Aula 05

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES CURSO PREPARATRIO PARA O TSE
Gesto de Pessoas nas Organizaes Preparatrio para Analista Judicirio rea Administrativa TSE 2011 Aula 5 Gesto por competncias
PROFESSOR FLVIO POMPO
ndice 1. Gesto por competncias ..............................................................................2 1.1 Conceito de competncias individuais ...................................................2 1.2. Competncias organizacionais ................................................................6 1.3. Tipologias de competncias......................................................................6 1.4. Gesto de pessoas por competncias...................................................8 1.5. Estruturao de um modelo de gesto por competncias ..........13 1.6. Seleo por competncias. .....................................................................17 1.7. Remunerao por Competncias. ........................................................19 1.8. Gesto de desempenho por competncias .......................................20 1.9. Gesto por competncias na Administrao Pblica .....................21 2. Competncia interpessoal ...........................................................................22 3. Lista de questes............................................................................................22 4. Questes Comentadas ..................................................................................42 5. Gabarito .............................................................................................................75
Ol, pessoal! Estudaremos hoje aula 5 do curso de Gesto de Pessoas nas Organizaes, preparatrio para o cargo de Tcnico do TSE. Hoje, estudaremos o tema gesto de pessoas por competncias. Os tpicos que estudaremos na aula de hoje correspondem aos seguintes pontos do edital:
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Aula 5 (27/12/2011): Gesto por competncias. Competncia interpessoal. Vamos l? 1. Gesto por competncias A gesto por competncias , hoje, a principal forma de obter vantagem competitiva por meio da gesto de pessoas. Os modelos de gesto por competncias, que so flexveis e voltados a resultados, tm ganhado espao na realidade organizacional, em substituio aos antigos modelos de gesto de recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Alm disso, a gesto por competncias um tema que tem sido muito cobrado em concursos recentes, razo pela qual iremos estud-lo em profundidade. 1.1 Conceito de competncias individuais Comearemos pelo estudo das competncias individuais, tambm
denominadas competncias profissionais. Certamente voc j ouviu a palavra competncia e j a usou, pois ela faz parte do vocabulrio do senso comum. Expresses como ela uma mdica nos muito competente naturais. ou ele incompetente como motorista soariam Nesta acepo,
competente a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a competncia tem um outro significado. Em Administrao, mais especificamente em Gesto de Pessoas,
competncia tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. Competncia um conceito central, fundamental, estruturante, da Gesto de Pessoas e mesmo da Administrao contempornea. Para entendermos o conceito de competncia, podemos comear entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Esta trade, muitas vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um conceito tradicional de competncia: um conjunto de conhecimentos, habilidades e
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atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituio. Vejamos, ento, o que significa cada um destes trs componentes da competncia. Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa
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Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos 2. Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos determinado trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir. Conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais, conforme ilustra a tabela3 abaixo: Conhecimento Habilidade Atitude Saber Saber fazer Querer fazer Aspectos tcnicos Aspectos comportamentais
Assim, ser que um funcionrio que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? No necessariamente, pois, alm do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos, portanto uma nova trade necessria para a realizao das competncias: saber fazer, querer fazer e poder fazer.
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Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. Idem, p. 19. Tabela extrada de Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.
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A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de competncias surge em 1973, quando um psiclogo norte-americano chamado David McClelland publica o artigo Testing for competence rather than intelligence (em traduo livre, seria algo como testando a competncia e no a inteligncia). Este artigo o pontap inicial para uma srie de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes so identificados como a corrente norte-americana do estudo de competncias. De acordo com ela, competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitao desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivduo e nas tarefas prescritas de um cargo. Assim, de certa maneira, nessa linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismofordismo
4.
Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitaes da concepo norte-americana de competncia. Apesar de seus trabalhos no serem totalmente homogneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente europia das competncias. A contribuio do francs LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho. Uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definio: Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo 5.
4 5
Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53. Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.
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Perceba que a competncia profissional traz valor tanto para a organizao quanto para o indivduo. O conceito de competncia de Fleury tambm j foi cobrado mais de uma vez em provas de diferentes bancas, ento fiquem ligados! Outra idia fundamental ligada emergncia do modelo de gesto de pessoas por competncias a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em funo dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformaes do mundo do trabalho e o surgimento da gesto por competncias tornam necessrio que a organizao situe o indivduo em funo das entregas, aes que geram/agregam valor, realizadas por ele. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu para que a noo de entrega fosse incorporada ao conceito de competncia. Para Dutra, ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas
6.
Uma das formas de entender as entregas saber que elas so feitas na forma de produtos ou servios. Em um item relevante do concurso do TST 2008, o Cespe afirmou que alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. O item correto. Veja como ele apresenta o conceito de competncia como algo que o indivduo faz e entrega organizao. importante sabermos todos estes princpios porque, na prova, a Consulplan pode combin-los, mistur-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para avaliarmos se ele certo ou errado.
Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.
