UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

EDSON HERMENEGILDO PEREIRA JNIOR

UM MTODO DE GESTO POR PROCESSOS PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA

DISSERTAO

PONTA GROSSA 2010

EDSON HERMENEGILDO PEREIRA JNIOR

UM MTODO DE GESTO POR PROCESSOS PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA

Dissertao apresentada como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Tecnolgica Federal do Paran. rea de Concentrao: Gesto Industrial. Orientador: Profa. Dra. Simone Nasser Matos Co-orientador: Prof. Dr. Luciano Scandelari

PONTA GROSSA 2010

 minha amada esposa Lourdes e meus filhos, Guilherme e Gabriela, que sempre me apoiaram nos momentos mais difceis com muito amor e carinho, que foi a minha fora para nunca desistir.

AGRADECIMENTOS

Aos gestores das empresas pesquisadas, pelo apoio e dedicao introduo e validao do mtodo de gesto por processos, objeto deste trabalho.

minha orientadora, Profa.Dra Simone Nasser Matos, pelo apoio, orientao e incentivo. Ao meu co-orientador, Prof. Dr. Luciano Scandelari, pelo incentivo e apoio no incio da elaborao deste trabalho.

UTFPR-PG e seus professores pelo profissionalismo e dedicao.

RESUMO

Pereira Junior, Edson Hermenegildo. Um mtodo de gesto por processos para micro e pequena empresa. 2010. 132 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2010.

A pequena e micro empresa possui a caracterstica de ter administrao no profissional e gesto pessoal, ter falta de recursos, principalmente o financeiro e no possuir mo de obra qualificada. Mas, para ser competitiva e se manter no mercado necessita se atualizar em termos de gesto e eliminar atividades que no agregam valor. As empresas so constitudas por processos e gerenci-los consiste na identificao dos problemas e sugerir melhorias para a otimizao das atividades organizacionais. Ento, a micro e pequena empresa deve estudar seus processos e eliminar desperdcios, utilizando metodologias de gesto por processos. Existem vrias destas metodologias, mas com pouca utilidade para estas empresas, pois sugerem a necessidade de um especialista em processos, atuando em equipe, com comando e liderana, com investimento em ferramentas de automao e gerando grande volume de trabalho. Desenvolver um mtodo que possibilite ao gestor da micro e pequena empresa implantar a gesto por processos em sua organizao o problema deste estudo. Este trabalho tem por objetivo propor um modelo adaptado s micros e pequenas empresas para auxili-las introduo da gesto por processos. O estudo inicia-se com uma reviso bibliogrfica onde so tratados os conceitos de processo, estruturas verticais versus estruturas horizontais, gesto por processos, a relao com clientes e fornecedores, a cadeia de valor, os fatores crticos de sucesso na implantao da gesto por processos, o desenvolvimento de metodologias e as caractersticas de micro e pequena empresa. A seguir, a partir da observao das caractersticas destas metodologias apresentadas por alguns autores, desenvolveu-se um mtodo de gesto por processos adequado para a micro e pequena empresa do ramo de prestao de servios. O trabalho finaliza com a aplicao do mtodo proposto em duas empresas, sendo facilmente entendido pelos gestores que o utilizaram, com a participao ativa dos envolvidos no estudo, pois todos entenderam o objetivo da atividade de gesto dos processos.

Palavras-chave: Processos. Gesto por processos. Micro e pequena empresa.

ABSTRACT

Pereira Junior, Edson Hermenegildo. A method of process management for micro and small companies. 2010. 136 f. Dissertation (Master in Production Engineering) - Post-Graduation in Production Engineering, Federal Technological University of Paran. Ponta Grossa, 2010.

The small and micro companies have characteristic of not professional administration and personal management, not have financial resources and qualify employees. But need to be competitive and stay on the market to upgrade in terms of management and eliminating non-value added activities. The companies are a set of processes. And manage processes to identify problems and suggest improvements to optimize the organizational activities. Then, the micro and small enterprises should study their processes and eliminate waste using business process management methodologies. There are several of these methodologies, but with little use for micro and small enterprises, because it suggest the necessity a process specialist, with leader and team work, developed automation tools and create a lot off activities. Develop a method that permits the manager of micro and small enterprise to deploy the business process management in your organization is the problem with this study. This work has the intention to propose a model of process management adapted to micro and small companies to help them to the process management introduction. The study begins with a literature review which analyzes the concepts of process, vertical structures versus horizontal structures, process management, the relationship between clients and suppliers, the value chain, the critical factors of success in the implantation of process management, the methodologies of business process management development and the micro and small companies features. Following, based on observations of features of business process management methodologies developed by some authors, an appropriate method of business process management was developed to micro and small companies of service provide branch. The work was finalized with the application into two companies, and easily understood by process owners, who used it, with the active participation of those involved in the processes under study, because everyone understood the goal of case management activity.

Keywords: Process. Business Process Management. Small and micro companies.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Hierarquia dos Processos ........................................................................ 22 Figura 2 - Classificao Geral dos Processos Empresariais .................................... 24 Figura 3 - Estrutura Integrada de Gesto por Processos ......................................... 32 Figura 4 - Os Estgios de Evoluo para a Organizao por Processos ................. 33 Figura 5 - O que falta fazer para atingir uma Organizao por Processos ............... 34 Figura 6 - Fases da Metodologia para o Desenvolvimento e Implementao dos Processos Administrativos nas Empresas................................................................ 40 Figura 7 - Detalhamento das Fases do Desenvolvimento e Implementao dos Processos Administrativos ....................................................................................... 41 Figura 8 - Decomposio de uma Atividade de Interao do Servpro ..................... 44 Figura 9 - Smbolos usados no Servpro ................................................................... 45 Figura 10 - Mapa de Processo do Servpro ............................................................... 46 Figura 11 - BARCO Modelo de Processo Completo ............................................. 47 Figura 12 - PIER Modelo de Processo Simplificado ............................................. 48 Figura 13 - Metodologia de Modelagem de Processos ........................................... 50 Figura 14 - Modelo do Workflow a partir do Modelo To Be do Processo .............. 52 Figura 15 - Exemplo de Mapa do Processo ............................................................. 60 Figura 16 - Mtodo de Gesto por Processo............................................................ 67 Figura 17 - Macrodiagrama do Processo ................................................................. 69 Figura 18 - Mapa do Processo ................................................................................. 70 Figura 19 - Modelo da Matriz Importncia X Desempenho ...................................... 72 Figura 20 - Pontos de Anlise do Processo ............................................................. 75 Figura 21 - Viso Geral dos Pontos de Melhoria de um Processo ........................... 77 Figura 22 - Mtodo de Gesto por Processos ......................................................... 85 Figura 23 - Fase 1 do Mtodo de Gesto por Processos ......................................... 86 Figura 24 - Processograma do Distribuidor de Baterias ........................................... 86 Figura 25 - Processograma da IES .......................................................................... 87 Figura 26 - Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente Distribuidor de Baterias ................................................................................................................... 89 Figura 27 - Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente IES ............... 90 Figura 28 - Mapa do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias .............. 91 Figura 29 - Mapa do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico .. 92

Figura 30 - Fase 2 do Mtodo de Gesto por Processos ........................................ 99 Figura 31 - Fase 3 do Mtodo de Gesto por Processos ...................................... 109 Figura 32 - Mapa Revisado do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico.............................................................................................................. 114

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Porte das MPEs Pesquisadas ................................................................ 64 Grfico 2 - Resultado da Pesquisa com as MPEs .................................................... 80 Grfico 3 - Resultado do Mtodo Escolhido - Pesquisa com as MPEs .................... 82 Grfico 4 - Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs de Prestao de Servios ... 83 Grfico 5 - Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs de Varejo de Bens .............. 83 Grfico 6 - Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs Industriais ........................... 84 Grfico 7 - Matriz Importncia X Desempenho do Distribuidor de Baterias.............. 95 Grfico 8 - Matriz Importncia X Desempenho do Frum - IES ............................... 96

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Questes Internas s Organizaes e suas Consequncias ................. 27 Quadro 2 - Gesto por Processos Relacionada s Estratgias Competitivas e Cultura Organizacional ......................................................................................................... 29 Quadro 3 - Definio de Micro e Pequena Empresa ................................................ 53 Quadro 4 - Incompatibilidade da MPE s Metodologias de Gesto por Processos . 54 Quadro 5 - Validao dos Indicadores de Desempenho .......................................... 73 Quadro 6 - Anlise do Processo............................................................................... 74 Quadro 7 - Causas dos Problemas do Processo ..................................................... 75 Quadro 8 - Modelo de um Plano de Ao ................................................................ 76 Quadro 9 - Relao Adotada entre a Escala Likert e Nvel de Conhecimento. ........ 81 Quadro 10 - Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente do Distribuidor de Baterias .................................................................................................................... 88 Quadro 11 - Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente da IES...................... 88 Quadro 12 - Informaes da Pesquisa aos Clientes do Distribuidor de Baterias ..... 94 Quadro 13 - Informaes da Pesquisa aos clientes do Frum - IES ........................ 96 Quadro 14 - Validao dos Indicadores de Desempenho Distribuidor de Baterias ................................................................................................................................. 98 Quadro 15 - Validao dos Indicadores de Desempenho IES .............................. 98 Quadro 16 - Anlise do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias.........100 Quadro 17 - Anlise do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES............................................................................................................................104 Quadro 18 - Causas dos Problemas do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias .................................................................................................................. 105 Quadro 19 - Causas dos Problemas do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES......................................................................................... 107 Quadro 20 - Plano de Ao para o Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias .................................................................................................................. 110 Quadro 21 - Plano de Ao para o Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES .................................................................................................... 113 Quadro 22 - Comparao das Metodologias Estudadas e do Mtodo Proposto em relao as caractersticas da Micro e Pequena Empresa....................................... 115 Quadro 23 - Comparao das Metodologias Estudadas e do Mtodo Proposto .... 117

LISTA DE ABREVIATURAS E

SIGLAS

BPMN BSC C

Business Process Modeling Notation Balanced Score Cards Cliente do Processo

D mdio Desempenho Mdio DI E EPC F GP I mdio IDEFO IEL IES MEC MP MPE P PI PP RE RQP Metodologia para o Desenvolvimento e Implementao dos Processos Administrativos Entrada do Processo Event-driven Process Chain Fornecedor Mtodo para Gesto por Processos Importncia Mdia Integration Definition for Function Modeling Indicador de Desempenho que mede o ndice de Adequao do Local do Evento do Frum Instituio de Ensino Superior Ministrio da Educao Metodologia de Modelagem de Processos Micro e pequena empresa Sada do Processo Indicador de Desempenho que mede o ndice de Incidentes ocorridos no Frum Acadmico Indicador de Desempenho que mede o ndice de Pedidos no Prazo Modelo A Remo Indicador de Desempenho que mede o ndice de Reclamaes dos clientes quanto aos Pedidos

Servpro Servio e Processo SP TPM Subprocesso Total Productive Maintenance

LISTA DE ACRNIMOS

BNDES IBGE

Banco Nacional do Desenvolvimento Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 15 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA .................................................... 16 1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................................................................... 16 1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18 1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 18 1.3.2 Objetivos Especficos........................................................................................ 18 1.4 ESTRUTURA DE DISSERTAO...................................................................... 18 2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 20 2.1 PROCESSO ........................................................................................................ 20 2.1.1 Processos e Subprocessos............................................................................... 22 2.1.2 Estruturas Verticais Versus Estruturas Horizontais........................................... 24 2.2 GESTO POR PROCESSOS ............................................................................. 26 2.2.1 A Gesto Por Processos e a Relao entre Clientes e Fornecedores.............. 34 2.2.2 Cadeia de Valor e a Gesto por Processos ...................................................... 36 2.2.3 Fatores Crticos de Sucesso na Implantao da Gesto Por Processos .......... 37 2.2.4 Introduo e Desenvolvimento de Metodologias de Gesto por Processos ..... 39 2.2.4.1 Metodologia para o Desenvolvimento e Implementao dos Processos Administrativos nas Empresas (DI) ........................................................................... 39 2.2.4.2 Tcnica Servpro .......................................................................................... 44 2.2.4.3 Modelo A Remo (RE)................................................................................ 46 2.2.4.4 Metodologia de Modelagem de Processos (MP)......................................... 49 2.2.5 Caractersticas da micro e pequena empresa (MPE) e a compatibilidade das metodologias de gesto por processos ..................................................................... 53 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................................................. 57 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ...................................................................... 57 3.2 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................ 59 3.3 UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA .......................................................... 61 3.3.1 Tamanho da Amostra da Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas (MPE) da Regio de Curitiba..................................................................................... 62 4 MTODO PROPOSTO PARA GESTO POR PROCESSOS.............................. 65 4.1 VISO GERAL DO MTODO PROPOSTO ........................................................ 65 4.1.1 Fase 1: Conhecimento do Processo ................................................................. 67 4.1.2 Fase 2: Anlise do Processo ............................................................................ 73 4.1.3 Fase 3: Otimizao do Processo ...................................................................... 76 5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS.......................................... 79 5.1 RESULTADOS OBTIDOS SOBRE O CONHECIMENTO EM GESTO POR PROCESSOS............................................................................................................ 79 5.1.1 Resultados da Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas (MPE) da Regio de Curitiba..................................................................................................... 80 5.2 APLICAO DO MTODO DE GESTO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAES DE SERVIOS ............................................................................ 84 5.2.1 Fase 1: Conhecimento do Processo ................................................................. 85 5.2.2 Fase 2: Anlise do Processo ............................................................................ 98 5.2.3 Fase 3: Otimizao do Processo .................................................................... 109 5.3 AVALIAO DO MTODO PROPOSTO ......................................................... 115

5.3.1 Comparao das caractersticas das metodologias estudadas e do mtodo proposto .................................................................................................................. 115 5.3.2 Pontos fortes e fracos do mtodo proposto .................................................... 117 5.3.2.1 Pontos fortes do mtodo de gesto por processos ................................... 118 5.3.2.2 Pontos fracos do mtodo de gesto por processos .................................. 118 6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES .......................................... 119 6.1 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................. 119 6.1.1 Consideraes sobre a Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas (MPE) da Regio de Curitiba................................................................................... 119 6.1.2 Consideraes sobre a aplicao do mtodo proposto de gesto por processos nas organizaes de servios ................................................................................. 120 6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................ 122 REFERNCIAS ....................................................................................................... 123 APNDICE A ........................................................................................................ 127 APNDICE B ........................................................................................................ 132 APNDICE C ........................................................................................................ 134 APNDICE D ........................................................................................................ 136

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1 INTRODUO

A micro e pequena empresa tem uma contribuio acentuada na economia, pois est presente em todos os seus ramos. Est situada prxima ao seu mercado consumidor e, por isso, sensvel s oscilaes econmicas. Porm, possui como caracterstica fundamental a indefinio entre a pessoa fsica do proprietrio e a jurdica em termos contbeis e financeiros (LIMAS, 2009). Geralmente utiliza mode-obra pouco ou no qualificada e no est propensa a correr riscos. Mas, como toda empresa, um conjunto de processos, distribudos pelos departamentos. Ento, entender os processos destas empresas, compreender como as organizaes executam suas atividades, identificando problemas, gargalos e ineficincias (OLIVEIRA, 2007; KRAJEWSKI, 2009). Gerenciar seus processos auxiliar na reduo de custos e tempos de ciclos, melhorias na qualidade geral da organizao e, principalmente, melhorar o atendimento ao cliente, aumentando a sua satisfao e dos funcionrios das organizaes (COSTA, 2009), ampliando sua competitividade. Durante o gerenciamento de processos podem-se utilizar metodologias que auxiliem o gestor a mapear e entender seus processos, document-los, identificar os problemas e sugerir melhorias para sua otimizao (OLIVEIRA, 2007 ; DE SORDI, 2008). Desta forma, com base no estudo sobre algumas metodologias e tcnicas sugeridas para a gesto dos processos organizacionais observou-se que as metodologias atuais sugerem a utilizao de um especialista em processos, pois necessitam de conhecimento em simbologia especifica, atuao em equipe, com comando e liderana, delegao de tarefas e investimento em ferramenta de

automao. A gesto deve ter base cientifica, focado em treinamento e com propenso a corre riscos calculados. O tema central desta pesquisa a gesto por processos em micros e pequenas organizaes de servio. Este trabalho prope um mtodo para gerir processos em micro e pequena empresa de prestao de servios. Devido s caractersticas destas organizaes, como administrao familiar, centralizada no profissional, informalidade, falta de recursos, imaturidade organizacional, sistema simples de informaes, as decises

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intuitivas, grande poder do proprietrio-dirigente e dependncia de certos empregados, este mtodo deve ser de entendimento fcil para todos os integrantes da organizao em estudo.

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA

transformao

das

empresas

de

uma

estrutura

verticalizada,

hierarquicamente gerenciada, organizada em departamentos, para uma estrutura horizontal, gerenciada por processos, uma obrigao das organizaes, que desejam estar frente de seus concorrentes (HAMMER; CHAMPY, 1994). O mercado globalizado e competitivo no permite mais que as empresas fiquem estruturadas com vrios nveis hierrquicos e ineficientes (OLIVEIRA, 2007). Assim, o gestor dever enfrentar este desafio para continuar competitivo no mercado. Para que, esta atividade possa ser realizada em qualquer organizao e com fcil aceitao necessrio que exista uma tcnica de gesto por processos, que gere a possibilidade aos gestores de visualizar esta transformao organizacional e o alcance da meta de atendimento ao cliente com simplicidade e baixo custo. Ento, a questo que estimulou a execuo deste trabalho foi: como possibilitar ao gestor da micro e pequena empresa implantar a gesto por processos em sua organizao?

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

Nas dcadas de 1950 e 1960 os gestores estavam preocupados com a capacidade operacional da organizao, pois a demanda estava em crescimento. Se no fosse possvel atend-la, a empresa poderia perder mercado. A maioria das organizaes estava estruturada em pirmide, pois era fcil ajustar para atender o aumento da demanda, acrescentando trabalhadores base e completando com cargos gerenciais, possibilitando a facilidade de planejamento e

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controle. Com o crescimento das organizaes, os processos globais se tornaram complexos e os nveis intermedirios de gerentes se ampliaram, aumentando a distncia entre a alta gerncia e os seus clientes, tornando difcil entender suas necessidades (HAMMER;CHAMPY, 1994). As organizaes, sejam de prestao de servios ou fabricao de produtos, esto inseridas num competitivo ambiente de negcios. Os clientes no admitem que seus fornecedores cometam erros, pois esto de posse de muitas alternativas de consumo. As empresas no podem manter negcios e operaes ineficientes e de alto custo. Assim, as organizaes necessitam rever seus negcios, sua forma de administrar e a visualizao de seus clientes e fornecedores. necessrio um grande enfoque no nvel de servio no atendimento ao cliente. E neste ambiente de negcios, verificado a partir da ltima dcada do sculo XX, que o tempo entre transaes est se tornando cada vez mais curto e que propiciou tambm, sensvel reduo de tempo e espao entre a gesto das empresas e seu pblico consumidor, entre a gesto das empresas e seus parceiros e fornecedores, mostrando as fraquezas dos modelos de gesto empresarial utilizados, todos fortemente direcionados e especializados s reas funcionais das organizaes (viso funcional) (DE SORDI, 2008, p.15). Os empresrios e gestores esto envolvidos no seu dia a dia com os problemas de fornecedores, materiais, pessoal, clientes etc. e obviamente, no h disponibilidade de tempo para pensar na mudana em gesto dos negcios, inclusive se as novas tcnicas e sistemticas administrativas possurem aspectos de complexidade e alto custo de implantao. Todas as organizaes sero obrigadas a se transformarem por iniciativa prpria ou tero que correr atrs do prejuzo, pois o mercado globalizado e competitivo no permite mais empresas ineficientes (OLIVEIRA, 2007, p.26). este o desafio que os gestores esto enfrentando para se manter competitivos no mercado. Mas para que isto ocorra, as pessoas na organizao devem entender sua posio, em relao aos clientes externos e qual sua importncia no processo. Este estudo teve a finalidade de desenvolver um mtodo de gesto por processos, para ser utilizado em micros e pequenas empresas, permitindo a identificao, o estudo e melhoria de seus processos. Ser aplicado o objeto deste estudo em empresas de servios para valid-lo

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atravs da observao dos resultados obtidos. As grandes organizaes possuem sua estrutura prpria de gesto por processos, com equipes estruturadas e em constante aprendizado. Mas, as organizaes menores, como as de prestao de servio, no possuem estas condies, necessitando tambm promover melhorias constantes e reduo de custos, para serem competitivas.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Propor um modelo adaptado s micros e pequenas empresas para auxililas introduo da gesto por processos.

1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar as caractersticas das micros e pequenas empresas; Comparar metodologias e tcnicas de gesto por processos propostas por outros autores;

Definir as abordagens relevantes destas metodologias e tcnicas para as micros e pequenas empresas;

Utilizar ferramentas de mapeamento de processos adequadas para as micros e pequenas empresas;

Aplicar o mtodo proposto de gesto por processos em duas organizaes de prestao de servios;

1.4 ESTRUTURA DE DISSERTAO

O trabalho est estruturado em seis captulos. O captulo 2 apresenta a fundamentao terica desta pesquisa, abrangendo: processo e subprocessos; consequncias nos processos influenciadas pela organizao; estruturas verticais versus estruturas horizontais; gesto por processos; a gesto por processos e a

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relao com clientes e fornecedores; cadeia de valor e a gesto por processos; fatores crticos de sucesso na implantao da gesto por processos; introduo e desenvolvimento de metodologias de gesto por processos; caractersticas de micro e pequena empresa (mpe) e a compatibilidade das metodologias de gesto por processos. O captulo 3 descreve os procedimentos metodolgicos apresentando a metodologia, a classificao e o universo da pesquisa. O captulo 4 narra a proposta de um mtodo de gesto por processos considerando a viso geral do mtodo proposto. O captulo 5 relata os resultados da aplicao da metodologia envolvendo duas organizaes de servios; anlise e discusso dos resultados obtidos e os pontos fortes e fracos do mtodo proposto. O captulo 6 apresenta as consideraes finais com base no objetivo da pesquisa e recomendaes para trabalhos futuros.

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2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta os principais conceitos sobre processos e gesto por processos. dado nfase na relao cliente e fornecedor, nos fatores crticos de sucesso e sua importncia na gesto por processos. Tambm so citadas as caractersticas das pequenas e microempresas e como esto atuando em relao ao gerenciamento dos seus processos. Por fim, so apresentadas algumas

metodologias de gesto por processo.

2.1 PROCESSO

O processo um conjunto de atividades repetitivas e logicamente interrelacionadas, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e

informaes que, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem bons e aproveitveis resultados para os clientes externos e internos da organizao (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008, OLIVEIRA, 2007, DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994; MOTTA, 1995). Toda atividade importante realizada nas empresas est includa em algum processo, pois no existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo de negcios (GONALVES, 2000a, p.7). Os processos no esto definidos para atuarem isoladamente, mas para serem aplicados em estruturas organizacionais interagindo entre si, utilizando centros de competncia e equipes multidisciplinar, o que possibilita o conhecimento de forma holstica (OLIVEIRA; 2007). Um processo pode ter seu prprio conjunto de objetivos e envolver um fluxo de trabalho que cruze fronteiras departamentais, necessitando de recursos de vrios departamentos sendo algumas etapas projetadas para atividades de rotina, enquanto outras so constitudas para o trabalho personalizado (KRAJEWSKI, 2009, p.6). Desta forma, as organizaes necessitam rever seus negcios, sua forma de administrar e visualizar seus clientes e fornecedores. O tempo o elemento determinante no sucesso destas transaes (OLIVEIRA, 2007, p.21). Alm de

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atender ao cliente, necessrio um enfoque no seu nvel de servio. Mas, para que isto ocorra, as pessoas dentro da organizao devem entender onde esto situadas em relao aos clientes externos e qual sua importncia no processo. A principal condio para que o processo de negcio seja integrado entender a empresa na sua totalidade e assim transpor as barreiras organizacionais, adquirindo o conhecimento de organizao por processos, sobrepondo o entendimento de hierarquia funcional (DA SILVA; PEREIRA, 2006). O trabalho deve ser desenvolvido baseado em processos e nas pessoas que o exercem (HAMMER; CHAMPY, 1994). Estas assumem o controle com autonomia e poder para tomar as decises adequadas e se responsabilizam pelas atividades a serem executadas, pois o trabalho no modificado, mas exercido de forma conjunta por toda a organizao. Gonalves ressalta:
O fluxo de trabalho apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades so mais interdependentes e realizadas numa sequncia especfica. Essa definio estrita deixa de fora os processos que no tm incio e fim claros ou cujo fluxo no bem definido. s vezes, alguns desses processos tm impacto maior que os demais na prpria viabilidade da empresa, como aqueles ligados sucesso na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e avaliao do desempenho do pessoal. (GONALVES, 2000a. p.7).

