos que casi siempre dan informacin o conocimientos sobre una manera

satisfactoria y recomendable de efectuar una labor determinada. Recalcan la forma de hacerlo y el acatar las ayudas a una ejecucin correcta y ordenada. Las Reglas: Son guas de accin concretas que han sido formuladas con autoridad y sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones en que deben efectuarse las actividades designadas. Informes o avisos: Constituyen el flujo de informacin descendente, formal entre la autoridad y los

subordinados que entera al trabajador sobre los acontecimientos que pueden influir en su situacin de trabajo, incluyendo las noticias sobre su especialidad. Comunicaciones Disciplinarias: Aparecen con

frecuencia en la actividad de un jefe, supervisor u otra autoridad.

2) Ascendente: Es la comunicacin que se origina en los niveles inferiores y se proyecta hacia los niveles superiores. Puede darse de las siguientes formas: Las Quejas: Manifiestan una inconformidad del

trabajador que da a conocer a sus superiores. Las Sugerencias: Son iniciativas del personal para mejorar diversos aspectos de la organizacin. Los Reportes: Son las comunicaciones de los subordinados a los jefes, las que contienen diferentes aspectos del trabajo. Los jefes estn en condiciones de conocer Las sistemticamente el trabajo de sus

subordinados y son excelentes medios de control. Consultas: Son comunicaciones de los

subordinados a los jefes en forma de preguntas sobre aspectos del trabajo que ameritan respuestas. Permiten

aclarar muchas dudas del personal y dan ocasin de fomentar su orientacin debida y mejorar la eficiencia en mltiples aspectos. Las recomendaciones: o Son simples de las consejos, unidades

opiniones

recomendaciones,

asesoras para los jefes de lnea de quienes dependen.

Comunicacin Interna Formal Horizontal: "Es la comunicacin establecida con la finalidad de coordinar entre rganos y personas de igual jerarqua en la organizacin. Por intermedio de sta se puede definir objetivos, polticas y procedimientos as como efectuar intercambio de ideas y lograr una familiarizacin con el quehacer de otras dependencias".

Comunicacin Interna Formal Transversal "Es la comunicacin que permite o establece el ejercicio de la autoridad funcional o tcnica dentro de la organizacin y se da a travs de acciones de asesoramiento y apoyo".

. Comunicacin Interna Informal La comunicacin Informal es aquella que comprende al conjunto de relaciones interpersonales, con independencia del desarrollo de las labores propias del cargo dentro de la organizacin. Sin seguir los canales ni los procedimientos establecidos en la organizacin Formal. "En una comunicacin Informal, la informacin transmitida puede tener relacin con las actividades de la institucin o puede no tenerla". El flujo de informacin circula por canales abiertos por la organizacin Informal, ajenos a la estructura formal.

El rumor como medio de comunicacin Informal El rumor o la murmuracin son los medios de comunicacin Informal que deben ser tomados en cuenta por el Supervisor. Al iniciarse, el contenido del rumor puede ser cierto o falso, pero cuanto ms se propaga ms se pervierte y se deforma el contenido inicial. Una vez aceptado, existe una tendencia a deformar las noticias con el fin de que concuerden con el tema central. En el rumor intervienen agentes receptores pasivos de la noticia y agentes transmisores o individuos de enlace que se encarga de difundirla. Entre los individuos de enlace figuran los "Empleados Problema" y los lderes informales, que moldean su opinin.

Manejo de la Comunicacin Informal El manejo de la comunicacin Informal tiene 2 aspectos: a) Evitar los efectos negativos del rumor. b) Aprovechar la organizacin Informal para transmitir informacin positiva.

COMUNICACIN EXTERNA La comunicacin externa de una empresa es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relacin con los diferentes pblicos objetivos del negocio, as como a proyectar una imagen favorable de la compaa o promover actividades, productos y servicios.

Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como la televisin, la radio, la prensa escrita, llamadas telefnicas, envo de e-mails, internet, afiches, carteles, volantes, paneles, tarjetas de presentacin, cartas publicitarias, catlogos, folletos, etc.

Por lo general, las organizaciones definen como comunicacin externa formal a las reas de relaciones pblicas, marketing, opinin pblica e investigacin de mercados. Las nuevas tendencias nos indican que existen nuevas formas de comunicacin externas (telemarketing, infomovil, etc) , los que a simple vista se definen como unidades operativas o de gestin pero que son de vital importancia para la organizacin.

2.3.4. PROCESO DE LA COMUNICACIN A. Fuente Representa a la persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes por intermedio del sistema. B. Transmisor Indica el medio, proceso o equipo que codifica y transporta el mensaje a travs de algn canal hasta el receptor. Es un decodificador de mensajes. C. Canal Es el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor. D. Receptor Destino Indica la persona, cosa o proceso a quien se destina el mensaje, en el extremo final del sistema de comunicacin.

