INDICE PAGS Introduccin.. 1 La auditora interna y las herramientas Gerenciales y administrativas... 2 Objetivo primordial de las Herramientas administrativas.................

5 Evolucion de las empresas. 6 Requerimientos de la auditoria interna. 7 La auditora interna como actividad y coste estratgico... 8 La mejora continua aplicada a la auditora interna 8 La auditora como generador y controlador de las mejoras. 10 La importancia del SPC y su aplicacin en la auditora interna..... 10 Herramientas clsicas.... 11 Las nuevas herramientas...... 12 El Sistema Matricial de Control Interno como herramienta revolucionaria....... 15 Conclusiones ...... 17 Recomendaciones.. 24 Bibliografa... 25

INTRODUCCION El trabajo que se desarrolla a continuacin tiene por objetivo ayudarnos a comprender como la auditoria interna aplica herramientas gerenciales y administrativas para llevar a cabo un trabajo actualizado y de acuerdo a la misin, visin, polticas y objetivos de la entidad de la que se trate. Se da la definicin de lo que es una herramienta y algunos ejemplos para una mejor compresin del tema y la manera en que pueden aplicarse dichas herramientas en Auditoria Interna.

LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS La dinmica de los actuales escenarios en donde las empresas tienen una operatividad significativa, debido a la conquista de mercados, ofrecimiento de sus productos, todo ello derivado de la competitividad, conlleva a que la gerencia no debe descuidar el rol que representa la auditoria interna. Para ello, considrese, que las funciones de las auditorias internas es la de verificar su comportamiento real y de detectar aquellas reas en dificultad, evaluando que tan adecuados son los controles financieros administrativos; su funcin principal es de relacionar la gestin de la empresa con los controles financieros y administrativos. La auditoria interna tiene como objetivo dar a conocer como se han interpretado las polticas, las normas, los procedimientos y si los usos se estn haciendo del todo bien, verificando aspectos como: Si se hizo una adecuada asignacin de actividades, con su debida delegacin de autoridad. Si los diseos de los procedimientos y controles son los adecuados y si existe eficiencia en su aplicacin. Si la forma en como se planificaron las actividades se desarrollan con lo especificado y si se levan a cabo todos los controles y operaciones con los objetivos planteados. Si se cumplen con efectividad todas las normas ejecutorias de cada actividad. Si los controles administrativos son de seguridad. Si la empresa est produciendo despilfarros y/o desperdicios. Si existe el control por parte de la alta administracin. Si son indispensables todas las actividades que intervienen en el desarrollo. Si la informacin que recibe la alta administracin es oportuna y veraz. Si los recursos asignados son aplicados y aprovechados con lo establecido. Si la controlara interna se cumple con cabalidad. Si los resultados finales reflejados en estados financieros estn conforme con los

objetivos planificados. La Auditora Interna puede ayudar a solucionar problemas que deterioren las reas de funcionamiento en diferentes aspectos: Aspecto Organizacional: verificando si la estructura organizacional no se adapta a la empresa y si existe una descripcin inoperante de cargos. Alta Administracin: en donde no existan polticas, una mala interpretacin de los objetivos y las decisiones tomadas no son las adecuadas. Funcionalidad del trabajo: existencia de un ambiente inadecuado de trabajo y exceso de documentacin para la ejecucin de actividades. rea Personal: hay ausencia de polticas para la seleccin de personal, con falta de programas de entrenamiento y un ausentismo injustificado. Informacin: falta de informacin cruzada entre los niveles de la empresa. rea de Recursos Humanos: la estructura financiera es inadecuada, el capital de trabajo es inapropiado y una falta de conocimiento administrativo que traen consigo un alto costo financiero. rea de Produccin: No hay un adecuado estudio de mercado, cambios constantes en calidad y caractersticas de los productos y una mala utilizacin de los equipos. Se puede decir que la auditoria de control interno es un sistema por el cual, se da efecto al sistema administrativo de una institucin, el cual es el conjunto de actividades que se requieren para la obtencin de los objetivos, puede ser que la auditora de control interno no sea satisfactoria en su totalidad o en parte, sino tiene la finalidad de hacer que la alta administracin tome las adecuadas herramientas, para defender y mantener los intereses de la institucin, estas herramientas pueden proporcionar un plan de organizacin apropiado a la institucin, un cumplimiento exacto de la poltica establecida por la alta administracin, e de proteger los bienes de la institucin, lograr la exactitud y confiabilidad de los resultados econmicos de cada perodo, establecer manuales y procedimientos acordes con la organizacin, promover la eficiencia de la operatividad y seleccionar el factor humano apropiado para cada responsabilidad. Desde hace un tiempo las organizaciones han tomado mayor conciencia sobre la importancia de los controles. No solo por el hecho de la existencia de mas regulaciones, sino porque han asumido que la cultura de control favorece el desarrollo de las actividades y mejora el rendimiento.

