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Anotações do Aluno

Aula Nº 13 – Fechamento do
projeto
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam apresentar como se encerra o ciclo de vida de
um projeto. Para tal, pretende-se verificar as derradeiras providências que
deverão ser tomadas de modo a se concluir o projeto de forma bem sucedida.
Sendo assim, será tratada a importância das atividades de Fechamento do
projeto, principalmente no que diz respeito ao aproveitamento das lições
aprendidas e das melhores práticas a serem utilizadas em projetos futuros,
visando a gestão da empresa como um todo. Outro aspecto considerado
será o documento de atualização do perfil de competências da equipe,
empregado para se definir a formação de equipes futuras.

Ao final desta aula, você deverá estar apto a conhecer os elementos que
fundamentam adequadamente o fechamento de um projeto, tendo em
vista uma série de documentos a serem gerados para se aproveitar lições
aprendidas e práticas adequadas que possam ser utilizadas em projetos
futuros.
Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
Introdução
Administração de Projetos

O fechamento do projeto consiste nas atividades necessárias para se


documentar o resultado final do projeto em termos de características
do produto e do gerenciamento do projeto. Nesta fase, vamos avaliar os
pontos fortes e fracos do trabalho envolvido, encerrar os contratos ainda
em aberto, e relatar lições aprendidas bem como as melhores práticas para
futuros projetos.

Esta fase inicia-se quando os objetivos definidos do projeto são alcançados e


o cliente aceitou o produto gerado pelo projeto. O processo de Fechamento

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ou (Encerramento) é composto de, pelo menos, os seguintes elementos:


• Aceite final do produto do projeto pelo cliente;
• Encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores e
terceirizados;
• Formalização da aceitação do cliente;
• Fechamento e conciliação das pendências financeiras;
• Identificação, documentações e comunicação das lições
aprendidas;
• Preparação e distribuição do RAPI;
• Coleta, compilação e arquivamento dos registros do projeto;
• Avaliação da satisfação do cliente;
• Celebração do sucesso;
• Devolução dos recursos – pessoal, máquinas, equipamentos,
sistemas etc...

O fechamento deve ser realizado ao término de cada fase do ciclo de vida,


para garantir com que as atividades de cada fase tenham sido completadas
satisfatoriamente e com que informações úteis e valiosas não sejam perdidas.
Esta providência evita que o administrador e a equipe tenham de lidar com
itens ainda abertos ou com informação antiga ou desatualizada.

O Fechamento também inclui as informações relativas ao desempenho da


equipe para as áreas de origem e para a área de Recursos Humanos, de modo
que os integrantes da equipe possam ser avaliados pela sua participação no
projeto.
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Administração de Projetos

Além disso, o processo envolve outras atividades administrativas para


assegurar com que os ativos utilizados pelo projeto sejam devolvidos às
respectivas origens.

A documentação de fechamento não deve ser confundida com uma


simples obtenção de assinatura de aceitação ou aprovação do cliente, mas
envolve uma série de estágios para assegurar com que o produto atenda às
expectativas, estando de acordo com as especificações necessárias.

O Relatório de Avaliação de Pós-Implementação (RAPI) é o documento que

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caracteriza o término da fase de Fechamento.

Nele, são identificadas atividades especialmente importantes para grandes


projetos que utilizam muitos recursos e bastante documentação.

A fase de encerramento pode ser dividida em dois grandes blocos, ou seja:


1. Relatório de Avaliação de Pós-implementação.
2. Fechamento Administrativo.

Vamos então discorrer um pouco em relação a estes dois principais blocos.

1- Relatório de Avaliação de Pós Implementação


(RAPI)
Este relatório documenta o sucesso ou fracasso do projeto, pois ele fornece
um registro histórico do orçamento bem como os cronogramas planejados
e realizados. Outras variáveis do projeto podem ser coletadas, com base na
documentação armazenada. Este relatório também inclui recomendações
para projetos futuros de tamanho e escopo similares.

O RAPI inclui pelo menos a análise dos seguintes tópicos:


• Termo de aceitação definitivo;
• Gerenciamento do cronograma;
• Gerenciamento do orçamento;
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• Gerenciamento do risco;
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• Gerenciamento da qualidade;
• Lições aprendidas.

1.1- Lições aprendidas


A sessão de Lições Aprendidas do relatório é elaborada para se aproveitar
pontos positivos e alertar para aspectos negativos em projetos futuros. A
base para tais recomendações diz respeito às observações dos aspectos
analisados conforme acima mencionado. Algumas questões típicas a serem

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respondidas neste estágio podem ser, por exemplo:


• O produto atende às especificações e objetivos do projeto?
• O cliente ficou satisfeito com os resultados do projeto?
• O projeto foi concluído dentro do orçamento? Quanto se afastou?
• Em que nível o cronograma foi cumprido? Quanto se desviou?
• Os riscos foram adequadamente tratados? O que pode melhorar?
• O que poderá ser feito para melhorar a administração nos próximos
projetos?

