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Guia para Formao de Analistas de Processos

Gart Capote
1 Edio 2011

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Copyright 2011 de Gart Capote


Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial, por qualquer meio ou processo, especialmente por sistemas grficos, microflmicos, fotogrficos, reprogrficos, fonogrficos, videogrficos, internet, e-books. Vedada a memorizao e/ou recuperao total ou parcial em qualquer sistema de processamento de dados e a incluso de qualquer parte da obra em qualquer programa jusciberntico. Essas proibies aplicam-se tambm s caractersticas grficas da obra e sua editorao. O Autor acredita que todas as informaes aqui apresentadas esto corretas e podem ser utilizadas para qualquer fim legal. Entretanto, no existe qualquer garantia explcita ou implcita, de que o uso de tais informaes conduzir sempre ao resultado desejado. Os nomes de sites, pessoas e empresas, porventura mencionados, foram utilizados apenas para ilustrar situaes e exemplos, no tendo vnculo nenhum com o livro, no garantindo a sua existncia nem divulgao. Eventuais erratas estaro disponveis para referncia no site do Autor (http://www.gartcapote.com).

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil. Guia para Formao de Analistas de Processos - BPM Volume I / Gart Capote de Britto. 1. ed. Rio de Janeiro : Gart Capote, 2011. Bibliografia. ISBN-13: 9781456366018 ISBN-10: 1456366017 1. Fluxo de Trabalho Administrao 2. Controle de Processos 3.Negcios Planejamento 4.Organizaes 5.Tecnologia de Informao I. Capote, Gart CDD-658.4063

ndices para catlogo sistemtico


1. BPM : Business Process Management : Administrao de empresas 658.4063 2. Gerenciamento de Processos de Negcio : Administrao de empresas 658.4063

Marcas Registradas Todas as siglas e termos mencionados e reconhecidos como Marca registrada e/ou comercial so de responsabilidade de seus proprietrios. O autor informa no ser associado a nenhum produto e/ou fornecedor citado nesta obra. No decorrer da mesma, imagens, nomes de produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde j o autor informa que o uso estritamente ilustrativo e/ou educativo, no visando qualquer favorecimento ou desmerecimento de produto/fabricante.

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Reviso
Jos Davi Furlan
VP of Education Services - ABPMP International. Vice-presidente da ABPMP Brasil. Pesquisador e autor/coautor de sete livros, sendo precursor desses temas para pases de lngua portuguesa: o Modelagem de Objetos atravs da UML o Modelagem de Negcio o Sistemas de Informao Executiva o Reengenharia da Informao o Megatendncias da Tecnologia da Informao o Como elaborar e implementar o Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao o Engenharia da Informao. Consultor executivo, estrategista, palestrante e instrutor especializado em Business Process Management (BPM). Mestre em Administrao de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP). Certified Business Process Professional (CBPP) pela ABPMP International. Membro do Comit de Manuteno do BPM CBOK da ABPMP International. Avaliador oficial da ABPMP para exames de certificao profissional CBPP. Revisor tcnico de publicaes relacionadas Tecnologia da Informao e Administrao de Empresas.

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Contedo
Apresentao Organizao do Livro 13 17

Captulo 1
Introduo ao Gerenciamento de Processos de Negcio Fatos sobre BPM Motivadores Clssicos BPM e o impacto no Negcio Definies Complementares BPM CBOK e as nove reas de Conhecimento Conceitos Fundamentais 25 29 33 37 47 55 69

Captulo 2
Entendimento Estratgico Essencial As 5 perguntas essenciais Estruturas das Organizaes Concepo estratgica essencial A Estratgia, a Gesto e a Operao 85 88 94 101 109

Captulo 3
Levantamento e Modelagem de Processos de Negcio O que Modelagem de Processos de Negcio Perspectivas de representao da modelagem de processos Trs nveis de modelagem Atividades essenciais para a modelagem de processos Indicadores de desempenho Regras de negcio 113 115 122 124 135 139 145

Captulo 4
Anlise de Processos Quando deve ser feita uma Anlise de Processos Preparao para Anlise de Processos Atividades da Anlise de Processos Estratgias e Tcnicas de Anlise de Processos 149 153 163 169

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Captulo 5
Desenho de Processos Funes e Envolvimento Atividades de Desenho de Processos Princpios do Desenho de Processo 185 188 189 193

Captulo 6
Tecnologia de Apoio O que BPMS Funcionalidades de um BPMS Arquitetura bsica de um BPMS Classificao de um BPMS 203 206 209 211 213

Captulo 7
Metodologia Objetivo da Metodologia Papis e Responsabilidades Custeio de Atividades Notao para Modelagem de Processos Prtica para a Modelagem de Processos Elementos BPMN Realizao do Ciclo de Vida Fase 01 - Planejamento e Alinhamento Estratgico Fase 02 - Anlise de Processos Fase 03 - Desenho de Processos Fase 04 - Implantao de Processos Fase 05 - Monitoria de Processos Fase 06 - Refinamento de Processos Mapa Metodolgico Bibliografia 217 219 219 223 227 229 231 232 233 245 257 271 295 303 313 327

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Agradecimentos
Deixo registrado aqui o meu amor e agradecimento a minha adorada esposa, Erika, que acredita e me incentiva desde o nosso primeiro encontro. Com o nascimento do nosso to querido filho, Pedro, voc se superou mais uma vez. Muito obrigado por me fazer to feliz e completo. Quero deixar tambm os meus agradecimentos a minha querida Me e meu amado Pai sempre presentes.

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O caminho para a entrega das melhores experincias deveria ser o processo mais importante nas organizaes. Gart Capote

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Apresentao
Sou um profissional de tecnologia, mas ao mesmo tempo, estudioso e ligado gesto por essncia. Meu envolvimento com gerenciamento de processos de negcio comeou h no muito tempo atrs. Digo isso, pois, se considerar os diversos colegas de profisso que trabalham com processos desde a poca de O&M, realmente, dizer que sou consultor h menos de uma dcada pode parecer pouco tempo em relao ao mercado. Adiante vou apresentar um pouco do meu histrico profissional, citando parte dos trabalhos realizados ainda neste sculo. Devo comear dizendo que at o ano de 2002 j havia trabalhado no suporte aos diversos sistemas operacionais em Unix, j havia atuado como especialista em banco de dados, desenvolvimento de sistemas, e naquele ano (2002) estava envolvido em um grande projeto de integrao de sistemas corporativos conhecido atualmente com o EAI/ESB. Foi a partir deste ponto que tudo comeou a mudar. Durante este grande projeto de integrao de sistemas corporativos (EAI/ESB), com o envolvimento dos mais modernos sistemas de planejamento de recursos (ERP), sistemas de gerenciamento de relacionamento de clientes (CRM), e diversos outros sistemas e tecnologias legadas, ns tnhamos a necessidade de criar um ambiente nico que garantisse toda essa comunicao heterognea. Com a viso de um grande arquiteto de solues, o Sr. Lucio Mattos, a equipe comeou a desenvolver um produto conceitualmente revolucionrio para a poca. Estava sendo criado ali no apenas mais uma soluo pontual para um problema da organizao, mas um produto que hoje utilizado amplamente no mundo inteiro. Com a entrega deste projeto/produto, e em pouco tempo, novos desafios foram lanados para a equipe, at o ponto onde precisvamos representar os processos de negcio, que eram altamente mutveis, dentro da camada de integrao de sistemas das organizaes. Como premissa, tudo deveria ser muito aderente ao negcio, ter fcil manuteno, possuir uma modelagem visual, rpida configurao, e com uma gesto bastante simples, quase intuitiva. Como fazer isso tudo sem criar novos sistemas? Foi neste ponto que entrou a aplicao dos conceitos de BPM e as tecnologias de desenho e execuo de processos, e em 2003, nasceu essa relao que mantenho at hoje com tanta dedicao. Antes da vinda ao Brasil do empreendedor e estudioso de mtodos de simulao e modelagem de processos, o Germnico Kurt Wiener, confesso que tratava o assunto gerenciamento de processos com uso de ferramentas de TI, da mesma forma como compreendia as solues de ERP.

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Considerava apenas uma padronizao e descrio comum de rotinas operacionais, e sua consequente execuo sistmica. Nosso professor e guru poca, o Sr. Kurt Wiener, no compartilhava dessa viso, e no dia a dia foi apresentando ao grupo os conhecimentos e habilidades necessrias para o gerenciamento de processos efetivo. No incio eu ainda considerava o gerenciamento de processos de negcio (BPM) apenas mais um conjunto monoltico disfarado e bastante pesado de regras de negcio, processos operacionais e administrativos inseridos em uma grande ferramenta, e que toda mudana necessria seria tratada como uma longa e custosa jornada de customizao. Alm de pouco atraente, tambm considerava a ideia como mais do mesmo, apenas mais um acrnimo que duraria uns cinco anos. Modismo. TI por TI. Felizmente, aps muito estudo, dedicao, diversos projetos, muitos erros, e tambm, muitos acertos, descobri que Eu estava completamente enganado! Com o refinamento e evoluo dos conceitos absortos, alm do estudo continuado desde ento, fui constatando e vendo cada vez mais que BPM procura tratar da melhoria da capacidade competitiva da organizao, e no da aplicao de novas tecnologias disponveis para um melhor controle. Queira voc ou no, os processos existem e precisam ser melhorados constantemente. Somente com o real entendimento, e com os devidos controles, poderemos ajudar uma organizao a realizar sua misso com eficincia e eficcia. Mantendo este intrito no sculo atual, posso dizer que desde 2001 muitas ferramentas de execuo de processos foram criadas, compradas, vendidas, evoludas, e descontinuadas. Muitas notaes j foram utilizadas para representar os processos e atividades, e muitas outras ainda sero criadas. A cada semestre temos novas opes no campo da tecnologia de suporte execuo de processos de negcios, os chamados BPMS Business Process Management Suites/Systems, mas em 2008 um importante entendimento se estabeleceu nas terras brasileiras: O BPM trata e serve para melhorar a forma como os negcios das organizaes so realizados e administrados. Este foi o ano em que tive a honra de contatar e conhecer a Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio Association of Business Process Management Professionals / ABPMP.

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No ano de 2008 tive a felicidade de encontrar, Jos Davi Furlan, Leandro Jesus, Mauricio Bitencourt e Srgio Mylius, quatro novos companheiros dispostos a caminhar ao meu lado nessa longa jornada de divulgao de conhecimentos, formao, realizao de estudos, contnuos trabalhos, e claro, reconhecimento do BPM como importante elemento da gesto moderna. Assim, e ainda no ano de 2008, fundamos o Captulo Brasileiro da ABPMP (www.abpmp.org), chamado ABPMP Brasil (www.abpmp-br.org). Desde sua fundao sou um orgulhoso voluntrio que, com muito empenho e perseverana, preside esta vitoriosa associao. Tenho tido contato com pessoas extraordinrias, e totalmente apaixonadas e dedicadas ao que fazem. Esse o grupo fundador e gestor da ABPMP Brasil, e com o trabalho de todos os seus membros, hoje a ABPMP Brasil reconhecida como o maior Chapter de todos, alm de ser referncia internacional em atividade, resultados, qualidade e inovao. A maior prova da mudana que a ABPMP Brasil trouxe para os profissionais de processos do nosso pas a adeso a sua certificao internacional profissional. Ainda em 2010 o comit executivo da ABPMP Brasil fez a prova internacional de certificao, e aps apurao de resultados e aprovao, recebemos os nossos ttulos de CBPP Certified Business Process Professional (Profissional de Processos Certificado). Devidamente certificados, tornava-se realidade a nossa misso de trazer e implantar no Brasil um programa de certificao profissional acreditado internacionalmente e completamente independente de fabricantes de produtos ou outras organizaes com fins lucrativos. Desde maro de 2010 lanamos o programa de certificao CBPP no Brasil, e j somos o pas com segundo maior nmero de profissionais certificados... E caminhando para a liderana! Essa uma das grandes mudanas que a ABPMP Brasil tambm nos possibilitou tornar realidade. Estamos ajudando a mudar a cultura do pas, que antes era tradicionalmente seguidor, para um pas que comea a pensar e agir como lder e formador de opinio. E o mais gratificante; Essa a viso que os chapters dos outros pases tm sobre ns. Por esses e outros motivos, hoje tenho uma viso muito mais completa, e holstica do assunto. Acredito que vejo sua utilizao e seu impacto como um todo, no mais como um produto, uma iniciativa ou resposta isolada, nem mesmo como apenas um projeto. Hoje entendo realmente como BPM pode ajudar a organizao a vender e lanar mais produtos e servios, como reduzir custos, como aumentar o lucro, como reduzir riscos, como melhorar a qualidade, enfim, como ter mais sucesso.

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Hoje entendo cada vez mais como BPM pode mudar a realidade do Brasil em relao aos seus servios pblicos e sua administrao como um todo. Pode parecer paradoxo, mas acredite, muitos ainda entendem, vendem, e realizam projetos de BPM como se fossem iniciativas isoladas de gesto departamental. Tenho encontrado algumas perniciosas simbioses entre a tecnologia moderna e as ferramentas e sistemas legados. Isso no gerenciamento de processos de negcio (BPM), e ajudar a acabar com esse tipo de prtica, um dos principais motivos para escrever este livro. Nesta obra pretendo mostrar para o leitor, que, se BPM no for adotado para ajudar a cuidar do relacionamento do cliente/cidado com a organizao, nenhum outro esforo de melhoria de processo faz sentido. Para encerrar este intrito, e explicar o motivo de escrever este livro, gostaria de resumir em dois pontos principais: 1- At o momento nenhum livro brasileiro tratou do assunto com esta abordagem; 2- Para criar um material de apoio aos treinamentos, que fosse conciso, mas suficientemente abrangente e livre de tecnicalidades. Dessa forma, podemos definir o pblico alvo deste livro, como: Qualquer pessoa que perceba a constante necessidade de melhoria nas organizaes, e enxergue, na regularidade perene de mudana, o nico caminho para a sobrevivncia corporativa. Sendo assim, vamos tratar aqui desde os conceitos mais bsicos de gerenciamento de processos, at o cuidado no relacionamento humano, extremamente necessrio para a obteno do sucesso nas iniciativas de gerenciamento de processos de negcio. Vamos caminhar evolutivamente pelo contedo. Se voc iniciante em BPM, ou no possui vivncia ou conhecimento em uma metodologia de trabalho apurada, procure realizar a leitura respeitando a sequncia dos captulos e utilize a metodologia proposta ao final. Uma vez todo o contedo lido, voc poder utiliz-lo como um guia de referncia, selecionando o assunto e indo diretamente ao captulo especfico. Leia o livro com bastante calma e ateno. Questione sempre! Agradeo desde j pela honra de poder contribuir um pouco para a sua formao neste to abrangente e importante tema. Boa leitura! Gart Capote

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Organizao do Livro
Durante 2009 e 2010, e antes de comear a escrever este livro eu me questionei por diversas vezes: O que posso adicionar a comunidade de profissionais de processos? O que o mercado Brasileiro, neste momento, mais est precisando? Ao responder estas questes, nascia este livro. Guia para Formao de Analistas de Processos. BPM Volume I Com este ttulo pretendo remeter o leitor aos elementos essenciais para a formao de analistas de processos, tratando dos conhecimentos, das atividades, das tcnicas, e das habilidades que este novo profissional precisar desenvolver. Este foi o motivo pelo qual decidi escrever este material. O meu objetivo ajudar os estudantes e os profissionais a entender mais sobre o que preciso para atuar profissionalmente como um analista de processos. Esta deciso tambm teve forte influncia da grande dificuldade que encontramos diariamente ao buscar um profissional devidamente capacitado em BPM. A misso deste livro pode ser definida como: Formar analistas de processos, com os conhecimentos necessrios sobre BPM, tornando-os aptos para realizao das atividades relacionadas profisso e com uso das tcnicas e habilidades essenciais. Para tentar realizar esta pouco trivial misso, estruturei o livro buscando alcanar a necessria completude, clareza, aplicabilidade e utilidade na informao aqui existente. Antes de ser o autor deste material, sou um profissional de mercado, e assim, convivo diariamente com as dvidas dos menos experientes, tanto durante os projetos que participo, quanto nas aulas que ministro. Portanto, tornar este livro aplicvel na prtica, a maior evidncia de sucesso da estrutura de trabalho aqui descrita.

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Estrutura proposta
Vamos ver a seguir cada um dos seus elementos essenciais.

Figura 1 Estrutura Conceitual do Livro

Uma ontologia, basicamente, e de acordo com o contexto deste livro, pode ser definida como uma estrutura formal que responsvel pela manuteno dos domnios de conhecimento, e por isso, responsvel pela sua facilidade de entendimento, manuteno e referncia. Este exatamente o propsito da estrutura apresentada na figura anterior, e para a melhor compreenso do livro pelo leitor, vamos analisar cada um dos elementos utilizados. Alm das reas de conhecimento citadas a seguir, ao final do livro descrevo uma metodologia completa abrangendo todas as fases do ciclo de vida de BPM.

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Elementos estruturais 1. reas de Conhecimento Assim como qualquer corpo de conhecimentos comuns, a estrutura aqui utilizada tambm se baseia no entendimento e agrupamento de reas de conhecimento. Neste livro estou adotando a definio das nove reas de conhecimento descritas no BPM CBOK v2.0 da ABPMP Internacional. Porm, como o objetivo do livro apoiar o leitor na sua capacitao como analista de processos, detalharei as reas de conhecimento com maior demanda, afinidade e necessidade imediata para a atuao profissional sendo: o Gerenciamento de Processos de Negcio Conceitos Fundamentais e Alinhamento Estratgico. Modelagem de Processos de Negcio Propositalmente tratando em maior detalhe apenas a notao BPMN e com referncia ao uso de ferramentas. Anlise de Processos Com referncia ao uso de ferramentas de BPMS em suas atividades. Desenho de Processos Com referncia ao uso de ferramentas de BPMS em suas atividades. Tecnologias de Apoio Com apresentao da arquitetura interna das ferramentas e suas capacidades.

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2. Atividades Atividades podem ser subdivididas em tarefas menores, e dependendo do seu contexto, tambm podem ser agrupadas e formar processos ou subprocessos maiores. O seu objetivo principal descrever como a rea de conhecimento operacionalizada, ou, realizada na prtica. Com este conceito em mente, considere tambm que cada atividade pode se valer de diversas tcnicas e habilidades para a sua realizao, e ainda, uma mesma atividade pode tambm ser necessria, ou realizada, em outras reas de conhecimento.

3. Tcnicas As tcnicas descrevem como as atividades podem ser realizadas. Uma tcnica pode descrever procedimentos, passos, modelos e outros recursos utilizados para a realizao de determinada atividade. Apresentarei aqui algumas das tcnicas mais comumente utilizadas no mercado. Tratarei tambm das tcnicas mais aplicveis no dia a dia de projetos e das atividades corporativas. Cada tcnica est subdividida conceitualmente e intrinsecamente entre Geral ou Especfica. 3.1 Tcnicas Gerais Podem ser consideradas as tcnicas de uso e adoo mais comum pelos praticantes. 3.2 Tcnicas Especficas Podem ser consideradas as tcnicas de menor adoo geral, ou mais ainda, so as tcnicas mais elaboradas conforme a especificidade da sua atividade diretamente relacionada.

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4. Habilidades As habilidades procuram descrever as capacidades adquiridas ou aprendidas e necessrias ao profissional. A realizao de atividades requer, alm de tcnicas e conhecimentos, requer habilidades especficas. Conceitualmente as habilidades foram agrupadas entre Bsicas e Intelectuais. 4.1 Habilidades Bsicas Podemos dizer que so habilidades elementares para a realizao das atividades relacionadas rea de conhecimento, como uso de sistemas da informao. 4.2 Habilidades Intelectuais Podemos dizer que so habilidades cognitivas e que so trabalhadas pelo profissional, tais como pensamento crtico, capacidade de planejamento, organizao e at mesmo, aprendizado e colaborao. Sendo assim, e para encerrar a parte de esclarecimento sobre a estrutura deste livro, importante salientar que; Metodologias so procedimentos especficos para determinados fins. No o objetivo apresentar uma metodologia definitiva, mas ao menos um ponto de partida j consolidado pelos diversos projetos que j realizei. O leitor, com a compreenso dos conhecimentos, atividades, tcnicas e habilidades apresentadas neste livro, deve se sentir capaz de iniciar a sua prtica com base metodolgica sabendo desde j que, este um trabalho de constante refinamento de conhecimentos e amadurecimento de conceitos e prticas.

Gostaria de evidenciar que, assim como todo trabalho de gerenciamento de processos de negcio, tenho plena certeza de que este livro j nasce com a necessidade de melhoria e evoluo, e assim sendo, o trabalho de criao de volumes complementares e melhorias teve incio concomitantemente a sua concepo. Esse o ciclo evolutivo natural.

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Como o leitor j deve ter percebido, este um livro que trata de assuntos srios, mas no necessariamente de forma sisuda e impessoal. Portanto, gostaria de solicitar a participao de cada um. Aguardo seu contato. www.gartcapote.com

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Captulo 1
Introduo ao Gerenciamento de Processos de Negcio

Existimos e competimos no sculo XXI, mas continuamos utilizando prticas de gesto do sculo XX. Gary Hamel

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amos comear a falar sobre BPM citando um trecho do cdigo de tica dos profissionais de BPM associados ABPMP Mundial, e que em uma traduo livre seria:

Se um projeto de gerenciamento de processos de negcio (BPM), no puder demonstrar que adicionar valor ao negcio, ele no deveria ser realizado. Antes de tratarmos de qualquer outro conceito de BPM, acho que essencial fixarmos o conceito de adio de valor. Uma forma bastante simples, e suficiente para atender ao objetivo deste conceito no livro, perguntar: Qual o objetivo da organizao que o processo atende ou suporta? O projeto de BPM desse processo ir adicionar algum valor ao produto, ou servio? Se voc tiver dificuldades para responder a essas perguntas, est na hora de ao menos; avaliar melhor a real necessidade da iniciativa, buscar ajuda especializada, tentar descobrir se este o momento certo e vivel para a realizao deste tipo de projeto. O conceito de adio de valor bastante extenso, e por isso mesmo, descrito em diversos livros sobre gesto de negcios, estratgias e inovao, mas para os fins deste livro, tente entender que, se voc despende esforo e consome recursos da organizao para a realizao de alguma atividade, essa atividade deve adicionar algo positivo e favoravelmente perceptvel pelos clientes no momento de uso do seu produto ou servio. Se a atividade no colabora com a percepo de melhoria por parte do cliente, ou em outras palavras, no ajuda na satisfao do cliente, provavelmente, esta uma atividade que no agrega ou adiciona valor suficiente ao negcio. Alm de agregar valor, outro conceito bastante interessante, porm muito menos trivial em sua aplicao, a inovao de valor, amplamente apresentado por Prahalad e Mauborgne no livro Blue Ocean Strategy, ou Estratgia do Oceano Azul. Uma das principais diferenas entre adicionar valor e, inovar com valor, o produto do trabalho. Para simplificar, veja a diferena a seguir.

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Adio de Valor Voc pode adicionar valor a algo que j existe. Pode adicionar valor a um produto ou servio j conhecido e utilizado no mercado. Ao adicionar valor voc estar ajudando no resultado final deste produto ou servio, mas com um importante limitante: O mercado est cada vez mais disputado, e consequentemente, em constante reduo do tamanho da participao das organizaes Conhecido tambm como Market Share.

Inovao de Valor Quando voc busca inovar com valor, a sua busca deve visar criao de novas oportunidades de negcio, expanso e criao de mercado, criao de novos produtos e servios. Na inovao de valor, no basta melhorar o que j existe. preciso criar algo que tenha valor real para os clientes, e que, ao mesmo tempo, os seus concorrentes no tenham realizado. Simples? Nem um pouco. Por isso mesmo existem tcnicas e ferramentas de anlise e avaliao de mercado, fronteiras, negcios, capacidade competitiva, matriz de valores etc. O grande ponto em comum, tanto para o profissional ou organizao que busca melhorar algo que j existe (adicionando valor), quanto para o profissional ou organizao que busca criar algo novo e de grande valor para o cliente (inovando com valor), que tudo isso s possvel de se alcanar, e sustentar, com o entendimento de como as coisas acontecem, e isso nos leva ao entendimento dos processos de negcio. BPM, ou gerenciamento de processos de negcio, trata da gesto das organizaes, e para isso, assim como qualquer prtica moderna de gesto, se vale das mais diversas tecnologias disponveis. Sendo assim, vamos analisar o BPM, e antes de olharmos detalhadamente o conceito maior, vamos ver alguns fatos importantes sobre o motivo pelo qual devemos gerenciar processos de negcio.

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1. Os Processos j existem Eles s precisam ser entendidos, avaliados, melhorados e gerenciados. Se voc j esperou em alguma fila para atendimento, j percebeu e vivenciou esta necessidade. Quantas vezes nos perguntamos por que algo feito de determinada forma? Voc j parou para se questionar por que o cliente que compra menos da organizao, o mais beneficiado? Na sua prxima ida ao mercado, repare na quantidade de caixas exclusivamente dedicados a atender as filas expressas - caixas dedicados para clientes que compraram somente 10 ou 15 itens. Qual a verdadeira lgica disso? Esta a personificao da economia de escala, uma tentativa de reduo do custo da hora trabalhada, ou apenas um timo conceito, que est sendo aplicado da pior forma possvel? A loja no deveria incentivar e atender cada vez melhor os clientes que compram mais produtos? Esse um breve e simples exemplo, mas que nos permite imediatamente perceber um ponto de anlise em um processo vigente, estabelecido, e virtualmente, praticado por todas as organizaes da indstria de vendas de varejo (mercados). Seria essa a melhor forma de ser realizado?

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2. As presses do Mercado Mais rpido! Melhor! Mais barato! Voc lder? Deseja continuar? Esse um fato inquestionvel e um verdadeiro consenso mundial. Qual organizao, independente de setor, no est sujeita s presses do mercado e da competio internacional cada vez maior e mais presente? Sua organizao pode vender seus produtos para algumas regies e estados do pas, mas, hoje em dia, ela pode estar disputando diretamente os seus clientes com a China, ndia, Singapura etc. Cada vez mais as organizaes precisam controlar muito bem os seus processos produtivos e administrativos, afinal, se no houver eficincia e eficcia aplicada, pode se tornar invivel a permanncia em um mercado aonde o custo da mo de obra dos seus concorrentes, chega a ser um dcimo da nossa realidade nacional. Preocupante?

3. Gesto de Qualidade e Conformidade ISO, CMMI, SIX SIGMA, SOX, ITIL. A gesto da qualidade, e a obteno de certificados de conformidade, so alguns dos maiores fatores motivadores das iniciativas de gerenciamento de processos. Com relevante representao nas indstrias e nas grandes organizaes, a necessidade de garantia da qualidade produtiva , sem dvida, um aliado bastante eficaz nos projetos de gerenciamento de processos de negcio. As certificaes buscam garantir que as atividades necessrias sero de conhecimento de todos no processo, mas no conseguem garantir que as mesmas estejam sendo realmente executadas da melhor forma. Para garantir que os processos definidos e avaliados sejam realizados da forma como esto descritos, precisamos levar em conta diversos fatores, e se utilizar de tcnicas e tecnologias disponveis. Veremos mais adiante no livro como aplicar os conhecimentos em BPM a favor da gesto da qualidade e garantia e obteno de nveis de conformidade.

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4. Arquitetura Corporativa Tradicionalmente, BPM vem sendo divulgado e trabalhado por fabricantes de produtos e softwares de modelagem, simulao, execuo e controle de processos (hoje chamados de BPMS). Esse vnculo legado acabou por gerar certa confuso de conceitos, e um uso equivocado do termo BPM, mas, felizmente, isso vem mudando. Com o trabalho de diversos profissionais, escritores, e associaes como a associao de profissionais de gerenciamento de processos de negcio, a ABPMP, esse tipo de confuso conceitual vem sendo eliminada com muita rapidez. No Brasil, e aproximadamente at 2006, falar sobre BPM era praticamente a mesma coisa que falar sobre ferramentas de software. Hoje a comunidade profissional entende que BPM trata de gesto de negcios, e como qualquer outra atividade moderna, utiliza a tecnologia disponvel para a sua melhor realizao. Esta inicial apropriao do termo BPM pela rea de tecnologia, ainda que involuntria, acabou produzindo grandes demandas de desenvolvimento de solues e projetos de modelagem de processos, sendo que a sua maior parte eclodiu da crescente necessidade de integraes de sistemas legados nas grandes e mdias organizaes. Hoje essa realidade j outra. A rea de TI no considera BPM como uma ferramenta gil para desenvolvimento de software e integrao de sistemas via webservices. A grande liberdade, e necessidade de compra e desenvolvimento de software nas organizaes nos ltimos 20 anos, geraram um enorme nmero de sistemas, bancos de dados, e aplicaes legadas, e que so mantidas at hoje, gerando constante manuteno corretiva e evolutiva. A arquitetura corporativa busca alcanar uma viso maior da organizao, localizando as camadas de negcio e suas tecnologias. Veremos maiores detalhes sobre arquitetura corporativa, a tecnologia da informao atual e a utilizao e adoo de BPM mais adiante no livro.

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5. Gerenciamento de Desempenho Relatrios de Business Intelligence (BI), custeio baseado em atividades, apurao de resultados por perodo, avaliao de produtividade, clculo de retorno de investimento e propriedade etc. Quantas vezes por ano uma organizao despende esforos e recursos na realizao de algumas das atividades acima? Podemos dizer que essas atividades tem um fim, ou sero constantemente realizadas? Uma organizao precisa se dedicar com muito afinco na gesto e monitoria de seu desempenho, mas no basta avaliar os resultados do ms, do bimestre ou do trimestre passado, isso no mais suficiente. No mercado moderno as organizaes precisam buscar trabalhar os dados quase que em tempo real. preciso ter a capacidade de transformar dados em informao. Os resultados precisam ser medidos no momento em que acontecem, no basta apenas uma avaliao de dados histricos. Podemos dizer que preciso alcanar certo nvel de predio. Tentamos alcanar tal predio com forte apoio na monitoria das atividades de um processo em execuo com o cruzamento dos dados histricos do processo. Esse tambm um dos papeis de BPM, principalmente quando apoiado pelas novas tecnologias de monitoria ativa de atividades de processo (Business Activity Monitoring - BAM).

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Motivadores Clssicos:

1. O desejo de melhorar, mas falta o conhecimento. Os Processos esto escondidos e camuflados nas atividades dirias dos colaboradores e da prpria gesto. Praticamente todos os dias algum contorno criado para que um pedido seja atendido, um relatrio seja criado, um produto seja lanado etc. Este contorno, tambm conhecido popularmente como jeitinho, feito em todos os nveis da organizao, e para resolver praticamente todos os tipos de imprevistos. Alm de tudo isso, a gerncia luta contra a inconsistncia nas informaes recebidas. Toda vez que preciso gerar um relatrio, uma correria juntamente iniciada, culminando em algumas viradas de noite no trabalho, e um consequente sentimento de heri incompreendido por parte dos colaboradores. Afinal, se no fosse o esforo de um grupo ou recurso, o relatrio no teria ficado pronto. Parece familiar? E o que dizer sobre a qualidade desses dados? Sempre que um colaborador desenvolve uma soluo alternativa, e resolve um problema da organizao, ele acaba por eliminar mais um possvel ponto de controle, conhecimento, ou at mesmo de uma possvel melhoria. Neste momento criado um elemento externo, ou adicional ao processo, e que muito provavelmente, no ser documentado, discutido, ou aprovado. Esse contorno passar a residir nas atribuies veladas do colaborador, e no caso de sua sada, com ele ser levado o conhecimento, ficando mais uma vez a organizao sem a atualizao da sua base de conhecimento corporativo.

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Quanto ao conhecimento corporativo, podemos definir como um conjunto elementar e essencial de; a) Processos (Primrios, de Apoio, e de Gesto) b) Regras de negcio e condies c) Bases de informao d) Demais recursos humanos e sistmicos

2. Necessidade da rea de TI fazer melhorias, mas como? Essa uma situao que no agrada nem um pouco s reas de negcio da organizao. uma eterna luta entre reas, e que acaba na constante demanda de desenvolvimento de melhorias de software, e que em sua grande parte, entregue fora do prazo necessrio para o negcio. importante lembrar que tudo tem um tempo e uma forma de ser feito, e principalmente, preciso ter a conscincia de que o modelo atualmente utilizado no est funcionando. Normalmente, encontramos o seguinte cenrio: A rea de tecnologia, aps breve contato com a demanda, comea com a descrio tcnica dos requisitos, faz o desenho da soluo, entra em fase de desenvolvimento, realiza os testes isolados, realiza os testes integrados, e quando est pronta para entregar a soluo para a rea de negcio, e possivelmente entrar em homologao, ou est faltando alguma caracterstica no projeto da soluo, ou j no adianta mais. O tempo de entrega da soluo no correspondeu ao time to market necessrio, e o concorrente, mais uma vez, saiu na frente... Qual a interao entre os sistemas, ou das suas constantes melhorias, com relao s outras reas de negcio? Sabemos que as organizaes vm desenvolvendo, mantendo, e modernizando suas solues tecnolgicas constantemente. Quando realizamos uma mudana ou melhoria em determinado sistema, teria algum efeito no previsto no uso de outros sistemas? Quais sistemas e dados que so realmente necessrios ao bom andamento dos processos?

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Uma viso dos processos de negcios uma tima forma de se evidenciar todos os sistemas envolvidos, os dados trafegados, e principalmente, em que ponto e de que forma eles se fazem realmente necessrios. Com essa viso poderemos decidir se devemos, e como podemos compor e reutilizar aplicaes e sistemas, como manter a integridade e consistncias dos dados, e qui, criar os to desejados servios a partir desta viso.