Todo ello porque han asumido que los procedimientos deben conducir a que las actividades se desarrollen cumpliendo con tres atributos por lo menos: ECONOMIA (menor tiempo- menor costo), EFICIENCIA (mejor utilizacin de los recursos) Y EFICACIA (cumplimiento de los objetivos de la organizacin). Para ello no es necesario tener un ejercito y menos procedimientos mas complejos, solamente la CONCIENCIA DE CONTROL y el manejo de las responsabilidades sobre el mismo a todo nivel. En ese sentido desde 1992 se diseo el Marco Integrado de Control Interno conocido como Informe COSO. 1. El Objetivo primordial de las herramientas administrativas Consiste en descubrir deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y apuntar sus probables soluciones. La finalidad es ayudar a la direccin a lograr una administracin ms eficaz. Su intencin es examinar y valorar los mtodos y desempeo en todas las reas. Los factores de la evaluacin abarcan el panorama econmico, lo apropiado de la estructura organizativa, la observancia de polticas y procedimientos, la exactitud y la confiabilidad de los controles, los mtodos protectores adecuados las causas de variaciones, la adecuada utilizacin de personal y equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios. Considrese que Auditoria Administrativa es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquiera otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales. La realizacin de una Auditoria y el uso de herramientas Administrativas se puede enfocar en los siguientes elementos: a.- Planes y objetivos de la empresa. b.- Estructura orgnica. c.- Polticas y prcticas. d.- Sistemas y procedimientos. e.- Mtodos de control. f.- Formas de operacin.

g.- Recursos materiales y humanos. h.- Medicin de los resultados. Toda vez que ya hemos definido lo que es y en que consiste la Auditoria as como sus alcances, fines y objetivos podemos detallar los problemas que se presentan al momento de realizar la misma en una empresa, as como sus posibles soluciones. 2. Evolucin del entorno y de las empresas. En la primera fase de los negocios, las empresas se vean enfrentadas a una demanda de productos y servicios superior a los ofrecidos por las empresas, con ello la principal preocupacin de las empresas y sus auditoras internas era proteger la efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin financiera, el acatamiento de las leyes y regulaciones, y por sobre todas las cosas proteger los activos fsicos y financieros de la empresa. En la segunda fase, ante una oferta que supera la demanda de los consumidores, cuidar de activos tales como la clientela, la calidad, los niveles de satisfaccin y ahora ante los problemas ambientales el cuidado de la ecologa resultan cruciales. Una forma de hacer auditora que era propia de una era de escasos cambios se vi sacudida en primera instancia por la llegada de los procesos informticos a la empresa, y luego, ante la competencia global, por la necesidad de reducir costos, afianzar la calidad, mejorar la prestacin de servicios, aumentar los niveles de satisfaccin de los clientes, reducir los tiempos de respuesta y mejorar de manera continua la performance en cada uno de los indicadores antes expuestos. Ya no basta slo con proteger los activos clsicos de una empresa, hoy resulta fundamental cuidar y proteger activos tan importantes como la clientela, las bases de datos, las patentes, e incluso un activo fundamental como lo es su personal, con toda su experiencia, conocimientos y niveles de productividad. Cuidar y proteger a la empresa en su buen funcionamiento, en la calidad de sus productos y servicios, en la satisfaccin de los clientes y consumidores, y en la verificacin y promocin de la mejora continua, implica velar por la supervivencia y capacidad competitiva de la misma. Ya no basta con verificar la correlacin entre los inventarios fsicos y la contabilidad, hoy resulta crtico ser competitivo, y a la auditora le est dado velar por tales objetivos.