Normalmente estas definições são tomadas em reunião especifica que


sinaliza o término do projeto. Os convidados a participar desta reunião em
grande parte dos casos são:
• A equipe do projeto;
• O Cliente;
• O patrocinador;
• As áreas de Operação e Manutenção;

Estas reuniões são o marco oficial de encerramento do projeto e podem


ser utilizadas para um reconhecimento público do mérito da equipe no
projeto.

2- Registro das Lições Aprendidas


Um dos objetivos do RAPI é documentar as Lições Aprendidas. Significa Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
que os problemas encontrados pela equipe do projeto são apresentados
de forma aberta e transparente. A identificação de problemas em projetos
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concluídos fornece um método para discutir e evitar que estes mesmos


problemas aconteçam em projetos futuros. Neste aspecto, a discussão, e
não uma caça às bruxas em busca de áreas com problemas, é essencial para
desenvolver recomendações úteis para projetos futuros.

Este documento serve como balizador para a Alta Administração e para outras
equipes de projeto de forma a prevenir com que os mesmos problemas
aconteçam ou de forma a estimular com que as mesmas oportunidades
ocorram e sejam aproveitadas.

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Uma vez que pontos sensíveis ou estratégicos podem ser tratados neste
documento, é interessante que todos que possam contribuir recebam uma
cópia do material antes da publicação formal do documento.

3- Preparação do RAPI
Normalmente, o administrador do projeto tem a responsabilidade por
preparar o relatório, utilizando contribuições da equipe do projeto, do
cliente e dos stakeholders principais. A opinião do cliente em relação ao
produto final do projeto é de suma importância para o aproveitamento das
lições aprendidas. Para preparar o relatório, o administrador conduz uma
pesquisa de opinião com os principais envolvidos no projeto. Para assegurar
uma avaliação profunda e imparcial, o feedback deve ser solicitado a uma
gama variada de envolvidos, inclusive os stakeholders externos à empresa.
O relatório deve conter o resumo estatístico de todas as respostas em cada
categoria e uma análise racional das opiniões.

4- Encerramento administrativo
Este processo inclui a coleta dos registros do projeto, (assegurando com
que eles reflitam as especificações finais), a análise da efetividade e do
sucesso do projeto bem como a disponibilização destas informações para
uso futuro.
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Toda documentação referente ao produto do projeto (desenhos, manuais,


esquemas, etc) e que ainda não tenha sido entregue ao cliente deve ser
completada e entregue ao administrador do projeto.

A lista a seguir descreve tais documentos e processos a serem entregues.

5- Assinatura do Cliente
Como descrito anteriormente, o item de fundamental importância no

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Encerramento do projeto é a aprovação dos produtos do projeto pelo cliente.


A melhor forma de conduzir este processo é conduzir uma reunião final com
todos os stakeholders necessários para revisar o produto e compará-lo com
as especificações definidas. Neste ponto, quaisquer desvios da especificação
devem ser documentados, justificados e aprovados.

Todos os pontos ainda em aberto devem ser formalmente fechados. Ao


trazer todos os stakeholders para uma reunião única, o administrador do
projeto evita reuniões individuais de esclarecimentos com cada um deles.

O produto final desta reunião deve ser uma declaração dos stakeholders,
descrevendo o produto final e aprovando o produto como está. A aprovação
é definida pela assinatura dos stakeholders que assinaram os documentos
iniciais do projeto.

6- Pessoal e Equipamentos
Ao término do projeto, é importante devolver rapidamente as pessoas que
trabalharam em tempo integral para a realização do projeto, levando em
conta as suas áreas de origem. Esta providência evita ociosidade e permite
a realocação em outros projetos em curto espaço de tempo.

Caso o projeto tenha utilizado máquinas e equipamentos ou espaços da


empresa, o administrador do projeto deve disponibilizá-los para uso em Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
outros projetos ou de forma a serem incorporados aos ativos da empresa.
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5- Fechamento Financeiro
Compreende as atividades de fechamento dos aspectos financeiros e de
orçamento. Envolve tanto o fechamento de contratos com terceiros como
os acordos internos entre áreas da empresa, quando houver.

6- Fechamento de contratos

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Compreende as atividades de encerramento formal de contratos com


terceiros que tenham sido assinados como parte deste projeto.

Estes contratos são a forma de fornecer suporte técnico, consultoria, ou


outro tipo de serviço que a equipe resolveu não executar com os recursos
próprios da empresa. O fechamento de contratos é uma atividade simples,
porém é parte importante da Administração de Projetos, pois evita expor a
empresa a possíveis responsabilidades legais com os contratantes.