3. Quero automatizar, mas no sei por onde comear. Esse um fato importantssimo e que deve ser tratado como tal. Por inmeras vezes fui solicitado para fazer apenas algumas automatizaes no processo. Como profissionais responsveis que somos, no podemos permitir que esse tipo de leviandade continue acontecendo. Em um projeto de BPM estamos falando e tratando dos processos de negcio da organizao. Estamos trabalhando preocupados em como, em que sequncia, sob quais regras, e porque determinadas atividades sero realizadas. No estamos vendendo ou desenvolvendo um produto que pode ser substitudo a qualquer momento. Estamos lidando com o DNA da organizao. Sem fazer um levantamento da situao atual, sem realmente entender, sem mapear, sem modelar, propor melhorias, simular e ento aprovar o novo processo junto a quem entende do negcio, como saberemos se no estamos automatizando algo ruim, pernicioso ao negcio, e talvez, dando maior velocidade ao problema? Vamos realizar o pior processo de forma mais rpida? Agindo dessa forma, qual o resultado que realmente podemos projetar? Automatizar atividades do negcio sem uma boa analise, o mesmo que praticar automedicao. diagnosticar doenas sem, no mnimo, auscultar o paciente.

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Qual o risco envolvido? preciso reconhecer que nenhuma organizao conhece cem por cento os seus processos, e imaturidade profissional assumir riscos desnecessrios propondo pseudomelhorias, sem que se tenha uma base mnima de conhecimentos sobre o negcio, seus objetivos, processos, pessoas, dados, metas e tecnologias envolvidas. Se voc faz parte de pequenas e mdias organizaes, no imagine que somente a realidade destas organizaes permeada de dvidas dirias quanto a que rumo tomar. importante salientar e evidenciar aqui o quo comum encontrar em grandes organizaes, muito mais avanadas na gesto de seus processos, e nos investimentos tecnolgicos, certas questes que tambm so pertinentes ao gerenciamento de processos entre os seus fornecedores, clientes e concorrentes independentemente do porte. So questes bastante comuns e presentes nas organizaes dos mais variados portes e indstrias:

Qual o impacto nos meus custos quando do aumento da produtividade? Qual o impacto da ociosidade no custo do meu produto final? Quanto custar aumentar minha produo? Como ter agilidade e ainda integrar os sistemas, o negcio, e as pessoas?

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BPM e o Impacto Direto no Negcio


Se voc perguntar qual o impacto positivo de se aplicar as prticas e tecnologias de apoio ao gerenciamento de processos de negcio nas organizaes, minimamente teremos os seguintes pontos de melhoria, que j esto evidenciados e comprovados pelo mercado nacional e internacional.

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1. Entendimento e Formalizao dos Processos Corporativos Qualquer iniciativa de gerenciamento de processos de negcio deve comear com uma anlise da situao atual da organizao, seus objetivos, processos, pessoas e tecnologias envolvidas. Esse tipo de descoberta leva ao real entendimento do negcio, e com um consequente trabalho de mapeamento e modelagem, teremos a formalizao dos processos corporativos. Ao criarmos este mapa estratgico-processo-operacional, estamos criando conhecimento. Conhecimento este que dever ser utilizado na avaliao, simulao e proposio de melhorias futuras ao negcio. Somente este ponto j pode ser considerado um ganho extraordinrio para as organizaes. algo equivalente ao direcionamento estratgico do negcio e a sua traduo em um plano de negcio bem elaborado, claramente descrito, com objetivos e metas bem definidas, e passos evidenciando a sua realizao. Ainda no temos este nvel de reconhecimento em unssono, mas uma questo de pouco tempo para que o mercado principalmente nacional reconhea o valor e a importncia de um bom levantamento de processos para o futuro do negcio, e obviamente, a melhoria da sua capacidade competitiva.

2. Viso da cadeia de valor e processos componentes Muito se propagou e trabalhou nas ltimas dcadas para a absoro corporativa do conceito de cadeia de valor. Hoje ouvimos em todos os lugares as pessoas utilizando frases com adicionar valor em seu contedo. Virou um jargo. Mas o que realmente quer dizer adicionar valor em relao cadeia de valor das organizaes? Segundo o criador do conceito formal, Michael Porter, descreve em seu livro de 1985: Vantagem Competitiva: Criando e Mantendo Desempenho Superior, e de forma bastante reduzida, podemos dizer que cadeia de valor um conceito de gesto de negcio onde analisamos o conjunto de atividades inter-relacionadas que adicionam valor ao produto ao longo de sua criao. Essas atividades encadeadas adicionam mais valor ao produto que a soma do valor de cada atividade individual. Considere o exemplo da lapidao de diamantes.

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A atividade de lapidar um diamante bruto possui um custo relativamente baixo, e o produto produzido o diamante lapidado possui um valor bastante alto. No possvel ter uma percepo suficientemente acurada da cadeia de valor de uma organizao sem que seja feito um esforo de levantamento, anlise e modelagem dos seus processos. Sem ter a viso da cadeia de valor, no possvel avaliar quanto valor cada atividade do processo adiciona, e se adiciona. Se uma organizao pretende gerenciar efetivamente seus recursos, medir seu custo, compor seus preos, e buscar resultados mensurveis e factveis, imperativo o entendimento, a visualizao, a anlise e controle da sua cadeia de valor. Sem isso, toda iniciativa para alcanar esses resultados ser, quer voc queira ou no, baseada em informaes ultrapassadas, opinies, vontades, desejos, necessidades e presses. Esse o cenrio da organizao sem uma completa viso e gesto de seus processos de negcio. Esse um dos impactos positivos que o uso e adoo do BPM, com uso de suas ferramentas de apoio modernas, busca entregar para as corporaes preocupadas com no apenas o seu crescimento sustentvel, mas at mesmo com sua sobrevivncia em mdio prazo.

3. Agilidade na disponibilizao de novos servios e produtos para os clientes - Por quanto tempo uma organizao poder ficar sem aplicar os conceitos, tcnicas e tecnologias relacionadas ao BPM? Acredito que a resposta com maior capacidade de acerto seria: - At quando o seu concorrente permitir! Imagine a seguinte situao. Por quanto tempo um estudante poder ficar sem conhecer o mnimo do uso de computadores e aplicativos de escritrio (Planilhas, editores de texto etc)?

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Se ele no aderir rapidamente a essa realidade, seus colegas tero acesso s vagas e oportunidades que ele j no mais ser apto a disputar. Conhecer e usar computadores e aplicativos de escritrio no garantia de emprego ou qualquer forma de destaque atualmente, mas uma coisa certa; no saber uma inabilidade fatal. O mesmo ocorre com as organizaes atuais e as novas prticas, tcnicas, e tecnologias de apoio gesto. Com o BPM no , e no ser diferente. As organizaes que demorarem a aderir, iro se tornar cada vez mais lentas nas respostas e ofertas ao mercado. Considerando a presso da concorrncia e sua adeso s novas tecnologias, em questo de pouco tempo as organizaes fora desta rede tero a sua capacidade competitiva drasticamente reduzida. Portanto, a agilidade na disponibilizao de novos servios e produtos para o mercado j est diretamente relacionada capacidade de gerenciamento dos processos de negcio das organizaes. O uso do BPM, e das tecnologias de apoio, tem esse impacto positivo e vertiginoso na oferta de servios e produtos das organizaes. Alm da capacidade de inovar, da qualidade dos produtos e servios, bem como a absoro do mercado, a agilidade no atendimento s demandas um importante diferencial competitivo moderno.

4. Reutilizao de recursos tecnolgicos e reaproveitamento de legado No menos importante que a aquisio de novos recursos tecnolgicos a reutilizao da tecnologia legada existente. As organizaes sabem que toda nova iniciativa naturalmente - vem atrelada a novas tecnologias disponveis e custos. Isso no deve ser considerado como um ponto negativo, mas sim uma constatao da capacidade de inovao e constante evoluo que vivemos nas ltimas dcadas. Desde a inveno do computador pessoal muito mudou, e com o nvel mundial de automao e interao, as mudanas ocorrero com intervalos cada vez menores. Sabemos que nem tudo que novo essencial, mas no podemos dar as costas s possibilidades e alternativas que andam juntas com essas novas ofertas.

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Levando isso em considerao, podemos constatar que, o atual legado tecnolgico da organizao, um dia j foi novidade, e assim como toda novidade, teve um alto investimento para sua aquisio, utilizao e aprendizado. Devemos nos desfazer imediatamente deste capital legado? Os sistemas so to obsoletos que so incapazes de atender as demandas do negcio? A troca total da tecnologia utilizada realmente necessria e vivel? No podemos reaproveitar esse conjunto de tecnologias e solues? Essas perguntas, certamente, vo encontrar uma resposta mais facilmente se houver o gerenciamento dos processos de negcio aplicado. Com o uso das tecnologias de apoio ao BPM (BPMS, ESB etc), a reutilizao dos sistemas, bases de dados e tecnologias legadas em geral, se tornou quase uma questo de opo. Atualmente impressionantemente mais simples a conexo entre os sistemas atuais e os sistemas legados. Quase tudo feito por meio de adaptadores tecnolgicos pr-fabricados e disponveis para compra mundialmente. Essa vantagem tambm uma caracterstica da gesto moderna com uso de BPM e as novas tecnologias como BPMS.

5. Gesto proativa das tarefas e atividades do processo e monitoria em tempo real Uma das grandes promessas do gerenciamento de processos moderna, e com uso das tecnologias disponveis, a capacidade de acompanhar a realizao das atividades do processo durante a sua execuo. Essa capacidade est diretamente atrelada utilizao de solues tecnolgicas de apoio ao BPM, conhecidas como BPMS (Business Process Management Suite/Systems). Mas, qual o impacto, direto e positivo, desta capacidade nos negcios e processos da organizao? Gesto Proativa a resposta.

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Podemos definir uma gesto como sendo proativa quando, os elementos direcionadores definidos, e seus recursos aplicados, permitem a coleta, a anlise, e uma rpida tomada de deciso, com base em dados reais extrados durante a execuo do processo e suas atividades, bem como a aplicao e monitoria constante de indicadores de desempenho e resultado disponveis. Esse conjunto de condies possibilita a criao de algo equivalente a uma torre de controle de processos. Com a automao das atividades do processo, e a aplicao de uma camada de monitoria de atividades de negcio (BAM Business Activity Monitoring), a organizao adquire a capacidade de observar como as atividades esto sendo realizadas, se esto atendendo s regras e condies descritas e aplicadas, e principalmente, passam a contar com uma importantssima capacidade de anlise de desempenho operacional. Essa mesma capacidade permite ao gestor a coleta de informaes cruciais para o negcio e o seu direcionamento estratgico-operacional. praticamente escolher entre: a) Se anteceder ou perceber o problema e atuar diretamente na reduo de seu impacto. ou b) Tardiamente ser avisado, ou descobrir, que o problema ocorreu e ento calcular o prejuzo.

6. Expressiva reduo de custos e tempo na adoo de novas solues Considerando que o gerenciamento dos processos de negcio da organizao pode se valer das tecnologias de automao de atividades, integrao de sistemas e dados, e da execuo dos seus processos de negcio, podemos atribuir uma considervel reduo de custos e de tempo na adoo de novas tecnologias e solues corporativas. Mas, como isso acontece? De uma forma bem simples e prtica, podemos resumir da seguinte forma: Quando se desenvolve software para criar aplicaes e sistemas, est se buscando resolver, com o uso da tecnologia, alguns problemas identificados e evidenciados no nvel operacional. Muito comumente se realiza um ciclo de desenvolvimento, homologao e testes no software, para ento se verificar sua real aplicabilidade e eficincia.

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Quando se levanta, entende, avalia e melhora processos, est se buscando resolver problemas de negcio, operacionais e de gesto. Tudo com uma viso inicialmente atrelada aos objetivos crticos para o negcio. Em um projeto de BPM comeamos olhando o processo como ele , para ento avaliar e propor melhorias, que nem sempre demandam mudanas ou desenvolvimento de software. Alm desta visibilidade nica, com a adoo de ferramental tecnolgico de apoio (BPMS), a incluso de novas tecnologias se d de forma muito mais simples. Quando temos a viso dos processos e os recursos de TI utilizados, temos a viso necessria para decidir entre, desenvolver nova aplicao, reutilizar as existentes na composio de novos servios, ou ainda, apenas mudar uma regra de negcio.

7. Melhor uso dos recursos humanos e sua consequente valorizao Um fato bastante comum nas organizaes a alta rotatividade de colaboradores e a insatisfao funcional, mas por que isso to comum? No tenho a pretenso de exaurir o tema nestas poucas linhas, mas um ponto pacfico que posso apresentar ; a insatisfao com a funo. normal sentir-se insatisfeito com o trabalho que realizamos diariamente, e que em alguns casos, beira a robotizao do trabalhador. Como o BPM pode ajudar a reduzir, e at mesmo eliminar tal sentimento? Imagine que uma das suas atribuies dirias realizar a entrada de dados em um sistema de pagamentos, e para que voc possa fazer esta atividade, voc consulta uma base de dados corporativa, verifica as informaes no cadastro principal, e se preciso for, faz os ajustes necessrios. Quando tudo isso est feito, voc acessa o sistema de pagamentos, e finalmente entra com os dados cadastrais. Repetitivo? Sujeito a erros? Enfadonho? Com certeza. Pense no custo da pessoa que est encarregada de realizar tal atividade. Pense na quantidade de pontos de falha. Pense na insatisfao diria de ter que realizar tal atividade sem fim. Quando analisarmos o processo onde esta atividade est inserida, fatalmente encontraremos pontos de quebra e repetio de procedimentos humanos.

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Isso j uma oportunidade de melhoria simples e de grande ganho para todos tanto para a organizao, quanto para o colaborador. Quando criamos o novo processo, e usamos a tecnologia disponvel, devemos providenciar uma entrada nica de dados, uma validao e garantia de sua consistncia, e claro, vamos eliminar a necessidade de realimentao da informao. Ao fazer isso a organizao ganhar maior confiana nos dados e nas informaes trafegadas, agilidade operacional, qualidade nos dados, e principalmente, estar ganhando um novo colaborador. Esse novo colaborador, que at ento, gastava grande parte de seus dias abastecendo sistemas e validando dados, agora um profissional livre para ajudar o negcio de uma forma maior. Agora ele est livre para se tornar realmente um colaborador no mais um realizador. Tenho visto nas organizaes uma impressionante e positiva mudana de atitude dos profissionais quando se encontram livres da burocracia desnecessria. um sentimento de valorizao profissional. uma abertura de oportunidades de crescimento mesmo que horizontal. Podemos considerar tal realizao como um benefcio indireto aos colaboradores, pois eles mesmos so os primeiros a reconhecer esta valorizao do capital humano e intelectual. Pergunte ao RH da sua organizao se esse sentimento de valorizao importante.

8. Quebra dos silos e feudos da gesto corporativa tradicional Quantos setores e reas a sua organizao possui? Quantos gerentes e coordenadores para cada rea ou setor? Muitos, no? Quem conhece todo o processo de desenvolvimento de novos produtos / servios? Quem o responsvel pelo xito ou fracasso de determinada interao com cliente?

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Difcil responder? Essas so caractersticas bastante comuns nas organizaes desde sempre. As organizaes e seus gestores foram ensinados, e esto acostumados, a pensar setorialmente. Foram formatados para analisar a situao geral da organizao olhando setores, reas, responsveis, resultados e desempenhos individuais. sabido que no temos a necessria eficincia agindo desta forma. As organizaes continuam existindo, umas tendo lucros, alguma prejuzos, e outras sem ter a menor ideia da sua realidade corporativa. Enquanto no for incorporada a viso de que, o importante para o negcio como ele realizado no todo, continuaremos olhando, culpando e buscando solues setoriais e pontuais. Quando um setor realiza suas atividades com extrema eficincia, e outro atrasa, o resultado continua sendo insatisfatrio. E pior ainda, nesse mesmo caso, a percepo do cliente em relao qualidade da organizao continuar comprometida. Essas reas / setores corporativos acabaram por se transformar verdadeiros silos informacionais, ou pior, se tornaram feudos defendidos por seus senhores com toda competncia e paixo, mas que continuam disputando com outros. Isso no bom para o reinado. Os silos e feudos precisam ser evitados e eliminados. Isso no uma tarefa simples e rpida. Essa tarefa envolve, principalmente, uma viso de processos e a gesto das carreiras dos seus profissionais. Com a adoo de BPM, a viso, e o gerenciamento dos processos, a organizao deve buscar o melhor resultado geral na realizao de suas atividades, independentemente de onde estas atividades so realizadas, afinal no importa o setor, mas o resultado do processo. O foco da entrega deve estar no cliente. Os processos devem contribuir.

9. Simulao e ensaio de melhorias em ambiente controlado Imagine a seguinte situao. Voc precisa melhorar um importante servio que sua organizao j realiza e que constantemente alvo de crticas e reclamaes de seus clientes. Como desenvolver estas mudanas, e mais, como test-las antes da sua implantao?

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Uma das mais prticas e modernas funcionalidades das ferramentas de apoio gesto por processos (BPMS) a possibilidade de simulao dos mais diversos cenrios dos processos e tudo em ambiente controlado sem exposio ao cliente. A simulao pode ser feita sem o uso especfico de ferramental de BPMS se valendo de cartes de execuo de tarefas, scripts de atores e atividades, e a aplicao dos parmetros definidos. Algo parecido com um teatro corporativo em ambiente igualmente controlado. No algo muito trivial de ser realizado, mas se levarmos em considerao o uso de alternativas tecnolgicas, teremos um grande ganho de tempo na realizao das simulaes e geraes de relatrios. Com o uso de BPMS na camada de simulao temos condies de muito rapidamente aplicar os cenrios desejados no processo, ver sua execuo em ambiente de simulao, gerar relatrios e avaliar os resultados. Tudo isso permite ao gestor uma tomada de deciso com muito mais base informacional prtica e avaliao de nmeros reais. a possibilidade de criao de um ambiente de negcio virtual, onde todas as informaes que foram levantadas e modeladas sobre o processo esto disponveis, e o trabalho do gestor, aplicar as alternativas definidas e avaliar seus resultados.

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Definies Complementares
A partir de agora vamos trabalhar algumas definies formais e necessrias sobre os componentes conceituais para o completo e correto entendimento do que BPM. Com o entendimento dos elementos a seguir voc deve compreender definitivamente o que Business Process Management BPM, e principalmente, apoiado pelo conjunto de conhecimentos comuns na rea, o BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge), ter a correta compreenso da definio formal mais aceita e utilizada pelos profissionais de processos em todo o mundo. Vale a ressalva de que as declaraes a seguir esto completamente alinhadas aos BPM CBOK, e por isso mesmo, servem como insumo para os estudos do profissional que pretende se preparar para a conquista de sua certificao internacional CBPP. Sendo assim, vamos s definies: Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas na realizao de um trabalho visando atender necessidades especficas. Atividades Tarefas ou trabalhos (humanos ou sistmicos) realizados por recursos especficos.

Figura 2 Um Processo e suas Atividades

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Didaticamente, e segundo o BPM CBOK, podemos evoluir com as definies necessrias e apresentar o seguinte: Negcio Grupo de indivduos interagindo para realizar um conjunto de atividades e entregar valor aos clientes (fins lucrativos ou no, e governamental). Processo de Negcio um trabalho realizado Fim-a-Fim, que ultrapassa qualquer fronteira funcional necessria, e que entrega valor aos clientes. Finalmente, conforme definio do conjunto de conhecimentos comuns a rea de gerenciamento de processos de negcio (BPM CBOK), temos a seguinte declarao formal sobre o que BPM:

BPM Business Process Management Gerenciamento de Processos de Negcio uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratgicos da organizao.

De forma complementar a definio de BPM, anteriormente apresentada, teremos ao menos dois outros acrnimos de grande utilizao por fabricantes, autores, profissionais da rea e que bastante difundido no mercado em geral. Vamos entender o que cada um, e quais os seus propsitos.

BPMS Business Process Management Suite Systems Software/Sistemas auxiliares na realizao de BPM Um BPMS, ou Business Process Management Suite ou System, uma ferramenta complexa que, em linhas gerais, responsvel pela realizao de grande parte do ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio.

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Durante o incio da utilizao e adoo da disciplina de BPM, muita confuso entre BPM e BPMS foi criada. Devido s caractersticas de abordagem mercadolgica, os at ento, fabricantes de produtos (software) de integrao de sistemas e workflow, utilizavam a sigla BPM para se referir aos seus produtos e tecnologias, e com isso, algumas corruptelas conceituais foram criadas. Com o maior conhecimento do assunto por parte do mercado consumidor, que vem aprendendo sobre o tema desde 2003, esse desvio de uso do conceito est gradativamente reduzindo, tanto que, hoje em dia, cada vez menos comum que os fabricantes de produtos de modelagem, monitoria, integrao e execuo de processos se referenciem aos mesmos como fabricantes de BPM. Atualmente, o mais comum encontrarmos referencias do tipo Sistemas de BPM, Ferramental BPM, Motores de Processos etc.

Figura 3 Evoluo Tecnolgica e BPMS

Portanto, neste ponto do livro, importante que o leitor entenda e fixe em sua mente que BPM a disciplina de gesto, e BPMS um dos seus ferramentais de apoio. Fazendo uma simples analogia, seria o equivalente a dizer que administrao financeira a disciplina, e a planilha eletrnica uma das ferramentas de apoio. A seguir uma pequena lista de algumas ferramentas de apoio ao BPM, modelagem de processos, ou BPMS, existentes no mercado.

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Figura 4 Ferramentas de Apoio BPM e BPMS

muito provvel que durante a criao desta obra muitas das ferramentas aqui apresentadas tenham sido compradas, descontinuadas, migradas, vendidas etc. O mercado de ferramentas muito competitivo e dinmico. Certamente, a cada edio trarei as ltimas novidades e atualizaes sobre as ferramentas e suas capacidades. Ao longo do livro, e com maiores detalhes no captulo de Tecnologias de Apoio, apresentarei as capacidades mais comuns das ferramentas de BPMS, suas principais caractersticas e sua adoo ao longo da disciplina BPM.

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BPMN Business Process Modeling Notation Notao da Object Management Group para modelagem de Processos Segundo a prpria OMG mantenedora da notao, BPMN uma notao grfica que descreve as etapas de um processo de negcio. BPMN descreve o fluxo ponta a ponta de um processo de negcio. A notao foi projetada especificamente para coordenar a sequncia de processos e as mensagens que fluem entre os diferentes participantes do processo em um conjunto relacionado de atividades. Um processo de negcio pode abranger vrios participantes e a sua coordenao pode ser bastante complexa. Com o uso de BPMN possvel fornecer aos usurios uma notao livre e de larga adoo, alm de fcil entendimento. Fazendo um paralelo com a rea de tecnologia da informao e sistemas, podemos dizer que a adoo da notao vai beneficiar os usurios de forma incontestvel, assim como o UML padronizou o mundo da engenharia de software. J existem diversos cursos de capacitao, livros e um corpo de conhecimento que os usurios podem acessar gratuitamente, a fim de melhor representar e implantar processos de negcio. Atualmente, a maior parte das ferramentas de BPMS, ou apenas modelagem de processos, adota esta notao. Para o leitor que pretende aprender a modelar processos com BPMN, sugiro desde j que faa o download gratuito da notao no site da OMG BPMN em http://www.bpmn.org/ Com a leitura da notao ser possvel entender os seus elementos, regras e objetivos, mas no ser trivial utilizar todos os seus componentes com propriedade, clareza e objetividade. Para aprender a modelar com mais qualidade usando BPMN, sugiro a leitura do livro de Bruce Silver - BPMN Method and Style, Cody-Cassidy, 2009. Este livro de Bruce Silver bastante simples de compreender e seguir, mas ao mesmo tempo, revolucionrio, pois o primeiro livro que ensina o leitor a utilizar padres de modelagem, que segundo o inspirado autor, seguem mtodos e estilos especficos para cada objetivo.

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Alm da melhoria da capacidade de modelagem, o autor nos apresenta 3 nveis de descrio e detalhamento de processos que so muito teis quando em tempo de projeto e nas atividades dirias. Ainda sobre BPMN e as suas ferramentas de modelagem de processos, uma tendncia j bastante concretizada atualmente a modelagem guiada pelo prprio software. Ou seja, a ferramenta impede que o usurio, durante a diagramao, cometa uma grande parte dos erros previstos e relacionados ao uso dos elementos da notao. Esse tipo de facilidade muito importante quanto lembramos que, inicialmente, o principal objetivo da notao era padronizar e aproximar a rea de negcio da prpria especificao dos processos. Veremos mais caractersticas da modelagem com BPMN e ferramentas no captulo Tecnologias de Apoio.

Corpo de Conhecimentos Comuns em BPM - BPM CBOK Antes de evoluirmos nas reas de conhecimento da disciplina de BPM, importante evidenciar a iniciativa de criao, manuteno e evoluo das essenciais informaes para a prtica da profisso. Estou me referindo a Association of Business Process Management Professionals, ou apenas ABPMP (Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio). Sem a fundao e o empenho da ABPMP no teramos a nossa disposio o maior repositrio e equalizador de conceitos e fundamentos da disciplina de BPM O Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negcio, ou apenas BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge). Para traduzir o motivo deste reconhecimento de importncia neste livro, vou contar sucintamente como surgiu o captulo da ABPMP no Brasil. Em 2007 eu estava procurando uma certificao profissional em BPM, afinal, j estava caminhando para o quarto ano de prtica na rea, e com muito estudo sobre a disciplina e suas tecnologias correlatas. Em uma das inmeras buscas pela internet encontrei o site da ABPMP Internacional. Confesso que era o site mais antiquado, desatualizado e esttico que havia encontrado, mas ao mesmo tempo, era nico em sua proposta. Nele encontrei uma declarao de misso que diz:

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Promover a prtica de Gerenciamento de Processos de Negcio. Desenvolver o conjunto de conhecimentos comuns nesta rea. Contribuir para o avano e desenvolvimento das competncias profissionais dos que trabalham nesta rea. Para sustentar essa rdua misso, a ABPMP estabeleceu suas fundaes como uma associao de profissionais da rea de gerenciamento de processos de negcio, sem fins lucrativos, independente de fornecedores, dedicada promoo dos conceitos e prticas de BPM. Ao ler a misso e a sua declarao institucional, sabia que tinha encontrado algo completamente diferente, mas no foi apenas isso, a seguir eu iria descobrir o seu maior atrativo. O BPM CBOK. Fundada em 2003, na Cidade de Chicago IL EUA, por Brett Champlin, Chris Jensen e Richard Lovell, e com o apoio inicial de Howard Smith (Coautor do grande divisor de guas Business Process Management, The Third Wave), a ABPMP International foi gradativamente crescendo nos EUA, e com a colaborao dos grandes autores e praticantes de BPM, deu-se inicio ao complexo trabalho de estabelecimento de conceitos e conhecimentos comuns. Era o incio da equalizao internacional e padronizao de termos e princpios da disciplina. Foi com esse movimento que a ABPMP criou - colaborativamente - a primeira verso do BPM CBOK. Fao questo de frisar que a sua criao foi colaborativa para evitar que se pense que a prpria associao cunhou os termos e conceitos existentes no CBOK. Na verdade, o maior trabalho ao se criar e manter esse tipo de literatura chegar ao necessrio consenso e transcrev-lo universalmente. Ainda em 2007 me associei ao grupo, ficando como membro convidado do captulo da Flrida, e com isso tive acesso ao documento. Naquele ano o BPM CBOK ainda estava em sua primeira verso, e possua diversos pontos de melhoria. Isso no era um problema, mas sim, uma oportunidade. Durante esse perodo de reconhecimento da associao e do BPM CBOK, surgiu uma ideia - at ento bastante etrea. Pensei; Por que no trazer para o Brasil a ABPMP? Estava estabelecido ali um objetivo pessoal, e assim, comecei a procurar colegas para essa difcil jornada.

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Resumidamente, em 2008, Eu, Jos Davi Furlan, Leandro Jesus, Mauricio Bittencourt e Srgio Mylius fundamos o chapter nacional da associao. Nascia naquele ano a ABPMP Brasil. Em 2008 divulgamos todas as nove reas de conhecimento do BPM CBOK com seminrios via internet. Em 2009 treinamos ao vivo e via internet centenas de profissionais de processos dos mais diversos pontos do Brasil, levando igualdade de conhecimento e oportunidade para os mais remotos. Em 2010 aps traduzirmos o CBOK para o portugus, finalmente, trouxemos para o Brasil a prova de certificao profissional internacional CBPP Certified Business Process Professional. uma certificao totalmente independente de fabricantes, consultorias, instituies de treinamentos e outros vetores, alm de ser reconhecida no mundo inteiro como referncia de qualidade, seriedade e isonomia de acesso. Voc lembra o motivo que me levou a encontrar a ABPMP em 2007? Sim. Eu estava procurando uma certificao internacional isenta, com qualidade e que fosse independente. Somente em 2010 consegui o que queria. Para conhecer melhor a ABPMP acesse o site da ABPMP Brasil em http://www.abpmp-br.org. Dito tudo isso, vamos voltar agora ao caminho original, e passar brevemente pelas nove reas de conhecimentos do BPM CBOK. Neste ponto vale a ressalva que: O objetivo deste livro apresentar ao leitor os conceitos fundamentais sobre BPM e aprofundar os seus conhecimentos nas reas do BPM CBOK com maior afinidade imediata as atividades relacionadas profisso de Analista de Processos. No irei apresentar neste livro todos os conceitos, princpios, atividades e tcnicas existentes no BPM CBOK. Para conhec-lo devidamente, o leitor deve l-lo. Fica registrada aqui a minha indicao.

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O BPM CBOK e as Nove reas de Conhecimento


No intuito de facilitar a organizao e assimilao dos conhecimentos relacionados disciplina de BPM, o BPM CBOK foi estruturado em nove reas especficas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Gerenciamento de Processos Modelagem de Processos Anlise de Processos Desenho de Processos Gerenciamento de Desempenho Transformao de Processos Organizao de Processos Gerenciamento de Processos Corporativos Tecnologias de Gerenciamento de Processos

Figura 5 ABPMP BPM CBOK v 2.0

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As reas de conhecimento agrupadas conforme definio do BPM CBOK.

Figura 6 Nove reas de Conhecimento do BPM CBOK

Alm do agrupamento em suas reas de conhecimento, o BPM CBOK tambm prope e apresenta um ciclo de vida das fases de realizao do gerenciamento de processos de negcio. Vamos entender rapidamente o propsito de cada rea de conhecimento do BPM CBOK.

Figura 7 Ciclo de Vida BPM CBOK

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rea 1 Gerenciamento de Processos de Negcio


Este captulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nesta rea de conhecimento as principais definies conceituais da disciplina so estabelecidas e apresentadas. Definies como; O que negcio, o que processo, o que BPM, quais os tipos de processos, como o ciclo de vida proposto, e outras. Um dos maiores ganhos que esta rea de conhecimento traz para a comunidade profissional internacional o estabelecimento formal de que BPM uma disciplina de gesto, e no apenas uma tecnologia (BPMS). Neste ponto tambm reconhecida a necessidade real de compromisso contnuo da organizao para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado.

Nota do autor: Particularmente, acredito que este captulo um dos mais importantes, pois a partir dos conceitos ali apresentados, toda uma padronizao de discurso e conhecimentos se torna possvel. At bem pouco tempo atrs, antes do lanamento do BPM CBOK, para cada pesquisa que fosse feita sobre um termo ou conceito de BPM, encontraramos tantas definies quanto autores e praticantes. At mesmo a sigla BPM possui as mais distintas definies.

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rea 2 Modelagem de Processos


Este captulo do BPM CBOK trata do conjunto crtico de habilidades e processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primrios de processos de negcio. Ou seja, nesta rea de conhecimento, temos as definies gerais sobre tudo que envolve a modelagem de processos e no apenas a sua diagramao. As diferenas entre modelo e diagrama sero apresentadas no captulo Levantamento e Modelagem de Processos. Outro ponto importante relacionado a esta rea de conhecimento do BPM CBOK o reconhecimento formal das mais diversas notaes e formas de representao de processos, independentemente de seu fabricante, cobrindo, por exemplo, tcnicas de modelagem e notaes como Flow Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc.

Nota do autor: Durante a minha prtica diria tenho encontrado profissionais com muita dificuldade em diferenciar o que um modelo de processos, do que um diagrama de processos. Isso acontece entre os mais diversos nveis hierrquicos. Alm disso, uma dvida comum aos estudantes do BPM CBOK, e que talvez seja causada pela diagramao do ciclo de vida versus as nove reas de conhecimento: O que vem primeiro, a anlise de processos, ou a modelagem? Ora, depende!. Se voc possui processos diagramados e com informao atrelada, parta para a anlise, caso contrrio, levantamento e modelagem so necessrios.

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rea 3 Anlise de Processos


Este captulo do BPM CBOK trata das atividades, princpios e tcnicas utilizados para a compreenso dos processos de negcio. nesta rea de conhecimentos que ratificamos o momento e a necessidade de se buscar uma viso real do atual estado dos processos. Neste captulo so apresentadas atividades que buscam a avaliao do ambiente do negcio, o levantamento e a definio de necessidades do negcio. nesta rea de conhecimento que esto cobertas as tcnicas e Atividades de anlise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a anlise se concentra na situao do momento atual, tambm conhecido como anlise As Is (Como ).

Nota do autor: No captulo de anlise de processos deste livro iremos trabalhar a fundo as principais atividades, tcnicas e habilidades necessrias para a realizao de uma boa anlise de processos, afinal, este o nosso foco. Uma pequena observao sobre o mercado brasileiro atual. Nos ltimos anos tenho percebido uma migrao profissional imediata, onde profissionais que um dia trabalharam com alguma forma de representao e gerenciamento de processos, assumem que esto imediatamente habilitados a atuar como analistas de processos segundo BPM Isso um perigoso equvoco.

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rea 4 Desenho de Processos


Este captulo do BPM CBOK trata da criao das especificaes para processos de negcios aps a realizao da sua anlise, cobrindo desde as atividades e tcnicas mais essenciais, at atividades mais especficas tal qual a simulao de cenrios. nesta rea de conhecimento que os princpios de desenho de processos de negcio so estabelecidos. As atividades relacionadas ao desenho de processos visam a realizao do projeto de novos ou melhores processos, tambm conhecidos no mercado em geral com Melhoria ou Projeto de processos. A diferena implcita mais evidente a localizao distinta na linha de tempo, onde anlise trata do entendimento do presente, e o desenho, orientado para o futuro. Conhecido popularmente como To Be (Por Ser).

