Secretos Ejecutivos

Celosamente Guardados para el Ejecutivo Triunfador

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Estos Secretos Pueden Transformar su Vida de Manera Espectacular

Rubn Reynaga

1.- 12 Tips para convertirse en un suertudo 2.- Cmo Ganarse el Respeto de los Clientes 3.- Cmo Revisar los Contratos 4.- Para Inducir la Excelencia en sus Subordinados 5.- No Caiga en la Trampa del Perfeccionismo. 6.- Planee sus Discursos en Cuadrantes. 7.- Habilidades Necesarias para el Futuro 8.- Cundo Conviene Utilizar Servicios Externos 9.- Cmo Dominar el Arte de la Oportunidad 10.- Copie y Aprenda sin que le Cueste 11.- Secretos de la Filosofa de Zenger Miller 12.- Calme su Coraje Comprando Tiempo 13.- El Secreto de la Insubordinacin Planificada 14.- El ABC de la Escalera Corporativa 15.- Cmo Capitalizar el Poder del Silencio 16.- Activos Personales Para ser Promovido 17.- Ideas Formidables Para Vender Ideas 18.- Secretos de un Coordinador Efectivo 19.- Cmo Lidiar a un Jefe Complaciente 20.- Trampas Sutiles Referentes al Sexo 21.- Tome el Control del da en los Desayunos 22.- Capitalice la Tcnica de la Visualizacin 23.- Tips Valiosos Para una Asistente Ejecutiva 24.- Cinco Tips para Mejores Memos 25.- 7 Tips para Realizar Llamadas Telefnicas Eficaces 26.- Cmo Venderle Ideas a su Jefe 27.- 6 Tips para Escribir con Estilo Propio 28.- Cmo Tratar a un Cliente Deshonesto 29.- Seis Tips Para ser Mejor

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30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.-

Permita que sus Empleados Brillen Qu hay Sobre su Escritorio? Tips para Generar Creatividad en el Equipo Renunci al Club Deb Hacerlo Agradezca a sus Clientes por su xito 10 Reglas Para Delegar Responsabilidades No pierda de Vista a sus Nuevos Empleados Cause una Buena Primera Impresin Manipule los Plazos de Entrega Maximice su Eficiencia en la Oficina Observe estos Detalles en sus Visitas Ya no Tema al xito y lo Alcanzar Haga Estas 10 Cosas y Sintase Bien 7 Maneras de Obtener un Aumento Nunca Intente ser Irremplazable Cmo Fijar Sueldos a los Ejecutivos Alianzas Estratgicas Entre Empresas Cmo Luce su Sala de Juntas? Palabras Para Seducir Prospectos Mejore la Calidad de sus Escritos Para una Oficina a Prueba de Robos Cmo Capitalizar los Errores de su Jefe Oportunidades: Desacuerdos con su Jefe? Conteste con Preguntas y Gane Atributos Indispensables Para Ejecutivos Cosas que Siempre Deb Hacer Haga que los Colegas Ejecutivos lo Aprecien Preprese Para su Prximo Trabajo Cmo ser Promocionado en Corto Plazo Desarrolle Polticas y Reglas Amables

60.- Sugerencias para los Nuevos Gerentes 61.- Diez Puntos a su Favor Para ser Ascendido 62.- Trucos Para mantener Ms Control de su Tiempo 63.- Qu Esperan los Empleados de sus Jefes? 64.- Usted es Diferente y es su Propia Marca 65.- Explote el Capital Intelectual de su Empresa 66.- Sepa Qu Hacer cuando Llega un Nuevo Jefe 67.- El Secreto de la Amabilidad en los Negocios 68.- Secretos Para Capitalizar los Detalles 69.- Por qu Parecer un Ganador si desea Serlo? 70.- Tips para Triunfar Rpido y Fcil 71.- Cmo Saber si su Carrera va en Descenso 72.- Sus empleados: Amigos o Enemigos? 73.- 10 Reglas Para Tener Ms xito 74.- Cuando no Sepa la Respuesta, no Invente 75.- Desarrolle su Libreta de Ideas 76.- Cultive Estas Cuatro Actitudes 77.- Dos Formas Para Arruinar su Futuro 78.- Los Doce Mandamientos de las Oficina 79.- Seis Pasos Para Escuchar Efectivamente 80.- Cmo Dar Reconocimiento a sus Empleados 81.- Las Conexiones Clave Para su xito 82.- Cmo Lograr Atencin a sus Ideas 83.- Diez Ideas Para dar una Conferencia 84.- Para una Relacin Productiva con su Jefe 85.- No Desperdicie la Energa 86.- Juntas de 60 minutos 87.- Cinco Errores que Debe Evitar en sus Juntas 88.- Para Seleccionar a un Empleado 89.- Cmo Dar Malas Noticias

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90.- Decore su Oficina y Vase Como un Lder 91.- Cmo Establecer Prioridades 92.- Mente Abierta o Puertas Abiertas? 93.- Una Tcnica Formidable Para Generar Ideas 94.- Factores que Bloquean el Progreso Personal 95.- Los Cuatro Elementos Para Administrar 96.- Incremente su Visibilidad en la Compaa 97.- Forme su Propio Consejo de Administracin 98.- Tips Para Aprender a Ser Ms Productivo 99.- Cmo Ser lo que Usted Realmente Desea 100.- Tips Para la Toma de Decisiones 101.- Cuatro Tips Para Destacar en su Nuevo Puesto 102.- Mandamientos Para el Siglo XXI 103.- Secretos Para Tener Juntas Perfectas 104.- Etiqueta en los Negocios 105.- Para una Comunicacin Efectiva 106.- Los Diez Ingredientes Secretos del xito 107.- Tips Para Nuevos Ejecutivos 108.- Cmo Analizar un Currculum 109.- Cmo Delegar y Obtener Resultados 110.- Tips Para Persuadir con Estilo 111.- Cmo Organizar su Correspondencia 112.- Una Buena Fuente de Talento 113.- Tips deOro Para el uso del Telfono 114.- Cmo Redactar y Dar una Conferencia 115.- Defina Responsabilidades 116.- Para Tomar Riesgos 117.- Frmula Para Alcanzar Metas 118.- Recompense las Acciones Adecuadas 119.- La Pulcritud Tiene Su Recompensa

120.121.122.123.124.125.126.127.128.129.130.131.132.133.134.135.136.137.138.139.140.141.142.143.144.145.-

Lluvia de Ideas con una Libreta Prese Para Tomar Decisiones Rpidas Pregunte Por qu? al Negociar Pocos Gerentes son Tambin Lderes Dos Mitos Empresariales Cambie las Reglas y Resuelva Conflictos El Valor del Silencio Una Sociedad Brillante Tres Seales de Peligro Urgente, Urgente, Urgente Cmo Integrar un Equipo Cmo Planear Seminarios Para Empleados Cmo Responder a malas Ideas Cinco Secretos Para Facilitar su Trabajo Las Cuatro I de los Grandes Lderes Reciba Bien a sus Nuevos Empleados Organice su Presupuesto Elija el Medio Adecuado Diez Secretos Para Triunfar en su Carrera Cmo Ser un Jefe Excepciona Organice Bien sus Llamadas Etiqueta Electrnica Estableciendo Nuevos Hbitos de Trabajo Impulse su Carrera Nadie lo Har por Usted Cmo Lidiar con Gente Difcil en el Trabajo Sus Documentos Deben Lucir Bien

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Todos somos ejecutivos, sin importar el ttulo, rango, profesin que desempeemos, sin importar nuestras funciones o el tipo de empresa al que pertenecemos. Todos somos responsables de nosotros mismos, de nuestras tareas, coordinamos personal -oficial o extraoficialmente, tomamos decisiones, creamos proyectos. As, pues, todos tenemos una gran necesidad de mejorar nuestra efectividad, de aprender nuevas estrategias que nos permitan seguir creciendo como ejecutivos. Pensando en ello, Empresa Tips pone en sus manos una coleccin minuciosa de secretos que le permitirn continuar su camino hacia el xito. Tenemos diez aos ofreciendo a nuestros lectores ideas que le ayudarn a incrementar la productividad, calidad y creatividad de muchsimos miembros del mundo empresarial, en este tiempo hemos podido recopilar los mejores tips, tcnicas y principios fcilmente aplicables al dinmico mundo de los negocios. Secretos Ejecutivos es una coleccin de artculos dirigidos, como su nombre lo indica, a los ejecutivos empresariales. Aqu se renen una gran cantidad de ideas en torno a temas comunes como el manejo de personal, liderazgo, productividad, creatividad, administracin, logstica, imagen -empresarial y personal- , comunicacin, entre tantos ms. Hemos elegido lo mejor de lo mejor en nuestras ms de cien ediciones pasadas, para hacer de Secretos Ejecutivos un

Prlogo

arma secreta para usted que desea consolidar su camino hacia el xito. Estas lecciones ejecutivas son tiles para cualquier tipo de negocio o empresa, para cualquier ejecutivo. Su cualidad principal es esa: atravesar distintas jerarquas, puestos, organizaciones y especialidades. Sin importar lo que usted haga o sea, con este libro aprender nuevas tcnicas que le ayudarn a comunicarse, planear, resolver problemas, entrevistar personal, manejar su desempeo, trabajar en grupos y ms. Y sea que decida leerlo en orden o siguiendo ciertos ttulos que le interesen particularmente, sabemos que disfrutar de este libro tanto como lo ha hecho con Empresa Tips y que ocupar un lugar especial en su oficina. Mi sugerencia: Consrvelo siempre a su alcance y recurra a l constantemente.

Rubn Reynaga

1. 12 Tips Para Convertirse en un Suertudo

La innovacin es un juego para adultos muy maduros. Y la suerte en este contexto puede ser de mucha ayuda. Pero nadie necesita esperar a que le lleguen oportunidades inesperadas. Pruebe las siguientes estrategias para mejorar su suerte... y le aseguro que aumentar sus probabilidades de ganar en el juego de la innovacin. 1.- Pruebe. Deje de posponer las cosas y entre en accin con algo. 2.- Preparen. Apunten. Fuego. En lugar de Preparen... Apunten. Apunten. Apunten. Apunten... (trate de que siempre exista la ltima expresin: FUEGO! y que se convierta en accin). 3.- Trate de leer temas extraos. Busque ideas por todos lados. 4.- Contrate personas extraas, estrafalarias, exticas y extrovertidas... y criticonas. Las personas tradicionales tendemos a tener ideas tradicionales. 5.-Haga preguntas raras y sin sentido aparente. Alguien pregunt en algn momento por qu todos los comandos en la computadora tenan que darse a travs de un tablero. El resultado: El mouse o ratn. 6.- Persiga el fracaso... entre ms grande... mejor. El fracaso no es mas que la plataforma de lanzamiento del xito.

Tips

7.- Escuche a todo mundo. Las ideas pueden surgir en cualquier momento y pueden venir de cualquiera. 8.- Invierta el 50 % de su tiempo con personas ajenas al negocio. 9- Disperse confusin en su camino. Mantenga a su gente fuera de balance de tal manera que nadie se anquilose en su actividad. 10.- Enrllese las mangas de su camisa, qutese los zapatos, y slgase de su oficina. Luego... desconctese de la oficina. Cundo fue la ltima vez que se le ocurri algo creativo? 11.- Elimine los Reconocimientos por Preservar la Cultura de la Organizacin. Sus mejores amigos son aquellos que se atreven a atacar y poner en tela de juicio las normas y valores corporativos. 12.- Evite la moderacin en todas sus cosas. De acuerdo a Edwin Land, el fundador de Polaroid, Cualquier cosa que valga la pena hacerla, vale la pena hacerla con exceso.
Tom Peters

2. Cmo Ganarse el Respeto de los Clientes

Estaba hace unos das en un restaurante esperando que me sirvieran mi orden, cuando se acerca el mesero y me dice sonriente: Hay un problema en la cocina; uno de los cocineros se report enfermo esta maana. Le puedo traer el peridico para que lo lea?. Con estas palabras honestas el mesero me gan de por vida. Entenda que la impaciencia est conectada a menudo con la ignorancia. A la mayora no nos inquieta esperar, siempre y cuando sepamos porqu estamos esperando. Es el sentimiento de que estamos siendo ignorados lo que genera insatisfaccin... y no el mero hecho de la tardanza. Todos tenemos una afinidad natural de pertenencia. Estamos dispuestos a compartir los problemas de una compaa que est teniendo dificultades... si alguien nos hace sentir que somos parte importante de la operacin y que nuestra buena voluntad es un activo sinceramente deseado por la empresa. La ignorancia no es placentera. Lo que resentimos es ser tratados como una masa annima, suficientemente atolondrada para decirnos qu pasa, y forzados a esperar y especular hasta que ciertas personas se decidan a pulsar los botones adecuados. Existe una gran reserva de cooperacin que muy pocas veces es capitalizada. Las compaas pueden ser astutas en otras reas, pero son psicolgicamente estrechas al no reconocer que el mejor servicio consiste en informar a sus clientes los hechos cuando las cosas no salen como se espera.
Success Ideas, John Nastari

Cmo

3. Cmo Revisar los Contratos

Empiece a revisar los contratos de atrs hacia adelante. Muchos abogados esperan que usted pierda inters al tener que leerlos y por ello suelen ser bastante extensos. Es muy posible que un punto estratgico sea dolosamente mencionado en la ltima pgina.
Fuentes Diversas

4. Para Inducir la Excelencia en sus Subordinados

Los empleados que colaboran con usted dan siempre su mejor esfuerzo, la primera vez? El ex - secretario de estado Henry Kissinger tena grandes expectativas hacia aquellos que trabajaban para l. Hay una ancdota de un asistente que estaba trabajando en la realizacin de un anlisis. Cuando finalmente lo hizo llegar a su superior, lo nico que recibi como respuesta fue una nota pidindole que lo hiciera de nuevo. El asistente volvi a su oficina y trabaj da y noche revisando minuciosamente el anlisis. De nuevo, el reporte fue regresado con un mensaje del seor Kissinger pidindole que lo hiciera de nuevo. Despus de terminar la tercera versin del trabajo aludido, el asistente solicit una entrevista con su jefe. He hecho lo mejor que pude, le dijo a Kissinger. En ese caso, respondi Kissinger, ahora s lo leer.
Speakers Library of Business Stories, Anecdotes, and Humor, Joe Griffith

5. No Caiga en la Trampa del Perfeccionismo

Si usted se obliga a funcionar en un nivel de alto rendimiento puede ser algo grandioso, pero ello no le llevar necesariamente al lugar que desea. Los ejecutivos altamente productivos tienden a sufrir de tendencias perfeccionistas. En lugar de considerar los errores como verdaderas experiencias sanas que permiten aprender y avanzar, casi los consideran como un mal paso o un fracaso total. Como resultado, se lamentan amargamente cada vez que sienten un pequeo retroceso. El perfeccionismo puede servir como una excusa para la falta de creatividad y la toma constructiva de riesgos. Usted quiz teme que al tratar nuevos enfoques saldrn a relucir sus imperfecciones. De hecho, no intentar la innovacin o poner a prueba sus capacidades creativas puede sabotear su carrera. Estos son algunos ejercicios que puede aplicar para atenuar la posibilidad del perfeccionismo: 1.- Documente sus pensamientos perfeccionistas. Cada vez que se sorprenda pensando: No hay esperanza. Ya lo ech a perder nuevamente, o Debo ser perfecto, o Soy un fracaso total, anote sus pensamientos. Quiz no se ha dado cuenta de la frecuencia con la que se desvaloriza uno por insignificancias. Permita que su mente racional tome el control y concluya algo como, Estos pequeos deslices no tienen por qu afectarme en lo absoluto. 2.- Demande evidencia para sostener su perfeccionismo. Busque evidencias que justifiquen su intolerancia hacia los errores. Ejemplo: Pregntese, Qu evidencia existe de que mis errores ocasionales son una autntica

Caiga

catstrofe y no simples eventos que pueden ser corregidos inmediatamente, e incluso servir como escalones para avanzar? Si no hay evidencia, entonces es mejor que deje su alarmismo al margen. 3.- Rescate lecciones positivas de sus equivocaciones. En lugar de percibir sus pequeas fallas como verdaderos desastres, trate de identificar puntos que pueden ser de gran utilidad. Ejemplo: Si usted accidentalmente basa su propuesta en nmeros o cifras errneas, use esta experiencia como una oportunidad para obtener las correctas y asegurarse de que estn actualizadas. Permtase decirse a s mismo, Aunque comet un error, ahora s que...
Fuentes Diversas

6. Planee sus Discursos en Cuadrantes

Un error comn de los oradores pblicos inexpertos es intentar incluir a la fuerza demasiado material en el tiempo asignado. Planee su discurso dividiendo su pltica en cuatro segmentos. Divida una hoja de papel en cuatro correspondientes cuadrantes. Use cada cuadro para resumir los elementos bsicos que habr de cubrir. Este mismo principio le ayudar a organizar su material de acuerdo a los temas. Resultado: Un flujo lgico y un aprendizaje sencillo para usted.
Speaking Without Fear or Nervoussness, Cathy Shaughnessy

7. Habilidades Necesarias Para el Futuro

En adicin a sus conocimientos profesionales, desarrolle - y manifistelo a sus superiores cada vez que pueda - las siguientes habilidades multidisciplinarias, y as tendr ms asegurado su futuro: 1.- Habilidades para administrar procesos que involucren personas. 2.- Habilidad para operar en un ambiente ambiguo, complejo y con infinidad de situaciones inciertas. 3.- Habilidad para resolver problemas y obtener resultados. 4.- Habilidad para trabajar en equipo.
Getting a Grip on Tomorrow, Mike Johnson

Habilidades

8. Cundo Conviene Utilizar Servicios Externos

Hay circunstancias en cada organizacin en que los servicios de personal externo deben ser utilizados de manera continua. Incluso cuando no sea completamente justificable en trminos de costo. Premisa: Hay ocasiones en que la opcin de servicios externos puede ser ms efectiva que los empleados de lnea. Ejemplo: Guardias de seguridad y control en instalaciones de la empresa. Una de las razones ms importantes es que minimiza la posibilidad de que se desarrollen relaciones entre los guardias y los empleados. Tales relaciones tienen el potencial de debilitar los controles. La rotacin es imperativa y as la posibilidad se reduce. La gran mayora de negocios tienen periodos de intensa actividad, fluctuaciones de volumen, y alto ausentismo. En estos casos habra que echar mano de servicios externos para evitar la reduccin en el nivel de servicio a la clientela. Y una sugerencia sana para todos los negocios es que siempre debe de existir lo que ahora se conoce como programas de capacitacin cruzada, es decir, capacitacin entre departamentos con la finalidad de que cada individuo en su organizacin sepa desempear cuando menos dos o tres puestos distintos sin menoscabo de su eficiencia y eficacia.
CEOs Job

9. Cmo Dominar el Arte de la Oportunidad

Usted puede tener la mejor idea o el invento ms ingenioso, pero si la oportunidad no es la ms propicia, es muy probable que fracase. El error que mucha gente comete, sin embargo, es creer que tener un buen sentido de la oportunidad es simplemente tener suerte. No es as. Toma prctica. Pregunte a un comediante o a un mago. Es necesario mucho trabajo de por medio. Pregunte a los que compran y venden acciones en la bolsa de valores. Un buen toque de oportunidad significa que usted puede obtener ese aumento de sueldo, esa promocin, o ese proyecto que desea. No hay recetas de cocina, pero s algunos principios que trataremos de ensear a travs de los siguientes ejemplos: I.- Cundo pedir un aumento de sueldo.- Cuando haya concluido exitosamente un proyecto. Parece obvio: Usted acaba de hacer una presentacin espectacular, ganado una nueva cuenta importante, o ha sido mencionado favorablemente en una publicacin famosa. Golpee cuando el hierro est al rojo vivo. Solicite una reunin con su jefe y comente sus logros. II.- Cundo solicitar una promocin.- Antes de que el puesto se formalice. En las grandes ciudades, donde la competencia por buenos apartamentos es terrible, los ciudadanos locales saben que para cuando tal departamento salga anunciado en el peridico, ya estar seguramente rentado. Una mejor opcin: Visitar los edificios de departamentos y pedir a los superintendentes que le hablen cuando alguno est a punto de ser desocupado. Lo mismo aplica para hacerse de ese nuevo puesto. Si se espera

Dominar

demasiado, probablemente ya habrn pensado en alguien ms. Si sabe dnde desea estar dentro de seis meses, abra la boca oportunamente. III.- Cundo solicitar nuevas responsabilidades.Cuando su jefe est por salir de vacaciones. Lo ms probable es que de todas maneras le delegue una serie de actividades. Gane la partida y hable antes que ocurra. De esta forma, usted ser un voluntario valioso. Luego realice un trabajo estupendo, de tal suerte que algunas de estas responsabilidades se queden en sus manos de manera permanente.
Bureau of Business Practice

10. Copie y Aprenda sin que le Cueste

Si usted visita un museo famoso de arte pictrico seguramente ver a una cantidad de aspirantes a artistas sentados con sus caballetes y lienzos enfrente de pinturas sobresalientes. El museo les ofrece permiso porque esta es la mejor forma de desarrollar sus habilidades. El copiar a los grandes maestros da la oportunidad de aprender las tcnicas que se usaron para producir tales obras. La pregunta es: No sera maravilloso tener en vivo y al lado a los maestros para guiarnos en el aprendizaje?