3. Requerimientos de la Auditora Interna. Si bien los nuevos requerimientos y obligaciones en materia de calidad, medio ambiente y seguridad entre otras, requieren de especialistas en la materia, la funcin de la auditora interna en las empresas no es la de asesorar sobre tales aspectos, sino ms bien velar por el cumplimiento de las mismas. No slo existe la necesidad que un tercero convalide las informaciones de sectores tales como el de produccin, compras, almacenes, servicios al cliente, ventas y finanzas entre otros, en lo relativo a sus eficiencia y efectividad, sino adems la necesidad imperiosa de proteger los activos previniendo y detectando desperdicios tales como: altas rotaciones de clientes y personal, elevados costos financieros y de oportunidad materializados en excesos de inventarios, bajos niveles de satisfaccin en clientes y consumidores, y niveles de contaminacin superiores a los reglamentariamente permitidos, entre otros. La auditora interna no slo debe participar activamente en el relevamiento y evaluacin del control interno, sino adems debe actuar proactivamente en materia de implementacin de sistemas antifraude, y aplicacin de planes de contingencia. Normas sobre calidad y medio ambiente, normativas sobre comercio exterior de los distintos bloques comerciales, nuevas tecnologas en continua aparicin, nuevas formas de interaccin electrnica entre la empresa con sus subsidiarias, proveedores, clientes, y la comunidad, llevan a nuevos riesgos, y con ello a nuevas obligaciones de parte de la auditora. En un mundo en constante y rpidos cambios, la auditora interna no puede estar alejada de ello, debiendo evolucionar ante las nuevas y mayores exigencias, ofreciendo para ello nuevas obligaciones, acompaados de nuevos mtodos y herramientas. As ante la continua aparicin de nuevas herramientas de gestin, la auditora interna se ve compelida a velar entre otras cosas por la aplicacin y buen uso de las mismas. Ello ciertamente implica un muy fuerte compromiso. Dijimos antes que la auditora deba velar no slo por los activos de la empresa sino adems por su capacidad competitiva. Cuidar de esto ltimo significa difundir, apoyar y controlar las nuevas y buenas prcticas. As, haciendo uso del benchmarking puede verificar y promover las mejores prcticas para el mantenimiento de la ms alta competitividad. Ser competitivo es continuar en la lucha por la subsistencia o continuidad de la empresa.

4. La auditora interna como actividad y coste estratgico Dentro de este nuevo contexto y bajo un fuerte cambio de paradigmas, la actividad que hasta hace poco poda y era considerada con desprecio por las dems reas de la organizacin, paso a ser una actividad estratgica. Qu implica ser una actividad considerada estratgica? Significa no ser meramente un sector consumidor de recursos, con el nico objetivo de comprobar y verificar cumplimientos, sino pasar a proteger aspectos y activos claves de una empresa u organizacin, y con ello conducir no slo a importantes ahorros sino tambin a generar y ser fuente de apoyo para la comprobacin y vigilancia de la mejora continua en cada proceso, rea, producto e indicador de la organizacin. As pues, la auditora interna esta concebida como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, diseada para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, ayudando a sta a cumplir con sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin, control y gobierno. Esta vertiente empresarial revisa la fiabilidad e integridad de la informacin; el cumplimiento de las polticas y regulaciones; la salvaguarda de los activos; el uso econmico y eficiente de los recursos y el cumplimiento de las metas y objetivos operacionales establecidos. Definida de forma inteligente, la auditora interna puede y debe ayudar a gestionar los riesgos, eliminar las complejidades y redundancias existentes en torno a los controles y reducir costos, lo que permitir mejorar la competitividad y proteger el valor de la compaa para sus accionistas. 6. La mejora continua aplicada a la auditora interna Para formar parte de la auditora interna ya no basta slo con manejar conceptos contables, financieros, legales, econmicos, administrativos e informticos, ahora tambin resulta esencial poseer conocimientos en materia de administracin de operaciones, logstica, ingeniera financiera, comportamiento organizacional, estadstica aplicada, calidad, productividad y ventas entre otras. Los auditores internos responden ante la direccin y se comunican con el Comit de Auditora y la alta direccin. Debido a su calificacin y amplio conocimiento sobre las operaciones, estos tcnicos frecuentemente actan como consejeros para la direccin. Por todo ello, la formacin permanente es, en este contexto, no slo una necesidad sino una obligacin laboral para el especialista que tiene que permanecer atento a cualquier tipo de riesgo que pueda poner en peligro la

consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin para la que trabaja. El mundo empresarial est viviendo en los ltimos cincuenta aos una avalancha de metodologas de gestin, herramientas de productividad y terminologa directiva. El ritmo vertiginoso con el que se suceden los cambios se ha visto acelerado an ms por la innovacin y la tecnologa. En esta era del conocimiento e informacin es vital contar con un buen entendimiento de qu herramientas hay disponibles y como conviene utilizarlas. Las organizaciones necesitan entender cmo medir y ejecutar estrategias y cmo llevar a cabo un buen uso de las herramientas de medicin tanto financieras como no financieras. En este contexto la auditora interna no puede ser ajena, debiendo introducirse de lleno a evaluar el buen uso de las distintas herramientas, verificando entre otras cuestiones tanto la utilizacin correcta de datos, como el correcto clculo y utilizacin de las distintas informaciones generadas. Los ejecutivos se ven obligados a certificar la precisin de sus datos financieros y la existencia de sistemas y controles internos que respalden la exactitud y veracidad de los datos. Sin embargo, incluso teniendo en cuenta la significativa inversin en tecnologa, la mayora de las empresas no conocen qu productos y qu clientes generan sus beneficios y en qu medida. Muchas iniciativas de Cuadro de Mando tambin estn teniendo lugar. La gestin del conocimiento y otros factores intangibles que impulsan a las empresas a encontrar sistemas de evaluacin y medicin no financieros ayudan a superar las deficiencias de la gestin de costes tradicional y de las evaluaciones guiadas por los principios contables generalmente aceptados. Actualmente, la medida central parece ser la CRM, la gestin de la relacin con los clientes, y los sistemas de inteligencia empresarial. Estas herramientas, adems de los sistemas ERP, los sistemas de planificacin estratgica y las soluciones tecnolgicas de comercio electrnico se ponen en prctica a un ritmo muy acelerado. Basta con mirar el fenmeno de las subastas por Internet que han creado empresas como eBay y Yahoo. Grandes y graves problemas tuvieron lugar. El problema entonces era que las empresas se apresuraron por implementar la tecnologa sin garantizar que contaban con la estructura y los controles bsicos internos para respaldar la fiabilidad de dichos sistemas. Ante toda esta avalancha de nuevas circunstancias, necesidades y obligaciones, la auditora interna se ve obligada a mejorar de manera continua su forma de controlar y verificar, haciendo uso para ello de las nuevas tcnicas de calidad y mejora continua, aparte de verse obligados sus integrantes a ampliar y perfeccionar da a da sus conocimientos y aptitudes. De tal forma y en conjuncin con la informtica se estn gestando sofisticados software destinados a llevar a cabo una evaluacin del control interno segn el informe