Nota do autor: No captulo de desenho de processos iremos trabalhar as principais atividades, tcnicas e habilidades necessrias para um eficiente projeto de melhoria de processos. A melhoria dos processos, s deveria ser realizada aps a anlise dos mesmos, mas, infelizmente, ainda muito comum encontrar profissionais negligenciando a importncia da anlise para um bom desenho. Desenhar um processo (ou projetar sua melhoria), sem antes ter realizado a sua anlise to correto quanto um mdico receitar os remdios sem ter feito anteriormente um diagnstico.

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rea 5 Gerenciamento de Desempenho de Processos


Este captulo do BPM CBOK trata das definies de formas de monitoria e gerenciamento do desempenho dos processos. Alm disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado ao controle efetivo das operaes corporativas e o seu alinhamento em relao aos objetivos da organizao. A premissa bsica desta rea de conhecimento pode ser reconhecida como aquilo que no pode ser medido tambm no pode ser gerenciado. Sendo assim, os esforos para melhoria e transformao de processos devem estar diretamente relacionados capacidade corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado desempenho. Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para esta rea de conhecimento, podemos apontar a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medio, especificao clara de medidores e suas medidas, provimento da comunicao dos resultados e a anlise dos dados coletados.

Nota do autor: Tratarei com mais detalhes do gerenciamento de desempenho durante os captulos de anlise e desenho de processos, pois os mesmos esto centralmente ligados ao entendimento dos processos, seus resultados atuais e suas proposies de melhoria incluindo os seus pontos de monitoria de desempenho tanto operacional, como estratgico. Tratarei das quatro dimenses essenciais de mtrica de monitoria ao longo do livro: Tempo; Custo; Capacidade; Qualidade.

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rea 6 Transformao de Processos


Este captulo do BPM CBOK trata da transformao dos processos corporativos de maneira disciplinada e planejada. O objetivo desta abordagem assegurar que os processos continuem suportando os objetivos do negcio e que sua evoluo seja tratada de forma planejada e estruturada por mtodos conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VCOR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros. Como premissa para a transformao de processos evidenciada a grande importncia e necessidade da fase de implantao dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas de validao e testes para ento entrar em execuo mesmo que de forma humana. A orientao da transformao de processos est diretamente norteada pela melhoria contnua com entendimento de modelos e padres.

Nota do autor Este livro no pretende ensinar metodologias especficas para a transformao de processos (6 Sigma, Lean etc), porm, como resultado do estudo e entendimento dos captulos aqui apresentados, o leitor ir aprender quais as atividades e capacidades necessrias para a sua eficiente realizao (Tcnicas e Habilidades).

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rea 7 Organizao de Gerenciamento de Processos


Este captulo do BPM CBOK trata das mudanas estruturais decorrentes da aplicao da gesto por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como uma organizao centrada em processos, descrevendo sua estrutura, organizao, gerenciamento, e medio a partir dos seus processos primrios. Apresenta tambm as possibilidades mais comuns de configurao da estrutura funcional corporativa, o estabelecimento de escritrios de processos e centros de excelncia, comits gestores de processos e algumas outras variaes comuns at o momento no mercado. Como principais pontos desta rea de conhecimento, podemos considerar a declarar das responsabilidades e caractersticas dos participantes de uma organizao gerida por processos, tais como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de Processos etc.

Nota do autor Este livro no pretende cobrir os conhecimentos, atividades, tcnicas e habilidades necessrias para o estabelecimento de escritrios de processos, mas com a leitura e entendimentos dos captulos aqui apresentados, o leitor ter pleno discernimento sobre as necessidades reais para um estabelecimento efetivo do gerenciamento de processos e de uma gesto por processos.

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rea 8 Gerenciamento de Processos Corporativos EPM


Este captulo do BPM CBOK trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos de negcio de acordo com as estratgias do negcio. Estas estratgias precisam ser bem definidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas estratgias. Este captulo apresenta claramente a transio que acontece para permitir o estabelecimento de estratgias no apenas gerais, ou financeiras, mas com o EPM, as estratgias so atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais. Alm desses elementos, estabelece e apresenta trs requisitos essenciais ao gerenciamento de processos corporativos: A medio centrada em clientes Processos em nvel organizacional Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nvel organizacional

Nota do autor Este livro pretende apoiar o leitor na sua capacitao profissional como Analista de Processos, e desde a sua concepo inicial, busca apresentar os conhecimentos necessrios para o correto entendimento da importncia da orientao a clientes e o realinhamento corporativo decorrente.

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rea 9 Tecnologias de BPM


Este captulo do BPM CBOK trata das tecnologias que facilitam a aplicao prtica da disciplina de BPM, e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado atual, bem como suas caractersticas especficas que os caracterizam formalmente como ferramentas de execuo, monitoria e gerenciamento de processos, ou Business Process Management Systems/Suites - BPMS. Como pontos comuns as arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, so destacadas as suas capacidades globais de: Visualizao e simulao de processos Gerenciamento e monitoria de atividades Estabelecimento, uso e gesto das regras de negcio Capacidade de integrao sistmica e de dados Adoo e realizao de atividades segundo Workflow Adoo de elementos de notaes de processos Suporte e biblioteca de melhores prticas de mercado

Nota do autor Este livro no um livro sobre ferramentas, mas devido grande importncia do BPMS e a sua adoo pelo mercado, tratarei ao longo do livro sobre as diversas facilidades e capacidades tecnolgicas que o profissional tem a seu dispor com o uso de ferramentas de BPMS no ciclo de vida das iniciativas de gerenciamento de processos de negcio.

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Resumo Conforme falamos no incio deste livro, o gerenciamento de processos de negcio uma abordagem disciplinar sobre os processos de negcio das organizaes para: Identificar Desenhar Executar Documentar Medir Monitorar Controlar Melhorar

Os processos podem ser automatizados ou no, e a disciplina busca alcanar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratgicos da organizao.

Figura 8 Viso Geral Macro Atividades de BPM

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Ao analisarmos a declarao formal sobre o que BPM, e a figura anterior, podemos perceber que a aplicao da rea de conhecimento de Anlise de Processos no est explicitamente declarada, porm, devemos considerar que, para uma estruturada e responsvel proposio de melhoria em processos, devemos sempre recorrer anlise dos processos existentes e em vigor. A seguir a mesma figura anteriormente retratada, mas agora com a evidncia da Anlise de Processos em sua estrutura.

Figura 9 Viso Geral Macro Atividades de BPM + Anlise de Processos

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A declarao da disciplina de BPM, em uma viso simplificada do seu ciclo de vida na realizao com BPMS, pode ser entendida essencialmente como:

Figura 10 Ciclo de Vida BPM com BPMS

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Conceitos Fundamentais
Continuando com o estabelecimento dos conceitos fundamentais para o gerenciamento de processos de negcio, a seguir veremos os elementos formadores dos processos.

Elementos de um processo
1. Objetivo Razo para a realizao do trabalho Todo processo precisa ter o seu objetivo definido e declarado. a partir do entendimento do objetivo do processo que teremos condies de realizar mudanas, alinhamentos e proposies de melhoria. Sem saber o objetivo formal do processo, qualquer mudana perigosamente vlida. Exemplo: Entrega de produtos.

2. Evento um acontecimento real que provoca uma ao, podendo iniciar a execuo de um processo, mudar seu caminho afetando a sua execuo e comportamento e tambm conclui um processo. Os eventos podem ser de trs tipos: De Incio, Intermedirios e de Fim. Exemplos: Evento Inicial: O recebimento de uma solicitao de pedido no sistema. Evento Intermedirio: A chegada de um e-mail solicitando o cancelamento do pedido. Evento Final: O envio de e-mail com a confirmao de cancelamento do pedido.

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3. Atividade a decomposio do trabalho em aes a serem realizadas dentro do processo. Tradicionalmente possui caractersticas de independncia, recebimento de produtos parciais, agregao de valor ou transformao de insumos, sendo normalmente repetitiva, e geradora de produtos mensurveis. Exemplos: Verificar as solicitaes no sistema Enviar as solicitaes, Enviar recusas das solicitaes

4. Regra o entendimento e o estabelecimento formal de dependncia entre as atividades do processo, sendo muito utilizado como insumo para atividades direcionadoras de prximos passos. Exemplo: Se o resultado entre o valor do pedido, dividido pela quantidade de produtos, for maior que X, ento a prxima atividade ser Y.

5. Tarefa Uma tarefa um componente menor e interno as atividades. Usualmente definido por procedimentos formais ou informais estabelecidos pela organizao e pertencentes ao processo. Exemplo: Avaliar um e-mail contendo uma solicitao de produto ou pedido. Consultar a base de dados para obter informaes sobre o produto.

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6. Ator o elemento encarregado pela realizao das atividades e tarefas descritas no processo. Exemplo: O ator Atendente deve avaliar um e-mail contendo a solicitao de produto ou pedido.

7. Dono do Processo a pessoa na organizao que possui responsabilidade direta pelo processo e que gerencia os planejamentos e implantaes de mudanas sendo em ltima instncia, o responsvel pelo resultado do processo. Exemplo: O Gerente de Vendas o Dono do Processo de recebimento de pedidos.

8. Stakeholders So grupos de profissionais com algum tipo distinto de interesse e participao no processo, sendo tambm elementos importantes na deciso e realizao dos processos. De forma mais abrangente compreende todos os envolvidos em um processo, podendo ser de carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma organizao ou a misso de uma organizao). Exemplos de stakeholders: Os empregados, os fornecedores, os sindicatos, rgos reguladores etc.

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9. Entrada e Sada So os produtos necessrios e gerados a cada atividade do processo. Uma entrada pode ser caracterizada por algum documento contendo dados iniciais de um cliente, e a sada da atividade pode ser um pedido completo para este cliente com todos os dados necessrios inseridos. Exemplo: Entrada: Documento da solicitao de pedido. Sada: E-mail de recusa do pedido.

Importante
Cada tarefa, quando considerada isoladamente, necessariamente um processo, mas sim uma atividade. no representa

Somente quando essas atividades so adequadamente encadeadas numa sequncia lgica de execuo, que passam a compor um processo.

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Tipos de Processos de Negcio


Os processos de negcio so agrupados basicamente em trs tipos, respectivamente:

Processos Primrios (Core Process) Relao direta com os clientes. So os processos que ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possui como sua mais marcante caracterstica, o contato direto com os clientes. Os processos primrios, tambm conhecidos como Core Process ou processos essenciais quando agrupados aos outros processos primrios tendem a traduzir a cadeia de valor das organizaes. Segundo Michael Porter, e em uma livre traduo, a cadeia de valor um agrupamento corporativo estruturado entre atividades primrias e atividades de suporte. Resumo de caractersticas: Viso ponta a ponta e interfuncional Entregam valor ao cliente Representam as atividades essenciais de uma organizao Realizam a cadeia de valor Pode percorrer organizaes funcionais, departamentos, e at mesmo outras organizaes Permite uma viso completa da criao de valor

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Figura 11 Composio de Processos Primrios

Na figura anterior, os processos Receber Pedido, Entregar Produto e Notificar Cliente, foram identificados como os processos principais e que compem um processo maior responsvel por realizar o negcio da organizao. Neste exemplo, o processo atual (As Is) prev o recebimento do pedido, a verificao de produto em estoque, a solicitao de compra caso necessrio, a entrega do produto e a notificao do cliente. Vale ressaltar que este no um processo ideal, mas atende ao objetivo de mostrar que, mesmo durante a avaliao de um processo defeituoso, como o do exemplo, possvel identificar quais so os processos mais importantes, e por isso mesmo, candidatos diretos a realizao de anlise e proposio de melhorias.

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Processos de Suporte ou Apoio Colaboram com a realizao dos processos primrios. So os processos estabelecidos formalmente na organizao e que visam dar suporte aos processos primrios. Possuem como caractersticas marcantes a ausncia de relacionamento direto com os clientes, e tambm, o forte e evidente vnculo viso funcional tradicional. Apesar do nome caracterizando uma hierarquia inferior aos processos primrios, possuem impacto direto na capacidade de realizao e entrega dos processos primrios. Portanto, so processos extremamente delicados e que devem ser alvo de avaliao conjunta com os processos primrios.

Resumo de caractersticas: Viso especializada e funcional Grande impacto nos processos primrios No entregam valor diretamente ao cliente Sustentam a realizao dos processos primrios

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Figura 12 Processos de Suporte ou Apoio

Na figura anterior, os processos Verificar Estoque e Solicitar Compra foram identificados como processos de Suporte ou Apoio. Neste exemplo, o processo atual (As Is) prev o recebimento do pedido, a verificao de produto em estoque, a solicitao de compra caso necessrio, a entrega do produto e a notificao do cliente. Devemos reconhecer que o processo defeituoso, pois permite, dentre outras coisas, que um pedido seja feito sem a verificao de quantidade de produto em estoque, mas ao mesmo tempo, devemos reconhecer que os processos Verificar Estoque e Solicitar Compra so processos que apoiam diretamente a realizao dos processos responsveis pelo recebimento de pedidos, entrega de produto e notificao do cliente.

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Processos de Gesto ou Gerenciais So processos estabelecidos formalmente e com o intuito de coordenar as atividades dos processos de apoio e dos processos primrios. Deve buscar garantir que os processos por ele gerenciados, atinjam suas metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Resumo de caractersticas: Medio Monitorar Controlar Ajudam na garantia da eficincia e eficcia da organizao e seus processos No entregam valor diretamente ao cliente

Figura 13 Macro Processo Gerenciar Vendas

Figura 14 Processo de Gerenciar Vendas - Expandido

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Hierarquia essencial importante evidenciar minimamente a hierarquia formal para a representao de processos e seu agrupamento e refinamento tambm conhecido no mercado como refinamento sucessivo ou Drill Down de processos (partir do contexto mais abstrato, ou macro processo, detalhando sucessivamente at sua parte mais rica em descrio - tarefa). Um dos objetivos de se entender e utilizar a hierarquia formal de elementos do modelo de processos, ou diagrama, possibilitar uma saudvel definio de granularidade ou riqueza de detalhes, na qual o processo ser descrito ou representando. Alm disso, o profissional de processos tambm deve cuidar da correta representao dos diagramas e seus nveis de detalhamento de acordo com o pblico alvo que ir ler o documento diagrama. Este estabelecimento se faz necessrio para garantir a facilidade de leitura e entendimento dos processos.

Figura 15 Hierarquia Essencial

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Atividades So Trabalhos humanos ou sistmicos que so realizados por recursos especficos e dentro de um Processo ou Subprocesso. As atividades podem ser atmicas, ou seja, com pouca abrangncia de realizao, ou o contrrio, com muita abrangncia de realizao chamadas no atmicas. As atividades podem ser documentadas na forma de instruo de trabalho ou procedimentos, sendo que uma instruo de trabalho define as tarefas necessrias para a concluso de determinada atividade.

Figura 16 Atividades e Tarefas

Normalmente as atividades so realizadas por unidades (uma pessoa, um sistema etc) e so repetitivas, podendo empregar: Insumos Recursos Humanos Tecnologia E tambm podem produzir: Valor Informao

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Tipos de Atividades Em relao a sua capacidade de produo de valor, ou seja, a sua capacidade de transformao positiva dos seus insumos, as atividades so basicamente agrupadas em trs tipos elementares; Atividades Primrias, Atividades de Apoio e Atividades de Garantia da Qualidade. A seguir vamos entender cada uma delas:

1. Atividades Primrias ou Valor Agregado So atividades caracterizadas claramente pela adio de valor em sua realizao, pois contribuem diretamente para a sada do processo (output) de forma positiva. Exemplo. Contatar o cliente para confirmar o recebimento do produto.

Figura 17 Atividades Primrias

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2. Atividade Apoio So atividades que entregam, ou passam o controle do processo para outro departamento ou organizao. Este tipo de atividade naturalmente uma atividade geradora de trabalho e custo, mas que no necessariamente consegue sustentar sua permanncia no processo, sendo na maioria das vezes, forte candidata a eliminao, automao, integrao sistmica, e qualquer outra soluo que seja capaz de eliminar este tradicional ponto de quebra e problema para o processo. Exemplo: Transferncia do atendimento para outro setor da organizao aps avaliao inicial.

Figura 18 Encaminhar para Estoque - Atividade de Apoio

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3. Atividades de Garantia de Qualidade So atividades que buscam garantir que o processo se comporte conforme foi planejado e estabelecido formalmente. Este tipo de atividade permite para os gestores e analistas a identificao de excees e condies de ameaa ao bom andamento do processo. nesse tipo de atividade que encontramos e utilizamos a aplicao de regras de negcio e as devidas medies que iro direcionar para intervenes manuais ou automticas. As atividades de garantia de qualidade so muito utilizadas em processos financeiros, contbeis, operacionais, e outros processos cruciais para a organizao, sendo importantes para garantia da lgica e da gesto dos processos. Exemplo: Atividades que verificam o nvel do atendimento aos prazos para servios internos e de fornecedores.

Figura 19 Atividades de Garantia de Qualidade

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Resumo De forma sucinta, podemos considerar que os processos, independente de sua taxonomia, bem como as atividades, devem sempre ser representados com uma quantidade considervel de informaes. Veremos com maiores detalhes a forma de representao de processos no captulo dedicado a sua modelagem, mas para consolidar os conceitos at agora apresentados, vale a observao da seguinte figura.

Figura 20 Modelo de Atividades

A figura anterior representa de forma bastante abrangente um processo decomposto em Atividades, e cada atividade est diretamente atrelada a uma srie de componentes informativos e enriquecedores do modelo de processos, sendo:

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Papel Uma atividade executada por um ator, consulta ou informa atores em papeis ao longo do processo;

Departamento Um departamento tradicionalmente responsvel por atividades e o processo ultrapassa suas dependncias;

Sistemas Sistemas apoiam ou executam determinadas atividades do processo;

Objetivo As atividades devem ajudar o processo a alcanar o seu objetivo;

Documentos Atividades atuam diretamente em documentos ao longo do processo;

Localizao Atividades podem acontecer em locais geograficamente dispersos e pertencerem ao mesmo processo;

Produtos As atividades consomem insumos e produzem produtos do processo;

Eventos Atividades so disparadas por eventos do processo e tambm disparam outros eventos.

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Captulo 2
Entendimento Estratgico Essencial

Gerir fazer as coisas direito; Liderar fazer as coisas certas. Peter F. Drucker

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ntes de comear a leitura deste captulo, importante que o leitor tenha em mente o objetivo maior deste livro: Auxiliar profissionais e estudantes na sua capacitao profissional como analista de processos. Sendo assim, o que irei apresentar sobre entendimento estratgico bastante essencial, mas ao mesmo tempo, deve promover o correto entendimento sobre a importncia de se alinhar os processos corporativos com as estratgias estabelecidas. de conhecimento comum para os envolvidos com os conhecimentos das esferas executivas e estratgicas das organizaes que, responder as perguntas mais simples, normalmente, o trabalho mais difcil. Pode parecer um pouco contraditria a constatao, e at mesmo, um tanto quanto ilgica, mas se considerarmos que as perguntas mais simples podem ser profundas, e que para responder perguntas profundas, se faz necessrio um trabalho de autoanlise corporativa, que precisa ser extremamente franco e muitas das vezes desconfortvel, esta constatao passa a fazer mais sentido. Peter F. Drucker. Drucker possui livros e materiais avulsos com abundncia no mercado e vale ressaltar ao leitor a sua importncia na moderna administrao. Acredito que essencial para qualquer profissional da rea a leitura de alguns dos seus livros e artigos. Neste captulo do livro irei apresentar aos leitores uma das mais interessantes, simples e poderosas ferramentas propostas por Peter F. Drucker As Cinco Perguntas Essenciais.

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As Cinco Perguntas Essenciais


As perguntas surgiram h quase duas dcadas, e foram descritas por Drucker poca, sob a tica de organizaes do setor social, mas so to relevantes e atuais que podem ser utilizadas hoje em dia por praticamente qualquer tipo de organizao. O objetivo de responder cada uma dessas perguntas promover uma autoavaliao estratgica corporativa, e conforme Drucker um dia disse, as respostas so importantes; voc precisa delas para promover aes. Mas a coisa mais importante fazer essas perguntas.

1. 2. 3. 4. 5.

Qual a nossa misso? Quem o nosso cliente? O que o cliente valoriza? Quais so os nossos resultados? Qual o nosso plano?

De forma sucinta, a seguir apresento uma viso geral sobre cada uma das perguntas propostas.

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1. Qual a nossa misso? O objetivo principal desta pergunta proporcionar um entendimento completo sobre o real motivo de existncia da organizao. A misso da organizao pode estar mascarada ou coberta pela forma como as coisas ocorrem. A misso de uma organizao deve ser inspiradora e no pode ser impessoal. Ela precisa ter um significado maior e responsabilidade da liderana garantir o conhecimento, a compreenso e a vivncia da misso pela corporao. A misso perene, enquanto os processos, normas, estratgias, tticas, estruturas e mtodos mudam com certa constncia e de acordo com as presses das novas realidades. Uma boa declarao de misso deve sempre retratar; oportunidades, competncias e comprometimento.

2. Quem o nosso cliente? Esta uma daquelas perguntas que a maior parte das pessoas ir afirmar que sabe a resposta, porm, ao se trabalhar a definio; quem o cliente da organizao, teremos uma grande quantidade de respostas, e com os mais diversos teores. Existem diversos autores que tratam de tcnicas para a definio de clientes, e mais ainda, a sua categorizao por valor. Sob a tica da categorizao por valor, importante que seja identificado quem o cliente principal ou de maior valor, e com isso estabelecer foco e priorizao de aes na conquista e manuteno dos clientes alvo. J sob a tica mais elementar do gerenciamento de processos de negcio, o cliente principal est diretamente relacionado s entregas realizadas pelos processos de negcio, e dessa forma, este conceito de cliente principal ainda pouco conhecido pelos profissionais sem envolvimento ou conhecimento em estratgias de relacionamento. Lembrando que, como o mercado muito dinmico, a constncia com a qual a organizao precisa responder essa pergunta cada vez maior pois, como sabemos, a mudana uma constante e inevitvel.

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3. O que o cliente valoriza? Sabendo quem o cliente, considere que um negcio no precisa criar grandes movimentos para agradar todos os tipos de clientes, mas invariavelmente, precisar encantar os seus clientes alvo. Basicamente, o sucesso da organizao depende da sua contribuio direta para o sucesso de seus clientes. A resposta a esta pergunta deve vir da resposta dos clientes. No cabe a organizao tentar adivinhar, sendo o ideal cruzar as suposies corporativas com as respostas recebidas dos clientes. Esse resultado tende a iluminar o caminho para o maior entendimento sobre o que os seus clientes valorizam. A definio de valor por parte do cliente to varivel quanto o grupo que ele faz parte, mas importante ratificar a necessidade de coleta dessas informaes, e com elas que a organizao comea a adquirir uma capacidade cada vez maior de criao de servios e produtos mais atraentes e rentveis.

4. Quais so os nossos resultados? de vital importncia um a avaliao real sobre os resultados alcanados por uma corporao, e que sob o prisma da quarta pergunta de Drucker, podemos viabilizar uma avaliao basicamente considerando medidas qualitativas e quantitativas. Medidas qualitativas dizem respeito ao alcance e profundidade das mudanas promovidas pelos produtos e servios da organizao. Medidas quantitativas procuram utilizar padres de resposta que sejam definitivos e objetivos, servindo diretamente para uma avaliao de uso de recursos. Sendo assim, teremos diversas mtricas, medidores e indicadores para cada uma das medidas propostas nesta pergunta.

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5. Qual o nosso plano? O resultado da resposta s quatro perguntas anteriores deve proporcionar um entendimento avanado sobre a organizao dentro deste processo de autoavaliao. Este entendimento deve ajudar na definio de metas corporativas, e estas metas precisam deixar muito evidente para a gesto onde sero concentrados os recursos necessrios para a sua realizao efetiva. O processo de planejar deve cobrir a traduo de metas estratgicas em aes realizveis e controlveis sem nunca perder a clareza sobre o motivo pelo qual tudo est sendo feito; o cliente.

Por que falei sobre as cinco perguntas at agora? Considerando que, a viso geral sobre a importncia do alinhamento estratgico, uma necessidade real para qualquer iniciativa de gerenciamento de processos de negcio, a sucinta apresentao sobre as cinco perguntas de Drucker pretender trazer a tona a sua mais imediata aplicao prtica; O alinhamento dos processos com as estratgias corporativas. Ainda muito comum encontrar iniciativas e projetos de gerenciamento de processos de negcio sem qualquer vnculo ou compreenso da estratgia corporativa. Por muitas vezes essa falha atribuda dificuldade de envolvimento da camada executiva das organizaes, ou pior ainda, a falta de entendimento da estratgia corporativa legada a distncia dos processos que esto sendo tratados. Ou seja: No se faz o alinhamento dos processos com relao aos elementos estratgicos corporativos essenciais, pois se acredita erroneamente que pelo processo ser essencialmente funcional, no h qualquer relao estabelecida com a estratgia. Isso est errado. Conforme pretendo apresentar ao leitor, no existe atividade ou processo que no produza impacto no cliente, e pior ainda, que no atrapalhe ou destrua a sua percepo de valor. Considerando que criar e manter os seus clientes so os maiores objetivos das organizaes, qual seria a importncia do alinhamento dos seus processos com as estratgias?

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Para o analista de processos, o entendimento da estratgia corporativa de extrema importncia, e cabe a ele promover essa percepo nas camadas superiores, pois sem o devido envolvimento das mesmas, muito provavelmente, as informaes no sero divulgadas, as estratgias no sero entendidas, no sero formalmente documentadas, e consequentemente, os processos tero uma preciosa liberdade de direo. O mais importante resultado de uma anlise compreender a direo que o processo deveria ter e os problemas e lacunas encontradas na sua realizao. Com essa informao o profissional ter total condio de projetar, ou desenhar, melhorias nos processos, e mais ainda, melhorias orientadas as estratgias corporativas, no apenas; gerenciais, operacionais, e setoriais. A autoavaliao por meio das cinco perguntas deve sempre levar ao, e dessa forma, fica completamente sem sentido sem ela. Lembre-se, no mundo voraz e competitivo dos negcios atuais, um cliente algum que sempre precisamos satisfazer. Caso contrrio, no haver resultado real sobre os esforos.

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Identificao e Documentao O analista de processos deve procurar coletar o mximo de informaes possveis sobre a camada estratgica da organizao. evidente que nem toda iniciativa permitir tal ao, mas faz parte do escopo do trabalho do profissional promover a sua importncia e adeso por parte da gesto e direo das organizaes. Ao iniciar o trabalho de identificao e documentao dos elementos estratgicos, importante que o analista de processos tenha acesso aos profissionais necessrios para a coleta das informaes, podendo envolver; alta administrao, gestores, analistas de negcio, especialistas (SMEs), facilitadores, profissionais de TI, e at mesmo os clientes. O grau de envolvimento e entrega de cada um dos participantes anteriormente apresentados, no apenas um reflexo da relevncia do projeto ou iniciativa, mas tambm, uma evidncia direta da capacidade de envolvimento e entendimento dos patrocinadores do projeto e lideranas diretamente envolvidas. Alm disso, preciso que o profissional trabalhe as barreiras mais comuns s iniciativas de melhoria e gerenciamento de processos, como; comprometimento muito varivel e condicional por parte dos outros colaboradores da organizao, dificuldade de entendimento e aceitao da mudana, dificuldade em demonstrar os resultados, entre outras. muito comum, devido a uma srie de fatores, mas principalmente, pela quantidade de esforos corporativos que no tiveram continuidade, ou no comprovaram resultado, que as pessoas envolvidas sem uma adeso voluntria, considerem a iniciativa como algo do tipo: mais uma moda corporativa. Isso muita teoria, na prtica no funciona. Novamente, trabalho do analista de processos gradativamente e com muito cuidado, trabalhar essa percepo errnea, mas compreensvel, de que isso tudo apenas mais do mesmo. Esse tipo de habilidade algo que deve ser desenvolvido no profissional de processos, pois uma das principais caractersticas da profisso a constante necessidade de convencimento por meio de fatos e amadurecimento da prtica. Os desafios so dirios!

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Estruturas das Organizaes


Para facilitar o entendimento sobre o funcionamento corporativo, a sua cultura, os seus processos, e seus mtodos, muito importante que o analista de processos compreenda algumas estruturas bsicas de configurao organizacional. Sob o contexto do objetivo maior deste livro, a seguir veremos trs variaes bastante adotadas pelo mercado atual, sendo: Estrutura Funcional Estrutura Divisional Estrutura Matricial

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Estrutura Funcional As organizaes geridas por estruturas funcionais clssicas so adeptas das divises de trabalho baseado na especializao. Este tipo de estrutura permite e se sustenta por meio de hierarquias simples e com grande capacidade de coordenao, porm, devido ao alto grau de relacionamento e dependncia na tomada de deciso, o seu tempo de resposta s necessidades de mudana pode ser seriamente comprometido. Tradicionalmente este modelo encontrado e adotado por organizaes que vivem uma realidade operacional e de marketing com poucos produtos e servios. A seguir uma representao da estrutura funcional clssica.

Figura 21 Estrutura Funcional

Estrutura Divisional As organizaes geridas por estruturas divisionais tendem a seguir e promover a sua segmentao gerencial e operacional baseada em seus produtos, localizao e clientes. Uma das principais caractersticas desse tipo de estrutura a sua evidente descentralizao da tomada de deciso, e devido a essa mesma caracterstica, possui custos mais elevados em sua realizao e uma grande complexidade na coordenao de suas atividades dirias. A seguir a representao de uma estrutura divisional.

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Figura 22 Estrutura Divisional

Estrutura Matricial As organizaes geridas por estruturas matriciais so organizaes adeptas de uma gesto mais flexvel e moderna em geral decorrente da grande adeso a pratica de gerenciamento de projetos corporativos e seus escritrios prprios para o atendimento em mbito organizacional. Esta estrutura caracterizada basicamente pela definio e adoo de dois eixos principais; o eixo funcional e o eixo de projeto. Tal caracterstica muito importante para o efetivo e eficiente compartilhamento de recurso pela organizao, distribuindo-os conforme as necessidades dos projetos, porm, essa mesma caracterstica benfica, pode gerar conflitos de interesse e hierrquicos devido a possveis eventos de dupla subordinao. A seguir a representao de uma estrutura matricial.

Figura 23 Estrutura Matricial

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Considerando as estruturas organizacionais apresentadas, devemos concluir que nenhum dos modelos possui explicitamente a sua compreenso dos processos. Ou seja, nenhuma das estruturas anteriores contempla ou prev a sua gesto sendo realizada com base nos processos que realizaro os trabalhos corporativos para a entrega de produtos e servios. com este entendimento que iremos avanar para a confeco de uma nova arquitetura organizacional, uma arquitetura que totalmente baseada em como as coisas acontecem, e mais ainda, uma arquitetura que no propaga a viso isolada e desconexa das camadas funcionais. A seguir veremos uma proposio clssica para uma arquitetura orientada a processos.

Atores da arquitetura orientada a processos Para o estabelecimento efetivo de uma arquitetura orientada a processos, algumas premissas se fazem necessrias: Consenso corporativo sobre o que so processos de negcio Donos de processos Documentao dos processos Definio clara da produo de valor Certeza da influncia que um processo tem sobre outro Entendimento sobre as habilidades necessrias aos processos Percepo da qualidade de realizao de cada processo Medio do desempenho dos processos Decises baseadas em desempenho dos processos

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Estrutura por Processos

Figura 24 Estrutura por Processos

Alm das premissas at aqui apresentadas, para o estabelecimento de uma organizao baseada em processos, alguns novos atores so necessrios:

Dono de Processo responsvel direto e em ltima instncia pelo processo e seu desempenho ao longo do tempo. Este papel pode ser atribudo a um indivduo ou at mesmo a um grupo prtica no to comum.

Gestor de Projeto de Processo o responsvel direto pelo resultado de uma iniciativa de BPM podendo tambm ser caracterizada como um projeto formal de BPM e ser gerido conforme as prticas vigentes nos escritrios de projetos corporativos.

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Analista de Processo o profissional que participa das iniciativas de BPM, avalia os processos atuais e faz sugestes de melhoria em novos processos, apoiando os Donos de Processo com informaes relevantes e direcionadores para a tomada de deciso quando da evidncia de necessidade de mudana.

Arquiteto de Processo o profissional envolvido na manuteno da arquitetura de processos corporativos, garantindo a sua evoluo frente a modelos de referncia, padres e resultados de iniciativas de melhoria de processos. Devido maturidade corporativa na adoo da disciplina de BPM, este um profissional at o momento pouco encontrado no mercado nacional.

Analista de Negcio o profissional responsvel por analisar necessidades tecnolgicas e propor solues para os processos. medida que a adoo das tecnologias de BPMS vem aumentando, a figura do analista de negcio vai ficando cada vez mais atrelada ao desenvolvimento de software, pois o desenvolvimento de interfaces de integrao de dados e sistemas, a criao de portais de servios e outras necessidades, so cada vez menos complexas.

Especialista (Subject Matter Expert) Colaborador que exerce um papel importante e diretamente envolvido em iniciativas de melhoria. Tradicionalmente so profissionais com grande conhecimento em determinadas ferramentas da organizao, ambiente e particularidades do negcio, e outras especializaes.

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Patrocinador (Alta Gesto) O patrocinador das iniciativas de melhoria e gerenciamento de processos de negcios deve definir viso e a direo para o BPM dentro da organizao e aloca recursos para as atividades e aes necessrias. um elemento de extrema importncia, e a sua indefinio ou inexistncia pode significar a descontinuidade ou insucesso das iniciativas. Mesmo com todos os elementos da nova arquitetura definidos, disponveis e atuantes, uma das maiores dificuldades para a obteno de resultados, a mdio e longo prazo, a descontinuidade de esforos por parte das organizaes. Assim como na gesto de projetos, a maturidade corporativa comprova que, o estabelecimento de um escritrio de processos pode ser uma tima alternativa para garantir que a gesto e a melhoria dos processos corporativos se mantenham na prtica da organizao.