Todos conocemos a personas que son muy hbiles en lo que hacen. Las personas con xito saben que para ser un individuo de talento especial, simplemente hay que empezar por comportarse como tal. Y el verdadero reto es encontrar la mejor gente a quien imitar. En todas las organizaciones existen personas formidables: Vendedores altamente productivos, ejecutivos con un alto sentido de sus responsabilidades, empleados con una sensibilidad nica para tratar a la clientela, ingenieros expertos en resolver problemas, etc. Y an cuando la organizacin no los reconozca formalmente muchos saben que ah estn. Si usted desea ser mejor en alguna de esas particularidades, entonces debe saber que lo puede hacer sin mayor problema, y adems puede empezar a aprender casi de inmediato. Obsrvelos, hgales preguntas y pida que compartan sus puntos de vista y perspectivas. Estoy de acuerdo en que no siempre es fcil encontrar a los mejores. Un secreto: Pregunte a varias personas en la organizacin a quines consideran los ms talentosos en diversos campos. Vaya con su jefe inmediato superior y haga la misma pregunta. Luego identifique a aquellos que aparecen en ambas listas. Estos son los candidatos que debe seleccionar para su objetivo. Nota: Es importante mencionar que uno debe decidir aquellos aspectos que vale la pena imitar, tomando en cuenta que nadie es perfecto.
Not Just For CEOs, John Zenger

Aprenda

11. Secretos de la Filosofa de Zenger Miller

Esta filosofa empresarial est llena de lecciones para cualquier organizacin de negocios y consta de cuatro elementos: I.- Filosofa hacia el cliente. Nuestros clientes son nuestros colegas. Respetamos su profesionalismo, dignidad, competencia e inteligencia. Merecen un servicio extraordinario y nuestra preocupacin genuina. Nuestras transacciones deben ser ticas y con el deseo de hacer lo correcto. Debe transmitirse que buscamos una relacin de largo plazo. Deben pensar que son afortunados de tener una relacin de negocios con nuestra organizacin. II.- Filosofa corporativa. La calidad es la clave de Zenger. Para nosotros, la calidad implica hacer lo necesario para exceder las expectativas del cliente. Cuidamos la calidad en cinco reas: Productos, resultados, servicio, la vida misma, y la sociedad. Pretendemos ser una organizacin dramticamente exitosa tanto en el plano humano como en el econmico. III.- Filosofa hacia el personal asociado. Zenger Miller comparte valores comunes... con la calidad como ncleo. Y ms que ello, manifestamos una atencin especial por la persona en su totalidad, ms all de la tpica relacin de negocios. Apreciamos la libertad de cometer errores y aprender, la libertad de ser digno de confianza y respetado por las decisiones que se tomen y las contribuciones individuales ms all de las meras obligaciones intrnse-

cas del puesto, y la libertad de hacer nuestro trabajo sin mayor injerencia en cuestiones de poltica externa e interna, relaciones de poder o conflictos interpersonales. Creemos en la productividad, el balance y la colaboracin. Creemos en el trabajo intenso como medio para alcanzar altos niveles de productividad personal y organizacional. Y al mismo tiempo, creemos en una vida balanceada con tiempo para la familia, la comunidad, y el automejoramiento. No compartimos la idea de que la sabidura y el conocimiento slo se encuentran en la cima de las organizaciones y por ello estimulamos la colaboracin entre todas las reas. IV.- Filosofa hacia los productos y servicios. Los productos son la expresin directa de nuestros valores. Ya sea tangibles o intangibles, nos representan a cada uno de nosotros como individuos. Creamos productos y servicios que producen satisfaccin para el usuario y dignidad y orgullo para nosotros.
Fuentes Diversas

Filosofa

12. Calme su Coraje Comprando Tiempo

El filsofo Sneca tena un antdoto poderoso contra la hostilidad: El remedio ms grande que existe contra el coraje, deca, es la demora. Usted puede lograr esto, sugiere Sam Horn, lder y presidente de la compaa Action Seminars, contestando una pregunta con otra pregunta. Coloque la pelota conversacional de nuevo donde tiene el control, dice, con la frase, qu quieres decir con eso? Esta simple respuesta, dice, es efectiva en distintos niveles: 1.- Al plantear esta pregunta automticamente tiene algo qu decir. 2.- Ayuda a disipar su enojo y acta como una barrera hacia cualquier reaccin inesperada que pudiera colocarlo a usted a la defensiva. 3.- Esta pregunta acta como un detonador que puede ayudar a identificar los temas encubiertos y crticos - dndole a usted la oportunidad de abordar y concentrarse en lo que realmente est sucediendo. 4.- Le ofrece una oportunidad para recomponer su panorama y su temperamento de tal manera que su respuesta tenga menos probabilidades de arrepentimiento posterior por lo que dijo. 5.- Esta pregunta, as de bsica como es, tambin sirve como una respuesta inteligente y evita que se presente una reaccin inmadura.
Tongue Fu! How To Deflect, Disarm, and Defuse Any Verbal Conflict, Sam Horn

13. El Secreto de la Insubordinacin Planificada

Muchos jefes presumen, Yo le digo a mi personal lo que tienen que hacer y lo hacen. Y aunque la idea general es la obediencia ciega, la realidad debera ser totalmente distinta para que las cosas funcionaran mejor. Realidad: Usted recibe usualmente una serie de instrucciones extraas de su jefe, informacin insuficiente y un marco de referencia sumamente estrecho. Es importante que usted clarifique entonces lo que piensa que dijo y lo que va a hacer finalmente. Uno requiere entender, en primer lugar sus razones y luego darse cuenta que la orden parte de ciertas presunciones que deben verificarse antes de arrancar sin freno y sin direccin. Y una vez que ya filtr todo aquello que pareca hacerle ruido y quiz detect algunas equivocaciones en los escenarios dados por su jefe, usted regresa, corrige con mucho tacto a superior y hasta entonces se pone a trabajar. Si usted es as, ser querido y respetado siempre por sus jefes!
Fuentes Diversas

Secreto

14. El ABC de la Escalera Corporativa

Precaucin: Los siguientes son conceptos bsicos, sin embargo, frecuentemente son pasados por alto. Si usted es un ejecutivo y los ignora, aunque se trata - valga la comparacin de una especie de abecedario, lo ms probable es que se quede atrapado en los niveles inferiores de la escala corporativa: I.- Ambicin. Este es el motor que impulsa al individuo. Es energa pura. Hace que uno trabaje duro, que busque las promociones y que se atreva a sacar fortaleza de lo ms ntimo para superar todo tipo de obstculos. La ambicin tambin significa enfrentar aquellos momentos en que uno se pregunta, Este esfuerzo vale realmente la pena?, y luego asegurarse que su respuesta es siempre S. II.- Balance. En la medida que se persiguen las metas, procure no ser miope en el sentido de ignorar la importancia del balance. Balance significa analizar cuidadosamente las alternativas, reaccionar con justicia a cualquier situacin, y ser equilibrado en su trato con el personal con quien tiene contacto. Tambin significa un estado de equilibrio entre su vida profesional y personal. III.- Compromiso. El establecimiento de metas y cursos de accin son meros ejercicios vacos a menos que usted est preparado para trabajar arduamente y hacer que las cosas sucedan - y adems darse cuenta que nada sucede de la noche a la maana. Compromtase a realizar el trabajo que le corresponde (de acuerdo a las expectativas de su organizacin) y algo ms en la medida que desee una

promocin. Sugerencia: Descubra cules son los elementos clave sobre los cuales descansa la organizacin y tambin de la industria de la cual forma parte. Compromtase totalmente y sea todo un profesional en cualquier cosa que haga.
Business Now

15. Cmo Capitalizar el Poder del Silencio

Para muchos, el silencio es un enemigo - cuando, por el contrario, debe ser un aliado. A continuacin tiene algunas sugerencias para aprovechar el silencio al mximo: 1.- Cultive ese silencio. Evite llenar los silencios con balbuceos tales como Bueno, Este y con sonidos como mmmh, eeehh. En su lugar, dse la oportunidad de manera totalmente consciente de utilizar silencios ocasionalmente. Silencios de 2 3 segundos para aadir drama a sus mensajes. As, sonarn naturales a sus interlocutores y le har verse ms confiado e inteligente. Y con el tiempo se dar cuenta que los espacios vacos pueden, en realidad, incrementar su magia para hablar. 2.- Grbese en video o en audio hablando. Escuche y preste atencin, sobre todo, a aquellos momentos donde

Poder

no hay palabras y que en su lugar se descubre utilizando otras opciones para llenar los espacios. Vulvase a grabar y haga un esfuerzo para eliminar tales errores y practique haciendo pausas por tres segundos o ms, hasta que se sienta incmodo. Cuando repase lo grabado, se dar cuenta que las pausas suenan bastante naturales. 3.- Use esta tcnica para un mensaje en correo de voz. Utilice la opcin de escuchar siempre que est disponible. Si escucha sonidos titubeantes y pausas insuficientes, vuelva a grabar el mensaje y vuelva a escuchar. 4.- Practique en sus conversaciones cotidianas. Inserte una pausa de dos o tres segundos al final de cada pensamiento completo u oracin. 5.- Ponga una pequea nota Post-iT en su telfono. Como recordatorio para capitalizar la poderosa fuerza del silencio, le sugiero que coloque una pequea notarecordatorio encima de su telfono... que diga: pausa.
Ken Taylor

16. Activos Personales Para ser Promovido

Los ejecutivos de alto nivel normalmente buscan ciertos rasgos personales en los ejecutivos de nivel intermedio para posibles promociones: 1.-Integridad. Esta caracterstica presupone que su palabra es confiable. 2.-Confiabilidad. Implica que tratar por todos los medios a su alcance para cumplir con su responsabilidad. 3.-Orientado a objetivos. Sus esfuerzos apuntan a resultados ms que a situaciones intermedias. 4.- Logro. Orientacin hacia una trayectoria de mayor xito. 5.- Mtodos. Ciertos mtodos para lograr las metas son inaceptables. 6.- Imaginacin. Podr encontrar nuevas opciones para alcanzar sus metas. 7.- Intelecto. Capacidad conocimientos adicionales. probada para adquirir

8.- Lealtad. La confianza que manifestar hacia sus superiores.

Fuentes Diversas

Activos

17. Ideas Formidables Para Vender Ideas

Es muy comn que alguien desee que sus colegas o sus jefes le acepten una idea. Y es muy frecuente tambin que tal idea sea rechazada. Para que no le pase a usted, haga lo siguiente: I.- Presente su idea como algo diferente... no necesariamente mejor. La razn es muy sencilla: De esta manera evitar una probable competencia que puede eliminarla sin darle la oportunidad de ser escuchado. II.- Considere las objeciones como solicitudes informales de mayor informacin, y no como meros rechazos. Tome nota de tales situaciones e investigue qu hay atrs. Cuando lo descubra, podr proporcionar la informacin necesaria que finalmente har que sus ideas sean aceptadas. III.- No acte como si se tratara tan solo de presentar su idea sin mayor implicacin. La gente tiene que comprarle su idea y usted, por supuesto, tiene que venderla. Y para lograrlo - nunca lo pierda de vista - primero tiene que venderse a s mismo. IV.- Prepare su discurso de venta como si su vida dependiera de ello. Usted actuar dispuesto a persuadir al ms pintado. V.- Compromtase si es necesario. Lograr que ms ideas se acepten si est dispuesto a comprometer incluso su reputacin e imagen cuando los dems aceptan su propuesta o sugerencia.
Fuentes Diversas

18. Secretos de un Coordinador Efectivo

La efectividad de los equipos, a menudo, tiene una relacin directa con la forma en que el lder coordina a cada miembro. Involucra organizacin, planeacin, delegacin, y comunicacin. Requiere de amplias habilidades para relacionarse. Estas son algunas tcnicas que aplican los coordinadores ms efectivos: 1.- Plantee las preguntas adecuadas. Para permanecer al tanto de todos los detalles es preciso hacer preguntas como: Podramos platicar sobre los ltimos adelantos en su rea?, o Cules son sus problemas o conflictos ms prioritarios?, o Qu es lo que se ha modificado desde nuestra ltima reunin?. 2.- Fije objetivos claros. El enfoque comn es esencial y puede ser materializado desde el inicio de cada proyecto acordando con el equipo lo que debe ser realizado en cierto perodo de tiempo. Mantenga al tanto a los miembros del equipo con reportes frecuentes y grficas elocuentes. Programe reuniones clave para mantener la motivacin en su punto ms alto. 3.- Mantenga informado a su equipo. Esto significa manifestar no slo lo que est pasando dentro de su divisin y compaa, sino en toda la industria. Comparta tanta informacin como sea posible. Circule extractos de libros y publicaciones que sean afines con el tema que le ocupa. 4.- Establezca una base de datos. Si usted controla los registros oficiales de la accin que se lleva de cada

Efectivo

proyecto, asegrese que la base de datos es accesible para todos los miembros. De esta manera, cada uno se mantiene involucrado y al tanto de lo que ocurre. 5.- Estimule la comunicacin cruzada. Programe reuniones con la finalidad de que todos los involucrados en un proyecto se conozcan. Propicie las oportunidades que faciliten el acercamiento entre los integrantes.
Practical Supervision

19. Cmo Lidiar a un Jefe Complaciente

Un jefe complaciente es un arma de dos filos, aunque en el balance puede ser ms perjudicial. Si es su caso, tome en cuenta estos tips y reflexiones para contrarrestar cualquier eventualidad en su contra: I.- Propicie la crtica de su jefe en tanto la calidad y naturaleza de su trabajo. Es preferible que exista confrontacin directa y oportuna a una desilusin o frustracin posterior que puede conducir al rompimiento de expectativas mutuas.

II.- Un jefe que lo deja hacer sin mayor consideracin demuestra que es ineficiente en algn grado y que no le aportar nada a usted si lo que pretende es aprender para seguirse superando. Sugerencia: Solicite cambio de departamento o divisin. III.- Un jefe complaciente puede ser una ventaja si es que es sumamente competente y su complacencia se deriva de la gran confianza que le tiene a usted. IV.- La complacencia puede ser hacia su persona o en general. Si es general tenga precaucin. Si es slo hacia usted, cercirese si es negligencia o confianza en su trabajo. V.- Solicite su punto de vista de manera constante y ello lo impulsar a externar su opinin y le dar la retroalimentacin que suele ser vital para funcionar mejor. VI.- Si no hay crtica, igual hay indiferencia y falta de preocupacin ejecutiva. Una persona as no suele durar mucho tiempo en su trabajo si se trata de un puesto de cierta responsabilidad. Tome sus providencias... quin le dice que no es usted el que se va a quedar o se puede quedar con tal puesto? Enfoque sus bateras y reordene sus pensamientos.
Fuentes Diversas

Lidiar

20. Trampas Sutiles Referentes al Sexo

En situaciones donde es preciso salir a cenar o comer atendiendo a un cliente o a un colega, es posible caer en trampas bsicas inaceptables relacionadas con el sexo de las personas. Mientras usted recuerde que hay que tratar a todo mundo igual, vale la pena tener siempre en mente estas situaciones crticas. Siga estas sugerencias: I.- Utilice apretones (saludos de mano) que no tengan distincin referente al sexo de la persona. Siempre salude igual utilizando un apretn firme que no sea excesivo. Ms all del saludo de mano... abstngase de tocar a la otra parte ms all de este acto. II.- Ponerse de pie de acuerdo a la ocasin. Ambos hombres y mujeres deben levantarse cuando se les presenta alguien. La gente debe ser presentada de acuerdo al rango jerrquico y no en base al sexo. III.- Presente a sus colegas y asociados utilizando los nombres completos. Esto proporciona un toque de profesionalismo. IV.- Abra las puertas tanto para mujeres como para hombres. Es una cuestin de cortesa y se sugiere hacerlo si es usted quien llega antes al sitio de ingreso. V.- Evite alusiones inapropiadas. Nunca diga corazn, querida, etc. VI.- Sepa quin paga la cuenta. Es muy sencillo... paga quien invita, independientemente del sexo.
Fuentes Diversas

21. Tome el Control del Da en los Desayunos

Un desayuno es una forma ingeniosa de iniciar relaciones de negocios. Es menos caro, tanto en tiempo como en dinero. Se ajusta ms fcilmente al itinerario de las personas, que las comidas o las cenas. No altera el da de trabajo. Es una forma energizante y rpida de hacer negocios. La mayora de las personas de negocios aceptarn asistir a una reunin-desayuno. Es ms fcil declinar una invitacin a la hora de la comida o la cena. Los restaurantes o cafeteras de los hoteles son generalmente los mejores lugares para sostener reuniones de negocios, porque estn menos congestionados, tienen mejores reas de estacionamiento y la ambientacin es ms agradable que una oficina, aunque sea elegante y de buen gusto. Las reuniones llevadas a cabo durante el desayuno son los mejores momentos para lograr la mxima asistencia de los invitados. Existe una atraccin y asociacin natural relacionada con la imagen de los huevos revueltos con salsa de tomate, tocino dorado y quiz los bisquets calientes con mantequilla, an sin importar que en la realidad se termine comiendo de manera ms austera y saludable: una rebanada de pan integral untada con margarina baja en colesterol. A la gente le encanta el desayuno, ms que cualquier otra comida del da. Existe cierta cualidad de dinamismo en la gente que con regularidad planea sus reuniones en la maana. Tienen un ritmo rpido de trabajo y prefieren despertar una hora ms temprano para encontrarse con un cliente, que utilizar dos horas durante la hora de la comida, pudiendo ser mejor aprovechadas trabajando en llamadas telefnicas de ventas. La mayora de las personas que le dan importancia al desayuno, a medio da comen a la carrera; con el desayuno ya han satisfecho su deseo de una comida formal al da.

Control

Los desayunos en restaurantes de comida rpida son como una rebanada de la vida cotidiana. Es una manera breve y eficiente para encontrarse con colegas, prospectos y hasta proveedores para discutir algn nuevo proyecto. Tambin puede ser una variante para las juntas que, peridicamente, pueden desarrollarse afuera de la oficina - a la hora del desayuno - con clientes bien establecidos, y ciertamente tambin es la alternativa ms econmica.
Fuentes Diversas

22. Capitalice la Tcnica de la Visualizacin

Un da, en una aventura al aire libre, el consultor de negocios James Mapes tuvo una experiencia memorable relacionada con la vivencia de los logros. Reuni a once personas para un viaje de siete das de paseo en balsa en el Green River de Utah. Se programaron varias actividades que involucraban diversin y retos, incluyendo escalar rocas. Pero a Mapes no le gustaban las alturas. En la base del acantilado, su instructor le ense al grupo algunas tcnicas para escalar y tips para su seguridad. Tambin les advirti visualcense en la cima, pensando que su subconsciente encontrara la forma de lograrlo si ellos se imaginaban que ya estaban arriba. Mapes observ al primer miembro del grupo que comenz a escalar. Pareca difcil. Pens que el buscar pequeos agujeros

en las rocas donde pudiera colocar los dedos de sus pies y manos, le llevara sin mayor complicacin a la meta. De repente era su turno. El instructor le coloc las correas y broches de seguridad, y Mapes comenz a escalar. Al principio, efectivamente, era ms fcil de lo que haba imaginado. Pero aproximadamente a cincuenta centmetros de distancia sobre su cara, no pudo encontrar un hueco dnde poner sus dedos. Todo el peso de su cuerpo estaba sostenido por los dedos de su pie izquierdo. Empez a explorar desesperadamente las rocas a su alrededor, luego comenz a sentirse mareado. La gente a su alrededor le gritaba qu hacer, pero l no poda or qu decan. Todo lo que poda pensar era: Me voy a caer! Una pierna le temblaba tanto que pens que tena parlisis. Sera tan fcil nada ms dejarme caer! Entonces record lo que dijo el instructor: visualcense en la cima! En ese momento, Mapes se form una imagen clara, y bastante real de s mismo parado en la cima de la roca. Entonces se dio la magia. Se sinti tan fuerte como si de repente fuera otra persona. Descubri en la roca el hueco que necesitaba. Realiz un movimiento tras otro dedos, mano, dedos, mano y pronto sinti como si alguien lo estuviera jalando sobre la orilla de la cima. Fue una experiencia extraordinaria y le ense a Mapes sobre nuestras reservas de coraje e ingenuidad que estn disponibles dentro de nosotros cuando mantenemos o desarrollamos una imagen positiva en nuestra mente.
Quantum Leap Thinking: An Owners Guide to the Mind, James J. Mapes

Capitalice

23. Tips Valiosos Para una Asistente Ejecutiva

El trfico de documentos crea ms papeleo de lo que cualquiera piensa. Una responsabilidad primaria es mantener este trfico bajo control. Cada papel que llega a sus manos tiene un lugar concreto como destino final... a menudo en un archivo. Y los archivos funcionan slo si tienen lgica. Y funcionan cuando se pueden encontrar los documentos fcilmente cuando se les requiere. Sugerencia: Hay tres tipos de archivos que deben organizarse: 1) Los archivos de uso cotidiano de la oficina, 2) Los documentos personales del jefe y 3) Sus archivos personales. Cada uno debe ordenarse de la A a la Z y aunque es lo ms bsico es lo ms apropiado porque est basado en el sentido comn. Evite los sistemas extravagantes con subcategoras y con etiquetas de colores. Lo que s es vlido son los sub-archivos que se subdividen en proyectos especficos. Cada archivo debe ordenarse con el documento ms reciente en la parte superior. Utilice sujetadores para mantener los documentos ntidos y en buen estado. Saque copias cuando se trate de faxes y archive las copias para impedir que se borren con el tiempo. No rebase el cupo natural de los archivos. Cuando ya est saturado simplemente abra otro archivo con el mismo nombre y ponga una etiqueta que diga algo como Archivo 2. Recuerde: Mantenga los archivos confidenciales totalmente por separado y a buen recaudo.
Fuentes Diversas

24. Cinco Tips Para Mejores Memos

La memoranda revela su estilo profesional. Los memos escritos de forma concisa y clara, le dicen a la gente que usted toma seriamente su trabajo y a s mismo. 1.- Sea amable. Piense que un memo es tan informal como detener a alguien en el pasillo para comunicar una idea. Los memos no requieren la formalidad de una carta o un reporte. En ellos usted transmite un poco de su personalidad. 2.- Utilice un formato impreso. Los blocks de memos son gene-ralmente ms pequeos que una hoja de papel membretado o papel regular y por una buena razn. Los formatos limitados obligan a la gente a ser breves porque slo se podrn escribir pocos prrafos. Si tiene ms que decir, agregue una nota al final que dice llmame o anexo un reporte completo. 3.- Escriba como periodista. Utilice todos los trucos que los pe-riodistas usan para guiar la informacin: ponga un encabezado en el memo: incluya el quin, qu, dnde, cundo y por qu; comprima la informacin a listas, en lugar de enunciados largos. Ejemplo: Dnde: 3er. piso, Sala de Juntas; cundo: medio da; y as sucesivamente. Siempre indique si es necesaria una respuesta. 4.- Incluya un tema por memo. Piense como fotgrafo: pueden tomar un paisaje amplio o un close-up. Procure que sus memos sean close-ups. Enfquese a un solo tema y cbralo extremadamente bien. Si usted trata de cubrir demasiado, la fotografa de lo que trata de comunicar ser borrosa. 5.- Haga que cada palabra cuente. Acte como un editor y eli-mine todas las palabras y frases extra. Ejemplos: en lugar de decir con esta fecha, diga ahora; en lugar de decir solicito su atencin al hecho de que... diga le recuerdo que...
The Orange County Register

Memos

25. Siete Tips Para Hacer LLamadas Telefnicas Eficaces

Para efectuar llamadas telefnicas eficaces, es conveniente prepararse con anticipacin. Haga una lista de los puntos que va a tratar, inicie la conversacin describiendo su lista y procure no cambiar de tema. 1.- Proceda con conversaciones detalladas. Los reportes y cartas importantes deben ser estudiadas antes de iniciar la llamada. Los faxes le permiten la transmisin de documentos. 2.- Explique a la otra persona que tiene lmite de tiempo para la conversacin. 3.- Recurdele cuando el tiempo est a punto de expirar. 4.- Termine el saludo lo ms pronto posible. Vaya directo a los negocios. 5.- Pngase de pie cuando est hablando. Se sorprender de ver lo bien que funciona. 6.- Mantenga la conversacin en el tema. Si la otra persona cambia la conversacin, haga una pregunta que le obligue a dar una respuesta relacionada con la esencia de la discusin. 7.- Termine su llamada cuando cumpla su objetivo. Si su llamada cumple su cometido ms rpido de lo planeado, resista la tentacin de llenar el tiempo que le resta con conversaciones informales.
Smart Moves, Samuel D. Deep, Lyle Sussman

26. Cmo Venderle Ideas a su Jefe

Quiere saber cmo lograr que a su jefe le guste su siguiente idea o sugerencia? Incremente sus posibilidades por medio de estas tcnicas. Relacione la idea con algo que su jefe pens o dijo en el pasado. De esta forma, sera tambin su idea, en parte. Jefe, se acuerda cuando rent un Modelo T para la exposicin? Ahora hemos hecho lo mismo. Haga un anlisis de costo-beneficio, y as, si su jefe dice: esto parece muy caro, usted puede decir: Le costar $X, pero calculamos que la inversin nos traer aproximadamente $Y en ventas adicionales. Piense en algunas alternativas en caso de que su jefe se mantenga en contra de su idea: Suponga que usamos B (una alternativa menos cara) en lugar de A Encuentre ejemplos de otros departamentos o empresas que han utilizado con xito ideas similares. Esto le ayudar a disipar sentimientos pesimistas. Consiga algunos aliados. Si su idea le gusta a alguien a quien su jefe respeta, asegrese de que su jefe se entere de esto, o que esa persona haga comentarios a su jefe.
7 Survival Skills For a Reengineered World, William N. Yeomans

Ideas

27. Seis Tips Para Escribir con Estilo Propio

Escriba rpido... pula ms tarde. No trate de mejorar lo que est escribiendo en cada enunciado. Si trata de hacer sus frases perfectas al mismo tiempo que las escribe, no podr escribir ms de tres prrafos en tres horas. Mejore las frases ms tarde. Tambin puede resultar til escribir en la computadora y editar despus de que imprima su borrador. Es sorprendente ver qu tan diferente se leen las dos versiones. Si el redactar un proyecto requiere investigacin, compltela lo ms que pueda antes de empezar a escribir. De esta forma no tendr que interrumpir su escritura o dejar los incmodos espacios en blanco para ser llenados despus. Evite usar muchas palabras. Lo que un escritor no desea, es escribir un reporte, memorndum o manuscrito que alguien va a dejar sobre el escritorio varios das. Diga directamente lo que quiere. Mantenga el objeto de su carta o memorndum durante todo el texto. Mucha gente trata de mencionar demasiados puntos y termina confundiendo al lector. Tambin, recurdele constantemente a su lector el objetivo del escrito. Elimine las palabras extra. Usted no tiene que ser un autor de best-sellers para olvidar los por lo tanto al inicio de un enunciado y el cual ms adelante. Por otra parte, o adems, son otras palabras con las que generalmente se encontrar. Otras palabras que se incluyen en esta categora son: por ejemplo, sin embargo. Encuentre reemplazos para esto, esta y eso cuando los utilice para referirse a un objeto, grupo o evento mencionados en el enunciado anterior. Vare la longitud de los enunciados. No escriba todas las oraciones cortas, o todas las oraciones largas. Incluya algunos enunciados cortos si debe ser breve. Divida en dos las ora-

ciones largas, use guiones o puntos suspensivos. La meta es mantener el inters del lector. Escriba de la misma forma en que habla. Muchas personas se esfuerzan demasiado en parecer sofisticados y literarios. Este afn es en vano, porque un estilo rebuscado se identifica de inmediato. Trate de escribir de la manera que usted habla. No use las mismas palabras o expresiones una y otra vez. Las repeticiones le dicen a su lector: No leas esto... ya lo leste antes. Es bueno, antes de escribir la copia final, pedirle a un amigo o colega de confianza que revise lo que usted ha escrito. Todos necesitamos un editor: Unos ojos frescos pueden ver lo que usted ya no ve.
Fuentes Diversas

28. Cmo Tratar a un Cliente Deshonesto

Cuando se trata de saldar cuentas, algunas veces los clientes le mienten. Si an no le ha sucedido, le suceder. Cuando un cliente le da informacin inexacta o incompleta, generalmente es por alguna de las siguientes razones: 1.- El cliente utiliza las mentiras como una herramienta para ganar tiempo. En lugar de decirle a usted por qu no quiere comprar su producto o servicio, le es ms fcil deshacerse del compromiso con deshonestidad.