COSO, evaluar los riesgos y realizar auditoras de las evaluaciones. Como herramienta fundamental del proceso de mejora continua debe hacerse siempre uso del Crculo de Mejora de Deming, el cual prev una interrelacin de sucesivos pasos; el primero de ellos es la Planificacin, a la cual sigue la Ejecucin (Realizar), en tercer trmino se procede a Evaluar los resultados conseguidos, para luego proceder a la Accin (Actuar) tendiente a corregir y estandarizar los procesos aplicados. El proceso vuelve nuevamente a comenzar en un proceso interminable de mejora destinado a lograr mayores niveles de calidad, aumento considerable en la productividad, reduccin de costos, tiempos de procesos y ciclos ms cortos o reducidos, mejores y menores tiempos de respuestas, mayores niveles de satisfaccin entre otros. No se concibe una mejora real sino se ataca de lleno la causa raz de los problemas, para lo cual es recomendable la aplicacin de Los cinco por qu?. De tal forma no nos limitamos a encontrar y solucionar meramente sntomas, sino la verdadera causa fundamental. 7. La auditora como generador y controlador de las mejoras Como producto del nuevo contexto en el mundo de los negocios se han generado nuevas formas de medir los resultados, y con ello nuevas necesidades y objetivos a auditar. Existen tres motivos fundamentales por los cuales han tenido lugar estas nuevas formas de medir los resultados: En primer lugar, la contabilidad de gestin tradicional ya no es til y pertinente para una empresa que se esfuerza en alcanzar o mantenerse en un nivel de primer orden mundial. En segundo trmino, los clientes exigen cada da mayores estndares de calidad, rendimiento y flexibilidad. Y por ltimo, han y estn cambiando de manera sustancial las tcnicas y mtodos de gestin usadas en las organizaciones productores tanto de bienes como de servicios. 8. La importancia del SPC (Control Estadstico de Procesos) y su aplicacin en la auditora interna Si algo ha cambiado la manera de pensar en materia de calidad ello ha sido la utilizacin y comprensin del Control Estadstico de Procesos. Herramienta esta que como resultado de las actividades y enseanzas de Deming, Juran e Ishikawa empezaron a ser utilizadas como mtodo e instrumento de control y mejora continua en los diversos indicadores de gestin de la empresa, trtese de ratios

financieros, costos, productividad y niveles de satisfaccin entre otros. La idea parte de que en un proceso, sea este de produccin, control, transporte, etc., intervienen siempre una multitud de factores o variables. Dado que los factores no actan siempre exactamente de la misma forma, aparecen fluctuaciones en las caractersticas del producto, servicio, proceso, o bien en los niveles de los distintos ratios econmicos-financieros. Dado que estas variaciones son inevitables, los responsables del proceso debern fijar cules son los lmites tolerables para aqullas, de forma que todos aquellos productos, servicios o bien ratios que se salgan de estos lmites se consideren no conformes. El Control Estadstico de Procesos (SPC) es una herramienta que permite prever estas variaciones, reducirlas y mantenerlas en unos lmites que sean razonables para el conjunto de procesos de la organizacin. Como no todas las variaciones pueden ser controlables, debemos clasificarlas en dos grupos: Variaciones controlables (causas asignables) Son variaciones que se pueden identificar y que es conveniente descubrir y eliminar. Variaciones no controlables (causas no asignables) Son variaciones de tipo aleatorio, que son muy difciles de controlar. Este tipo de variaciones son propias del proceso y no pueden ser reducidas o eliminadas a no ser que se modifique el proceso. Cuando un proceso es afectado nicamente por una serie de variaciones aleatorias producidas por causas no asignables es cuando se dice que el funcionamiento del proceso est bajo control estadstico. Cuando adems de las causas no asignables aparecen en el proceso variaciones debidas a causas asignables, se dice que el proceso est fuera de control estadstico. 9. Herramientas clsicas Diagrama de Pareto. El mismo sirve para separar los pocos vitales de los muchos triviales. Dicha herramienta tiene un sinnmero de aplicaciones, desde la ayuda para concentrar esfuerzos en las reas de mayor riesgo o peligro, hasta la asignacin de recursos en aquellas actividades o labores que generan mayores resultados en materia de control y anlisis. Diagrama de Ishikawa. Utilizado en materia de auditora tanto para la resolucin