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Concepo estratgica essencial


Considerando que este livro no tem o foco de ser um material sobre gesto estratgica especfica, a ideia central deste captulo permitir ao leitor uma compreenso comum da importncia do envolvimento estratgico quando for falar e cuidar de processos. O objetivo aqui deixar bastante evidente que no suficiente mudar processos somente com o foco na sua melhor forma de operao, pois a melhor operao, no necessariamente remete a um resultado estratgico satisfatrio. O profissional de processos precisa ter esta certeza, e mais ainda, precisa levar em seu discurso dirio nas organizaes que, o seu trabalho deve transpor as barreiras funcionais e operacionais. cada vez mais urgente a necessidade de se conversar sobre os processos da organizao envolvendo diretores e executivos e assim comear a entender e aplicar a viso estratgica no alinhamento e melhoria dos processos. Existem diversas ferramentas especializadas para a realizao do trabalho mais estratgico, e todas propiciam um grande avano corporativo em direo a uma postura mais proativa e menos reativa. Como forma de ajudar na jornada de desenvolvimento de um levantamento estratgico inicial, vamos considerar duas abordagens bastante conhecidas e utilizadas no mercado nacional e internacional, sendo:

Anlise de SWOT Balanced Scorecard

Para desenvolver um levantamento estratgico essencial a anlise de oportunidades externas e suas ameaas, entender como possvel transformar as oportunidades em negcio e definir os passos necessrios para a neutralidade das ameaas.

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Anlise de SWOT A anlise de SWOT uma ferramenta bastante comum e utilizada mundialmente na realizao de anlises de cenrios estratgicos. A sigla SWOT um acrnimo na lngua inglesa para Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Basicamente, a anlise de SWOT procura realizar uma avaliao de cenrios de negcio, considerando especificamente a viso interna (Pontos Fortes e Fracos) e a viso externa (Oportunidades e Ameaas). Vamos entender cada um pouco melhor cada um dos elementos do acrnimo.

Perspectiva Interna a. Pontos Fortes (Strengths) Deve ser entendido como algo que est sendo feito satisfatoriamente, utilizando as competncias e capacidades internas da organizao. Normalmente evidencia uma vantagem competitiva sobre a concorrncia e denota algo que a organizao faz bem. Exemplos: Disponibilidade de recursos financeiros Produtos inovadores e exclusivos Uso de tecnologias modernas e geis

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b. Pontos Fracos (Weaknesses) Deve ser entendido como algo que est ruim ou sendo realizado de forma insatisfatria, e evidenciado como uma desvantagem em relao concorrncia. uma forma de definir o que est errado e que pode ser melhorado. Exemplos: Tecnologia obsoleta e lenta nas atualizaes Poucos recursos disponveis Equipe pouco capacitada

Perspectiva Externa a. Oportunidades (Opportunities) Deve buscar retratar o potencial de crescimento e novas oportunidades de negcios, alm de considerar tendncias de mercado, mudanas de hbitos do pblico alvo, mudanas, polticas e diversos outros fatores. Exemplos: Criao de novos produtos Mudanas nas polticas comerciais Atendimento a outras classes sociais

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b. Ameaas (Threats) Essencialmente caracterizadas como fatores externos a organizao e que podem gerar perdas e quedas nos resultados, sendo por muitas vezes decorrente de mudanas polticas, tecnolgicas e produtos substitutivos. Exemplo: Novos concorrentes de baixo custo Mudanas cambiais desfavorveis Mudanas nos desejos e necessidades dos clientes

Como resultado do trabalho de anlise de SWOT, a organizao consegue ter os insumos necessrios para o estabelecimento de estratgias que traduzam formas de; manter ou ampliar sua posio e participao no mercado, eliminar ou reduzir o impacto das suas fraquezas internas, aproveitar melhor as oportunidades externas que foram identificadas, e evitar ou reduzir o poder das ameaas externas.

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Figura 25 Perspectivas SWOT

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Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, ou Indicadores Balanceados de Desempenho, um mtodo de medio e gesto de desempenho corporativo desenvolvido em 1992 pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton. De acordo com BSC a misso e a viso da organizao precisam ser traduzidas em elementos reais e pragmticos, refletindo os interesses, necessidades e expectativas de seus stakeholders. Esses elementos formam as quatro perspectivas essenciais:

Perspectiva financeira Representa como a estratgia est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organizao.

Perspectiva clientes Verifica se a proposio de valor da organizao para os clientes est sendo traduzida em resultados como satisfao, conquista e reteno dos clientes, bem como sua participao no mercado.

Perspectiva de processos internos Evidencia se os processos de negcio da cadeia de valor da organizao esto contribuindo para a gerao de valor para os clientes e ainda atingem os objetivos financeiros.

Perspectiva aprendizado e crescimento Verifica se o capital cultural dos colaboradores e das reas de negcio contribui nas trs perspectivas anteriores.

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Figura 26 Perspectivas BSC

Atualmente novas perspectivas j foram adicionadas ao BSC, refletindo a realidade do mercado e as novas necessidades corporativas, mas nesse momento, o importante entender que o objetivo do BSC o de promover o alinhamento estratgico com as aes reais e operacionais, sendo realizado por meio do esclarecimento e traduo da viso e da estratgia corporativa, estabelecendo as relaes de causa e efeito entre os resultados e os seus vetores de desempenho. Outro importante ganho da adoo do BSC est na melhoria da capacidade de comunicar e associar os objetivos e as medidas necessrias para o seu alcance, envolvendo os colaboradores na sua realizao maior gerando o to necessrio comprometimento entre as equipes. Para encerrar este sucinto texto sobre BSC, gostaria de deixar um trecho de uma declarao de Kaplan e Norton: A chave para a transformao inserir a estratgia no centro do processo gerencial. No entanto, impossvel executar a estratgia sem antes compreendla, e no h como compreend-la sem primeiro descrev-la.

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Para Refletir A seguir apresento um texto para reflexo. Leia-o com calma, e para os mais corporativamente experientes busque identificar na sua vivncia as situaes aqui citadas. O objetivo do texto provocar uma reao, e cada leitor tem o dever de chegar a sua prpria concluso. Como disse no incio do livro, esta obra trata de assuntos srios, mas fao questo de ser o menos sisudo e impessoal dentro do possvel.

A Estratgia, a Gesto e a Operao.


O quanto uma organizao ainda pode crescer dentro de seu mercado? Qual o valor real de cada cliente? Qual a participao da organizao no mercado alvo? De que forma a organizao deve se relacionar com seu pblico alvo? Como conquistar e manter os melhores clientes? Como saber quais so os melhores clientes? Como alinhar e gerir a estratgia de relacionamento com os clientes e os seus processos viabilizadores? Qual a melhor tecnologia para apoiar a remodelada operao?

Estes so apenas alguns poucos e simples exemplos de perguntas e definies que as organizaes devem se perguntar. A verdadeira, estruturada e dinmica gesto dos processos que suportam a estratgia de relacionamento com os clientes uma realidade para poucas e inovadoras organizaes, e sem dvida, uma necessidade latente e incontestvel para a maior parte do mercado mundial independentemente do porte e indstria que a organizao faa parte. H algum tempo venho pesquisando, trabalhando e estudando sobre como criar um alinhamento efetivo e gerenciado entre a camada mais estratgica das organizaes e a sua operao diria. No vou falar das tcnicas e mtodos que surgiram nas ltimas dcadas, pois como pude constatar - estudando e atuando no cotidiano das organizaes e seus processos, a verdade que, entre a estratgia definida, a sua operacionalizao e a gesto, em algum momento do caminho, este importante elo se perdeu completamente.

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Fato: As organizaes continuam elaborando estratgias e diretrizes de negcio excelentes, mas tambm continuam extremamente inbeis para gerir e garantir a sua realizao. Sei que muitos podero se incomodar e at mesmo discordar do que disse. No sou o dono da verdade, e claro, direito seu ter outra opinio, mas para lhe ajudar a entender melhor o meu ponto de vista, vou lhe fazer uma pergunta: Voc conhece alguma organizao que REALMENTE realiza as definies estratgicas em seu cotidiano de forma VISVEL, CONTROLADA, MEDIDA e facilmente MUTVEL? Antes de me responder, vamos estabelecer alguns conceitos existentes nessa minha pergunta: REALMENTE: posso dizer que equivalente a algo definido e feito de forma prtica, realista e vivel Algo que vai muito alm das reunies e divagaes estratgico-filosficas. VISVEL: quando a gesto enxerga a mais pura realidade da operao Nada parecido com a miopia gerencial que encontramos no dia a dia, ou mesmo aquela perfeita perspectiva isolada que os gerentes possuem sobre a sua equipe e o trabalho por ela realizado. CONTROLADA: sabe quando definimos algo timo no papel (diagrama, modelo, post-it, memorando, norma etc) e, quando vamos colocar em prtica, no dia seguinte j no funciona conforme o definido? Isso algo que no est nem perto de ser realmente controlado. MEDIDA: quais os indicadores de resultado ou desempenho que esto sendo monitorados? Quem os definiu? De que forma? Como se bonifica algo na organizao? Estamos apurando - efetivamente - a quantidade de trabalho realizado, ou o resultado apurado desse trabalho? Se algo no pode ser medido... Muito provavelmente erramos na definio do conceito, do objeto, ou da forma que deveria ser medido.

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MUTVEL: os processos/atividades de apoio, gesto e negcio podem sofrer mudanas conforme a necessidade da organizao, ou escrevemos tudo em pedra? Cada vez que algo precisa mudar, o seu tempo total para a mudana praticamente a inviabiliza? Isso algo longe de ser considervel mutvel. Agora, com os conceitos estabelecidos, vou perguntar mais uma vez: Voc conhece alguma organizao que REALMENTE realiza as definies estratgicas em seu cotidiano de forma VISVEL, CONTROLADA, MEDIDA e facilmente MUTVEL? Tendo a imaginar que voc respondeu que no conhece, e se voc respondeu que conhece Por favor, me diga como fao para conhecer este rarssimo espcime. A prtica nos mostra que as organizaes ainda tm muita dificuldade na realizao da estratgia definida, pois quando samos da sala de reunio, as atividades do dia-a-dia continuam nos consumindo em tarefas menores e repetitivas, so muito os problemas operacionais e os terrveis incndios reincidentes que precisamos apagar. Ainda temos um equivocado orgulho em demonstrar que nos matamos de tanto trabalhar naquele determinado dia. E voc sabe do pior? Aquele dia foi exatamente igual ao anterior. E como ser amanh? Ser que os problemas milagrosamente desaparecero? Eu posso apostar que no. muito comum nas definies estratgicas errarmos na preciso, e pior ainda, no considerar a real necessidade de capacitao de pessoal, de investimento e tecnologia de apoio, do verdadeiro tempo necessrio para alcanar alguns dos objetivos. Lembrando que uma organizao feita de pessoas, podemos intuir que essa dificuldade nossa. Ns, profissionais, precisamos nos capacitar e adquirir o saudvel hbito de RACIOCINAR. Outro ponto muito importante, e quase um lembrete: A partir do momento que dependemos exclusivamente da memria para nos lembrar de como deve ser feita uma atividade, e da boa vontade de um colaborador para realizar esta atividade conforme definida, realizar o processo que atende determinada definio estratgica praticamente um jogo de azar. Mas, tenho uma boa notcia: O alinhamento entre a estratgia, a gesto, e a operao, possvel.

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No tenho a pueril pretenso de definir aqui uma frmula mgica e incontestvel, mas, como profissional e estudioso do assunto, devo dizer que finalmente - estamos caminhando para a realizao diria de boa parte da teoria existente. Tenho participado e vivenciado projetos que no se parecem mais com muitos outros anteriores. As organizaes esto amadurecendo. No tenho visto tanta venda de gesto travestida de software, e vice-versa. Hoje, eliminando os profetas e oportunistas que insistem em vender softwares que resolvem tudo, tenho percebido uma salutar descrena no imediatismo de resultados. Estamos vivenciando projetos que nascem com previso mais realistas de retorno. Essa a primeira evidncia desta maturidade. Gostaria de finalizar dizendo que, somente quando os profissionais, e principalmente, os consultores, tratarem o assunto com a devida seriedade, teremos uma VERDADEIRA compreenso do tema, e mais ainda, o entendimento da real NECESSIDADE de alinhamento entre todos os conceitos, prticas e tcnicas que regem a realizam a estratgia, a gesto e a operao das organizaes. Lembre-se: Uma organizao muito mais que um mapa de diretrizes estratgicas definidas e aprovadas hermeticamente isoladas da realidade operacional. Uma organizao muito mais que um conjunto de atividades que precisam ser realizadas e pessoas que precisam ser controladas. Uma organizao muito mais que um parque tecnolgico recheado de sistemas legados esperando por modernizao ou substituio. Salvo raras excees, uma organizao precisa mais dos seus clientes, do que os clientes precisam dos seus produtos e servios. Para essa conta funcionar preciso ter a estratgia, a gesto, a operao, e as tecnologias de apoio trabalhando a favor do negcio e saiba que, isso no algo simples e trivial de se fazer. O esforo muito grande, e ao mesmo tempo, impiedosamente mandatrio. A sobrevivncia corporativa no mercado atual e futuro no questo de ter o melhor produto, ou o mais barato, mas sim uma questo de percepo de valor pelo seu mercado consumidor. Ajudar a criar e manter essa percepo. Estes so os nossos desafios dirios.

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Captulo 3
Levantamento e Modelagem de Processos de Negcio

A linguagem da experincia no a mesma da classificao John Ciardi

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odelagem de processos uma das nove reas de conhecimento de BPM, e devido a sua grande atratividade junto aos profissionais, talvez seja a rea que tem a maior quantidade de praticantes e ferramentas tecnolgicas disponveis. Mas, vamos comear o entendimento do tema conforme a nossa proposta inicial, compreendendo o conceito antes de qualquer outra coisa. Conforme descrito no BPM CBOK, a modelagem de processos de negcio combina uma srie de atividades e habilidades que fornecem viso e entendimento dos processos, possibilitando a realizao da anlise, do desenho e da medio de desempenho. muito comum encontrar no mercado certa confuso entre o que um diagrama de processo, um mapa de processo e o que um modelo de processo. Ao trmino deste captulo, esta dvida no poder existir para o leitor. Vamos comear estabelecendo alguns conceitos fundamentais, e que esto completamente alinhados aos BPM CBOK.

O que Modelagem de Processos de Negcio


A modelagem de processos de negcio nada mais que um conjunto de atividades necessrias para a criao de representaes de processos existentes, ou que ainda esto em planejamento ou sendo projetados. Uma caracterstica bastante marcante sobre a modelagem de processos de negcio, conforme a prpria definio do tipo do processo denota, que este tipo de modelagem deve contemplar e cobrir os processos de forma completa, ou, ponta-a-ponta. Esta abrangncia da modelagem prevista para todos os tipos de processos processos primrios, de suporte e de gesto.

O que um modelo de processo? Um modelo de processo uma representao mais abrangente dos processos, podendo conter representaes matemticas, grficas, narrativas ou outras formas, podendo conter:

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Informaes sobre o Negcio Informaes de alto nvel sobre o negcio, relacionamentos, concorrncia, reguladores, fornecedores, parceiros, clientes etc Objetivos estratgicos e mtricas Controles e restries Mercados e consumidores Produtos e servios Localizaes

Informaes Operacionais Cadeia de valor e portflio de processos Metas operacionais e objetivos Polticas Mtricas de desempenho e indicadores de desempenho Estrutura organizacional e papeis

Informaes especficas do processo Requisitos das atividades Lucro e custo, baseado em atividade e baseado em recurso Instrues de trabalho

Informaes Tcnicas Sistemas Servios Dados

Estas informaes anteriormente apresentadas, e que podem compor os modelos de processos, foram organizadas por Bruce Silver no seu livro BPMN Method and Style (Mtodo e Estilo), tendo sido originalmente recebidas de Brett Champlin, fundador e ex-presidente da ABPMP Internacional (www.abpmp.org).

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Um modelo de processo completo retratar diversas perspectivas atendendo a diversos propsitos. Pode conter diagramas e outras informaes complementares ao entendimento do ambiente, relacionamento entre elementos, objetos etc.

O que um diagrama de processo? Considere um diagrama como a representao mais elementar e inicial sobre um processo. o primeiro passo para a representao e compreenso mais completa dos processos. Usualmente composto apenas de fluxos simples de atividades, e por muitas vezes, representa apenas o caminho feliz, ou dia feliz dos processos quando representamos somente as situaes de sucesso na realizao do processo sem considerar excees e falhas no to evidentes. Exemplo:

O que um mapa de processo? Considere que um diagrama do processo existe, mas ainda com informaes restritas sobre o processo, praticamente retratando apenas as atividades e seu fluxo. Ao adicionar atores, eventos, regras, resultados, e outros detalhes, estaremos criando um mapa do processo.

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Um ponto bastante importante que vale destacar sobre os mapas de processos que, com o uso de BPMN pelas ferramentas de modelagem, fica cada vez mais simples transpor os nveis de representao dos mapas de processos, apresentando desde mapas mais abstratos para um pblico executivo, at mapas detalhados ao nvel operacional de cada atividade para um pblico gestor e/ou coordenador de reas das organizaes. Exemplo:

Portanto, no correto tratar diagramas, mapas e modelos de processos como sinnimos, pois, como podemos ver cada um tem seu propsito e aplicao especfica, inclusive, sendo elaborados em diferentes momentos e estgios de desenvolvimento e acesso a informao.

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Evolutivamente, veremos que, do primeiro diagrama, at criao do mapa, e finalizao do modelo, muita informao adicionada.

Figura 27 Evoluo da Informao

Qual o propsito da modelagem de processos? Criar uma representao dos processos Descrev-los suficientemente para anlise Melhorar o entendimento do negcio Apoiar em treinamento de recursos Avaliar mudanas e melhorias em processos existentes Servir como base de comunicao Descrever requisitos de nova operao

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Ainda segundo o BPM CBOK, um dos grandes benefcios da modelagem de processos criar um mecanismo essencial para a compreenso, documentao, anlise, desenho, automatizao e medio de atividades de negcio, bem como os seus recursos e as interaes entre o negcio e o ambiente.

Figura 28 BPM CBOK v2.0 - Qualidade da Modelagem

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Quais so os padres e notaes para modelagem de processos? Existem diversos e variados tipos de formas de representao de processos no mercado, mas seguindo o objetivo deste livro em apoiar os profissionais na sua capacitao como analistas de processos, apresento sucintamente a mais utilizada atualmente, o Business Process Modeling Notation BPMN (Notao de modelagem de processos de negcio). Desde j fao a ressalva de que o leitor - se pretende atuar profissionalmente na modelagem de processos, deve ler a especificao da notao de BPMN (www.omg.org) e recorrer a outros livros, notoriamente o livro de Bruce Silver que consta na bibliografia desta obra. Particularmente, e at o momento, considero o melhor livro sobre modelagem de processos no mercado, e que realmente ensina a modelar processos com BPMN todo o restante apenas explica o uso de cada elemento da notao.

O que BPMN? Business Process Modeling Notation (BPMN) a notao para representao de processos mais completa e mais utilizada no mercado atualmente. Para conhecer melhor importante que o leitor acesse o site do consrcio que a mantm e evolui, e l fazer o download gratuito de toda a especificao (www.bpmn.org). A aderncia e a importncia desta notao so tamanhas, que me arrisco a afirmar que, hoje, praticamente todos os fabricantes de ferramentas de modelagem de processos j aderiram ao seu padro. E os que ainda no aderiram, esto trabalhando para tal. Sua aceitao tanta, que at mesmo as ferramentas historicamente conhecidas e estabelecidas no mercado com sua representao em EPC Event Process Chain (cadeia de eventos de processos) j aderiram ao BPMN e hoje ofertam seus produtos segundo esta especificao. Se voc me perguntar qual notao eu prefiro, mesmo j tendo utilizado uma grande quantidade de tipos (Fluxogramas, Raias, EPC, cadeia de valor, UML etc), imediatamente eu responderei que BPMN. realmente uma evoluo muito grande, e ao que tudo indica, a sua prxima verso (2.0) ir romper definitivamente com a barreira entre negcio e TI. No quero me precipitar, mas acredito que este ser outro marco para a gesto moderna.

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Perspectivas de representao da modelagem de processos


Neste ponto vou apresentar as perspectivas propostas e utilizadas mundialmente, e em seguida veremos a forma que Bruce Silver desenvolveu e prope em seu livro BPMN - Method and Style. Como direcionamento para o leitor, desde j aconselharia a adoo, ao menos que inicial, do modelo proposto por Silver. realmente muito prtico e eficiente, e como estamos buscando conhecimento aplicvel na prtica, acredito que este seja um timo caminho para o leitor interessado em aprender a modelar processos com BPMN. Podemos dizer que, uma modelagem de nvel corporativo, objetiva a transcrio de como a organizao realiza seu trabalho em mais alto nvel. uma perspectiva que visa modelar os processos com uma traduo executiva. Ou seja, se voc pretende discutir mudanas e resultados de processos com a camada mais executiva e estratgica da organizao, essa a perspectiva ideal para a representao das informaes; tudo em alto nvel e com grande abstrao de detalhes dos processos. Vejamos a seguir alguns domnios e perspectivas mais utilizadas pelos profissionais de BPM:

Figura 29 Adaptado BPM CBOK Perspectivas de Modelagem

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Domnio Negcio Se o objetivo do trabalho de modelagem do processo ajudar no estabelecimento de donos de processos e apresentar a eles o desempenho dos seus processos, esta seria a perspectiva mais adequada.

Domnio Operaes Se o objetivo do trabalho de modelagem do processo entender e apresentar os detalhes e caractersticas operacionais do processo, essa a perspectiva mais adequada. tipicamente utilizada para promover a anlise e melhoria de processos com o envolvimento da camada de gesto e coordenao de atividades.

Domnio Tecnologia Se o objetivo do trabalho de modelagem do processo entender e apresentar como os sistemas apoiam os trabalhos realizados no processo, essa a perspectiva a se utilizar. Esta perspectiva pretende descrever os requisitos de sistemas e a sua necessidade de integrao decorrente do processo.

Esta diviso de domnios, apesar de estabelecida formalmente, pode gerar muita variao ante ao projeto ou iniciativa de modelagem e representao dos processos. Portanto, se houver a vontade ou necessidade de adot-la, muito importante o cuidado com o estabelecimento de procedimentos claros e lgicos para o seu uso pelas equipes envolvidas.

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Trs nveis de modelagem


Para o leitor entender o objetivo da adoo das perspectivas de modelagem, e especificamente a abordagem de adoo de trs nveis de representao, importante transcrever uma citao de Stephen White e Derek Miers no livro BPMN Modeling and Reference Guide, 2008. Todos os modelos so errados, alguns so teis. Devo concordar que esta citao um pouco forte, mas vamos entender o que ela quer dizer. Ao dizer que todo modelo est errado eles quiseram dizer que um modelo inerentemente uma idealizao, ou uma simplificao que leva a deixar de lado detalhes no essenciais. Vale aqui ressaltar que, o que considerado essencial, ou desnecessrio, definido de acordo com o propsito do modelador. Ou seja, o propsito de um modelador buscando descrever como um processo funciona atualmente, no o mesmo propsito de um modelador que pretende descrever um processo que seja executvel sistemicamente. Esse tipo de considerao muito maior que uma discusso filosfica ou um preciosismo. No mundo prtico da modelagem, especificamente com o uso de BPMN, esse tipo de interpretao altamente relevante, pois um mesmo elemento da notao pode ter interpretaes dspares sobre o seu real significado. Sendo assim, e com essa preocupao em mente, Bruce Silver criou a classificao de trs nveis, que orientada ao tipo de uso que o modelo ter. Os modelos em seus diferentes nveis de representao buscam refletir as diferentes representaes do que ou como o modelo significa para os trs diferentes tipos de usurios da notao BPMN. Esta diviso no faz parte da notao formal, mas sim uma referncia existente j na documentao da OMG.

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Nvel 01 - Modelagem Descritiva


a modelagem em primeiro nvel e ideal para representao e descrio de processos para os profissionais envolvidos com a camada de negcio da organizao. Busca representar o fluxo do processo de forma simples, utilizando apenas um conjunto pequeno de elementos da notao e simplificando seu entendimento. Vale-se de princpios de composio de processos, onde as atividades e os subprocessos podem ser unidos criando representaes de processos mais significativos e com maior nvel de abstrao de sistemas, fluxos e atores. Devido seu alto nvel de abstrao, a simulao deste tipo de modelo no possvel em nvel sistmico. Nas prximas pginas veremos uma paleta de elementos BPMN sugerida para este nvel de modelagem.

1. Pool (Piscina)

2. Lane (Raia)

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3. Task (Tarefa)

4. Subprocess (Subprocesso)

5. Start Event (Evento Inicial)

6. End Event (Evento Final)

7. Exclusive Decision Gateway (Gateway de Deciso Exclusiva)

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8. Parallel Split Gateway (Gateway de Diviso Paralela)

9. Parallel Join Gateway (Gateway de Unio Paralela)

10. Sequence Flow (Fluxo de Sequncia)

11. Message / Message Flow (Fluxo de Mensagem)

12. Data Object (Objeto de dados)

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13. Text Annotation (Anotao de texto)

14. Link Event Pair (Conector de pginas)

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Nvel 02 - Modelagem Analtica


uma modelagem em segundo nvel com mais detalhes, mas que ainda ignora excees menos exploradas ou menos frequentes no processo. neste nvel da modelagem que a semntica do processo comea a ser necessria, sendo vital descrever o que acontece e sob que condies como se o processo fosse ser orquestrado por ferramentas BPMS. Neste nvel de modelagem so retratados os padres para ramificao e unificao de processos, bem como padres para tratamento de excees. A seguir veremos uma paleta adicional de elementos BPMN sugerida para este nvel:

1. Send task (Tarefa de envio)

2. Receive task (Tarefa de recebimento)

3. Business Rules Task (Tarefa de Regra de Negcio)

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4. Global User Task (Tarefa de usurio global)

5. Ad-hoc subprocess (Subprocesso Ad-hoc)

6. Transactional subprocess (Subprocesso transacional)

7. Call Activity (Atividade de chamada)

8. Loop Activity (Atividade de loop)

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9. Multi-Instance activity (Atividade de mltipla instncia)

10. Inclusive Gateway (Gateway inclusivo)

11. Conditional sequence flow (Fluxo de sequncia condicional)

12. Event Gateway (Gateway de evento)

13. Conditional Start (Incio condicional)

14. Signal Start (Incio por sinal)

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15. End Error (Fim por erro)

16. Signal End (Fim por sinal)

17. Timer (Temporizador)

18. Interrupting and Non-Interrupting Boundary Events (Eventos de Interrupo e no interruptivos em limites)

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Nvel 03 - Modelagem Executvel


a forma de modelagem mais moderna e que contempla a execuo do modelo de forma sistmica. Est altamente atrelada a capacidade da notao BPMN. Este nvel de modelagem objetiva a definio de atributos internos dos elementos da notao, e como isso pretende apoiar a arquitetura orientada a modelos, onde sistemas executveis so criados e geridos por definies grficas modelos, ao invs de terem sido gerados por cdigo tradicional e linguagens de programao. A modelagem no terceiro nvel inicia com os elementos do segundo nvel, onde se adiciona os detalhes internos ao XML (Extensible Markup Language) dos elementos da notao a transformao do modelo representativo para um modelo executvel. mandatrio que o modelador especifique claramente o tratamento de dados, os servios e mensagens e as tarefas humanas. Considero, e respeito, a existncia de diversas notaes no mercado internacional, porm, a notao com maior adeso e relevncia prtica, a Business Process Modeling Notation BPMN. Um processo modelado utilizando esta notao pode se valer de recursos e capacidade moderna, e para facilitar o trabalho de definio de escopo e nvel de detalhamento, importante o profissional ter esta definio de nveis e perspectivas de representao em sua caixa de ferramentas.

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Atividades essenciais para a modelagem de processos

1. Levantamento de informaes Um dos trabalhos mais importantes para a modelagem de processos o levantamento das informaes em si. Este tema ser bastante explorado no captulo de anlise de processos, mas importante estabelecer esse conceito desde j, e essencial que o analista de processos saiba que, caso no haja ao menos um diagrama representando o processo a ser analisado, crucial que se inicie o trabalho de levantamento e coleta de informaes sobre o processo e seus recursos. Dependendo da complexidade do processo, da quantidade de reas e recursos envolvidos, o trabalho de levantamento de informaes pode se tornar bastante complexo. importante conseguir estabelecer um grupo suficientemente significativo para realizar as entrevistas e reunies de levantamento, tentando evitar duas das mais comuns armadilhas: O excesso de pessoas envolvidas A insuficincia de pessoas envolvidas No caso do excesso de pessoas envolvidas, podemos encontrar uma srie de dificuldade na conduo e realizao dos trabalhos a comear pela dificuldade de compatibilizao de agendas. Com grupos muito grandes tambm existe o risco do refinamento constante, da produo de diversas fotos do mesmo processo, e com isso, cair na armadilha da paralisia por anlise. Veremos este tema no prximo captulo. No caso de insuficincia de pessoas envolvidas nas entrevistas e reunies de levantamento, podemos incorrer no problema contrrio ao anterior.

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Podemos cair na armadilha de representar e replicar pequenas verses e percepes sobre o processo, e nunca alcanar a viso mais completa sobre o processo como um todo. muito comum as organizaes solicitarem pouco envolvimento de seus colaboradores nessa fase das iniciativas de BPM, e isso precisa ser evitado. Existe um entendimento equivocado por parte principalmente da gesto, onde a organizao assume que j conhece o suficiente sobre um processo, e que levantar mais detalhes sobre o mesmo, perda de tempo. Alm de errado, isso muito perigoso, pois caso aceite essa falcia como verdade, muito provvel que o esforo de modelagem do processo, principalmente do atual e em vigor, represente apenas o entendimento de um gestor, coordenador e algum outro elemento do processo. Pergunto: O processo s envolve esses atores? Se sim, tudo bem. Se no, voc acabou de replicar apenas uma opinio e percepo sobre o todo. O trabalho de levantamento precisa envolver ao menos um representante de cada rea envolvida no processo no mnimo. Claro, no estou descrevendo aqui uma receita, mas sim um padro que apresenta resultados positivos e com muita regularidade no dia a dia de projetos. Ainda sobre o momento de coleta e levantamento de informaes, por diversas vezes retirar os participantes de seus locais de trabalho tem se mostrado bastante eficiente, mas nem sempre possvel mobilizar a equipe, sendo mais comum que o analista de processos e ou o modelador se desloquem. Um ponto importantssimo; evite ao mximo realizar reunies isoladas ou unitrias. Esse tipo de abordagem, no mnimo, ir dificultar o trabalho de composio do processo inteiro, e novamente, pode criar replicao de percepes isoladas. Alm disso, voc estar perdendo timas oportunidades de averiguar se o que determinada pessoa declarou sobre o processo ou no o mais correto ou prximo da realidade. como dizem; preciso aprender a ouvir o processo, e entender o que ele tem a dizer.

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2. Modelagem dos Processos (Atual ou Novo) Essa atividade, apesar de parecer bvia, precisa ser declarada separadamente, pois quando realizada sem essa definio clara de etapa, pode incorrer em atropelos de outras fases das iniciativas. Basicamente, podemos usar dois tipos de abordagens para o trabalho de levantamento e modelagem dos processos: Top-Down (de cima para baixo) Na modelagem Top-Down, comeamos o trabalho de levantamento e detalhamento dos processos partindo de sua viso mais abstrata e genrica, e evolutivamente vamos refinando as informaes e detalhando cada vez mais o processo. Normalmente realizado quando o trabalho inicia com entrevistas com as camadas hierarquicamente superiores. Bottom-up (de baixo para cima) Na modelagem Bottom-up, comeamos o trabalho de levantamento ouvindo e coletando informaes diretamente dos atores das atividades mais atmicas ou mais operacionais. A maior dificuldade da abordagem Bottom-up depois conseguir agrupar as atividades por afinidade e relacionamento e transcrever subprocessos mais significativos, depois subir mais um nvel em direo aos processos e finalmente, os macroprocessos.

O analista de processos deve cuidar da representao dos processos em basicamente dois cenrios:

Processo Atual (As Is) Processo Futuro (To Be)

Muito cuidado com a tentao de ficar criando variaes sobre o mesmo tema, algo como querer representar o processo como deveria ser, mas no ( Should Be), representar o processo como ser, mas somente com a viso de sistemas

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(To Be de Produo ou To Do), e outras corruptelas conceituais que praticantes mais empolgados, e menos experientes, tendem a criar e proliferar. Vou fazer uma pergunta simples: Na prtica, o que ser feito com essa quantidade de variaes do processo? Ao responder essa pergunta voc tambm ir concluir que no passa de uma grande perda de tempo e esforos na direo errada. Portanto, muito cuidado! Um ltimo lembrete: Evite o levantamento de informaes excessivas no momento errado. Em reunies de levantamento de processo, voc deve se concentrar em coletar as atividades, fluxos, desvios comuns, excees com maior ocorrncia, os atores, locais, e alguns sistemas envolvidos. Um modelo contendo essas informaes j est no caminho de um refinamento que ir contemplar os detalhes mais especficos sobre cada atividade. No tente coletar todas as informaes em uma nica rodada. Voc no vai conseguir e ainda vai incomodar os participantes gerando uma resistncia considervel para o seu prximo encontro de refinamento. Estabelea os limites do seu detalhamento antes da reunio, e se possvel, informe com antecedncia aos participantes qual ser o tema do encontro.