Cliente

2.- El cliente est fuera del crculo de toma de decisiones. Si un cliente le dice muchas cosas que no llevan a nada, es posible que l no sea la persona que tome una decisin. Seguramente usted est tratando con una persona que est inseguro en su puesto, alguien con poca autoridad que quiere parecer ms involucrado de lo que realmente est. 3.- Es fcil confundir las cosas en base a una relacin con poca comunicacin. En un ambiente de trabajo donde todo sucede muy rpido, la comunicacin generalmente no es suficiente. Las conversaciones pueden ser muy cortas, o nos escondemos detrs del correo de voz. Es fcil confundir las cosas bajo tales circunstancias. 4.- Usted tiene un cliente que es muy desorganizado. Algunas veces el cliente le dice una cosa, y luego hace otra muy diferente. La razn es que olvid dar seguimiento. Los clientes desorganizados son muy peligrosos; si ellos se equivocan, usted ser el que sufra las consecuencias. Qu puede hacer usted? Si constantemente su cliente le da informacin incompleta o inexacta, le puede dar a entender que su relacin de negocios est en problemas. Revise su interaccin con l. Hgale saber que lo que l prometi no sucedi. Dgale cmo le ha afectado. Perdi usted tiempo y dinero en un compromiso que nunca se cumpli? Le caus situaciones embarazosas en su propia empresa? Si fue as, hgaselo saber. Si todo lo dems falla, documente todas las conversaciones entre ustedes. Comparta estos documentos con l, para que no haya oportunidad de futuros malos entendidos.
Tough Calls, Josh Gordon

29. Seis Tips Para Ser Mejor

Usted, como ejecutivo, se debe a su imagen. Es muy importante que usted aprenda a cuidar de s mismo para que los dems lo vean con respeto. Del mismo modo usted debe saber cmo manejar su desempeo profesional y el de aquellos que estn bajo su cargo. Tome en cuenta estos puntos y mejore su presencia: 1.- Escoja un estilo gerencial. Es usted un modelo de conducta profesional? Grita o levanta la voz? Son sus comidas de larga duracin y todos los das sale temprano? Tome en cuenta que su actitud y conducta, buena o mala, permear a toda su empresa. 2.- Convierta a su personal capacitado en capacitador. Si usted invierte sumas importantes en la superacin de sus vendedores: hgales saber lo que se espera de ellos. A su regreso debern compartir con el resto de la fuerza de ventas lo que ellos han aprendido. Esto les obligar a prestar ms atencin a su propio entrenamiento. 3.- Dime con quin andas y te dir quin eres. No importa qu tan exigente y exacto sea el contrato, no haga negocios con empresas o personas deshonestas. 4.- Dedique el tiempo que merezca a la toma de decisiones. A usted le pagan para hacer las cosas bien, no para hacerlas lo ms rpidamente posible. Las decisiones importantes nunca deben tomarse precipitadamente. Dese tiempo para estudiarlas, consulte con la almohada y cuando decida actuar, sea contundente.

Mejor

5.- Deje que los mentirosos mientan. Cuando los clientes presentan varias excusas, es muy probable que estn mintiendo. En lugar de tratar de sacarles la verdad, acepte un no a corto plazo, as usted puede posicionarse como el proveedor nmero dos, mientras algo errneo le sucede al nmero uno. 6.- Practique una autopsia. Todo mundo sabe que la preparacin es importante, pero cul es la mejor forma de prepararse? Un mtodo seguro para mejorar, es repasar cada presentacin despus de concluida y analizar lo que sali bien, y lo que result no tan bien. Sabiendo con precisin lo que pas la ltima vez, le ayudar a determinar lo que suceder la prxima.
Pushing the Envelope: All the Way to the Top, Harvey Mackay

30. Permita que Sus Empleados Brillen

Un ambiente de trabajo sano, tiene como consecuencia lgica, en la mayora de los casos, una relacin laboral cordial y justa para ambas partes. Entre los muchos beneficios que esto puede generar, son: Para el empleado, la satisfaccin de prestar sus servicios en un lugar donde es motivado, apreciado y reconocido. Para la empresa, eficiencia y efectividad en todas las actividades que se realizan. El obtener lo mejor de sus empleados involucra la creacin de una cultura organizacional que apoye, fomente y tenga alto inters por la autoestima individual. Lo que usted puede hacer para que sus empleados brillen es: I.- D la bienvenida a la honestidad. Asegrese de que los empleados no sean castigados o humillados si cometen errores y abiertamente admiten una falta de informacin (pero estn dispuestos a conseguirla). Haga que sus empleados se sientan seguros. II.- Ofrezca retos. Cambie la rutina, proporcione tareas que necesiten esfuerzo y provoquen retos. III.- Reconocimiento. Reconozca y premie el buen trabajo. Una palabra de halago logra mucho; un incremento en las responsabilidades y pago, logran an ms.

Brillen

IV.- Invite a la innovacin. Solicite opiniones, provoque lluvia de ideas y acepte nuevas ideas. Demuestre que se espera innovacin de los empleados. V.- Comparta informacin. No fuerce a su equipo a trabajar como en una aspiradora. Proporcione informacin, no slo la que est directamente relacionada con el trabajo, sino que tambin la de toda la empresa. Asegrese de que capten todo el cuadro y se sientan parte de la cultura corporativa. VI.- Motive la iniciativa. Demuestre que usted aprecia a personas con iniciativa y la solucin de problemas. Motive al empleado para que busque sus propias soluciones, cuando sea posible. VII.- Gue con el ejemplo. Los gerentes deben actuar de acuerdo a lo establecido en la filosofa de la empresa. Cuando usted demuestre integridad, sus empleados tratarn de imitarlo.
Self-Esteem at Work: How Confident People Make Powerful Companies, Nathaniel Branden

31. Qu Hay Sobre su Escritorio?

Tiene usted una engrapadora o una perforadora de papel sobre su escritorio? Si usted no engrapa varias veces cada da, o no ha usado la perforadora durante las ltimas 24 horas, ponga esos artculos en un cajn hasta que los necesite. Cada artculo sobre su escritorio se registra en su visin perifrica y compite por su atencin. Deshgase de artculos innecesarios que ocupan espacio. Usted estar ms enfocado y le ser ms fcil concentrarse. Ahora, revise las cajas y expedientes viejos que tiene bajo su escritorio. Es necesario que todo eso est ah? Guarde lo que no va a utilizar de inmediato. Si usted s lo va a utilizar, busque un lugar mejor donde mantenerlos. Abra un expediente de trabajo por realizar. Mantngalo en el cajn de su escritorio en lugar de ponerlo en un portapapeles sobre su escritorio. Adems, consiga un organizador de cajones para guardar sus plumas, lpices, clips y dems artculos. Los beneficios de un escritorio ordenado y limpio incluyen: Menos estrs. Usted no se sentir abrumado(a) si slo tiene un proyecto a la vez sobre su escritorio. Ms control. Tendr menos distracciones y puede enfocarse en lo que actualmente est realizando. El mensaje que los dems reciben, es que todo est bajo control.
American Management Association, Fred Kniggendorf

Escritorio

32. Tips Para Generar Creatividad en el Equipo

Estas son algunas sugerencias fabulosas para desarrollar un ambiente de trabajo creativo: 1.- Fomente la expresin abierta de ideas. Premie los esfuerzos de todos aquellos que ofrezcan innovaciones. 2.- Acepte ideas que parezcan distintas. Se debe adoptar un medio ambiente en el cual las diferencias sean celebradas. 3.- Propicie el desarrollo de las ideas. Los lderes deben promover los beneficios de la lluvia de ideas. 4.- Permita espacio suficiente para los esfuerzos individuales. A todos se les debe ofrecer contextos para reflejar sus propias decisiones. 5.- Ofrezca oportunidades para el crecimiento personal aunque no coincida totalmente con la organizacin. En muchos casos, los logros convencionales no son las mejores soluciones.
Make Your Team a Winner

33. Renuncie al Club de Deb Hacerlo

Existe penosamente muchsima gente que pertenece al club de Deb Hacerlo. Sus miembros siempre estn diciendo, Yo no deb haber hecho eso; Pude haber hecho esto o Yo mejor hubiera hecho aquello. Este club est atestado de gente que normalmente nunca hace nada. Es alrgica al riesgo adverso. Nunca van tras algo. Tienen mucho miedo de perder, nunca planean ganar. El club Deb Hacerlo es aburrido. Los miembros nunca se cortan o se rasguan. Nunca pierden una oportunidad en el ltimo segundo. No hay reprimendas, no forman olas. No hay un Arnold Palmer o Chris Evert o Larry Bird en este club. El club contrario es la anttesis. Lo podramos llamar El Club de No Deb Hacerlo, y es el lugar en que usted debe estar. Este es el crculo de los ganadores. Cada vez que diga: Caramba, no deb haber hecho eso, habr otras diez veces en que los resultados le probarn que s debi hacerlo. Sin valor, no hay gloria.
Fuentes Diversas

Hacerlo

34. Agradezca a sus Clientes por su xito

El entrenador de ventas Stephan Schiffman cuenta una historia de referencia protagonizada por un vendedor muy exitoso. Cada ao Bill vacaciona en una localidad extica, disfrutando de un bono de su compaa. Despus de cada viaje, Bill le escribe a sus clientes y prospectos calificados, anuncindoles su regreso del paraso. El propsito de la carta no es presumir. Agradece a sus clientes por sus negocios y hace claro que el nico modo en que l puede alcanzar sus objetivos es ayudando a sus clientes a alcanzar los suyos. Luego Bill escribe: Mi negocio depende de sus referencias. As que apreciara si usted se tomara un momento para anotar los nombres y nmeros telefnicos de tres o cuatro personas de su industria que usted piense se puedan beneficiar hablando conmigo. l concluye agradecindoles otra vez por su negocio y desendoles un xito continuo. Llmenme loco, concluye Schiffman. Pero siento que hay una conexin entre cartas como esa y esas caras vacaciones.
The 25 Sales Habits of Highly Succesful Salespeople, Stephan Schiffman

35. Diez Reglas Para Delegar Responsabilidades

Saber delegar responsabilidades es una habilidad de un buen jefe. Es increble cmo estos puntos nos pueden ayudar a incrementar la productividad en nuestro trabajo incluyendo a nuestro personal: 1.- Asegrese de que el empleado tiene la experiencia, el talento y la habilidad para desempear el trabajo. No delegue un trabajo destinado a resultar fallido o frustrado. 2.- Cheque con su jefe. A menos que se le haya pedido completa discrecin en el asunto, asegrese de que su jefe est de acuerdo con que usted delegue alguna responsabilidad particular. 3.- Delegue no slo trabajos sencillos y sin gran importancia sino tambin los ms significativos. Los empleados vern esto como un voto de confianza. 4.- Asegrese de que sus subordinados entiendan claramente su deber. Haga que los subordinados le describan lo que creen que usted quiere que logren. 5.- Permita al subordinado proponer cmo debe ser desempeado el trabajo en cuestin. Y si hay reglas o limitaciones que deban ser seguidas, asegrese de comunicarse bien. 6.- Provea de todos los recursos necesarios para desarrollar el trabajo. Si usted va a delegar, provea tambin la ayuda necesaria.

Delegar

7.- Mantngase accesible. Ofrezca una red de seguridad para el subordinado. Est disponible, pero no se comprometa demasiado. 8.- Si el trabajo es bien desarrollado, alabe al subordinado. 9.- Si no, dgale cmo mejorarlo 10.- Delegue con frecuencia, as todos ganan.
Smart Moves, Sam Deep, Lyle Sussman

36. No Pierda de Vista a sus Nuevos Empleados

Mantenga su atencin en sus nuevos empleados. Su personal puede creer que si no se les da ninguna retroalimentacin significa que estn haciendo un buen trabajo. Los primeros meses de un nuevo empleado tienden a ser crticos porque determinan si usted ha contratado a una buen elemento. Llevar a cabo evaluaciones de desempeo con cierta regularidad les ofrecer a sus empleados la oportunidad de mejorar en la organizacin, pero tambin le ofrecer a usted ms posibilidades de documentar su capacidad de trabajo, en caso de que deba dejarlos ir en un perodo corto de tiempo.
Fuentes Diversas

37. Cause Una Buena Impresin

As como usted est acostumbrado a juzgar por la primera impresin, usted tambin es juzgado por los primeros momentos de interaccin con alguien. Aqu le presentamos unos tips para generar una gran primera impresin con colegas y asociados: Cuando le presenten a alguien, extienda un confiable apretn de manos y haga contacto visual. Evite palabras demasiado modernas en su vocabulario. Cuando est representando a su empresa siempre trate de llevar materiales como portafolio, plumas, lpices y libretas de notas que denoten calidad. Todos estos detalles son una reflexin de su estilo y proyectarn una imagen positiva o negativa de su empresa.
Business Etiquette, Ann Marie Sabbath

Buena

38. Manipule los Plazos de Entrega

Cuando ponga plazos, sea claro y directo. Si usted manipula las fechas de entrega para estimular a sus empleados, con esto, puede estar haciendo exactamente lo contrario. Por ejemplo, le dice a un empleado a las 8 a.m. que necesita ese reporte para las 3:30 p.m. de ese mismo da. En realidad no necesita esa informacin hasta la maana siguiente. Su empleado estar tenso y tal vez creando un trabajo de mala calidad por el apuro. As que lo mejor es ser honesto y decir: Necesito esto en mi escritorio para maana a las 9 a.m. De esa manera, el empleado aprender a confiar en usted y aprender a crear un mejor trabajo dentro de un buen plazo de tiempo.
Fuentes Diversas

39. Maximice su Eficiencia en la Oficina

Ser eficiente en su trabajo de oficina requiere que usted optimice sus ms valiosos bienes: tiempo y energa. El tiempo es un recurso limitado. As que, para ser eficiente, usted debe aprender primero a sacarle lo ms posible al nmero de horas de un da, una semana, un ao, etc. Maximizando su energa natural corporal y sacando toda la ventaja posible a la tecnologa que est a su disposicin.

Decida si usted es una persona de da o de noche y saque ventaja de estas horas cuando se sienta al mximo para hacer las cosas. D a su cuerpo tiempo para recargarse. Trabajar 18 horas seguidas y sin descanso alguno no lo har ganar una distincin especial como empresario. Ms bien, le har ganar un boleto al cansancio fsico y emocional, un lugar al que usted probablemente no quiera ir. Una vez que usted ha aprendido a manejar sus bienes fsicos, podr aprender a manejar su oficina.
Terry Lonier

40. Observe Estos Detalles en sus Visitas

Uno de los objetivos ms importantes cuando se hace una negociacin es impresionar al prospecto y al mismo tiempo ver cmo es que el prospecto hace lo mismo. Cualquiera que sea su papel, le presentamos aqu algunas preguntas que debe usted contestarse antes de entrar a una oficina. Dnde se sentar? Las oficinas estn regularmente divididas en dos, l rea del escritorio y el rea del sof. El lugar que elija determinar el tipo de conversacin. Como regla, cualquier negociacin se hace en el escritorio. El problema es que esta situacin de cara a cara puede volverse ligeramente una confrontacin. En cambio, las discusiones en el sof tienden a ser ms sociales, filosficas y explicativas.

Detalles

Le han ofrecido algo de beber? Este es un detalle pequeo pero muy revelador. Que le ofrezcan caf o cualquier otra bebida es un gesto clido y social, pensado para relajar al invitado. Observe bien el mensaje de esta hospitalidad: su anfitrin tiene toda la disposicin de escuchar lo que usted viene a proponer. Si de cualquier modo, nada ocurre, qudese hasta terminarse su bebida. Qu ocurre con los telfonos? El modo en que su anfitrin se desenvuelva en el telfono dice mucho de l y de lo que piensa de usted. Su mejor prospecto le dir a su secretaria que no le pase llamadas durante su reunin. Esto le dice que l es educado y que tiene inters en su propuesta. Su otro buen prospecto recibir alguna llamada no sin antes enterarlo a usted anticipadamente de que su charla tendr una breve interrupcin. Estas dos personas son valiosas, cuidadosas y organizadas, gente con la que obviamente usted quiere tratar. Qu hay en las paredes? Las fotos o cualquier muestra de arte en las paredes de un ejecutivo no le dirn mucho. Pero el ejecutivo s. El truco es hacerlo comentar sobre lo que adorna su oficina, quizs el no est acostumbrado a hablar de ello y le gustar romper el hielo as.
Fuentes Diversas

41. Ya no Tema al xito y lo Alcanzar

El miedo al xito existe aunque usted no lo crea. Los psiclogos de la administracin piensan que este factor es ms comn de lo que creemos. Y en realidad el aspecto ms serio del miedo es que es muy difcil de identificar. De hecho, hay muchas carreras truncadas por este motivo. Probablemente usted est dentro de este grupo. Aqu tiene algunas seales que le pueden servir para confirmarlo: 1.-La necesidad frecuente de retroceder en sus planes profesionales. Puede ser normal cambiar de metas con frecuencia si se trata de un negocio muy voltil donde las oportunidades se transforman rpido y no porque simplemente tienen miedo de avanzar en su trayectoria. 2.-Delegar responsabilidad en lugar de delegar autoridad. Este patrn ocurre inmediatamente despus de una promocin importante donde un gerente cree que est arriesgando su carrera. El temor a las grandes ligas. Delega responsabilidad a subordinados de tal forma que pueda acreditarse los xitos, pero siempre dejando un margen de distanciamiento que le permita alejarse un tanto de los posibles fracasos. Un ejecutivo que se siente cmodo con el xito no tiene miedo de compartir el crdito con su personal o hacer patentes los fracasos. 3.-Buscando la aprobacin de personas cuya opinin no es importante. Cuando los gerentes estn preocupados, buscan sugerencias y opiniones de otros ejecutivos... normalmente de aquellos que son populares y respetados dentro de la empresa. La idea no es apropiarse de su

xito

sabidura sino obtener su aprobacin. No obstante, aquellos que estn bien plantados en sus puestos saben que el xito depende de sus acciones y no de la aprobacin de alguien ms.
Fuentes Diversas

42. Haga Estas 10 Cosas y Sintase Bien

1.- Sea de nuevo un nio. Dese 15 minutos para jugar. Visite una juguetera y adquiera algo que prometa ser divertido. 2.- Ample sus horizontes. Lea los clsicos por 15 minutos al da. Si lee los problemas de las novelas de Dickens, los suyos le parecern dificultades insignificantes al compararlos. 3.- Haga una lista con cinco de sus fortalezas. Cambie diariamente la lista. 4.- Ayude a alguien sin que lo sepa. Pague la cuota del peaje del automovilista que viene atrs suyo. 5.- Cambie algo acerca de s mismo. Compre nuevos aros a sus anteojos. Encere sus zapatos, cambie de peinado, etc.

6.- Realice algo pequeo que ha venido evitando. Limpie su escritorio. Lleve su automvil a servicio o lavado de tapicera. 7.- Hable con un buen amigo. Pngase de acuerdo y vaya a desayunar con esa amistad un tanto alejada. 8.- Haga ejercicio regularmente. Una media hora de bicicleta. Correr algunos kilmetros. Hacer ejercicio genera un gran sentido de control. 9.- Pngase en contacto con su lado espiritual. Meditacin, rezos o simplemente un momento de quietud en contacto con la naturaleza puede ser til para sentirse ms en balance y confiado en cuanto la vida. 10.- Reljese. Trate cualquier tcnica de relajacin progresiva. Desvanezca toda la energa negativa acumulada.
Fuentes Diversas

Bien

43. 7 Maneras de Obtener un Aumento

Hay formas directas e indirectas de obtener un aumento de sueldo. Ambas maneras son vlidas. selas de acuerdo a su circunstancia especfica. Solicitar un aumento es, por supuesto, ms difcil que nunca en momentos econmicos turbulentos. Pero es posible obtenerlo preparando un argumento slido. Siga estos tips: 1.- Piense como si fuera contador. Proyecte su trabajo en trminos de utilidad. Muestre qu tanto dinero genera usted a la empresa y qu tanto representa utilidad. 2.- Domine el arte de redactar memos estratgicos. Permita que sus superiores sepan lo que usted ha logrado y en qu proyecto est trabajando actualmente. Sin embargo, No exagere. Pueden pensar que dedica demasiado tiempo a redactar memos. 3.- Aprenda a delegar. No se quede atrapado en una esquina... abrumado con la carga de trabajo. Filtre las actividades de rutina y delguelas. Dedique ms tiempo a pensar estratgicamente. 4.- Regrese a la escuela. Tome cursos adicionales relacionados con su trabajo actual o deseado. Atienda seminarios relacionados con el giro del negocio. 5.- Solucione problemas. Demuestre sus habilidades para manejar lo inesperado y sin ayuda de sus superiores.

Entrnese a s mismo para anticipar problemas antes que se expandan y se conviertan en desastres. 6.- Exhiba su conocimiento de la industria. Coleccione artculos de publicaciones especializadas y distribyalas entre el personal incluyendo sus jefes; redacte reportes de lo que aprenda en conferencias o exhibiciones de negocios. 7.- Mida su rendimiento. Compare su desempeo tanto interna como externamente y registre, aunque sea mentalmente, qu tan bien est haciendo su trabajo.
Fuentes Diversas

44. Nunca Intente ser Irreemplazable

Atencin: Nunca intente ser irreemplazable en su trabajo asumiendo equivocadamente que ello le dar ms seguridad. En la actualidad, la gente se vuelve ms valiosa y, por consiguiente ms segura, no siendo precisamente irreemplazable. Y es muy entendible: Los gerentes que atesoran informacin concerniente a su actividad, y se rehusan a delegar responsabilidad debilitan la salud general de las empresas. En cambio, cuando los ejecutivos son reemplazables, sus subordinados, a su vez, no son exageradamente dependientes y, por lo tanto, la organizacin no es tan vulnerable. Existen nueve sntomas que permiten saber si usted es irreemplazable o est avanzando en tal direccin. Pregntese:

Intente

1.- Tomo vacaciones uno o dos das o ni siquiera pienso en ello? 2. llamo constantemente por telfono para asegurarme que todo est bien? 3.- Paso demasiado tiempo controlando y dando seguimiento a todo lo que hacen mis subordinados? 4.- Desfilan mis subordinados constantemente trayendo problemas, pero no soluciones y esperan que yo absorba la responsabilidad de las medidas a tomar? 5.- Siempre estoy tan ocupado que no tengo tiempo para dedicar unos minutos a charlar con mi equipo de colaboradores... excepto despus de las horas de trabajo? 6.- Mi gente no est siendo promovida y ms bien est abandonando la empresa buscando oportunidades en otras compaas?
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45. Cmo Fijar Sueldos a los Ejecutivos

El mercado de trabajo no es perfecto. Esa es la razn por la cual no todos ganan lo que merecen. Y quiz el mayor factor generador de desigualdad es adherirse a los famosos estndares de compensacin que se publican peridicamente. Recomendacin: Aplique sueldos ms altos que el mercado para reclutar mejor gente y con un grado de compromiso mayor. Conclusin: Las compensaciones promedio atraen a gente promedio. Si la empresa desea ms talento, tiene que ofrecer ms. La Nueva Tendencia: En trminos de productividad, existen dos clases de gerentes: Los gatitos y los tigres. 1.-Los gatitos son personas que terminan el trabajo que se les encomienda a tiempo y virtualmente sin errores. 2.-Los tigres son aquellos gerentes que inician todos los trabajos con un objetivo: Hacer todo mejor que la vez anterior. Ellos estn buscando ms responsabilidades, estimulan a los subordinados para que trabajen ms y con mayor eficiencia, y les encanta sacar a flote el ego de los que le rodean. Por supuesto que los tigres tienen mucho ms demanda en el mercado de trabajo. Y habra que revisar cules son los criterios de los departamentos de reclutamiento respecto a personas que tienen este perfil aunque no se destinen a puestos gerenciales. Reclutar tigres es slo un aparte de la dinmica. La otra alternativa es reconocer a los tigres que ya hay en su organizacin.