2.3.5. LAS BARRERAS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIN Es natural que entre los elementos del proceso surjan obstculos, llamados barreras por los psiclogos, que es necesario salvar para que la comunicacin sea efectiva. Estas barreras pueden ser de distintas clases: a) Barreras semnticas; b) Barreras fsicas; c) Barreras fisiolgicas;

d) Barreras psicolgicas; e) Barreras administrativas.

Las barreras semnticas "Estas se derivan del problema consistente en que los smbolos trasmitidos transporten precisamente el significado deseado". El hecho de que cada palabra tenga varias acepciones oficialmente reconocidas y algunas otras sancionadas por el uso comn, ya es un obstculo para lograr una comunicacin efectiva. No es posible detenerse a explicar en qu sentido se est usando cada palabra. La deformacin del contenido del smbolo (o sea del significado de la palabra) puede no deberse al significado en s, sino a la interpretacin que le da el receptor. La comunicacin puede ser recibida en forma bastante diferente de la que se ha intentado. La palabra utilidades puede representar para el ejecutivo una medida del xito y un rdito merecido por una compaa; mientras que para el empleado puede representar algunos de los fondos que debera haber recibido en forma de mayores salarios. La diferencia del significado en este caso est en las personas y no en las palabras.

Las barreras fsicas Se refieren a las deficiencias de los medios fsicos empleados en la transmisin y recepcin del mensaje. Estas deficiencias pueden ser de naturaleza puramente mecnica, elctrica, electrnica, magntica, acstica, ptica, etc., segn el medio transmisor o receptor que se use.

Las barreras fisiolgicas Independientemente de que el mensaje se transmita por la parte que lo emite a travs de un aparato (telefnico, telgrafo, radio, televisin,

cinta magntica, etc.), o directamente, los defectos de pronunciacin de quien habla; del odo en quien escucha; de atencin visual en quien lee, son frecuentemente motivo de equvocos que deforman la comunicacin.

Las barreras psicolgicas "Todos los hombres son distintos. Tienen diferente personalidad, porque nacen con distintas potencialidades que constituyen su temperamento, y en su vida tienen diferentes experiencias que conforman su carcter. Esta diferente personalidad da lugar a una manera individual de percibir los fenmenos, llamada marco de referencia o filtro individual, que va deformando el contenido de la comunicacin en cada una de las etapas del proceso". Las principales barreras psicolgicas que deforman un mensaje son: El agrado o desagrado. Las necesidades y las experiencias del receptor tienden a dar una interpretacin no siempre fiel de lo que ve y oye. Ciertos "mensajes" que no se quieren aceptar, son reprimidos; otros, ampliados. Algunos otros surgen de la nada, como los "defectos" que se encuentran en las personas que no nos son gratas. La tendencia a valorar. Aprobar o desaprobar los juicios del transmisor, segn el propio cuadro de valores del receptor, obstaculiza una comunicacin efectiva, porque provoca resistencia a aceptar informacin que contradice lo que se sabe. Los valores emocionales. Estos bloquean a los racionales y comprensibles, cuando el ambiente de la comunicacin est impregnado de los primeros. Los prejuicios sobre determinadas palabras, como "comunismo", "imperialismo", etc.

Las barreras administrativas

La organizacin y el funcionamiento mismo de las organizaciones administrativas provocan la aparicin de algunas barreras que deforman la comunicacin. Las ms importantes son: En la Comunicacin Horizontal: La competencia desleal. En competencia mal entendida para ganar prestigio ante sus supervisores, es frecuente que algunos

funcionarios oculten informacin a otro funcionario de su mismo nivel, para que la actuacin de ste desmerezca. En la Comunicacin Ascendente: El deseo de agradar y el temor al castigo. El deseo natural de agradar o el temor al castigo, hacen que se oculte o se deforme al superior informacin sobre faltas o hechos desagradables.

De qu provienen las barreras? Del anlisis del proceso de la comunicacin se puede concluir que las barreras consisten en los siguientes hechos y tendencias: Barreras semnticas: Las palabras tienen significados diferentes. Barreras fsicas: Los aparatos para trasmitir mensajes son falibles. Barreras fisiolgicas: Los hombres que intervienen en una

comunicacin pueden tener defectos fisiolgicos. Barreras psicolgicas: Las personas tienen percepciones diferentes y limitadas del mundo exterior. Los humanos interpretan el mundo exterior de acuerdo con su personalidad. La produccin de los smbolos que expresan el mensaje est sujeta a la capacidad de transmisor. Las mismas palabras significan cosas diferentes para personas distintas. Barreras administrativas.- La competencia desleal por un ascenso entre funcionarios

2.4. LIDERAZGO 2.4.1. CONCEPTO El liderazgo es la capacidad de decidir lo que debe hacerse y luego lograr que los dems quieran hacerlo. Modo de organizar el trabajo de un ente (institucin, organizacin), alrededor de una visin y misin capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas.