De maneira a fechar formalmente o contrato, a empresa contratante fornece


à contratada uma declaração formal sobre a aceitação do produto ou serviço
fornecido, além das razões para o encerramento do contrato. O padrão para
este texto é normalmente encontrado no próprio contrato.

Por medida de segurança, o administrador do projeto mantém, em local


acessível, um conjunto completo de todos os documentos gerados pelo
contrato, para o caso de que venham a serem usados no futuro.

6- Arquivamento
Depois da preparação do RAPI, as informações do projeto são arquivadas.
Pois, dados históricos do projeto são importante fonte de informação
para ajudar a melhorar projetos futuros. Tipicamente, são arquivados os
seguintes itens: Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
• Planos do projeto, incluindo o escopo, o termo de referência, o
plano de gerenciamento do risco, o plano da qualidade, etc;
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• Correspondências;
• Atas de reunião;
• Relatórios;
• Contratos;
• Documentos técnicos;
• Outras informações; e
• Todas as cópias impressas do projeto.

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7- Celebração do sucesso
Os critérios pelos quais um projeto será considerado bem sucedido são
definidos nas fases iniciais do projeto. O sucesso não é medido somente
pelo orçamento e cronograma. Embora sejam fatores muito importantes,
existem projetos que podem custar mais do que o programado, e, mesmo
assim, serem considerados bem sucedidos.

Algumas questões devem ser respondidas para se determinar se um projeto


foi bem sucedido, tais como:
• Os objetivos estabelecidos foram alcançados?
• Os stakeholders aceitam positivamente os resultados do projeto?
• O projeto foi satisfatório no que se refere a Marcos e Entregas
intermediárias?
• O projeto foi conduzido de acordo com os termos contratuais?
• A equipe trabalhou coesa em sintonia com os objetivos da
empresa?

8- Reconhecimento
Uma constatação universal é que o reforço do comportamento positivo ou a
gratificação do comportamento é uma ferramenta efetiva de gerenciamento.
É importante reconhecer o bom desempenho coletivo ou individual. Se
alguns integrantes se destacarem, não se esqueça de parabenizá-los assim
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como a equipe toda pelo alcance dos objetivos.
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Existem muitas formas de reconhecer o mérito dos integrantes da equipe


por bom desempenho. Poderá ser desde uma celebração informal no pós-
horário de serviço até um reconhecimento formal e premiação em evento
com todos os participantes. Outras maneiras incluem placas, menção no
órgão da empresa, certificados, etc. Se estas formas de reconhecimento
incidirem em custos deverão estar previstas no orçamento.

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Síntese:
Ao término do projeto, o administrador tem importantes atribuições a realizar.
É muito importante que estas ações sejam completamente entendidas e
executas para se concluir o projeto com sucesso. A fase de Fechamento se
destina à revisão do produto e avaliação do seu grau de consistência com
os objetivos estabelecidos no início do projeto. Uma vez que o projeto seja
declarado terminado, o administrador busca, por meio de uma pesquisa de
opinião com os principais stakeholders, avaliar o desempenho geral da equipe
assim como também obter a aprovação do cliente para o produto gerado
pelo projeto. A organização das informações desta pesquisa dá origem ao
Relatório de Avaliação de Pós-Implementação (RAPI), documento que
identifica as lições aprendidas (acertos e falhas) e recomenda a aplicação
das melhores práticas em futuros projetos ou mesmo na administração geral
da empresa. Durante a fase de Fechamento, a documentação pertinente e
importante é compilada e armazenada em local de fácil acesso para uso
futuro por outras equipes ou pela alta administração. A atualização do
perfil de competências dos integrantes da equipe ajuda na identificação
de futuros líderes, além de proporcionar informação para treinamento
e qualificação da força de trabalho. O encerramento dos contratos e o
fechamento contábil do projeto são outras atividades típicas desta fase do
ciclo de vida do projeto.

Na próxima aula, veremos os aspectos comportamentais os quais são fatores Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
importantes para a administração de projetos.
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Referências Bibliográficas
VALERIANO, Dalton L. Gerencia em Projetos – Pesquisa, Desenvolvimento,
e Engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998.

HELDMAN, Kim – Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do


PMI. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2005.

CLELAND David I., IRELAND Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro:

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Editora Reichmann e Affonso Editores, 2002.

Vários Autores. A Guide to the Project Management Body of Knowledge,


(PMBOK). USA: Project Management Institute, 2004.

KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning,


Scheduling and Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & sons, 2000.

KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem Global. São Paulo:


Editora Saraiva, 2002.

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