Sueldos

Seor ejecutivo, si usted est buscando un nuevo coordinador para ese departamento con problemas, no es remoto que el supervisor sea un verdadero tigre y merezca ser promovido. Ley de la Jungla: Cualquiera se puede convertir en un tigre. Realidad: Los tigres buscan los retos, mientras que los gatitos tienen que ser alimentados. La meta debe ser encontrar la mejor gente en puestos adecuados. Y cuando se entiende este principio es prcticamente imposible que no se pisen algunos callos. Sin embargo, la buena salud de la organizacin es lo prioritario.
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46. Alianzas Estratgicas Entre Empresas

Con frecuencia, las alianzas entre empresas funcionan. Es una manera de compartir responsabilidades financieras y administrativas con un objetivo en comn: el xito. Sin embargo, a veces las alianzas fallan. Esto sucede cuando uno de los miembros cambia abruptamente su estrategia de trabajo. til: Antes de entrar a una alianza, asegrese de checar la estabilidad de la otra compaa para ver si permanecer igual en unos meses o aos ms. Otras razones por las cuales las alianzas se vienen abajo:

1.- Una persona clave de la compaa renuncia. 2.- Las dos compaas no tienen un mismo nivel de habilidades tcnicas y de administracin. 3.- Las compaas no pueden llegar a un acuerdo respecto a cunta informacin propietaria deben compartir.
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47. Cmo Luce su Sala de Juntas?

La decoracin y ambientacin de una sala de juntas tiene un impacto definitivo en el humor y la productividad de los participantes. Las salas muertas crean un sentimiento de claustrofobia y de sofoco que puede destruir el entusiasmo y la creatividad. Las salas vivas ofrecen cierta comodidad y hace que quienes ah se renen se sientan listos para interactuar y trabajar. Observe los elementos que se encuentran en estos dos tipos de salas y comprelos. A cul de estos tipos pertenece su sala de juntas?: Sala muerta: Paredes blancas, sin ventanas, demasiada luz, sillas plegables, ausencia de botes de basura y plantas. Sala viva: Paredes con color, textura, cuadros de exteriores, psters y/o ventanas; luz agradable, sillas ergonmicas, botes de basura y flores o plantas vivas.
Incentive Magazine

Juntas

48. Palabras Para Seducir Prospectos

Lo que usted dice puede influenciar a los prospectos a cooperar o a resistirse a sus mensajes de ventas. Estudie estas simples sustituciones de palabras para eliminar las frases que hacen su trabajo difcil y escoja aquellas que pueden mejorar sus ventas: 1.- Hablar a vs. Hablar con. La primera frase implica hablar con altivez a los prospectos. En lugar de esto, involcrelos en la conversacin. 2.- Decir vs. Dejarle saber. La gente odia que se le diga algo. En su lugar, presente su oferta como si estuviera compartiendo un secreto. 3.- Informarle vs. Compartir algunas ideas. La palabra informar suena tan oficial que implica que los prospectos han hecho algo mal. Pero compartir tiene connotaciones positivas. 4.- Yo quiero vs. Vamos a. Cuando usted dice Lo que yo quiero hacer... los prospectos pueden pensar No me importa lo que usted quiere! Incluya a los prospectos en cualquier accin o idea diciendo, Veamos estos nmeros otra vez. 5.- Debera hacer vs. Querra hacer. Decirle a los prospectos que ellos deben, tienen o deberan hacer algo, produce reacciones negativas. Usted lucir mejor si hace sugerencias. Algo como Quizs a usted le gustara...

6.- Calendarice una cita vs. Arreglar una reunin. La palabra cita recuerda a la gente la visita a un doctor, dentista o abogado. Y la palabra calendarizar les recuerda cun ocupados ya estn. En su lugar sugiera hacer un arreglo para reunirse, eso les asustar menos a sus prospectos. 7.- Lo llamar vs. Le har una llamada. En lugar de hacer sentir a los prospectos que no tienen opcin ni control sobre la conversacin, hgalos participantes dispuestos dndoles la opcin de negarse.
Guerilla Teleselling, Jay Conrad Levinson

49. Mejore la Calidad de Sus Escritos

En los escritos de negocios es muy importante ser claro y preciso. Cualquier pequeo error puede confundir a su lector y por lo tanto estropear sus tratos. Siga esta gua que a continuacin le ofrecemos para lograr que su escritura sea exitosa y efectiva: I.- Palabras cortas. En el arte de la escritura, menos es ms. Procure utilizar palabras cortas y compactas. Por ejemplo: para qu decir utilizar cuando la palabra usar puede funcionarle igual?

Calidad

II.-Frases cortas. Evite la tentacin de agregar palabras extra slo para extender sus oraciones. Frases como En el presente momento pueden intercambiarse sencillamente por Ahora. III.- La precisin en sus prrafos es tambin muy importante. Los prrafos cortos visualmente- facilitan el trabajo del lector. Los prrafos demasiado largos tienden a perder la atencin de cualquiera. IV.- Evite la formalidad extrema. Piense en cmo dira algo oralmente y luego escrbalo tratando de hacerlo ms ligero. Formalice un poco su estilo pero mantngalo en un tono conversacional. V.- Lea y respire. Siga las reglas generales de puntuacin. Un gran tip es leer algo y luego respirar. Si no puede hacerlo fcilmente, entonces quiere decir que no tiene suficiente puntuacin: una pausa corta necesita una coma, un alto total requiere de un punto. VI.- Concisin. Evite el uso de palabras con significados vagos como ms o menos, un poco o muy.
Communicating With Costumers, Patrick Forsyth

50. Para Una Oficina a Prueba de Robos

Muchos profesionistas o empresarios con frecuencia se dan cuenta de la importancia de tomar precauciones contra los robos justo despus de que ha habido algn incidente de esta naturaleza en su compaa. Ponga en prctica las siguientes ideas y evite ser una vctima: 1.-Documente todo el equipo. Mantenga una lista maestra con cada pieza de equipo que incluya su fabricante, modelo y nmero de serie. Su personal clave deber tener una copia de esto. Adems considere tener otra copia en alguna bveda en caso de algn incendio u otra catstrofe. 2.-Etiquete su equipo. Grabe en ellos smbolos o caracteres que no puedan ser eliminados. Tambin puede aplicar etiquetas de metal adhesivas, no son caras y son virtualmente indestructibles. Los asaltantes la pensarn un poco de llevarse equipo marcado y etiquetado. 3.-Mantenga las luces prendidas. Asegrese de que su oficina est bien iluminada, por dentro y por fuera, todo el tiempo. El uso de electricidad extra le costar menos que el reemplazo de su equipo. 4.-Su oficina no debe ser una sala de exhibicin. Cuando su oficina est cerrada, se puede ver equipo valioso desde la calle o desde los edificios cercanos? Considere cambiarlo de ese lugar visible y ponerle candado a lo que sea posible.

Prueba

5.-Mantenga sus ojos en los extraos. No permita que nadie que no sea un empleado se mueva libremente dentro de su oficina. Y cuando vendedores, gente de servicio o mensajeros lleguen inesperadamente, haga que registren su entrada antes de permitirles el acceso a sus instalaciones.
Your Office

51. Cmo Capitalizar los Errores de su Jefe

Cada ejecutivo ve a su jefe cometer un error de vez en cuando. Lo que separa a los progresistas de los apagados es la habilidad para aprovechar tales errores. Y para lograrlo usted debe evitar reaccionar rpidamente. En su lugar, tmese tiempo para analizar la situacin cuidadosamente para luego elegir un curso de accin que servir mejor a sus intereses personales. Estrategias a considerar: 1) Corrija el error y slo diga al jefe lo que hizo. Este enfoque es el mejor cuando es necesario producir puntos a favor con el jefe. Cuando se lo diga, hgalo como que no quiere la cosa. La idea es que deje entrever que usted lo protege, y es leal de manera natural.

2) Corrija el error y no lo diga a nadie. Esta opcin es la mejor cuando el jefe es sensible a la crtica o piensa que es infalible, o si existe algn tipo de conflicto entre usted y l. Si se llega a dar cuenta de lo que hizo, con seguridad tendr una reaccin favorable. 3) Corrija el error y comunquelo a los superiores de su jefe. Esto es guerra pura. Un esfuerzo intencional por desacreditarlo y una invitacin para la venganza. Esta accin no tiene punto de retorno. Sea cauto. Aplquela cuando la empresa corra riesgos serios por su culpa. Sugerencia: use este enfoque slo si est seguro que los superiores simpatizarn con usted. Es una accin extrema!
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52. Oportunidades: Desacuerdos con su Jefe?

Deje de pensar que los desacuerdos con su jefe son obstculos que deben ser superados y empiece a pensar en ellos como oportunidades. De hecho, slo los gerentes mediocres permitirn que las discusiones conviertan en confrontaciones dainas. Los ejecutivos inteligentes encuentran formas para aprovechar los desacuerdos demostrando a su superior sus habilidades gerenciales o consolidando su relacin. La clave es lo que usted hace despus del desacuerdo.

Desacuerdos

Digamos que usted y su jefe no estn de acuerdo en el tema de la venta de ciertos artculos. Su jefe opina que deben esperarse hasta que la situacin econmica est mejor y usted piensa que cualquier retraso le dejar libre el campo a la competencia. Es esta situacin no hay un correcto o equivocado. Es simplemente un asunto de juicio. No obstante, usted est consciente que tarde o temprano uno de los dos va a ganar. Permanezca calmado sin importar que tan seguro se sienta sobre su punto de vista. No se enoje. Si lo hace y resulta que se equivoc, entonces ser mucho ms difcil pedir disculpas. Si el jefe resulta tener la razn festeje su victoria. Aprecie su buen juicio en voz alta de tal manera que olvide el desacuerdo. Pregntele cmo es que lleg a tal conclusin y apoye sin reservas las medidas que deban tomarse. No escatime elogios. El punto es que un desacuerdo que pudo terminar en recriminaciones result, en cambio, en una demostracin de sus habilidades para capitalizar la experiencia y visin de su superior. Usted le ha demostrado que es un aliado con una buena dosis de capacidad gerencial. Si el jefe pierde el caso, no se ufane. Mejor espere a que l admita su equivocacin. Y si no se da por enterado, usted ahora lo conocer mejor.
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53. Conteste con Preguntas y Gane

El fsico Isidor Isaac Rabi, ganador del Premio Nbel por sus trabajos en el campo de la fsica nuclear, atribuye su xito a la forma en que su madre acostumbra recibirlo cuando regresaba de la escuela diariamente. El saludo tpico era: Hiciste alguna buena pregunta hoy Isaac? Y como la madre del seor Rabi, el gur de la administracin. Tom Peters cree que hacer preguntas a menudo es ms sabio que tratar de aportar respuestas para todo. Y cuando existe alguna duda, sugiere, responda una interrogacin con otra interrogacin y regrese la responsabilidad (por aprender, entender y crecer) a ellos . Por ejemplo, recientemente un ejecutivo de ventas le pregunt a Tom qu es lo que pensaba acerca de un nuevo programa de objetivos que haba desarrollado, y cmo y cundo debera ser evaluado. Peters respondi preguntndole 1) Qu es lo que el equipo de ventas pensaba sobre el tema?, 2) Cmo pensaban ellos que deba ser evaluado? Y 3) Cundo pensaban que deba ser evaluado? Conclusin: Los gerentes deben preguntarse al fin de cada da, Me he ganado las tres cuartas partes de mi sueldo por tener la boca cerrada y dejar que mis subordinados aprendan por s mismos?
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Preguntas

54. Atributos Indispensables Para Ejecutivos

Hay ejecutivos que dicen no ser afectos a la intriga, los chismes y la hipocresa. Un comn denominador de estos individuos es que normalmente estn en el nivel jerrquico inferior. Quiz son muy capaces, pero dira que son aficionados y no profesionales, mientras que sus competidores s estn jugando en grandes ligas. La vida es as! Regla de Sobrevivencia: Lo que no sepas, te lastimar. Realidad: Ms reputaciones se generan y se pierden en las mesas de los bares (o donde sea) que por mera capacidad o razones puras de trabajo. Negocios son negocios! Y cada vez que tres personas se renen para formar un negocio, podemos apostar 8 a 5 que eventualmente dos de ellos se aliarn contra el tercero. Ahora imagnese lo que pasa cuando hay 40, 80, o 1,000 personas trabajando juntas. Regla Esmeralda: Acte con sinceridad... aunque no lo sienta. Lo anterior no quiere decir que usted debe actuar como promotor de intrigas. Simplemente debe estar consciente de este fenmeno y tratar de estar dentro de los circuitos de comunicacin informal. Principio de Bronce: Las lenguas custicas no llegan a la direccin. Los comentarios custicos, el cinismo injustificado, las observaciones disparatadas, el uso excesivo de obscenidades y groseras y frases alarmistas no son las formas ms recomendables para avanzar en una carrera profesional. La forma ms rpida en que un ejecutivo puede matar su trayectoria profesional es no controlando lo que dice. El uso pobre del lenguaje es un indicador importante de la falta de habilidad para apreciar situaciones de negocios sin perjuicios emocionales sobre personas o circunstancias.
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55. Cosas que Siempre Deb Hacer

Es una pena, pero siempre hay una cantidad de cosas que vamos aprendiendo en la vida por la va de la experiencia. No obstante queda la sensacin de que hubiera sido mejor saberlas a travs de una tercera persona. Por ejemplo: Los argumentos lgicos jams sirven para resolver problemas de naturaleza emocional. Los problemas emocionales requieren capacidad y disposicin para escuchar, empata, comprensin, justicia, inteligencia, una mente abierta, y accin efectiva. Es curioso, pero todos los individuos somos ms dados a explorar formas para pensar mejor en lugar de pensar con mayor cautela la forma en que actuamos. Aunque parezca un juego de palabras, existe un punto crtico en que se vuelve esencial dejar de pensar acerca de algo que es preciso hacer y empezar a hacer algo de inmediato y relativo a aquello que ya est en la mente. Cuando, de repente, se presenta una crisis, lo ms recomendable es no pensar con los pies. Una lnea recta quiz es la distancia ms corta entre dos puntos, pero es muy comn que sea el camino ms difcil de recorrer. El ms inteligente no es necesariamente el triunfador en ningn aspecto de la vida. Se necesitan otros ingredientes como capacidad para relacionarse con la gente, tenacidad, claridad de pensamiento, determinacin y habilidad para encontrar siempre el lado positivo a las cosas. En los negocios se necesitan slo tres cosas para tener xito: A) Ser diferente

Siempre

B) Ser mejor o C) Ambos aspectos anteriores. Aristteles Onassis dijo en una ocasin: Para tener xito es imprescindible conocer algo que nadie ms sabe. l se refera a tener ventajas competitivas y esto no significa mas que ser diferente. Para resolver cualquier problema, por ms complejo que parezca, hay que pensar hasta que duela.
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56. Haga que los Colegas Ejecutivos lo Aprecien

Alabe a otros en su departamento y su alabanza se reflejar en usted. Por ejemplo: Digamos que usted ha implementado recientemente una idea que pudiera ahorrar a la compaa un milln de pesos y se encuentra en una reunin informal con los altos directivos de su empresa. No desea hablar de la idea porque ser obvio que est alardeando Qu hacer? Hable sobre un miembro clave de su equipo que le ha ayudado a desarrollarla: A propsito de Gerardo, l fue de gran ayuda para implementar el programa de ahorro del departamento. De esta forma usted inclina la conversacin hacia el tema: Su xito! D el mrito a los dems y pronto se le conocer como un gran gerente.
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57. Preprese Para su Prximo Trabajo

Si te preparas para tu siguiente trabajo, ello puede ser sumamente til para ser mucho ms productivo en tu trabajo actual. Mi padre me enseo a jugar damas chinas y ajedrez. Su mensaje fue consistente. Piensa siempre adelante. Visualiza dos o tres movimientos adelante. No siempre hagas tus movimientos en respuesta a lo que yo hago. Nunca ganars si no tienes tu propio plan. Creo que este consejo fue muy sabio. Y despus de 40 aos en el mundo laboral mi propio consejo a cualquiera no es ms que el eco de lo que me deca mi padre acerca del juego del ajedrez: Siempre piensa adelante!, Haz tu propio plan en cuanto a tu carrera. No respondas simplemente a aquello que tu organizacin te ofrece. No hay excepciones para lo siguiente: Absolutamente a todos los directores de empresa les impresiona la gente que se esfuerza constantemente en mejorar. Las personas que con frecuencia toman cursos, participan en programas de entrenamiento, y persiguen grados acadmicos adicionales estn enviando un mensaje muy claro. El status quo no es suficiente para ello, Reconocen que no importan que tan brillantes o hbiles sean, sin duda pueden ser mejores. Estos son los individuos que sobresalen y que capturan la atencin de sus superiores. Esa es la razn por la cual terminan obteniendo los mejores puestos tarde o temprano. El prepararse para su prximo trabajo no significa que usted debe buscar otras alternativas en otras compaas. Ms bien se trata de mantenerse al da en cuanto a los requerimientos del trabajo que est desempeando y las realidades del mercado. Mantngase informado de aquello que puede ser crucial en su empresa en el corto o mediano plazo y empiece a prepararse en dicho campo. Si lo hace, usted tendr grandes posibilidades de ser solicitado para las nuevas responsabilidades que surjan en el panorama.
Fuentes Diversas

Preprese

58. Cmo Ser Promocionado en Corto Plazo

La posibilidad de ascender por la escalera de la jerarqua de su organizacin depende en gran medida de su habilidad para vender un producto muy especial a sus colegas, sus superiores y a su competencia: USTED! Lo ms sano para cerciorarse de qu tan bien est uno actuando y avanzando en tal direccin es auto practicarse una especie de prueba cida. Si contesta las siguientes preguntas con un no ello indica que est dbil en tales reas y hay que reforzarlas lo ms pronto posible: I.- Autopresentacin. Ha desarrollado una presencia exitosa y sobresaliente?, Su habilidad para comunicarse por escrito (incluyendo su ortografa) y verbalmente es aceptable? Ha transmitido a sus superiores su valor a travs de memos y reportes donde se documenten sus ideas y logros? II.- Habilidades Analticas. Ha resuelto problemas complejos y cruciales para la empresa en lugar de sacarles la vuelta? Sus soluciones han incrementado las utilidades o reducido los costos? III.- Seguimiento responsable. Ha supervisado proyectos hasta su terminacin? Ha motivado usted a sus subordinados para asegurarse de que hagan las cosas? IV.- Frialdad ejecutiva. Ha demostrado su habilidad para responder ante situaciones de extrema presin?

V.- Habilidad para establecer prioridades. Ha usted concluido los proyectos que son ms vitales para la compaa, aun a expensas de los suyos propios? VI.- Mejoramiento de la imagen. Ha usted abordado proyectos que sirvan como muestra de sus habilidades? VII.- Inteligencia poltica. Ha resistido la tentacin de aprovecharse de los fracasos de sus colegas contendientes que fracasan en sus proyectos? Ha tenido la agudeza mental para ofrecerles su ayuda si es preciso para que salgan adelante en sus problemas? VIII.- Definicin de metas. Tiene usted claras las metas de largo plazo de su organizacin?, Cmo se adapta su actividad para contribuir de manera visible a alcanzarlas? IX.- Apoyo a los superarios. Apoya las ideas de sus superiores?, Ha tenido la visin de trabajar en mltiples ocasiones (y sin que se lo pidan) largas horas apoyndolos sin pensar en pequeeces como tiempos extras? Cuando pueda contestar con un s a la mayora de las preguntas... No existe ninguna duda que usted casi est a punto de ser promovido.
National Institute of Business Management

Cmo

59.Desarrolle Polticas y Reglas Amables

Usted necesita reglas en la empresa, pero la forma en que las manifiesta afecta al auto estima del personal. Y ello, a su vez, afecta el qu tan bien se atiende a la clientela. Asegrese de que sus reglas no bloqueen la motivacin, hacindolas amables. Quiz requieran ms palabras, pero vale la pena. Por ejemplo: Regla Amable: deseamos mantener una cobertura constante y servir a nuestros clientes mejor. Por eso programe sus descansos de tal forma que no ms de dos personas a la vez estn alejados de los telfonos en cualquier momento. Regla no Amable: No se permite que ms de dos empleados a la vez estn alejados de los telfonos.
Fuentes Diversas

60. Sugerencias Para los Nuevos Gerentes

Cuando un hombre asume la gerencia, pierde el derecho de gracia
-Genaro Anguillo.

Si usted acaba de incorporarse a una gerencia y es alguien realmente nuevo en este papel de liderazgo, tome en cuenta las siguientes sugerencias: 1.- No acte como si lo supiera todo. Permita que sus subordinados se den cuenta de su experiencia y capacidad de manera gradual, pero tambin manifieste su deseo de aprender todos aquellos detalles que conciernen a su nuevo trabajo.

2.- Dese cuenta que un porcentaje determinado de sus decisiones no sern aceptables para todos. Tip: Desarrolle un sistema con su jefe para manejar los desacuerdos que pudieran surgir. 3.- Trate de obtener retroalimentacin de su personal clave para la elaboracin de sus estrategias. Consulte a aquellos miembros del equipo que tienen amplia experiencia y cuyas aportaciones pueden ser valiosas para usted y para la organizacin. 4.- Mantenga informados a sus jefes y subordinados por igual en cuanto a su desempeo. No se base en los reportes financieros mensuales o los reportes divisionales que se realizan cada 3 4 meses. Mida sus esfuerzos que cubran plazos ms breves. 5.- Observe y adptese a la cultura de la organizacin. Tambin procure aprender las fuerzas y debilidades de la empresa. Al mismo tiempo conozca quienes son los actores principales, es decir, aquellos que gozan de mayor influencia. 6.- Trate de saber con exactitud qu es lo que su jefe inmediato espera de usted. Y asegrese de transmitir a sus subordinados qu es lo que usted espera de ellos y viceversa. Ejemplo: Su jefe requiere reportes cada semana, diario, cada mes? Usted requiere una retroalimentacin constante de sus empleados?, cada qu tanto tiempo?, por escrito?