As organizaes esto inseridas em um ambiente competitivo, exigindo que haja estratgias agressivas e arrojadas, conhecidas por todos dentro da organizao, para suplantar a concorrncia (KRAJEWSKI, 2009, DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994). As empresas no esto mais competindo localmente, mas com concorrentes globais, que esto localizados em qualquer parte do mundo, adquirindo materiais e fornecendo seus produtos globalmente. Ento, o entendimento dos processos essenciais da organizao contribui para que a empresa desenvolva as suas estratgias. Tambm, possibilita o entendimento de sua misso e competncias para superar a concorrncia e se perpetuar no mercado. As grandes organizaes esto utilizando seus recursos para,

explicitamente, focar sua ateno na concepo e gesto de seus processos (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.3). Para Gonalves (2000a, p.8), nos processos esto todos os trabalhos essenciais realizados nas empresas, assim no h um produto ou um servio oferecido pelas organizaes sem um processo

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empresarial. Os processos essenciais devem ser conhecidos por todos da organizao. Assim, necessrio definir processos simples e empresas definidas por processos, para poder atender as demandas de qualidade, atendimento, custos baixos e flexibilidade (HAMMER; CHAMPY, 1994, p.38).

2.1.1 Processos e Subprocessos

Todas as organizaes podem ser identificadas como um conjunto de processos, mesmo aquelas que esto estruturadas por departamentos e so hierarquicamente definidas, independente de seu porte e ramo de negcio. A hierarquia dos processos depende do nvel de detalhes que se deseja analisar. Gonalves (2000b, p.10) afirma que o conceito de processo vlido para qualquer nvel da organizao. Os processos nas organizaes so estruturados seguindo a arquitetura apresentada na figura 1 (SMART; MADDERN; MAULL; 2008). Os macroprocessos possuem processos; os processos possuem subprocessos, os quais possuem atividades. Por fim, as atividades possuem tarefas e assim por diante.

Macro
Processos

Subprocessos

Atividades

Figura 1 Hierarquia dos Processos. Fonte: Adaptado de De Sordi (2008, p.60).

Os macroprocessos so processos bsicos e fundamentais da organizao, que a descrevem de forma geral e podem ser constitudos de microprocessos alocados pelos departamentos funcionais (JURAN, 1992). E, devem ser eficazes, eficientes, adaptveis, mensurveis, controlveis e formalizados.

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Macroprocessos so divididos em processos os quais podem ser formados por subprocessos, tambm chamados de microprocessos, que so partes menos complexas ou menores. Os subprocessos so divididos em outros subprocessos ou em atividades para simplificar a sua compreenso por parte de todos na organizao. Ou seja, o conceito de subprocessos possibilita o entendimento das interconexes de atividades na organizao, a forma como interagem os insumos e os resultados de cada processo. Ressalta-se que um processo complexo necessita ser repartido em seus subprocessos e seu mapeamento deve orientar todos os participantes de sua constituio e interligao (DAVENPORT, 1994, p.34). importante considerar que, uma pessoa ou um departamento talvez no execute todas as partes do processo ou, fases diferentes podem exigir habilidades diferentes (KRAJEWSKI, 2009, p.05). A contribuio mais significativa da arquitetura (hierarquia) de processos a de introduzir uma linguagem e conceitos fundamentais de processo focando nas necessidades do cliente (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.12). As organizaes necessitam distinguir entre os processos de negcio e de suporte, para ter condies de identificar os seus processos essenciais. Ento, serem capazes de dividi-los em subprocessos. A figura 2 apresenta a classificao de processos empresariais e suas principais caractersticas, classificando-os em processos de negcios, organizacionais e gerenciais (GONALVES, 2000a). Os processos de negcios possuem a caracterstica de mostrar a atuao da empresa, so apoiados por outros processos internos. Resultam no produto ou servio ao cliente, possuem a capacidade de lhes agregar valor. So caractersticos para a organizao em que esto inseridos e diferem em outras organizaes. Assim, devem estar baseados nas necessidades dos clientes e serem revistos e atualizados para melhorar seu nvel de servio. Os processos organizacionais so internos organizao, possibilitando o seu adequado desempenho e apiam os processos de negcios. Os processos gerenciais possibilitam o gerenciamento organizacional, direcionando a empresa ao alcance de suas metas estratgicas. Os processos organizacionais e gerenciais so de suporte e geram informao e deciso organizao (GONALVES, 2000a).

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Figura 2 Classificao Geral dos Processos Empresariais. Fonte: Gonalves (2000a).

Os processos organizacionais so internos organizao, possibilitando o seu adequado desempenho e apiam os processos de negcios. Os processos gerenciais possibilitam o gerenciamento organizacional, direcionando a empresa ao alcance de suas metas estratgicas. Os processos organizacionais e gerenciais so de suporte e geram informao e deciso organizao (GONALVES, 2000a). Para Krajewski (2009, p.06) h uma classificao diferente para os processos: Processos Essenciais (core process) uma cadeia de atividades que entrega valor a clientes externos e Processos de Apoio provem recursos e insumos vitais aos processos essenciais e so vitais para a gesto da empresa.

2.1.2 Estruturas Verticais Versus Estruturas Horizontais

A verticalizao, baseado na Administrao Cientfica, disseminou as estruturas verticais hierrquicas organizacionais nas empresas, com viso fragmentaria e estanque da interao entre superiores e subordinados e suas obrigaes, provocando a especializao que separou o trabalho em funes, levando as empresas a se afastarem de seus objetivos de negcios (DAVENPORT, 1994; DE SORDI, 2008).

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Para Hammer e Champy (1994), nas empresas funcionais, as reas afins esto alocadas em uma diviso funcional, consumindo energia em demasia para a tomada de decises atravs da estrutura organizacional. As estruturas funcionais sempre funcionaram com perfeio dentro da hierarquia organizacional, buscando a maximizao dos lucros com reduo de custos. Todos os departamentos respondem ao seu superior hierrquico, que possui suas prprias metas. Porm, sem a viso holstica do processo, que fica sob a responsabilidade da diretoria. De Sordi comenta:
A busca de excelncia pelos silos funcionais resolvia problemas localizados, no abrangendo as questes estruturais da organizao. Observou-se que desempenhar diversas funes com excelncia no implicava obrigatoriamente na satisfao do cliente final, pois muitos dos problemas residiam na comunicao e na interao de trabalho entre as diversas reas funcionais, problemas apontados como lacunas organizacionais ou reas nebulosas, pouco compreendidas e gerenciadas pelas organizaes (DE SORDI, 2008, p.20).

Assim, percebe-se que, a organizao necessita se modernizar e buscar novas alternativas para atender as necessidades do cliente e para se manter competitiva no mercado atual. A gesto funcional no adequada ao modelo de organizao de trabalho das empresas e este um problema que se agravar, pois as organizaes esto se movendo ao modelo de trabalho com viso nos processos de forma intensiva (DE SORDI, 2008, p.16). As organizaes precisam alterar suas prticas de gesto, se modernizar, entender as necessidade e expectativas de seus clientes e integrar todas as suas reas paulatinamente (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008). Alm de, desenvolver intensamente uma estrutura de servios, que mantenha o cliente sempre satisfeito. Segundo Gonalves:
Geralmente, mudar a estrutura organizacional da empresa de um modelo funcional para uma estrutura por processo implica: Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner; Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material (para reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de processos, e no por funes; Maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente; Diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao para reduzir o

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transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais. (GONALVES, 2000b).

Embora as empresas possam estar organizadas e estruturadas em relao a sua misso e objetivos, a sua grande maioria no se define como uma empresa organizada por processos. E, muitas vezes, no percebem a interao que h entre as vrias reas da empresa. Para Smart, Maddern e Maull (2008, p.07), os responsveis pelos processos trabalham em equipes multifuncionais, focados no nvel de servio aos clientes. Enquanto que a gesto funcional utilizada na organizao tradicional direcionada para os seus propsitos departamentais. Esta ambiguidade uma fonte potencial de conflitos, pois os gestores por processos possuem objetivos diferenciados dos gestores tradicionais. Logo, necessrio amadurecer a idia de processos e envolver todas as pessoas da organizao, fazendo-os entender que todos esto inseridos em algum processo organizacional. A qualidade dos processos internos est diretamente relacionada com o sucesso organizacional (BERTUCCI, 2005, p.14). Os processos devem estar sincronizados com os objetivos dos gestores para que a empresa tenha condies de sobreviver. Davenport (1994) considera que a estrutura de processos possibilita uma viso dinmica da produo de valor que a organizao oferece ao seu cliente. Enfatiza que a presso competitiva e os clientes impulsionam as empresas para melhorar seus processos. E, assim, visualizar os desejos do cliente, fabricando somente o essencial, atravs de uma coordenao eficiente e conjunta com os departamentos de marketing e vendas. Porm, as organizaes possuem muitas questes internas que podem gerar algumas consequncias para a administrao de processos (OLIVEIRA, 2007). Estas questes e suas consequncias esto apresentadas no Quadro 1.

2.2 GESTO POR PROCESSOS

Os processos podem e devem ser tratados como sistemas internos organizao e tambm, externos com interao entre sistemas de outras empresas que desenvolvem suas atividades em parceria com a organizao (DAVENPORT,

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1994; KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008).

Questes Internas a) Desenvolvimento e aplicao de estruturas voltadas para os resultados. b) Desenvolvimento e aplicao de estruturas flexveis e geis.

c) Adequao das atividades de apoio das empresas.

d) Desenvolvimento e aplicao de estruturas organizacionais baseadas em interaes e compreenses mtuas, bem como nas responsabilidades. e) Consolidao de um novo perfil de executivos.

Consequncias As tradicionais organizaes hierarquizadas esto em desuso e esto dando lugar para as estruturas voltadas para os resultados e os clientes, como as estruturas por processos. As empresas esto procurando se aproximar de itens do processo, pois esto focadas no individuo, que o ponto fundamental de consolidao do processo decisrio. Estas atividades devem ser programadas e organizadas para atender s necessidades e s expectativas das atividades fim da organizao. Mas, a tendncia tem sido de descentralizao de atividades operacionais das unidades de apoio que so alocadas nas unidades fim da empresa, assim facilitando que a empresa fique mais voltada para as necessidades do mercado. Porque as estruturas atuais esto ficando sem finalidade.

f) Desenvolvimento dos trabalhos em equipe, principalmente multidisciplinares.

g) Desenvolvimento do processo de terceirizao.

h) Aumento da flexibilidade empresarial, tanto nos nveis estratgico, organizacional ou de processos.

Devem estar mais envolvidos com o ambiente da empresa e com maiores responsabilidades, sempre voltados para o cliente, auxiliando a empresa a encontrar o equilbrio entre as mudanas ambientais e internas, com o intuito de alavancar e consolid-la no mercado. Estes executivos alteram sua funo de comando e controle para o de treinamento de seus subordinados, que tomaro suas prprias decises. Cada membro foca em seu aperfeioamento contnuo, no faz seu julgamento pessoal, auxilia a sinergia de conhecimentos, conhece e influencia os processos, compartilha a importncia do trabalho em equipe e aprende a pensar e atuar de forma holstica. E as equipes multidisciplinares tero um papel fundamental de gerenciamento. Dever ter a aceitao de todos os envolvidos, pois um novo desafio organizacional, que solicitar profissionais com novas vises e aes, sendo que o importante diferencial da terceirizao so as parcerias e o amplo conhecimento do ambiente das empresas participantes. Com a utilizao de instrumentos administrativos que proporcionem a integrao entre todos os sistemas da organizao.

Quadro 1 Questes Internas s Organizaes e suas Consequncias. Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).

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Um

sistema

um

conjunto

de

elementos

interconectados

cuja

transformao em uma de suas partes influencia as demais. Originrio do grego, o termo sistema significa combinar, ajustar, formar um conjunto (DE SORDI, 2008, p.12). A gesto de processo pode ser definida como (OLIVEIRA; 2007, p.58):
O conjunto estruturado e intuitivo das funes de planejamento, organizao, direo e avaliao das atividades sequenciais, que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimizao dos conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos das empresas.

Ento, os processos devem ser gerenciados e melhorados como sistemas, utilizando a gesto de processo. Isto possibilita a viso holstica do negcio, dando condies do gestor observar alm de suas fronteiras processuais. Para Netto (2004, p.02), a gesto por processos possibilita o fornecimento de valor aos clientes, com a definio de objetivos, metas e monitoramento do desempenho. Com isto, proporciona-se a melhoria contnua dos processos. necessria a figura de um gestor para gerenciar os processos. Hammer e Champy (1994, p.17) consideram que, se no houver um responsvel pela superviso do processo completo, individualmente no haver responsveis, o que torna alta a probabilidade de erros, pois muitas pessoas agem separadamente na execuo das atividades do processo. A gesto de processo sendo introduzida em uma organizao pode ser utilizada como base para a melhoria contnua dos processos produtivos, ampliando os nveis de eficincia e reduzindo as perdas e em consequncia, maximizando os lucros (LOPES, 2008, p.02). Tanto que, para Moror (2008, p.40), a melhoria dos processos simplifica-os, elimina etapas, fazendo-o com maior eficincia. E, resulta em eliminao dos erros e reduo de custos. Mas, Gonalves (2000b, p.15) enfatiza que as empresas de qualquer tamanho, tipo e rea de atuao podem ser reestruturadas para se organizarem por processos. Ento, o gestor deve focar na administrao de seus processos. Pois, a gesto por processos de negcios possui uma administrao direcionada ao cliente final, desenvolvendo autonomia gerencial para a tomada de deciso nas pessoas participantes dos processos. Faze-os mais produtivos, mais qualificados, reduzindo custos operacionais (DE SORDI, 2008, p.28).

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E Netto (2004, p.37) apresenta a gesto por processos como estando relacionada s estratgias competitivas e cultura organizacional, gerando aumento de competitividade organizacional, como pode ser observado no Quadro 2.
A gesto por processos Implica em Estratgia competitiva Melhor entendimento do funcionamento da organizao. Permite a definio adequada de responsabilidades. Utilizao eficiente dos recursos preveno e soluo de problemas. A eliminao de atividades redundantes. Identificao clara dos clientes e fornecedores. Atuar com eficincia nos recursos. Eficcia nos resultados. Capacidades valorizadas pelos clientes. Gerenciar os processos interrelacionados. Controle contnuo sobre a ligao entre os processos. Integrao da organizao. Melhor definio de responsabilidades. Relacionamento com a Implicaes

Possibilita Prove meios Implica em

Estratgia competitiva Estratgias Eficcia

Promove Permite

Cultura organizacional Cultura organizacional

Quadro 2 - Gesto por Processos Relacionada s Estratgias Competitivas e Cultura Organizacional Fonte: Adaptado de Netto (2004).

Mesmo com a conscientizao dos benefcios citados anteriormente, para Smart, Maddern e Maull (2008, p.03), o setor de servios embora esteja cada vez mais dominando o cenrio empresarial, continua a ser relativamente inexplorado pelas comunidades de pesquisa. Dentro desta rea, a gesto de processo atrai grande ateno, mas, ainda sofre falta de clareza terica. E, Juran (1992, p.81) acrescenta que, na viso do cliente, os servios devem ser realizados rapidamente. Isto gera uma necessidade imediata, porm, se torna crtica por estar diretamente lidando com o cliente. preciso notar que as organizaes estruturadas por processo, no necessariamente esto sendo geridas por processos. O inverso tambm verdadeiro, sendo frequentemente gerida por idias ultrapassadas, normalmente de estruturas departamentalizadas (GONALVES, 2000b, p.13). Logo, importante que haja o rompimento das idias antigas e se inicie um movimento de modernizao da empresa, no somente nas estruturas e no papel, mas tambm na mente das pessoas, inclusive porque o desafio de implementar sistemas de gesto efetivos ainda continua atual (BERTUCCI, 2005, p.11).

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Segundo Oliveira (2007, p.67), a falta de metodologias estruturadas de gesto por processos dificulta a sua consolidao como instrumento administrativo de qualidade, o que faz o gestor pensar se realmente necessria a aplicao da administrao de processos. Mas, no basta identificar, mapear e descrever os processos, necessrio criar possibilidades para a melhoria, preferencialmente contnua. Paladini (1995, p.96) comenta que, como a poltica de qualidade determina a atuao no mercado, o nvel de tecnologia utilizado, a qualificao das pessoas envolvidas etc., influenciar diretamente na definio e estruturao dos processos. Antes, porm, Juran (1992, p.376) enfatiza que, ser necessrio entender as necessidades dos clientes para satisfaz-lo. Ento, coloca as seguintes indagaes que devem estar sempre frente dos estudos sobre o cliente: a) Como o cliente utiliza os produtos e servios do processo? b) Qual a viso do cliente em relao importncia de suas necessidades? c) Qual a diferena entre as percepes do cliente e do processo? importante ainda medir o desempenho do processo atravs de indicadores, com o intuito de verificar a evoluo gerada pelas melhorias. Ento, os responsveis pelos processos, de posse dos recursos necessrios, administram o desempenho do processo, frequentemente independente da estrutura organizacional formal (SMART, MADDERN, MAULL; 2008, p.7). Apesar de haver necessidade de controles na organizao, somente so utilizados quando viveis economicamente (HAMMER; CHAMPY, 1994, p.43). E, para compreender os resultados obtidos, Borchardt, Sellitto e Pereira, (2007, p.308) comentam que, a pesquisa deve ser baseada por teorias e princpios direcionados para a busca da melhoria dos processos. Paladini (1995, p.71) acrescenta que, quando h a utilizao da melhoria contnua, a avaliao deve ser constante, porm estruturada. O enfoque deve ser dado aos processos crticos, quando h a iniciativa para a melhoria contnua, para no desperdiar energia, tempo e recursos da organizao (DAVENPORT, 1994, p.41). A gesto por processos pode se basear em outras teorias e tcnicas como Produo Enxuta (Lean Manufacturing), Teoria das Restries, Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management), Seis Sigma, entre outros, para alcanar os resultados positivos que seus objetivos almejam. Inclusive, Smart, Maddern, e Maull

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(2008, p.3), sugerem que, o impacto da implantao da gesto por processos no desempenho operacional de uma empresa dever ser medido atravs da avaliao sobre as melhorias que produzirem no desenvolvimento dos processos de negcio. Para Gonalves:
A importncia dos processos essenciais na gesto das empresas vai da identificao e definio desses processos, passa pelo aperfeioamento de tais processos, pela priorizao deles na gesto da empresa como um todo e chega at a redefinio da estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em funo dos seus processos bsicos (GONALVES, 2000b, p.12).

Antes de pensar em implantar a gesto por processos, algumas questes relevantes devem ser levantadas (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008; OLIVEIRA, 2007, DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994; PALADINI, 1995;

GONALVES, 2000b): a) Quais a(s) rea(s) devero adotar esta forma de gesto? b) Como conciliar a gesto por processo com o modelo de estrutura organizacional? c) Quais as atribuies e papis das equipes de processo nesta iniciativa? d) Qual o dimensionamento ideal destas equipes para a execuo e o controle dos processos? e) Qual o suporte adequado de ferramentas de tecnologias? f) Quais os tipos de indicadores de desempenho a serem utilizados para monitorar e controlar os processos? g) Quais so a integrao e interdependncia entre os processos? Existem cinco temas chaves que devero estar em estreita relao com as questes citadas anteriormente, para o gerenciamento de processos: estratgias de processos, arquitetura dos processos, definio dos donos dos processos, medio dos processos e melhoria de processos (Figura 3) (SMART, MADDERN, MAULL, 2008, p.4). Para Hammer e Champy (1994), surgem as seguintes funes quando as organizaes aplicam a gesto por processos: a) Lder, que exercido por um gestor da alta cpula, com influencia, que sugere a transformao radical da organizao. visionrio e motivador. b) Dono do processo, exercido por um gerente responsvel de um determinado processo, com prestgio, credibilidade e influncia na

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organizao. Deve ser respeitado, voltado para mudanas, tolerante nas adversidades e ambiguidades. Deve ainda, ser motivador, inspirador e aconselhar adequadamente sua equipe.

Gesto Consciente de Processos Componentes Conceituais

Estratgias de Processo Arquitetura do Processo Medio do Processo Dono do Processo

Componentes de Aplicao

Gesto de Macroprocessos

Melhoria de Processo

Figura 3 Estrutura Integrada de Gesto por Processos. Fonte: SMART, MADDERN, E MAULL (2008, p.13).

c) Equipe de processos, composta por pessoas dedicadas reengenharia de um processo. Deve diagnosticar, supervisionar e implantar novos processos ou melhorias no existente. Necessitam ser autogerenciveis, em que o dono do processo seu cliente, trabalhar focada sua meta. d) Comit geral, composto por gerentes de alto nvel, com a funo de estabelecer as estratgias da gesto por processos e monitorar o seu desempenho e progresso. A melhoria de processos se d atravs da implantao da qualidade no processo e com a utilizao de ferramentas da qualidade, que so classificadas em trs grupos, como a seguir (PALADINI, 1995): a) Ferramentas tradicionais que, a partir do conhecimento do processo, desenvolvem-se aes para melhor-lo: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), Histogramas, Grficos de Controle, Folhas de Checagem, Grficos de Pareto, Fluxogramas e Diagramas de Disperso. b) Ferramentas baseadas em novos sistemas de produo que, a partir da organizao do processo, desenvolvem-se aes para melhor-lo: Perda Zero, Clulas de Produo, Kanban, TPM (manuteno produtiva total), Crculos da Qualidade, JIDOKA (Autocontrole autonomao),

Qualidade na Origem.

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c) Novas Ferramentas que, a partir da otimizao do processo, propiciam as melhorias: Diagrama Matriz (representao de aes,

responsabilidades, propriedade ou atributos interrelacionados); Matriz de Anlise de Dados (visualizao de um conjunto de variveis que interferem em um processo); Diagrama Seta (programao de execuo de atividades); Diagrama de Dependncia (Separao de causa e efeitos e relao entre eles); Diagrama rvore (determinao de mtodos e formas para atingir um objetivo fixado); Diagrama de Similaridade (definio de nveis de similaridades entre informaes de um processo); Diagrama de Programao de Deciso (determinao, eliminao ou minimizao da ocorrncia de problemas inesperados no processo, proveniente de uma tomada de deciso).

Figura 4 Os Estgios de Evoluo para a Organizao por Processos. Fonte: GONALVES (2000b).

A figura 4 mostra os vrios estgios de evoluo das empresas que esto buscando se transformarem em uma organizao por processo. Ser necessrio

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posicionar a empresa em um destes estgios, antes de iniciar as atividades de gesto por processos, pois importante entender a situao atual da organizao em relao aos processos, para que se tenha uma idia das atividades que devero ser desenvolvidas, fazendo um planejamento adequado de tempo, recurso e esforo necessrio (GONALVES, 2000b, p.19). A figura 5 detalha as aes que devem ser desenvolvidas nas empresas para se transformarem em uma organizao por processos, conforme o estgio em que esta se encontra.

Figura 5 O que falta fazer para atingir uma Organizao por processos. Fonte: GONALVES (2000b).

2.2.1 A Gesto Por Processos e a Relao entre Clientes e Fornecedores

Os processos e as pessoas de uma organizao possuem seus clientes. Uns so clientes externos, que atuam como usurios finais ou intermedirios e, que adquirem os produtos ou servios da empresa. Outros so clientes internos, que so

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os funcionrios ou processos que recebem insumos de outros e executam seu trabalho (KRAJEWSKI, 2009, p.05). Os clientes mudaram e esto mais exigentes atualmente, determinam aos fornecedores os produtos e servios personalizados, adaptados sua necessidade (HAMMER; CHAMPY, 1994, p.10). Comunicam o que, quando e como o querem e quanto esto dispostos a pagar por isso, ou seja, exigem um tratamento personalizado. O objetivo da gesto por processos oferecer produtos e servios que agreguem valor, o mais rpido que puder e com reduo de custos, pois o preo pago somente um ponto considerado pelo cliente (GONALVES, 2000b, p.10). H grande quantidade de clientes com diferentes necessidades, exigindo mltiplas caractersticas dos processos (JURAN, 1992, p.23). Isto torna a tarefa de atendimento e satisfao ao cliente um item complexo. E, Davenport (1994) afirma que, a organizao para adotar o ponto de vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. Qualquer melhoria deve ser baseada, tambm, nos seus objetivos. Todos os processos e todas as pessoas de uma organizao dependem de fornecedores. Os fornecedores externos so outras empresas ou indivduos que entregam recursos, servios, produtos e materiais para a utilizao em curto e longo prazo. Que devem ser tratados como clientes externos, pois necessitam receber realimentao constante (JURAN, 1992, p.53). Os processos possuem ainda fornecedores internos que so ou no funcionrios, subprocessos ou processos que fornecem informaes, recursos ou materiais essenciais para o processo cliente (KRAJEWSKI, 2009). As organizaes tm obrigao de desenvolver parcerias permanentes com seus fornecedores, ou seja, necessitam trabalhar em cooperao, pois ambos possuem objetivos comuns (PALADINI, 1995). A integrao com o processo deve ser unificada, considerando todos os fatores envolvidos, sendo externa em (PALADINI, 1995, p.73): a) Integrao com Fornecedores Externos com avaliao prtica, precisa e isenta do seu processo produtivo, antes da avaliao de seus produtos e material fornecido. b) Integrao com Clientes fazendo-o participar do processo, dando

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importncia a sua opinio e necessidades. c) Integrao com o Meio Ambiente preocupando-se com os recursos naturais e competitividade, para ampliar sua participao no mercado.