de problemas, como as tambin para analizar medidas de prevencin. Diagrama de dispersin. Sirve a los efectos de analizar correlaciones entre distintos factores a los efectos de evaluar su grado de correspondencia. Histograma. Permite conocer la frecuencia con que se dan determinados fenmenos o hechos, de forma tal de poder resolver problemas de investigacin, y evaluar grados de controles por niveles de frecuencia. Grfica de evolucin en el tiempo. Permite hacer el seguimiento de determinados comportamientos o fenmenos a los efectos de evaluar los niveles de problemas, riesgos, mejoramiento y peligros. Estratificacin. Hace posible detectar tanto problemas como factores de incidencia, siendo muy til a la hora de aconsejar medidas de accin. Fluxogramas. Fundamentales a la hora de entender y/o comprender los procesos organizacionales. Permite evaluar tanto los controles internos, como los puntos de riesgo. 10. Las nuevas herramientas Durante los ltimos aos del siglo XX se ha observado en gran parte de las empresas punteras europeas planes estratgicos orientados hacia la implantacin en las formas den trabajar de tcnicas de Calidad Total con el objetivo de mejorar el rendimiento total de las empresas a travs de la aportacin que en el mismo tienen todos los departamentos, tanto los directamente ligados con la produccin como los no ligados. Las Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin sirven de apoyo a la estrategia de Calidad Total en las reas funcionales de las organizaciones y empresas tanto de fabricacin como de prestacin de servicios, a los efectos de ser utilizadas por los gestores y directivos de una forma similar a como las herramientas clsicas sirven de apoyo a los diversos departamentos y procesos organizacionales. Estas herramientas son capaces de ayudar a que los directivos se comprometan en programas de Calidad Total, identifiquen oportunidades de mejora en sus organizaciones e implanten programas de mejora. Estas Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin surgieron de una seleccin realizada durante los aos 70 en Japn por un comit de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). El conjunto seleccionado es el compuesto por las siguientes herramientas:

1. Diagrama de Afinidad 2. Diagrama de Relaciones 3. Diagrama de rbol 4. Matrices de Priorizacin 5. Diagramas Matriciales 6. Diagrama del Proceso de Decisin 7. Diagrama de Flechas Estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de adaptarse a las distintas problemticas que se puedan presentar. Diagrama de Afinidad El diagrama de afinidad parte de datos del tipo ideas u opiniones y utiliza tarjetas para reorganizar estos datos en grupos con una idea comn. Es una herramienta muy til cuando se dispone de una gran cantidad de informacin proveniente de fuentes diferentes. Por ejemplo, necesidades, expectativas o exigencias de clientes tomadas de reclamaciones, problemas en garantas, problemas de control interno, problemas de fiabilidad, etc. El anlisis de estos datos no suele ser sencillo, tanto por el tipo de los datos como por la disparidad de las fuentes, y esta herramienta es muy til a la hora de analizar y extraer informacin de estos datos. Diagrama de Relaciones Es juntamente con el Diagrama de Afinidad una herramienta que se utiliza en la planificacin general. A diferencia del Diagrama de Afinidad, ste diagrama hace uso del lado lgico del cerebro. Determina qu idea tiene influencia sobre otra, representando esta relacin mediante una flecha en la direccin de la influencia. Las ideas unidas por flechas de este tipo forman un grfico que puede ser interpretado identificando aquellas ideas que tienen la mayora de las flechas saliendo de ellas o aquellas ideas que tienen la mayora de las flechas entrando en ellas. Al igual que el Diagrama de Afinidad, su objetivo es identificar las distintas categoras en las que pueden agruparse las ideas representadas. Diagrama de rbol Tiene una apariencia similar a un organigrama, siendo su objetivo identificar ideas

en detalle creciente. La pregunta que desencadena el proceso es: Cul es el componente principal de esta idea?, pasando a continuacin a responder a la pregunta: Cmo deber llevarse a la prctica sta idea? El Diagrama de rbol es una herramienta que va ms all que los diagramas de afinidad y de relaciones, siendo fundamental en la identificacin de aquellos elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de ideas previo al diagrama de afinidad o al de relaciones. Matrices de Priorizacin Se hace uso de esta herramienta para establecer prioridades en las tareas, actividades o temas, en base a criterios de ponderacin conocidos. Utiliza para ello una combinacin de dos de las tcnicas expuestas, el diagrama de rbol y el diagrama matricial, reduciendo las opciones posibles a aquellas ms eficaces y deseables. Diagrama Matricial El Diagrama Matricial es quiz la herramienta ms utilizada y conocida de las siete. Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el objetivo de decidir si existe correlacin entre ellas. Diagrama de Procesos de Decisin Dicho diagrama es una herramienta utilizada para detectar aquello que puede fallar en el un proceso. Este diagrama del proceso de decisin relaciona de forma explicita las contramedidas para todo aquello que puede fallar. Esta herramienta suele utilizarse en la planificacin de actividades no emprendidas con anterioridad. La actividad consiste en identificar y registrar todo lo que puede fallar, mejorando de tal modo sustancialmente la probabilidad de tener xito en el proyecto. Diagrama de Flechas Herramienta similar al PERT o al CPM, su diferencia fundamental con ellos es que tratndose de un mtodo muy simplificado puede ser utilizado por la mayor parte de las personas de la organizacin. El diagrama de flechas muestra los caminos existentes a la hora de desarrollar una actividad. El propsito de esta herramienta es determinar cul es el tiempo mnimo posible en la realizacin de un proyecto, representando grficamente todas aquellas actividades que puedan realizarse de forma simultnea. Las siete nuevas herramientas pueden ser utilizadas de forma individual con los fines antes expuestos, pero cuando muestran su mayor eficacia es cuando se utilizan de forma combinada en la identificacin y resolucin de problemas.