2.4.2. ADMINISTRADOR VS LIDER

2.4.3. ESTILOS

Liderazgo autocrtico Lder establece todo (los objetivos, los procedimientos,...). Es dogmtico y espera obediencia. Centraliza su autoridad.

Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los subordinados. Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

Liderazgo democrtico. Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo. Liderazgo Liberal o laissez-faire Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el lder no interviene. No impone sus puntos de vista y criterios y por ello no influye en la formacin de grupos ni en la divisin de tareas. Provoca un ambiente de trabajo protagonizado por la confusin, la deslealtad y la desconfianza de los trabajadores.

2.4.4. FUNCIONES Entre las diversas funciones del liderazgo y para poder lograr la tarea y mantener unido al grupo, tienen que desempearse ciertas funciones claves. Una funcin es lo que uno hace, a diferencia de una cualidad, que se refiere a lo que uno es. Algunas de las funciones del liderazgo segn Adair (1990) son:

1) Establecer los objetivos: Por tanto deber definir o identificar el propsito, los fines y los objetivos de la organizacin o del grupo. 2) Planear: Es importante asegurar que haya un plan, de ser posible, acordado para lograr el objetivo. Esto facilita el cmo hacer para ir de donde se est y llegar adonde se quiere.

3) Instruir: Es importante comunicar claramente los objetivos y el plan. Hay que saber responder correctamente a la pregunta Por qu lo hacemos as? 4) Controlar: El control, la supervisin y el seguimiento se refieren todos al trabajo en proceso. 5) Si No se revisa y evala el desempeo, no se tiene material para darles una retroalimentacin apropiada y til al grupo y al individuo.

2.4.5. EL LIDER CULTIVA Direccin: Un lder encuentra un camino hacia delante. Genera un sentido de direccin; esto incluye la identificacin de nuevos objetivos, nuevos productos o servicios y nuevos mercados. Inspiracin: El liderazgo va ligado a la inspiracin. Las palabras y el ejemplo del lder encienden la motivacin. Conformacin de equipos: Un lder tiende a pensar naturalmente en trminos de equipos. Los equipos tienden a buscar lderes en vez de jefes. Ejemplo: El liderazgo es ejemplo. El lder dar su propio aporte o contribucin directa a la tarea comn. Aceptacin: Antes que otra cosa

2.4.6. Liderazgo o gerencia? La empresa adecuadamente gerenciada y liderada es una organizacin moderna y proyectiva. Se inspira en una visin, practica el empowerment, tiene una gerencia plana o matricial, trabaja en equipo, se apoya en slidos principios, toma riesgos inteligentes, comprende que su mayor activo es su gente, maneja bien sus recursos, mantiene la motivacin, valora la diversidad, consolida mercados, establece metas realistas pero ambiciosas y responde rpida y eficazmente al cambio

III.

CONCLUSIONES

Un buen lder es aquel que adems de autoridad cuenta con habilidades comunicativas y poder de persuasin para lograr que a sus trabajadores o las personas que estn a su disposicin les nazca y quieran hacer lo que se requiere para la organizacin. Una buena comunicacin permite que la informacin llegue de forma correcta, sin tergiversaciones y de forma rpida de un extremo a otro. La motivacin est ntimamente relacionada con el desempeo de los trabajadores, una buena motivacin contribuye a que la empresa crezca. La direccin es la tarea ms importante dentro de una empresa , esta decide el futuro de ella (hacia donde).

IV.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS IDALBERTO CHIAVENATO 2001 ADMINISTRACION - PROCESO ADMINISTRATIVO 3er Ed. [Libro]. Consultado el 26/05/13. STONER, FREEMAN, GILBERT JR. 1996 ADMINISTRACION 6ta Ed. [Libro]. Consultado el 23/05/13. PRADO, Carlos 2009 LA COMUNICACIN EMPRESARIAL [Archivo PDF]. Consultado el 26/05/13. ANONIMO 2010

COMUNICACIN EMPRESARIAL [Archivo Power Point]. Consultado el 26/05/13.

PELAYO, Javier IES San Jose 2009 LA MOTIVACION LABORAL [Archivo PDF]. Consultado el 23/05/13. CONSORCIO ASECAL-MERCURIO CONSULTORES 2010 LIDERAZGO [Archivo PDF]. Consultado el 23/05/13. ANONIMO 2010 M. REYES F.F. 2009 ESTILOS DE LIDERAZFO [Archivo PDF]. Consultado el 23/05/13. UNIDAD 8: LA DIRECCION Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA [Archivo PDF]. Consultado el 23/05/13.

E-DUCATIVA.CATEDU.ES 2009 LA DIRECCION DE EMPRESA Y SUS FUNCIONES. Recuperado de: http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio//2750/2 794/html/12_la_direccin_de_la_empresa_y_sus_funciones.html. Consultado el 26/05/13. DEPARTAMENT DORGANITZACIO DEMPRESES 2010 DIRECCION [Archivo Power Point]. Consultado el 26/05/13.