3. Aprovao dos Modelos Talvez seja redundante propor a aprovao dos modelos, mas nunca demais evidenciar a importncia de se ter aprovaes formais sobre o trabalho realizado. Digo mais; aprovar o modelo ratificar o seu entendimento sobre o processo, e claro, o consenso da equipe entrevistada sobre a representao que foi apresentada. Para a aprovao dos modelos o analista deve envolver sempre o dono do processo, ou a sua representao maior. Somente quando da aprovao que devemos dar continuidade a qualquer atividade posterior.

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Indicadores de desempenho
Durante o processo de levantamento comum encontrar referncia sobre indicadores de desempenho, e mais comum ainda encontrar referncias onde todos os indicadores so considerados KPI Key Performance Indicators. Isso no bem uma verdade. Normalmente o mercado trata indicadores de forma bastante genrica, elevando-os inconscientemente a patamares mais estratgicos. Os indicadores chave de desempenho possuem caractersticas nicas, e esto diretamente ligados a estratgia das organizaes. Vamos entender um pouco melhor os trs tipos de indicadores e suas caractersticas a seguir.

Key Result Indicators (KRI) Indicadores chave de resultado traduzem como foi o resultado de algo sob uma determinada perspectiva. Utilizando uma analogia de instrumentos do painel de um automvel, o velocmetro seria um KRI, pois informa apenas a velocidade na qual o veculo est se movendo, no cabendo a esse medidor exibir a marcha ou as rotaes por minuto que o motor est trabalhando. Um KRI no fornece informao suficiente para a gesto, pois ela precisa saber sobre os RPMs e a marcha atual do veculo, alm do consumo de combustvel, dentre outras coisas.

Figura 30 Key Result Indicator - KRI

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Performance Indicators (PI) Indicadores de desempenho dizem o que deve ser feito. Com a analogia do painel de instrumentos do veculo, podemos considerar o medidor de combustvel, e o conta-giros como indicadores de desempenho, pois consideradas as suas informaes, podemos definir o prximo passo, tal como; se o combustvel estiver acabando de forma acelerada, devemos reduzir o giro do motor, que deve ser feito reduzindo a velocidade total do veculo etc. Os indicadores de desempenho so indicadores complementares aos indicadores chave de desempenho.

Figura 31 Performance Indicators - PI

Key Performance Indicators (KPI) Indicadores chave de desempenho dizem o que a organizao precisa fazer para aumentar o desempenho consideravelmente. Deve representar um conjunto de medies que traduzam o desempenho corporativo necessrio para sucesso. Conforme proposto por David Parmenter em seu livro Key Performance Indicators, 2007, um KPI possui essencialmente sete caractersticas primrias: 1. A sua representao no pode ser financeira (no representar resultado em reais, dlares, euros etc). 2. A medio de ser frequente (diria ou 24 x 7). 3. Aes so disparadas pelo CEO e diretoria.

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4. Compreenso da medio e das suas aes de correo por parte de todo o time. 5. Associa grandes responsabilidades aos indivduos ou times. 6. Possui impacto significante (afeta os fatores chave de sucesso e mais de uma perspectiva do BSC). 7. Impacto positivo (afeta os medidores de desempenho de forma positiva).

Figura 32 Tipos de Medidores de Desempenho

Ainda segundo as prticas de medio e definio de indicadores chave de desempenho, ou Key Performance Indicators (KPIs), temos doze (12) caractersticas que devem ser observadas na definio de medidores de desempenho dos processos. Na prxima pgina veremos as doze caractersticas compiladas em uma tabela.

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Figura 33 - Caractersticas de KPI - Parmenter, David

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Como direcionamento final sobre o uso efetivo de indicadores de desempenho, importante deixar claro para o leitor que, os indicadores mais comuns de encontrarmos nas atividades dos processos, so os indicadores chave de resultado KRIs. A composio das informaes dos KRIs, com outros indicadores de desempenho PIs, pode ajudar a produzir um painel de gesto, conhecido tambm como painel de desempenho, ou performance dashboard, que traduzir a realidade operacional da organizao com bastante qualidade na sua informao. Esse tipo de painel pode ser criado atualmente com bastante facilidade por meio da Monitoria de Atividades de Negcio, ou Business Activity Monitoring BAM uma das capacidades pertencentes s ferramentas de execuo e monitoria de processos BPMS. importante ratificar a necessidade de se coletar e definir as informaes necessrias para criao de mtricas e medidores de desempenho. A sua abrangncia de representao e impacto na estratgia resultante, dentre outras coisas, do conhecimento e da prtica pelos gestores da organizao, pois, a gesto baseada em indicadores de desempenho (KRI, PI e KPI) ainda no muito adotada. O profissional de processos deve adquirir conhecimentos especficos sobre BAM, ferramentas de simulao e modelagem analtica com uso de planilhas e outros softwares estatsticos. Este um caminho importante e que precisa de preparo especfico. Fica aqui a recomendao da leitura do livro de David Parmenter, referenciado na bibliografia deste livro.

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Regras de negcio
Ao realizar o trabalho de levantamento de informaes sobre o processo que ser modelado, importante que o profissional de processo cuide tambm da coleta de informaes sobre as regras do negcio, e que muita das vezes, so informaes diludas entre formulrios, sistemas, bancos de dados, procedimentos corporativos e o prprio trabalho humano. Essa coleo de dados e informaes altamente relevante para a criao de Regras de Negcio. Basicamente, uma regra de negcio composta de condies para a realizao de determinadas aes e atividades do processo na realizao do negcio. Com o advento dos chamados motores de regras de negcio, ou Business Rules Engines BRE, o profissional de processo e as organizaes ganharam um forte aliado na composio de processos mais abrangentes, com menor volume de mudana em seus elementos e atividades e claro, uma capacidade de mudana at ento invivel. Antes do surgimento dos BREs, que em sua grande maioria no mercado j fazem parte da arquitetura dos BPMS, a mudana em regras de negcio nos processos era feita de forma burocrtica, onde qualquer variao na regra ou condio para realizao de determinada atividade do negcio era feita somente com o estabelecimento formal e corporativo de novos procedimentos, obviamente, essa abordagem possui um alto tempo de resposta e dependncia total da vontade humana de sua realizao. Ao caminharmos na automao de atividades de processos com uso de BPMS, caminhamos tambm para a aquisio de uma habilidade maior para a mudana. Essa habilidade traduzida diretamente na adoo de atividades de regras de negcio existentes na notao e executadas sistemicamente. Vou apresentar a seguir um exemplo para ajudar a clarear o conceito e evidenciar sua importncia. Vamos imaginar uma loja, que oferta e vende seus produtos tradicionalmente, ou seja, sem processos de negcio executados e geridos com apoio de BPMS, e sem regras de negcio sendo executadas e monitoradas. No caso desta loja, a pessoa entra para comprar um produto, o vendedor atende, encaminha para a negociao de formas de pagamento, e se o cliente tiver condies, efetua a compra.

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Caso o cliente desista de comprar algum produto que fora anunciado anteriormente, cabe ao vendedor tentar reverter essa desistncia, e cabe ao gerente da loja, aps determinado perodo, apurar o resultado das vendas do produto em campanha, gerar um relatrio e apresentar para a matriz ou escritrio de vendas. Tudo isso feito de forma essencialmente humana, e com apoio de sistemas de venda e faturamento para a compilao e validao de dados. Agora, vamos imaginar essa mesma loja, mas com processos automatizados e executados por BPMS, e com uso extensivo de regras de negcio no BRE. O possvel cliente entra na loja, movido pela vontade de compra decorrente da campanha, o vendedor atende e direciona para a compra do produto, porm, ao definir as formas de pagamento, o possvel cliente desiste ou no tem condies de pagar. Nesse momento, o processo de negcio, consultando as regras de negcio estabelecidas, informa em sua interface com o vendedor que, naquele caso, o vendedor deve ofertar um produto x, que possui caractersticas similares, mais barato etc. O vendedor segue o direcionamento do processo, e assim continua sua tentativa de venda at o ponto onde ela ser efetivada, ou no. Assim que esse processo acaba, todas as informaes sobre a venda do produto, a sua aceitao no mercado, as variaes existentes e demais indicadores que sejam importantes para o negcio, todos esses dados estaro abastecendo medidores na camada de monitoria de atividades de negcio BAM. Nesse momento, que pode at mesmo ser em tempo real de execuo, o Dono do processo ter condies de avaliar se a campanha est tendo o resultado conforme o planejado, e mais importante ainda, ter condies de mudar as regras para a venda do produto, suas facilidades, ofertas substitutivas etc. Neste momento, o Dono do processo ter condies de mudar o negcio enquanto ele acontece e antes que seja configurado um fracasso de campanha. Essa agilidade s possvel com o uso dos trs elementos tecnolgicos citados at agora BPMS, BRE e BAM.

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Esses trs elementos tecnolgicos s podem ser realizados se o profissional de processos tiver considerado a notao de modelagem de processos (no caso BPMN), a correta coleta de informaes sobre o processo, suas regras de negcio, seus indicadores de resultado e modelado o processo conforme necessrio - aprovando-o com o Dono do processo e sua equipe. Sendo assim, gostaria de deixar claro aqui a importncia da fase de modelagem de processos. Nesta fase devemos coletar o mximo de informaes conforme a necessidade e o objetivo dos processos. Lembrando que: Sem conhecer e declarar especificamente o objetivo do processo, qualquer caminho est certo, e igualmente errado. atribuio do profissional de processos, cuidar dessa fase com responsabilidade, evitando atropelos de atividades, e mais ainda, envolvendo as equipes para o melhor entendimento da importncia do trabalho. O analista de processos, podendo tambm ser o responsvel pelas atividades de modelagem de processos, deve possuir as seguintes habilidades essenciais: Fluncia em ao menos uma notao de modelagem de processos (BPMN, ou outra) Facilidade de relacionamento profissional e desenvoltura para conduzir as reunies de levantamento do processo Alta capacidade de concentrao Grande capacidade de sntese e apresentao Pensamento lgico e analtico Portanto, gostaria de lembrar aqui que, a formao de um profissional com essas habilidades no acontece repentinamente. Algumas dessas habilidades so adquiridas, outras so pessoais e naturais para algumas pessoas. Mas, o profissional deve saber que elas so necessrias e com isso desenvolv-las com muita ateno e cuidado durante suas atividades profissionais dirias.

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Existem profissionais bastante respeitados no mercado, e com grande experincia prtica em projetos e iniciativas de melhoria e gerenciamento de processos que afirmam com muita tranquilidade, e qui um pouco de orgulho, que; Modelar processos uma arte! Concordo. Mas, preciso fazer apenas uma pequena ressalva; Nem todo artista autodidata ou prodgio. Muitos estudaram e praticaram por longos perodos at aperfeioarem suas tcnicas. Esse deve ser o caminho para a maior parte dos profissionais, e no h qualquer demrito nisso, portanto: Estude a notao, e pratique muito a sua arte!

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Captulo 4
Anlise de Processos

O incio do conhecimento a descoberta de algo que no entendemos. Frank Herbert

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nlise de processos, ou como comumente chamada pelo mercado em geral, a anlise As Is, pode ser considerada o primeiro passo em direo a descoberta de como a organizao e seus processos funcionam naquele exato momento. Em relao ao BPM CBOK a anlise de processos formalmente uma das suas nove reas de conhecimento. Dentro de um ciclo de vida de BPM, uma fase especfica para a descoberta do processo e que precede a fase de melhorias. Com a realizao da anlise de processos se cria um real e mais completo entendimento sobre como os processos de negcio, de gesto ou de apoio so realmente realizados. Devemos buscar com a anlise de processos uma viso imparcial. o momento de se levantar o mximo de informao necessria para a boa retratao e conhecimento do processo. Somente com a anlise de processos que iremos possibilitar a realizao de melhorias, afinal, s podemos propor mudanas em algo que conhecemos. Finalmente, a fase de anlise de processos deve retratar fielmente o que est acontecendo no negcio no o que se deseja.

Por que devemos fazer Anlise de Processos? Se no levantarmos e realmente descobrirmos como o processo acontece detalhadamente no seu nvel de atividade, no teremos informaes suficientes para propor melhorias. Ou, em um caso pior, podemos propor melhorias baseadas em opinies e intuio. Com a anlise de processos criamos o entendimento de como o trabalho realmente realizado na organizao, e no como a realizao do trabalho percebida pelos outros colaboradores. Com as tcnicas disponveis para a realizao da anlise, vamos caminhar no descobrimento de diversas informaes escondidas e desconhecidas. Vamos criar a matria prima para melhorias. Enquanto estiver sendo feita a anlise, importante buscar descobrir e documentar alguns pontos cruciais para o futuro alinhamento do negcio, seus processos e a tecnologia de apoio.

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A anlise de processos nos permite entender a razo de existir de um processo, seu alinhamento com a estratgia da organizao, a cultura corporativa, permite entender melhor o ambiente do negcio. Alm desta viso mais estratgica, tambm devemos buscar levantar na fase de anlise quem so os participantes do processo (fornecedores, atores e clientes), as regras de negcio declaradas e implcitas, as mtricas que existirem, as formas de controle, as dependncias entre atividades. Tudo isso ir nos ajudar a ver novas oportunidades de melhorias.

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Quando deve ser feita uma Anlise de Processos?


Existem muitos momentos propcios para a realizao da anlise de processo, mas podemos destacar os principais e mais objetivos como:

a) Na atualizao ou reviso do Plano de Negcios Deve-se aproveitar a oportunidade de reviso ou atualizao do plano de negcio da organizao para buscar as informaes mais atuais sobre seus processos. Com a descoberta, documentao, e apresentao da situao mais atual e real das atividades dos processos, teremos insumos importantssimos, e que raramente esto disponveis para a camada executiva e estratgica. Essa pode ser uma grande oportunidade de implantao de melhorias no Plano de Negcio, e por consequncia, se traduzir em um importante diferencial competitivo.

b) Quando for detectado algum problema de desempenho No raramente percebemos os problemas e seus resultados pouco agradveis na organizao. A deteco de problemas deve ser considerada uma oportunidade de melhoria, no um demrito. Se a organizao estiver envolvida em

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iniciativas de gerenciamento de processos, ou j for gerida sob as prticas e conceitos de BPM, provavelmente utilizar a descoberta de um problema em seu desempenho, como uma oportunidade de levantamento dos detalhes e a consequente anlise do processo como um todo.

c) Ao iniciar um projeto de BPM Por muito tempo as iniciativas, ou projetos de BPM, foram erroneamente encarados como iniciativas ou projetos de reengenharia de processo, onde o princpio de jogar tudo fora e construir a partir do zero, lhe era conferido. Nenhuma das opes anteriores est correta. Um projeto de BPM, ou mesmo a sua gesto aplicada, tem por premissa descobrir e entender a situao atual dos processos. Portanto, sempre que um projeto ou iniciativa de melhoria de processo com base em BPM estiver iniciando, por mais sucinta que seja, deve-se realizar uma fase de Anlise de Processos. Assim evitamos pr-conceitos futuros.

d) Quando da monitoria contnua Em organizaes que j utilizam a gesto de / por processos de negcio, a realizao de monitoria da execuo das atividades, e anlise dos seus resultados, uma constante realidade. Nestas organizaes a Anlise de Processos o ponto de entrada para a proposio de melhorias, sendo a retroalimentao dos processos uma prtica comum, e considerada um exerccio de gesto em direo a excelncia operacional, produtiva e gerencial.

e) Com a introduo e uso de novas tecnologias muito comum encontrar situaes onde a organizao submetida aquisio de novas tecnologias (Servidores, Bancos de Dados, Sistemas etc) e por mais irreal que possa parecer, no possui uma total viso de sua aplicao diria, como ser sua adoo, e principalmente, a sua verdadeira necessidade corporativa. Isso se d por diversos motivos, mas podemos elencar a falta de viso dos seus processos por parte dos gestores com a principal causa desta expanso do parque tecnolgico. Com a realizao da Anlise de Processos, o gestor, e a organizao como um todo ter total visibilidade de seus processos,

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pessoas e tecnologias de suporte e gesto. Sendo assim, ficar muito mais evidente a necessidade, ou no, de aquisio de novas tecnologias. E no caso de aquisio, sabe-se exatamente o seu impacto no processo, a sua forma de uso, os seus pontos de controle etc, alm de se facilitar a produo de um mapa atualizado da arquitetura corporativa.

f) Nas fuses, aquisies e reorganizaes corporativas As organizaes, em sua grande maioria, ainda no possuem uma viso real e atualizada de seus processos de negcio, seus sistemas, e no conhecem o desempenho e capacidade produtiva geral. Alguns gestores acreditam que possuem essa viso, mas ao serem questionados sobre qualquer informao, precisam de uma equipe para a gerao dos dados e relatrios em geral. Isso uma falsa percepo de controle. Imagine a complexidade de se unir e gerir organizaes que esto se fundindo ou adquirindo outras organizaes. Sem a realizao de uma anlise dos processos das organizaes participantes da fuso, ou da aquisio, esse trabalho se tornar quase impossvel, levando ao ponto onde as prticas, os conhecimentos, os sistemas, os procedimentos, a cultura, e outras informaes importantes e acumuladas durante a existncia da corporao so perdidas ou legadas ao esquecimento. Tudo em nome de um planejamento feito sem a visibilidade necessria. A viso necessria s pode ser alcanada com a anlise.

g) Na realizao de anlise do tipo SWOT Outra oportunidade de melhor entender o negcio e seus processos quando se inicia a anlise do tipo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats). A realizao de SWOT pode ser muito mais eficaz com o uso dos insumos produzidos e documentados em uma anlise de processos. Ao avaliar as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, a organizao est se valendo de um mapa corporativo e de mercado, e no mais opinies, sentimentos e percepes.

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Funes e envolvimento
Vamos considerar a realizao de um projeto de BPM, e especificamente na fase de Anlise de Processos, onde teramos os seguintes participantes e funes envolvidas variando sua quantidade de acordo com o tamanho do projeto como um todo:

a) Gerente de Projeto o responsvel pela gesto do projeto em si. Deve atuar seguindo os preceitos e prticas de gerenciamento de projetos, assim como garantir o seu bom andamento, e reportar sua evoluo perante a organizao.

b) Analista de Processo o responsvel por levantar as informaes, entrevistar os atores, documentar o processo e aprovar o entendimento do mesmo com a organizao. Deve seguir os preceitos e prticas de BPM, bem como cuidar da correta percepo do projeto quando no relacionamento direto com os atores envolvidos.

c) Facilitadores So atores / participantes do projeto que, por desempenharem funes no processo, e possurem acesso a informaes importantes, participam do projeto visando uma facilitao de acesso aos insumos do processo. Devem cuidar do relacionamento entre os atores / entrevistados no projeto, suas reas de negcio e o analista de processos.

d) Especialistas no Processo Tambm so conhecidos como SMEs (Subject Matter Experts). So profissionais de grande conhecimento, tanto no processo em anlise, quanto nas tecnologias utilizadas pelo mesmo. Devem atuar como fontes confiveis e disponveis de informao ajudando a dirimir dicotomias e interpretaes equivocadas.

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Durante a realizao da anlise de processos, busque sempre:

1- Identificar os processos-chave do negcio Com o entendimento do negcio possvel fazer um alinhamento entre a sua estratgia, seus objetivos crticos, e o processos que os suportam. Os processos que ajudam a organizao a alcanar os seus objetivos crticos, so considerados os processos-chave do negcio. por meio deles que a organizao viabiliza a sua misso.

2- Definir os objetivos e metas que devem ser alcanados Evite que a anlise do processo termine sem a definio clara dos objetivos e metas que devem / deveriam ser alcanados. Sem essa definio no teremos os parmetros necessrios minimamente para dizermos o que ou no um sucesso.

3- Desenvolver um plano de trabalho realista Cuidado com uma armadilha bastante comum: Achar que j sabemos o suficiente sobre o processo afinal, atuamos nele todos os dias. Evite esta armadilha planejando a realizao da fase de anlise de processo com a mesma seriedade e importncia que as demais fases. Continue na trilha respeitando os limites e atividades necessrias da fase. Mostre ao cliente a importncia da anlise de processos e ele o apoiar, caso contrrio, voc ser pressionado a reduzir esta fase, ou at mesmo elimin-la.

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4- A aprovao e apoio dos patrocinadores Nada mais saudvel em um projeto, independente de sua natureza, do que ter a aprovao e o apoio dos patrocinadores do projeto. No vou ensinar nestas poucas linhas como conseguir, mas vou lembrar a sua importncia, e deixar uma dica: Ande lado a lado com o seu cliente nos levantamentos, definies e aprovaes de cada atividade do seu projeto. Isso evitar surpresas desagradveis, alm de permitir a participao e o saudvel sentimento de equipe entre as partes.

5- Analisar com critrio e dar retorno aos envolvidos (feedback) Esta uma parte importante de se aprovar e buscar o apoio constante. Quando o projeto levado da forma correta, o cliente no precisa ficar solicitando o status das atividades. Ele constantemente envolvido e notificado. Aceite essa boa prtica e faa uso. No somente para a camada de gesto do projeto, e do cliente, mas para todos os envolvidos. Submeta para avaliao os documentos produzidos e pea retorno, e que isso acontea antes da entrega da verso final. Isso tambm ir ajudar na boa percepo do projeto e evitar retrabalho.

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Durante a realizao da anlise de processos, evite sempre:

1- A paralisia por anlise Por muitas vezes ouvi as seguintes perguntas: o o At onde detalhar o processo e suas atividades? Quando interromper o levantamento?

Vimos anteriormente, no captulo de modelagem de processos, algumas formas de determinar quando o detalhamento suficiente e devemos evitar ficar analisando, buscando mais detalhes, novas informaes, detalhar at o mnimo ponto possvel. Ao se tentar alcanar a anlise perfeita, ou mais completa, estamos caminhando para causar uma paralisia no projeto, e tudo devido busca excessiva por informaes completas e definitivas. Isso no vivel. BPM busca a evoluo e melhoria contnua, portanto, controle-se; sempre haver possibilidade de melhorias.

2- O isolamento contemplativo ou discriminatrio Voc j reparou que alguns profissionais iniciam um projeto, se instalam em uma sala, ou estao de trabalho, passam longos perodos avaliando os dados disponveis, e depois apresentam o resultado para o cliente?

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Voc j percebeu nessas atitudes alguma forma de discriminao, um sentimento de que somente aquele profissional sabe o que est fazendo, e somente ele poder nos salvar? Pois bem, voc no est sozinho. Esse tipo de atitude ou posicionamento no ajuda em nada um projeto, principalmente quando estamos nas fases de descoberta e aprovao de entendimentos. Um projeto de BPM um projeto interativo. Envolva a organizao. Caminhe junto em direo ao sucesso. No permita se isolar em sua sala, ou na sala do seu cliente. Participe e permita uma maior participao!

3- Apenas uma verso dos fatos Uma armadilha perigosa, e por muitas vezes negligenciada, a coleta de informaes sobre o processo com uma nica fonte de informao, ou sem envolver mais de um ator do processo. Quando se aceita a presso de acatar informaes centralizadas e oriundas de uma nica fonte, estamos vendo apenas um cenrio. Ao vermos um nico cenrio, entenderemos apenas uma pequena poro do todo. Um dos objetivos de se aplicar a gesto e viso de processo se melhorar a viso do todo. ter maior visibilidade. Visibilidade conhecimento, e como sabemos, conhecimento poder. A fase de Anlise de Processos permite a criao da base de conhecimento necessria para a realizao de iniciativas de melhoria de processos de negcio. Para que essa fase tenha xito, devemos realizar determinadas atividades, e empregar tcnicas especficas. A partir deste ponto vamos comear a ver as principais atividades envolvidas na fase de anlise de processos. No tenho a inteno de cobrir todas as possibilidades, mas vou apresentar aqui algumas das mais importantes e comuns atividades realizadas em projetos e iniciativas de gerenciamento de processos de negcio (BPM). Compilei nesta obra atividades, conceitos e prticas de diversas fontes, e dentre as mais renomadas, destaco o ABPMP BPM CBOK v2.0, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. Neste captulo veremos cada uma das atividades e tcnicas possveis de serem utilizadas para ajudar a sua realizao.

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Preparao para Anlise de Processos


Antes de iniciar a fase de anlise de processos preciso, tambm, se preocupar com a forma como o projeto ser realizado, e para isso devemos realizar atividade de preparao, tais como:

1- Estabelecer a metodologia e a estrutura de trabalho. Caso a metodologia, e a estrutura de trabalho j estejam definidas, passamos para a realizao das atividades subsequentes. Caso a organizao no possua uma metodologia estabelecida para a realizao de projetos ou iniciativas de melhoria de processos, importante que o profissional de processos leve para a gesto a importncia dessa etapa. Uma metodologia completa de BPM uma conquista que poucas organizaes j adquiriram, porm, possvel estabelecer de forma bastante gil algumas caractersticas que o projeto dever seguir e respeitar, tais como: A notao de modelagem padro no projeto O nvel de detalhamento dos processos O ciclo de aprovao dos modelos gerados Os papeis e responsabilidades O ciclo de vida do projeto O ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio da organizao Com este pequeno e representativo conjunto de definies j vivel iniciar as atividades do projeto com uma considervel segurana e qualidade.

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A definio de metodologia e estrutura de trabalho tambm depende de inmeros outros fatores, tais como: A organizao possui um framework estabelecido? Existem sistemas que suportam a metodologia? Um nico framework ou metodologia pode ser usado integralmente, ou a sua combinao ser mais apropriada? A tcnica ir ajudar no entendimento do que est acontecendo? A tcnica permitir a criao de um processo que atenda aos objetivos crticos Evidentemente, o ideal que as organizaes evolutivamente desenvolvam e mantenham suas melhores formas de realizao e manuteno de iniciativas de melhoria e gerenciamento de processos de negcio. Lembre-se do objetivo principal desta atividade: Estabelecer a metodologia e a estrutura de trabalho. Se tudo j existe e est definido e documentado formalmente, voc ter apenas o trabalho de fazer os ajustes necessrios para o bom andamento do projeto. Se nada existir ou possuir qualquer formalizao, voc deve cuidar desde o levantamento e da definio, at a aprovao final com a organizao. No demais lembrar que a metodologia, apesar da forte conotao cientficocorporativa que possa ter, no , e nem deve ser imutvel. Assim como o projeto de BPM, e a gesto de e por processos em si, tambm deve estar preparada para a constante melhoria e evoluo.

2- Levantar Informaes Iniciais A atividade de levantamento de informaes iniciais sobre os processos o momento ideal para se conseguir reunir o mximo de informaes relevantes. Devemos sempre considerar que, o tipo de informao depender do objetivo do projeto, no apenas do objetivo do processo, pois se estivermos levantando informaes sobre um processo no qual o projeto prev apenas sua documentao formal, muito provavelmente, o projeto no comportar atividades e esforos inerentes ao detalhamento de interfaces de integrao

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sistmica por exemplo. Sendo assim, o trabalho de levantamento dessas informaes poder envolver: Informao estratgica (anlise de oportunidade, ameaas etc) Anlise dos competidores e comparativos A lgica do processo A consistncia do processo dentro da organizao As pessoas envolvidas no processo Relatrios de Auditoria Organograma

Conforme vimos anteriormente, o tipo de informao ter uma relao muito prxima com o objetivo do projeto, e dependendo do objetivo e outras caracterstica da organizao, do projeto, e da equipe envolvida, podemos conseguir estas informaes por meio de: Entrevistas com usurios ou grupos Anlise de relatrios com dados Histricos, Documentos, Registros etc Anlise de modelos e diagramas j existentes Simulao das situaes apresentadas Aprendizado assistido (aprender e realizar a atividade descrita) Brainstorming (reunies dinmicas para a concepo de mapas e modelos significativos)

3- Entender a Cultura Organizacional Entender a cultura organizacional descobrir como o trabalho realizado e o qu motiva seus atores para sua realizao. Entender as regras implcitas ao processo Quem tem o poder sobre o processo (influncia)? Se Ele no concordar com as melhorias, sua implantao ser bem sucedida? Existe a possibilidade de descontentamento com as novas formas de realizao das atividades? Qual o impacto?

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Busque descobrir e entender: Quais so os lderes envolvidos no processo Se os lderes no concordarem com as melhorias, ser a sua implantao bem sucedida? Qual a real motivao dos colaboradores/atores do processo para a realizao das tarefas dirias? A mudana no processo permite a promoo dos atores? Qual a percepo dos colaboradores/atores do processo em relao ao projeto?

4- Entender o ambiente do negcio Entender o ambiente do negcio entender como funcionam as interaes entre o negcio e o ambiente onde ele est inserido, incluindo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. O seu mercado Os fatores externos que o afetam As necessidades dos clientes e sua demografia As estratgias Os fornecedores Como o trabalho realizado para atender s necessidades dos clientes As oportunidades As ameaas

O entendimento do ambiente de negcio pode se valer da Anlise de SWOT como fonte de informao.

5- Entender os Objetivos Crticos do Negcio O analista de processos, ao buscar entender os objetivos crticos do negcio ele estar adquirindo maior capacidade de ajuda na definio do processo que realmente - precisa de melhoria. Um objetivo crtico ajuda a definir motivo pelo qual uma organizao existe, e o que controla seu sucesso. Todas as funes, departamentos, e processos da organizao existem por um motivo: Atender aos objetivos crticos do negcio. Sabemos que um negcio pode ter mais de um

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objetivo crtico, e assim, uma vez identificado os objetivos crticos, os processos que os suportam tambm devem ser identificados. Quando devidamente identificados, deve-se classificar e qualificar os processos por importncia e impacto positivo no negcio. Lembre-se: Ao analisar os processos, vital buscar e definir mtricas para sua futura gesto e monitoramento.

6- Definir o escopo e a profundidade da anlise Esta atividade tem por objetivo definir os limites de incio e fim de uma rodada de anlise de processos, decidindo sobre a sua abrangncia do projeto e quanto da organizao ser envolvida diretamente no projeto. Tradicionalmente, quanto mais funes e atividades inseridas no projeto, mais complicada e demorada ser a fase de Anlise de Processos. Para facilitar o trabalho de definio de escopo em iniciativas de anlise de processos, comum utilizar o conceito de decomposio funcional ou refinamentos sucessivos dos processos. Devemos considerar como elementos funcionais da anlise: Macro Processo Processo Subprocesso Atividades

Ou seja, devemos considerar que, o conjunto de atividades existentes em um subprocesso determina o escopo funcional do processo imediatamente superior.

Figura 29 Escopo Funcional de um Processo

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Outro ponto importante a ser observado a priorizao dos processos que sero analisados conforme a sua importncia, e para tal essencial considerar uma valorao simples, mas eficiente, onde teramos por ordem de importncia: 1. Processos Primrios 2. Processos de Suporte 3. Processos de Gesto Dependendo da maturidade da organizao sobre o tema, tambm possvel avaliar o esforo que ser despendido na sua execuo, seu custo, e o benefcio final gerado, e com essa avaliao, definir quais processos sero abordados no escopo inicial.

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Atividades da Anlise de Processos


Uma boa prtica para qualquer incio de projeto, e o incio da fase de anlise de processos no foge a regra, a realizao de uma equalizao de conhecimentos e expectativas. sempre muito saudvel, e de muito bom tom, que todos os envolvidos no projeto saibam o real motivo do trabalho, a sua importncia para o negcio, e claro, entendam e falem a mesma lngua desde o princpio. A tcnica mais comum para viabilizar este entendimento inicial a realizao de workshops de apresentao e nivelamento. Dependendo do tamanho da equipe envolvida no projeto, e da sua disponibilidade de tempo e alocao no projeto, muita das vezes possvel realizar essas reunies de workshop com todos os integrantes presentes, e por no mais que 2 a 4 horas. um fator de grande impacto no projeto como um todo que esta reunio seja conduzida com muita clareza, objetividade e alguma didtica, pois caso o contrrio, a percepo do projeto pode sofrer interferncias, e essas interferncias iniciais podem gerar alguns dificultadores humanos ao longo do projeto. Durante o workshop evite parecer distante da realidade dos participantes, procure mostrar que voc entende o verdadeiro motivo de estar ali, e que este motivo ajud-los. Portanto, uma boa reunio de levantamento, seguida de uma boa reunio de alinhamento geral workshop - praticamente uma garantia de incio mais tranquilo para as iniciativas e projetos de BPM. Se voc conduzir essas reunies com sucesso, muito provavelmente ganhar novos aliados ao projeto. A seguir veremos as principais atividades da fase de Anlise de Processos.

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1. Entrevistar Atores Um dos mtodos mais importantes para a obteno de informaes mais detalhadas e ricas sobre os processos. muito importante envolver e buscar entrevistar os donos do processo, stakeholders (internos e externos), outros participantes do processo, e atores que gerem entradas ou recebam sadas do processo. Este tipo de atividade certamente melhor realizado com entrevistas presenciais, mesmo com possibilidades de virtualizao. Outra caracterstica dessa atividade que as entrevistas podem acontecer durante quase toda a fase de anlise, podendo at mesmo demandar entrevistas adicionais medida que a anlise e o entendimento do processo evoluem. Considerando as questes metodolgicas e estruturais do projeto como j resolvidas, podemos dizer que esta pode ser a primeira atividade do ciclo de vida do projeto que est em direo melhoria dos processos. O analista de processos deve elaborar com o coordenador / gerente do projeto um plano de trabalho onde esteja prevista a realizao de reunies de coleta de dados, entrevistas, e entendimento geral. O mais comum quando um projeto no tem seu patrocinador na camada estratgica, que se tenha acesso a informaes do tipo regras de negcio, lgica do processo, sistemas envolvidos, inconsistncias de dados etc. O analista de processos deve sempre buscar o uso de ferramentas de suporte ao entendimento e documentao das entrevistas. Com boas entrevistas o analista de processo ter as seguintes perspectivas descrevendo os processos: Funcional/Comportamental Representao do processo com foco nas atividades envolvidas, suas sequncias e estados. Organizacional Representao das responsabilidades, das dependncias e da autoridade dos participantes. Informacional Representao da informao manipulada, produzida ou transformada ao longo do processo.