Desarrolle

7.- Trate de conocer las preocupaciones, prioridades, metas y estilos de trabajo de cada uno de los miembros de la organizacin o cuando menos aquellos que pertenecen a su crculo inmediato. Tmelo en cuenta a la hora de interactuar con ello. 8.- No enfade a la gente explicando constantemente cmo es que hacan las cosas en su departamento o compaa donde laboraba anteriormente.
Investors Business Daily

61. Diez Puntos a su Favor Para ser Ascendido

El ascenso en el trabajo es una bsqueda natural. No obstante, hay quienes lo logran y quienes no. Estos ltimos no comprenden cules son los mecanismos que influyen y se desencantan fcilmente. Es una pena porque existen aspectos que tienen una conexin directa con los ascensos. Es muy sencillo: cuando se toman en cuenta ciertos puntos las probabilidades de xito aumentan dramticamente. Y lo mejor de todo es que se pueden desarrollar casi a voluntad. A continuacin veremos algunos de los ms importantes:

A.- Habilidad para la comunicacin. La inmensa mayora de gerentes y directores consideran este factor como crucial. Y cuando hablamos de comunicar nos referimos a la capacidad de: Hablar, escribir, escuchar y leer. Use todas las oportunidades para fortalecer estas habilidades. Busque ayuda. B.- Decisin. Es preferible ascender a personas que no evitan tomar decisiones, an arriesgndose a equivocarse. C.- Trabajo arduo. Los candidatos a ascensos usualmente tienen una larga jornada de trabajo: 55 a 70 horas semanales. La clave es no estar pendiente de la hora de salida. D.- Orientacin al cumplimiento de los plazos. Es necesario cumplir e incluso adelantarse a los plazos de terminacin de los trabajos y poder trabajar bajo presin. E.- Inteligencia. Es importante conceptualizar cada aspecto del trabajo y resolver problemas. F.- Sentido del humor. Normalmente es preferible aquel que sabe rer y bromear, aunque normalmente evita el humor de doble sentido. G.- Apariencia personal. Existe mucha controversia en este punto. Lo recomendable es tratar de verse bien siempre a secas.

Puntos

H.- Imagen profesional. El crculo de amigos correctos y/o pertenecer al club o vecindario adecuado mejora las posibilidades. No menosprecie a quienes estn ms abajo que usted, pero trate siempre de apuntar hacia lo alto al hacer amigos y ampliar as su horizonte laboral. I.- Dedicacin. Esto significa que el trabajo est en el campo de las prioridades personales. J.- Respeto a todo nivel. Para que un empleado sea ascendido, ste debe ser respetado por sus subordinados, colegas y supervisores por el conocimiento que tiene de su trabajo y el trato justo que manifiesta hacia quienes lo rodean. Conclusin: Pula sus fortalezas y haga que brillen. Simultneamente haga lo posible por reforzar sus debilidades.
Fuentes Diversas

62. Trucos Para Mantener Ms Control de su Tiempo

Los antiguos habitantes de Esparsa no eran muy amables con los extraos. Tenan una prctica que llamaban xelanasia, la cual significaba que un magistrado poda expulsar a cualquier extrao de la ciudad en cualquier momento, y sin ningn motivo aparente. Y viene a colacin porque cualquiera ha deseado en algn momento de su vida deshacerse de alguien que no es bienvenido por la razn que sea, y que particularmente tiende a bloquear y desperdiciar su tiempo. Pero como usted no es espartano, es vlido explorar algunas opciones para lograr lo mismo, pero sin la extravagancia antisocial que implica. En primer lugar, vale la pena plantearse una pregunta: Su oficina est diseada para propiciar las interrupciones? Lo primero que debe hacer es eliminar las sillas vacas alrededor de su escritorio (cuando menos en los momentos que no desee interrupciones) porque suelen atraer visitantes y adems, si son cmodas, invitan a disfrutarlas. Evite interrupciones con el simple hecho de no convocar a su personal a su oficina para sostener plticas relacionadas con el negocio. En su lugar, trate de tener dichas conversaciones en los pasillos, los patios, el rea de cafetera o en un paseo por los alrededores de la oficina. Programe las juntas de trabajo en las oficinas de sus subordinados o colegas. Es ms sencillo terminar una discusin o junta si usted simplemente se levanta y dice, Me parece que ya les he quitado demasiado tiempo. Lo mejor es que todos regresemos a trabajar. No es tan fcil decir, Ya me quitaron demasiado tiempo, as que mejor retrense a trabajar.
Getting Things Done, Edwin C. Bliss

Control

63. Qu Esperan los Empleados de sus Jefes?

Cualquier empleado tiene que pasar, peridicamente, por algunas evaluaciones realizadas por su jefe o gerente. As, ellos pueden entender qu es lo que se espera de su desempeo. Los jefes, por otro lado, reciben muy poca retroalimentacin acerca de lo que se espera de ellos. Aqu le mostramos lo que opinaron varios empleados. La mayora de ellos valoran a un jefe que: 1).-Es honesto. La honestidad tiene que ver con el ser franco y claro. No se puede confiar en una persona que mantiene para s mismo informacin importante para su personal. 2).-Muestra apreciacin. Los empleados esperan que sus contribuciones reciban un debido reconocimiento. Trabajarn mejor si saben que son apreciados. 3).-Respeta a sus empleados. Los empleados quieren jefes que les permitan hacer el trabajo para el cual fueron contratados. Desean a alguien que los apoye y les ensee a mejorar. 4).-Escucha respetuosamente. Todos desean jefes que escuchan con cuidado sus opiniones y consideran sus ideas. Los empleados tambin hablaron de los defectos que ms les disgustan. Despreciaron a jefes que:

1).-Se centran en s mismos. Los jefes que se sitan por encima de todas las reglas, que se centran en s mismos y no estn dispuestos a ofrecer crdito. 2).-Abusan del personal. Son aquellos que culpan de todos los errores a sus empleados y que los tratan mal. Recuerde: El arte del liderazgo est en motivar a su gente y obtener buenos resultados. Cuando la productividad de su empresa sea baja, considere reevaluarse primero a s mismo, analice sus estrategias y su estilo.
Fuentes Diversas

64. Usted es Diferente y es su Propia Marca

Empiece ahora mismo: Desde este momento usted va a pensar diferente! Usted no es un empleado de equis compaa ni es un miembro ms del personal, usted no es un trabajador o un recurso humano ms. Tampoco pertenece a ninguna empresa de por vida. Igual, usted no est definido por su ttulo o la descripcin de su puesto. Desde hoy, usted es una marca. Una marca como Nike, Coca Cola, Pepsi, Microsoft o Motorola. Empiece a pensar como lo hacen los gerentes de marca. Qu es lo que me hace distinto de los dems? Pngase el reto de responderse en menos de 15 palabras. Tmese el tiempo suficiente para responder por escrito. Y luego lea y relea. Si su respuesta no hace suficiente sentido a los ojos y odos de quienes le rodean; y si no le satisface plenamente, entonces

Diferente

aqu hay un problema. Es el momento justo para dedicarle el tiempo suficiente para desarrollarse a s mismo como una marca. Empiece identificando las cualidades y caractersticas que lo hacen distinto de sus colegas. Qu ha hecho ltimamente... esta semana, por ejemplo, para sobresalir? Qu comentan de usted sus clientes o compaeros? Cul cree que es su rango ms distintivo? Comprese de la misma manera como se hace con las marcas: Utilice el modelo caractersticas beneficio. Traduzca cada caracterstica suya en un beneficio para su empresa y para sus clientes. Su marca es YO. Hace sus tareas y cumple con sus responsabilidades a tiempo? Se anticipa a las necesidades y resuelve problemas antes de que se conviertan en crisis? Siempre concluye sus proyectos dentro del presupuesto asignado? Olvdese de su ttulo y de su carrera universitaria. Pregntese Qu hago que me hace sentirme especialmente orgulloso? En qu aspecto en particular deseo ser famoso? Y no basta que tenga infinidad de cualidades porque ahora debe saber venderse... como cualquier marca. Y como la mayora de las marcas debe hacerlo mediante la visibilidad. Qu hacer? No existen literalmente lmites para mejorar su perfil. Ejemplo: Ofrezca sus servicios como voluntario en su organizacin... slo para que un mayor nmero de colegas lo conozcan. Si usted realiza un trabajo extraordinario cada ocasin, entonces, tendr legiones de individuos comentando sus impresiones positivas acerca de usted. Participe en conferencias, y procure todo aquello que le d visibilidad y poder.
Tom Peters

65. Explote el Capital Intelectual en su Empresa

El capital intelectual es conocimiento, pero no de cualquier tipo. Un obrero de una fbrica puede ser un excelente pianista, pero esa habilidad no sirve de nada a la empresa. El capital intelectual involucra todo aquel conocimiento que puede ser til a una organizacin. El conocimiento no se convierte en capital per se. Lo es en el momento que puede servir de palanca para la productividad. Un obrero puede tener una idea fabulosa sobre cmo incrementar la produccin. No obstante, ese conocimiento es intil, tal como la habilidad para tocar el piano, si slo permanece en la cabeza del individuo sin aplicarse. Esta idea puede ser apalancada si acaso se dan las condiciones para que fluya, y se haga explcita. Es comn que una gran cantidad de conocimiento no se haga explcito, decir, que exista slo de manera tcita... como por ejemplo, la experiencia que un vendedor acumula a travs de los aos. Y la nica alternativa para que tal conocimiento se convierta en algo valioso es hacindolo explcito... de tal suerte que pueda ser examinado, mejorado, o compartido. Un secreto: El primer paso para que el capital intelectual se pueda explotar es saber dnde buscarlo. Busque aqu: LOS TRES ELEMENTOS El capital intelectual de su compaa se localiza en tres lugares: Su gente, sus sistemas y sus clientes. El obrero que hace una sugerencia capaz de generar riqueza para la compaa es un ejemplo de capital humano. Para apalancar la capacidad pensante e intelectual del personal se requiere capital estructural... es decir, los sistemas para compartir y conducir el conocimiento. Y una fuente articuladora es la relacin que se construye con la clientela.

Intelectual

DOS FORMAS DE CAPITAL Es importante separar lo trivial y transitorio, de los activos intelectuales de largo plazo. No es lo mismo el nmero telefnico de un comprador (porque cualquiera puede conseguirlo) a la relacin especialsima que se puede establecer con clientes de gran peso especfico y que de alguna suerte representa una ventaja competitiva. Sugerencia: Olvide lo intrascendente y cuide lo relevante.
Intellectual Capital, Thomas A. Stewart

66. Sepa Qu Hacer Cuando Llega un Nuevo Jefe

Vamos a suponer que usted tiene el jefe perfecto, y no puede estar ms contento con su trabajo. De repente, se da cuenta que ha sido promovido y que est a punto de llegar un nuevo director. Esto significa que debe iniciar a construir de cero una nueva relacin de trabajo con su superior. Esto requerir algo de trabajo, ya que el nuevo jefe ha sido contratado de fuera de la compaa. No hay duda. Con el jefe nuevo viene otra cultura y otro estilo. Las cosas cambian nos guste o no. As que en lugar de resistirse a la presencia de un elemento distinto en su departamento, dle la bienvenida. Acepte que algunas cosas cambiarn y que muy probablemente sern para el bien de la compaa y del departamento en particular. Lo ms probable es que usted se gane el respeto de su jefe si en primer lugar lo respeta

y lo apoya. Transmita la impresin inequvoca que su disposicin es total y que est all para ayudarlo. Y ms que ofrecer consejos no solicitados, tenga cautela y espere a que le requieran su opinin. D tiempo a su jefe para que implemente los cambios y vea cmo funcionan. Que su meta sea convertirse en un miembro valioso del equipo... y sobre todo: Trabaje con l y no en contra de l!
Fuentes Diversas

67. El Secreto de la Amabilidad en los Negocios

La amabilidad es, sin duda, el rasgo individual ms valioso para desarrollar relaciones profesionales. Manifieste un inters personal en los colegas y contactos de negocios. Ello le producir numerosas oportunidades de negocios. Y lo ms impresionante es que la cortesa y la amabilidad no cuestan absolutamente nada.
PrimeHealt of Southern California, Thomas A. Maloof

Amabilidad

68. Secretos Para Capitalizar los Detalles

Son increbles los efectos desastrosos que se pueden propiciar cuando se descuidan los detalles, pero tambin a la inversa: Es asombrosa la buena voluntad que se puede generar cuando alguien est dispuesto a poner un granito extra de arena en beneficio de un cliente. Un ejemplo: Si alguien adquiere un flamante automvil por qu hay distribuidores de automviles que despachan a tales clientes con el tanque de gasolina casi vaco? Lo anterior es un error o descuido imperdonable. Por qu no invertir en un tanque lleno de gasolina, tomando en cuenta la satisfaccin de ese individuo que se ha tomado la molestia de patrocinarlo adquiriendo quizs una deuda con un Banco por los prximos tres aos? Sugerencia: Cuide con detalles extra a esos buenos clientes. Este es un ejemplo universal porque bien podra aplicar en la venta de residencias, de computadoras y de otra gran infinidad de productos y servicios. Si nadie est dispuesto a anticiparse con un detalle extra en cada transaccin, entonces est desperdiciando uno de los principios ms elementales de los negocios y que tiene que ver con la estrategia maravillosa de rebasar sistemticamente las expectativas de los clientes aunque sea con aspectos casi insignificantes, pero que a la hora de valorarlos la clientela les da una importancia inusitada.
Fuentes Diversas

69. Por qu Parecer un Ganador si Desea Serlo?

Se ha escrito mucho acerca de las formas de vestirse y arreglarse. Y de esos millones de palabras sobre el mejoramiento de la imagen del ejecutivo, aqu vamos a aadir el factor crucial que usualmente se pasa por alto: El factor: Vase como un ganador. Slo cuatro palabras para recordar. El FACTOR puede llevarle a dimensiones de mayor xito y que su trabajo sea ms sencillo. Por supuesto, todava tiene que ser productivo, integrarse a la maraa poltica de su organizacin, aprender nuevas habilidades estar atento a las oportunidades, etc. La imagen es slo una parte del todo el proceso. Cmo se ve un triunfador? No hay patrones establecidos. Cada industria tiene sus peculiaridades. Sugerencia: durante una semana, observe en la oficina, y todas las instalaciones con mucho cuidado y tome nota de lo cada individuo en posiciones gerenciales est usando en cuanto a prendas de vestir. Le aseguro que encontrar a los triunfadores. Se dar cuenta que hay quienes prestan ms cuidado a su apariencia que otros. Normalmente, unos pocos se arreglan ligeramente mejor que aquellos que estn en su mismo nivel jerrquico. Y son ellos precisamente los que encajan en esa descripcin de ganadores. Sugerencia: procure no adquirir ropa de marca. Pero procure que est a la moda, pero que no sea extravagante.
Fuentes Diversas

Ganador

70. Tips Para Triunfar Rpido y Fcil

Estos tips no son mgicos, pero, sin duda le servirn para ser mejor: Ofrezca su ayuda a sus colegas en cuanto termine su trabajo. La reciprocidad no tardar en manifestarse y usted ser visto como un individuo servicial e inteligente. Si llega a cometer un error serio, sea el primero en avisar a su jefe. No permita que sea alguien a quien no le simpatiza el que comparta tal informacin. Solicite a su jefe instrucciones y una mayor explicacin relativa a cada una de sus asignaciones. No adivine. Recuerde: Si su jefe piensa que es importante, es importante. No sea uno de esos individuos que se quejan de todo. A nadie le agrada un eterno insatisfecho. Si tiene sugerencias para remediar un problema, comprtalas con la persona adecuada.
Fuentes Diversas

71. Cmo Saber si su Carrera va en Descenso

Con el tiempo suele suceder que se pierda el entusiasmo y la emocin en el trabajo, y ello le puede conducir a una circunstancia negativa en su carrera. El consultor Pam Lassiter piensa que existen cuatro seales que le pueden indicar cundo es tiempo de volver a llenar su tanque de gasolina (el tanque de su carrera). Usted no desea ir a trabajar cuando se levanta por las maanas. El trabajo ya no es divertido, y no hace ningn esfuerzo por cambiar su actitud. Cmo recuperar el entusiasmo:

Desmenuce todos los aspectos de su trabajo, y trate de identificar cules partes le gustan y cules aspectos le desmotivan. Ahora, trate de aplicar la mayor parte de su tiempo en aquellas cosas que ms le gustan, y que encuentra satisfactorias. Su jefe no apoya el desarrollo de su carrera. Si su jefe nunca le deja ir a conferencias, y se rehsa a pagar cualquier tipo de capacitacin, ello le puede mover el tapete de su carrera en un tiempo rcord. Cmo retomar el rumbo: Tome cursos en su tiempo libre por su cuenta, ofrzcase como consultor para otras compaas nase a organizaciones profesionales y, por supuesto, concentre sus energas en aquellas cosas que no requieran el apoyo de su jefe. Usted est atrapado en proyectos de bajo nivel. Todos manejan este tipo de proyectos eventualmente; pero si a usted le asignan un proyecto tras otro de tal naturaleza,... sistemticamente, ello significa que va al despeadero. Cmo recuperar el terreno: El problema no son los proyectos el problema es usted. Usted se est colocando como el individuo ideal para este tipo de proyectos lo cual es equivalente a ajustar su carrera en automtico. Posicinese como alguien ideal para proyectos de alta calidad; haga saber que no est contento con tales proyectos y que prefiere retos ms emocionantes - No dude en hacerlo! Su reputacin est funcionando en su contra. Una vez que establece una cierta reputacin en su empresa, ello le puede causar una trayectoria de alto riesgo porque el resultado suele estar en los extremos.- el xito o el fracaso. Si su reputacin le est daando, ello significa que su tanque est vaco. Qu hacer?: Administre su reputacin de tal suerte que nunca se convierta en un lastre.
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Carrera

72. Sus Empleados: Amigos o Enemigos?

Entre a cualquier compaa y mire a su alrededor. En cinco minutos podr identificar la actitud de la firma hacia sus empleados. Buena o mala, es imposible de ocultar. Y para confirmar su primera impresin, eche una mirada al manual de polticas. Slo discute violaciones a las reglas y acciones disciplinarias? U ofrece mensajes positivos? Utilice estos puntos a su favor y mantenga buenas relaciones con sus empleados: 1.- Desarrolle y mantenga un espritu de Uno para todos y Todos para uno. 2.- Elimine la posibilidad de que alguien sea recompensado slo por simpata o porque luce bien. 3.- Ofrezca ascensos slo basndose en mritos.
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73. Diez Reglas para Tener Ms xito

En su libro Apple Seeds, Brian Cavanaugh enlista Los Diez Mandamientos de las Relaciones Humanas. Estas pueden ser aplicadas fcilmente a sus relaciones de trabajo: I.-Hable con la gente. No hay nada ms agradable que ser amistoso, que expresar una palabra de aliento o un simple saludo.

II.-Sonra a la gente por su nombre. Se requieren 75 msculos para fruncir el ceo, y slo 4 para sonrer. III.- Llame a la gente por su nombre. La msica ms dulce para el odo de cualquier ser humano es su propio nombre. No lo olvide nunca. Haga un esfuerzo y aprenda sus nombres. Esto le puede dar una ventaja enorme a la hora de que quiera conciliar cualquier diferencia. IV.- Sea clido y mantenga una actitud de ayuda. Si desea tener colaboradores fieles, exprese ocasionalmente su sentido de la lealtad siendo recproco, sobre todo en circunstancias crticas. V.- Intersese genuinamente por la gente. VI.- No escatime los elogios- y sea cauto con la crtica. VII.-Sea considerado con los sentimientos de los dems. Normalmente existen tres aspectos para cada controversia: la suya, la de la otra persona y la correcta. VIII.-Tenga un buen sentido del humor. IX.- Siempre est alerta para prestar sus servicios. Lo que ms cuenta es lo que uno hace por los dems. X.- Aprenda a confiar en la gente.
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Exito

74. Cuando no Sepa la Respuesta no Invente

Una manera infalible para arruinar cualquier carrera es pretender tener cierto tipo de conocimiento sobre un tema particular cuando la verdad es que no es cierto. Algunas personas se sienten presionadas por su medio ambiente y temen decir que no saben sobre ciertas situaciones que pareciera que s saben... aunque sean asuntos fuera de su rea de conocimiento. Pero ello puede ser negativo para usted y su organizacin. El no saber no debe causar vergenza; o sabio es decir: No s, pero lo averiguar, o No estoy 100% seguro, pero intentar conseguir el resto de la informacin con mucho gusto. No se avalance sobre un asunto si no tiene idea del mismo. Cuando se admite ignorancia, seguido se gana respeto.
Managers Tough Questions Answer Book, Al Guyant

75. Desarrolle su Propia Libreta de Tareas

Adquiera una libreta. Consrvela en un lugar seguro quiz en uno de los cajones de su escritorio o en un maletn y mantngala en tal sitio. Anote all todas sus ideas valiosas, sus planes, sus metas y sus sueos. Utilice esta libreta como fuente para elaborar sus listas de lo que desea hacer para el prximo ao, mes o semana. Las buenas ideas siempre tienen su momento. Y cuando ese instante llegue, usted lo sabr, y esa inocente libreta le ayudar a establecer compromisos que eventualmente se harn realidad.
How to Become CEO, Jeffrey J. Fox

76. Cultive Estas Cuatro Actitudes

Cultive las siguientes cuatro actitudes si usted quiere motivar a todos los miembros de su equipo a participar en una sesin generadora de ideas: A.- Curiosidad. Dime ms. B.- Preocupacin. Hablemos acerca de cmo podemos resolver la preocupacin que tengo acerca de... C.- Inters. Esta es una forma realmente diferente de afrontar el problema. Veamos qu podemos hacer. D.- Motivacin. Investiguemos sobre esto y verifiquemos qu es realmente posible, en lugar de tratar de adivinar o especular.
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77. Dos Formas Para Arruinar su Futuro

Pocas cosas son tan intrigantes como la carrera de los ejecutivos cuyas carreras se echan a perder de repente incluso aunque sean muy buenos en su rea. Y sucede un poco como el asesor financiero que genera toneladas de dinero para sus clientes, pero l mismo no puede organizar su saldo en su tarjeta de crdito. A continuacin, un vistazo a un pequeo puado de estupideces que bloquean millones de carreras: Ignorar el Principio de Peter. El principio dice que todos eventualmente llegamos a nuestro nivel de incompetencia. Casi todos conocemos este principio, pero pocos creen que aplica

Cultive

en su persona. Un detalle: No todas las promociones merecen una celebracin... slo aquella que no lo orilla a su nivel de incompetencia. Un ejemplo clsico: Un buen vendedor que acepta convertirse en gerente. Ignorar la cultura de la organizacin. Todas las empresas tienen una cultura. Usted no querra usar cuellos y trajes tipo Mao donde lo usual son los trajes y camisas convencionales y adems blancas. Usted no querra trabajar aislado cuando los equipos son la regla. Entiende el concepto?
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78. Los Doce Mandamientos de las Oficinas

1.-No entrar a la oficina de otro a menos de que sea invitado (an si es un cubculo, existe una puerta invisible). 2.-No interrumpir a alguien que est en el telfono hacindole seales o comunicndose de cualquier otra forma. 3.-Lo pensar dos veces antes de interrumpir a alguien que parece estar reflexionando profundamente. Si tiene que hacerlo, diga: Disculpe, tiene un minuto para m?"

