Elegir al buen coach

Vicente Blanco

No voy a caer en la tentacin de cantar las excelencias del "Coaching" como metodologa, de eleccin, para el desarrollo de directivos, porque es una evidente realidad en el mundo de la empresa hoy en da. Como consecuencia de ello este proceso, aunque su origen puede encontrarse en algunos filsofos clsicos, est de rabiosa actualidad, incluso me atrevera a decir de moda, en nuestro mundo empresarial. En nuestro pas, como lamentablemente ocurre con alguna frecuencia, este auge, que en Europa ya exista a principios de los aos noventa, ha llegado con un pequeo retraso pero con gran intensidad lo que ha dado lugar a que corran autnticos "ros de tinta" para hablar de l, con mayor o menos acierto. Hace ya unos meses, cay en mis manos, por autntica casualidad, una revista medio esotrica, medio de autoayuda en la que, con gran estupor, pude leer el ttulo de un artculo que deca exactamente "El Coaching y su relacin con el Tarot", por supuesto no segu leyendo ni una sola letra ms. Todo esto viene a cuento para decir que, alrededor del "Coaching", se ha montado todo un tinglado en el cual se encuentran las ms variopintas propuestas, tanto de metodologas como de "expertos", que ofrecen sus servicios utilizando incluso hasta mtodos que se basan, exclusivamente, en el uso como medio de comunicacin de internet o del telfono y si bien es cierto que ambas vas pueden ser de utilidad, siempre que se empleen como auxiliares y puntuales en un proceso de "Coaching", una comunicacin hecha solamente o masivamente a travs de cualquiera de ellas condenar al citado proceso al fracaso absoluto porque, entre otras cosas, el proceso de "Coaching" para que sea eficaz requiere presencia y cercana del "coach" y del "coachee". En cualquier caso tampoco es mi intencin ser un ortodoxo del "Coaching" y descalificar cualquier metodologa que sea distinta a la ma, que es la de mi empresa, pero lo que s quiero dejar claro es que el "Coaching", para que sea eficaz, requiere una serie de condiciones entre la que destacara el rigor y la dedicacin del "coach". Es ms, dira que para que el "Coaching" consiga buenos resultados tiene que desarrollarse como un proceso artesanal y no en serie, es decir no hay dos "Coachings" iguales, sencillamente porque no hay dos personas iguales, de ah la necesidad de dedicacin, la necesidad de rigor y la necesidad de cercana y presencia, porque como dicen los ingleses "el diablo est en los detalles" y sin todo lo anterior y sin la sensibilidad necesaria, los matices y los detalles se pierden y en ello una buena parte de la eficacia del proceso. Tampoco voy a decir que hay "intrusismo" en el "Coaching", entre otras cosas porque no se exige para ello, ni falta que hace, un ttulo especfico que certifique a los buenos "coachs", ni una acreditacin expedida por ningn organismo, lo que no s si sera peor todava. Pero lo que si voy a decir es que no todos los "coachs" que en el mundo son o dicen que lo son, son iguales. Como en todas las profesiones, los hay buenos, los hay regulares y los hay malos, incluso muy malos. Dira ms, los buenos pueden no serlo tanto en algunas circunstancias concretas, ahora bien los malos y muy malos lo son siempre y en cualquier circunstancia.

Es decir que un proceso de "Coaching", probablemente, por no decir seguro, que una de las cosas ms importantes y delicadas es seleccionar al buen "coach" o, lo que es lo mismo, al "coach" ms adecuado que, a priori, puede asegurar el xito del mismo. Como ya he dicho todo proceso de "Coaching" tiene, o debera tener, como objetivo principal desarrollar al directivo para mejorarle, apalancando sobre sus fortalezas para trabajar, con buenos resultados, sobre las oportunidades de mejora que todos tenemos. Es decir que el "Coaching" no es slo para directivos con problemas, muy al contrario los resultados suelen ser ms espectaculares con los buenos directivos porque los optimizan. Entonces, cmo elegir al buen "coach"? Seleccionar al buen "coach" es casi un reto. A estos efectos es muy difcil que los conocimientos se puedan catalogar para ello, porque no existen problemas o retos catalogables, como ya hemos dicho, cada directivo es diferente. Lo que si pueden existir son unas caractersticas determinantes o un conjunto de aspectos, que ms adelante citaremos, que aseguren la base para un buen "Coaching". Existen una serie de caractersticas que todo buen "coach" debe tener, entre otras:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ser un espejo que transmite una imagen fiel Ser un facilitador del desarrollo Actuar con generosidad Capaz de ayudar a descubrir los puntos oportunidades de mejora Pensar en el futuro centrado en los efectos Tener una buena dosis de empata Ser un catalizador centrado en las soluciones Saber escuchar activamente Etc.

fuertes

las

Pues bien ya tenemos todo esto, ahora Cmo elegir al buen "coach"? Yo soy de los que piensan que lo simple siempre funciona y es eficaz, por tanto mi frmula, para ello, se basa en cinco aspectos que cito, no por orden de importancia, pues todos son importantes:

proceso. Es fundamental. 2. La "qumica" que se establezca, desde el primer momento, entre al "coach" y el "coachee", de tal manera que sea la base de una confianza sin la cual el proceso de "Coaching" no llegar a ninguna parte (cuidado, esta "confianza" al principio es solo una impresin, pero si existe esa "qumica" se ir consolidando a lo largo de todo el proceso. Quien dice "qumica" quiere decir compatibilidad). 3. La credibilidad que el "coach" tenga para el "coachee" en funcin de sus caractersticas, "background", trayectoria profesional, etc. 4. La experiencia del "coach" como profesional, lo que ha hecho como directivo primero y como "coach" tambin. No para

1. La metodologa que el "coach" va a aplicar a lo largo del

transmitir la experiencia vivida, el "Coaching" es sobre todo un proceso de autodesarrollo y autoaprendizaje, sino para que el "coach" pueda entender, correctamente y completamente, la situacin del directivo, su problemtica y sus retos y poderlos valorar adecuadamente. 5. La tica del "coach". El "Coaching" es un proceso que requiere confidencialidad por ambas partes, slo aquello que se autoriza puede ser transmitido fuera del proceso. Por tanto y aunque la tica es algo que se le debe suponer al "coach", en la prctica hay que demostrarla. No es complicado, pero s es difcil, por eso he dicho que es casi un reto, sobre todo si no se trata con el debido rigor y no se hace correctamente. A veces parece como si el hacer "Coaching" en la empresa diera un cierto tono y hay ms preocupacin por la cantidad y por el presupuesto a invertir, que por la calidad y los resultados a obtener. En el "Coaching", como en todo, la calidad tiene un coste, pero como en toda inversin, y el "Coaching" como todo proceso de desarrollo lo es, lo ms importante son los resultados que se consigan que son los que justificarn, o no, la rentabilidad de la misma. Por cierto segn estudios recientes, la rentabilidad de un proceso de "Coaching" puede ser de hasta el 1000 % del tiempo y dinero invertidos. Y segn una evaluacin hecha en varias empresas de U.S.A. que desarrollaron programas de "Coaching", para directivos con alto potencial, como mnimo, las capacidades de estos aumentaron hasta en un 25 %. Elegir un buen "coach" me parece decisivo para obtener los mejores resultados del proceso y, en consecuencia, obtener la ms alta rentabilidad.

Vicente Blanco director de Eurotalent