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IMPORTANTE Ao entrevistar os atores do processo, evite o sentimento de culpa (seu e dos outros) Devido s caractersticas analticas e investigativas da atividade de entrevista de atores do processo, comum encontrar participantes se sentindo culpado pelo resultado do processo, e este sentimento de culpa pode atrapalhar a clareza e completude das informaes que o analista de processos ter a disposio. Outra situao igualmente comum o analista de processos se sentir culpado por estar questionando o processo e evidenciando as suas falhas. Muito cuidado com essa armadilha. O objetivo da entrevista descobrir como as atividades so realizadas. Lembre-se disso. No permita uma caa s bruxas Ao conduzir as reunies de levantamento e entrevistas com os atores do processo, o analista de processos no deve permitir que o foco seja desviado do processo e suas atividades, para os recursos humanos e suas dificuldades. Esse tipo de desvio acontece com bastante frequncia e deve ser constantemente interrompido, quando percebido pelo profissional. Ajude a remover a sujeira de debaixo do tapete... E no coloque sob outro!

2. Analisar os modelos A atividade de analisar os modelos dos processos consiste basicamente em responder s diversas questes sobre o processo e gerar dados que possam garantir que as concluses sobre o processo esto baseadas em fatos concretos. Lembrando que, somente podemos analisar modelos se eles j estiverem prontos. Pode parecer redundante e bvio declarar isso, mais muito comum encontrar esse tipo de dvida em sala de aula. Ou seja, se no houver um diagrama, um mapa ou um modelo de processo pronto, a atividade que precisa ser realizada a atividade de modelagem desse processo. Considerando o modelo existente, vamos entender o objetivo do trabalho de anlise dos mesmos, partindo do princpio que o objetivo do analista deve ser a busca de um entendimento geral sobre:

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O Ambiente do negcio do processo e sua razo de existir O que o processo busca realizar? Quais os sistemas necessrios para suportar o processo? Onde o processo se encaixa na cadeia de valor? Qual o real estado de seu funcionamento atual?

Mtricas de Desempenho (planejado x realizado) Quais so os parmetros e indicadores de desempenho? O processo atual est em conformidade com as mtricas definidas? O processo est consumindo muito tempo para sua realizao? Qual o motivo? O que representa exatamente muito tempo para o processo? Se tempo a mtrica, podemos ignorar custos? Onde esto os pontos de monitoramento?

Interaes entre clientes (nmero de interaes entre o cliente e determinados servios da organizao) Geralmente, quanto menor o nmero de interaes desnecessrias com a organizao, mais satisfeito o cliente. Quem o cliente? Quais suas necessidades? Quais as reclamaes? Qual o nmero de interaes entre o cliente e o processo? Existe redundncia/retrabalho nas interaes? Como sabemos quando e como o cliente est satisfeito? Como o cliente gostaria de interagir com o processo?

Handoffs (Pontos no processo onde o trabalho ou a informao passa de um sistema, pessoa, ou grupo para outro.) Geralmente, quanto menor o nmero de Handoffs, mais eficiente o processo Qual Handoff tem maior capacidade de quebrar o processo? Algum Handoff est criando gargalos de informao ou servio? O intervalo de tempo entre as atividades de Handoff est sendo devidamente medido?

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Regras do Negcio (Declaraes formais sobre a forma de realizao de atividades) As regras atuais causam obstculos exigindo aprovaes e passos desnecessrios? Quem criou as regras, com base em que e quando? Elas permanecem necessrias? Se eliminarmos essas regras, qual seria o resultado? O processo flexvel o suficiente para suportar mudanas nas regras de negcio?

Gargalos (Limitaes no processo que criam acmulo de trabalho) O qu est sendo restringido: Informao, produto, servio? Qual o real motivo da existncia do gargalo, e quais os fatores que esto contribuindo pessoas, sistemas, ou organizacional? O gargalo resultado de um Handoff ou falta de informao? O gargalo est sendo criado devido a restries de recursos, e de qual tipo humano, sistmico, equipamentos?

Variaes Qual o limite tolervel de variao para o processo? Quais os pontos de maior ocorrncia? A automao de atividades pode eliminar?

Custo Qual o custo total do processo? Podemos refinar o processo at o menor ponto de alocao de custo? Estamos em consonncia com o padro de mercado? Automao ou tecnologia podem ajudar na reduo?

Consideraes Humanas Quanta variao inserida com a participao humana? tolervel? Podemos automatizar determinada atividade?

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Qual o resultado esperado pelo elemento humano e para a cultura da organizao? Qual a complexidade real da tarefa, e quais as habilidades necessrias para a sua realizao? Quanta informao est disponvel para a realizao da atividade, suficiente?

Controle do Processo Necessidade de assinatura de um documento = Controle do Processo Os passos necessrios para obter a assinatura = Processo de Controle

3. Documentar a anlise A atividade de documentar a anlise de processo realizada pode ser considerada como o ltimo passo da fase de anlise de processos, servindo como um acordo formal entre os participantes do projeto. O objetivo principal desta atividade ratificar o entendimento e a qualidade da informao sobre o processo, pois com o material produzido teremos a base para apresentao dos resultados da fase do projeto. Lembre-se, a documentao da anlise do processo deve representar o entendimento do estado atual do processo - No mais que isso. Qualquer representao de cenrios que no corresponde realidade vigente do processo deve ser mantida a parte do modelo, evidenciando que o mesmo no retrata a realidade da organizao. Algumas formas de documentao da fase de anlise de processos Modelo do processo atual (As Is) Documentos complementares detalhando: Viso do Ambiente do Negcio Objetivo do processo (razo de existir) Lacunas e Oportunidades de Melhoria (razo para mudana) Planilhas com detalhamento de cenrios Descritivos de Atividades e Processos Glossrio Declarao de Participantes e Responsabilidades Outros

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Estratgias e Tcnicas de Anlise de Processos


Veremos adiante algumas estratgias e tcnicas utilizadas na fase de anlise de processos. Considerando o objetivo deste livro, apontaremos os conhecimentos que o analista de processos precisa desenvolver, bem como as suas habilidades inerentes. A seguir apresento o nosso escopo inicial, que composto das formas e objetivos mais comuns da anlise de processos no mercado como um todo. Existem diversas outras tcnicas e estratgias especficas para se analisar processos, mas se o leitor puder desenvolver ao menos um conhecimento mais aprofundado nas aqui apresentadas, certamente estar se diferenciando no mercado e comeando muito bem o seu trabalho como analista de processos. Um ponto importante que gostaria de salientar: Em muitos projetos que participei no Brasil procurei profissionais para compor as equipes, e infelizmente, na grande maioria das vezes, existia um grande vale entre conhecer algumas das tcnicas que aqui sero apresentadas, e conhecer o gerenciamento de processos de negcio conforme disciplina de gerenciamento, e no apenas uma tecnologia. Portanto, considere o seu aprendizado at este ponto do livro como um grande passo dado, mas que apenas um dos muitos outros que voc ainda ter que realizar para se tornar um analista de processo com uma proficincia exemplar. Sem mais delongas, vamos entender um pouco mais cada uma das estratgias e tcnicas escolhidas para esta edio do livro.

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1. Anlise de Custo Fundamentos: Atribuir custos s atividades e atribuir o custo das atividades aos produtos/servios. Combina a anlise de custos de pessoas, tecnologias, materiais, mtodos e seu ambiente de realizao, tendo como objetivo a produo de produtos/Servios. Vantagens no uso Identificao dos maiores consumidores de recursos. Identificao do custo da atividade e custo total do processo. Identificao das atividades que no agregam valor. Desvantagens Dificuldade de envolvimento dos atores. Muitos dados e informaes disponveis. Grande necessidade de controle. Consideraes: O analista de processos precisa utilizar e dominar o mximo de ferramentas que for possvel para produzir uma anlise com qualidade. A atribuio de custos as atividades do processo que so levantadas e modeladas deveria ser uma prtica mais comum, afinal, o idioma comum do negcio ainda dinheiro. Porm, por ser uma atividade que envolve normalmente reas da organizao como financeiro, controladoria, RH, esta atividade acaba sendo deixada de lado. No fazer uma anlise de custo perder grandes oportunidades de melhoria nos processos, mas, mais importante ainda; no realizar a anlise de custo de atividades abrir mo da evidncia de resultados reais. Vou descrever sucintamente uma situao que vivncia algumas vezes e em clientes de mercados e indstrias completamente diferentes. Voc sabe quanto custa lanar um novo produto no mercado?

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Considere nessa conta, desde a concepo inicial da ideia, sua avaliao de viabilidade de venda no mercado conforme pblico alvo, seu tempo de desenvolvimento interno, todas as questes sistmicas, de comunicao, as questes legais e mais a capacitao de seus colaboradores em relao ao novo produto. Esse um processo vital, e por isso mesmo, envolve praticamente todas as reas das organizaes, consumindo muitos recursos e levando muito tempo. Ao iniciar o trabalho de anlise deste processo, solicitei rea financeira das organizaes qual era a formao desse custo total e todos os seus componentes. Recebi diversos modelos de custo baseado em ABC Activity Based Costing (Custeio baseado em atividades), e claro, o custo total do processo influenciando diretamente a formao de preos e bonificao pelo resultado de vendas. Encurtando a histria, ao trmino do projeto, aps o levantamento e modelagem do processo horizontal (End to End) e a importante adio do custo de cada atividade e seus vetores, chegamos a um resultado um tanto quanto desconfortvel para muitos. As organizaes produziam e comercializavam produtos com valores que se mostraram sem condies de alcance da margem projetada. Os produtos deveriam custar mais, pois o processo de desenvolvimento muito mais caro do que se pensava. Este o tipo de anlise que os processos precisam ter, mas que muito pouco realizada pelos profissionais.

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2. Anlise de Ciclo de Tempo A anlise de ciclo de tempo tambm conhecida como anlise de durao. Esta anlise busca descobrir e evidenciar o tempo total de realizao das atividades de um processo. Para realizar uma anlise de ciclo de tempo preciso medir as atividades do momento da entrada (Input), at o momento de criao da sada (output) esperada incluindo o tempo de incio das atividades subsequentes. Lembre-se:O tempo total para a realizao das tarefas do processo igual ao tempo total que o processo leva para ser realizado. Este tipo de anlise muito til na descoberta de atividades repetitivas e sem valor agregado ao processo, e atualmente a adio da propriedade tempo nas atividades dos processos realizada com grande facilidade pela maioria das ferramentas de modelagem, simulao e anlise de processos. Consideraes: Ainda muito comum encontrar grandes trabalhos de modelagem, anlise e desenho de processos que no consideraram o tempo real das atividades como um elemento decisrio. Em grande parte isso se deve ao fato dos projetos comearem com grande pressa, negligenciando a fase de anlise, no permitindo ao analista a coleta desse tipo de informao, e muito menos, a sua utilizao na simulao de cenrios diversos para a execuo dos processos. responsabilidade do analista de processo adquirir essa capacidade de anlise, e que somente ser feita, se o profissional demonstrar a sua importncia para o projeto e, principalmente, seu impacto no processo.

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3. Anlise de Padres A anlise de padres busca identificar atividades que so realizadas com alguma constncia e de uma mesma forma. O trabalho do analista de processos identificar essas atividades no modelo de processos e com sua identificao buscar um conjunto de atividades que podem vir a se tornar um subprocesso melhorado e com maior capacidade. Sistemas e atividades tendem a se mimetizar dentro de uma organizao, e com a identificao destes padres, podemos permitir uma maior eficincia no processo salvando recursos e tempo. Naturalmente, com o reconhecimento desses padres muito provvel a descoberta de duplicaes e redundncias de trabalho. Consideraes: Nesse ponto do ciclo de vida o analista deve apenas identificar esses padres e analisar seu comportamento e motivo de existir. O resultado dessa anlise pode ser descrito na forma de direcionador de melhoria para a prxima fase do ciclo de vida desenho de processos. Uma das grandes vantagens em se analisar padres de processos fazer com que o novo e melhorado processo no repita redundncias em sua realizao. Esse tipo de viso no possvel se alcanar sem a correta modelagem do processo e a sua imediata anlise. Esse mais um argumento que o analista de processos precisa ter para garantir a realizao da to sobrepujada fase de anlise de processos. Apesar de muitos profissionais despreparados, ou inexperientes, declararem como perda de tempo analisar processos problemticos, no pule esta fase! Agora voc j sabe as consequncias.

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4. Anlise de Lacunas (Gap) Este tipo de anlise tambm conhecido no mercado como Gap Analysis. Em gerenciamento de processos de negcio, o objetivo maior deste trabalho tentar responder por meio de provas concretas; onde estamos e onde queremos estar. O trabalho basicamente realizado com a comparao entre dois processos, ou dois cenrios de processos. Na fase de anlise de processos o analista no ter o novo processo pronto para comparar com o atual, portanto, a anlise de lacuna ser realizada entre cenrios que retratam a situao atual do processo. A anlise de lacuna demanda que os modelos dos processos que esto sendo analisados possuam informaes importantes, tais como tempo e custo. Sem esse mnimo de propriedade, no possvel fazer anlise com relevncia em seu resultado. Consideraes: Atualmente, poucas ferramentas de modelagem de processos possuem a capacidade de simulao e gerao de relatrios de anlise, ficando essa capacidade sistmica mais presente nos produtos de execuo de processos de negcio BPMS. A anlise de lacunas de grande valor, principalmente quando o projeto ou iniciativa de BPM avanar para a fase de desenho, pois quando chegar nesse ponto, o analista ter condies de avaliar a realidade atual, ou o processo As Is, com a realidade proposta pelo novo processo, ou processo To Be. Esse tipo de resultado pode ajudar muito na hora de decidir sobre as abordagens internas dos processos, tais como alocao de recursos, eliminao de atividades humanas, composio de atividades sistmicas etc.

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5. Sistemas da Informao A anlise dos sistemas da informao pode ser considerada a anlise mais simples de se realizar, justamente por no envolver muitas pessoas, e principalmente, baseia-se em fatos concretos. Tipicamente, devemos considerar ao menos duas tcnicas durante a anlise de sistemas da informao: Fluxo da Informao a busca pelo entendimento de como os dados do processo fluem entre os sistemas envolvidos e os seus pontos de interao. Simulao discreta de eventos usada para gravar o momento de um evento ou a mudana de seu estado, tal como um registro de entrada do pedido, e da hora exata do envio do produto. Consideraes: Talvez a observao mais importante que precisa ser feita nesse ponto da anlise de processos, seja: Envolva desde o incio a equipe de tecnologia da organizao. Sem o envolvimento da TI, alm de voc ter maior dificuldade para realizar uma modelagem contemplando os sistemas envolvidos, voc no ter condies de avaliar se o verdadeiro impacto da tecnologia na realizao dos processos.

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Relao de dados coletados para anlise dos processos

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Consideraes finais
Aps a leitura deste captulo acredito que o leitor tenha adquirido a real percepo da grande importncia da fase de anlise de processos, e por meio dessa constatao essencial, tente evitar ao mximo pular essa etapa nas iniciativas e projetos de BPM. O profissional de processos, ou mais especificamente, o analista de processos o responsvel direto por transmitir a importncia das atividades desta fase. Sendo assim, este profissional no pode permitir que a anlise dos processos atuais no seja realizada por qualquer que seja o motivo; Projeto atrasado, a equivocada certeza de que a organizao j sabe qual o problema, e, portanto, no precisa perder tempo analisando etc. A fase de anlise de processos o que d incio ao esforo de melhoria dos processos, servios e produtos das organizaes. Uma organizao iniciante em BPM dever modelar e analisar seus processos, e uma organizao mais madura na disciplina precisa analisar e refinar seus processos. O ciclo contnuo e no existe linha de chegada. Quem determina a necessidade de melhoria o prprio mercado com os seus clientes. Somente aps uma boa anlise teremos condies de propor boas melhorias. Se houver dvida quanto ao valor da fase de anlise, pergunte: Quanto vale o conhecimento sobre os processos de uma organizao? Este pode ser o incentivo que faltava.

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Captulo 5
Desenho de Processos

Um problema bem declarado um problema meio resolvido. Charles F. Kettering

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esenho de processos, ou como comumente chamado pelo mercado em geral, desenho de processos To Be, pode ser considerada a fase que trata do projeto de proposio de melhorias nos processos das organizaes. Em relao ao BPM CBOK o desenho de processos formalmente uma das suas nove reas de conhecimento. Dentro do ciclo de vida de BPM, uma fase especfica para a definio do novo processo e que precede a fase de implantao do novo processo. Desenhar processos criar a representao das especificaes de um processo, definindo: Suas metas e objetivos do negcio O desempenho do processo O fluxo de trabalho As plataformas e tecnologias existentes As fontes de dados Os controles operacionais e financeiros A integrao com outros processos (externos / internos)

Durante a fase de desenho de processos (To Be) devemos buscar a aplicao direta do conhecimento gerado pelas atividades da fase de Anlise de Processos (As Is). Com o conhecimento adquirido teremos condies reais de propor melhorias ao processo com base em fatos evidenciados anteriormente, e assim, o trabalho da fase de desenho de processos produzir a planta baixa para o projeto de implantao do novo modelo.

Por que devemos fazer o desenho de processos? Devemos respeitar o ciclo de vida e seguir evolutivamente as fases propostas para garantir o uso das informaes coletadas e aprovadas durante a fase de anlise de processos. Durante a fase de desenho de processos buscaremos garantir a eficcia e a eficincia de um processo, ou seja, devemos garantir que ele produza os efeitos desejados, e da forma planejada. Com o desenho de processos temos condies de direcionar verdadeiramente o novo processo e com isso alcanar uma melhoria da capacidade competitiva, inclusive, melhorar o Time to Market tempo total desde a concepo da ideia entrega do produto ou servio.

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Funes e envolvimento
Vamos considerar a realizao de um projeto de BPM, e especificamente na fase de Desenho de Processos, onde temos os seguintes participantes e funes envolvidas variando sua quantidade de acordo com o tamanho do projeto como um todo:

Liderana executiva o responsvel por certificar que o processo atende s necessidades da organizao. Deve concordar com as mudanas antes da implantao.

Equipe de Desenho Stakeholders, SMEs, participantes do projeto. responsvel por validar todo o desenho do novo processo.

Subject Matter Experts (SMEs) So especialistas no processo (internos / externos). Conhecedores do negcio e da tecnologia envolvida em sua realizao.

Participante/Stakeholders quem atua em atividades que afetam diretamente o resultado do processo. Deve trabalhar com proximidade ao dono do processo.

Cliente Pode ser envolvido no momento de definir e de testar o novo processo. Seu envolvimento na fase de desenho do novo processo aumenta consideravelmente a chance de sucesso do produto ou servio.

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Lder/Gerente de Projeto Deve garantir o cumprimento da agenda, do plano de projeto, do plano de comunicao, do escopo e da mitigao de riscos.

Facilitadores Devem ajudar no desenho do futuro processo, pois so conhecedores dos processos de negcio e das necessidades da organizao.

Dono do Processo Tambm pode fazer parte da equipe garantindo o atendimento s necessidades do negcio e dos objetivos x custos da iniciativa. A partir deste ponto vamos comear a ver as principais atividades que devem ser realizadas na fase de anlise de processos. No tenho a inteno de cobrir todas as possibilidades, mas vou apresentar aqui algumas das mais importantes e comuns atividades realizadas em projetos e iniciativas de gerenciamento de processos de negcio (BPM).

Atividades do Desenho de Processo


Veremos a seguir algumas das principais atividades que precisam ser realizadas durante a fase de desenho de novos processos.

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1. Desenho do novo processo A atividade de desenhar o novo processo pode se valer de inmeras ferramentas, desde o uso de um simples quadro branco, Post-it coloridos, at softwares avanados e especficos. Comumente se utiliza tcnicas como brainstorming, scripts de cenrios e roteiros, modelagem em tempo real com software especfico etc. A sua definio depende de diversos fatores, como a cultura da organizao e sua infraestrutura disponvel. Esta atividade possui como principal caracterstica a garantia de que o modelo desenhado atende s expectativas da organizao. Serve como documentao escrita do processo, detalhamento das atividades, das interaes com clientes, das regras de negcio, e seus produtos. Vale aqui uma ressalva: Quanto mais simples o desenho, melhor o processo ser!

2. Definio de atividades dentro do processo J vimos anteriormente que atividades so uma srie de passos realizados para a execuo de um processo, e qualquer mtodo para sua definio vlido, desde que as atividades possam seguir uma ordem, e ao trmino, representem o processo final. Para evitar problemas durante a definio de atividades do novo processo procure manter o foco nas atividades, no nos atores. Inicialmente, o objetivo durante a definio das atividades definir o que ser feito. Outro ponto importante que devemos ter cuidado buscar manter o processo o mais simples possvel. Um processo simples , no mnimo, um processo de fcil leitura e entendimento por parte dos demais envolvidos no processo. Uma tima opo ao desenhar processos melhorados tentar criar paralelismo entre atividades, sempre que possvel. O paralelismo entre atividades no caracterizado pela criao de atividades iguais que so realizadas em paralelo, mas sim a realizao de atividades complementares ao processo que podem ser iniciadas em paralelo e ao seu trmino se unirem para continuar o fluxo do processo. Existem diversos padres de diviso e unio (Split-Join) em BPMN que podem ajudar ao leitor. Como j falamos anteriormente, a arte est em estudar e praticar, portanto, pratique suas habilidades de modelagem e desenho de processos.

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3. Anlise de lacunas e comparaes Quando seguimos as fases do ciclo de vida de BPM adquirimos habilidades essenciais, entre elas a capacidade de comparar resultados atuais com resultados projetados. A atividade de analisar lacunas e comparaes a busca por uma comparao entre o resultado apurado do processo atual contra o resultado planejado do novo processo. Esse tipo de anlise ajuda a delimitar as mudanas necessrias no novo processo e serve de demonstrativo de ganhos. Com a realizao da documentao do resultado das comparaes entre o novo e o velho processo possvel garantir uma maior aderncia a nova forma de gesto e execuo do processo. Para a realizao desta atividade comum utilizar ferramentas de simulao e anlise modernas, ou caso no tenhamos acesso, podemos recorrer ao uso de planilhas eletrnicas demonstrativas.

4. Desenho e Anlise da Infraestrutura de TI Esta atividade pode ser decisiva para o sucesso do projeto de melhoria do processo, portanto, no realiz-la pode invalidar toda uma proposio de melhoria. No momento de realizar o desenho da infraestrutura de TI deve-se verificar o fluxo dos dados e aplicaes com bastante cuidado, pois assim teremos condies de descobrir quais sistemas melhor atendem ao processo como um todo e como podemos reutiliz-los. a definio de qual informao ser usada, por qual sistema e em que momento do processo. Dependendo das tecnologias utilizadas, pode definir a velocidade do projeto de implantao do novo processo. Este o momento de pensar e desenhar as possveis interfaces entre os sistemas e dados.

5. Simulao do Modelo, Testes e Aceite Ao chegar nessa atividade o projeto de melhoria e desenho do novo processo j estar em um estgio avanado, e neste ponto, a realizao de simulaes pode evidenciar sucessos ou falhas que ainda precisam de nova anlise e desenho para ser eliminadas. muito importante o profissional de processos saber que:

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A simulao do novo processo mais bem feita com uso de ferramentas e tecnologias modernas (BPMS com capacidade de simulao). o momento de certificao final dos fluxos do processo. No gera risco algum ao negcio, pois ainda estamos em ambiente de ensaio. Testes Com o modelo simulado, o momento de realizar testes em ambiente mais prximo ao real Deve ter o seu risco controlado Aceite um passo determinante para o projeto Deve sempre envolver o dono do processo o limite entre a concepo e a execuo Deve ser formal e dado pelo dono do processo

6. Criao do plano de implantao Como todo projeto, uma iniciativa de melhoria de processos deve ser preparada com um plano de implantao, pois neste ponto do ciclo de vida estamos na fronteira prtica e conceitual entre o ambiente de testes e avaliao, e o ambiente real onde o novo processo ser realizado. Este o ponto onde o planejamento do projeto e sua nova fase por iniciar precisa ser muito bem detalhado, contendo ao menos: Gerncia de Mudana Os sistemas afetados e a forma de tratamento Detalhamento das prximas atividades do projeto e equipes envolvidas Declarao de escopo formal Devido a sua caracterstica primria de gesto de projetos, aconselhvel que este trabalho seja realizado diretamente por um gerente de projetos, que contar

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com a equipe da iniciativa de gerenciamento de processos de negcio para orient-lo e gui-lo na composio do escopo. Portanto, envolva sempre o gerente de projeto na evoluo de fases do ciclo de vida, e neste ponto especificamente, envolva-o o mximo possvel, pois a prxima fase da iniciativa ser transformar em realidade tudo o que foi trabalhado e assumido ao longo do projeto de melhoria do processo.

Princpios do Desenho de Processo


Veremos a seguir alguns dos principais pontos de observao durante o desenho de novos processos. Alguns destes princpios podero ser utilizados em diversos tipos de processos, outros, devido a sua restrio de natureza, somente so aplicados em determinados tipos de processos. O objetivo do profissional de processo entender estes princpios fazer com que, ao projetar a nova realidade do processo, essas consideraes sejam realizadas e respeitadas. Basicamente, veremos os seguintes princpios j declarados internacionalmente em diversas literaturas, e mais recentemente, compilados com bastante propriedade no BPM CBOK v.2.0 da ABPMP International.

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1. Interaes entre clientes O princpio das interaes entre clientes trata principalmente da anlise necessria em torno das interaes entre os clientes e a organizao como um todo. Considere que cada contato que um cliente estabelece com uma organizao, em qualquer meio ou ponto de contato que esteja disponvel, ali se estabelece um ponto de grande impacto para o negcio, pois naquele momento, o cliente poder experimentar um timo servio, ou ter uma pssima experincia igualmente. Podemos entender essa interao como um momento da verdade Moments of truth - e a percepo de qualidade e satisfao dos clientes se d pelo resultado da soma desses momentos da verdade. Portanto, essencial que os processos da organizao permitam a melhor interao entre cliente e organizao. No basta a organizao melhorar seus processos internos se essa melhoria no for percebida e experimenta pelos seus clientes. Existem diversos autores que pregam inclusive, que, sem a criao da melhor experincia no relacionamento com o cliente, nenhum outro processo realmente importa. Por hora, consideraremos a busca pelo equilbrio na produo de valor no relacionamento e processos internos, buscando tambm a eficincia dos processos de suporte. Ou seja:

Processo Eficiente (Ex.: Entrada de Pedidos) + Processo Deficiente (Ex.: Devoluo de Produto Defeituoso) = Cliente Frustrado (Interao com impacto negativo)

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2. Atividades com adio de valor O cliente pagaria para a organizao realizar esta atividade? Com esta pergunta bastante objetiva traamos um rumo para a identificao das atividades que realmente adicionam valor ao relacionamento e ao servio ou produto que a organizao entrega ou realiza. O princpio de estudar as atividades dos processos para descobrir qual realmente transforma positivamente seus insumos, um dos princpios mais interessantes e importantes. Considere o princpio anterior onde tratamos de promover as melhores interaes entre o cliente e a organizao. Para promover esse momento da verdade que deixe o cliente satisfeito, precisamos melhorar os processos que suportam esses relacionamentos. Para melhorar os processos que suportam e realizam esses relacionamentos, precisamos descobrir quais so as verdadeiras atividades de valor, e para isso estudamos o processo como ele (As Is) para determinar onde as atividades com adio de valor esto. As atividades que no agregam valor precisam ser eliminadas do novo processo, e este deve ser composto por atividades com maior poder de realizao e direo ao objetivo do processo. importante lembrar para no discutir neste ponto sobre quem deveria realizar a atividade, mas sim manter o foco no que a atividade precisa fazer. importante lembrar: Busque as atividades com adio de valor - no o contrrio, evitando assim possveis hostilidades dos participantes.

3. Reduo de Handoffs No captulo de conceitos fundamentais vimos que Handoffs so atividades que precisam ser, no mnimo, muito bem controladas, pois so atividades que sempre representam oportunidades de quebra ou falha no Processo. O princpio de reduo de Handoffs prev que ao desenhar o novo processo o profissional precisa buscar ao mximo a eliminao deste tipo de atividade, e sempre que possvel, utilizar a tecnologia disponvel para tentar simplificar e limitar as possibilidades de erro e quebra. Um exemplo clssico de Handoffs que so eliminados com uso de tecnologias de integrao e execuo de processos: Redigitao dos mesmos dados em sistemas diferentes.

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Ainda muito comum encontrar organizaes trabalhando com diversos sistemas que, basicamente, cuidam de pontos dos processos e dos seus dados especfico. Esses sistemas possuem uma viso funcional e setorial, mimetizando partes de outros para suplantar suas incapacidades, e com isso exigem dos atores dos processos que os mesmos se tornem as prprias interfaces de integrao entre sistemas, dados e processos. Ao eliminar esse cenrio no novo processo voc estar eliminando Handoffs clssicos e grandes responsveis pela falha na entrega de servios e produtos.

4. Redesenhe, e ento automatize Este princpio do desenho de processos essencial se no quisermos incorrer em erros to conhecidos e atestados ao longo das ltimas dcadas. Atualmente j bastante aceito este princpio, mas durante muitos anos, principalmente os vendedores de soluo de software, pregaram os ganhos rpidos em se automatizar atividades humanas, implantar sistemas empacotados e vendidos como solues genricas, mas a maturidade comprovou que uma das piores coisas que pode ser feita atualizar o processo como ele As Is, sem realizar uma anlise e um desenho considerando os princpios vistos at agora. Esse tipo de ao tinha como provveis consequncias uma entrega com grande agilidade na PIOR realizao das atividades dos processos, e assim, alcanava rapidamente os objetivos NO desejados. Portanto, e para ratificar: Primeiro analise o processo, e ao fazer o desenho do novo processo, veja as condies para a sua possvel automatizao. O objetivo de melhorar processos no criar novos sistemas, automatizar tarefas humanas e tampouco gerar diagramas complexos e imponentes. O objetivo de melhorar processos fazer com que os mesmos contribuam de forma significativa e positiva na entrega do melhor servio ou produto. Mais ainda, o objetivo de melhoria de qualquer processo deve ser a busca pela satisfao do cliente por meio da criao das melhores experincias de relacionamento. No caso de servios pblicos, entenda que o objetivo de qualquer esforo de melhoria de processos deve ser a melhor prestao de servios para o cidado. Todos os processos internos precisam apoiar as organizaes nessa realizao.

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5. Processos padronizados Uma das grandes evolues que o gerenciamento de processos de negcio permite nas organizaes, a componentizao ou padronizao de processos. Os processos ao longo dos anos foram sendo desenvolvidos conforme as necessidades setoriais e funcionais, e com isso, muitos sistemas foram criados para suprir a demanda por informao e integrao entre os dados que permeiam as organizaes. Evolutivamente, as tecnologias caminharam para a integrao sistmica, criao de uma arquitetura orientada a servios, e finalmente, o estabelecimento de uma biblioteca de servios. O mesmo pode acontecer com os processos de negcio. Hoje em dia j possvel criar e manter uma biblioteca de processos padronizados e reutilizveis pela organizao, e para isso acontecer, preciso que no momento de desenhar os novos processos, o profissional de processos faa a sua anlise buscando pela sua padronizao, e se possvel, componentizao de processos, tentando cada vez mais tornar os processos mais abrangentes e mais reutilizveis. Uma organizao que padroniza e cria processos componentes e reutilizveis caminha para um gerenciamento de processos geis e modernos. As tecnologias atuais para modelagem, execuo e gerenciamento de processos j permitem essa abordagem com relativa facilidade. Lembre-se que a organizao formada por uma coleo significativa de processos que precisam ser mantidos e constantemente avaliados e melhorados, sendo assim, a criao de padres o primeiro passo para o estabelecimento de uma biblioteca corporativa de processos.

6. Regras de Negcio Considerando os princpios de desenho de processos apresentados at agora, podemos perceber que evolutivamente os processos devem ser projetados para contemplar a agilidade necessria para a mudana. Essa agilidade que os processos precisam permitir ao negcio das organizaes conseguida com o desenho de melhorias aps a realizao de anlises estruturadas e como consequncia, uma possvel oportunidade de eliminao de trabalhos menos nobres e repetitivos ao longo dos processos.

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As regras de negcio podem ser estabelecidas de diversas formas, desde o emprego de procedimentos textuais para consulta dos colaboradores, at o uso das mais modernas tecnologias disponveis, como os Business Rules Engines BRE ou Motores de Regra de Negcio. Basicamente, o uso de BRE permite que as regras do negcio sejam retratadas em uma camada de definio e gesto, onde determinadas atividades do fluxo do processo (com notao BPMN) fazem consultas ao repositrio de regras e desviam o fluxo do processo conforme definido. importante que o profissional evite complicar a definio das regras de negcio, pois isso traduzir, no mnimo, em um processo mais confuso para manuteno e mudana; ou seja: Regra de negcio somada a processos mais simples igual a maior chance de sucesso. Declaraes devem buscar ser simples como: Se valor do pedido inferior a R$ 1.000,00, ento crdito pr-aprovado. Deve-se buscar tratar as variaes mais comuns s regras, tais como: incompletas (onde a regra precisa de mais informaes para deciso), rejeies (a regra encerra o fluxo), e aceitas (onde a validao completa o processo conforme retratado no seu caminho de sucesso).

7. Conformidade Um dos princpios mais adotados por organizaes que gerenciam os seus processos o princpio da conformidade. Nele o profissional responsvel pelo desenho do novo processo busca aplicar os padres de mercado que a organizao precisa para a sua melhoria de resultados com base na adoo de padres estabelecidos no mercado. Sendo assim, sempre que a organizao estiver buscando a sua conformidade segundo normas nacionais e internacionais, necessrio que se aplique os padres no novo processo. Tipicamente vemos o princpio da conformidade no desenho de novos processos atendendo a normas, prticas e padres como: ANSI (Padres) ISO (Normas) TISS (Padres) SOX (Lei Normas) CMMI (Prticas) ITIL (Prticas)

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Portando, cabe ao profissional de processos, buscar a adeso e respeito s conformidades necessrias aos processos da organizao, e tornar a sua realizao uma prtica do novo processo. Vale lembrar que, talvez o maior ganho do uso de padres de conformidade em processo, somente se d quando da gesto informatizada dos processos, ou seja, com a execuo e gerenciamento de processos com BPMS. Com o processo sendo executado pelo BPMS, o elemento; vontade de seguir o padro eliminado, pois todos os colaboradores sero direcionados e obrigados a seguir as normas no mais cabendo ao processo; a capacidade de lembrana dos seus atores, a vontade de fazer, e a consulta aos procedimentos.