2.2.2 Cadeia de Valor e a Gesto por Processos

Cadeia de Valor um conjunto de aes ou processos interrelacionados que produz um servio ou produto com valor para o cliente. A definio de cadeia de valor refora a relao entre processos e desempenho, o que inclui a interao entre os processos internos de uma empresa e tambm o de seus clientes e fornecedores externos (KRAJEWSKI, 2009). A administrao de cadeias de valor baseada em administrao de processo e estratgias de operaes. O domnio dos processos garante seguramente a conquista de vantagens competitivas e a agregao de valor para os clientes (MOROR, 2008, p.39). O valor de um produto ou servio o quanto o cliente est disposto a pagar, desde que este atenda suas expectativas e necessidades (OLIVEIRA, 2007, p.47). E, para enfatizar este conceito, Paladini (1995, p.105) comenta que, quando a organizao valoriza o cliente, todas as suas necessidades, convenincias e preferncias so transformadas em objetivos fundamentais da empresa. E, baseado nas colocaes anteriores, isto conseguido com facilidade utilizando-se a viso por processos. As organizaes internamente no se integram e, to pouco, realizam a transferncia de informaes necessrias, deixando de desenvolver o conhecimento integrado entre os vrios setores (MOROR, 2008, p.14). E, Tubino (2000, p.18) confirma as colocaes de Moror, quando cita que, as organizaes tm o conhecimento que as barreiras funcionais necessitam ser eliminadas. Ressalta-se que os times de desenvolvimento de processos desafiam a forma original de um processo e procuram redesenh-lo para reduzir as atividades que no agregam valor, proporcionando a integrao entre as reas internas (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.07).

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2.2.3 Fatores Crticos de Sucesso na Implantao da Gesto Por Processos

Fatores crticos de sucesso so atividades ou aes vitais de um estudo ou projeto, cujo desempenho fundamental que, quando no so considerados ou no so atendidos, provocam o insucesso, fazendo com que o processo no atinja os seus objetivos. A otimizao dos negcios, da estrutura organizacional e/ou dos resultados empresariais e a consolidao dos produtos e servios exigem vrias anlises de todos os componentes dos processos de negcios, especialmente nos fatores que se tornam crticos no momento de introduzir a gesto por processos dentro das organizaes (OLIVEIRA, 2007, p.14). Lopes (2008), em seu artigo, indicou oito fatores crticos de sucesso para a implantao da gesto por processos, sendo as pessoas envolvidas no processo, o mais crtico:
Foram indicados oito fatores determinantes para o sucesso da implantao da gesto de processos numa organizao, a seleo e capacitao das pessoas que iro liderar com o projeto, a sensibilizao e o envolvimento das pessoas que iro atuar no projeto, a diviso do trabalho de acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes, o conhecimento tcnico dos processos, o envolvimento e motivao das pessoas que iro operar os processos, a disponibilidade de tcnicos e gerentes para atuar nas fases do projeto, um sistema de acompanhamento de resultados funcional e a diviso do trabalho de acordo com as finalidades de processos (LOPES, 2008, p.14).

Um dos fatores crticos de sucesso, e importante para a implementao da gesto por processos, so as pessoas, pois sem elas os processos no so realizados adequadamente. Como observado no artigo de Lopes, dos oito fatores crticos sugeridos, seis envolvem as pessoas que esto desenvolvendo os processos. Em um modelo estrutural, o homem o elemento fundamental, assim deve ser considerado com grande importncia (CHINELATO FILHO, 2000, p.272). Pois, so as pessoas que executam os processos e se envolvem em todas as etapas e principalmente, possibilitam que estas se executem de forma simples e adequada. E, os gestores devem perceber quo crticos so para o sucesso das organizaes. Entretanto, em algumas reas isto j est ocorrendo, conforme observado:
[...] executivos esto aprendendo um segredo sobre essa prtica to usada: cortes de funcionrios geralmente causam um efeito negativo na valorizao das empresas e, s vezes, demisses custam mais no longo

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prazo do que so capazes de economizar no curto. [...] A alta direo das empresas claramente reconheceu que clientes satisfeitos - e, mais do que isso, fiis valem ouro (BAIN; COMPANY, 2004, p.2)

Quando as empresas demitem ou deixam seus funcionrios serem contratados pelo concorrente, perdem seu capital intelectual, que geralmente, se torna difcil de ser reposto, atrasando o desenvolvimento empresarial. Para confirmar o exposto, Borchardt, Sellitto e Pereira, (2007, p.311), comentam que, em sua pesquisa realizada na cidade de Porto Alegre, as organizaes consideram importantes os parmetros relacionados s Pessoas. E, nas organizaes que adotam a administrao por processos, as pessoas so valorizadas e fortalecidas na execuo de suas atividades (DE SORDI, 2008, p.28). Ressalta-se que, no suficiente as pessoas estarem motivadas, importante que estejam qualificadas para desenvolver atividades com qualidade e isto gera a necessidade de treinamento, que melhor absorvido quando executado

informalmente no dia a dia (PALADINI, 1995, p.95). Ento, fundamental que saibam conviver em constante cooperao e integrao com seus colegas e gestores. Se uma organizao for incapaz de definir e comunicar a sua viso de processo pode criar uma descrena nos seus funcionrios, que pode ser difcil de ser superada quando eles so convidados a implementar a gesto centrada em processos (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.5). Mas, antes de envolver as pessoas, importante motiv-las para a gesto por processos e mostrar a importncia que suas funes exercem para a organizao. A motivao no uma tarefa fcil, pois independe de decises ou transferncia de informaes, sendo dependente da tendncia intrnseca a quem se deseja motivar (PALADINI; 1995, p.127). E, fundamentalmente surgem algumas interrogaes, quando as organizaes esto estruturadas por processos: como os funcionrios desenvolvem suas atividades? A quem se reportam? Qual a prtica de coordenao da equipe? Como o desempenho dos funcionrios avaliado? Como gerir a carreira do profissional? (GONALVES, 2000b, p.12). Outro ponto a ser considerado so as metodologias de gesto de processo que, embora tenham um objetivo especfico, nem sempre as empresas se interessam em utiliz-las para sua gesto. A adoo de uma metodologia pode gerar a necessidade de um profissional

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especializado para promover o planejamento e anlise das atividades de gesto por processos, o que aumenta a rejeio por estas metodologias (DA SILVA; PEREIRA, 2006, p.349). Mas, Oliveira (2007, p.6) coloca que, provavelmente a expectativa em relao administrao seja o desenvolvimento de metodologias e tcnicas que, possam consolidar o comprometimento do indivduo com os resultados das organizaes. As organizaes necessitam entender e medir seus processos, que devem ser direcionados por parmetros pr-estabelecidos, baseados na viso do negcio e nas expectativas dos clientes, para ento, aperfeio-los. Pois, medidas eficazes, combinadas com medies comuns eficientes, proporcionam uma boa base para as atividades de melhoria de processos (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.8). Paladini (1995, p.197) acrescenta que, a avaliao deve ser frequente, pois, constantemente h elementos novos surgindo nos processos. Assim, a avaliao dos processos um fator crtico de sucesso, pois permite identificar o seu nvel de desempenho.

2.2.4 Introduo e Desenvolvimento de Metodologias de Gesto por Processos

As pessoas administram de forma eficiente na medida em que a deciso pode ser baseada por metodologias, tcnicas e processos, porque a integrao das vrias partes e atividades da organizao possibilita uma viso lgica e evidente (OLIVEIRA, 2007, p.4). A seguir, ser apresentada a anlise de algumas metodologias de gesto por processos, considerando seus aspectos tcnicos.

2.2.4.1 Metodologia para o Desenvolvimento e Implementao dos Processos Administrativos nas Empresas (DI)

Esta metodologia foi sugerida por Oliveira (2007) e auxilia o gestor no desenvolvimento e implantao dos processos administrativos em sua organizao. Como pode ser observado na figura 6, esta metodologia possui cinco fases: comprometimento, estruturao, anlise, desenvolvimento e implementao,

demonstrando uma metodologia de fcil entendimento visual.

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Comprometimento

Estruturao Implementao Anlise

Desenvolvimento
Figura 6 Fases da metodologia para o desenvolvimento e implementao dos processos administrativos nas empresas. Fonte: Oliveira, (2007).

Cada fase composta de vrias partes, totalizando 37 etapas, conforme apresentado na figura 7, e sero descritas a seguir. Para a aplicao desta metodologia, Oliveira (2007) sugere que a organizao possua ou contrate um especialista em processos. A fase Comprometimento objetiva apresentar a estrutura geral de administrao de processos para que os profissionais envolvidos nos processos possam debater, entender e comprometer-se no desenvolvimento destas atividades. Nesta fase sero abordados os seguintes itens: Apresentar os conceitos, metodologia, vantagens e precaues que abordam o entendimento da realidade da empresa, dos princpios de administrao de processos e da metodologia que ser aplicada. A anlise e debate sobre as vantagens e precaues da implantao da gesto por processos. Realizar uma reunio com a participao dos principais gestores da organizao para debater sobre os objetivos da empresa e do projeto de gesto por processos. E a forma de participao, comprometimento e os papis dos executivos e funcionrios na aplicao da metodologia. Desenvolver o modelo ideal de gesto por processos, baseado na realidade da empresa. Executar o treinamento conceitual e operacional de todos os participantes do projeto. Planejar criteriosamente o processo de mudana, com o objetivo de

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reduzir as resistncias e otimizar as interaes entre as pessoas da organizao.

Fase 1 Comprometimento
Etapa 1.1 Conceitos/Metodologia/ vantagens/precaues Etapa 1.2 Reunio geral de debates/ajustes/ responsabilidades/ comprometimentos Etapa 1.3 Modelo ideal

Fase 2 Estruturao
Etapa 2.1 Expectativas dos Clientes Etapa 2.2 Interao Processos Estratgicos X Clientes/ Fornecedores Etapa 2.3 Medidas de desempenho Etapa 2.4 Processos de Apoio

Fase 3 Anlise
Etapa 3.1 Situao futura desejada Etapa 3.2 Realidade do Processo Etapa 3.3 Anlise do valor agregado Etapa 3.4 Benchmarking dos indicadores de desempenho Etapa 3.5 Anlise dos resultados Etapa 3.6 Delineamento dos processos ideais Etapa 3.7 Decomposio da passagem para a situao futura Etapa 3.8 Anlise das alternativas

Fase 4 Desenvolvimento
Etapa 4.1 Sistemas de informaes gerenciais Etapa 4.2 Relao entre processos e informaes Etapa 4.3 Estruturao dos processos Etapa 4.4 Abordagem tecnolgica Etapa 4.5 Adequao da estrutura organizacional Etapa 4.6 Delineamento dos perfis de atuao Etapa 4.7 Catalisador responsvel

Fase 5 Implementao
Etapa 5.1 Planejamento

Etapa 5.2 Implementao Etapa 5.3 Acompanhamento e avaliao Etapa 5.4 Aprimoramento

Etapa 1.4 Treinamento

Etapa 1.5 Planejamento da mudana

Etapa 2.5 Problemas existentes e potenciais Etapa 2.6 Sistemas e subsistemas Focos de anlise Etapa 2.7 Atividades permanentes e espordicas Etapa 2.8 Delineamento dos Processos Etapa 2.9 Atividades que agregam valor Etapa 2.10 Benchmarking Etapa 2.11 Estimativas dos recursos Etapa 2.12 Prioridades dos Processos

Etapa 3.9 Definir as prioridades

Figura 7 Detalhamento das fases do desenvolvimento e implementao dos processos administrativos. Fonte: Adaptado de Oliveira, (2007).

A fase Estruturao objetiva identificar todos os aspectos para o desenvolvimento e implantao dos processos administrativos, baseado na cultura da organizao e foco em seu cliente. Esta fase composta pelos seguintes aspectos bsicos: Determinar as necessidades dos clientes e do mercado para que toda a organizao esteja focada no nvel de atendimento ao cliente. Reconhecer os processos estratgicos e identificar sua interao com

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clientes e fornecedores, baseado nas estratgias organizacionais. Determinar e implantar indicadores de desempenho para os processos estratgicos identificados anteriormente. Determinar os processos de apoio que daro suporte aos processos estratgicos. Levantar os problemas existentes e potenciais e determinar a ao sobre eles. Identificar os sistemas e subsistemas e a interao e interdependncia entre eles para alcanar um objetivo especfico, determinando as entradas, o processo de converso, as sadas, os controles e as realimentaes. Determinar as atividades permanentes e espordicas para cada sistema identificado na etapa anterior. Determinar os processos que esto contidos nos sistemas e subsistemas identificados anteriormente. Identificar o processo principal, determinar suas estradas e sadas e a interao com outros processos e levantar todas as atividades que o compem. Levantar as atividades que agregam valor para a organizao e para o cliente, baseado nas estratgias da organizao. Determinar todos os processos, sistemas e subsistemas da organizao e fazer benchmarking com empresas bem sucedidas. Computar a necessidade de recursos para cada processo analisado. Estabelecer as prioridades para os processos para determinar o tratamento que cada processo dever receber. A fase Anlise objetiva estruturar a sistemtica de administrao de processos para preparar aplicao da fase Desenvolvimento. Nesta fase, sero abordados os seguintes itens: Determinar a situao futura com a otimizao dos processos para melhorar a organizao. Entender a estrutura do processo e identificar todos os pontos de melhoria. Identificar detalhadamente e analisar as atividades que agregam valor

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para o cliente e organizao. Melhorar a definio dos indicadores de desempenho com base na aplicao de benchmarking. Identificar e analisar os resultados esperados com as mudanas planejadas. Planejar e mapear os processos ideais. Desenvolver aes para passar da situao atual para a situao futura desejada. Estabelecer e analisar as alternativas para o processo de mudana. Determinar as prioridades das vrias alternativas de mudanas. A fase Desenvolvimento objetiva consolidar a gesto por processos na organizao, desenvolvido atravs de ampla discusso entre os profissionais envolvidos, sobre os objetivos desta metodologia, para entender a situao administrativa proposta nas fases anteriores. Esta fase composta pelos seguintes aspectos bsicos: Desenvolver e implantar o sistema de informaes gerenciais para fornecer informaes de forma estruturada para o processo decisrio organizacional. Organizar a alocao de informaes necessrias e importantes aos respectivos processos. Otimizar e estruturar os processos administrativos ideais. Desenvolver e implantar conhecimento tecnolgico aos processos. Alinhar a estrutura da organizao aos objetivos dos novos processos estratgicos e administrativos. Determinar a funo dos membros das equipes multidisciplinares que atuaro nos processos administrativos. Determinar o lder da gesto por processos.

A fase Implementao tem por finalidade operacionalizar a gesto por processos planejada e estruturada nas fases anteriores da metodologia. Esta fase no deve ser o final da aplicao da gesto por processos na organizao, pois o desenvolvimento desta metodologia necessita ser reconhecida como um processo, que no se encerra. Os itens abordados nesta fase so:

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Projetar a implantao das mudanas baseado no desenvolvimento organizacional e considerar os impactos sobre a cultura organizacional. Implantar a administrao de processos na organizao e consolidar a documentao de todos os processos. Observar a evoluo dos processos, controlar e avaliar o desempenho para garantir o alcance dos objetivos e metas. Aperfeioar continuamente os processos e a gesto por processos.

2.2.4.2 Tcnica Servpro

Possibilita o mapeamento do processo de servio, baseado no usurio (SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003), permitindo a anlise de processos existentes e o planejamento de novos servios. Considera apenas os processos onde h a participao do usurio, sendo mapeadas as interaes usurio/empresa. Possui dois componentes: a) O diagrama que decompe os processos hierarquicamente (processos, subprocessos etc), com representao grfica do processo. So compostos pelos elementos: Atividades de interao, que so as atividades do processo. Setas, que so utilizadas para unir as atividades de interao mostrando a sequncia das atividades e o fluxo do processo, como mostra a figura 8.

Figura 8 Decomposio de uma atividade de interao do Servpro. Fonte: SANTOS; FACHIN; VARVAKIS (2003, p.88).

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Junes, ilustrada na figura 9, que indicam se o fluxo do processo converge ou diverge em atividades que so executadas paralelamente ou alternativamente.

Figura 9 Smbolos usados no Servpro. Fonte: SANTOS; FACHIN; VARVAKIS (2003, p.88).

Go-to, que ajuda a descrever o fluxo do processo quando a ocorrncia seguinte no est interligada por seta; b) Documento de elaborao utilizado para as atividades de interao que esto representadas no nvel hierrquico mais baixo e que necessitam de informaes adicionais detalhadas. Este documento descreve as seguintes informaes: nome, nmero e rtulo da atividade de interao, elemento(s) de contato, interaes entre o(s) elemento(s) e o usurio, operaes do(s) elemento(s), operaes do usurio, determinantes da qualidade e medidas de desempenho (SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003, p.89). A figura 10 apresenta um exemplo de processo com a aplicao da tcnica Servpro, caracterizando os elementos e smbolos utilizados. Pode ser observado que, a atividade Procurar informao est detalhada em atividades menores, o que possibilita o seu entendimento. Para Santos; Fachin; Varvakis (2003), o processo est facilmente identificado. E, esta tcnica mostra ser uma ferramenta que auxiliar os gestores em empresas de servios a melhorar a sua administrao.

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Figura 10 Mapa de Processo do Servpro. Fonte: SANTOS; FACHIN; VARVAKIS (2003, p.91).

2.2.4.3 Modelo A Remo (RE)

Este modelo faz uma analogia a um barco a remo (NETTO, 2004). Possui o objetivo de analisar processos de manufatura e de servios, com uma abordagem tcnica e outra comportamental. A abordagem tcnica possui um componente de modelagem para representar os diversos processos e as interrelaes com outros processos e participantes. Esta abordagem permite ainda avaliaes do desempenho do processo. A abordagem comportamental contribui para a atuao em equipe, com comando e liderana. O modelo possui como premissas que, as representaes grficas, smbolos e diagramas sejam simples para serem usadas pelos participantes da equipe de processo. Os mapas de processo contemplam os processos de negcio, de apoio e administrativos; e as equipes multifuncionais possuem importncia fundamental na anlise dos processos. O modelo apresenta vrios smbolos relacionados ao barco a remo, como por exemplo, raia, timo, proa, entre outros, para representar os elementos que compem os processos.

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Netto (2004) relaciona os pontos considerados na sua metodologia: O planejamento do projeto e a aplicao do modelo: compreende as fases de planejar, operar, provar e avaliar o processo em estudo. O mapeamento dos macroprocessos: definidos como a realizao do produto, gesto de recursos e a gesto do sistema. Os componentes dos processos: representam as entradas, sadas, recursos e controles, mostrados de forma simplificada. Os controles so os procedimentos e indicadores. E, os recursos so os equipamentos e recursos humanos. O modelo completo de processo, mostrado na figura 11, usado na fase de planejamento da modelagem dos processos. Este modelo apresenta o processo com a especificao de suas entradas e sadas, os indicadores que devem medir o processo e todos os elementos que fazem parte do processo. Tambm possui a atividade de averiguao, com o objetivo de realizar avaliaes peridicas de curto prazo em produtos ou servios, informao s pessoas envolvidas, objetivos e avaliaes anteriores.

Figura 11 BARCO Modelo de processo completo Fonte: Netto (2004, p.63).

Esta verificao realizada em termos de conformidade, manuteno e eficcia dos procedimentos, organizao das atividades, projetos de melhoria, aes corretivas e preventivas. A verificao em longo prazo aborda os aspectos estratgicos em relao tecnologia, informao e informtica, as consequncias das mudanas planejadas, o

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ambiente interno e externo e a estrutura organizacional. So analisados valores, oportunidades, gerenciamento de restries e limites e ameaas. A figura 12 apresenta os mesmos componentes da figura 11, porm o modelo simplificado que foi desenvolvido para ser eficiente na fase de implantao do modelo (NETTO, 2004, p.62). O modelo PIER deve ser utilizado como detalhamento do modelo de processo completo (BARCO), descrevendo os processos de cada rea de trabalho. Sendo que, a fase anterior e posterior significaria a rea fornecedora e rea cliente, com suas entradas e sadas, respectivamente. E, os outros componentes do modelo detalham o processo da rea em estudo, como os equipamentos que so utilizados, os documentos e procedimentos usados e os gerados e, ainda os indicadores de desempenho, com suas metas e objetivos a serem alcanados, para avaliao destes processos.

Figura 12 PIER Modelo de processo simplificado Fonte: Netto (2004, p.63).

O modelo A Remo contempla ainda as seguintes etapas: Treinar os colaboradores de todos os nveis hierrquicos; Mapear os macroprocessos da organizao fazendo desmembramentos at o mximo detalhamento, conforme os objetivos da organizao. Esta anlise busca identificar os processos-chave da organizao. Alterar o comportamento dos colaboradores para desenvolver postura pr-ativa para colocar em prtica as mudanas sugeridas.

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Para Netto (2004), a aplicao deste modelo, tem o objetivo de alinhar as decises entre a estratgia operacional, a gesto dos macroprocessos e a cultura organizacional. E, dever ser aplicado para demonstrar os princpios praticados de gesto organizacional ou inserir novas formas de gerir com qualidade a organizao.

2.2.4.4 Metodologia de Modelagem de Processos (MP) Costa (2009) desenvolveu uma rota metodolgica para a modelagem de processos com o objetivo de determinar um modelo para levantar dados, coletar informaes e trabalhar a interao com a criao de um sistema de workflow. Um workflow um conjunto de ferramentas que proporciona parcial ou totalmente a automao dos processos da organizao, para gerar um diferencial competitivo (ANGELONI, 2003). Esta ferramenta facilita a visualizao do fluxo de documentos, informaes ou tarefas entre seus participantes com o intuito de melhorar as transaes empresariais, a comunicao interna e com seus clientes e o desenvolvimento de produtos. O workflow uma estrutura tecnolgica que movimenta a informao com o objetivo de otimizar os seus resultados, gerenciando e integrando as pessoas que atuam no processo (CRUZ, 1995), considerando os seguintes pontos bsicos: Orientao ao processo, sua lgica e aos seus participantes; Orientao a histricos e a rastreamentos. A compreenso precisa de um processo uma tarefa complexa sem uma metodologia padronizada de modelagem, devido a sua natureza abstrata (COSTA, 2009). Porm, a modelagem de processos uma ferramenta gerencial fundamental na determinao de problemas e gerao de pontos de melhorias. A metodologia proposta por Costa (2009) apresenta as seguintes fases: 1. Delineamento do Processo; 2. Modelagem do Processo Atual (As Is); 3. Otimizao para o Processo Desejado (To Be); 4. Montagem do workflow. Cada fase composta de vrias partes, totalizando 14 etapas, conforme apresentado na figura 13, que sero descritas a seguir. Na fase 1, Delineamento do Processo ser abordado os seguintes itens:

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Etapa 1.1, Documentar a misso, estratgias, metas e objetivos da organizao: O processo a ser analisado deve sugerir mudanas que devero estar de acordo com os objetivos estratgicos organizacionais. Etapa 1.2, Levantar a estrutura organizacional: Para obter um entendimento da atuao do processo na empresa e sua interao com os vrios departamentos organizacionais. Etapa 1.3, Descrever as metas do processo selecionado e o seu ambiente: Identificar o tipo de cliente e suas necessidades, para determinar os limites do processo e o seu direcionamento com os objetivos organizacionais. E ento, descrever e documentar as metas e objetivos do processo selecionado e o ambiente em que est inserido. Etapa 1.4, Construir o mapa geral de processos: Analisar a rede de processos da organizao, determinando as entradas, fornecedores, sadas e clientes internos e externos de cada processo ou subprocesso e suas interrelaes para construir o mapa geral dos processos.

Figura 13 Metodologia de Modelagem de Processos Fonte: Adaptado de Costa (2009).