4.-Cuidar cmo se proyecta su voz al exterior. Si se re muy fuerte, por ejemplo, pregntese si lo pueden escuchar todos en la oficina y si afecta su concentracin. 5.-Entender que los audfonos y el trabajo de oficina no se mezclan. 6.-No discutir asuntos confidenciales en su cubculo. 7.-Tomar en cuenta que todo lo que dice es una impresin que los dems se formarn de usted. 8.-No har ni recibir llamadas personales durante su jornada de trabajo, excepto en sus recesos o al medioda. 9.-No establecer contacto visual con alguien cuando preferira no ser interrumpido, por ejemplo cuando est hablando por telfono o hablando con otra persona. 10.-Se levantar y caminar a la entrada de su oficina para dar a entender que esta ser una reunin corta. 11.-Tratar de comer en su rea de oficina mnimamente, su oficina o cubculo no deber verse u oler como una cafetera. 12.-Reconocer que su cubculo es una proyeccin de su personalidad. Mantngalo limpio y en orden.
Business Etiquette, Ann Marie Sabbath

Doce

79. Seis Pasos Para Escuchar Efectivamente

Aprenda a escuchar mejor con estas sugerencias: 1.-Mantenga silencio. Esto con frecuencia funciona mejor que hacer preguntas porque demuestra que es receptivo y no interrumpe. 2.-No gue. Cuando hace preguntas gua, dirige la conversacin sugiriendo lo que quiere escuchar y eso no debe suceder. 3.-Resista el dar consejos. A menos que se los pidan directamente. En realidad la gente espera que usted escuche y no que les diga cmo resolver sus problemas. 4.-Mantngase neutral. No apruebe ni desapruebe, ni est de acuerdo o en desacuerdo con lo que los hablantes le dicen, sin importar lo que piense de sus opiniones o valores. 5.-No reaccione defensivamente. Si lo que escucha le molesta, haga lo que sea necesario sonrer, apretar los dientes o cuente hasta diez mentalmente- con tal de evitar que se note su molestia. 6.-Evite clichs. No utilice frases sin significado y demasiado obvias. Slo le harn pensar a la otra persona que lo nico que quiere es salir del paso.
Fuentes Diversas

80. Cmo Dar Reconocimiento a sus Empleados

Es bien sabido que otorgar reconocimiento a un trabajo bien realizado es uno de los ms valiosos motivadores para el desempeo de sus empleados. Tome en cuenta estas ideas cuando haya decidido premiar el trabajo de algn miembro de su personal: 1.-Haga que el premio coincida con la persona. Inicie con las preferencias personales del individuo; prmielo con aquello que l pueda sentir como un verdadero reconocimiento, este puede ser personal, oficial, informal o informal, puede hacerse en pblico o en privado. El premio puede ser un regalo o una actividad especial. 2.-Haga que el premio coincida con el logro. Si un empleado concluye un proyecto de dos aos debera ser premiado de una forma ms substancial que aquel que simplemente le hace un favor. 3.-Sea puntual y especfico. Para que sean efectivos los reconocimientos deben darse tan pronto sea posible. Aquellos que se ofrecen semanas o meses despus motivan muy poco, y en realidad no los llevan a desear repetir sus logros. Recuerde: Siempre debe explicar el porqu del reconocimiento. Una vez que ha premiado constantemente el desempeo deseado para su empresa, ste se volver ms habitual entre su personal.
I Saw What You Did and I Know Who You Are, Janis Allen

Dar

81. Las Conexiones Clave Para su xito

Siga estas guas para asegurarse de que tiene las mejores conexiones y para hacer que verdaderamente cuenten en su camino hacia el xito. A.-Reconozca que la informacin es poder. Mientras ms sepa usted, ms crecer. B.-Hgase visible. Las conexiones o encuentros frente a frente son mucho ms efectivas que las cartas, las llamadas y los correos electrnicos. C.-Categorice sus contactos para que sepa a quin y cundo llamar. D.-Actualice su lista de contactos continuamente, es un proceso interminable. E.-Nunca d sus conexiones por hecho. Mejrelas siempre. F.-Cultive sus conexiones con llamadas, notas y presentes. G.-Pregunte cmo puede contribuir al xito de la gente dentro de su red de conexiones. H.-Mantngase en contacto con su red de conocidos, no llame a la gente slo cuando necesita un favor. I.-Vulvase a presentar con la gente. No espere a que lo recuerden.
Trade Show Ideas, Susan Friedmann

82. Cmo Lograr Atencin a sus Ideas

Aqu le presentamos una frmula para ayudarle: 1.- Conocimiento. Qu es lo que quiere lograr con esta interaccin? 2.- Plan. Trate su prxima idea o peticin como una misin y planee una estrategia. 3.- Ensayo. Practique no para memorizar su presentacin, sino para presentar su caso con conviccin. 4.- Asumir. Asuma que su audiencia cree en lo que usted dice. 5.- Preguntar. La presentacin nunca es suficiente. Siempre tiene que hacer preguntas para asegurarse que lo entienden. 6.- Silencio. Espere la respuesta en silencio, murdase la lengua antes de abrir la boca. Es el turno de su audiencia para opinar.
Fuentes Diversas

Atencin

83. Diez Ideas Para Dar una Conferencia

Tome en cuenta cada una de estas ideas cuando tenga que ofrecer una conferencia sobre un tema determinado: 1.- Procure colocar el nmero exacto de sillas de acuerdo a los asistentes que espera. Si acaso deje unas cuantas extra pero no demasiadas. Las sillas vacas lucen desoladoras. 2.- Cuando conduzca la reunin no deje que la falsa modestia lo aleje de la cabecera de la mesa o espacio. usted controlar mejor la conferencia desde ese punto. 3.- Incorpore en su discurso los nombres de las personas sentadas frente a usted o de aquellos que ya conozca. Mencinelos, cuando juzgue apropiado, en sus frases de apertura. 4.- Observe si la audiencia puede escucharle cuando empiece a hablar. No hay nada ms frustrante que no poder entender a un conferencista. 5.- Repita las preguntas de la audiencia por el micrfono, as todos podrn enterarse. 6.- Evite subir de nivel (altura) la mesa desde donde est hablando, cuando se trate de reuniones pequeas. Pero procure estar en un nivel ms alto cuando el nmero de asistentes sea superior.

7.- Si utilizar transparencias, asegrese de saber bien el funcionamiento del proyector. No querr deslumbrar demasiado a su pblico, o peor an, dejarlo a oscuras por largo rato. 8.- Si tendr un receso para comer, procure que se sirvan comidas ligeras. De esa manera, al regresar, el pblico no estar adormilado. 9.- Tenga a la mano el telfono o extensin de la persona encargada del mantenimiento del lugar donde se lleva a cabo la conferencia. Es mejor prepararse para cualquier imprevisto. 10.- Coloque una transparencia opaca al terminar su presentacin. As la audiencia sabr cundo ha terminado.
Fuentes Diversas

84. Para una Relacin Productiva con su Asistente

Si usted tiene un asistente o secretaria, entonces sabe lo importante que es para su desempeo ejecutivo mantener una buena y productiva relacin con el o ella. Estos puntos le ayudarn a mantener una relacin eficiente y efectiva:

Productiva

I.-Involucre a su asistente en su planeacin diaria. De otra manera, l o ella no podrn anticipar y planear los cambios de ltima hora. II.-No regae a su asistente por sus propios errores. Esto daa la moral y slo lo har ver inseguro. III.-Comunique las prioridades de tal manera que su secretaria no se pase todo el da trabajando en un asunto, cuando lo que usted necesita sea algo ms. IV.-Trate a su asistente como un profesional, no como un servidor.

85. No Desperdicie la Energa

Es usted de los que a menudo se preguntan por qu no hizo ms cosas durante el da? Si es as, aqu tiene algunas ideas para incrementar su eficiencia y productividad. A.-Evite las conversaciones de oficina usuales al inicio del da. Los lunes, especialmente, pueden convertirse en charlas muy largas. No caliente motores con sus colegas. B.-Haga un plan de actividades diariamente. Y sgalo al pie de la letra.

C.-Lleve a cabo aquel proyecto o asunto ms importante al inicio del da. D.-No dude en tomar breves recesos cuando sienta que es necesario. Si no lo hace su productividad disminuir. E.-Trabaje en segmentos o bloques. Haga actividades de rutina simultneamente y sin pensar mucho. F.-No brinque de un trabajo a otro. Termine uno y luego proceda con el siguiente. G.-Revise su progreso peridicamente durante el da. Ajuste su programa cuando sea necesario.
Time is Money: Save it, Dow Jones-Irwin

86. Juntas de 60 Minutos

A veces se pierde mucho tiempo en las juntas de negocios. Hay muchas formas de reducir esta prdida de tiempo, esta es slo una: Solicite a los gerentes que las reuniones no excedan una hora de duracin. Si se pasan de 60 minutos, automticamente deben enviar un reporte a su jefe inmediato. El reporte debe explicar las razones del tiempo extra dedicado a la reunin, para poder justificarse en trminos de productividad. Llevar una agenda de los puntos a discutir durante la reunin es de gran ayuda, no olvide anotar tambin el tiempo estimado que ocupar cada uno de estos puntos.
Fuentes Diversas

Energa

87. Cinco Errores que Debe Evitar en sus Juntas

Existen cinco errores en las juntas de trabajo que deben evitarse: 1.- Revisar la informacin que fcilmente podra cubrirse a travs de un memorndum. 2.- Revivir problemas antiguos. Lo que no se pudo resolver en su momento no tiene caso discutirse, a menos de que se intente prepararse para no repetir un error. 3.- Tratar un tema que slo concierne a muy pocos de los participantes en la reunin. 4.- Permitir que slo unos cuantos individuos monopolicen la sesin. 5.- No trabajar sobre una agenda escrita con anticipacin.
The Working Communicator

88. Para Seleccionar a un Empleado

La seleccin de un empleado debera se tomada muy en serio en la medida que su contratacin implique expectativas de ciertas consecuencias. Un proceso adecuado sera el siguiente: 1.- Establezca una estrategia. No se lance a una contratacin sin tener claro el objetivo. 2.- Analice las funciones del puesto. No cubra vacantes de manera automtica. No podran ser asimiladas o repartidas las tareas por otras personas dentro de la empresa? 3.- Visualice las expectativas que usted tiene personalmente para ese puesto. 4.- No inicie nada hasta definir las caractersticas y requisitos que se deben cumplir. Decida de antemano qu aspectos son flexibles y cules no. 5.- En sus anuncios para atraer candidatos, mencione los requisitos y las expectativas de rendimiento adems de hablar de los beneficios para los prospectos. Y no espere a los candidatos... salga a buscarlos. 6.- Reciba primero las solicitudes por escrito y realice minientrevistas para filtrar los mejores candidatos. 7.- Las entrevistas no deben durar menos de una hora si se trata de puestos ejecutivos.

Seleccionar

8.- Intercambie expectativas con el prospecto y conozca su personalidad. 9.- Revise la informacin y verifique los datos que le parezcan claves. 10.- Tome la decisin. 11.- Formule su oferta y nunca elimine a nadie simplemente porque lo haya rechazado en una primera instancia.
Fuentes Diversas

89. Cmo Dar Malas Noticias

Si se ve en la necesidad de tener que transmitir malas noticias a un grupo de empleados, recuerde que una reaccin comn es negar o rechazarlas. Prepare cuidadosamente su informacin en un lenguaje sencillo y directo. Ofrezca cierto tiempo a la otra persona para que pueda absorber y entender ms claramente la situacin expuesta.
Fuentes Diversas

90. Decore su Oficina y Vase Como un Lder

Su oficina debe funcionar bien para usted. Debe ser limpia y eficiente, sin pilas de papel y desparpajo. Pero tambin debe prestar atencin a la atmsfera. Proyecta un aire de seriedad y eficiencia? Se ve como un lugar donde se hacen cosas valiosas? Si desea decorar su oficina y parecer un lder, obedezca las siguientes reglas: 1.- Exprese su personalidad. Su oficina debe reflejar sus intereses y objetivos. No se avergence de sus gustos Si a usted le gusta el paracaidismo, por ejemplo, no tema exhibir una fotografa de algo relativo. 2.- Incluya objetos que creen un ambiente positivo. Una pintura especial o una cita enmarcada generarn una agradable impresin en sus visitantes. 3.- Use ayuda profesional pero con sabidura. Cuando usted est ascendiendo, alguien le ofrecer decorar su oficina. Si toma en cuenta sus intereses como tema central, bien. Si no es as, preferible que decline la propuesta y se quede con una oficina quiz no muy glamorosa, pero de acuerdo a su sentido de la funcionalidad e imagen que quiere establecer. 4.- Evite que sea un lugar aburrido. En cambio, haga de su oficina un lugar cmodo, agradable... evite lo rutinario.
Office Smarts

Lider

91. Cmo Establecer sus Prioridades

Por supuesto que nunca hay suficiente tiempo para hacer todo lo que deseamos o necesitamos. Por eso es que existe el dicho: "Administra tu tiempo, y administrars tu vida". Y esta situacin es cada vez ms evidente. Esta es la filosdofa de Sid Friedman, uno de los mejores vendedores de seguro que han existido. De hecho, l utiliz dos herramientas administrativas para darle un mayor sentido y control a su vida profesional: Herramienta #I.- En una hoja de papel, separe tres columnas. En la parte superior escriba: 1.- Urgente; 2.- Importante; 3.- Todo lo dems. Lleve esta lista adonde quiera que vaya. Herramienta #II.- Ataque su escritorio. Rena absolutamente todo en una sola pila. Seleccione la primera pieza y no la relegue o suelte hasta que: a) La haya concludo a satisfaccin; b) lo haya aplazado (pero puesto una fecha que indique cundo lo har); c) lo haya delegado; o d) lo haya eliminado.
Up the Loyalty Ladder: Turning Some - Time Customers into Full Time Advocates of Your Business, Murray Raphel, Neil Raphel

92. Mente Abierta o Puertas Abiertas?

Es muy frecuente escuchar a un ejecutivo decir que en su empresa existe la poltica de puertas abiertas, lo cual significa que su oficina y la de sus colegas estn siempre accesibles (con las puertas abiertas) para recibir a cualquiera que desee compartir cualquier opinin, comentario, queja o punto de vista. Y ello quiz es extraordinario slo para la perspectiva de los niveles ejecutivos porque por ms abiertas que estn las puertas... si las mentes no se abren... Realmente no sirve de gran cosa para nadie. Conclusin: la poltica de mente abierta es infinitamente superior a una poltica intrascendente de "puertas abiertas".

93. Una Tcnica Formidable Para Generar Ideas

Utilice la tcnica "Vea/No vea/Vea" para desarrollar ideas. Cuando piense en un proyecto retador, es vital mantener todos sus pensamientos y presentimientos fcilmente accesibles en forma visual, dice el autor John Emmerling. As que cuando una idea viene a la mente, antela (con palabras y dibujos), luego pguela en la pared donde la pueda ver fcilmente. Vea sus notas y dibujos, luego No vea. Ponga sus hojas de papel fuera del alcance de la vista. Haga cualquier otra cosa. Desplace el problema fuera de su mente temporalmente.

Formidable

Luego venga de nuevo y Vea sus papeles de nuevo. Emmerling dice, "Usted puede darse cuenta que habr nuevas combinaciones y soluciones que casi parecen brotar del papel." Emmerling aprendi la tcnica de "Vea/No vea/Vea" durante su primer trabajo en la agencia de publicidad Young & Rubicam de san Francisco. El director creativo Hanley Noris, trabajaba sobre un "cuaderno de notas de 30 pies" para desarrollar ideas.Cada vez que empezaba un nuevo proyecto, Noris desenrollaba un gran rollo de papel de ese (color caf) que se usa para envolver comida, y lo pegaba con alfileres alrededor de las dos paredes de su oficina. Tres pies de ancho y treinta pies de largo; formaba un "gigantesco cuaderno de notas" con las pginas en blanco... esperando a que alguien lo llenara. En una reunin inicial, los miembros del staff soltaban sus pensamientos, y Noris responda, "Estupendo!" y garabateaba sus ideas sobre el papel con un marcador negro. La emocin aumentaba en la medida que el rollo de papel se llenaba de palabras, frases y pequeos dibujos. A continuacin, los miembros del departamento seguiran su rutina caminando alrededor durante el da y aadan una que otra idea o la combinaban con otra que ya estaba all. Entrar all (Ver) y salir (No ver). Luego, tal vez un da o dos despus, entrar y "atacar el papel" otra vez (Ver). "Era emocionante ver la combinacin cruzada de ideas", dice Emmerling, "Cientos de ideas naceran all". "Slo unas cuantas docenas pasaran los escrutinios iniciales, y al final slo quedara una idea quedando como la victoriosa." Sugerencia: Haga algo parecido y aplique esta tcnica. Ser una experiencia maravillosa y su creatividad y la de su personal se expandir sin lmites.

It Only Takes One: How to Create the Right Idea and Then Make It Happen, John Emmerling

94. Factores que Bloquean el Progreso Personal

Todos nacemos para triunfar. Todos tenemos casi las mismas posibilidades para llegar a donde queremos. Y si bien es cierto que algunas circunstancias accidentales pueden facilitar el deseo - como tener el apoyo de una familia con recursos - tambin es cierto que muchas veces este tipo de situaciones suelen ser serios obstculos porque no se tienen marcos de referencia que propicien los retos y el sentido de logro. De hecho, estudiar en una Universidad y obtener un flamante ttulo profesional ya no representa nada definitivo... ni siquiera tratndose de Universidades que gozan de amplio prestigio. Es ms, ni siquiera los posgrados son garanta de nada. Una institucin de estudios "cara" contribuye en una medida relativa al desarrollo de una red de relaciones que puede inclinar el fiel de la balanza a nuestro favor, pero es una ventaja, repito, "relativa". Desafortunadamente, algunos de los factores determinantes para tener xito no se ensean en la academia. Factores como: 1.- Estar dispuesto a pasar por una fase bsica de aprendizaje en la vida que igual puede durar meses que algunos aos... donde se aprende la "diferencia" entre la prctica y la teora. 2.- Ser una persona que tenga la etiqueta de "disponibilidad" y "confiabilidad". Cuando se pierden ambos, se puede afirmar que ha ocurrido una desgracia personal.

Progreso

3.- Aplicar un balance "inteligente" entre la madurez emocional y la intelectual. Saber cuando "sacar" el lado emocional y cuando manifestarse con absoluta objetividad. 4.- Tener la visin temprana para aprovechar todas las rendijas de oportunidad que suelen manifestarse como "problemticas" en las empresas. All siempre existe espacio para brindar ayuda, aportar soluciones, forzar la creatividad, autoproponerse para sacar adelante un conflicto, etc. 5.- Cuidar la salud casi de manera religiosa... mediante ejercicio y sin cometer excesos. Si observa algunos de estos tips, su rendimiento y futuro se puede catapultar a las nubes.
Fuentes Diversas

95. Los Cuatro Elementos Para Administrar

Todo lo que sucede en una organizacin es una consecuencia directa de la administracin. Un buen gerente debe ser capaz de ejecutar los principios fundamentales de su responsabilidad: 1.- Seleccionar bien. 2.- Dirigir bien. 3.- Evaluar bien. 4.- Compensar econmicamente de acuerdo a los resultados y productividad individual. Este es el marco de referencia. Todo lo dems es la "crema" que adorna el puesto.
Fuentes Diversas

96. Incremente su Visibilidad en la Compaa

Siempre es deseable ser visible en una organizacin... especialmente cuando se tiene el objetivo de ser promocionado. Lea cuidadosamente estas sugerencias: 1.- Supere a su competencia. Asegrese que todo lo que usted haga en la compaa sea realizado a tiempo, de acuerdo al presupuesto, en base a los requerimientos, y con orgullo.

Incremente

2.- Propicie que su jefe le lleve a las reuniones con sus colegas. Haga contacto visual con ellos si es posible, pero no sea proactivo. Simplemente mantngase a la expectativa. 3.- Propngase como voluntario para tareas que impliquen visibilidad. Es muy probable que sean proyectos con una alta dosis de riesgo. 4.- Intgrese a causas filantrpicas que tengan alguna conexin con los niveles de la alta direccin. 5.- Investigue qu es lo que est pasando en las otras divisiones o departamentos. Asegrese que sus proyectos complementen a la perfeccin los proyectos de las otras reas de tal suerte que nunca se le vea como "cuello de botella". 6.- Recuerde - siempre - el nombre de los principales ejecutivos y procure conocer su estilo y particularidades en la medida de lo posible - con el fin de estar siempre preparado para cualquier eventualidad. 7.- Conozca al dedillo los pormenores polticos de su organizacin. Quin controla las promociones? Quin controla los rumores? Quin es el lder informal en cada departamento? Cmo es que se puede tener xito en su organizacin? Cules son los caminos? 8.- Colabore con artculos en el boletn de su empresa o con una publicacin local. Y no importa que sea en

temticas tales como pasatiempos... porque alguien ms puede coincidir con ellos y entonces entrar en sintona indirecta con usted. 9.- Haga que su nombre circule a lo largo y ancho de su organizacin. Cada vez que redacte un reporte, d crdito a quin corresponda... incluyendo a usted mismo. 10.- Afine sus habilidades de presentacin. Busque y encuentre con paciencia una oportunidad para que la alta direccin o gerencia se d cuenta de su capacidad para manejar una audiencia.
Fuentes Diversas

97. Forme Su Propio Consejo de Administracin

Adems de tener consejeros fuera de su organizacin, considere formar su propio Consejo de Administracin interno. A quin incluir: A un superior, pero no su jefe o el jefe de su jefe.Esta persona puede obtener de sus superiores informacin sobre cmo est usted trabajando. Y l o ella puede hacerle saber acerca de las oportunidades en otras reas de la organizacin. A alguien de su mismo rango en otra rea. Ejemplo: usted

Consejo

est en finanzas, pero sabe un poco acerca de mercadotecnia. Su consejero de mercadotecnia puede ayudarle a aprender cosas que podran, por ejemplo, ayudarle a ser un elemento ms valioso para el equipo. Un subordinado, quien podra ensearle la situacin de la tropa y le puede proporcionar buenos consejos respecto cmo manejarlos.
Fortune, Michael Loeb

98.Tips Para Aprender a Ser Ms Productivo

Si su equipo de ventas tiende a bajar su productividad los primeros das de la semana procurando reponerse los ltimos das (jueves, viernes), entonces designe un nuevo esquema de revisin y operacin semanal: Inicie los mircoles y termine los martes. Cuando los vendedores lleguen el lunes sabrn que les queda ese da y el martes para alcanzar sus cuotas de ventas de la semana. Sugerencia: Pague comisiones sobre una base semanal. Si usted paga de manera quincenal, reordene su sistema para que cada semana los vendedores intenten alcanzar su cuota.
Fuentes Diversas

99. Cmo Ser lo que Usted Realmente Desea

S, si es totalmente posible llegar a ser lo que uno desea, empezando con algunos pasos sencillos, pero poderosos como los que siguen: Creando pelculas mentales del tipo de persona que a usted le gustara ser, y repasndolas varias veces al da y a la semana. Pruebe estos ejercicios para mejorar su autoimagen. Enfquese en cinco cualidades que encuentra en otros individuos y cultvelas en usted mismo. Piense en caractersticas como determinacin, honestidad, generosidad, compasin y cortesa. Defina su anlisis en rasgos que usted admira, reconociendo a quienes los poseen. Cada da elogie cuando menos a cinco personas que muestren estas cualidades. Examine al final de cada da cinco cosas que haya hecho o dicho para reforzar su autoestima y dar soporte a su autoimagen. Felictese usted mismo por estos logros. Analice a gente que conozca, especialmente a quienes siempre parecen seguros de s mismos. Trate de entender las fuerzas que los hacen ser de esa forma. Visualcese usted mismo como la persona que desea ser: equilibrada, segura y carismtica. Dedique cuando menos diez minutos a este ejercicio antes de dormir. Recuerde: lo que usted ve en su imaginacin, a la larga ser visto por otros.
Make Presentations with Confidence, Vivian Buchan

Desea

100. Tips Para la Toma de Decisiones

Identifique lo que quiere lograr a largo plazo. Compare cada opcin con las metas. Fjese cmo se siente su organismo cuando contempla cada opcin. Tenso? Alegre? Relajado? Elabore una lista de los pros y contras de cada opcin. Pregntese usted mismo qu ideas est utilizando en cada opcin: La suya? La de sus padres? Un hermano? Su cnyuge? Comience escuchando su propia voz interna cada vez ms. Dese cuenta que la mayora de las decisiones que tome hoy, no importarn dentro de diez aos. Dese cuenta que la mayora de las decisiones no son correctas o errneas, simplemente es una eleccin entre una opcin y otra. Promtase de antemano usted mismo que no se dar de golpes contra la pared si ms adelante piensa que debi haber tomado una decisin diferente. Coloque sus opciones en cada lado de la moneda. Lance la moneda al aire y vea cmo se siente acerca del resultado. Si usted no se siente bien, haga lo contrario.
Fuentes Diversas