Outros princpios
Apenas para ilustrar a existncia de outros princpios retratados no BPM CBOK, e declarados em diversos livros pelo mundo, a seguir vamos ver mais alguns desses elementos da fase de desenho de processos.

Equipes unidas para questes complexas Prev que o processo distribua e aloque as atividades mais complexas para os grupos mais especializados, criando uma distribuio de trabalho baseada na capacidade humana.

Terceirizao Prope que os processos que no produzem valor diretamente para o negcio, e ou, fogem das habilidades centrais do negcio, que estes processos sejam entregues para a realizao por outras organizaes especializadas no tema. Devemos considerar a terceirizao de processos que no sejam primrios para o negcio. Nem tudo em uma organizao pode ou deve ser terceirizado. Devido a grande relevncia deste tema, fica evidente que a tomada de deciso sobre a terceirizao de processos se d na camada mais estratgica das organizaes.

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Qualidade no incio O princpio da qualidade no incio de grande importncia e simplicidade, e diz que devemos criar no incio dos processos os meios para garantir a qualidade da informao ao longo do processo.

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Consideraes
No vamos desenvolver timas solues para controle de reclamaes de clientes. Vamos analisar e entender o processo como (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no novo processo (To Be). Um dos objetivos mais importantes da realizao da anlise e desenho de processos (As Is e To Be) permitir a coordenao efetiva (orquestrao) do seu funcionamento, e no necessariamente trocar ou adicionar tecnologias. Valorize o investimento que est sendo feito no projeto, e permita a valorizao do investimento que um dia j foi realizado no passado. Lembre-se, se o negcio da organizao no receber pelas ligaes que seus clientes fazem para sua central, muito provavelmente a central de atendimento a maior evidncia de problemas internos da companhia. Nesse caso, quanto maior a central de atendimento, quanto maior o nmero de atendentes e o horrio de atendimento, maior a possibilidade de se tratar de uma organizao que est entregando produtos e servios defeituosos para seus clientes. O cliente no paga para ser atendido por uma central de atendimento. O cliente compra produtos e servios, e neles que deve perceber o valor. Sendo assim, fundamental que o analista de processos saiba que o desenho do novo processo simplesmente o desenho da vida futura de uma organizao. Os donos dos processos precisam ser estabelecidos e envolvidos - sempre. O processo mais importante o que entrega a melhor experincia para os clientes / cidados. Todos os outros processos precisam viabilizar essa entrega.

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Captulo 6
Tecnologia de Apoio

A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em negcio que a automao aplicada a uma operao eficiente ir ampliar a eficincia. A segunda que a automao aplicada a uma operao ineficiente ir ampliar a ineficincia. Bill Gates

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ste captulo, dedicado ao tema tecnologia de apoio ao gerenciamento de processos de negcio, pretende apoiar o leitor na obteno de um melhor entendimento sobre as capacidades das ferramentas de execuo de processos, conhecidas como BPMS (Business Process Management Systems/Suites), ou Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negcio. Considero a disciplina de gerenciamento de processos de negcios das organizaes, incluindo seu parque tecnolgico, como um dos mais importantes insumos para a avaliao e proposio de componentes arquiteturais mais aderentes a realidade corporativa atual, e claro, sua possvel evoluo em relao gesto de seus processos. A seguir detalharei os principais elementos que devem ser buscados em qualquer produto que venha a ser avaliado pela organizao quando da iniciativa de aquisio de ferramental de modelagem, simulao, execuo e monitoria de processos (BPMS). importante ressaltar que este captulo no pretende descrever em detalhes tcnicos as camadas e capacidades das ferramentas de BPMS, mas pretende apresentar em alto nvel de abstrao tcnica as suas principais caractersticas. Com as informaes aqui apresentadas o leitor ter condies de realizar uma anlise inicial sobre as ferramentas de software existentes no mercado e com isso comear a desenvolver sua capacidade de avaliao de qual ferramenta melhor atender a necessidade organizacional na qual est inserida. A melhor forma de avaliar se uma ferramenta de software ou no a mais indicada para uma organizao, com a realizao de provas de conceito que consigam comprovar a real capacidade de realizao das promessas tecnolgicas.

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O que BPMS
Um BPMS (Business Process Management System) um ambiente integrado de componentes de software que automatizam o ciclo de vida de processos de negcios, desde a sua concepo e modelagem inicial, passando pela execuo e monitoramento, at a incorporao de melhorias, inclusive com a possibilidade de simulao. A definio de melhorias nos processos pode considerar a automatizao de atividades com a aplicao da tecnologia da informao. Para a automao das atividades dos processos de negcio podemos adotar basicamente trs estratgias:

O desenvolvimento, aquisio ou implantao de novos sistemas de software. A adoo de um BPMS para a implantao dos processos automatizados e o acompanhamento e gerenciamento da sua execuo. A combinao das duas estratgias anteriores.

A automao atravs de um BPMS permite a integrao entre todas as atividades que compem um processo, facilitando e controlando o fluxo de informaes entre elas e contribuindo para um aprimoramento global de todo o processo. A arquitetura interna de um BPMS permite que uma organizao automatize seus processos de negcio, para melhor geri-los e assim melhor administrar seus resultados, sejam eles produtos ou servios, alm de manter um alto nvel de customizao do sistema em relao ao negcio da organizao.

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A utilizao de BPMS deve prover s organizaes:

Independncia de aplicao O fluxo de trabalho deve ser independente de servios especficos (ou aplicaes) para permitir um processo flexvel de implantao e manuteno. Regras de negcio organizacionais devem ser extradas das aplicaes existentes e devem ser administradas de forma centralizada. O fluxo de trabalho deve apoiar servios corporativos.

Acessibilidade de aplicao Um software de BPMS precisa ter facilidade de se integrar com outros sistemas e aplicaes existentes, e para tal precisa ter em sua arquitetura uma camada responsvel por tal capacidade, conhecida com Enterprise Service Bus, ou barramento corporativo de servios (ESB). Alm disso, um BPMS moderno precisa ter total suporte a integrao de aplicaes e sistemas por meio de webservices (SOA). Um software de BPMS deve ser capaz de se expandir e apoiar os processos corporativamente.

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Rastreamento / Rastreabilidade Uma soluo de BPMS precisa prover um apropriado rastreamento e uma correta medio do fluxo de trabalho. Tal capacidade provida pela monitoria dos processos.

Business Intelligence Uma soluo de BPMS deve facilitar o rastreamento e apurao de mtricas existentes em BI.

Integrao com modelagem Corporativa Uma soluo de BPMS tem de prover um motor de regras de negcio (BRE) centralizado (para armazenamento de modelos fundamentais e critrios de modelo). Uma soluo de BPMS tem de facilitar a modelagem com finalidade de descoberta de regras.

Ferramentas visuais Uma soluo de BPMS tem de prover ferramentas visuais para a criao, modificao e modelagem de processos de fluxo de trabalho (BPMN).

Administrao corporativa do fluxo de trabalho Uma soluo de BPMS deve prover a viso dos processos de forma corporativa permitindo o seu refinamento com base nos resultados evidenciados.

Roteamento de atividades corporativas Uma soluo de BPMS deve prover a organizao com capacidades de roteamento das atividades do processo em caso de exceo direcionando seu fluxo para diferentes processos pr-definidos.

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Monitoramento Uma soluo de BPMS deve permitir a monitoria dos resultados dos trabalhos realizados nas atividades do processo durante sua realizao, bem como facilitar a gerao de painis de controle e visualizao dos resultados em tempo de execuo.

Flexibilidade de alocao de recursos Uma soluo de BPMS deve permitir que seu administrador seja capaz de redistribuir a carga de trabalho dos processos e redefinir a responsabilidade por suas tarefas durante sua execuo.

A seguir veremos as quatro principais funcionalidades de uma ferramenta de BPMS:

Definio de processo A definio de um processo a etapa de implantao na ferramenta de BPMS. O modelo de processos deve apresentar todas as informaes necessrias para que o sistema possa executar o processo, dentre elas pode-se destacar: dados sobre as atividades que compem o processo, suas condies de incio e finalizao, regras para sua execuo, usurios encarregados, documentos manipulados em cada atividade e aplicaes a serem utilizadas.

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Controle de execuo de processo Depois de implantado, um processo pode ser executado atravs da sua interpretao pelo BPMS que acompanha e coordena a execuo do processo. A execuo de um processo corresponde ativao de instncias deste processo. Vrias instncias de um mesmo processo ou de processos distintos podem estar em execuo simultaneamente em um BPMS. O BPMS se encarrega do roteamento das atividades aos seus executores no momento apropriado, convocando os recursos computacionais para a sua realizao.

Controle de interaes Ao encaminhar as atividades para os atores responsveis, o BPMS adiciona itens s listas de trabalho desses atores, tais listas contm atividades de diversas instncias dos diversos processos em execuo. Os atores acessam as suas listas de trabalho e selecionam a tarefa que desejam executar. A execuo da tarefa envolve a manipulao de documentos, tomadas de deciso ou preenchimento de dados. As atividades so executadas nos ambientes de trabalho dos executores atravs de aplicaes ou ferramentas especficas. A finalizao da atividade recoloca o processo no fluxo, e dispara novas atividades, de acordo com os resultados gerados.

Acompanhamento de execues O BPMS possui ferramentas de gerenciamento e acompanhamento de execuo dos processos. O prprio modelo do processo apresenta o status das atividades realizadas, em execuo ou a serem executadas. Alguns BPMS ainda apresentam recursos de medida de desempenho e estatstica que auxiliam na projeo de melhorias. Geralmente existe distino entre os usurios comuns e os com direito de administrao, de maneira que a definio e instanciao de processos devem ser feitas pelos usurios com tais responsabilidades. Do mesmo modo, funes de suspenso e cancelamento de instncias podem ser restritas a usurios com privilgio de administrao.

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Arquitetura bsica de um BPMS


O gerenciamento de processos requer ferramentas que os gerentes usem para controlar e modificar processos. Isto requer tecnologias que representam claramente os processos e permitem prontamente a sua mudana. Estas tecnologias tambm so conhecidas como tecnologias habilitadoras do gerenciamento de processos. Segundo a metodologia, uma soluo de BPMS deve apoiar toda a realizao de todas as fazes do ciclo de vida dos processos corporativos. A seguir apresentamos uma representao dos momentos e fases realizados com o apoio da tecnologia de BPMS. importante salientar que ainda no h um modelo de referncia para arquitetura de BPMS, a despeito de diversas tentativas, surgidas muito mais com propsitos comerciais. Cada fabricante possui seu prprio modelo conceitual de BPMS, o que torna o trabalho de comparao bastante delicado. Com base nessa anlise dos produtos oferecidos no mercado e na afirmao de que um BPMS composto de vrios softwares, abaixo apresentamos uma arquitetura genrica de um BPMS.

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Figura 34 Arquitetura Bsica BPMS

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Classificao de um BPMS
A Forrester Research mantm uma linha de artigos denominada The Forrester Wave que classifica os pacotes de BPMS disponveis no mercado segundo a natureza dos processos que esses pacotes melhor atendem: human-centric, integration-centric e document- centric. A seguir veremos cada uma destas classificaes.

Human-centric Esses processos requerem pessoas para a realizao do trabalho, dependendo e interagindo fortemente com aplicaes, bancos de dados, documentos e outras pessoas (atravs de ferramentas colaborativas). necessria a intuio e o julgamento humano para tomadas de deciso no decorrer do processo. Esse tipo de processo pode ainda ser subdividido em duas subcategorias: People-intensive: envolve alto nvel de interao entre indivduos, tomada de deciso e tratamento de excees. Um exemplo deste tipo de processo seria a admisso de novos colaboradores ou o processamento de pedidos. Decision-intensive: envolve a coleta de informaes, avaliaes (de clientes, crdito etc) e tomadas de deciso crticas. Anlise de pedidos de emprstimo e gerenciamento de inventrio so exemplos de processos decision-intensive.

Integration-centric Esses processos geralmente envolvem milhes de transies dirias que so manipuladas basicamente em um fluxo retilneo, com pouco ou nenhum contato humano e poucas excees. Um BPMS deve ser capaz de integrar aplicaes padres, aplicaes customizadas, aplicaes externas e, por vezes, as pessoas que as utilizam. O gerenciamento de cadeia de fornecimento um exemplo de processo integration-centric.

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Document-centric Processos onde os participantes devem revisar documentos, transferir dados de documentos para sistemas e tomar decises a partir desses dados. As aes do processo so realizadas de acordo com as informaes contidas em imagens digitalizadas, formulrios eletrnicos ou documentos eletrnicos. Um exemplo de processo document-centric o gerenciamento de contratos. A seguir um exemplo de esquema representando a capacidade de integrao e conectividade inerente a um ferramental de BPMS robusto e completo.

Figura 35 Capacidade de Integrao BPMS

Considerando o que foi apresentado at agora, devemos entender que a ferramenta de BPMS deve suportar o ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio de forma mais abrangente possvel, cuidando desde a modelagem dos processos at a sua execuo e monitoria em tempo de realizao.

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A seguir uma representao do uso de BPMS para a realizao completa do ciclo de gerenciamento de processos.

Figura 36 Ciclo de Vida de BPMS

Consideraes finais: Uma organizao precisa desenvolver habilidades especficas para passar a utilizar uma soluo de BPMS como ferramenta facilitadora do gerenciamento de processos de negcio. Os conhecimentos tradicionais em anlise de negcio e especificao de requisitos no so suficientes. Assim como devemos tratar e reconhecer BPM como uma forma mais moderna e eficiente de gerir os negcios, devemos tratar e reconhecer que BPMS a mais nova e mais eficiente tecnologia de apoio realizao do negcio das organizaes. No apenas os profissionais mais tcnicos precisam entender e se preparar para essa nova realidade, mas tambm os seus gestores, que devem assumir este conjunto de conhecimentos como a nova maneira de realizar os trabalhos nas organizaes, bem como gerir e controlar os seus resultados.

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Captulo 7
Metodologia

A arte e a cincia tm o seu ponto de encontro no mtodo. Robert Bulwer-Lytton

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Objetivo da Metodologia
De forma geral podemos definir que uma metodologia um roteiro contendo atividades, tcnicas, tecnologias, regras, artefatos, recursos e mtodos para o desenvolvimento estruturado de processos. Uma metodologia um conjunto vivo de informaes que deve ser mantido em evoluo.

Prtica Metodolgica Entendimento do ciclo de vida: Viso Geral das Fases Dinmica Interativa das Fases Notao para Modelagem de Processos Detalhamento de cada fase do ciclo de vida, contendo:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Descrio Atividades Tcnicas Tecnologias de apoio Artefatos gerados Insumos necessrios Atores envolvidos

Papis e Responsabilidades
Para viabilizar a realizao efetiva do gerenciamento de processos, alguns papis e responsabilidades devem ser evidenciados, apresentados e aprovados junto alta direo da organizao, sendo os principais componentes desta forma horizontal de gesto:

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Dono de Processo o responsvel pelo processo ponta a ponta e ao longo de departamentos funcionais, tendo a responsabilidade da prestao de contas sobre o resultado do processo. O sucesso deste papel depende diretamente da autoridade que o indivduo tem de controlar o oramento e tomar decises que afetam o desenvolvimento, a manuteno e a melhoria do processo de negcio. O Dono do Processo tambm pode ter a propriedade de Processos de Gesto e de Processos de Apoio, bem como Processos de negcio (de clientes). Alguns atributos comuns aos Donos de Processos: Responsabilidade sobre o desenho do processo; Responsabilidade pela prestao de contas do desempenho do processo; e Responsabilidade sobre a defesa e suporte de seu processo junto s outras gerncias.

Gestor de Processos O Gestor do Processo o responsvel pela manuteno da qualidade dos projetos e das iniciativas de processo atendendo a uma solicitao, no sendo ele o responsvel direto pelo desempenho. O gestor de processo pode atuar como um gerente de projeto, que possui conhecimentos especficos em gerenciamento de processos, e atua cuidando e controlando as atividades envolvidas nos esforos de melhoria de processos. Quando da solicitao de servios de criao ou servios de evoluo de um processo, o gestor de processos atuar, juntamente com o dono do processo, como um defensor do projeto de realizao do servio solicitado. Dessa forma, dever gerir diversas iniciativas de processos, sendo de sua responsabilidade a garantia do planejamento, da comunicao e da unio eficiente entre as reas envolvidas para a entrega do processo em si.

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Arquiteto de Processo o responsvel pela arquitetura dos processos corporativos desde o refinamento da cadeia de valor at as atividades do processo. O Arquiteto do Processo pode atuar tanto no domnio mais tcnico do processo, quanto no domnio mais especfico do negcio. o responsvel por manter o vnculo entre a estratgia corporativa, seus processos realizadores e a tecnologia de apoio. Suas atribuies permeiam desde a colaborao para a melhoria do desempenho do processo, at o mapeamento e direcionamento tecnolgico para as operaes do negcio. O arquiteto de processo o responsvel pela criao e manuteno do repositrio de modelos de referncia e padres, englobando e especificando os produtos e servios corporativos, os processos de negcio, alm das medies e mtricas de desempenho. Pode participar desde iniciativas de anlise de processo at iniciativas de transformao de processos, adotando uma perspectiva de cuidado com padres e conformidades, bem como aconselhamento e direcionamento da equipe envolvida.

Analista de Processo O Analista de Processo quem lidera as iniciativas operacionais de transformao de processos, conduzindo os trabalhos de descoberta e de definio de processos, alm de realizar os treinamentos nos processos definidos. O analista de processos possui grande habilidade em documentao e entendimento de desenho de processos, realizando anlises e avaliaes dos processos atuais, podendo identificar oportunidades de melhorias e fazendo recomendaes sobre possveis modificaes. Seu trabalho comumente referenciado como o de projetista de processos, devido as suas caractersticas analticas e habilidades criativas para a proposio de solues. O trabalho do analista de processo norteado pelos padres e melhores prticas corporativas elaboradas e mantidas pelo arquiteto de processo. * Fonte Papis e Responsabilidades BPM CBOK v.2.0

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Custeio de Atividades
O Custeio ABC ou Activity Based Costing uma metodologia que atribui custos de atividades, a produtos ou a servios. O ABC no elimina ou altera custos, mas fornece dados sobre como os custos so efetivamente consumidos no processo. Pode ser usado para descobrir oportunidades de melhoria de custos e de reduo de ineficincias. Na prtica h um controle sob as despesas indiretas tornando-as despesas diretas, por elas serem realocadas nos produtos ou servios. Axioma: Atividades consomem recursos; Esse consumo o que guia custo ou ineficincia; e Entender que um relacionamento fundamental para gerenciar despesa. Uma abordagem ABC responsvel por: Reavaliao de atividades e processos por meio de comparao de resultados; Avaliao da frequncia e o custo de atividades ou processos; e Apresentar quais os processos que fornecem valor e resultam em economias. Normalmente utilizado em cenrios do tipo: Alta despesa geral Alto custo de erros Ineficincia Na metodologia proposta mostrarei os pontos de integrao do gerenciamento de processos moderna com o uso do custeio baseado em atividades, permitindo uma medio de resultados apurado e de apoio tomada de deciso. A seguir a correlao entre a aplicao dos direcionadores de custos e os nveis de detalhamento dos modelos e diagramas de processo.

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Um modelo representando os Processos e Subprocessos um modelo que retrata o nvel de negcio, e a aplicao do percentual de dedicao dos recursos nas atividades inferidas equivale ao resultado do custeio atualmente existente na base da organizao (Top Down); Por no representar as atividades existentes dentro dos processos e subprocessos, um modelo diagramado no nvel de negcio serve para representar as macro atividades e apenas uma projeo de custos equivalente. Um modelo representando a Operao com as atividades humanas e sistmicas prov informao detalhada para compor os custos com maior preciso. A metodologia de gerenciamento de processos prev a utilizao dos diagramas de processos, em nvel de operao, como fonte de informao para atualizao da base de atividades de custeio. A seguir um esquema representativo da explanao anterior:

Significado das colunas: rea: Inserir o nome da rea que participa da atividade do processo considerando o centro de custo referente. Viso: Inserir o nome da viso lgica do momento do processo evidenciado no diagrama.

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Subprocesso: Inserir o nome do subprocesso que compe o processo e a viso selecionada. Atividade: Inserir o nome da atividade exatamente como no diagrama do processo. Cargo: Inserir a funo corporativa do participante do processo e realizador da atividade. Tempo de Execuo: Inserir o tempo necessrio aproximado para a realizao da atividade. Planilha de precificao de atividades

Centro de Custo: A coluna de centro de custo representa a composio dos valores de homem hora, uso da infraestrutura e uso sistmico. Esta coluna deve receber os dados oriundos dos detentores formais e responsveis diretos pelo centro de custo, podendo ainda utilizar a controladoria para aferio de valores. Custo do Recurso: A coluna custo do recurso visa compor o custo total dos recursos para a organizao, sendo diretamente proporcional ao custo total mensal do centro de custo x mdia salarial.

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% Dedicao (Direcionador): A coluna de % de dedicao serve para representar a traduo das horas dedicadas do recurso na realizao de determinada atividade. Custo da Atividade: A coluna de custo da atividade a composio final da precificao das atividades do processo sendo insumo direto para a precificao do processo como um todo.

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Notao para Modelagem de Processos


Seguindo as melhores prticas do mercado internacional para gerenciamento de processos de negcio, e especificamente no que tange a sua representao esquemtica, fica definida nesta metodologia como notao para a modelagem e diagramao dos processos corporativos a BPMN 1.x. Hoje, o BPMN a linguagem para representao e diagramao de processos de negcio mais adotada e utilizada no mundo, sendo a adoo de sua especificao uma realidade para a maior parte dos grandes fabricantes de ferramentas de modelagem e de simulao de processos. As principais vantagens no uso desta notao so a sua vasta adoo pelo mercado mundial e o estabelecimento tcito de uma linguagem nica para o mercado como um todo. A prxima atualizao da notao por parte da OMG prev a total absoro dos elementos existentes na verso atual, e dessa forma, a manuteno evolutiva deve ser buscada pela organizao e seus usurios. Para uma viso mais condensada e resumida dos nveis de diagramao e modelagem, podemos adotar um padro composto de perspectivas distintas, mas complementares ao entendimento geral da organizao representando: o ambiente regulatrio e social no qual a organizao est inserida, o uso de recursos, os processos de cliente, a cadeia de valor da organizao, sua estrutura organizacional e funcional, alm dos processos de apoio e gesto. A seguir apresento os trs nveis, os seus usos e o suporte da notao BPMN. Nvel 01 Organizao e Ambiente Viso de mais alto nvel da organizao. Sua representao normalmente apoiada por mapas estratgicos, organogramas etc. No utiliza a notao BPMN para representao grfica e diagramao. Nvel 02 Cadeia de Valor, Processos e Subprocessos Viso mais intermediria e operacional. Retrata os processos de negcio, de gesto e de apoio. Pode utilizar a notao para representar desde o nvel mais macro de processos at as atividades que o compe.

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Nvel 03 Atividades e Desempenho Viso mais detalhada dos processos. Retrata as atividades dos processos de forma refinada, incluindo sua realizao por sistemas e interseo com a camada mais tcnica. Pode usar a notao para detalhar as necessidades de integrao sistmica e seus pontos no processo.

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Prtica para a Modelagem de Processos


De forma a servir de guia para a definio do nvel de detalhamento que cada diagrama ou modelo de processo poder atingir, abaixo apresento os quatro nveis conceituais definidores da granularidade, tipo e quantidade de informaes existentes nas representaes grficas produzidas pela equipe.

Viso Corporativa: Um diagrama da viso corporativa busca apresentar, de forma grfica e resumida, a viso da cadeia de valor da organizao. Usualmente composto e entregue em um nico espao ou folha. um material para discusses sobre o ambiente de negcio como um todo, e no sobre o detalhamento dos processos corporativos.

Viso de Negcios: Um diagrama da viso de negcios o primeiro refinamento ou detalhamento, a partir da cadeia de valor da organizao. Possui a representao dos macroprocessos com uma viso dos processos componentes ponta a ponta.

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Viso de Operaes: Um diagrama da viso de operaes o refinamento ou detalhamento, da viso de negcio. o detalhamento dos processos, dos subprocessos e das atividades que o compe. Seu objetivo representar O QUE FEITO, e no necessariamente COMO FEITO.

Viso de Sistemas: Um diagrama da viso de sistemas o refinamento em seu mais baixo nvel de detalhes, contemplando inclusive os pontos de integrao sistmica, softwares envolvidos e o trfego de dados importantes no fluxo do processo e da informao. realizado com envolvimento e apoio da rea de Tecnologia da Informao.

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Elementos BPMN
Adoo inicial de um conjunto de elementos da notao:

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Realizao do Ciclo de Vida


A partir deste ponto apresento e detalho as fases do ciclo de vida de gerenciamento de processos de negcio. Para facilitar o acompanhamento e entendimento do uso do ciclo de vida apresentados nesta metodologia, sugiro a referncia numeral s suas fases, conforme diagrama abaixo:

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FASE 1 Planejamento e Alinhamento Estratgico

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FASE 01 - Planejamento e Alinhamento Estratgico Esta fase tem como objetivo entender o contexto dos processos atravs da anlise de documentao da organizao, possibilitando uma viso geral dos seus processos em relao cadeia de valor, aos servios de ateno ao cliente e a venda e aos processos de apoio e gesto. So etapas definidas para a fase de Planejamento e Alinhamento Estratgico, quando da solicitao de Criao ou Evoluo de um Processo:
1. 2.

Emoldurar a organizao Identificar os processos primrios, de gesto e de apoio 3. Identificar indicadores de desempenho 4. Preparar para anlise de processos Em seguida, os detalhes de cada etapa da fase apresentada anteriormente.

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1. Emoldurar a organizao Descrio: O termo emoldurar a organizao remete ao ato de compor um entendimento (imagem) da organizao e evidenci-lo. Esta etapa visa identificar as questes conceituais e definies bsicas da organizao que podem afetar os processos diretamente, alm de garantir o alinhamento com as definies estratgicas. Atividades: Documentar, consultar ou atualizar a documentao de misso, estratgia, metas e objetivos da organizao. A deciso entre gerar uma documentao ou atualizar a documentao deve partir da anlise do material existente, sendo que no caso de ausncia de material, deve-se providenciar a sua criao e armazenamento. Se, durante a consulta do material existente, ficar evidente a sua desatualizao, deve-se providenciar a sua atualizao. Tcnicas utilizadas: Entrevistas com Intervenientes diretos e responsveis Reunies de alinhamento e direcionamento Realizao e entrega de questionrios de levantamento e definio Modelagem da viso Corporativa Tecnologias de apoio: E-mail corporativo Agenda corporativa Ferramentas de planilha, editorao de texto e apresentao Artefatos gerados: Documentos contendo: Declarao de Misso, Planejamento e Direcionamento Estratgico, Metas, Objetivos Executivos e Fatores-Chave de Sucesso (FCS) Cadeia de Valor (Quando vivel)

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Insumos necessrios: Dados coletados durante entrevistas Agenda de reunies e questionrios Responsveis: Gestor de Processos Analistas de Processos Participantes: Intervenincia Executiva (responsvel pela viso da organizao) ou substituto direto. Itens no Repositrio de Artefatos: MAPA_ESTRATGICO-Nome-Ciclo-Data-Verso.doc

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2. Identificar os processos primrios, de gesto, de apoio Descrio: Etapa que visa identificar os processos primrios que interagem diretamente com os clientes, e tambm identificar os processos de gesto e de apoio. Atividades: Documentar, Consultar ou Atualizar o mapa de processos da organizao em relao a cadeia de valor. A deciso entre gerar uma documentao ou atualizar a documentao deve partir da anlise do material existente, sendo que no caso de ausncia de material, deve-se providenciar a sua criao e armazenamento. Se, durante a consulta do material existente, ficar evidente a sua desatualizao, deve-se providenciar a sua atualizao. Tcnicas utilizadas: Anlise da Cadeia de Valor Anlise do Mapa de Macro Processos Corporativos Tecnologias de apoio: Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao. Diagramas em outros formatos Artefatos gerados: Diagrama de Cadeia de Valor - Atualizado Mapa de Processos Corporativos Viso Macro Insumos necessrios: Diagrama de Cadeia de valor Diagramas de processos em macro viso Conjunto de documentos contendo a realizao estratgica da organizao Responsveis: Arquiteto de Processos

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Participantes: Analista de Processos Intervenincia Executiva (responsvel pela viso da organizao) Itens no Repositrio de Artefatos: CADEIAVALOR-Nome-Ciclo-Data-Verso.doc, MAPA_PROC_COORP.doc

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3. Identificar Indicadores de Desempenho Descrio: Etapa que visa identificar os indicadores chave de desempenho (KPI), declarados na estratgia corporativa. Os KPIs so componentes fundamentais para uma anlise de resultados e proposio de melhoria em processos. Atividades: Consultar ou Atualizar o repositrio de Indicadores chave de desempenho dos processos. Identificar os KPIs e os Processos diretamente relacionados. A consulta ao repositrio de KPIs pode demandar uma atualizao dos indicadores, caso os mesmos estejam desatualizados ou no tenham sido declarados anteriormente. Tcnicas utilizadas: Consultar Documentos de Planejamento Estratgico Construir uma viso hierrquica de fatores-chave de sucesso (FCS) Realizar workshop de estabelecimento de FCS Tecnologias de apoio: Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao. Mapas de Viso, Misso, Valores, Estratgias e Perspectivas e FCS Artefatos gerados: Mapa de Processos x KPIs Insumos necessrios: Mapas de Viso, Misso, Valores, Estratgias e Perspectivas e FCS Responsveis: Arquiteto de Processos Participantes: Analistas de Processos

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Intervenincia Executiva (responsvel pela viso da organizao) ou substituto direto.

Itens no Repositrio de Artefatos: Modelo: MAPA_PROC_KPI-Nome-Ciclo-Data-Verso.doc

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4. Preparar para Anlise de Processos Descrio: O objetivo dessa etapa preparar as reas da organizao e seus intervenientes para a fase de anlise dos processos e sua modelagem. Atividades Escolha de Patrocinador - necessrio conseguir o apoio de algum influente dentro da organizao para ajudar a persuadir as pessoas que so contra o processo/fase de anlise. Aprovar Agenda de Entrevistas - necessrio ter uma agenda de entrevistas contemplando as primeiras reunies e os participantes envolvidos. Informar os Colaboradores - Deve ser feito um trabalho informativo junto aos colaboradores para que estes entendam a importncia da fase de anlise dos processos e como ela afetar o seu trabalho e a organizao em geral. A partir disso, possvel motivar todos os envolvidos no processo, pois eles passam a ter um papel mais ativo nas decises.

Tcnicas utilizadas: Reunies de grupo de trabalho (Gerente de Processos, Dono de Processo e Intervenientes) Tecnologias de apoio: Agenda corporativa Artefatos gerados: Agenda de trabalho Plano de Comunicao Insumos necessrios: Seleo e descrio dos processos alvo Entrevistas Reunies

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Responsveis: Gerente de Processos Participantes: Dono de Processo Arquiteto de Processos Analistas de Processos Gestores Intervenientes Itens no Repositrio de Artefatos: PLANO-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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FASE 2 Anlise de Processos

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FASE 02 - Anlise de Processos Esta fase tem com o objetivo levantar, modelar e avaliar os processos da organizao retratando a sua realizao exatamente como no momento da anlise. Uma anlise de processo eficiente produzir informaes cruciais para a evoluo de ideias e proposio de melhorias. uma fase considerada como essencial e mandatria, devendo sempre preceder a fase de desenho e modelagem de processos (FASE 03). So etapas definidas para a fase de Anlise de Processos:
1. 2.

Entrevistar Atores Analisar Documentao do Processo 3. Documentar a Anlise 4. Validar o Entendimento e Documentao

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1. Entrevistar Atores
Descrio: Esta etapa visa entender o processo como ele realmente acontece no dia a dia da organizao. A realizao de entrevistas com mltiplos participantes do processo evita a replicao e formalizao de vises isoladas. Uma boa dinmica deve ser objetivada para garantir a maior fluidez e alcance. As entrevistas devem ser repetidas at que se alcance uma viso e um entendimento consistente e condizente com a realidade. Caso exista documentao atualizada sobre o processo, pode-se recorrer anlise do processo. Atividades: Preparar Questionrio Bsico de Direcionamento - Roteiros Realizar Entrevistas Presenciais em Grupo Coletar Tempo e Custo das Atividades do novo Processo Tcnicas utilizadas: Alm do Analista de Processos, as entrevistas podem ser realizadas com o apoio de: Relator Responsvel por capturar informaes adicionais para compor o modelo Moderador Responsvel por manter o caminho da reunio Modelador Responsvel por diagramar o processo Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao na Notao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Quadro Branco Artefatos gerados: Esboo da Descrio Inicial do Processo Esboo do Diagrama do Processo

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Insumos necessrios: Intervenientes com conhecimento suficiente sobre o processo Responsveis: Analistas de Processos Participantes: Dono do Processo Intervenientes do Processo Itens no Repositrio de Artefatos: No Definido

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2. Analisar Documentao do Processo


Descrio: Esta etapa visa angariar e analisar a documentao existente sobre o processo. Ao iniciar a fase de anlise de processos deve se buscar todas as informaes existentes e disponveis, sendo a sua anlise inicial um insumo importante, e que preferencialmente deve ser realizado antes das entrevistas com os Atores do processo. Atividades: Buscar Informaes do Processo Estudar o Processo Analisar Diagramas e Documentos existentes Tcnicas utilizadas: Analisar Planejado x Realizado Analisar Nmero de Interaes com o cliente Identificar Atividades de Handoff (troca de propriedade) Identificar Regras de Negcio Implcitas e Tcitas Identificar Gargalos e Variaes Identificar Tempo de Realizao de Atividades e Custos das Mesmas Entender a Necessidade de Pontos de Controle do Processo Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao na Notao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Quadro Branco Artefatos gerados: Documento contendo resultado da anlise da documentao do processo Insumos necessrios: Diagramas do Processo Documentos Descritivos de Atividades

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Responsveis: Analistas de Processos Participantes: Gestor do Processo Intervenientes do Processo Itens no Repositrio de Artefatos: RELAT_DOC_PROC-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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3. Documentar a Anlise
Descrio: A etapa de documentao da fase de anlise de processos uma importante atividade dentro da fase de anlise de processos. a forma como ser ratificado o entendimento do processo e a qualidade da informao recebida. Esta documentao deve representar unicamente a viso atual do processo e a sua forma de realizao no mais que disso. Atividades: Diagramar o Processo As Is Documentar as Atividades do Processo Declarar Participantes e Responsabilidades Construir ou Atualizar Glossrio Tcnicas utilizadas: Modelagem de processo com Notao BPMN Descrio de Processo e Detalhamentos Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao na Notao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Artefatos gerados: Diagrama de Processo (As Is) Documento Descritivo do Processo e Atividades Insumos necessrios: Entrevista dos Atores Anlise de Documentos do Processo Responsveis: Analistas de Processos

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Participantes: Arquiteto de Processos Itens no Repositrio de Artefatos: DIAG-ASIS-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.bpm DESC-PROC-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc DESC-ATV-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc.