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Na fase 2, Modelagem do Processo Atual (As Is), ser abordado os seguintes itens: Etapa 2.1, Preparar a modelagem: Reuni-se todos os documentos criados na fase anterior com os reguladores dos processos. O objetivo obter uma viso holstica do negcio da organizao. A seguir sero definidos os processos a serem modelados, a equipe e suas funes e o treinamento informaes. Etapa 2.2, Descrever a equipe envolvida no processo: Determinar o gestor do processo e formar a equipe de modelagem com representantes de nvel gerencial e operacional, dos vrios setores da estrutura organizacional que compem o processo. Esta equipe ter um representante de Tecnologia de Informao e deve trabalhar coesa para ser alimentada com informaes corretas e adequadas, dentro dos prazos estipulados. Etapa 2.3, Levantar detalhadamente o processo selecionado: Por meio da elaborao de entrevistas semiestruturadas, a ser aplicada aos necessrio para explicar a metodologia e unificar

participantes principais do processo, determinar o estado atual e descrever em detalhes as atividades do processo em anlise,

identificando como se relacionam entre si. Ser coletada, nesta etapa, a documentao utilizada no processo, como normas, procedimentos, entre outros. Etapa 2.4, Construir os Diagramas de Processo de Negcio: Sero reunidas de forma clara e precisa todas as informaes, levantadas at o momento, para documentar o As Is do processo. Tambm deve ser registrada cada atividade do processo em um documento textual. Etapa 2.5, Validar o modelo As Is obtido: Reunir todos os envolvidos no processo modelado para formalizar a homologao do modelo gerado, garantindo o atendimento das necessidades do cliente. Na fase 3, Otimizao para o Processo Desejado (To Be) sero abordadas as seguintes etapas: Etapa 3.1, Analisar o modelo do processo atual e definir as caractersticas

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do processo desejado: Analisar os documentos criados na fase anterior e determinar alteraes no modelo As Is do processo, baseado em desempenho, custo, tempo, redundncias e restries do processo atual. Pode-se determinar um novo processo definindo as caractersticas desejadas. necessrio considerar a facilidade de implantao destas alteraes e o impacto que causaro ao processo. Etapa 3.2, Modelar o processo desejado: Acrescentam-se ao modelo As Is as melhorias definidas e aprovadas na etapa anterior. Podem ser

desenvolvidos alguns modelos To Be. Estas opes do modelo To Be sero analisados e comparados entre si para se escolher o modelo mais eficiente. Etapa 3.3, Validar o modelo (To Be) obtido: Com a equipe de projeto do processo, e garantir que todos entendam a configurao final do modelo (To Be). Na fase 4, Montagem do Workflow sero abordados os seguintes itens: Etapa 4.1, Montar o fluxo do processo (Workflow): Baseado no modelo To Be do processo, montar o fluxo do processo escolhido, apresentando o encadeamento das atividades, atravs de representao grfica. A figura 14 apresenta as atividades e suas interaes que compem o modelo do workflow.

Figura 14 Modelo do Workflow a partir do modelo To Be do processo. Fonte: Costa (2009).

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Nesta etapa, com o objetivo de introduzir o fluxo de trabalho em um sistema de gerenciamento de workflow, gerada uma documentao que descreve detalhadamente as atividades do processo. Etapa 4.2, Implantar o fluxo do processo num sistema de Gerenciamento de Workflow: Sero analisados e utilizados os documentos gerados na etapa anterior para implantar o sistema de gerenciamento de Workflow, atravs de uma ferramenta de tecnologia da informao, Para consolidar sua proposta e validar o workflow implantado, Costa (2009), recomenda que seja criado um processo preliminar, chamado de processo piloto, onde sero realizadas todas as modificaes e anlises, sugeridas na sua metodologia.

2.2.5 Caractersticas da micro e pequena empresa (MPE) e a compatibilidade das metodologias de gesto por processos

As definies de Micro e Pequena Empresa (MPE) so diferenciadas, conforme o critrio de valor do faturamento, e/ou no nmero de pessoas ocupadas, baseado na legislao especfica, ou em instituies financeiras oficiais e rgos representativos do setor (LIMAS, 2009). O quadro 3 resume os critrios determinados para enquadrar as MPEs no Brasil.
Critrio SEBRAE N de pessoas empregadas Micro Empresa Indstria e Construo: at 19 pessoas ocupadas Comrcio e Servios: at 9 pessoas ocupadas Receita Bruta Anual de at R$ 433.755,14 Receita Bruta Anual de at R$ 240.000 At 5 pessoas ocupadas Pequena Empresa Indstria e Construo: de 20 at 99 pessoas ocupadas Comrcio e Servios: de 10 at 49 pessoas ocupadas Receita Bruta Anual de R$ 433.755,15 at R$ 2.133.222,00 Receita Bruta Anual acima de R$ 240.000 at R$ 2.400.000 De 6 a 19 pessoas ocupadas

Estatuto da MPE atualizado pelo Decreto n 5.028/2004 Regime de Tributao SIMPLES Medida Provisria 275/05 IBGE As micro e pequenas empresas Comerciais e de Servios no Brasil 2001 BNDES Carta Circular n 64/02

Receita Operacional Bruta Anual de at R$ 1.200.000

Receita Operacional Bruta Anual de R$ 1.200.000 at R$ 10.500.000

Quadro 3 - Definio de Micro e Pequena Empresa Fonte: Limas (2009).

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As MPEs possuem a marcante caracterstica da falta de diferenciao entre a pessoa fsica do proprietrio e a jurdica em termos contbeis e financeiros, com registros contbeis quase inexistentes (LIMAS, 2009). Outro ponto observado o tipo de mo-de-obra utilizada, que pouco ou no qualificada. Mas, estas empresas esto localizadas prximas ao seu mercado consumidor e conseguem perceber as mudanas e, assim reagir mais rapidamente. Outras caractersticas relevantes das MPEs, citadas no trabalho de Limas (2009) so: a pessoalidade, a administrao no profissional, a informalidade, a falta de recursos, a imaturidade organizacional, a estrutura simples e leve, a falta de planejamento formal, um sistema simples de informaes, as decises intuitivas, a falta de dados quantitativos, o grande poder do proprietrio-dirigente, a dependncia de certos empregados e a propenso a riscos calculados. O quadro 4 apresenta a incompatibilidade das metodologias descritas anteriormente, comparando com as caractersticas das MPEs, marcando com X as caractersticas que so aplicadas respectiva metodologia.
Caractersticas das MPEs 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Gesto pessoal e pessoalidade Administrao no profissional Decises intuitivas Grande poder do proprietrio-dirigente Mo de obra pouca qualificada Dependncia de certos empregados Propenso a riscos calculados Informalidade Falta de recursos X X X X X Metodologias DI Servpro RE MP

10) Imaturidade organizacional 11) Estrutura simples e leve 12) Falta de planejamento formal 13) Sistema simples de informaes 14) Falta de dados quantitativos X X X X X X X X

Quadro 4 Incompatibilidade da MPE s Metodologias de gesto por Processos Fonte: Adaptado de Limas (2009).

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A anlise do quadro 4 mostra que as metodologias no so compatveis s PMEs, pois no esto preparadas para atender a todas as caractersticas que so apresentadas nestas empresas. Oliveira (2007) sugere que, para a aplicao de sua metodologia de desenvolvimento e implantao dos processos (DI), a organizao possua ou contrate um especialista em processos. As MPEs, segundo as caractersticas descritas anteriormente, no esto preparadas para contratar um especialista somente para esta funo, pois a falta de recursos, principalmente o financeiro determinante nesta deciso. A tcnica Servpro, de Santos; Fachin; Varvakis (2003), foi a que possibilitou um maior atendimento s caractersticas listadas. Contudo, de 14 caractersticas apenas 5 foram compatveis, sendo a falta de mo de obra qualificada fundamental para a no utilizao desta ferramenta. Pois, como a tcnica necessita do conhecimento da simbologia utilizada, ser importante treinar um funcionrio para utiliz-la. O modelo A Remo (RE), de Netto (2004), se mostrou inadequado, pois, necessrio atuao em equipe, com comando e liderana, caractersticas no encontradas facilmente nas MPEs (LIMAS, 2009). Tambm so inseridos smbolos e metforas e, como na tcnica Servpro, ser importante treinar um funcionrio para utiliz-la. Com as caractersticas de mo de obra no qualificada, administrao no profissional e gesto pessoal, a introduo deste modelo no ser eficiente para todos os ramos das MPEs. A Metodologia de Modelagem de Processos (MP), desenvolvida por Costa (2009), se mostrou inadequada pela necessidade de criao de um sistema de workflow. Embora um workflow facilite a visualizao do fluxo de documentos, informaes ou tarefas entre seus participantes, com o intuito de melhorar as transaes empresariais, o investimento nesta ferramenta automatizada est fora do alcance das MPEs. Pois, com a caracterstica de mo de obra pouco qualificada e falta de recursos, a implantao desta metodologia torna-se inadequada. Descreve-se, a seguir, para cada caracterstica a sua incompatibilidade para as MPEs. Para a gesto pessoal e pessoalidade, as metodologias no foram compatveis, pois necessrio que o gestor tenha condies de delegar tarefas e consiga trabalhar em equipe, e esta caracterstica mostra um gestor atuando de

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forma individual e pessoal. Para a administrao no profissional e decises intuitivas, as

metodologias no foram compatveis, pois necessrio que haja disposio disciplina para o trabalho, ou seja, a gesto deve ter base cientifica. As decises devem ser tomadas, principalmente com anlise dos fatos e conhecimento cientfico e com pouca intuio. Para a mo de obra pouco qualificada, a incompatibilidade se caracteriza pela impossibilidade de delegar as atividades de trabalho em equipe, sem o treinamento adequado. Enquanto que, para grande poder do proprietrio, somente a tcnica Servpro foi considerada compatvel pela possibilidade de centralizao do desenvolvimento da tcnica. Para a caracterstica Dependncia de certos empregados e falta de recursos, a incompatibilidade ocorre pela falta de disponibilidade de tempo do funcionrio, ou por falta de interesse em aplicar qualquer metodologia. As caractersticas Informalidade e Imaturidade organizacional foram incompatveis, pois, sem um treinamento adequado e conscientizao dos benefcios que uma destas metodologias proporciona s empresas, no haver a disposio para aplicar qualquer melhoria na organizao. Para as caractersticas Falta de planejamento formal, Sistema simples de informaes e Falta de dados quantitativos, o gestor no percebe a necessidade de investir em melhorias em sua gesto, pois no percebe esta necessidade. As caractersticas Propenso a riscos calculados e Estrutura simples e leve no so adequadas para a aplicao de qualquer metodologia de gesto por processos, pois gera um volume de trabalho, que nem sempre aceitvel pelo gestor.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este captulo apresenta como a pesquisa foi realizada, os tipos de materiais pesquisados e os mtodos de pesquisa utilizados. Por fim, apresentado o tipo de empresa em que foi aplicado o mtodo de gesto por processo proposto.

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Esta pesquisa tem carter cientfico e possui o objetivo de checar a veracidade de fatos ou fenmenos. Para Gil (1999), isso possibilita a verificao de resultados por meio de mtodos cientficos. Para se realizar uma pesquisa necessrio que se saiba como proceder para se obter as informaes necessrias atravs do processo investigatrio. Ento, antes de iniciar qualquer atividade exploratria, importante que se defina o objeto da pesquisa, o que se pretende determinar ou validar, a populao e a amostra que ser pesquisada e qual o procedimento a utilizar para obter as informaes necessrias para validar ou no o objeto da pesquisa. Esta pesquisa tem como propsito identificar um mtodo para auxiliar a gesto da micro e pequena empresa, buscando otimizar os processos de negcios. Pois, este gestor necessita de um mtodo que lhe possibilite visualizar a sua meta de atendimento ao cliente de forma clara e precisa. Inicialmente foi realizada a reviso bibliogrfica para identificar as questes atuais sobre o assunto em termos de gesto por processos. A pesquisa bibliogrfica possui o objetivo de fazer o pesquisador conhecer tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre gesto por processos (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.183). Esta pesquisa pode ser feita por meio de material j elaborado, composto de livros e artigos cientficos (GIL, 1999, p.65). Os artigos cientficos so obtidos em peridicos cientficos que so teis porque trazem informaes atualizadas. As revistas cientficas especializadas possuem uma importncia maior porque contm contedos detalhados e com uma maior qualidade (GIL, 1999, p.78). Foi realizada pesquisa em publicaes como livros atualizados e artigos

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escritos sobre o assunto. Observou-se o que foi escrito, o atual estado das pesquisas, inclusive as novidades sobre o tema. E, possibilitou realizar uma abordagem crtica ao momento atual das pesquisas. Nesta pesquisa, foi utilizado o mtodo observacional e comparativo que, segundo Gil (1999, p.26), o caminho para alcanar um determinado objetivo atravs do mtodo cientfico, que o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicas para se alcanar o conhecimento, utilizando a anlise, a comparao, a sntese, os processos mentais da deduo e induo (CERVO; BERVIAN, 2002, p.25). A utilizao do mtodo observacional auxilia na identificao da forma como os agentes do processo esto utilizando-o, pois o pesquisador observa o fato no momento do acontecimento ou quando ocorreu no passado. Estes fatos devero ser comparados, utilizando-se o mtodo comparativo que, realizado atravs de investigao de indivduos, classes, fenmenos ou fatos, com o objetivo de verificar as diferenas e similaridades entre o que est documentado e como ocorre na prtica (GIL, 1999, p.34). A observao fundamental nas cincias e definida como a aplicao dos sentidos fsicos ao objeto de pesquisa, para obter um conhecimento claro e preciso (CERVO; BERVIAN, 2002, p.27). Tambm foram realizadas observaes individuais, que a tcnica de observao realizada por um observador, anotando os dados, fazendo algumas interferncias nos eventos reais. Neste estudo de campo que, segundo Gil (1999, p.72), o levantamento representativo de uma populao bem definida para oferecer resultados especficos e precisos, sero obtidas informaes sobre os processos das empresas pesquisadas, procurando aprofundar as questes relacionadas ao procedimento de gesto atual, com o objetivo de levantar os seus processos, a forma como as tarefas esto sendo realizadas na prtica e identificar as falhas que ocorrem no atendimento ao cliente. Para que a observao seja eficiente, deve ser atenta, exata, completa, precisa, sucessiva e metdica (CERVO; BERVIAN, 2002, p.28). Esta observao pode ser classificada como sistemtica, que segundo Gil (1999, p.114) o pesquisador, antes da coleta de dados, elabora um plano especfico para a

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organizao e o registro das informaes. Neste tipo de observao, o pesquisador possui o conhecimento do fenmeno e dos aspectos mais importantes para atingir os objetivos da pesquisa. E, possui informaes do que necessrio identificar e sua importncia. Assim, deve ser objetivo, perceber os erros que aparentemente no influenciam os dados levantados, para em seguida, estar apto a sugerir melhorias que devero resultar em benefcios na organizao (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.193).

3.2 METODOLOGIA DA PESQUISA

Nesta pesquisa procurou-se identificar a relevncia do assunto perante as publicaes, verificando se h uma metodologia de gesto por processos que possibilite ser adaptada ou que atenda ao objetivo deste trabalho. A pesquisa utilizou o mtodo observacional, pois este auxilia na identificao da forma como os agentes do processo esto usando-a. A pesquisa focada em micros e pequenas empresas que atuam com prestao de servios. As organizaes industriais, principalmente de grande porte, no so o foco desta pesquisa, pois, possuem pesquisadores e profissionais que esto atuando constantemente na busca da otimizao dos processos produtivos e em consequncia, na reduo de custos. Foram realizadas entrevistas informais com os gestores dos processos estudados em duas empresas de servios, uma micro empresa e uma de porte mdio com o intuito de conhecer como esto sendo realizadas as aes de gesto dentro destas organizaes. Foi aplicada tambm a observao direta ao estilo de gesto adotado pelas empresas escolhidas para a pesquisa, pois, no basta identificar como as atividades esto sendo realizadas e como os processos ocorrem, necessrio perceber o estilo de gesto adotado na organizao. O estilo de gesto um fator determinante nas aes da organizao e nas melhorias que podero ser sugeridas, inclusive nos processos que devero ser identificados para gerir a empresa. Foram realizadas vrias visitas s empresas pesquisadas, para a obteno

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de informaes sobre seus processos de negcios. E, foram confeccionados mapas de processo da situao atual, como o exemplificado na figura 15, que ter como objetivo suportar a anlise inicial, pois este um dos itens primordiais integrantes de qualquer Metodologia de Gesto por Processos.
Mapa do Processo - BL:GR
Incio Analisar Documentao do Projeto Distribuir Equipamentos, Definindo a Posio de Montagem dentro dos Bastidores Carregar as Informaes de Configurao de Equipamentos e Lista de Cabos para o SAP
Planejamento

MP5-004
S Tem PPI? N Fim PPI

TRIAGEM

Liberar a Ordem de Equipamento no SAP

SCM

Configurao e Testes

Figura 15 Exemplo de um Mapa do Processo. Fonte: Autoria prpria.

Esta figura representa as atividades de um processo atravs dos retngulos menores, as setas simbolizam a sequncia de execuo das atividades e suas interconexes. Os paralelogramos representam os subprocessos envolvidos neste processo. O losango representa uma deciso e, os retngulos maiores, onde esto inseridos os outros elementos so as reas envolvidas no processo. Pode ser observado o nome do processo na parte superior esquerda da figura. Aps a etapa de levantamento da situao atual da organizao, foram analisados os dados para a identificao de possveis falhas nos procedimentos atuais e o seu nvel de desempenho. Este estudo considerou o atendimento ao cliente, a execuo dos pedidos de servios ou produo dos produtos, a tcnica de priorizao e atendimento dos pedidos, os fatores que so considerados na execuo das atividades, a relao dos gestores com os funcionrios e clientes, as polticas de recursos humanos, as polticas e procedimentos internos, gesto da qualidade, acompanhamento de desempenho, gesto de fornecedores etc. Foram introduzidos, na implantao do mtodo de gesto por processos sugerida, os indicadores de desempenho dos processos e a forma de obt-los, com o objetivo de mensurar o desempenho dos processos em estudo. A identificao e seleo destes indicadores no uma tarefa simples, pois pode haver muitos deles para uma mesma varivel, ou alguns difceis de serem

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medidos. E, o mais importante que os processos sejam representados pelos indicadores que foram definidos na pesquisa, pois, s assim, haver coerncia neste trabalho. Aps sua introduo na organizao e a execuo das melhorias propostas, nova medio dever ser realizada, para observar o ganho atingido e se as metas propostas foram alcanadas. Ento, comparam-se os resultados obtidos no cenrio anterior e posterior s mudanas. Devero ser registrados os ganhos que foram, por ventura, alcanados por meio do mtodo de gesto por processos sugerida.

3.3 UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA

Inicialmente foi realizada a pesquisa em uma pequena empresa de distribuio de baterias para automveis e similares, situada na cidade de Curitiba, que atua na Regio Metropolitana. Esta empresa nunca utilizou ou estudou a gesto por processos e esta ser uma oportunidade de coloc-la frente a tcnicas de gesto de negcios. Tambm foram estudados os processos de uma instituio de ensino de nvel superior, de porte mdio, com aproximadamente 4.000 alunos. Esta organizao est situada na cidade de Curitiba. Neste tipo de organizao existe um grande dilema, cliente / aluno, onde necessrio atender os anseios do aluno, sem perder a qualidade de ensino, no tirar a autoridade do professor em sala de aula, mas ao mesmo tempo, satisfazer ao cliente, que o aluno. Realizou-se pesquisa documental aos documentos escritos de arquivos destas organizaes. O objetivo desta pesquisa conhecer as prticas utilizadas nas organizaes e obter informaes sobre os processos existentes. As empresas, citadas anteriormente, possuem potencial de aplicao do mtodo proposto neste estudo, pois so de prestao de servios. Para Coelho e Turrioni (2008, p. 81), trabalhar com empresas de atividades, porte e produtos diferenciados garante pesquisa maior credibilidade.

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3.3.1 Tamanho da Amostra da Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas (MPE) da Regio de Curitiba

Antes da aplicao do mtodo proposto foi realizada uma pesquisa com os gestores de micros, pequenas e mdias empresas da regio de Curitiba, para identificar a aceitao do mtodo proposto. Esta pesquisa foi baseada na percepo do gestor em relao a gesto por processos e para identificar seu nvel de conhecimento no assunto. Existem, segundo dados de 2009 do Sebrae PR, uma populao de 45.816 microempresas, 7280 pequenas empresas e 755 mdias empresas, totalizando 53.851 empresas na regio de Curitiba. A escolha da populao um fator importante na pesquisa, pois atravs dela que so determinadas as variveis que se deseja estudar e analisar (BARBETTA, 2001). As variveis so as caractersticas que se consegue observar ou medir dos elementos de uma populao. As variveis para a pesquisa das empresas so: porte da empresa e ramo de atuao. So variveis qualitativas, pois, os resultados so atributos como pequena, micro empresa, servios etc (BARBETTA, 2001). Porm, como a populao das empresas pesquisadas possui um valor expressivo, ser necessrio fazer a pesquisa em uma amostra desta populao. Para Triola (1999, p.2), amostra uma parte da coleo de elementos retirados da populao. Para Barbetta (2001) a amostragem utilizada quando a pesquisa ser realizada em grande populao. As razes para usar a amostragem so tempo, economia, confiabilidade dos dados e operacionalidade. O tamanho da amostra pode ser calculado em duas etapas (BARBETTA, 2001): tamanho aproximado de amostra e tamanho da amostra quando o tamanho da populao conhecido. Na primeira etapa, calcula-se um tamanho aproximado para a amostra, conforme a equao ilustrada em (1): n0 = 1/E02 Onde: n0 uma primeira aproximao para o tamanho da amostra E0 erro amostral tolervel (1)

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Por sua vez, quando conhecido o nmero de elementos da populao, o tamanho da amostra pode ser obtida pela equao (2): n = (N . n0) / (N + n0) (2)

Onde: N nmero de elementos da populao n nmero de elementos da amostra n0 uma primeira aproximao para o tamanho da amostra Triola (1999) e Barbetta (2001) conceituam erro amostral como sendo a variao que o resultado de um estudo estatstico pode apresentar, ou seja, a margem de erro aceitvel. Neste trabalho, deseja-se um nvel de erro amostral de 10%, valor comum em estudos estatsticos, ou seja, os resultados obtidos podem estar 10% a acima ou abaixo dos valores apresentados. Por isso, uma primeira aproximao para o tamanho da amostra de 100 empresas, obtida pela aplicao da frmula (1): n0 = 1/E02 = 1/102 = 100 empresas Considerando que o total de elementos da populao de 53.851 (micro, pequenas e mdias empresas), tem-se que o nmero de elementos da amostra, obtida pela aplicao da frmula (2), de aproximadamente 99,81 empresas, conforme ilustra-se a seguir: n = (N . n0) / (N + n0) = (53.851 x 100) / (53.851 + 100) = 99,81 empresas. Ento, a pesquisa foi aplicada em uma amostra de 120 empresas de micro, pequeno e mdio porte, da regio de Curitiba, segmentada conforme o grfico 1. Estas empresas foram classificadas em industriais ou de fabricao, de prestao de servios e de compra e venda de mercadorias para o pblico consumidor, denominada de varejo de bens. Varejo engloba todas as atividades envolvidas na venda de bens ou servios diretamente a consumidores finais para seu uso pessoal, e no organizacional (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.330).

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36,67%

30,83%
Micro Pequena

32,50%

Mdia

Grfico 1 Porte das MPEs Pesquisadas Fonte: Autoria prpria.

Aps definido a quantidade de amostra, aplicou-se o questionrio ilustrado no Apndice A, com o objetivo de identificar e avaliar o nvel de conhecimento dos gestores destas empresas em relao a gesto por processos, bem como as metodologias nesta rea. E, para perceber sua inteno em aplic-las na organizao. Foram escolhidas quatro questes diretas que apresentassem a percepo dos gestores das empresas pesquisadas e que fosse respondida rapidamente, para se obter um bom percentual de retorno de resposta e alcanar o tamanho da amostra desejada. A quinta pergunta do questionrio estava relacionada a escolha de uma das metodologias apresentadas neste trabalho e o mtodo proposto.

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4 MTODO PROPOSTO PARA GESTO POR PROCESSOS

Este captulo apresenta a proposta de um mtodo de gesto por processos (GP), construdo a partir das metodologias descritas no Captulo 2. Considera os levantamentos fundamentais para identificao de processos de negcios e possibilita a sugesto de uma situao futura otimizada. Poder ser aplicado em micro e pequenas empresas de servios e de fabricao.

4.1 VISO GERAL DO MTODO PROPOSTO

A modelagem de processos gera um aumento do percentual de integrao dos processos internos da organizao (DA SILVA; PEREIRA, 2006, p.352). Possibilita tambm a facilidade de visualizao e entendimento dos processos, aumentando o relacionamento com parceiros e clientes, bem como melhora a competitividade. Os executivos devem cuidar, para uma bem sucedida implantao da gesto por processos em sua organizao, com os seguintes itens (OLIVEIRA; 2007): Conhecer o significado, a abordagem e a amplitude da administrao de processos; Comear a administrao de processos imediatamente; Ter abrangncia global na empresa; Ter sustentao de outros instrumentos administrativos; Possuir uma metodologia de desenvolvimento e implementao; Ter entendimento dos resultados esperados; Permitir aos clientes sugerirem as mudanas; Focar os negcios futuros; Estar alta administrao amplamente envolvida. Estar fundamentada pelo esprito do servir de todos os profissionais.