La mayora de las metodologas de resolucin de problemas, se basan en la contestacin de las siguientes cinco preguntas: 1. Cul es el problema? 2. Cules son las causas del problema? 3. De qu forma se resuelve el problema? 4. Qu opciones tomar? 5. Cundo y cmo actuar? 11. El Sistema Matricial de Control Interno como herramienta revolucionaria. El Sistema Matricial de Control Interno es la resultando de la aplicacin informatizada de la Matriz de Control Interno. Esta matriz surgi como resultado de parte de quien esto escribe de su experiencia durante once aos como auditor interno de una entidad bancaria. Ante la necesidad de evitar que algn aspecto normativo, tcnico o reglamentario de las muchas que involucraban a cada una de las actividades, productos y servicios bancarios, quedara sin ser debidamente analizado, evaluado y en consecuencia adoptado las medidas de prevencin, deteccin y correccin, se ide la primer matriz, la cual tena como encabezamiento de sus numerosas columnas las distintas normas generales que podan involucrar a cada sector o productoservicio de la organizacin. As tenemos a las normas del Banco Central, las de los Cdigos Civil y Comercial, las de impuestos nacionales, provinciales y municipales, las leyes y reglamentaciones en materia societaria, de cooperativas, laborales, aquellas relacionadas con las operaciones burstiles, las normas tcnicas en materia contable, de seguridad, de seguros, entre muchas otras. En lo concerniente a las filas, ellas corresponden a los diversos sectores (contable, inversiones, burstil-financiero, recursos humanos, impositivo, entre muchos otros) y los productos o servicios (cuentas corrientes, cajas de ahorros, plazos fijos, transferencias, carta de crdito de importacin, crditos, leasing, entre otras). El primer objetivo era controlar para cada interseccin de la matriz si haba alguna normativa que afectaba un sector o producto, y si lo hacia, verificar el cumplimiento de dicha normativa. De tal forma en una primera instancia la

matriz sirvi como mtodo o herramienta de prevencin y planificacin. En una segunda etapa se le adjudic un puntaje a cada casillero a los efectos de examinar que tan bien se estaba cumpliendo con las distintas reglas, normativas o aspectos tcnicos, con la clara intencin de evaluar a los sectores responsables, detectando patrones de comportamiento y tendencias que debieran ser objeto de correccin. Esta matriz se continu aplicando posteriormente en diferentes empresas y actividades como producto de m accionar como auditor interno o como resultante de mis actividades tercerizadas de dicha actividad. As su aplicacin en empresas agroalimentarias, clnicas y sanatorios, empresas constructoras y de transportes entre muchas otras permitieron no slo evaluar su eficacia, sino que permiti adems su perfeccionamiento. Con el tiempo se agregaron aspectos relacionados con la gestin de calidad total, la deteccin-prevencin y eliminacin de desperdicios (mudas), las normativas ISO, entre muchas otras. En una segunda fase y como resultado de la imperiosa necesidad de lograr controles continuos a un coste permisible, sobre todo para aquellas organizaciones con numerosas sucursales, y dadas las posibilidades tcnicas brindadas por la aparicin de Internet e Intranet, se apost por el desarrollo del Sistema Matricial de Control Interno. De tal forma mediante la parametrizacin de matrices desagregadas y sucesivas, se asignan determinadas responsabilidades de control en funcin de tems y periodicidades a personal de los distintos sectores y sucursales de una empresa, los cuales con su clave dejan constancia del control y los resultados obtenidos. Por otra parte cada punto de control tiene asignada una ponderacin en funcin al peso especfico que tiene dentro de los niveles de riesgo y performance. Luego como resultado de los controles surgen informes con grados de riesgos y problemas por sector, sucursal, normativa y producto o servicio. As puede detectarse un problema generalizado en materia de normas de seguridad laboral, o puede observarse problemas generalizados en determinada sucursal, o bien pueden detectarse inconvenientes en la aplicacin de distintas normativas en torno a un producto o servicio. O sea que el sistema luego en su informe final permite un anlisis estratificado, el cual hace factible aplicar determinados anlisis y planes de accin, tanto para detectar, como para prevenir y solucionar problemas.