101. Cuatro Tips Para Destacar en su Nuevo Puesto

Usted est en un puesto completamente nuevo y su mayor deseo es desempearlo de la mejor manera. Esas primeras semanas en el trabajo pueden moldear su carrera dentro de la organizacin y probablemente ms all. Utilice estas estrategias para ayudarse a aprovechar al mximo sus oportunidades. 1.- Permtase tiempo mudo. Generalmente se necesitan de tres a cuatro meses para entender un nuevo empleo y aprender los detalles del lugar de trabajo. Permtase esta curva de aprendizaje. 2.- Haga muchas preguntas. Todo mundo lo espera de los nuevos compaeros de trabajo, pero si metdicamente hace preguntas utilizando una lista, se mostrar ante todos como una persona organizada. Procure sintonizarse con sus compaeros para lograr las respuestas que necesita. 3.- Siempre escriba notas. Durante las primeras semanas usted necesitar absorber una cantidad considerable de informacin. Hgalo ms fcil trayendo siempre una libreta de notas y escriba todo lo que pueda. 4.- Llegue al trabajo temprano. Si usted llega 15 minutos antes de la hora oficial de entrada, no slo ser puntual, sino que podr obtener detalles valiosos e informacin que slo se puede obtener en una atmsfera informal antes de empezar a trabajar. Sugerencia: Usted puede sentir que las cosas deberan hacerse de forma distinta, pero reserve sus ideas de mejoras hasta despus de los primeros seis meses. Debe haber una buena razn por la que las cosas son como son, y usted se ahorrar el bochorno si se permite tiempo para descubrirlo.
Workforce

Destacar

102. Mandamientos Para el Siglo XXI

Estrategias para aprovechar el capital intelectual que ya posee y que le ayudarn a prosperar en el nuevo milenio: 1.- Invente sus propias reglas. No se encierre en las reglas competitivas y dominantes de su industria. Busque un nuevo espacio competitivo. 2.- Reinvntese constantemente. Sea proactivo y experimente. Haga que cada uno en su empresa considere como suya la responsabilidad de un aprendizaje rpido y mejor que el de sus competidores, y convierta ese aprendizaje en nuevos productos y servicios. 3.- Explote sus activos ocultos. Frecuentemente existe un valor potencial dentro y algunas veces fuera de su organizacin que otros pueden haber dejado pasar. Esfurcese por identificarlo y usarlo. 4.- Acte rpidamente. Haga que las palabras velocidad y accin estn presentes en cada uno de los miembros de su empresa. La reflexin y el anlisis tambin tienen su lugar pero es mejor estar el 80% correcto y rpido, que el 100% correcto y demasiado tarde. 5.- Derribe las barreras. Elimine las barreras internas que separan a las personas, as como las fronteras que pueden existir entre su organizacin y los proveedores o sus clientes. 6.- D poder a sus empleados. Utilice todas sus habilidades todo el tiempo. 7.- Mida su futuro. No revise slo los resultados del ltimo perodo. Enfquese en estrategias y procedimientos que le ofrezcan beneficios. Estudie las dinmicas de su negocio y obtenga una visin de los pronsticos para maana, en lugar de ver las noticias de ayer.
The Eleven Commandments of 21st Century Management, Matthew J. Kiernan

103. Secretos Para Tener Juntas Perfectas

Hoy en da est fuera de moda admitir que a usted le gusta asistir a juntas de trabajo: Se realizan con demasiada frecuencia, provocan prdida de tiempo y si no existieran, se llevara a cabo el trabajo real. Y an as, los principales crticos de las juntas son personas que malhumorados, conspiran y husmean cuando son excludos de ellas. Las juntas son esenciales para la comunicacin corporativa y toma de decisiones, pero tienden a volverse intiles en algunos casos: la gente gana puntos haciendo preguntas en lugar de ganarlos por dar buenas respuestas; y el ego de las personas se engrandece o sufre menoscabo en funcin de quienes asisten o no. Los estudiosos de la conducta humana, dividen la dinmica de las juntas en cuatro fases: Formacin: los asistentes aceptan al grupo y asumen el rol deseado. Tormenta: Discuten sobre sus objetivos. Criterio: Acuerdan cmo conducirse. Ejecucin: Llegan al punto importante de la reunin. Es mucho el tiempo que se requiere en estas dinmicas para poder llegar a una conclusin. Teniendo esto en mente, la junta perfecta podra estar estructurada de la siguiente manera: Habra de cuatro o cinco altos ejecutivos en una sala, con una gran mesa en medio y cada ejecutivo tendra un telfono en una esquina. La junta podra tener una duracin abierta, no determinada, probablemente de una semana. La mayora del tiempo estaramos hablando en la mesa, pero la gente podra libremente ir hacia el telfono y hacer las llamadas telefnicas necesarias, mientras el resto de los asistentes continan con la discusin. Probablemente mientras se atacan los asuntos importantes, tambin podran encontrar numerosas posibilidades en

Perfectas

los detalles menos importantes. De hecho, me he dado cuenta que las mejores reuniones son aquellas en las que la gente llega sin haber sido invitada. Se llevan a cabo en grupos pequeos de tres o cuatro personas que se encuentran en los pasillos, mientras se sirven agua o a la salida de su oficina. O tal vez la junta perfecta es la que usted nunca tiene que convocar.
What They Still Dont Teach You at Harvard Business School, Mark H. McCormack

104. Etiqueta en los Negocios

Est usted enterado de las ltimas reglas de etiqueta en los negocios? El ambiente de trabajo est cambiando constantemente; Barbara Pachter, directora de Pachter & Associates, ofrece estas reglas de etiqueta en los negocios para el nuevo mundo: El saludo de manos. Antes: Al saludar, un hombre espera que la mujer extienda primero su mano. Ahora: La persona de mayor rango debe extender su mano, sin importar su sexo. Estar de pie durante una presentacin. Antes: las mujeres no deben estar de pie cuando son presentadas a otras personas. Ahora: Hombres y mujeres deben ponerse de pie cuando son presentados o saluden a otras personas. A quin dirigirse primero. Antes: El nombre de la mujer es dicho antes que el del hombre. Ahora: Se menciona primero el nombre de la persona de mayor rango, sin importar su sexo.
Fuentes Diversas

105. Para una Comunicacin Efectiva

Antes de intentar comunicarse con alguien, asegrese de tener estos cuatro elementos: Que las dos personas tengan tiempo para lograr su objetivo sin prisas. Que los dos estn con el nimo de comunicar. Por ejemplo, alguien est teniendo un da muy difcil y no tiene humor para escuchar a alguien ms. Que la gente con quien usted se est comunicando pueda entender lo que le est diciendo. Por ejemplo, que estn pasando por problemas emocionales u otros, que evitarn escucharle y prestarle toda su atencin. Que no tendrn interrupciones como una llamada telefnica, un visitante o algo (o alguien) ms que desve su comunicacin.
No-Nonsense Communication, Donald L. Kirkpatrick

Comunicacin

106. Los 10 Ingredientes Secretos del xito

1.- No evite la tecnologa. Las herramientas poderosas de software, el internet, intranet y extranets estn cambiando la fisonoma de todos los negocios en el mundo. El aprendizaje sobre nuevas tecnologas puede ser un trabajo de tiempo completo; sea selectivo y escoja slo las tecnologas que le ayudarn a ser ms eficiente. 2.- Mantenga un punto de vista amplio sobre el mundo, adems de su inters particular. Entre ms conocimientos tenga, sus recomendaciones sern ms acertadas y usted ser una persona ms interesante. 3.- Reconozca que el exceso de dedicacin puede ser tan daino como la falta de ella. Es fundamental el manejo de una tica slida en el trabajo. El dedicarse al trabajo en exceso significa que usted consagra tanto tiempo al trabajo que ha excluido todo lo dems: familia, amigos, ejercicio fsico o desarrollo profesional. A ese ritmo, pronto se sentir fatigado. 4.- Desarrolle una fuerte actitud competitiva. La competencia le dar una ventaja; usted llega a ser experto en su campo de inters. 5.- Piense estratgicamente; mantenga la idea completa en mente. Una forma de hacer esto, es analizando los documentos pblicos de su empresa, tales como los reportes anuales. Lea entre lneas; frecuentemente lo que no se dice es ms importante.

6.- Desarrolle un estilo personal. Cmo se presenta ante otras personas? D un vistazo a su forma de vestir, su comportamiento, su reaccin bajo presin. Habla ms de lo que escucha? Gesticula demasiado al conducirse, al grado de llamar la atencin? Practique la introspeccin si se da cuenta que repele, en lugar de atraer a los dems. 7.- Sepa cundo discutir y cundo no. Usted tiene que dar a conocer su punto de vista, pero tambin debe saber cundo dar un paso atrs; es muy importante descubrirlo a tiempo. 8.- Aprenda nuevas habilidades y active las que necesitan evolucionar. La gente y los negocios cambian, y usted debe estar dispuesto a progresar con ellos. 9.- Comprenda profundamente a su industria. Si usted tiene conocimiento amplio de su industria as como de su compaa, tendr una ventaja clave. 10.- Conozca la cultura de su empresa y no tema proponer cambios de vez en cuando. Usted podr ser criticado, pero muy difcilmente ser reemplazado por alguna persona externa con ideas nuevas y frescas.
Creative Secretarys Letter Newsletter

xito

107. Tips Para Nuevos Ejecutivos

Solucione algo pequeo y cause una gratsima impresin. Cuando usted recin se incorpore como gerente trate de crear una impresin que durar por mucho tiempo: Permita que todo mundo se d cuenta que su prioridad es su visin del negocio como entidad rentable y productiva. Y una manera formidable de lograrlo es solucionando un problema que, aunque no sea demasiado relevante, si sea suficientemente notable o notorio. Programe reuniones con la finalidad de conocer a su personal e intente identificar situaciones menores que estn irritando a la gran mayora de ellos. Algunas veces se trata simplemente de problemas con la copiadora, con la recepcionista, con la devolucin ms oportuna de los gastos de viaje etc. Seleccione algo que pueda resolver de inmediato. Este pequeo gesto establecer el estilo desde el inicio.

108. Cmo Analizar un Currculum

Si los gerentes tienen que analizar cientos de currculums cada ao, cmo pueden distinguir los buenos de los malos? Aqu tiene usted una gua para lograrlo: 1.- Demasiada experiencia acadmica. Qu tanta educacin acadmica menciona el solicitante? Si hay ms experiencia acadmica que de trabajo, la recomendacin natural es que separe esta solicitud y la clasifique como

improbable. A menos que el solicitante est saliendo de la universidad, alguien que confa en sus estudios para impresionar y ser seleccionado puede ser un riesgo latente. Pregntese a s mismo: y la experiencia de trabajo? 2.- Demasiados movimientos laterales. Es verdad, ya no es tab trabajar para muchas compaas. No obstante, si no ve movimientos ascendentes, pregntese: Deseo alguien que no ha podido obtener una promocin? 3.-Vacos en el empleo. S, mucha gente pierde sus empleos y estn una temporada sin trabajar. Sin embargo, prefiera aquellos que se hayan ocupado en trabajos temporales. Una persona que vale la pena no puede estar sin hacer nada mucho tiempo. 4.- No juzgue la portada del libro. No se deje impresionar por un currculum bien presentado.
Fuentes Diversas

Analizar

109. Cmo Delegar y Obtener Resultados

La delegacin efectiva no sirve slo para tener ms tiempo disponible para uno mismo; tambin incrementa la productividad de su departamento y permite que los subordinados practiquen determinadas funciones que suelen ser importantes. Estos son algunos tips para delegar mejor: 1.- Mantenga una mente abierta. Es posible que el empleado realice la funcin de una forma diferente a la suya. Y tambin sus resultados pueden ser completamente distintos a los que usted espera. Por lo tanto, no asuma que sus nociones de las cosas son las nicas vlidas. 2.- Comparta el crdito... y la vergenza. Si alguien realiza una buena labor, hgalo saber a todos los niveles de la organizacin. Y si algo sale mal comparta la responsabilidad. No convierta a su subordinado en un chivo expiatorio. 3.- La oportunidad es vital. En algunas ocasiones el mejor momento para delegar un proyecto a un miembro de su equipo es cuando recin ha terminado uno para usted. Carlos, hiciste tan buen trabajo con esa investigacin que me gustara me ayudaras con este reporte. Si usted alaba la capacidad de la persona en relacin a su trabajo anterior entonces se generar una buena cantidad de entusiasmo. 4.- No abrume a ninguno de sus empleados con trabajo. Sea cuidadoso cuando asigne tareas.

5.- D seguimiento al proceso de los trabajos delegados. Establezca un programa para monitorear el rendimiento. Incluya reportes regulares y comprelos con los anteriores. 6.- No coarte la iniciativa. Deje que se hagan responsables de los detalles. D autoridad para tomar decisiones.
Fuentes Diversas

110. Tips Para Persuadir con Estilo

Muchas personas en diversos campos deben ocasionalmente compartir algn conocimiento o idea con sus colegas. Esto puede ser frustrante puesto que los seres humanos nos resistimos al cambio, incluso en las aras del progreso. Pero existen algunas formas que se pueden utilizar para persuadir discretamente y con estilo: A.- Sea entusiasta. Si su tono es letrgico, su mensaje se transmitir como que no es importante. Antes de platicar con alguien su idea concntrese en aquellos aspectos que lo emocionaron a usted, y luego resctelos a la hora de intercambiar impresiones.

Estilo

B.- Qu hay all para ellos? Este es un punto crucial que debe ser tomado en cuenta a la hora del comentario. Explique cmo su idea va a beneficiar a su interlocutor. C.- Tiene usted pruebas? Ha escuchado usted ideas similares en otros lugares? Los artculos en revistas, espectculos en la televisin y los peridicos son una fuente importante de informacin, y si usted los muestra a sus colegas, entonces su resistencia para aceptar las ideas puede ser menor. D.- Intercambie. Las personas pueden ser ms receptivas si les solicita su opinin. E.- Apele al sentido de trabajo en equipo. Muestre a la gente ms renuente el cmo su idea es la mejor opcin para lograr los objetivos del equipo humano. F.-Dele un piquetito. Cuando vea a alguien que se pueda beneficiar con su idea, discretamente sugiera que la intente. Diga: Tal vez la prxima vez te animes a hacer algo como esto... A m me funcion muy bien. G.-Explique cmo su idea se convertir en dinero. Muchas personas no aceptan nada que no les diga inmediatamente cmo les va a beneficiar econmicamente. Preprese para dar ejemplos concretos acerca de cmo van a cambiar las cosas una vez que su idea sea implementada.
Fuentes Diversas

111. Cmo Organizar su Correspondencia

La correspondencia es algo que debe saber manejarse o de lo contrario causar problemas en cualquier empresa. Si usted puede dominar el flujo procesndola el mismo da, entonces estar ganando una buena cantidad de tiempo. Su asistente o secretaria debe filtrar la correspondencia en cuanto llega e identificar lo que sea urgente. El resto puede esperar para cuando usted tenga ms oportunidad. Cuando ya est dispuesto a abrir su correspondencia, tome en cuenta estos tips: 1.- Elimine. Mucha de su correspondencia puede ir directamente a la basura. Descarte informacin o folletos que no ha solicitado. 2.- Psela a alguien ms. Si ha recibido una carta cuyo asunto deba ser manejado por otro departamento, hgala llegar. 3.- Acte de inmediato. Puede usted contestarla con una llamada rpida? O qu tal anotar la respuesta en la parte inferior y despus mandarla de regreso? 4.- Arhive. La agenda para la junta de la siguiente semana debe ser archivada. El reporte de un nuevo producto y que solicit tambin, etc.
Fuentes Diversas

Organizar
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112. Una Buena Fuente de Talento

Los supervisores, los jefes de departamento, los asistentes de la gerencias, etc. Pueden ser candidatos para puestos gerenciales. Estas personas normalmente estn familiarizadas con las operaciones de la organizacin, sus polticas, sus grandes y pequeos detalles, etc. Una cosa es segura: No necesitan capacitacin acerca de la industria en particular. Lo anterior es cuando se est pensando en contratar gerentes que vienen de afuera de la empresa. Cuando mucho, lo que requieren es pulirlos un tanto en cuanto su estilo gerencial. Esto puede ser corregido con algunos cursos en una universidad local. O mejor an contratando a un profesor con experiencia en asuntos gerenciales y llevando la capacitacin a las instalaciones mismas de la empresa.
Fuentes Diversas

113. Tips de Oro Para el Uso del Telfono

Un secreto: La consistencia en el telfono puede significar el tener ms clientes satisfechos y ms utilidades para su compaa. Adems, si sigue estos tips tendr resultados muy satisfactorios y mantendr una excelente relacin con su clientela: 1.- Use siempre el mismo tipo de saludo. No haga que los clientes se pregunten si acaso han marcado a un nmero equivocado. Lo mejor es un saludo sencillo: Hola, Venta Universal, S.A. de C.V. Mi nombre es Rubn. Le puedo ayudar en algo?

2.- No los deje esperando sin mayor trmite. En lugar de ordenar a sus clientes que esperen, ensaye esta otra estrategia con mucha amabilidad: Le molestara esperar un momento mientras busco su orden, o preferira llamar de nuevo en unos minutos?. 3.- Diga gracias. Cuando usted regrese de nuevo al telfono lo primero que tiene que decir es gracias por su espera. 4.- Mantenga al cliente involucrado e informado. Diga a las personas que llaman qu es lo que deben esperar y pregunte si es aceptable. Me gustara transferirlo al departamento de rdenes. Ellos pueden ayudarle a encontrar esa informacin ms fcilmente que yo. Le molestara esperar un instante mientras hago la transferencia? 5.- Concluya de manera amistosa. Si el cliente ha llamado debido a un problema, agradzcale por haber llamado. Y siempre pregunte: Hay algo ms en que lo pueda ayudar por el momento?
Teleprofessional, Syndee Feuer

Talento

114. Cmo Redactar y Dar Una Conferencia

Estas son algunas ideas que usted debe considerar cuando se trata de desarrollar un discurso especialmente efectivo: 1.- Balancee su discurso. Divdalo en secciones que expliquen, entretengan, convenzan o promuevan accin. Si sigue esta sugerencia entonces su discurso ser ms interesante. 2.- Revise su discurso. Revselo de nuevo. Experimente con diversos arreglos. Tal vez el inicio funcione mejor al final... practique e investguelo. A la mejor quiere darle un poco de sabor... con un chiste, una metfora o una analoga. 3.- Coleccione buenas ancdotas. Siempre lleve un archivo donde conserva todo aquello que pueda servir. 4.- Lea a sus escritores favoritos. Escuche a sus oradores consentidos. Al escuchar aquellos a quienes admiramos podemos imitarlos con mayor facilidad. 5.- Utilice movimientos fsicos. Usted puede complementar un discurso con diversos recursos: gestos, apoyos visuales, utensilios e inclusive trucos de magia. 6.- Discurso a la medida. El da de su discurso llegue temprano y converse con algunos de los asistentes. Luego refirase a ellos durante su intervencin.
The Toastmaster

115. Defina Responsabilidades

Las descripciones de trabajo o puesto deben clarificar las obligaciones de los trabajadores. La preparacin cuidadosa es esencial. Asegrese de definir las obligaciones como responsabilidades y no como tareas. La palabra responsabilidad proporciona ms proteccin al gerente. Por ejemplo, El empleado es responsable de atender preguntas de la clientela, es mejor que La funcin del empleado es responder las preguntas de los clientes, porque entonces el empleado puede decir que mandar informacin por correo no es su funcin porque no est en su descripcin de puesto.

116. Para Tomar Riesgos

Demasiada precaucin es mala para usted. Al evitar cosas a las que teme, las consecuencias pueden ser desagradables. Normalmente, es ms sabio enfrentar una experiencia posiblemente desalentadora, arriesgando algunas heridas al ego. Y finalmente se puede encontrar con que tal decisin no era tan temible ni negativa como se pensaba. O tambin puede encontrarse con que s era bastante difcil, pero tambin descubrir qu se necesitaba para sortearla con xito.

Riesgos

117. Frmula Para Alcanzar Metas

Esta es una frmula que nos ha dejado el seor W. Clement Stone: 1.- Escriba su meta en la parte superior de una hoja de cuaderno. 2.- Dibuje una lnea vertical en la mitad de la pgina. 3.- Cada da detngase por treinta minutos, vea la pgina y piense en su meta. 4.- Anote los obstculos en la parte izquierda de la lnea. Y haga una lista de todo aquello que crea le puede servir para alcanzar su meta en la parte derecha de la lnea. 5.- Seguimiento. Ponga en accin las ideas tiles y elimine los obstculos.
Donnelly Directory

118. Recompense las Acciones Adecuadas

Las organizaciones frecuente e inadvertidamente recompensan un comportamiento mientras que realmente esperan otro diferente. Por ejemplo: Recompensar a los empleados por realizar las transacciones de manera rpida aunque los clientes no reciban la informacin adecuada o resientan que alguien los apresure innecesariamente. Estimular a los empleados para que enven cartas de agradecimiento a sus clientes, pero no permitirles que las hagan durante su tiempo de labores en oficina. Esto crea la impresin de que no es realmente importante. Pagar a la gente por hora en lugar de pagar por tarea realizada. El pago por hora ciertamente es ms sencillo administrar, pero el nfasis radica en el parmetro de productividad.

119. La Pulcritud Tiene su Recompensa

Los ejecutivos deben utilizar lpices o plumas con tintas que se puedan borrar sin dificultad al elaborar sus trabajos de escritorio. Otra opcin ms moderna es la utilizacin de computadoras y procesadores de palabra. Por qu? Porque los ejecutivos que presentan sus documentos de una manera pulcra causan una mejor evaluacin por parte de sus jefes y sus clientes.
Fuentes Diversas

Acciones

120. Lluvia de Ideas con una Libreta

En lugar de tener una sesin de lluvia de ideas que dure toda la tarde, coloque una libreta de ideas en su oficina: Un simple cuaderno de notas que est al alcance de todo mundo y que hubieran participado en la sesin. Etiqutelo con la meta o resultado que usted desea alcanzar con la aportacin de tales ideas. Solicite a sus colegas y empleados que anoten sus opiniones, sugerencias e ideas para alcanzar tal objetivo. Una aclaracin: Antes de anotar sus aportaciones deben leer lo que ya han anotado los dems para evitar que se repitan las observaciones. De esta manera, usted tendr igual o ms ideas de las que se hubieran generado en la reunin aludida.
How to Organize Your Work and Your Life, Robert Moskowitz

121. Prese Para Tomar Decisiones Rpidas

Si usted permanece largas horas sentado en su escritorio no se sorprenda de manifestar cierta ineficiencia en sus actos y decisiones. Esto es lo que afirma la Universidad de California. Cuando usted se pone de pie, su pulso cardaco se incrementa cuando menos 10 pulsaciones por minuto. Esto aumenta el flujo de sangre del cerebro y ayuda a tomar mejores decisiones, sobre todo cuando se trata de problemas complejos. Tambin tomar decisiones hasta un 20% ms rpido.
The Mutualog

122. Pregunte Por qu? Al Negociar

Cuando negocie un acuerdo o convenio o se encuentre regateando los trminos de un contrato, recuerde que avanzar ms si supiera sus posiciones de regateo y en su lugar mejor trata de definir sus intereses. Una posicin es algo como Queremos 100 unidades diarias. Un inters es algo como Necesitamos suficientes unidades diarias para cubrir nuestro programa de produccin, y eso es.... Alrededor de 100. Si usted pregunta Por qu? cada vez que identifica una posicin, entonces estar en condiciones de moverse rpidamente hacia el rea de sus intereses, y hasta ese momento empezar a avanzar en la solucin de los problemas a travs de la cooperacin y no de la confrontacin.
Getting to Yes, Roger Fisher

123. Pocos Gerentes son Tambin Lderes

Estas son las habilidades que definen a este grupo de lite. Los lderes efectivos tienen la habilidad de: 1.- Construir una visin arrolladora sobre algo que es posible lograr. 2.- Estimular a la gente, compartir la autoridad y la responsabilidad con el fin de hacer que sus subordinados se sientan importantes y necesarios.

Decisiones

3.- Establecen objetivos que producen oportunidades de manera regular y hacen planes para alcanzar dichos objetivos. 4.- Piensan creativamente. Saben identificar oportunidades, exploran nuevas opciones, localizan nuevas necesidades y resuelven problemas. 5.- Analizan, utilizando las mejores herramientas e informacin a la mano para convertir los problemas en oportunidades.