Fundamentado na pesquisa das metodologias de gesto por processos e em observaes das caractersticas das micros e pequenas empresas foi desenvolvido um mtodo de gesto por processos, com o objetivo de analisar e melhorar os processos organizacionais. Pois, os processos devem ser analisados para

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possibilitar pontos de melhoria e assim, atingir as metas da estratgia da organizao (KRAJEWSKI, 2009, p.15). Projetar a eficiente capacidade de processo com eficaz administrao das restries, elaborar o layout adequado das atividades do processo e definir o enxugamento dos processos, eliminando atividades que no agregam valor, e, simultaneamente, melhorar as que agregam, tambm funo primordial na redefinio dos processos. O mtodo desenvolvido est de acordo com os aspectos estratgicos do projeto de processo que so a identificao de oportunidade, definio do escopo, documentao do processo, avaliao de desempenho, projeo de novo processo e a implantao de mudanas, definidos por Krajewski (2009, p.15). O mtodo se baseia nas atividades-chave da anlise e melhoria de processos existentes, que Davenport (1994) definiu como sendo, mapear o processo atual, mensurar o processo atual com base nos objetivos do processo sugerido e fazer comparaes, avaliar o processo atual baseado nos nveis dos atributos do processo novo (base para comparaes), observar problemas ou deficincias baseado nas comparaes realizadas, propor melhorias para o processo atual, analisar e avaliar as tecnologias utilizadas, tanto da informao, quanto da organizao, que podero continuar sendo utilizadas. Desta forma, o mtodo proposto considera os levantamentos fundamentais para identificao de processos de negcios e possibilita a sugesto de uma situao futura otimizada. Foi baseado nas fases 2, Estruturao e fase 3, Anlise da Metodologia de Desenvolvimento e Implantao dos Processos Administrativos, desenvolvido por Oliveira (2007). Estas fases, conforme citado no captulo 2, determinam e estruturam os aspectos para o desenvolvimento e implantao dos processos, baseado na cultura organizacional e foco no cliente. Aspectos fundamentais para a gesto por processos. Da Metodologia de Modelagem de Processos, apresentada por Costa (2009), foi utilizada a fase 2 e 3, por definirem o estudo do processo atual (As Is) e a possibilidade de otimizao para um processo desejado (To Be). Pois, a gesto por processos busca constantemente a melhoria e otimizao, gerando novos desenhos do processo em estudo.

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E, estas metodologias consideram os aspectos estratgicos de Krajewski e as atividades-chave de Davenport. O mtodo proposto, composto de trs fases e oito etapas, conforme a figura 16, ser descrito a seguir.

Melhoria Contnua
Conhecimento do Processo
Etapa 1 Levantamento do Processo Atual Etapa 2 Identificao dos Requisitos do Processo Etapa 3 Determinao de Medidas de Desempenho

Anlise do Processo
Etapa 4 Entendimento do Processo

Otimizao do Processo
Etapa 7 Planejamento de Alternativas de Melhoria Etapa 8 Resultado das Melhorias Implantadas

Etapa 5 Anlise de Problemas

Etapa 6 Definio de Metas de Sucesso

Figura 16 Mtodo de Gesto por Processos Fonte: Autoria prpria.

4.1.1 Fase 1: Conhecimento do Processo

Nesta fase definida a estrutura de processos, o seu processograma, que composto de todos os macrodiagramas da organizao. Juran (1992, p.48) considera que, para evitar a complexidade dos processos, necessrio mostr-los atravs de um diagrama de macroprocessos, de forma geral, com escopo multifuncional. E, a seguir, representar cada parte deste em microprocessos, fazendo o seu detalhamento. Os processos sero classificados em administrativos, de apoio e de negcio. A prxima ao definir o processo que ser estudado, os participantes e lderes do processo, sua misso e limites, o conhecimento da misso, estratgias e objetivos da organizao. Todos estes itens so fundamentais para entender a

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necessidade de mudanas (COSTA, 2009), e principalmente, compreender como este processo auxiliar a organizao a atingir os seus objetivos e metas. fundamental documentar todos os itens levantados, pois aps a identificao e mapeamento dos processos, ser necessrio definir critrios para a escolha dos processos que devero ser melhorados (HAMMER; CHAMPY, 1994, p.101). sugerida ento, com o auxlio do lder do processo, a escolha dos processos mais problemticos. A seguir, os que exercem maior impacto sobre os clientes. E, por fim, os processos que possuem maior possibilidade de redefinio ou melhoria. Porm, se no houver a compreenso de um processo existente, no dever ser projetado um processo novo a partir deste (DAVENPORT, 1994, p.161). A estrutura organizacional ser descrita de forma objetiva, em

macrofunes, e decomposta nas respectivas microfunes, pois assim, se conseguir um maior detalhamento de informaes do processo (DA SILVA e PEREIRA, 2006). importante, ao iniciar esta fase, procurar trabalhar com profissionais que atuam no processo para auxiliar na aplicao do mtodo. Sempre que possvel, escolher representantes do fornecedor e do cliente. E, a seguir, trein-los para a equalizao do nvel de conhecimento sobre gesto por processos e do mtodo a ser aplicado. Esta fase composta de trs etapas, que sero descritas a seguir.

Etapa 1: Levantamento do processo atual Esta etapa consiste em determinar o escopo do processo atual, definindo sua misso, o incio, o fim, o que contm e o dono do processo em estudo. Desta forma, o processo est identificado e limitado. Outro aspecto a ser determinado nesta etapa o macrodiagrama do processo, detalhando: As entradas do processo; Os seus fornecedores; As sadas do processo; Os seus clientes; Os subprocessos que o compem.

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Alguns pontos relevantes devem ser destacados pelos profissionais que esto estudando os processos, quando introduzirem o mapeamento de

macroprocessos (NETTO, 2004, p.13): Planejamento de mudanas com viso sistmica; Viso holstica das operaes organizacionais; As ferramentas para facilitar o mapeamento; Conexo com o fornecedor e/ou cliente; Ligao forte entre a gesto pela qualidade e a gesto por processos; Mostrar as interrelaes entre as atividades de cada funo organizacional. Aps a identificao de todos os elementos citados anteriormente, a figura 17 ilustra uma viso geral do processo em estudo e o seu ambiente de atuao.

Fornecedores Entradas

Processos

Sadas

Clientes

F1

E1

SP1

P1 P2

C1 C2 C3

SP2 F2 E2 E3 P3

SP3

C4

Figura 17 Macrodiagrama do Processo. Fonte: Autoria prpria.

A seguir, com a identificao de cada subprocesso, inicia-se o seu mapeamento, utilizando-se a tcnica de fluxograma, destacando as atividades do processo, suas inter-relaes, a sequncia na qual so executadas e quem executa cada uma dessas atividades (departamento / funo). A utilizao do fluxograma, durante o mapeamento do processo permite uma viso clara, precisa e completa do objeto que est em anlise, por ser uma representao grfica da sequncia de atividades de um processo (DASCENO, 2001, p.109). Por isso, escolhida em

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relao a outras tcnicas de mapeamento do processo. A modelagem de processos possui uma viso simplificada centrada no fluxo de trabalho, isto , os processos empresariais so reduzidos para um sequenciamento de atividades (HEPP; ROMAN, 2007). E, demonstra as

interdependncias do processo com os diversos setores envolvidos, conforme ilustrou a figura 15. Ao utilizar-se uma ferramenta de modelagem de processos ser possvel levantar e desenhar os processos antes de sua implantao, facilitando a tomada de deciso de implantao de um novo processo (DA SILVA; PEREIRA, 2006, p.345). necessrio definir o nvel de detalhamento do mapeamento do processo, baseado nos objetivos desejados do estudo. Assim, o processo atual est determinado e possibilita a equipe de estudo entender como esto ocorrendo as atividades. Porm, antes de identificar os requisitos do processo e do cliente, no h condio de sugerir melhorias, pois se corre o risco de otimizar o que no importante ou necessrio. A figura 18 apresenta um mapa de processo com a aplicao da tcnica do fluxograma.

Figura 18 Mapa do Processo Fonte: Autoria prpria.

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Etapa 2: Identificao dos requisitos do processo Esta etapa consiste em determinar os requisitos, necessidades e expectativas da organizao e do cliente. E, a partir disto, entender como o processo est atuando para atend-los. As vrias ferramentas existentes para mapear os processos indicam somente a sequncia de atividades (NETTO, 2004, p.20). Mas, no demonstram com clareza os recursos envolvidos e os controles necessrios para o processo. Conforme os dados identificados na etapa anterior, ser preparada uma entrevista com o cliente, para ouvir suas expectativas e necessidades e, assim identificar os requisitos que lhes agregam valor. Esta atividade crtica, pois se no for executada com eficincia, poder traduzir de forma errada os desejos do cliente. E, assim buscar melhorias em pontos que no provocaro eficcia para o processo. A seguir, relacionam-se todos os requisitos mencionados pelos clientes, determinando a frequncia com que foram citados. Os requisitos que mais se destacaram devem ser considerados crticos e importantes. E, ento verificar o desempenho destes requisitos crticos. Com estas informaes, gerar um ponto com suas coordenadas, p(x; y): requisito (valor da importncia; valor do desempenho). E, desenvolver a Matriz Importncia X Desempenho, apresentada por Martilla e James (1997 apud Tontini e Santana, 2007), conforme mostrado na figura 19. Ento, posicionar estes requisitos (pontos) na matriz, e verificar a posio de cada um nos seus quadrantes e priorizando- os para anlise detalhada posterior. Esta matriz foi escolhida por apresentar claramente a relao de requisitos, conforme a viso do cliente do processo. Os requisitos com importncia alta e com baixo desempenho (quadrante II) devem ser priorizados para as sugestes de melhorias. A Matriz Importncia X Desempenho apresenta aos gestores, os requisitos do processo que necessitam de melhorias, para aumentar a competitividade organizacional (TONTINI e SANTANA, 2007).

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Quadrante IV Pontos fortes menores

Quadrante I Pontos fortes Manter / melhorar

Desempenho

D mdio

Ateno / repensar

Quadrante III Pontos fracos menores Repensar / melhorar

Quadrante II Pontos fracos Melhorar imediatamente

mdio

Importncia

Figura 19 Modelo da Matriz Importncia X Desempenho Fonte: Adaptado de Tontini e Santana (2007, p. 46).

Etapa 3: Determinao de medidas de desempenho A determinao das medidas de desempenho do processo tem como objetivo determinar indicadores de desempenho para medir o processo em cada requisito que agrega valor ao cliente. Pois, as organizaes necessitam entender e medir seus processos, que devem ser direcionados por parmetros pr-estabelecidos, baseados na viso do negcio e nas expectativas dos clientes para ento, aperfeio-los. (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.8). Paladini (1995, p.197) acrescenta que, a avaliao deve ser frequente, pois, constantemente h elementos novos surgindo nos processos. So criados vrios indicadores, formando um conjunto de medidas de desempenho do processo. Estes indicadores devem ser validados pela equipe de estudo e pelo dono do processo, com o objetivo de haver somente indicador que realmente ir medir o que agrega valor. Estes devem ser facilmente obtidos, ou seja, possuir simplicidade, clareza, facilidade de implantao e frequncia de medio. Para validar um conjunto de indicadores, preenche-se o quadro 5, respondendo aos seguintes questionamentos: Por que medir? O que medir? Como medir? Quando medir? Com que freqncia medir? Quem mede? A quem interessa este indicador?

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Requisito do Processo Indicadores de Desempenho Por que medir? O que medir? Como medir? Quando medir (frequncia)? Quem mede? Parte Interessada

Requisito A Indicadores de Desempenho baseado no Requisito A

Requisito B Indicadores de Desempenho baseado no Requisito B

Quadro 5 Validao dos Indicadores de Desempenho Fonte: Autoria prpria.

4.1.2 Fase 2: Anlise do Processo

Nesta fase foi analisado o processo detalhadamente para entend-lo criteriosamente, identificando seu desempenho e os pontos que podem estar falhando em no atender as necessidades dos clientes. A seguir, so determinados os provveis problemas que causam estas falhas, so levantadas suas possveis causas-razes. Ento, so definidas aes de melhoria com o objetivo de eliminar as causas dos problemas. A partir deste conhecimento, sero identificados os fatores crticos de sucesso e estabelecidas as metas para que as sadas do processo possam agregar valor ao cliente.

Etapa 4: Entendimento do processo Entender como o processo atual executado na prtica e os problemas que ocorrem importante para poder identificar pontos de melhoria. A modelagem de sistemas de produo aplicada para ampliar o conhecimento sobre o processo, base para anlise e simulao do processo, estruturao para tomada de decises, identificao da funcionalidade e comportamento da organizao etc (MOROR, 2008, p. 92). Para entender o processo atual so utilizados o Macrodiagrama e o Mapa do Processo desenvolvidos na Etapa 1, o que permite fazer uma verificao detalhada de todas as atividades, suas interrelaes, os participantes do processo, as entradas e as sadas. A prxima atividade ser o questionamento de cada atividade,

principalmente aquelas que afetam diretamente aos requisitos dos processos, em particular os dos clientes. Para cada requisito, cujo desempenho tenha sido

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considerado baixo pelos clientes durante a Etapa 2, buscar entender que atividade ou aspecto do processo est causando esse baixo desempenho. Nesta etapa, o quadro 6 ser uma ferramenta importante para auxiliar no desenvolvimento dos planos futuros de melhoria. Resultando: Identificao do nvel de desempenho atingido pelo processo; Problemas crnicos; Oportunidades de melhoria; Principais dependncias; Integridade dos sistemas; Planos de melhoria existentes; Barreiras s melhorias.
ANLISE DO PROCESSO rea Item Descrio Objetivo Como Ocorre? Ponto Forte Problemas Oportunidades de Melhorias

Quadro 6 Anlise do Processo Fonte: Autoria prpria.

Etapa 5: Anlise de problemas A partir da identificao dos problemas do processo, esta etapa teve o objetivo de determinar as suas possveis causas-razes. Isto pode ser alcanado utilizando algum mtodo de anlise e soluo de problemas, em conjunto com ferramentas de identificao de causa de problemas, como por exemplo, o Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa). importante nesta etapa, determinar os problemas potenciais para que haja uma antecipao sua ocorrncia. E, como ferramenta auxiliar, ser utilizado o quadro 7. So analisadas as entradas, sadas, atividades, suas interrelaes, fluxo e sistema de indicadores existente, para identificar as causas-razes dos problemas. A figura 20 apresenta estes pontos de anlise em um mapa de processo.

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Causas dos Problemas no Processo rea Item Descrio Problemas Oportunidades de Melhorias Consequncias Causas

Quadro 7 Causas dos Problemas do Processo Fonte: Autoria prpria.

Sistema de Indicadores Entrada Sada

Atividade Interrelaes
Figura 20 Pontos de Anlise do Processo Fonte: Autoria prpria.

Assim, se gerar uma base de dados para a sugesto de melhorias e definio das metas de sucesso do processo, que sero as prximas etapas deste mtodo.

Etapa 6: Definio de metas de sucesso Esta etapa inicia com a identificao dos fatores crticos para o sucesso do processo, que devero ser determinados a partir de uma conversa com os clientes mais importantes, particularmente aos aspectos relacionados s prioridades identificadas na Matriz de Importncia X Desempenho. E nas principais lacunas identificadas no diagnstico da etapa 5. A partir da determinao dos fatores crticos de sucesso sero definidas as metas de sucesso para o processo em estudo. Estas devem compreender nveis de desempenho que atendam ou superem as expectativas do cliente e os seus requisitos. Mas, ser necessrio considerar as estratgias da organizao e buscar informaes competitivas no mercado.

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4.1.3 Fase 3: Otimizao do Processo

Nesta fase sero definidas alternativas de melhoria para o processo, a fim de atender as necessidades e superar as expectativas do cliente. Identificam-se solues para os problemas encontrados na fase de anlise, com o objetivo de eliminar as suas causas bsicas. Ento, dever ser montado um plano de ao para alcanar as melhorias propostas, visando uma situao futura. Logo aps, parte-se para a implantao de um plano piloto de melhorias. Para encerrar a otimizao do processo em estudo sero coletados dados sobre as aes implantadas, realizar os ajustes que se faam necessrios e documentar todo o processo.

Etapa 7: Planejamento de alternativas de melhoria Aps a definio das metas de sucesso so planejadas as alternativas de melhoria para o processo, conforme a anlise realizada na etapa 5. A seguir necessrio priorizar as oportunidades de melhoria sugeridas com base no impacto que causar no processo, urgncia das aes e no nvel de desempenho para os clientes. Ento, foi montado o plano de implantao das melhorias com o propsito de validar as metas de sucesso, realizar mudanas nas atividades ou no fluxo, fazer terceirizao de alguma etapa do processo, melhorar os sistemas de informao e fazer redesenho parcial ou total do processo. O quadro 8 apresenta um modelo de um plano de melhorias.

Ao

Meta

Responsvel

Prazo

Recursos

Quadro 8 Modelo de um Plano de Ao Fonte: Autoria prpria.

No quadro 8, observam-se as aes para a melhoria, a meta de sucesso que esta ao ir atender, os responsveis pela execuo da ao, o prazo para a sua concluso e os recursos que devero ser utilizados para execut-la. Logo aps, planejada a situao futura do processo e elaborado o novo modelo do processo. As aes de melhoria, as metas de sucesso e o novo modelo do processo devem ser validados por todos os envolvidos e que possuam poder de

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deciso. Pois, fundamental que todos os participantes do processo possuam o conhecimento das aes que transformaro o processo final (COSTA, 2009). Na prxima etapa dever ser implantado um plano piloto de melhorias e acompanhar as aes passo a passo, monitorando os resultados.

Etapa 8: Resultado das melhorias implantadas Aps a implantao do plano piloto de melhorias, quando os resultados comearem a surgir, se iniciar a coleta de dados para avaliar a sua eficcia. Os ajustes que se fizerem necessrios devero ser realizados. O plano de implantao deve ser revisado com frequncia para corrigir os desvios e, assim resultar em aes eficientes de melhorias. A figura 21 mostra todos os pontos do processo que devem ser considerados no plano piloto de melhorias.

Fornecedores

Relacionamento Lder Processo

Entradas

Sadas

Feedback

Sistema de Indicadores
Figura 21 Viso Geral dos Pontos de Melhoria de um Processo Fonte: Autoria prpria.

importante rever as metas propostas e fazer modificaes constantes para obter os resultados esperados e facilitar a implantao e comprovao das melhorias. Com a concluso da implantao das melhorias, devero ser demonstrados os benefcios obtidos, como reduo dos defeitos, dos tempos de ciclo, dos custos, aumento da satisfao dos clientes entre outros. So armazenados todos os documentos do processo, gerados em todas as

Clientes

Requisitos

Requisitos

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fases e etapas do mtodo. Na Fase1, Etapa1 so emitidos o Escopo, Macrodiagrama, Mapa e Fluxogramas. O documento gerado na Etapa 3 o Sistema de Medio, incluindo os indicadores de desempenho, baseado nos requisitos dos clientes. Na fase 2, Etapa 4, so gerados os quadros de anlise do processo. Na etapa 5, desta fase, so gerados os quadros de causa dos problemas. E, na etapa 6 so definidas as metas de sucesso do processo em estudo. Na Fase 3, Etapa 7 so gerados os planos de ao para melhoria dos processos em estudo e, finalmente na etapa 8 so armazenados todos os documentos de entendimento, os resultados da aplicao das melhorias. Durante a aplicao deste mtodo deve haver o acompanhamento constante do responsvel (dono) pelo processo. E, emitir relatrios de acompanhamento com frequncia aos gestores da organizao.

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5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta os principais resultados obtidos com a aplicao do mtodo proposto em um processo de duas organizaes de servios: uma revenda de baterias automotivas e uma instituio privada de ensino superior. Empresas de servio atuam na prestao de servios e possuem atividades intangveis que apresentam uma grande interatividade entre pessoas (MARTINS; LAUGENI, 2005). Servios so atividades que no geram nenhuma posse de produto (KOTLER; ARMSTRONG; 2007). Ouros tipos so as empresas industriais de fabricao ou de transformao, para Martins e Laugeni (2005), caracterizadas por executarem um conjunto de atividades que, transformam um grupo de bens tangveis em outro bem com caractersticas e utilidades distintas das originais. A pesquisa realizada para identificar o conhecimento em gesto por processos foi aplicada em indstrias e empresas de prestao de servio. A varivel considerada fundamental para o resultado foi o porte da empresa. Ento, foram pesquisados micros, pequenas e mdias empresas situadas em Curitiba. Foram excludas as empresas de grande porte, por no pertencerem a populao desejada.

5.1 RESULTADOS OBTIDOS SOBRE O CONHECIMENTO EM GESTO POR PROCESSOS

As organizaes menores, como as de prestao de servio, no possuem uma estrutura prpria de gesto por processos. Sua condio precria para promover melhorias constantes e reduo de custos. Ento, para identificar esta dificuldade, foi aplicado um questionrio (Apndice A) em empresas industriais e de prestao de servios com o objetivo de se obter a percepo dos gestores de pequenas e micro empresas sobre gesto por processos. A seguir, so apresentados os resultados obtidos nesta pesquisa.

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5.1.1 Resultados da Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas (MPE) da Regio de Curitiba

A pesquisa foi aplicada em uma amostra de 120 empresas, distribudas em 32,5% de microempresas, 36,7% de pequenas empresas e 30,8% de empresas de mdio porte, da regio de Curitiba. Estas empresas foram classificadas em industriais ou de fabricao, de prestao de servios e de compra e venda de mercadorias para o pblico consumidor, denominada de varejo de bens. Aps definido a quantidade de amostra, aplicou-se o questionrio ilustrado no Apndice A, com o objetivo de identificar e avaliar o nvel de conhecimento dos gestores destas empresas em relao a gesto por processos, bem como as metodologias nesta rea. E, para perceber sua inteno em aplic-las na organizao. A seguir so comentados os resultados obtidos na pesquisa, conforme ilustra o grfico 2.
5,0 4,5 3,9 4,0 3,5 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 2,9 4,1
Q1 - A empresa possui conhecimento sobre o que uma Metodologia de gesto por processos? Q2 - A empresa utilizaria uma metodologia de gesto por processos? Q3 - A empresa possui conhecimento das necessidades de seus clientes? Q4 - A aplicao de uma metodologia de gesto por processos auxiliaria na gesto de sua empresa?

Grfico 2 Resultado da Pesquisa com as MPEs Fonte: Autoria prpria.

Observou-se que os gestores possuem pouco conhecimento sobre o que gesto por processos, mas reconhecem que isto poderia ajud-los a se tornarem

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competitivos. Em relao a primeira pergunta da pesquisa, A empresa possui conhecimento sobre o que uma Metodologia de gesto por processos? foi determinado que as empresas possuem um nvel de conhecimento de 2,9, referente as escala Likert de 5 pontos. Esta escala foi relacionada ao nvel de conhecimento, conforme o quadro 9.
Escala Likert 1 2 3 4 5 Nvel de Conhecimento Nenhum Mnimo Mdio Muito Mximo

Quadro 9 - Relao Adotada entre a Escala Likert e Nvel de Conhecimento. Fonte: Autoria prpria.

Assim, as empresas demonstraram que esto com um nvel inferior ao mdio de conhecimento sobre esta questo. Para a questo A empresa utilizaria uma metodologia de gesto por processos?, o nvel de aceitao ficou em 3,5, ou seja, as empresas acreditam que talvez um mtodo estruturado de gesto por processos poderia ser utilizado. Quando questionado sobre as necessidades do cliente, o nvel de conhecimento foi superior aos anteriores, ou seja, foi registrado o valor de 3,9. Isto demonstra que as organizaes possuem de seu ponto de vista, um bom conhecimento das necessidades de seus clientes. Porm, quando a pergunta foi relacionada aplicao de uma metodologia para auxiliar a gesto da empresa, os valores foram elevados para 4,1. Assim, o nvel de conscientizao dos gestores em relao a utilizao de uma ferramenta que lhes auxilie a ser competitivo, ficou acima do nvel muito. Ou seja, os gestores esto cientes que uma ferramenta estruturada poder ajud-los a melhorar a sua organizao. A ltima pergunta estava relacionada adequao de uma metodologia para a organizao. O grfico 3 apresenta o resultado obtido e mostra que 64% dos gestores optou pelo Mtodo de Gesto por Processos (GP), proposto por este trabalho.

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Tipo de Mtodo Escolhido - PME

12%
Modelo A Remo" (RE)

18%

Metodologia de Modelagem de Processos (MP) Mtodo de Gesto Por Processo (GP)

64% 6%
Metod. de Desenv. e Implantao dos Processos Admin. (DI)

Grfico 3 Resultado do Mtodo Escolhido - Pesquisa com as MPEs Fonte: Autoria prpria.

Tambm pode ser observado que a Metodologia de Desenvolvimento e implantao dos Processos Administrativos (DI) (OLIVEIRA, 2007), que apresenta cinco fases e 37 etapas de desenvolvimento, obteve o percentual (12%) de escolha pelos gestores e a Metodologia de Modelagem de Processos (MP) (COSTA, 2009), que apresenta quatro fases e 14 etapas de desenvolvimento, obteve o percentual (6%) de escolha pelos gestores. Foram as metodologias que apresentaram os menores percentuais da pesquisa. Este resultado est relacionado caracterstica de Imaturidade organizacional e Estrutura simples e leve das MPEs, que ao observarem uma metodologia com vrias etapas, no a escolheram por acreditar que no se adaptaria sua organizao. O modelo A Remo, que apresenta representaes grficas, smbolos e diagramas de forma simples para serem utilizadas pelos participantes da equipe de processo, obteve um percentual de 18%. Ou seja, foi a metodologia que conseguiu o segundo maior percentual. Estes resultados mostraram que, os gestores querem uma ferramenta de fcil visualizao, com poucas etapas de estudo, pois permite a percepo de fcil utilizao. Se for considerado por ramo e porte de empresa, os resultados confirmam a mesma percepo do grfico 3. O grfico 4 apresenta os resultados estratificados

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para as empresas de servio.