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4. Validar o Entendimento e Documentao


Descrio: Esta etapa visa formalizao do trmino da fase de anlise de processos, bem com a ratificao do entendimento sobre o processo e sua documentao produzida. Somente aps esta etapa que deve se continuar no ciclo de vida. Como uma boa prtica da gesto de projetos, validar o entendimento e a documentao produzida uma etapa de grande importncia tambm para o gerenciamento de processos. Atividades: Realizar apresentao de validao do entendimento e documentao Tcnicas utilizadas: Workshop Reunio de Trabalho em Grupo Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao na Notao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Artefatos gerados: Aceite formal da fase de anlise de processos Insumos necessrios: Etapas 1, 2 e 3 da anlise de processos Responsveis: Analistas de Processos Participantes: Gestor de Processos Arquiteto de Processos Dono do Processo Intervenientes do Processo

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Itens no Repositrio de Artefatos: ACEITE-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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FASE 3 Desenho de Processos

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FASE 03 - Desenho de Processos Esta fase tem como objetivo definir a deciso por ser tomada em relao aos processos identificados durante a etapa de Anlise de Processos (AS-IS). Os processos, suas principais caractersticas, deficincias etc foram identificados em riqueza de detalhes na fase anterior, alm do entendimento do seu alinhamento com os objetivos e estratgias da organizao. Nesse caso se faz necessrio aplicar simulaes, desenvolver um novo modelo com as melhorias previstas para o cenrio identificado, dentre outros. So etapas definidas para a fase de Planejamento e Alinhamento Estratgico: 1. 2. 3. 4. 5. Desenho do novo processo Anlise de lacunas e comparaes Desenho e Anlise do Uso de TI Aceite do Novo Processo Criao do plano de implantao

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1. Desenho do novo processo


Descrio: O desenho do novo processo tem por objetivo criar uma representao da nova realidade do processo, ou a sua projeo. o estabelecimento dos conhecimentos, das modificaes, e da aplicao das melhorias propostas e sugeridas ao novo e melhorado processo (To Be). A etapa de desenho do novo processo deve garantir que o modelo projetado atenda s expectativas e necessidades da organizaes. Atividades: Anlise do Material Produzido sobre o Processo Atual (As Is) Elaborao do Modelo Pr-Reunio de Direcionamento Elaborao de Material de Direcionamento para Workshop do Novo Processo (To Be) Realizao de Workshop do Novo Processo (To Be) com equipe do Projeto Desenho com Refinamento do Modelo Descrever Complemento do Modelo Descrever Matriz de Responsabilidades Tcnicas utilizadas: Anlise das Interaes com Clientes Reduo de Atividades de Handoff Anlise de Atividades com Adio de Valor Anlise de Padres de Atividades e Componentizao Anlise de Regras de Negcio Anlise de Necessidade de Conformidade (ISO, ITIL, CMM etc) Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao na Notao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Artefatos gerados: Desenho do Novo Processo

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Detalhamento das Atividades do Processo Matriz de Responsabilidades

Insumos necessrios: Material produzido na Anlise de Processos Atividades da Etapa de Desenho de Processos Responsveis: Gestor de Processos Analistas de Processos Participantes: Dono do Processo Arquiteto de Processos Intervenientes do Processo Itens no Repositrio de Artefatos: DIAG-2B-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc MATRIZ-RESP- NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc DESC-ATV- NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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2. Anlise de lacunas e comparaes


Descrio: A anlise de lacunas entre o processo atual e o novo processo pode ser muito til para a realizao de comparaes e diferenciao das realidades. Uma anlise de lacunas serve tambm como um demonstrativo de possveis ganhos do novo processo. Atividades: Coletar Tempo e Custo das Atividades do novo Processo Realizar simulao de execuo do cenrio atual (As Is) Realizar simulao de execuo do novo cenrio (To Be) Realizar anlise comparativa de lacunas Tcnicas utilizadas: Simulao discreta de eventos Simulao do tipo Monte Carlo Simulao de Custos e Tempo do Processo Tecnologias de apoio: Ferramentas de Simulao de Processos Ferramentas de planilhas eletrnicas Artefatos gerados: Documento contendo a anlise comparativa de lacunas entre os processos e seus resultados apresentados em simulaes Insumos necessrios: Documentao do Processo Atual (As Is) Documentao do Novo Processo (To Be) Cenrios de Simulao Custo das Atividades do Processo Tempo das Atividades do Processo

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Responsveis: Analistas de Processos Participantes: Arquiteto de Processos Itens no Repositrio de Artefatos: GAP-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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3. Desenho e Anlise do Uso de TI


Descrio: A etapa de desenho e anlise de uso da TI tem por objetivo identificar e descrever os pontos onde o processo utiliza os sistemas de informao da organizao. Esta etapa pode ser decisiva se o desenho do novo processo realizar algum tipo de automao de atividades. Se o desenho do novo processo pretende realizar alguma automao de atividades humanas, este o momento ideal para verificar e evidenciar o fluxo de dados e compor a viso dos pontos de integrao. Alm das informaes sobre dados, a anlise de uso de TI pode ajudar a compor aplicaes complexas, reutilizando sistemas legados, e compor novas interfaces de uso. Atividades: Levantar os pontos de integrao sistmica Levantar os dados crticos para o processo Evidenciar no diagrama os pontos de integrao Tcnicas utilizadas: Levantamento de Pontos de Integrao Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Artefatos gerados: Documento contendo os pontos de integrao sistmica do processo Atualizao do modelo do novo processo Insumos necessrios: Material produzido durante o levantamento dos pontos de integrao sistmica e de dados crticos do processo Responsveis: Analistas de Processos

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Participantes: Arquiteto de Processos Intervenientes do Processo Equipe de TI Itens no Repositrio de Artefatos: PTO-INTEG-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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4. Aceite do Novo Processo


Descrio: A etapa de aceite formal do novo processo uma etapa que deve ser sempre respeitada e realizada, independentemente da deciso sobre adoo do novo processo. Esta etapa deve garantir que o processo foi compreendido e descrito conforme necessrio. Devido importncia desta etapa, deve-se considerar a sua realizao na forma de evento final sobre a melhoria do processo. Atividades: Realizar Reunio de Validao Prvia com Dono do Processo e Intervenientes Realizar Reunio de Validao Final com Equipe do Projeto e Intervenincia Executiva Tcnicas utilizadas: Conduo de Reunio de Trabalho e Workshop Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Artefatos gerados: Documento contendo assinatura do Dono do Processo e dos Intervenientes Diretos Insumos necessrios: Material produzido na fase de Desenho de Processos Responsveis: Analistas de Processos Participantes: Intervenincia Executiva Dono do Processo

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Intervenientes do Processo Gestor de Processos Arquiteto de Processo

Itens no Repositrio de Artefatos: ACEITE-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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5. Criao do plano de implantao


Descrio: A etapa de criao do plano de implantao do novo processo responsvel pelo planejamento do projeto de desenvolvimento e operacionalizao do novo processo. Esta etapa somente ser realizada caso seja definido que o novo processo ser implantado ou executado. A definio de prioridade de implantao cabe ao gerenciamento de processos que detm a matriz de priorizao de processos corporativos. Por sua caracterstica intrnseca de projeto, a etapa de criao do plano de implantao usualmente realizada por um gerente de projeto da equipe e apoiada pela equipe de processos. Atividades: Definir prioridade de implantao do processo Criar documento contendo plano de implantao do processo Aprovar plano de implantao com Dono do Processo Tcnicas utilizadas: Avaliao com Matriz de Priorizao Especificao de Plano de Projeto Tecnologias de apoio: Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Ferramenta de gesto de cronogramas Artefatos gerados: Documento contendo Plano de Comunicao, Atividades Iniciais do Projeto, Equipe envolvida, Escopo Insumos necessrios: Documentos gerados na Fase de Desenho de Processos

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Responsveis: Gerente de Projetos Analista de Processos Participantes: Gestor de Processos Arquiteto de Processos Dono do Processo Itens no Repositrio de Artefatos: PL-IMPL-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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FASE 4 Implantao de Processos

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FASE 04 - Implantao de Processos Esta fase tem como objetivo viabilizar a entrada em produo e a execuo dos processos definidos. a realizao do desenho de processos aprovado e o seu fluxo de trabalho documentado. A implantao de processos possui duas perspectivas distintas, ainda que complementares, sendo que a sua realizao possui caractersticas especficas e relacionadas diretamente abordagem selecionada. Basicamente, podemos definir a implantao de processos de duas formas abrangentes, sendo: 1. Implantao Sistmica 2. Implantao No Sistmica A seguir destaco as caractersticas de cada tipo de implantao.

Implantao Sistmica A implantao de processos de forma sistmica pressupe o uso de tecnologias especificamente desenvolvidas para a realizao de atividades de processos, integrao entre sistemas e dados, controle do fluxo de trabalho, distribuio de tarefas e capacidade de monitoramento em tempo de execuo. Esta forma de implantao de processos usualmente referenciada como automao de processos, e igualmente comum o uso de solues tecnolgicas chamadas de BPMS Business Process Management Suites/Systems. Estas solues possuem capacidades desenvolvidas especificamente para atender ao ciclo de vida do gerenciamento de processos. Com a adoo de ferramental especfico para a automao de processos (BPMS), podemos considerar as seguintes atividades como componentes da fase de implantao de processos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Criao dos Prottipos de Interface Criao de Integraes Aplicao de Regras de Negcio Preparao para Monitoria Homologao Produo

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O principal objetivo das etapas anteriores criar e aprovar as atividades sistmicas para interao humana e garantir a definio das necessidades de integrao entre dados e sistemas. A seguir aponto algumas das caractersticas comuns s etapas apresentadas acima.

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1. Criar prottipos de interface


Descrio: A etapa de criao de prottipos de interface , provavelmente, uma das etapas mais importante da implantao de processos com apoio sistmico - BPMS. A criao de prottipos ou de telas similares que precedem a produo e servem de guia para as telas que sero desenvolvidas na camada de TI, uma forma bastante prtica de garantir o melhor uso e composio de formulrios para a realizao do trabalho humano descrito no processo. Desta forma, podemos dizer que a criao de prottipos a melhor forma de garantir que o processo ser realizado conforme descrito e aprovado. Atividades: Criao da interface primria inicial Apresentao da interface primria inicial Refinao da interface primria Criao da interface refinada Apresentao da interface refinada

Tcnicas utilizadas: Prototipao de Interfaces WEB e Usabilidade Humana Tecnologias de apoio: Ferramentas de Prototipao de Interfaces Ferramenta de BPMS Artefatos gerados: Prottipos de Interface das telas de atividades humanas com apoio sistmico Insumos necessrios: Pontos de Integrao Diagrama do Novo Processo Fluxo de Dados Layout Padro

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Responsveis: Analistas de Processos Arquiteto de Processos Participantes: Equipe de TI Dono do Processo Intervenientes do Processo Itens no Repositrio de Artefatos: PROTO-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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2. Criar Integraes
Descrio: A etapa de criao de integraes, ainda no mbito do gerenciamento de processos, retrata a possibilidade de se especificar a forma como as integraes sistmicas, apontadas ao longo do processo, devero ocorrer. Isso quer dizer que, na prtica, os pontos de integrao coletados e definidos na fase do desenho do processo (FASE 03) sero aplicados na camada de execuo sistmica do processo e tratados conforme a tecnologia de sua arquitetura e linguagem de programao. Atividades: Criar as integraes entre Bancos de Dados e Sistemas apontados no novo processo Tcnicas utilizadas: Especificao e Programao de Integraes (EAI e SOA) Tecnologias de apoio: Ferramenta de BPMS Artefatos gerados: Arquivo contendo o modelo do novo processo com as especificaes tcnicas da integrao Insumos necessrios: Documento de Pontos de Integrao Diagrama do Novo Processo Responsveis: Analistas de Processos Especialista na Ferramenta BPMS Participantes: Arquiteto de Processos Especialista na Ferramenta BPMS

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Equipe de TI Suporte na conexo entre os Bancos de Dados e Sistemas

Itens no Repositrio de Artefatos: MOD_2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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3. Aplicar regras de negcio (BRE)


Descrio: A etapa de aplicao de regras de negcio visa estabelecer na camada de execuo de processos as informaes coletadas durante a fase de desenho de processos. Uma das capacidades principais das ferramentas de BPMS a possibilidade de declarao, parametrizao e gesto das regras de negcio das organizaes, fazendo com que as decises existentes no fluxo do processo respeitem e funcionem de acordo com as informaes existentes neste componente. Tanto o levantamento quanto a aplicao das regras de negcio ficam a cargo do analista de processos e a sua definio fica por conta das reas de negcio da organizao e do dono do processo. Atividades: Aplicar parametrizao das regras na camada de execuo de regras de negcio Tcnicas utilizadas: Dependncia direta da ferramenta utilizada (DTL, METADATA etc) Tecnologias de apoio: Business Rules Engine Motor de Regra de Negcio Artefatos gerados: Documento de Metadados contendo conjunto de regras de negcio Insumos necessrios: Regras de negcio estabelecidas durante a fase de desenho de processos Responsveis: Analistas de Processos Participantes: Arquiteto de Processos

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Dono do Processo

Itens no Repositrio de Artefatos: BRE-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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4. Preparar Monitoria (BAM)


Descrio: A etapa de preparao para a monitoria ativa de atividades do processo, ou Business Activity Monitoring, uma capacidade adquirida com o uso de tecnologia de apoio para execuo de processos BPMS. A monitoria de atividades possibilita enxergar o resultado de atividades e processos durante a sua execuo, tornando menos necessrio o uso de anlises do tipo: post-mortem (ps ciclo de vida do processo), ela tambm diminui a necessidade de gerao de relatrio de inteligncia de negcio, pois permite ver a sua execuo na forma de medidores - indicadores de desempenho importantes para o processo. Atividades: Aplicar Indicadores de Desempenho no Processo Compor Medidores Compor Painel de Monitoria/Controle Tcnicas utilizadas: Time to Market - Tempo de lanamento de um produto. Desde o desenvolvimento do Conceito a disponibilidade para venda Lead Time - Tempo de Durao de um processo Stock Out - Nmero de vezes que determinado item controlado no estoque chega a zero Ociosidade - % de tempo que um mquina ou membro de equipe ficam parados. Giro de Estoque Consumo (Sadas) / Saldo Mdio de estoque. Tecnologias de apoio: Ferramenta de Execuo de Processo Camada de BAM Artefatos gerados: Painel de Monitoria / Controle (Dashboard) Medidores do Processo (Meters)

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Insumos necessrios: Indicadores de Desempenho definidos na FASE 01 PLANEJAMENTO E ALINHAMENTO ESTRATGICO Responsveis: Analistas de Processos Arquiteto de Processos Participantes: Dono do Processo Itens no Repositrio de Artefatos: BAM-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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5. Homologao
Descrio: A etapa de homologao da implantao sistmica do processo tem por objetivo acompanhar a realizao do processo na camada de execuo e avaliar o resultado produzido. No mbito do gerenciamento de processos a etapa de homologao pretende apoiar a equipe de TI na implantao e realizao dos testes unitrios e integrados, bem como pretende servir de elo entre a Tecnologia, o Ferramental, a Interface de uso e os Usurios do processo. Atividades: Prepara roteiro de homologao Acompanhar Implantao na camada de TI Acompanhar testes junto aos usurios Avaliar resultados Produzir relatrio de ajustes sugeridos durante a homologao Tcnicas utilizadas: Descrio (Roteiro) de testes Tecnologias de apoio: Ferramental de execuo de processos BPMS Artefatos gerados: Relatrio de Resultado da Homologao Insumos necessrios: Novo Processo Aplicado e Executando em Ferramenta de BPMS Responsveis: Analistas de Processos Arquiteto de Processos Participantes: Dono do Processo

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Intervenientes do Processo

Itens no Repositrio de Artefatos: Relat-Homolog-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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6. Produo
Descrio: A etapa de produo assistida da implantao sistmica do processo tem por objetivo acompanhar a operao do processo na camada de execuo e avaliar o resultado produzido. No mbito do gerenciamento de processos a etapa de produo pretende apoiar a equipe de TI na implantao e na monitoria do novo processo em ambiente de produo, bem como servir de elo entre a Tecnologia, o Ferramental, a Interface de uso e os Usurios do processo. um apoio que pode ser realizado durante o perodo parcial, suportando dvidas sobre a realizao do processo no ferramental e a sua dinmica. Atividades: Acompanhar execuo do processo Produzir aceite da entrada em produo Tcnicas utilizadas: Monitoria na camada de administrao do processo e filas de trabalho Tecnologias de apoio: Ferramental de BPMS Camada Administrativa do Portal de Processos Artefatos gerados: Documento contendo resultado do perodo de produo assistida e aprovao formal Insumos necessrios: Novo Processo Aplicado e Executando em Ferramenta de BPMS Responsveis: Analistas de Processos Participantes: Arquiteto de Processo Dono do Processo

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Intervenientes do Processo

Itens no Repositrio de Artefatos: Modelo:ACEITE-PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc.

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Implantao No Sistmica
Uma implantao de processos de forma no sistmica a realizao do modelo do novo processo aprovado, sendo retratado na forma de procedimentos, fluxos e trabalhos acordados entre os intervenientes. A implantao no sistmica ou implantao sem a execuo de atividades do processo por meio de software especfico (BPMS) - por ser altamente acoplada a responsabilidade corporativa coletiva e dependente direta da vontade humana para sua realizao - pressupe constante e eficiente gesto de mudanas, bem como o acompanhamento do trabalho humano realizado. A implantao de processos com a perspectiva de gerenciamento de processos possui duas formas de mudana, a Procedural e a Transformacional, descritas a seguir: 1. Mudanas procedurais - relacionadas s mudanas sobre como o processo e seus procedimentos operacionais so realizados. 2. Mudanas transformacionais - relacionadas s mudanas em como a organizao passa a tratar a gesto dos seus processos. A implantao de processos significa transformar um desenho de processos aprovado em processos operacionais (menor escopo), ambos aceitos pelas partes envolvidas e treinadas na sua realizao. O sucesso desse esforo depende diretamente da aceitao e do suporte continuado de toda a equipe - gesto executiva, dono do processo e executores das atividades do processo. So atividades comuns na implantao de processos no sistmicos: Reviso de objetivos, de entregveis, de mtricas e do tempo do projeto; Avaliao de necessidade e da viabilidade de terceirizao do processo; o Se decidido por terceirizao, criar e emitir RFPs para fornecedores. Elaborao do Plano de Projeto de Implantao, constitudo de: o Sequncia de tarefas com datas de entrega;

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o o o o o o o o o o

Avaliao e gesto de riscos; Recursos e Custos; Definio e preparao de requisio de mudanas; Plano de testes; Material de treinamento no processo; Atividades de gesto da mudana para manter comprometimento; Configurao de software de versionamento de documentos; Testes de processos (terceirizado); Realizao de treinamento; Lanamento do processo.

Para processos de menor escala, ou impacto, uma sequncia reduzida seria: 1. Explicar mudanas aos executores do processo; 2. Testar a melhoria documentada; 3. Avaliar resultado da aplicao da melhoria.

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Orquestrando a mudana Como prtica de abordagem para a implantao do novo processo, podemos utilizar abordagens clssicas e testadas pelo mercado, sendo as principais:

Viso Holstica de Fatores Organizacionais (McKinsey 7-S) Para obter o sucesso na gesto da mudana, a organizao deve atender sete metas, so elas: 1. Estratgia (Strategy) garantir que os processos de negcio forneam valor para os clientes; 2. Estrutura (Structure) garantir a Interfuncionalidade do processo; 3. Sistemas (Systems) estabelecimento de processos e procedimentos formais para alocao de recursos, controles, informao e sistemas de distribuio; 4. Estilo de liderana (Leadership Style) promover a cultura colaborativa; 5. Equipe de trabalho (Staffing) promover a abertura mudana; 6. Habilidades pessoais (Personnel Skills) treinar as interatividades; 7. Valores compartilhados (Shared Values) promover cultura e incentivos de desempenhos. Para apoiar os alvos de mudana acima apresentados, os esforos devem ser trabalhados dentro de uma estrutura de trs estgios conforme o modelo LewinSchein, composto basicamente de; Descongelamento, Mudana e Recongelamento detalhados a seguir:

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Descongelamento
Pressupem criar motivao e prontido para mudana. Deve-se desaprender o comportamento atual da tarefa, atravs de: Comunicar e aceitar a informao (admisso de que algo est errado); Conectar a informao com as metas pessoais compromissadas e realistas; Evitar a insegurana psicolgica e sentimento de culpa.

Mudana
Atravs de treinamento e reestruturao cognitiva: perceber, julgar, sentir e agir de forma diferente com base na nova perspectiva e por meio de: Identificao do lder, mentor ou consultor para se obter outras perspectivas; Explorar o ambiente interno e externo para buscar informaes que validem as mudanas propostas.

Recongelamento
Ajudar a integrar o novo ponto de vista e comportamento atravs da: Adequao dos incentivos individuais a nova perspectiva e comportamento; Consistncia com os novos comportamentos e a nova cultura organizacional.

A abordagem anterior baseada no envolvimento direto dos donos e executores do processo, guiando a mudana, fornecendo treinamentos e apoiando o novo comportamento at que se torne corporativamente aprendido ou habitual.

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Conforme podemos constatar, e de acordo com as melhores prticas de mercado, a gesto da mudana necessria para uma implantao de sucesso, est intimamente relacionada s prticas de gesto de projetos. Dessa forma, o Gerente de Projetos, com conhecimentos em gerenciamento de processos, um ator de extrema importncia na conduo das atividades relacionadas. A seguir uma relao de possveis riscos ao sucesso da iniciativa de mudana, o problema, e possveis formas de mitigao:

De forma a estabelecer uma linha de execuo e implantao do novo processo, proponho a elaborao de um guia estratgico para conduo da mudana. A seguir veremos a etapa responsvel pela formalizao e direcionamento do planejamento de implantao do novo processo.

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Criao de Guia de Implantao


Descrio: A etapa de criao do guia de implantao responsvel por descrever as atividades principais que devero ser realizadas para a efetiva implantao do novo processo e as mudanas. Atividades: Criar guia de implantao de novo processo Tcnicas utilizadas: Realizao de Plano de Projeto (PMI-PMBOK) Tecnologias de apoio: Ferramentas de controle de atividades de projeto, como: cronogramas, bem como ferramentas para editorao de texto e planilhas eletrnicas. Artefatos gerados: Guia de Implantao de projetos contendo atividades, participantes, prazos e plano de comunicao. Insumos necessrios: Informaes das FASES 01 e 03 Responsveis: Gerente de Processo Gerente de Projeto Participantes: Dono do Processo Analistas de Processos Itens no Repositrio de Artefatos: GUIA_IMP-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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FASE 5 Monitoria de Processos

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FASE 05 - Monitoria de Processos A fase de monitoria de desempenho de processos essencial para avaliar e garantir o alinhamento dos processos com os objetivos da organizao. O principal objetivo desta fase monitorar os indicadores e medidores aplicados no processo para avaliar o resultado do mesmo e seu alinhamento com as metas corporativas. Devido s diversas possibilidades sobre como abordar o gerenciamento de desempenho de processos, apresentamos a seguir mtricas e medies baseadas em dimenses fundamentais, como: 1. Tempo Mtrica de durao do processo 2. Custo Mtrica de valor monetrio do processo 3. Capacidade Mtrica de volume de produo do processo 4. Qualidade Mtrica de satisfao, variao ou erro do processo

Observao: Eficincia e eficcia consideradas como mtricas intrnsecas s anteriores. Podemos realizar a monitoria de processos de duas formas: Com apoio de ferramentas de monitoria Sem o uso de ferramentas de monitoria

Em relao metodologia, as prticas e os mtodos devem ser seguidos, sendo que as atividades possuem grande variao segundo a abordagem selecionada. importante ressaltar o estabelecimento das mtricas e dos indicadores de desempenho dos processos. A forma adotada para o monitoramento depende de um estabelecimento de prticas de gesto com o Dono do Processo conforme o parque tecnolgico disponvel na organizao.

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Alm dos indicadores de desempenho, tambm devemos monitorar e controlar os acordos de servios internos. Para essa monitoria, podemos utilizar o mesmo carto de desempenho utilizado para avaliao do resultado do processo e passar a avaliar o resultado do trabalho dos intervenientes do processo. Esta avaliao deve garantir os acordos e ajudar na reavaliao da capacidade produtiva e de realizao dos processos de gesto e de apoio. Exemplos de carto de desempenho: KPI

PI

Destaco a seguir a etapa responsvel pela criao e monitoria dos cartes de indicadores de desempenho, que no caso de utilizao de software para monitoria (BAM), sero criados na forma de medidores automticos (Dashboard Meters).

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1. Criao de Carto de Desempenho


Descrio: A etapa de criao de carto de desempenho complementar a etapa de definio dos indicadores, que pode iniciar durante a fase de Planejamento e Alinhamento Estratgico (FASE 01), ou na fase de Desenho de Processo (FASE 03). Atividades: Aplicar no carto de desempenho o indicador definido e suas mtricas. Tcnicas utilizadas: Criao de Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) Criao de Indicadores de Acordo de Servio Tecnologias de apoio: Ferramentas editorao de texto e planilhas eletrnicas. Artefatos gerados: Carto de Desempenho detalhado Insumos necessrios: Informaes das FASES 01 e 03 Responsveis: Dono do Processo Participantes: Gestor de Processos Arquiteto de Processos Analistas de Processos Itens no Repositrio de Artefatos: NOMEIND_KPI-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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2. Monitoria de Carto de Desempenho


Descrio: A etapa de monitoria de carto de desempenho fundamental para a realizao da monitoria ativa de processos. No caso de realizao com apoio de ferramental de BPMS (BAM) esta monitoria realizada sistemicamente, de forma automtica e dinmica. Atividades: Realizar extrao de dados das bases transacionais Conferir mtricas dos cartes de desempenho Aplicar resultado e criar painel de controle visual Tcnicas utilizadas: Extrao de informaes a partir da anlise de dados (BI) Avaliao de Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) e Acordos de Servio Tecnologias de apoio: Ferramentas editorao de texto e planilhas eletrnicas e apresentao de slides Artefatos gerados: Painel de Controle (Dashboard) contendo medidores de desempenho e seus resultados Insumos necessrios: Cartes de desempenho Base de dados transacionais Responsveis: Dono do Processo

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Participantes: Gestor de Processos Analistas de Processos Itens no Repositrio de Artefatos: DASHBOARD_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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FASE 6 Refinamento de Processos

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FASE 06 - Refinamento de Processos A fase de refinamento de processos deve cuidar da anlise e da tomada de deciso baseada nos resultados encontrados e monitorados na FASE 05 Monitoria de Processos. Esta a fase responsvel pela realizao e criao da melhoria continuada dos processos de negcio corporativos. O refinamento de processos deve ser feito com a comparao entre os resultados apurados dos processos e as metas estabelecidas, sendo a otimizao, ou a melhoria de processos uma consequncia deste trabalho. Podemos definir que o refinamento de processos a forma de realizao da transformao de processos. A transformao uma evoluo planejada de processos com base em anlise e metodologia definida e orientada ao atendimento de objetivos do negcio. Objetivamente, proponho o uso de trs mtodos para o realinhamento dos processos corporativos com os objetivos e metas estabelecidas, sendo: 1. Melhoria de Desempenho O refinamento com base na melhoria de desempenho direciona o refinamento para uma avaliao da melhor forma de execuo dos processos e seus resultados alcanados. a uma avaliao do relacionamento entre a eficincia (forma) e a eficcia (resultado) dos processos corporativos. 2. Custeio de Atividades O refinamento com base na aplicao de custos dos recursos para a realizao das atividades dos processos um mtodo bastante eficaz e auxilia no redirecionamento de recursos e de reduo de custos. 3. Relacionamento com cliente O refinamento de processos com base na capacidade de diferenciao e relacionamento com o cliente um importante vetor estratgico e que, seguindo a estratgia corporativa, deve sempre ser considerado no momento de proposio de mudanas em processos.

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De forma geral, assim como a melhoria de desempenho, o custeio de atividades no deve ser considerado como nico vetor de refinamento, pois nem sempre a reduo de custos a melhor abordagem para o relacionamento da organizao com seus clientes. Da mesma forma, focar apenas na melhoria de desempenho no garante um melhor resultado estratgico. Portanto, o refinamento de processos deve considerar minimamente os trs vetores de mudana acima declarados, e com base nesta anlise, redirecionar os processos para uma composio harmoniosa entre a melhor operao possvel, o menor custo, a maior rentabilidade e a melhor experincia do cliente. Este trabalho de refinamento de processos no um trabalho trivial e que deve ser feito isoladamente por seus atores envolvidos. O realinhamento dos processos corporativos deve sempre envolver os seus donos diretos e a gesto executiva da organizao, que aps realizar as devidas consideraes estratgicas, deve ajudar na definio e peso do vetor que ter maior influncia no refinamento e redesenho. No caso da execuo de processos com uso de ferramental de apoio (BPMS) o refinamento dos processos pode contar com informaes da execuo do processo quase que em tempo real, tais com alertas e alarmes de proximidades de limites de capacidade operacional e financeira (Threshold). Este tipo de insumo de grande importncia para o refinamento do processo, trazendo maior qualidade da informao agilidade recebida e permitindo maior agilidade na tomada de decises. Finalizando esta fase, e com o estabelecimento dos pesos nos vetores de realinhamento, a FASE 03 Desenho de Processos pode ter incio, e com isso o ciclo de vida est formalmente completo, caracterizando uma salutar reavaliao da realidade operacional corporativa. A seguir aponto aes essenciais para o refinamento de processos.

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1. Avaliar Eficincia e Eficcia do Processo


Descrio: Esta etapa deve cuidar da avaliao da forma como o processo realizado e o respectivo resultado alcanado. Atividades: Comparao do resultado de simulaes realizadas durante o desenho do processo (FASE 03) com o resultado realizado e monitorado (FASE 05). Anlise do modelo do processo em execuo para identificao de problemas ou pontos de melhoria evolutiva operacional. Tcnicas utilizadas: Refinamento de Atividades de Handoff Refinamento de Atividades com Adio de Valor Refinamento de Padres de Atividades e Componentizao Refinamento de Regras de Negcio Refinamento de Necessidade de Conformidade (ISO, ITIL, CMM etc) Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao na Notao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Artefatos gerados: Documento com resultado da avaliao de eficincia e eficcia do processo Insumos necessrios: Informaes das FASES 03 e 05 Responsveis: Arquiteto de Processos Analistas de Processos

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Participantes: Gestor de Processos Dono do Processo Itens no Repositrio de Artefatos: AVAL-EE-PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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2. Avaliar Custos do Processo


Descrio: Esta etapa deve cuidar da avaliao dos custos de cada atividade do processo e a sua composio final e servio ou produto corporativo. Atividades: Refinar informao de Custo das Atividades do novo Processo Avaliar custos projetados para o novo processo versus o processo em execuo Definir possveis redues de custos e rearranjos de recursos Tcnicas utilizadas: Refinamento de custos de processo Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao na Notao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Artefatos gerados: Documento com resultado da avaliao de custos do processo Insumos necessrios: Informaes das FASES 01, 03 e 05 Responsveis: Arquiteto de Processos Analistas de Processos Participantes: Gestor de Processos Dono do Processo Itens no Repositrio de Artefatos: AVAL-ABC-PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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3. Avaliar Relacionamento com Cliente


Descrio: Esta etapa cuida da avaliao processual da forma de relacionamento da organizao com os clientes e o relacionamento dos seus processos de apoio e tratamento de exceo. Atividades: Avaliar o processo e sua interao com Servios de Atendimento ao Cliente e Processos de Apoio Avaliar o processo e sua interao com os servios disponveis nos pontos de contato Refinar possibilidades de melhorias do processo em relao ao relacionamento com cliente Tcnicas utilizadas: Outside-in Process Mapping Mapas de Experincia do Relacionamento Tecnologias de apoio: Ferramentas de Diagramao na Notao de Processos Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentao Artefatos gerados: Documento com resultado da avaliao do processo e direcionamento Outside-in Insumos necessrios: Informaes das FASES 01, 03 e 05 Responsveis: Dono do Processo Arquiteto de Processos

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Participantes: Gestor de Processos Analista de Processos Itens no Repositrio de Artefatos: AVAL-RECLI-PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-Verso.doc

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Mapa Metodolgico

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Fase 1

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Fase 2

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Fase 3

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Fase 4

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Fase 5

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Fase 6

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Bibliografia
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