124. Dos Mitos Empresariales

En los negocios abundan las falsas creencias y los mitos. Los dos mitos que siguen son muy comunes: 1.- Desarrolla una buena relacin con tu clientela. IBM lo hizo por dcadas... y al final sus clientes en masa abandonaron su arquitectura mainframe por las computadoras personales PC. 2.- Enfcate en tus habilidades esenciales. Xerox se enfoc en su negocio de copiadoras... y desperdici su oportunidad histrica de entrar en el negocio de las com-

putadoras PC. De hecho, fue desarrollada por los ingenieros de Xerox pero fue relegada porque era, segn la direccin, una lnea marginal y no probada. Sugerencia: Los gerentes que creen haber encontrado la clave del xito corren un gran riesgo. Aun si sus ideas funcionan por una gran temporada, corren el peligro de seguir sus convicciones ciegamente aun cuando las circunstancias cambien radicalmente con el tiempo. Nadie puede predecir el futuro. El xito continuando requiere de una premisa: Estar sometiendo constantemente a prueba todas las ideas nuevas, y la disposicin para admitir los errores y capitalizar oportunamente las ideas que parecen funcionar.
Tom Peters

125. Cambie las Reglas y Resuelva Conflictos

En algunas organizaciones y familias, la gente critica demasiado en el terreno de lo destructivo. E inevitablemente hay una cierta dosis de desquite. Y muy rara vez sirve el tratar de escudriar quin o qu fue lo que inici tales actitudes. Si usted es atrapado en esta clase de patrn, trate de sealar las crticas con unas cuantas monedas. Al hacerlo convierte un posible altercado en juego: Todos empiezan con diez pesos y cada quien tiene que ir regalando un peso a cada colega que atrape haciendo crticas negativas. La moneda de un peso es

Mitos

una forma suave de comunicar que un comentario es hiriente. El ganador es el que tiene la menor cantidad de monedas de un peso al terminar la semana. En este juego todos ganan porque dar un peso al agresor es suficiente para prevenir el que no se desarrolle un problema. La tcnica funciona porque cambia las reglas de un tpico enfrentamiento. Se da cuenta? Aquellos que se quedan con sus diez pesos tambin ganan! Usted puede hacer las adaptaciones que desee. La idea es que aquellos que tienden a criticar sin mayor objetivo que lastimar al receptor (sin comentar su punto de vista constructivamente) reciben retroalimentacin al instante y se dan cuenta que lo que dijeron no fue agradable y los receptores aprenden a reaccionar con una sonrisa en lugar de hacerlo con coraje.
Stop Fights Before They Start, Fred Pierce

126. El Valor del Silencio

El uso efectivo del silencio puede ser muy til para tener el control durante un discurso o reunin. Uselo antes de hablar para atraer la atencin de todos. Uselo cada vez que est tentado a murmurar un este o un hum. selo antes de abordar un punto crtico. Cuando quiera rescatar el hilo de su temtica. Cuando una transparencia aparezca en la pantalla... para darle tiempo a la gente para que la mire y que tome notas. Cuando alguien le haga una pregunta, para pensar en una buena respuesta. Despus de terminar su discurso... en lugar de salir disparado del podio o el sitio destinado para su exposicin.
A Womans Guide to the Language of Success: Communicating with Confidence and Power

127. Una Sociedad Brillante

Desarrolle un consejo administrativo propio de consultores que puedan guiarlo e inspirarlo. Si es necesario, busque fuera de su compaa. Seleccione 12 personas cuyo juicio sea respetable para usted. Llame a estas personas una vez por mes aproximadamente. Plantee la posibilidad de reunirse peridicamente para revisar la problemtica de cada una de las compaas a que pertenece cada miembro del consejo y capitalice su turno.

128. Tres Seales de Peligro

Administre su carrera y haga caso de seales como la siguiente: 1.-Usted pierde su influencia. Cuando los colegas dejan de consultarlo, pregntese el porqu. Ha sido contratada recientemente alguna persona en su departamento con la etiqueta de asesor?, Sus tareas han sido modificadas? Si usted ha quedado fuera de las reuniones de planeacin es que posiblemente se est fraguando alguna sorpresa desfavorable. 2.- El ndice de renuncias de ejecutivos con ms antigedad en la empresa es muy alto. Esto puede indicar problemas serios. Platique con uno de los ejecutivos salientes acerca de su proyecto de vida relacionado con su trayectoria profesional y solicite su retroalimentacin. Esta oportunidad le puede dar la informacin necesaria y as se enterar si existe algo porqu preocuparse.

Valor

3.- Las fuerzas econmicas se convierten en una amenaza. Estn los despidos incrementndose en su industria?, Cmo le afectan las devaluaciones, el incremento de las tasas de inters, la inflacin y los cambios demogrficos en su carrera?
Executive Strategies

129. Urgente, Urgente, Urgente

Eleve el nivel de urgencias e incremente la productividad de su equipo y de su compaa en general llevando a la prctica estos tips: 1.- Fije las metas de ingresos, las ganancias, la productividad, y la satisfaccin de la clientela tan alto que no puedan ser fcilmente alcanzadas conduciendo los negocios de la forma como siempre se ha hecho. 2.- Deje de medir el rendimiento departamental o de su equipo basado slo en metas estrechas de funcionamiento. Insista en el hecho de que cada individuo de cada rea o divisin est responsabilizada acerca del rendimiento global de la empresa. 3.- Educacin Enve ms datos acerca de la satisfaccin de sus clientes y el rendimiento financiero de la compaa

a ms empleados, y especialmente aquella informacin que demuestre las debilidades de la organizacin en relacin con la competencia. 4.- Insista en que el personal hable continuamente con los clientes molestos, con proveedores molestos, y con accionistas inquietos.
Leading Change, John Kotter

130. Cmo Integrar un Equipo

Es usted de las personas que considera con sumo cuidado la clase de personas que deben integrar un equipo de trabajo? La regla es: Siempre agrupe a sus ejecutivos o empleados ms talentosos en lugar de formar equipos mixtos con personas de escaso talento. Hay infinidad de estudios que relevan que las personas talentosas funcionan an mejor si pertenecen a equipos con gente como ellas mismas. Pero si estn en equipos con empleados promedio, la calidad del trabajo se manifestar con una tendencia a la baja en lugar de incrementarse.
Fuentes Diversas

Integrar

131. Cmo Planear Seminarios Para Empleados

Un paso inteligente para hacer ms eficiente la labor de sus empleados en su empresa, es la organizacin de un seminario sobre desempeo profesional. Si toma esta iniciativa (o se le asigna esta responsabilidad) tome en cuenta estos puntos para facilitar su tarea: I.- Encuentre un tema apropiado. Conduzca una encuesta formal o informal para averiguar qu temas son ms atractivos para la futura audiencia. Hgales llegar un cuestionario impreso o por correo electrnico. Si le es imposible realizar una encuesta, entonces hable con la gente y conozca las necesidades del personal. II.- Consiga un orador carismtico. Si su presupuesto lo permite, no escatime en pagar un bien a quien se encargue de conducir el seminario. Eso le asegurar una mejor calidad del mismo. Tmese tiempo para conocer a esta persona y decidir si es la indicada de acuerdo al estilo, la cultura de la empresa y de la audiencia. III.- Dele difusin al evento. Hgale toda la publicidad necesaria al seminario, enve memorndums, reparta volantes o folletos. Ofrezca informacin detallada del programa. Asegrese de hacerlo lo ms atractivo posible para conseguir una buena audiencia. IV.- Conforme una lista de registro. An si las personas interesadas en el seminario son un grupo relativamente pequeo, necesita saber con anticipacin el nmero exacto de empleados que participarn, quines son, qu fun-

cin realizan dentro de la empresa. De esa manera sabr dnde localizarlos en caso de un cambio de ltimo minuto, y tendr una idea de quines de sus empleados tienen inters de seguir aprendiendo. V.- Prepare hojas de evaluacin. Al final, usted deber estar enterado de cmo fue recibido y asimilado el seminario. As sabr reconocer qu es lo que tendr que mejorar y modificar para la prxima vez.
The Office Professional

132. Cmo Responder a las Malas Ideas

Es muy importante actuar con tacto cuando un compaero sugiere una idea no muy brillante. Por principio debe evitar hablar arrebatadamente y decir: Eso no funcionar, Es tonto o Esa es una mala idea. Intente hacer su observacin de una manera ms gentil. Tome en cuenta estos puntos: 1.-Proponga parmetros. Respndale definiendo los parmetros del problema; de esa manera podr explicar que la idea que su colega sugiere se sale de estos. Por ejemplo: El cliente est buscando resultados que le garanticen A, B, C. Esa idea que usted propone slo le ofrecer E. De esta manera, esa idea se descartar gentilmente.

Planear

2.-Modifquela. En vez de etiquetar la idea como mala o absurda, describa un escenario en el cual esta pueda tener sentido. Intente decir: Su sugerencia me parece perfecta para... 3.-No se disculpe. No hay necesidad de tartamudear o sentirse nervioso. Esto slo revelar que en realidad piensa que la idea presentada es terrible. Simplemente hable y enfrente el asunto. Por ejemplo: Vayamos ms a fondo y examinemos esto. 4.-Haga preguntas. En un tono amable estimule a su compaero a pensar ms cuidadosamente su idea. De este modo, guiar a los individuos a que se den cuenta por s mismos que lo que han propuesto no funcionar. 5.-Sea respetuoso. Usted puede daar una relacin de negocios si su respuesta es rerse, burlarse o hacer cualquier otro gesto que sugiera que aquello que se acaba de proponer le parece malo. Sea sensible y paciente, no se muestre ansioso por hacer sus comentarios.
Working Smart

133. Cinco Secretos Para Facilitar su Trabajo

A veces, el creciente aumento de actividades y responsabilidades diarias puede hacerlo olvidar detalles ms pequeos y sin embargo no menos importantes dentro de su desempeo profesional: Olvidar materiales a la hora de hacer una presentacin, como programar algn aparato electrnico, o simplemente olvidar citas o pagar cuentas es algo comn, pero que tiene remedio. Escriba notas o diagramas que faciliten su trabajo. Por ejemplo: 1.- Diagramas en los que se explique paso a paso el procedimiento para armar algn equipo, para iniciar su funcionamiento o para resolver algunas de sus fallas comunes. 2.- Calendarios de buen tamao colocados en un lugar de gran visibilidad para anotar sus citas y reuniones. 3.- Recordatorios para que no olvide: apagar su computadora, pagar sus cuentas, apagar la luz o hacer una llamada. 4.- Directorios a la mano con los telfonos o correos electrnicos de personas y servicios a los que ms recurre durante la semana. 5.- Instructivos sobre cmo hacer cosas que normalmente no hace: como programar su computadora, su telfono o su contestadora.
Fuentes Diversas

Facilitar

134. Las Cuatro I de los Grandes Lderes

Deje huella como un buen lider implementando estas actitudes: Incisivo. Tome decisiones selectivamente. Invierta gran parte de su tiempo en tomar decisiones que le ofrezcan ms en reciprocidad. Ignore aquellas otras a las que usted pueda agregarles poco de sus ideas. Informado. Usted debe conocer todas las fortalezas y debilidades de la gente con quien trabaja: actitud, afinidad, ansiedad y animosidad. Interesado. Lea extensamente no slo acerca de aquello que atae a su oficio sino tambin acerca de todo aquello que tenga que ver con el conocimiento humano. Y considere que el mejor modo de mantenerse vigente es mezclando ideas que provengan de distintos campos. Inspirado. Trate de evitar todo aquello que le evite mantener su creatividad en accin, ya sea que se trate de un trabajo o una tarea en particular. Cuando sea posible renuncie a ideas que no le ayuden a mantener su entusiasmo profesional.
Management Review, James R. Lucas

135. Reciba Bien a sus Nuevos Empleados

Cuando un nuevo empleado se une al equipo los primeros das son crticos. Es importante proveerlos de una completa introduccin en cuanto a los requerimientos y polticas de la empresa para involucrarlo en el futuro de la empresa y para ayudarlo a establecer una relacin slida de trabajo. Aqu presentamos algunos tips para facilitar el proceso: 1.-Provea al nuevo empleado de un espacio de trabajo limpio, completo y con todo el equipo y herramientas necesarias. Parecera algo obvio pero una oficina sin lo necesario comunica un simple mensaje: Usted no es importante aqu. 2.-Ofrzcale un recorrido dentro de las oficinas. Ensele dnde se encuentran los baos, el comedor, las salas de juntas, el estacionamiento, etc. 3.-Presntelo con su superior o asgnele un mentor, el cual podr ponerlo al tanto de las reglas que no estn por escrito. 4.-Demustrele su sistema organizacional. Explquele con quin estar trabajando y qu papel se espera que desempee dentro de la compaa. 5.-Presntelo con el personal clave de su oficina. Evite abrumarlo con demasiadas caras y nombres, dgale que le ir presentando al resto poco a poco. Recuerde: Un empleado no seguir los objetivos de su empresa si alguien no se los da a conocer.

Empleados

136. Organice su Presupuesto

Antes de comenzar a planear su presupuesto anual, siga estos pasos cruciales para hacerlo bien: 1.- Revise la estrategia de negocios de la empresa. Mantenga buenos trminos con sus proveedores. 2.- Establezca objetivos mayores para el prximo ao. Trate de que sean cuantitativos y cualitativos. Plantee por un lado, incrementos en ventas de un 18% o de ganancias de un 15%. As como mejoras en la calidad de servicio al cliente. 3.- Si su compaa es tan grande que tiene que estar dividida por departamentos, establezca uno o varios objetivos por cada uno de ellos y compromtalos a cumplirlos.
Streetwise Business Tips, Bob Adams

137. Elija el Medio Adecuado

Cuando deba comunicarse con sus empleados, elija el medio adecuado. Piense en su mensaje, es mejor transmitirlo oralmente o por escrito? Si contiene mucha informacin, hgalo por escrito. Si, en cambio, es corto o necesita de retroalimentacin inmediata, mejor disctalo. Lo que tiene que decir es tan importante como el medio que utiliza para decirlo. til: Si ha elegido compartir su mensaje oralmente considere plantearlo antes por escrito. El proceso de escritura puede ayu-

darle a aclarar sus ideas. Es un hecho que muchas personas no saben exactamente qu es lo que quieren decir hasta que lo hacen primero por escrito.

138. Diez Secretos Para Triunfar en su Carrera

Le mostramos aqu diez estrategias para ayudarlo a construir una carrera exitosa. 1.-Haga de su trabajo una aventura. Cree una sensacin de emocin continua en su trabajo. 2.-No acepte las fallas. No son una opcin. Y si comete un error, aprenda de l. 3.-Integre su trabajo a su vida. Cree un balance y armona entre su vida profesional y su vida privada. 4.-Establezca metas y planes. Compromtase con algo. Escrbalo. Desarrolle un plan y apguese a l. 5.-Enfquese en lo que hace mejor. Concntrese en trabajar pertrechado en sus mayores habilidades, pero aprenda a tener acceso a recursos que le ayuden a fortalecer sus reas dbiles.

Triunfar

6.-Disfrute lo que hace. Haga de su trabajo algo divertido. Hgalo creativo. Sintase orgulloso de l. 7.-Revise su progreso constantemente. Evale su plan y sus metas anual, mensual, semanal y diariamente. 8.-Use su cabeza. Piense en estrategias. Administre su tiempo. Trabaje inteligentemente. 9.-Gane reputacin. Vulvase un experto en su campo y un modelo a seguir para otros. 10.-Rodese de buenas personas. Construya una red de trabajo fuerte. Evite colegas negativos. Busque un asesor o gua que usted admire y trate de emularlo.
Fuentes Diversas

139. Cmo Ser un Jefe Excepcional

Para ser un buen jefe, usted debe pensar en ir ms all de lo que un contrato estipula. Aqu le mostramos cinco puntos que lo pueden ayudar a aumentar su nivel y a superarse: 1.-Piense como si fuera el dueo. Algunas tareas no encajan perfectamente en el marco de responsabilidades de cualquiera, pero igual deben hacerse. Bsquelas y decida delegarlas a alguien ms o hacerlas usted mismo.

2.-Luche contra los plazos. No entregue sus trabajos a tiempo, ms bien hgalo con suficiente anticipacin. 3.-Ayude a otros. Los buenos jefes alientan a sus compaeros y empleados a encontrar por s mismos la solucin de sus problemas y a aprender de sus errores. 4.-Circule la informacin. No la acapare, sea un conducto de ella. Eso aumentar su capacidad. 5.-Adptese y aprenda. No sienta temor por los cambios y los avances tecnolgicos, muvase rpidamente, aprenda a usar todo nuevo conocimiento con efectividad. Los jefes excepcionales son aquellos que encuentran formas de hacer que el personal y las herramientas los enseen a crecer ms.
To Be a Superstar at Work, Aim for Adaptability, Dave Murphy

Excepcional

140. Organice Bien sus Llamadas

Aprenda a consolidar sus llamadas de negocios con estos tips: 1.- Cuando busque un telfono en su agenda, escrbalo de nuevo y tngalo a la mano por si tiene que llamar otra vez. 2.- Para una llamada larga, haga una lista de los temas que debe discutir y tenga a la mano el material que pueda necesitar. 3.- Vaya inmediatamente al punto: Tengo dos asuntos que discutir contigo sobre esta cuenta. 4.- Tome notas para que no olvide nada. 5.- Al final, haga lo necesario para completar detalles, transfiera la informacin a su calendario o a sus archivos.
Organize Your Office!, Ronni Eisenberg

141. Etiqueta Electrnica

El correo electrnico se ha vuelto un medio indispensable de comunicacin en el mundo empresarial, es fcil perder la formalidad en su uso, pero por el bien de usted y de su empresa es importante mantener la etiqueta: 1.- Nunca deje a un remitente sin saber que usted ya recibi la informacin enviada. 2.- Evite el humor que pueda ser malinterpretado. 3.- No se deje llevar por la informalidad de la correspondencia electrnica. Si le est escribiendo a un colega no sea muy formal pero mantenga siempre un tono de negocios. 4.- Revise su escrito y corrija su ortografa y gramtica antes de enviarlo. 5.- No enve un mensaje en MAYSCULAS. Puede ser difcil de leer. 6.- No solucione sus problemas a travs del correo electrnico. 7.- Proteja su contrasea de usuario.
Fuentes Diversas

Etiqueta

142. Estableciendo Nuevos Hbitos de Trabajo

Para alcanzar una verdadera productividad dentro del trabajo, es necesario que establezca hbitos que lo ayuden a alcanzar el mximo de sus habilidades. Aqu le ofrecemos algunas ideas: Encrguese de cada asunto tan pronto aparezca. Rompa los papeles que no necesita y devuelva llamadas el mismo da en que lo llamaron, as tendr menos pendientes en su agenda. Inicie su da con la tarea ms difcil o con la que menos le gusta. De ese modo, el resto del trabajo parecer fcil. Crese tiempo para proyectos importantes llegando ms temprano o quedndose hasta tarde. Para llevar a cabo alguna tarea, elija un programa de inicio. Por ejemplo, si necesita contestar su correspondencia prepare los sobres y las direcciones antes de escribir. Use perodos cortos de tiempo. La mayora de la gente cree que un proyecto mayor requiere largos lapsos de tiempo para ser realizado y eso muchas veces es difcil de cumplir. Si divide la tarea en partes, el trabajo parecer menos complicado. Incluso lapsos de cinco o diez minutos pueden servirle para completar un proyecto paso a paso. Algunas personas brincan de proyecto en proyecto sin verdaderamente terminar algo. Si usted es de los que hace eso, considere sus prioridades y recuerde que terminarlo es la razn por la cual comenz a hacerlo. Tenga siempre una lista de logros semanales. Cuando lea todo lo que ha hecho, usted sentir ms energa para continuar. Lo ms importante al establecer estas nuevas estrategias es la constancia en su aplicacin diaria.
Organize Your Office!, Ronni Eisenberg

143. Impulse su Carrera: Nadie lo Har por Usted

El desempeo en un empleo es el factor ms importante para avanzar o mantenerse intacto en la nmina. La combinacin de trabajo duro y pocos recesos a lo largo del da ofrecern a las personas competentes la posibilidad de ganar incrementos de salario y ascensos. A pesar de esto, muchas personas talentosas y muy trabajadoras a veces no van a ningn lado en sus carreras. Presentamos aqu algunas estrategias para que usted no se quede atrapado en una situacin de trabajo desfavorable. a).-Mantngase en lo que mejor puede hacer. En primer lugar usted debe identificar sus mejores talentos y construir una carrera alrededor de ellos. Para alcanzar el xito es importante poner en prctica sus muchos talentos. b).-Desempese consistentemente. La consistencia en su desempeo le ayuda a su jefe y a su organizacin y por ende impulsa su carrera, contribuyendo a que usted tenga la reputacin de alguien con quien se puede contar en una emergencia. c).-Exhiba virtudes eternas. Ciertas conductas bsicas son importantes para el desarrollo de una carrera en cualquier organizacin. Es importante tener una educacin de primer nivel y objetivos realistas, ser puntual, verse comprometido con la empresa y preparar un magnfico currculum cuando est buscando trabajo. d).-Elija el estilo correcto. Para ser considerado para un ascenso es importante ser gil, bien organizado, sofisticado, agradable, comprometido y dar presentaciones astutas haciendo un buen uso de la tecnologa.

Impulse

e).-Muestre un compromiso total hacia su trabajo. Todo lo que se necesita para alcanzar un buen nivel en una empresa es el trabajo duro y la voluntad de sacrificar la vida familiar o personal por la profesional. f).-Proyecte una imagen exitosa. Para mostrar las virtudes que merecen una atencin separada existe el arte de verse exitoso. Sus ropas, su escritorio y/u oficina, su discurso y sus actitudes demostrarn la imagen de una persona exitosa y capaz.
Winning Office Politics

144. Cmo Lidiar con Gente Difcil en el Trabajo

A diario podemos encontrarnos con gente difcil dentro del rea de trabajo. Para lidiar con ellos la mejor ofensiva debe ser una fuerte defensa. Ofrecemos aqu los tres tipos de personas difciles y la mejor manera de enfrentarlos: Tanques. Son aquellos que atacan constantemente a las personas y no a las conductas. Tienen enormes necesidades de probarse a s mismos y a los otros que su punto de vista es el correcto. Lo mejor es enfrentarse a ellos, sin pelear. Deles un momento para calmarse y luego ataque. Establezca sus opiniones y percepciones fuertemente, pero no se deje arrastrar a una larga batalla.

Francotiradores. Estos no atacan de frente sino desde los lados. En las juntas, suelen cuchichear con los otros mientras usted est haciendo una presentacin. Son especialmente peligrosos porque ponen una fachada de amistad frente a sus vctimas. Para manejarlos se sugiere traer el ataque a la superficie. Por ejemplo: Ese comentario son como un ataque... Tenas esa intencin? Si el ataque se hace mientras usted est haciendo una presentacin, trigalo a colacin: Por lo que puedo ver con tu actitud, no te gusta lo que estoy proponiendo. Seguramente obtendr una negacin pero la agresin se detendr, al menos por el momento. Negativos. Las personas negativas estn encima de cada idea o sugerencia hecha. Los comentarios ms comunes que se escuchan en este tipo de personas son: No, eso nunca funcionar... o No podemos hacer eso... Para arreglrselas con ellos debe recordar que este tipo de persona cree que todos somos vctimas de fuerzas ms all de nuestro control. Se sugiere dar respuestas positivas: Pero cuando intentamos esta idea el ao pasado la gerencia dijo que era muy buena, o Esta solucin ha funcionado para otros departamentos. Pero pase lo que pase, no discuta. Su estrategia debe ser hecha de tal modo que algunas alternativas valgan la pena intentarse an si la otra persona est en lo correcto. Lo ms importante de todo para manejar la situacin es ser cauteloso siempre y guardar la calma.
Make Your Team a Winner!

Tips

145. Sus Documentos Deben Lucir Bien

1.- Sea consistente en su formateo. Si va a utilizar una sangra al inicio de sus prrafos, hgalo en todo el documento. Si usted remarca una parte del texto usando itlicas, evite despus subrayar palabras. Cuide que los ttulos y la ortografa sean consistentes. Evite referirse a alguien como Srita. Roderigo en una lnea y en otra como Sra. Rodderigo. 2.- Evite llenar demasiado la primera pgina. Esto cansa a su lector. Revise bien lo que escribe, adems de la gramtica, la puntuacin y la ortografa, usted puede dejar de lado otros detalles importantes.
Fuentes Diversas

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