48 44 40 36 32 28 24 20 16 12 8 4 0 RE MP GP DI

SERVIO

Mdia Pequena Micro

Grfico 4 Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs de Prestao de Servios Fonte: Autoria prpria.

A maioria dos gestores das micros e pequenas empresas de servios, que responderam ao questionrio, preferem o Mtodo de Gesto por Processos. O mesmo pode ser observado nas empresas de varejo de bens, conforme o grfico 5. Neste caso, observou-se que as metodologias com maior nmero de fases e etapas no foram escolhidas por nenhum gestor entrevistado.
24 20 16 12 8 4 0 RE MP GP DI Mdia Pequena Micro

VAREJO DE BENS

Grfico 5 Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs de Varejo de Bens Fonte: Autoria prpria.

Para a categoria de empresas industriais, conforme o grfico 6, os

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resultados no se alteraram. Pode ser observado que, houve uma quantidade maior de empresas pesquisadas de porte mdio, porm a maioria escolheu o Mtodo de Gesto por Processos.
14 12 10 8 6 4 2 0 RE MP GP DI Mdia Pequena Micro

INDSTRIA

Grfico 6 Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs Industriais Fonte: Autoria prpria.

Mais uma vez as metodologias com maior nmero de fases e etapas foram escolhidas por poucos gestores. Esta pesquisa demonstrou que o Mtodo de Gesto por Processos, obteve uma boa aceitao, pelo aspecto visual, em comparao com as outras metodologias apresentadas, pela maioria dos gestores, independente de porte ou ramo da empresa pesquisada.

5.2 APLICAO

DO

MTODO

DE

GESTO

POR

PROCESSOS

NAS

ORGANIZAES DE SERVIOS

A seguir sero apresentados os resultados da aplicao do Mtodo de Gesto por Processos em duas empresas de servios. Um distribuidor de baterias automotivas (Tudor), classificada como micro empresa, atuando na regio metropolitana de Curitiba. Esta empresa um brao do setor de vendas da fbrica de baterias Tudor. A outra organizao onde foi aplicado o mtodo uma instituio privada de

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ensino superior (IES), localizada em um bairro da regio sul de Curitiba. Possui 13 cursos reconhecidos pelo MEC e atua a mais de quinze anos na regio. Sua meta oferecer um ensino com qualidade, sendo competitiva e lucrativa. O mtodo de gesto por processos possui o objetivo de analisar e melhorar os processos organizacionais. E, considera que o estudo dos processos de negcios, possibilita a sugesto de uma situao futura otimizada. composto de trs fases, que esto apresentadas na figura 22.

Melhoria Contnua

Conhecimento

Anlise

Otimizao

Figura 22 Mtodo de Gesto por Processos Fonte: Autoria prpria.

A seguir, os resultados da aplicao do mtodo sero apresentados atravs das trs fases e suas respectivas etapas (figura 16), detalhando o que foi obtido nas duas empresas. Estas empresas, apesar de serem classificadas como de prestao de servio, atuam em atividades bem distintas. Isto mostra que o mtodo poder ser utilizado em qualquer tipo de negcio.

5.2.1 Fase 1: Conhecimento do Processo

Nesta fase, atravs das trs etapas mostradas na figura 23, definida a estrutura de processos da empresa, o seu processograma, que composto de todos os macrodiagramas da organizao. Tambm determinado o processo que ser estudado e os participantes da equipe de estudo, se houver. definido o escopo do processo e os lderes que atuam nos processos. So determinados os requisitos, necessidades e expectativas da organizao e do cliente. Alm disto, os requisitos e clientes crticos e os indicadores de desempenho para medir o processo atual, so identificados.

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Conhecimento do Processo
Etapa 1 Levantamento do Processo Atual Etapa 2 Identificao dos Requisitos do Processo Etapa 3 Determinao de Medidas de Desempenho

Figura 23 Fase 1 do Mtodo de Gesto por Processos Fonte: Autoria prpria.

Etapa 1: Levantamento do processo atual Para iniciar o conhecimento do processo a ser analisado, foram determinados, com auxlio dos gestores, os processos que compem cada empresa, classificando-os em administrativos, de apoio e de negcio. Ento, foi gerado o seu processograma. A figura 24 mostra o processograma do Distribuidor Tudor. Observa-se que, h poucos processos nesta organizao, caracterizando o tipo de suas atividades, que basicamente revenda de baterias de uma nica marca, entrega aos clientes e assistncia tcnica.

Figura 24 Processograma do Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria.

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Tambm possvel perceber que h um processo de cobrana, pois as vendas so realizadas a vista ou a prazo. Assim, so geradas atividades adicionais. Na IES, o processograma possui outra configurao, conforme a figura 25. H uma quantidade maior de processos, pois a instituio possui diversas atividades que auxiliam no desenvolvimento de seu negcio. Este processograma apresenta vrios processos definidos como de apoio ou suporte. Alm disso, possui apenas quatro processos considerados de negcios, chamados de acadmicos. Isto caracterizado, pois a IES necessita de uma forte estrutura de apoio para atender adequadamente seus alunos. Aps definidos os processos que compem cada organizao, atravs do processograma, foi montada a equipe de processos, que tm como funo bsica, auxiliar na aplicao do mtodo proposto. Em consenso, aps discusso na equipe de processos, ficou definido que seria analisado o processo de Atendimento ao Cliente. Esta deciso foi tomada tanto na distribuidora de baterias, como na IES.

Figura 25 Processograma da IES Fonte: Autoria prpria.

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Nas primeiras reunies desta equipe foi determinado o escopo do processo de atendimento ao cliente, assim delimitando o objeto de estudo. Para a empresa de distribuio de baterias foi determinado o escopo do processo atual, conforme quadro 10.
Escopo do Processo: TUDOR Nome: Misso: Inicia com: Termina com: Contm: No Contm: Atendimento ao Cliente Atender ao Cliente com qualidade para fideliz-lo e mant-lo satisfeito. Reunio de definio de Metas Com o cumprimento das metas mensais Venda de baterias; armazenagem; recolhimento de sucata de bateria para reciclagem; entrega de baterias ao cliente. Fabricao de baterias; Assistncia tcnica ao cliente do cliente.

Quadro 10 Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente do Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria.

A partir desta atividade, identificaram-se os limites do processo e a sua composio. Para a instituio de ensino superior (IES), o escopo do processo, conforme quadro 11, foi determinado com a equipe de processo e o gerente administrativo, que era o responsvel por este processo, ou seja, o dono do processo.
Escopo do Processo: IES Nome: Misso: Inicia com: Termina com: Contm: Atendimento ao Cliente Atender ao Cliente com qualidade para mant-lo satisfeito. Definio dos cursos ofertados no vestibular. Entrega do Diploma de Graduao ou do Certificado de Ps-Graduao. Disponibilizao de servios financeiros; Servios da biblioteca;

Processos de Marketing; Vestibular; Matrcula; Re-matrcula; Avaliaes; Contratos de estgios; Divulgao de ofertas de estgios e empregos; Benefcios estudantis; Ouvidoria; Emisso de documentos;

Transferncias; Tratamento especial; Perodo especial; Colao de grau; Cadastros semestrais; Acordos financeiros; Informaes via Callcenter; ENADE. No Contm: Aulas; Emisso espordica de documentos.

Quadro 11 Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente da IES Fonte: Autoria prpria.

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Outro elemento a ser determinado nesta etapa o macrodiagrama do processo, identificando suas entradas, seus fornecedores, suas sadas, seus clientes e os seus subprocessos. Os macrodiagramas e os mapas do processo foram desenhados com o auxlio do software MS-Visio, por ser de fcil utilizao, ter bibliografia acessvel, verso em portugus, visualizador gratuito e diversos grupos de simbologia (COSTA, 2009). A figura 26 apresenta o macrodiagrama do processo de Atendimento ao Cliente do distribuidor de baterias. Pode ser observado que esto relacionados os principais subprocessos envolvidos no atendimento ao cliente.

Figura 26 Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria.

Nesta parte do mtodo so relacionados os fornecedores e suas respectivas entradas, bem como as sadas do processo e seus respectivos clientes, possibilitando a equipe perceber todos os componentes e participantes do processo. A figura 27 apresenta o macrodiagrama do processo de Atendimento ao Cliente da IES.

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Fornecedor MEC

Entradas Legislao e Regulamentaes Diretrizes

PROCESSO

Sadas

Cliente Aluno Regular

Mantenedora Recursos Instituies de Ensino Perfil do Candidato Tecnologia Mercado Demanda Atendimento ao Cliente Satisfao do Cliente

Candidatos ao Vestibular

Alunos de Evaso

Candidatos a Ps e Extenso

Figura 27 Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente IES Fonte: Autoria prpria.

Neste macrodiagrama, a equipe de processos decidiu no representar todos os subprocessos, pois so muitos, conforme registro no escopo deste processo e o tornaria confuso, no atendendo ao propsito desta etapa. Desta forma, identificaram-se todos os fornecedores e clientes e suas entradas e sadas. A seguir, foram definidos, pela equipe e o dono do processo, quais os subprocessos que seriam mapeados, como prioridade, conforme a necessidade da organizao. Ento, iniciou-se o mapeamento, utilizando-se a tcnica de fluxograma com o auxlio da ferramenta MS-Visio. O gestor do distribuidor de baterias solicitou que fosse dada prioridade ao processo de Roteirizao das visitas dos seus vendedores e entregadores, pois havia a necessidade de reduzir tempo de viagens e aumentar a prospeco de clientes. A figura 28 apresenta este mapa do processo.

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Figura 28 Mapa do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria.

Com o processo atual mapeado, a equipe de estudo, analisando o fluxo das atividades, teve condies de entender como estas esto ocorrendo neste processo. E, quais atividades poderiam gerar problemas no processo. Para a IES foram mapeados os processos de atendimento ao aluno no protocolo, de preparao para o vestibular, de matrcula e rematrcula, de ofertas de estgios e de preparao e execuo de Frum Acadmico. Decidiu-se aplicar o mtodo proposto, conforme prioridade para o gestor, no processo de preparao e execuo do Frum Acadmico, de responsabilidade do setor de marketing. Este processo apresenta atividades que envolvem seis setores da IES e destinado ao pblico em geral, no somente comunidade acadmica.

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Por isso, a inscrio ao evento pode ser realizada via internet. O mapa deste processo, apresentando todos os seus participantes e atividades, est mostrado na figura 29.

Figura 29 Mapa do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico Fonte: Autoria prpria.

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O Frum Acadmico apresenta a instituio a futuros clientes, tornando-se um processo importante. Ento, foram identificadas todas as atividades com crculos em amarelo, contendo a sua numerao, como pode ser observado na figura 29. Com o mapeamento e definio dos processos que seriam analisados, foi concluda a etapa 1 do Mtodo de Gesto por Processos. A equipe de gesto por processos est preparada para iniciar a etapa 2, que identificar os requisitos importantes para os clientes dos processos.

Etapa 2: Identificao dos requisitos do processo Nesta etapa, para determinar os requisitos, necessidades e expectativas da organizao e do cliente foi preparada uma pesquisa para identificar o que lhes agrega valor. Foi criado, junto com o gestor da empresa de distribuio de baterias, um formulrio para a pesquisa (Apndice B). Os itens pesquisados foram definidos com base nas atividades exercidas pela empresa aos seus clientes. A sua aplicao foi realizada em 24 clientes, definidos pela empresa, como importantes. Isto representou 8% da totalidade de seus clientes. Solicitou-se que fosse avaliado o desempenho de itens como atendimento ao telefone entre outros. E, tambm que os clientes atribussem a cada item, um grau de importncia (1 a 5) para o seu negcio. De posse de todos os formulrios respondidos, tomaram-se todos os valores, atribudos pelos clientes, para a importncia de cada requisito e fez-se a sua mdia aritmtica. O mesmo foi feito para o desempenho dos requisitos. Compilou-se os dados e gerou-se as informaes que esto apresentadas no quadro 12. A seguir, foram gerados os pontos: requisito (valor da importncia; valor do desempenho) e foi desenvolvida a Matriz Importncia X Desempenho, posicionando estes requisitos na matriz e verificando sua localizao nos quatro quadrantes. Os requisitos que foram localizados no quadrante I (alta importncia e alto desempenho) necessitam ser mantidos neste nvel. Os requisitos que foram localizados no quadrante II (alta importncia e baixo desempenho) necessitam de melhorias imediatamente e so as prioridades. Os requisitos que foram localizados

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no quadrante III (baixa importncia e baixo desempenho) necessitam ser repensados e importante entender porque no so importantes para os clientes. Os requisitos que foram localizados no quadrante IV (baixa importncia e alto desempenho), tambm necessitam ser repensados e analisados para verificar se no est sendo dada importncia para requisitos insignificantes para o cliente. Item Avaliado
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Atendimento ao Telefone Apresentao e Postura do Vendedor Pontualidade das Visitas do Vendedor Tempo entre as Visitas do Vendedor Apresentao e Postura do Entregador Pontualidade das Entregas de Baterias Quantidade de Baterias Entregue Qualidade do Pedido Qualidade da Assistncia Tcnica

Importncia
3,42 3,75 3,54 3,54 3,67 3,63 4,00 3,68 4,05 3,76 3,52 3,80 3,80 3,70

Desempenho
4,42 4,63 4,67 4,54 4,33 4,17 4,27 4,18 4,05 3,95 4,22 3,60 3,70 4,21

10) Atendimento da Assistncia Tcnica 11) Qualidade das Orientaes Tcnicas 12) Reposio de Produtos com Garantia 13) Agilidade e Retorno na Soluo de Problemas Mdia

Quadro 12 Informaes da Pesquisa aos Clientes do Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria.

O grfico 7 apresenta os requisitos do processo que necessitam de melhorias. Aps anlise detalhada, foram encontrados no quadrante II os requisitos Qualidade da Assistncia Tcnica, Reposio de Produtos com Garantia, Agilidade e Retorno na Soluo de Problemas, Atendimento da Assistncia Tcnica, que necessitam de melhoria imediata. Pode ser observado, que estes quatro requisitos esto relacionados direta ou indiretamente assistncia tcnica da empresa. Porm, Pontualidade das Entregas de Baterias e Qualidade do Pedido, se situaram no quadrante III, mas muito prximos das linhas divisrias dos quadrantes. Estes requisitos tambm necessitam de ateno, pois qualquer variao pode fazlos deslocar-se para o quadrante II e gerar um aumento na insatisfao do cliente,

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afetando o desempenho da empresa e reduzindo a competitividade organizacional.

4,80
Atendimento ao Telefone

4,70
Apresentao e Postura do Vendedor

4,60
Pontualidade das Visitas do Vendedor

4,50
Tempo entre as Visitas do Vendedor

4,40
Apresentao e Postura do Entregador

4,30
Pontualidade das Entregas de Baterias

4,20
Quantidade de Baterias Entregue

4,10 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 4,00 4,10
Qualidade do Pedido

Qualidade da Assistncia Tcnica

Atendimento da Assistncia Tcnica

Qualidade das Orientaes Tcnicas

Reposio de Produtos com Garantia

Agilidade e Retorno na Soluo de Problemas

Grfico 7 - Matriz Importncia X Desempenho do Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria.

Os dois ltimos requisitos esto diretamente relacionados ao processo de Roteirizao, mostrando que a preocupao do gestor tinha fundamento. Na IES, o procedimento foi semelhante. Foi criado, junto com o gestor do processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico e a equipe de processo, um formulrio para avaliar o evento do ano de 2010 (Apndice C), que ocorreu em outubro. Os itens pesquisados foram definidos com base nas atividades executadas pelos setores envolvidos no evento. Foram respondidos 723 formulrios. Isto representou 66% dos participantes do Frum. Solicitou-se que fosse avaliado itens como organizao do evento entre outros, conforme quadro 7. E, tambm que os clientes atribussem a cada item, um grau de importncia (1 a 5). De posse de todos os formulrios respondidos, foram compilados os dados, da mesma forma que no processo de Roteirizao e geraram-se as informaes que esto apresentadas no quadro 13. A seguir, foi criada a Matriz Importncia X Desempenho, mostrada no grfico 8.

96

Item Avaliado
1) 2) 3) 4) 5) Local do Evento Processo de Inscrio no Evento Organizao do Evento Recepo/Atendimento no dia do Evento Palestrante/Tema Mdia

Importncia
4,35 4,34 4,33 4,31 4,31 4,33

Desempenho
4,21 4,35 4,24 4,29 4,42 4,30

Quadro 13 Informaes da Pesquisa aos clientes do Frum - IES Fonte: Autoria prpria.

4,5

Local do Evento Processo de Inscrio Organizao do Evento

4,4

Desempenho

4,3

Recepo/Atendimento Palestrante/Tema

4,2

4,1 4,2 4,3 Importncia 4,4

Grfico 8 - Matriz Importncia X Desempenho do Frum - IES Fonte: Autoria prpria.

Para a IES, a matriz do grfico 8, apresentou Local do Evento, Organizao do Evento e Recepo/Atendimento como requisitos do processo que necessitam de melhorias, pois ficaram localizadas no quadrante II. Pode ser observado, que estes requisitos esto relacionados ao dia do evento e diretamente ao atendimento aos clientes. O requisito Processo de Inscrio foi classificado acima da mdia, em importncia e desempenho, caracterizando que as pessoas esto satisfeitas com a comodidade em realizar sua inscrio via internet.

97

Com o conhecimento dos requisitos importantes para os clientes dos processos, a equipe est preparada para iniciar a etapa 3. Pois, estar concentrando suas aes nestes requisitos, reduzindo o campo de atuao e podendo obter resultados efetivos para as empresas. Etapa 3: Determinao de medidas de desempenho Nesta etapa, a equipe de gesto por processos possui o objetivo de determinar indicadores de desempenho, focando nos requisitos importantes e com baixo desempenho (quadrante II), baseado na Matriz Importncia X Desempenho. Para ento, medir o processo utilizando estes indicadores. Esta atividade deve ser realizada em conjunto com o dono do processo, pois necessita de pessoas que possuam conhecimento do processo. Alm disto, devem ter autoridade para tomar a deciso sobre a implantao dos indicadores que sero sugeridos. Para a empresa de distribuio de baterias foram estudados os requisitos Pontualidade das Entregas de Baterias e Qualidade do Pedido, que esto relacionados ao processo de Roteirizao. Foram criados os indicadores Pedidos no Prazo e Reclamaes Quanto aos Pedidos. Outros indicadores foram sugeridos, porm estes representam com maior propriedade os requisitos citados pelos clientes. Estes indicadores foram desenvolvidos e validados com o gestor da empresa, utilizando os questionamentos mostrados no quadro 14. Para a IES foram estudados os requisitos Local do Evento, Organizao do Evento e Recepo/Atendimento. A equipe e o gestor do processo em anlise desenvolveram os indicadores Infraestrutura Local e Percentual de Incidentes. Estes indicadores foram validados com o gestor da empresa, utilizando os questionamentos mostrados no quadro 15.

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Requisito do Processo Indicadores de Desempenho Por que medir?

Pontualidade Baterias

das

Entregas

de

Qualidade do Pedido Reclamaes Quanto aos Pedidos (RQP) Para identificar a satisfao dos clientes em relao a sua necessidade de produtos. O nmero de reclamaes realizadas pelos clientes em relao a quantidade e tipo de baterias solicitadas. RQP = (Quantidade de reclamaes dos clientes no perodo / Quantidade total de pedidos do perodo) x 100% Mensalmente. Assistente Administrativo. Distribuidor.

Pedidos no Prazo (PP) Para identificar a pontualidade da empresa e vendedores em relao aos pedidos dos clientes O nmero de pedidos entregues dentro do prazo solicitado pelo cliente. PP = (Quantidade de pedidos entregues no prazo / Quantidade total de pedidos do perodo) x 100% Mensalmente. Assistente Administrativo. Cliente e distribuidor.

O que medir?

Como medir? Quando medir (frequncia)? Quem mede? Parte Interessada

Quadro 14 Validao dos Indicadores de Desempenho Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria. Requisito do Processo Indicadores de Desempenho Por que medir? O que medir? Local do Evento Infraestrutura Local (IEL) Para garantir conforte e comodidade aos participantes do evento. Todos os itens de infraestrutura necessrios, com o auxlio de uma lista de verificao (check list). IEL = (valor do item de infraestrutura x peso do item) / Total de itens avaliados) Sempre que houver a necessidade. Equipe de Marketing. IES. Organizao do Evento Recepo/Atendimento. Percentual de Incidentes (PI) Para identificar a satisfao dos clientes em relao ao evento. O nmero de reclamaes e/ou quantidade de avaliaes regulares e ruins. PI = (Quantidade de reclamaes e/ou quantidade de avaliaes regulares e ruins / Quantidade total de participantes do evento) x 100% No evento. Equipe de Marketing. Clientes e IES. e

Como medir? Quando medir (frequncia)? Quem mede? Parte Interessada

Quadro 15 Validao dos Indicadores de Desempenho IES Fonte: Autoria prpria.

5.2.2 Fase 2: Anlise do Processo

Nesta fase, atravs das trs etapas mostradas na figura 30, para entender o processo em estudo, realizada uma anlise detalhada e criteriosa, identificando os pontos falhos ao no atendimento das necessidades dos clientes. So identificadas oportunidades de melhoria e levantadas as possveis causa-razes dos problemas.

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Anlise do Processo
Etapa 4 Entendimento do Processo

Etapa 5 Anlise de Problemas Etapa 6 Definio de Metas de Sucesso

Figura 30 Fase 2 do Mtodo de Gesto por Processos Fonte: Autoria prpria.

Etapa 4: Entendimento do processo Para iniciar esta etapa so necessrios o Macrodiagrama e o Mapa do Processo desenvolvidos na Etapa 1, da Fase 1. Tambm utilizado o resultado das pesquisas sobre os requisitos do processo, grficos 7 e 8. A seguir, realizada uma anlise detalhada nestas documentaes, buscando identificar inconsistncias, como falta de subprocessos, entradas ou sadas indeterminadas, entre outros. Logo aps, so verificadas todas as atividades que compem o processo. Cada atividade ser questionada em relao ao seu objetivo, execuo, pontos fortes, problemas e oportunidades de melhoria. Esta etapa base para os planos de melhoria. No processo de Roteirizao do distribuidor de baterias, a anlise resultou que, ocorrerem problemas devido a falta de disciplina dos vendedores e entregadores s visitas aos clientes, de acordo com as rotas estabelecidas. Ento, como consequncia, haver atrasos. Outros clientes no podero ser atendidos por falta de tempo e no haver possibilidade de conquistar novos clientes. A anlise completa deste processo est registrada no quadro 16.

100

ANLISE DO PROCESSO - Roteirizao Distribuidor de Baterias Tudor rea Item Descrio

Dividir a Regio de Atendimento em 4 Subregies Planejar Rota dos Vendedores Entregar Planejamento aos Vendedores Entregar Planejamento aos Entregadores Receber Planejamento

Objetivo
O Vendedor deveria trabalhar cada setor da rota diariamente Vendedor estar ciente da rea de atuao diariamente Vendedor estar ciente da rea de atuao diria Entregador estar ciente da rea de atuao diria Vendedor estar ciente da rea de atuao diariamente Possuir uma rota definida para melhor atendimento ao Cliente No fazer viagens sem necessidade

Como Ocorre?
Verificar o mapa da regio e dividir em quadrantes Trabalhar o quadrante, identificando os clientes na rea. O vendedor recebe sua rota diria por semana O Entregador recebe sua rota diria por semana Trabalhar o quadrante, identificando os clientes na rea. O vendedor segue a rota definida para as visitas ao cliente O Vendedor contata os clientes da regio via telefone Montar carga aos clientes, conforme pedidos por telefone O responsvel pela revenda confere os pedidos O vendedor faz a rota semanalmente ou a cada quinzena Trabalhar o quadrante, identificando os clientes na rea. O revendedor prepara as cargas pelo pedido. O motorista a confere O entregador faz a rota, baseado no vendedor.

Ponto Forte
O cliente est ciente do horrio de visita do vendedor O vendedor estar com maior tempo para abertura de novos clientes O vendedor est ciente do horrio de visita ao cliente O Entregador est ciente do horrio de visita ao cliente O vendedor estar com maior tempo para abertura de novos clientes Aumento em clientes visitados e reduo de tempo na rota Reduo de tempo com deslocamentos

Problemas

Oportunidades de Melhorias

Distribuidor

Vendedor nem sempre segue a rota planejada Entregador nem sempre segue a rota planejada

Educar o vendedor para a realizao de sua rota diria Educar o Entregador para a realizao de sua rota diria

Executar Rota conforme Planejamento Receber Pedido por Telefone - PG e Litoral

Vendedor no segue a rota planejada

Treinar o vendedor para seguir a rota planejada e seus benefcios

Vendedor

Montar Carga - PG e Litoral Encaminhar Carga para o Motorista PG e Litoral Executar a Rota diariamente

Atender ao cliente Preparar as cargas para atendimento aos clientes Visitar os clientes O Entregador estar ciente da rea de atuao diariamente Preparar as cargas para atendimento aos clientes

Reduo de tempo com deslocamentos Conferncia dos pedidos pelos responsveis pela revenda. Vendedor no segue a rota conforme planejado O Entregador estar com maior tempo para abertura de novos clientes H uma conferncia da preparao das cargas pelos responsveis pela revenda. Entregador no segue a rota conforme planejado

O vendedor fazer as visitas pessoalmente

10

Educar o vendedor para a realizao de sua rota planejada.