CONCLUSIONES El mundo cambia, y lo hace cada vez ms rpidamente. Se han y se estn produciendo cambios masivos y radicales, alterando ello tanto la actividad econmica y social, como las funciones, objetivos y responsabilidades de la auditoria interna. La auditoria interna no puede quedar marginada de estos cambios. Sus integrantes deben aceptar el cambio y gestionarlo para seguir al paso de los avances en materia tanto de negocios como tecnolgica. la mejora continua no es slo aplicable a los procesos industriales, sino tambin a los procesos administrativos, de servicios, y a las actividades de auditora y control interno. Mucho ms an, en este nuevo esquema de negocios le cabe a la Auditora Interna la gran responsabilidad de velar la mejora continua en todas y cada una de las reas, procesos, productos y servicios de la organizacin, a los efectos de hacer factible la competitividad de sta en el mercado. La Auditora Interna debe hacer uso para ello de todas las herramientas de las cuales hacen uso las empresas ms competitivas del mundo. Con la Nueva Economa han surgido nuevos negocios, nuevos riesgos y peligros, nuevos activos estratgicos, y con todo ello nuevas obligaciones y responsabilidades para los miembros de la Auditora Interna, quienes se ven por ello obligados a mantenerse alertas y capacitados para hacer frente a los nuevos desafos. La marca, los conocimientos, las patentes, los clientes, los canales de distribucin, son algunos de los nuevos activos fundamentales y crticos para toda empresa. Dentro de esta tnica la auditora interna ha pasado a ser una actividad estratgica y clave en materia de prevencin.

RECOMENDACIONES El departamento de Auditora Interna debe preocuparse de implementar tcnicas y herramientas que le permitan proteger la efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin financiera, el acatamiento de las leyes y regulaciones, y los activos fsicos y financieros de la empresa. Ante la competencia global, por la necesidad de reducir costos, se debe buscar afianzar la calidad de la auditora, mejorar la prestacin de servicios, aumentar los niveles de satisfaccin de los clientes, reducir los tiempos de respuesta y mejorar de manera continua el desarrollo en cada uno de los indicadores antes expuestos. La auditora interna no slo debe participar activamente en el relevamiento y evaluacin del control interno, sino adems debe actuar proactivamente en materia de implementacin de sistemas antifraude, y aplicacin de planes de contingencia. Dentro de la organizacin, la auditora interna debe estar concebida como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, diseada para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, ayudando a sta a cumplir con sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin, control y gobierno. La auditora interna puede y debe ayudar a gestionar los riesgos, eliminar las complejidades y redundancias existentes en torno a los controles y reducir costos, lo que permitir mejorar la competitividad y proteger el valor de la compaa para sus accionistas. Por ultimo pero no menos indispensable es necesario dotar a la auditoria interna de buenos elementos que cuenten con todas las herramientas pero ademas de exigir de estos una mejora continua pues dado que esta es tan importante para la formulacin de teoras, soluciones, conclusiones y recomendaciones, por lo que el personal idneo nicamente debe de ser aceptado.

Bibliografa Manual Bsico de Auditora Interna K. H. Spencer Pickett Gestin 2000 2007 Comprender las Normas Internacionales de Contabilidad Amat, Perramon, Carenys y otros Gestin 2000 2005 Sistemas de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial Brian Maskell Productivity 1995 Nuevas Tendencias en Control y Contabilidad de Gestin Bagur, Ripio y otros Deusto - 2006 * Contenido de la exposicin preparada con motivo del Congreso Internacional de Costa Rica-2007.