11

Receber Planejamento

Entregador

12

Montar Carga no Caminho

13

Executar Rota: Um dia aps o Vendedor

Visitar clientes para entregar os pedidos

Educar o entregador para a realizao de sua rota planejada.

Quadro 16 Anlise do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria.

101

No processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico da IES, a anlise resultou em vrios problemas, como: centralizao do controle do evento e excesso de atividades; quantidade de papis para controlar a entrada e sada dos participantes do evento, pois gera atividades extras e atrito entre os atendentes e participantes do evento; gerao centralizada de certificados de participao, pois cria sobrecarga de trabalho para o setor envolvido e aumenta a emisso de papis, que muitas vezes, ficam esquecidos, porque os participantes do evento no os retiram. A anlise completa deste processo est registrada no quadro 17.
ANLISE DO PROCESSO - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES (continua) rea Item Descrio
Definir data para Realizao do Frum Definir necessidade s para Realizao do Frum

Objetivo
Haver uma data determinada no calendrio acadmico Prever com antecipao, os servios necessrios ao evento Definir um espao adequado para o evento

Como Ocorre?
No incio do ano, na elaborao do calendrio acadmico Identificar prioridades baseado em um check list Fazer levantamento dos possveis locais para o evento, sua disponibilidade e custo Em reunies so sugeridas nomes e so feitas pesquisa pelo setor. A seguir levantar o custo de cada profissional Fazer levantamento dos valores referentes a todos os itens necessrios para a realizao do evento Atravs de diferentes mdias

Ponto Forte
Organizao e prazo para a elaborao do evento Organizao e ganho de tempo para a elaborao do evento

Problemas

Oportunidades de Melhorias

Reservar local para o Frum

No haver datas disponveis para o local escolhido A participao das coordenaes; Conseguir profissionais envolvidos com temas relacionados ao pblico alvo Planejar antecipadame nte com o financeiro, valores e formas de pagamento Tornar tanto o evento, quanto a instituio, conhecidos do pblico interno e externo Garantia de padro de qualidade das instalaes do local do evento

Adequar a data do evento, conforme a disponibilidade do palestrante

Marketing

Definir Palestrante para o Frum

Haver a possibilidade de ter um palestrante de renome.

O palestrante escolhido no possuir disponibilidade de datas

Definir com antecedncia o palestrante, junto com a definio do local do evento

Levantar custos para Realizao do Frum

Ter conhecimento do valor do evento

A diferena entre valores orados antecipadam ente

Formalizar atravs de contrato os servios e produtos adquiridos antecipadamente Criar maior interesse dos discentes, docentes e corpo tcnico administrativo

Divulgar o Frum

Fazer campanha promocional do evento

Acompanhar Instalaes de Iluminao e som no Local do evento

Certificar-se que a infra estrutura do evento est de acordo com o contrato

Acompanham ento no local do evento

102

ANLISE DO PROCESSO - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES (continua) rea Item Descrio Objetivo
Adequar o local s necessidades do evento

Como Ocorre?
Posicionar mveis, equipamentos e pessoal nos lugares adequados

Ponto Forte
Estar com o ambiente adequado para a recepo dos convidados Ganho de tempo na tarefa e obter a lista para confeco dos certificados de participao O comprometime nto da instituio com o palestrante

Problemas

Oportunidades de Melhorias
Reunir e instruir com antecedncia a equipe de apoio

Organizar Local do evento

Gerar a Lista de Presena

Relacionar todos os inscritos no evento

Gerar a lista de presena via sistema

10

Buscar Palestrante no Aeroporto e lev-lo ao hotel

Garantir a presena do palestrante no evento

14

Acompanhar Evento

Gerenciar o Evento

15

Marketing

Providenciar o deslocamento do Palestrante ao final do Evento

Garantir o bem estar ao palestrante

16

Recolher Ficha de Avaliao do Frum e Lista de Presenas

Verificar o nmero de participantes. Estar de posse das avaliaes do evento

Com o veculo da empresa, o responsvel pela segurana faz o translado do palestrante at o hotel Coordenador as inscries, verificar as instalaes e manter o local organizado Com o veculo da empresa, o responsvel pela segurana faz o translado do palestrante Recolhe as fichas de avaliao da equipe de controle de entrada/sada e as listas de presenas Organizar as fichas e levantar os dados Preparar material e postar no site Enviar e-mail com as informaes Encaminhar uma cpia fsica da lista de presenas

Controle do Evento

A centralizao do controle

Delegar atividades para os responsveis de equipes

O comprometime nto da instituio com o palestrante Deixar de recolher as fichas, devido a quantidade de pessoas saindo do local evento

Ter o controle dos dados do evento

Alocar um maior nmero de pessoas para o controle de sada

17

Compilar resultados da Pesquisa de Satisfao sobre o Frum Divulgar no Site Imagens e Vdeo do Evento Direcionar Resultado da avaliao coordenaes e Direo Encaminhar Lista de Presena para o Setor de Diplomas Separar relao de participantes Externos e sua origem

Quantificar a avaliao do evento

Obter os dados de avaliao do evento, gerando informaes Divulgar o resultado do evento

Centralizao da execuo da tarefa

Delegar atividades para a equipe

18

Mostrar como o evento ocorreu Mostrar a avaliao do evento Informar os dados para a confeco dos certificados Obter a relao de participantes externos

19

20

Rapidez no encaminhame nto dos dados

Os dados estarem em papel (fsico) Determinar a origem do participante externo individualmente

Encaminhar o arquivo em meio eletrnico

21

Compara as informaes via sistema

O participante gerar o certificado via sistema

103

ANLISE DO PROCESSO - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES (continua) rea Item Descrio Objetivo Como Ocorre?
Preparar as correspondncias e encaminhar ao protocolo Na recepo do evento, direcionar os convidados para assinar lista de presena Identificar o nome do participante e solicitar assinatura Entregar a ficha de avaliao ao participante Receber uma cpia fsica da lista de presenas Comparar lista fsica com dados de inscritos do Sistema Entregar Certificados pessoalmente ao Marketing Fazer a seleo manualmente Armazenar fisicamente certificados Entrega fsica do certificado pessoalmente ao aluno Separar fisicamente certificados por departamento Entregar Certificados pessoalmente e por malote aos gerentes das reas Reduzir o volume de material no setor

Ponto Forte

Problemas
A gerao de trabalho extra e o custo de envio via correio A falta de colaborao de outros setores da instituio

Oportunidades de Melhorias
O participante gerar o certificado via sistema Manter bom relacionamento com os funcionrios e responsveis pelos setores Utilizar um leitor de cdigo de barras para controlar a entrada, eliminando a assinatura.

Marketing

22

Enviar Certificados pelo correio

Enviar certificado ao participante externo

11

Receber Participantes do evento

Garantir a organizao do evento

Organizao da chegada dos convidados

Secretaria

12

Solicitar assinatura na lista de presena

Controlar a presena para quantificar o nmero de participantes

Possuir a quantidade de participantes do evento, para elaborar certificados Conhecer a opinio dos participantes A no entrega da ficha de avaliao Lista fsica de presena

13

Entregar Ficha de Avaliao do Evento Receber Lista de Presenas do Frum

Avaliar o evento Obter a relao dos participantes Obter Comprovante de participao dos inscritos Entregar Certificados dos participantes externos Selecionar os Certificados dos alunos Reservar certificados para os alunos solicitarem Disponibilizar certificado aos alunos Selecionar os Certificados dos docente e do corpo tcnico administrativo Entregar Certificados a participantes do corpo tcnico administrativo

Melhorar o controle de sada Receber lista via sistema

23

24

Gerar Certificado de Participao Encaminhar Certificado de Participao para o Marketing Separar Certificado de Participao dos alunos Armazenar e Aguardar Retirada dos Certificado de Participao Entregar Certificado de Participao

Possibilidade de fazer "Mala direta"

O participante gerar o certificado via sistema O participante gerar o certificado via sistema O participante gerar o certificado via sistema

25

Volume de trabalho

26

Volume de trabalho

Diplomas

27

Volume de material no setor O participante gerar o certificado via sistema

28

O atendimento pessoal ao aluno no setor

29

Separar Certificados por Departamento

Volume de trabalho

30

Encaminhar Certificados aos Departamentos

Volume de trabalho

O participante gerar o certificado via sistema

104

ANLISE DO PROCESSO - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES (concluso) rea Item Descrio
Receber Resultado da Pesquisa de Satisfao sobre o Frum Encaminhar Resultado da Pesquisa de Satisfao Receber Certificados de Participao Distribuir Certificados de Participao

Objetivo

Como Ocorre?
Receber via email arquivo com os resultados da pesquisa Enviar e-mail com as informaes Receber uma cpia fsica dos certificados de participao Entregar Certificados pessoalmente a todos os participantes do evento

Ponto Forte
Possuir as informaes para ter base para novas sugestes

Problemas

Oportunidades de Melhorias
Utilizar com maior objetividade as informaes contidas no relatrio.

Direo e Coordenaes

31

Informar o resultado da avaliao

32

Mostrar a avaliao do evento Obter os certificados de participao Entregar Certificados dos participantes internos

Coordenaes

33

Obter a informao dos participantes do evento

Volume de material no setor

Receber lista de participantes via sistema

34

Volume de trabalho

O participante gerar o certificado via sistema

Quadro 17 Anlise do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES Fonte: Autoria prpria.

Etapa 5: Anlise de problemas A anlise dos problemas foi iniciada na etapa anterior, quando ao identificar os problemas do processo (pontos fracos), tambm foram sugeridas oportunidades de melhoria. A seguir foram relacionados os problemas e identificada as suas possveis causas - razes. importante nesta etapa, determinar os problemas potenciais para que haja uma antecipao a sua ocorrncia. Para o distribuidor de baterias foram identificadas as causas relacionadas, principalmente a falta de cultura para seguir rotas planejadas e a preocupao com reduo de custos. Durante suas atividades, tanto vendedores quanto entregadores, sempre foram cobrados pelo cumprimento de metas. E, seguir a rota, s vezes, para eles, representa deixar de visitar um bom cliente naquele perodo. Mas, pode causar custos a mais e perdas de tempo em viagens desnecessrias. E, tambm possibilitar a prospeco de novos clientes. Ou seja, seguir a rota, momentaneamente pode parecer prejudicial, do ponto de vista do vendedor / entregador, mas trar benefcios para todos e principalmente para o negcio. Esta anlise est relacionada no quadro 18.

105

Causas dos Problemas no Processo - Roteirizao rea Item Descrio Problemas Oportunidades de Melhorias
Educar o vendedor para a realizao de sua rota diria Treinar o vendedor para seguir a rota planejada e mostrar os seus benefcios Educar o vendedor para a realizao de sua rota planejada. O vendedor fazer as visitas pessoalmente O Entregador nem sempre segue a rota planejada O entregador no segue a rota conforme o planejamento. Educar o Entregador para a realizao de sua rota diria Educar o entregador para a realizao de sua rota planejada. Aumento das Vendas e prospeco de novos clientes. Falta de cultura para seguir as rotas; Preocupao em atingir as metas de entregas; Falta de cultura com reduo de custo.

Consequncias

Causas
Falta de cobrana para o vendedor seguir a rota; Estmulo somente ao cumprimento das metas de vendas. Falta de cultura para seguir as rotas; Preocupao em atingir as metas de vendas; Falta de cultura com reduo de custo.

Distribuidor

Entregar Planejamento aos Vendedores

O vendedor nem sempre segue a rota planejada

Executar Rota conforme Planejamento

O Vendedor no segue a rota planejada O vendedor no segue a rota conforme o planejamento.

Aumento do percurso realizado pelo Vendedor; Falta de tempo para prospectar novos clientes.

Vendedor

10

Executar a Rota diariamente Montar Carga - PG e Litoral Entregar Planejamento aos Entregadores

Entregador

13

Executar Rota: Um dia aps o Vendedor

Aumento do percurso realizado pelo Entregador; Falta de tempo para prospectar novos clientes.

Quadro 18 Causas dos Problemas do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria.

No processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico da IES foram identificadas as causas relacionadas, principalmente ao controle da entrada ao evento e a emisso fsica dos certificados de participao ao evento. A movimentao que, ocorre instantes antes do incio do evento, gera um grande volume de atividades e possibilita o atraso na entrada dos participantes. E, criar a insatisfao destas pessoas, que so clientes ou potenciais clientes da instituio. Desta forma, afetando o atendimento ao cliente e, por consequncia, prejudicando a imagem da empresa perante o mercado. Quanto emisso fsica dos certificados de participao no evento, o volume de trabalho e de papel gerado prejudicial para a empresa. Pois, faz com que os funcionrios do setor responsvel executem esta atividade e posterguem outras, talvez prioritrias. E, h a gerao de custos, pelo desvio das atividades prioritrias, pela gerao de papel e pelo valor da emisso via correio ou malotes. A

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anlise completa est relacionada no quadro 19.

Causas dos Problemas no Processo - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES (continua) rea Item Descrio Problemas
No haver datas disponveis para o local escolhido O palestrante escolhido no possuir disponibilidade de datas A diferena entre valores orados antecipadame nte

Oportunidades de Melhorias
Adequar a data do evento, conforme a disponibilidade do palestrante Definir com antecedncia o palestrante, junto com a definio do local do evento Formalizar atravs de contrato os servios e produtos adquiridos antecipadamente. Reunir e instruir com antecedncia a equipe de apoio Manter bom relacionamento com os funcionrios e responsveis pelos setores Utilizar um leitor de cdigo de barras para controlar a entrada dos participantes, eliminando a assinatura.

Consequncias

Causas

Reservar local para o Frum

Definir Palestrante para o Frum

Reduo de atividades extras com escolhas de novo palestrante e/ou Local para o Evento.

Fazer escolha do local do Evento em data diferente da definio do palestrante.

Levantar custos para Realizao do Frum Organizar Local do evento Receber Participantes do evento

Previso correta dos custos do evento.

Falta de um contrato formalizado entre as partes interessadas, para garantir os valores negociados. Centralizao de atividades; Falta de distribuio de informaes sobre o evento, no Setor de Marketing. Falta de pessoas para controlar a entrada no local do evento; Grande quantidade de pessoas chegando ao mesmo tempo, principalmente prximo ao incio do evento. Centralizao de atividades; Falta de distribuio de informaes sobre o evento, no Setor de Marketing; Falta de cooperao de outras reas da instituio. Os dados esto em papel; Faltam pessoas para colaborar nesta atividade. Gerao de vrias listas de presena para as assinatura dos participantes.

11

Marketing e Secretaria

A falta de colaborao de outros setores da instituio

Garantir a participao das reas de apoio e a organizao do evento.

13

Entregar Ficha de Avaliao do Evento

A no entrega da ficha de avaliao

Eliminar esta atividade.

14

Acompanhar Evento

A centralizao do controle Deixar de recolher as fichas, devido a quantidade de pessoas saindo do local evento Centralizao da execuo da tarefa

Delegar atividades para os responsveis de equipes

Reduo de atividades de controle e contato com as equipes de trabalho.

16

Recolher Ficha de Avaliao do Frum e Lista de Presenas Compilar resultados da Pesquisa de Satisfao sobre o Frum Encaminhar Lista de Presena para o Setor de Diplomas

Alocar um maior nmero de pessoas para o controle de sada

Eliminar esta atividade.

17

Delegar atividades para a equipe

Reduo de atividades. Aumento do controle.

20

Os dados estarem em papel (fsico)

Encaminhar o arquivo em meio eletrnico

Reduo de atividades. Aumento do controle.

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Causas dos Problemas no Processo - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES (concluso) rea Item Descrio
Separar relao de participantes Externos e sua origem Enviar Certificados pelo correio Receber Lista de Presenas do Frum Gerar Certificado de Participao Encaminhar Certificado de Participao para o Marketing Separar Certificado de Participao dos alunos Armazenar e Aguardar Retirada dos Certificados de Participao Entregar Certificado de Participao Separar Certificados por Departamento Encaminhar Certificados aos Departamento s Receber Certificados de Participao Distribuir Certificados de Participao

Problemas
Determinar a origem do participante externo individualmente A gerao de trabalho extra e o custo de envio via correio Lista fsica de presena

Oportunidades de Melhorias
O participante gerar o certificado via sistema O participante gerar o certificado via sistema Receber lista via sistema O participante gerar o certificado via sistema

Consequncias

Causas
No h uma lista de participantes externos separada da lista de participantes internos no sistema.

Marketing e Secretaria

21

Reduo de atividades.

22

Eliminar esta atividade. Reduo de atividades. Eliminar esta atividade.

23

24

25

Volume de trabalho

O participante gerar o certificado via sistema O participante gerar o certificado via sistema

Eliminar esta atividade.

26

Volume de trabalho

Diplomas

Eliminar esta atividade. No h a emisso de certificados via Sistema; Os certificados no so emitidos com antecedncia para ser entregue no dia do evento.

27

Volume de material no setor

Eliminar esta atividade.

28

O atendimento pessoal ao aluno no setor Volume de trabalho

O participante gerar o certificado via sistema

Eliminar esta atividade.

29

Eliminar esta atividade. O participante gerar o certificado via sistema

30

Volume de trabalho

Eliminar esta atividade.

Coordenaes

33

Volume de material no setor

Receber lista de participantes via sistema O participante gerar o certificado via sistema

Eliminar esta atividade.

34

Volume de trabalho

Eliminar esta atividade.

Quadro 19 Causas dos Problemas do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES Fonte: Autoria prpria.

Com as anlises realizadas anteriormente, gerada uma base de dados para as melhorias e para a definio das metas de sucesso do processo, que sero as prximas etapas deste mtodo.

108

Etapa 6: Definio de metas de sucesso Esta etapa iniciou com a identificao dos fatores crticos para o sucesso dos processos. E, a seguir, foram determinadas as metas para o processo em estudo. Estas devem compreender nveis de desempenho que atendam ou superem as expectativas do cliente e os seus requisitos. Para o distribuidor de baterias, no processo de Roteirizao foram identificados os seguintes fatores crticos de sucesso: Conscientizao com reduo de custos em suas atividades; Prospeco de novos clientes.

A partir da identificao dos fatores crticos de sucesso, foram definidas as metas para os vendedores e entregadores. As metas de sucesso esto apresentadas a seguir: Atender a 100% dos pedidos no prazo; Reduzir em 10% as reclamaes dos clientes quanto aos pedidos; Prospectar, pelo menos, mais um cliente por ms; Reduzir em 5% os custos com automveis e viagens a cada ms.

Na IES, para o processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico, foram identificados os seguintes fatores crticos de sucesso: Satisfao do cliente do Frum; Inscrio no Frum; Definio do palestrante; Local do evento; Tratamento ao cliente no dia do evento.

A partir da identificao dos fatores crticos de sucesso, foram definidas as metas para a preparao e execuo do Frum, Acadmico, que so: Atender a 100% dos pedidos de inscrio no Frum Acadmico; Introduzir o leitor de cdigo de barras para a entrada no evento; Reduzir em 5% os custos do Frum Acadmico em relao ao evento anterior. Como se observa, todas as metas de sucesso esto relacionadas aos fatores crticos de sucesso e aos indicadores de desempenho definidos na etapa 3.

109

5.2.3 Fase 3: Otimizao do Processo

Nesta fase, atravs das duas etapas mostradas na figura 31, foram definidas alternativas de melhoria para os processos em estudo, a fim de atender as necessidades e superar as expectativas do cliente, buscando eliminar as causas dos problemas encontrados nas etapas anteriores.

Otimizao do Processo
Etapa 7 Planejamento de Alternativas de Melhoria Etapa 8 Resultado das Melhorias Implantadas
Figura 31 Fase 3 do Mtodo de Gesto por Processos Fonte: Autoria prpria.

Foi necessrio montar um plano de ao, visando uma situao futura. E, partir para a implantao de um plano piloto de melhorias. Para efetivar estas propostas, foram apresentadas aos gestores das organizaes em estudo, para sua aprovao. A partir da obteno da aprovao das propostas de melhoria, executlas e obter os resultados. Estas etapas esto descritas a seguir.

Etapa 7: Planejamento de alternativas de melhoria Esta etapa uma sequncia do trabalho executado anteriormente. Pois, no so suficientes, apenas identificar os problemas e suas causas e definir metas para os processos. Mas, propor melhorias para eliminar as causas dos problemas, prioriz-las e atingir a as metas. Para o distribuidor de baterias foi sugerida o desenvolvimento de um treinamento, contemplando os benefcios de seguir a rota planejada, como reduo de tempo das viagens, melhoria no planejamento das visitas aos clientes, entre

110

outros. E, como consequncia, o aumento do nvel de atendimento ao cliente e ampliao da carteira de clientes. A seguir, no quadro 20, adaptado do quadro 8, est apresentado o plano de ao para este treinamento.
Plano de Ao para Melhorias - Roteirizao rea Item Problemas Oportunidades de Melhorias
Educar o vendedor para a realizao de sua rota diria Treinar o vendedor para seguir a rota planejada e mostrar os seus benefcios Educar o Entregador para a realizao de sua rota diria Preparar Treinamento contemplando: 1 - Benefcios de seguir Rota Planejada; 2 - Melhoria no Atendimento ao cliente; Quatro treinamentos, sendo realizado uma vez por semana (Segundafeira, manh).

Soluo

Ao

Durao

Responsvel

Vendedor Distribuidor

O vendedor nem sempre segue a rota planejada

O Vendedor no segue a rota planejada

Treinamento .

Distribuidor

Entregador

O Entregador nem sempre segue a rota planejada

Quadro 20 Plano de Ao para o Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria prpria.

No

foi

necessrio

sugerir

nenhuma

mudana

no

processo

de

Roteirizao. Desta forma, no foi preciso alterar o mapa deste processo. Para a IES, foram sugeridas algumas alteraes no processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico, como desenvolver um contrato padro para os fornecedores do evento e adaptar o sistema acadmico para utilizao de leitor do cdigo de barras e gerao de relatrios e documentos. Estas melhorias geraram reduo de tarefas para os setores de Diplomas e Marketing. E, em consequncia, otimizao deste processo e reduo de custos. Pois, com pouco investimento em aquisio de alguns equipamentos e o desenvolvimento e adaptao do sistema existente, se alcana vrios benefcios para os clientes do processo. As propostas de soluo para os problemas encontrados nas etapas anteriores esto descritas, na sua totalidade no quadro 21.

111

Plano de Ao para Melhorias - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES (continua) rea Item Problemas
No haver datas disponveis para o local escolhido. O palestrante escolhido no possuir disponibilidade de datas. A diferena entre valores orados antecipadamente.

Oportunidades de Melhorias
Adequar a data do evento, conforme a disponibilidade do palestrante. Definir com antecedncia o palestrante, junto com a definio do local do evento. Formalizar atravs de contrato os servios e produtos adquiridos antecipadamente. Criar maior interesse dos discentes, docentes e corpo tcnico administrativo.

Soluo

Ao

Durao Responsvel

Sincronizar as atividades de "Reservar Local" e "Definir Palestrante".

Definir Palestrante e Local do evento em sincronia.

20 dias

Marketing

Formalizar contrato entre as partes interessadas, garantindo os valores negociados. Ampliar a Campanha de divulgao do evento, apresentando a sua importncia para os participantes. Utilizando vrios tipos de mdia. Realizar reunies com as equipes; Fazer treinamentos para a execuo das tarefas; E, delegar a coordenao das atividades aos responsveis por cada equipe de trabalho. Delegar a coordenao das atividades aos responsveis por cada equipe de trabalho. O documento de entrada ser o crach funcional do corpo tcnico administrativo e docentes. Os discentes usam a carteirinha da faculdade. Para os participantes externos, no ato da inscrio seria gerado um documento com cdigo de barras. Todos apresentam estes documentos na entrada do local do evento.

Desenvolver um contrato Padro para os Fornecedores do Evento. Criar Campanha agressiva de divulgao do evento para o pblico interno.

30 dias

Marketing e Jurdico

30 dias

Marketing

Marketing e Secretaria

Reunir e instruir com antecedncia a equipe de apoio.

11

A falta de colaborao de outros setores da instituio.

Manter bom relacionamento com os funcionrios e responsveis pelos setores. Delegar atividades para os responsveis de equipes.

Desenvolver um Plano de Ao para a distribuio das tarefas do evento.

5 dias

Marketing

14

A centralizao do controle.

12

Utilizar um leitor de cdigo de barras para controlar a entrada dos participantes, eliminando a assinatura.

Adaptar o Sistema Acadmico para utilizao do Leitor do Cdigo de Barras e Gerao dos Relatrios e Documentos Necessrios.

60 dias

Marketing, Diplomas e Informtica

112

Plano de Ao para Melhorias - Preparao e Execuo do Frum Acadmico - IES (continua) rea Item Problemas Oportunidades de Melhorias Soluo
Com a introduo do leitor de Cdigo, os participantes do evento podero gerar o seu prprio certificado de participao. Mas, s o faro aps o preenchimento da avaliao do evento. Uma atividade fica condicionada a outra. Atividades realizadas atravs do Sistema e Leitor de Cdigo de Barras. As compilaes dos dados so feitas pelo sistema. Adaptar o Sistema Acadmico para utilizao do Leitor do Cdigo de Barras e Gerao dos Relatrios e Documentos Necessrios.

Ao

Durao Responsvel

Marketing e Secretaria

13

A no entrega da ficha de avaliao.

Utilizar um leitor de cdigo de barras para controlar a entrada dos participantes, eliminando a assinatura.

16

Deixar de recolher as fichas, devido a quantidade de pessoas saindo do local evento. Centralizar a execuo da tarefa. Os dados se encontram em papel (fsico). Determinar a origem do participante externo individualmente. A gerao de trabalho extra e o custo de envio via correio. Lista fsica de presena.

Alocar um maior nmero de pessoas para o controle de sada.

17

Delegar atividades para a equipe. Encaminhar o arquivo em meio eletrnico.

20

21

O participante gerar o certificado via sistema.

O Setor de Diplomas gera a lista dos participantes presentes via sistema, com a separao dos externos e internos e por departamento.

60 dias

Marketing, Diplomas e Informtica

22

O participante gerar o certificado via sistema.

23

Receber lista via sistema. O participante gerar o certificado via sistema.

24

Diplomas

25 / 26 / 30 27

Volume de trabalho. Volume de material no setor. O atendimento pessoal ao aluno no setor.

O participante gerar o certificado via sistema.

Gerao da lista dos participantes presentes via sistema, com a separao dos externos e internos e por departamento.

28

O participante gerar o certificado via sistema.

113

Plano de Ao para Melhorias - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES (concluso) rea Item Problemas
Volume de material no setor.

Oportunidades de Melhorias
Receber lista de participantes via sistema.

Soluo

Ao
Adaptar o Sistema Acadmico para utilizao do Leitor do Cdigo de Barras e Gerao dos Relatrios e Documentos Necessrios.

Durao Responsvel

Coordenaes

33

34

Volume de trabalho.

O participante gerar o certificado via sistema.

Gerao da lista dos participantes presentes via sistema, com a separao dos externos e internos e por departamento.

60 dias

Marketing, Diplomas e Informtica

Direo e Coordenaes

31

Utilizar com maior objetividade as informaes contidas no relatrio.

Centralizar atividade de distribuio das informaes no Setor de Marketing.

Distribuir as informaes atravs do email Marketing

5 dias

Marketing

Quadro 21 Plano de Ao para o Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES Fonte: Autoria prpria.

Com a implantao destas melhorias o mapa do processo ficou alterado, sendo eliminadas algumas atividades, principalmente do setor de Diplomas. O novo mapa deste processo mostrado na figura 32. A seguir, dever ser implantado um plano piloto de melhorias e acompanhar as aes passo a passo, monitorando os resultados. Etapa 8: Resultado das melhorias implantadas Esta etapa no foi considerada neste trabalho, pois, a partir do plano de ao, a deciso da sua implantao ou no depende da alta gerncia das organizaes em estudo. Porm, foi encaminhada a cada empresa, a documentao levantada neste estudo, sendo entregue uma cpia de: Escopo do processo; Macrodiagrama; Mapa e Fluxogramas; Sistema de Medio; Documentos de Entendimento.

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Figura 32 Mapa Revisado do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico Fonte: Autoria prpria.

Para validar o mtodo proposto, alm de aplic-lo nas empresas e verificar os resultados descritos anteriormente, foi feito uma anlise em relao s principais caractersticas de uma metodologia de gesto por processos e comparado com as metodologias apresentadas. E, foram determinados os pontos fortes e fracos do mtodo proposto. A prxima seo apresenta estes resultados.

115

5.3 AVALIAO DO MTODO PROPOSTO

Com a aplicao do mtodo proposto nos processos das empresas de servios e em discusso com os envolvidos nas anlises foi possvel determinar o seu desempenho e identificar seus pontos fortes e fracos. E, foi realizada a comparao com as outras metodologias apresentadas no captulo 2, em relao s principais caractersticas de uma metodologia de gesto por processos e da micro e pequena empresa. A seguir, so apresentados os resultados obtidos com esta anlise.

5.3.1 Comparao das caractersticas das metodologias estudadas e do mtodo proposto

Para executar esta anlise foram identificadas as caractersticas de todas as metodologias, estudadas no captulo 2, baseado nas definies de seus autores. Considerou-se as caractersticas da micro e pequena empresa e foi comparado ao mtodo proposto. Os resultados obtidos esto mostrados no quadro 22.
Caractersticas das MPEs 1) Gesto pessoal e pessoalidade 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Administrao no profissional Decises intuitivas Grande poder do proprietrio-dirigente Mo de obra pouca qualificada Dependncia de certos empregados Propenso a riscos calculados Informalidade Falta de recursos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Metodologias DI Servpro RE MP GP

10) Imaturidade organizacional 11) Estrutura simples e leve 12) Falta de planejamento formal 13) Sistema simples de informaes 14) Falta de dados quantitativos

Quadro 22 Comparao das Metodologias Estudadas e do Mtodo Proposto em relao as caractersticas da Micro e Pequena Empresa Fonte: Adaptado de Limas (2009).

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O mtodo de gesto por processos se mostrou mais adequado que as outras metodologias estudadas, pois no necessita de uma ferramenta especfica de mapeamento de processos, utiliza uma quantidade menor de fases e etapas e auxilia ao gestor organizar sua empresa. A caracterstica grande poder do proprietrio, foi considerada compatvel pela possibilidade de visualizao da organizao em processos. O mtodo facilita a viso holstica da organizao, atravs do processograma. A mo de obra pouco qualificada, no influencia a aplicao do mtodo proposto, pois o gestor do processo est atuando em conjunto com a equipe de processos. E, todos recebem o mesmo treinamento, equalizando o conhecimento. Enquanto que, para a caracterstica falta de recursos, o mtodo foi desenvolvido para ser aplicado pelo prprio gestor e seu pessoal, com baixo custo. As caractersticas Informalidade e Imaturidade organizacional so

combatidas com a gerao dos documentos do processo, o que permite ao gestor entender a estrutura do seu negcio. Para as caractersticas Falta de planejamento formal, Sistema simples de informaes e Falta de dados quantitativos, o mtodo proposto permite ao gestor levantar dados e requisitos do seu cliente e planejar melhorias para sua organizao. As caractersticas Propenso a riscos calculados e Estrutura simples e leve so consideradas na aplicao do mtodo de gesto por processos, pois possibilita ao gestor planejar planos de ao dentro de suas perspectivas, considerando as necessidades do cliente. Outra anlise realizada considerou caractersticas como quantidade de fases e etapas da metodologia, se h a preocupao com melhoria contnua dos processos, se sugerido o desenvolvimento de indicadores de desempenho para medir o processo, entre outras. A seguir, foi analisado o mtodo proposto, verificando quais caractersticas importantes foram consideradas neste mtodo. Na anlise completa, apresentada no quadro 23, observa-se que o mtodo proposto apresenta as principais caractersticas de uma metodologia de gesto por processos, mostrando-se adequado para ser aplicado nas organizaes, com o objetivo de otimizar processos e propor melhorias. caracterizado tambm, como

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de fcil visualizao para os clientes, devido adequada quantidade de fases e etapas.

Caractersticas 1) Quantidade de Fases da metodologia 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Quantidade de Etapas da metodologia Melhoria contnua Definio dos macroprocessos Utilizao de equipe de processos Anlise do processo atual Escopo do processo Requisitos do cliente Indicadores de desempenho X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X RE 5 NA MP 4 14 DI 5 37 X X X X X X X X X X X X X X X Servpro NA NA GP 3 8 X X

10) Identificao de problemas 11) Identificao das causas dos problemas 12) Determinao de metas 13) Sugesto de alternativas de melhorias 14) Modelagem do processo otimizado 15) Workflow 16) Fcil visualizao para os clientes 17) Necessidade de especialista em processos 18) Treinamento sobre utilizao do mtodo 19) Documentao

Quadro 23 Comparao das Metodologias Estudadas e do Mtodo Proposto Fonte: Autoria prpria.

A no exigncia da contratao de um especialista em processo na organizao em estudo um ponto importante para a aceitao do mtodo pelos gestores. E, ainda sugere a definio de indicadores de desempenho para medir o processo, possibilitando ao gestor verificar os pontos que devem ser melhorados, para aumentar a satisfao do cliente.

5.3.2 Pontos fortes e fracos do mtodo proposto

Com as anlises realizadas no mtodo proposto, como citado na seo anterior e com os resultados obtidos com a sua aplicao nos processos de Roteirizao e Preparao e execuo do Frum Acadmico, foram determinados os seus pontos fortes e fracos, que so descritos a seguir.

118

5.3.2.1 Pontos fortes do mtodo de gesto por processos

Este mtodo apresentou os seguintes pontos fortes: Reduo na quantidade de fases e etapas; Apresentao das caractersticas bsicas de uma metodologia de gesto por processos; No h a necessidade de um especialista em gesto por processos na organizao; Sugesto de um sistema de indicadores de desempenho e como obt-los; Identificao dos principais requisitos dos clientes; Identificao das causas-razes dos problemas, com o objetivo de eliminar definitivamente os problemas; Determinao do escopo e limites do processo; Utilizao de uma ferramenta acessvel de mapeamento de processos; A melhoria dos processos continuamente como objetivo fundamental; A possibilidade de visualizao da empresa como um conjunto de processos e, assim facilitar a viso de uma organizao horizontal.

5.3.2.2 Pontos fracos do mtodo de gesto por processos

E como pontos fracos, este mtodo apresenta: Necessidade de treinamento no mtodo; Maior concentrao de atividades para o analista de processos na fase 1; A falta de um sistema gerencial para garantir o processo de melhoria contnua; A grande dependncia do dono do processo e/ou equipe de gesto por processos.

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6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Este captulo apresenta as concluses e recomendaes para trabalhos futuros, centralizadas nos objetivos do desenvolvimento e aplicao do mtodo de gesto por processo adaptado para micros e pequenas empresas.

6.1 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de ser proposto um modelo de gesto por processos, adaptado s micros e pequenas empresas para auxili-las introduo da gesto por processos. E, para valid-lo, foi aplicado em duas empresas de prestao de servio, com atividades distintas.

6.1.1 Consideraes sobre a Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas (MPE) da Regio de Curitiba

Primeiramente foi realizada uma pesquisa com mdias, pequenas e micros empresas da cidade de Curitiba, para identificar o nvel de conhecimento dos gestores destas organizaes sobre gesto por processos. E, tambm identificar, se estes aceitam utilizar tcnicas de gesto por processos. A pesquisa usou uma amostra equilibrada de empresas, sendo 30,83% de mdio porte, 36,67% de pequeno porte e 32,5% de micro empresas. Desta forma, garantindo que no haja influncia de qualquer tipo de empresa nos resultados da pesquisa. Conclui-se que, a maioria dos gestores no conhece o que uma metodologia de gesto por processos, comprovando a caracterstica deste tipo de empresa que de administrao amadora, centralizada na pessoa do gestor ou dono da empresa. Entretanto, a questo relacionada aplicao de uma metodologia de gesto por processo auxiliar na gesto da empresa, as respostas foram acima do nvel muito. Embora possa parecer uma controvrsia, este resultado representa que, os gestores so conscientes da utilidade de uma metodologia sistematizada para auxiliar na gesto de sua empresa. Quando a questo estava relacionada ao conhecimento das necessidades

120

de seus clientes, as respostas foram variadas. Ou seja, a maioria dos gestores acredita possuir bons conhecimentos das necessidades de seus clientes, contudo alguns, principalmente os gestores das microempresas, no tem certeza. Quando a questo foi relacionada ao tipo de tcnica que poderia ser utilizada na organizao, as que possuem um impacto visual menos agressivo, e com menor nmero de fases e/ou etapas foram as mais escolhidas pelos gestores, independente do porte ou ramo da empresa, conforme os grficos 4, 5 e 6. Conclui-se que, aps a anlise desta pesquisa, que os gestores se interessam por mtodos ou metodologias que apresentam uma caracterstica de menor complexidade, ou seja, procuram aplicar uma ferramenta de fcil visualizao, com poucas etapas de estudo, pois lhe permite a percepo de fcil utilizao. Mas, no desprezam um mtodo estruturado, para auxili-los na gesto da organizao. E, em todos os seguimentos pesquisados, o mtodo proposto obteve uma aceitao superior s outras metodologias apresentadas. Ento, conclui-se que, o mtodo pode ser aplicado s micros e pequenas empresas, pois foi aceito pelos seus gestores. Porm, ainda necessrio avali-lo em relao eficincia dos resultados obtidos na aplicao s empresas estudadas. adaptabilidade s necessidades das micro e pequenas empresas. E, identificar sua

6.1.2 Consideraes sobre a aplicao do mtodo proposto de gesto por processos nas organizaes de servios

A utilizao de uma metodologia de gesto por processos permite identificar os principais processos da organizao e padronizar suas documentaes. Auxilia o gestor a definir quais estratgias devero ser adotadas para melhorar o atendimento ao cliente. Com os resultados alcanados, apresentados no capitulo 5, o mtodo

proposto mostrou-se adequado para a aplicao em micro e pequena empresa, sendo facilmente entendido pelos gestores dos processos, que o utilizaram. E, durante todas as fases da metodologia, foi observada a participao ativa dos envolvidos nos processos em estudo, pois todos entenderam o objetivo da atividade de gesto dos processos.

121

Uma caracterstica importante do mtodo proposto a utilizao de fluxograma para o mapeamento dos processos, facilitando a compreenso do processo em anlise e possibilitando uma viso holstica deste. Este um fator primordial para este tipo de atividade, pois, est viso geral, permite ao gestor entender o processo e rapidamente verificar pontos que podem ser melhorados ou eliminados. Tambm, possibilita a verificao da participao de todos os envolvidos no processo e assim, valorizar suas atividades para a melhoria do nvel de servio ao cliente. Foi identificado pelos participantes da aplicao do mtodo, nas duas empresas, que a etapa 1(Levantamento do processo atual) e a etapa 2 (Identificao dos requisitos do processo), na fase 1 (Conhecimento do Processo) foram as atividades mais longas e trabalhosas. Na etapa 1, foram realizados todos os levantamentos para o entendimento dos processos da organizao em estudo. Estas atividades so fundamentais para a gesto por processo, pois posicionam a empresa em relao aos seus processos, definindo como ser a empresa, se transformada em uma organizao horizontal, conforme discutido no capitulo 2. E, permite ao gestor ter a viso holstica do seu negcio. Por ser uma etapa bsica, apresenta atividades que necessitam ser executadas e no devem ser desmembradas. Em relao a etapa 2, identificao dos requisitos do processo, o momento de identificar os requisitos e necessidades dos clientes. Desta forma, esta etapa base para todas as outras fases e etapas do mtodo proposto. Todas as anlises, melhorias e otimizaes esto baseadas no objetivo de aumentar a competitividade organizacional. Principalmente, a etapa 1 poderia ser desmembrada em outras etapas dentro da fase 1, porm no atenderiam ao propsito do mtodo que ser de fcil visualizao pelos gestores e dificultaria a obteno de sua aceitao. Com isso, as micros e pequenas empresa no teriam esta ferramenta para auxili-la a melhorar sua gesto e aumentar sua participao no mercado. Embora no haja os resultados das melhorias obtidas (etapa 8), o mtodo de gesto por processos se mostrou adequado para a gesto dos processos nas duas empresas de prestao de servios. Em sntese, este mtodo mostrou-se eficiente, pois foi possvel identificar os

122

problemas nos processos estudados e analisar as suas causas. Ento, sugerir melhorias e indicadores de desempenho para medir os processos. Porm, como qualquer aplicao de tcnicas de gesto, s poder ser utilizado se houver o comprometimento da direo da organizao em estudo.

6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Como este trabalho no possui carter definitivo, espera-se que sirva de estmulo para novas pesquisas sobre este tema. E, que haja aprofundamento em alguns itens como: a) Desenvolver um sistema de indicadores de desempenho, baseado no Balanced Score Cards (BSC) e adapt-lo ao mtodo proposto, para introduzir um conjunto de indicadores financeiros, de produo, de qualidade, entre outros. Isto permitir criar um sistema de indicadores padronizados ao mtodo. b) Aplicar o mtodo em indstrias de porte pequeno e mdio, pois este tambm um segmento significativo de empresas que necessitam de ferramentas para auxiliar na sua gesto. c) Utilizar outras tcnicas de mapeamento de processos, pois a

documentao do processo necessita linguagens com bom grau de aplicabilidade, capacidade intuitiva de representao e simplicidade, como (COSTA, 2009): IDEF0 Integration DEFinition for Function Modeling; EPC Event-driven Process Chain da SCHEER; BPMN Business Process Modeling Notation. d) Como a fase 1, do mtodo proposto foi considerada extensa e trabalhosa, sugere-se desmembrar a etapa 1, com o intuito de equalizar, em termos de quantidade de tarefas. E, aplicar nova pesquisa para verificar a sua aceitao perante os gestores das micros e pequenas empresas.

123

REFERNCIAS

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127

APNDICE A: Formulrio de Pesquisa com as MPEs

128

QUESTIONRIO GESTO POR PROCESSOS

Sua empresa est sendo convidada para participar de uma pesquisa sobre Gesto por Processos, que um instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do aperfeioamento dos sistemas de Gesto de Qualidade. Para que as organizaes possam realizar a gesto de seus processos necessrio implantar um mtodo de gesto por processo. Esta pesquisa possui o objetivo de identificar o nvel de conhecimento das organizaes sobre a gesto por processos e se utilizaria um mtodo para isto. E, dentre os mtodos apresentados qual seria mais adequado sua organizao. Processo: um conjunto de atividades repetitivas e logicamente inter-relacionadas, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes que, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados especficos ao Cliente. Gesto por Processos: uma Forma estruturada e preventiva para definir, avaliar, analisar e melhorar, de forma contnua, os processos empresariais com base nas necessidades dos clientes, maximizando a eficcia e a eficincia. Empresa: Ramo: Porte da Empresa: Micro ( ) Pequena ( ) Nenhum 1) A empresa possui conhecimento sobre o que uma Metodologia de gesto por processos? 2) A empresa utilizaria uma metodologia de gesto por processos? 3) A empresa possui conhecimento das necessidades de seus clientes? 4) Em sua opinio, a aplicao de uma metodologia de gesto por processos auxiliaria na gesto de sua empresa? 1 Mnimo Mdio 2 3

Mdia ( ) Mximo 5

Muito 4

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

5) Qual das metodologias apresentadas abaixo se adequaria a sua organizao?

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( ) - Modelo A Remo

130

) Metodologia de Modelagem de Processos

Fase 1 Delineamento do Processo
Etapa 1.1 Documentar a misso, estratgia, metas e objetivos da organizao

Fase 2 Modelagem do Processo Atual (As Is)

Fase 3 Otimizao para o Processo Desejado (To Be)

Etapa 3.1

Fase 4 Montagem do Workflow

Etapa 2.1

Etapa 4.1

Preparar a modelagem;

Analisar o modelo do processo atual

Montar o fluxo do processo (workflow)

Etapa 4.2

Etapa 1.2 Levantar a Estrutura Organizacional

Etapa 2.2

Etapa 3.2

Descrever a equipe envolvida no processo

Etapa 2.3

Definir as caractersticas do processo desejado

Implantar o fluxo do processo num Sistema de Gerenciamento de Workflow

Etapa 1.3 Descrever as metas do processo selecionado e o seu ambiente

Levantar detalhadamente o processo selecionado

Etapa 2.4

Etapa 3.3

Modelar o Processo desejado

Etapa 1.4 Construir o Mapa geral de Processos

Etapa 3.4

Construir os Diagramas de Processo de Negcio

Validar o modelo To Be obtido

Etapa 2.5

Validar o modelo As Is obtido

) Mtodo de Gesto Por Processo

Melhoria Contnua Conhecimento do Processo
Etapa 1 Levantamento do Processo Atual Etapa 2 Identificao dos Requisitos do Processo Etapa 3 Determinao de Medidas de Desempenho

Anlise do Processo
Etapa 4 Entendimento do Processo Etapa 5 Anlise de Problemas Etapa 6 Definio de Metas de Sucesso

Otimizao do Processo
Etapa 7 Planejamento de Alternativas de Melhoria Etapa 8 Resultado das Melhorias Implantadas

131

) - Metodologia de Desenvolvimento e Implantao dos Processos Administrativos

Fase 1 Comprometimento
Etapa 1.1 Conceitos/Metodologia/ vantagens/precaues Etapa 1.2 Reunio geral de debates/ajustes/ responsabilidades/ comprometimentos Etapa 1.3 Modelo ideal

Fase 2 Estruturao
Etapa 2.1 Expectativas dos Clientes Etapa 2.2 Interao Processos Estratgicos X Clientes/ Fornecedores Etapa 2.3 Medidas de desempenho Etapa 2.4 Processos de Apoio

Fase 3 Anlise
Etapa 3.1 Situao futura desejada Etapa 3.2 Realidade do Processo Etapa 3.3 Anlise do valor agregado Etapa 3.4 Benchmarking dos indicadores de desempenho Etapa 3.5 Anlise dos resultados Etapa 3.6 Delineamento dos processos ideais Etapa 3.7 Decomposio da passagem para a situao futura Etapa 3.8 Anlise das alternativas

Fase 4 Desenvolvimento
Etapa 4.1 Sistemas de informaes gerenciais Etapa 4.2 Relao entre processos e informaes Etapa 4.3 Estruturao dos processos Etapa 4.4 Abordagem tecnolgica Etapa 4.5 Adequao da estrutura organizacional Etapa 4.6 Delineamento dos perfis de atuao Etapa 4.7 Catalisador responsvel

Fase 5 Implementao
Etapa 5.1 Planejamento

Etapa 5.2 Implementao Etapa 5.3 Acompanhamento e avaliao Etapa 5.4 Aprimoramento

Etapa 1.4 Treinamento

Etapa 1.5 Planejamento da mudana

Etapa 2.5 Problemas existentes e potenciais Etapa 2.6 Sistemas e subsistemas Focos de anlise Etapa 2.7 Atividades permanentes e espordicas Etapa 2.8 Delineamento dos Processos Etapa 2.9 Atividades que agregam valor Etapa 2.10 Benchmarking

Etapa 3.9 Definir as prioridades

Etapa 2.11 Estimativas dos recursos Etapa 2.12 Prioridades dos Processos

132

APNDICE B: Formulrio de Pesquisa com os Clientes do Distribuidor de Baterias Tudor

133

Pesquisa - Posicionamento dos Clientes

Cliente: Cidade: Bairro: Data:

Observaes: 1 - Estamos realizando este estudo para conhecer a percepo de nossos clientes em relao aos servios prestados pelo representante TUDOR, com o objetivo de melhorarmos sempre mais nossas atividades. 2 - Na coluna "Importncia", colocar de 1 a 5 conforme o item importante em sua opinio, sendo 1: Pouca ou nenhuma Importncia e 5: Mxima Importncia. 3 - Para cada Item de avaliao marque com "X" sua percepo em relao a qualidade do sevio prestado (Ruim, Regular, Bom, Muito Bom ou Excelente). Itens
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Importncia

Ruim

Regular

Bom

Muito Bom Excelente

Atendimento ao Telefone Apresentao e Postura do Vendedor Pontualidade das Visitas do Vendedor Tempo entre as Visitas do Vendedor Apresentao e Postura do Entregador Pontualidade das Entregas de Baterias Quantidade de Baterias Entregue Qualidade do Pedido Qualidade da Assistncia Tcnica Atendimento da Assistncia Tcnica Qualidade das Orientaes Tcnicas Reposio de Produtos com Garantia Agilidade e Retorno na Soluo de Problemas

Comentrios / Sugestes ou Crticas:

134

APNDICE C: Formulrio de Pesquisa com os Clientes do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

135

Pesquisa - Posicionamento dos Clientes

Cliente: Interno: Externo:

Observaes: 1 - Estamos realizando este estudo para conhecer a percepo de nossos clientes em relao ao processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES, com o objetivo de melhorarmos sempre mais nossas atividades. 2 - Na coluna "Importncia", colocar de 1 a 5 conforme o item importante em sua opinio, sendo 1: Pouca ou nenhuma Importncia e 5: Mxima Importncia. 3 - Para cada Item de avaliao marque com "X" sua percepo em relao a qualidade do sevio prestado (Ruim, Regular, Bom, Muito Bom ou Excelente). Muito Bom

Itens
1

Importncia

Regular

Bom

timo

Local do Evento Processo de Inscrio no Evento Organizao do Evento Recepo/Atendimento no dia do Evento Palestrante/Tema

2 3 4 5

Comentrios / Sugestes ou Crticas:

136

APNDICE D: Autorizao de Divulgao dos Resultados da Pesquisa com os Clientes do Distribuidor de Baterias Tudor

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