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1.2. Competncias organizacionais Devemos ressaltar que as definies que vimos at agora esto relacionadas aos indivduos. Existem tambm, para alguns autores, as competncias organizacionais, que esto presentes na organizao. As competncias organizacionais ganharam espao no debate organizacional a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois gurus da administrao, publicaram artigo que apresentou o conceito de competncias essenciais. Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias organizacionais. Estas so anlogas s competncias individuais (nvel micro de anlise), mas se referem ao desempenho da organizao (nvel macro de anlise). Algumas das competncias organizacionais, porm, destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as competncias essenciais. Elas possuem trs caractersticas principais: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes
concorrentes; do acesso a nichos do mercado. Muitas empresas constroem sua tipologia de competncias tendo a idia de competncia essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competncia essencial pode ser entendida como o diferencial da empresa, a sua vantagem competitiva. 1.3. Tipologias de competncias Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competncia (tipos de competncias existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato, que nos ensina7 que h quatro grandes categorias, ou tipos, de competncias:
z
Competncias essenciais: correspondem quilo que cada organizao

Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.
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sabe fazer melhor. Esta idia remete criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da organizao;
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Competncias de gesto: so as competncias relacionadas com a
gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gesto a capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competncia, aloc-los de maneira tima;
z
Competncias organizacionais: Correspondem ao modus vivendi da
organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona.
z
Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
Uma das caractersticas desta tipologia que ela diferencia competncia organizacional de competncia essencial. Nem todas as organizaes fazem isso, muitas delas, quando definem as competncias organizacionais, buscam apenas as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, tambm, que as mencionadas competncias pessoais, nesta tipologia, referem-se s competncias individuais que estudamos. Maria Rita Gramigna8, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competncias: diferenciais, que so as que estabelecem a vantagem competitiva da empresa; essenciais, identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes; bsicas, pertencentes ao ambiente interno, que so as necessrias para manter a organizao funcionando; e terceirizveis, que podem ser realizadas por empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as competncias essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competncias diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna.
Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.
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As competncias de uma determinada organizao so classificadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posies superiores da hierarquia, com maiores salrios, esto vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nvel de relao com idias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecuo etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor. Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gesto de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrio de um conjunto de atividades, e a remunerao era feita em funo do cargo ocupado. Hoje, h uma preocupao em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em considerao uma escala crescente de complexidade porque poder assumir tarefas mais complexas. Veremos mais frente, quando falarmos do modelo de gesto de pessoas por competncias, que uma das caractersticas da competncia na organizao o fato de ela poder ser mensurada. Se ela mensurvel, tambm mensurvel o nvel de complexidade da entrega feita pela pessoa. 1.4. Gesto de pessoas por competncias Aps o estudo de conceitos e tipologias relativos a competncias, vou abordar o assunto com uma viso um pouco mais ampla, para que possamos entender como a competncia tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos modelos de gesto de pessoas. Histrico, conceito e objetivos Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados.
9 Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.
. Ou
seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela ir agregar organizao,
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Entretanto,
com
evoluo
da
economia
mundial,
aumento
da
competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos
10 .
Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar, ento, que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora?
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os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam
Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
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ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao; foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto
por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais). Agora, relembre os conceitos de entrega e nveis de complexidade vistos anteriormente. Eles so utilizados por muitos autores para definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio, que resume as idias centrais apresentadas at agora: A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e administrar sua atuao na organizao segundo critrios de estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria avaliado, e sua atuao administrada, segundo critrios de complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo desenvolvimento organizacional
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Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente
relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva;
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Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.
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Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto
especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e percebam seus benefcios e contribuam para sua
funcionrios
implementao e consolidao; Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo
Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de
pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os
funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?). A gesto por competncias deve ser patrocinada pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionada s diretrizes estratgicas da organizao. Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gesto por competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso est ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode ser algo bastante subjetivo, concordam?
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Pois
com
base
nesse
questionamento
encontramos
outro
requisito
extremamente importante para a gesto por competncias: as entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses critrios so dados a partir da descrio de comportamentos observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia, conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existncia da competncia. Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas possvel medir comportamentos, j que a competncias s se concretiza quando algo colocado em prtica e entregue organizao? Rogrio Leme nos ensina que, se o comportamento pode ser observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanas
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Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna13 em relao competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na competncia em quatro nveis e descreve comportamentos observveis para cada um deles: Liderana nveis de proficincia Nvel 1 Comportamentos Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica, favorecendo assim a relao entre as partes e o todo. 2 Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado,
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Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:
Qualitymak, 2005. p.16 13 Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008.
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mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. 3 Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno das pessoas. 4 Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao, capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovao e respeito das equipes.
Temos quatro descries, de acordo com o nvel de complexidade. Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia torna-se mais prtica. A partir dos comportamentos descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps uma ao de desenvolvimento, por exemplo. 1.5. Estruturao de um modelo de gesto por competncias Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas da gesto de pessoas por competncias, entenderemos como o processo de implantao do modelo em uma organizao. necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais e organizacionais, definio das competncias individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de
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desenvolvimento de competncias e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Fase 1. Sensibilizao e conscientizao. Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio. imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento, preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo
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As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados. Fase 2. Definio das competncias organizacionais e essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir as competncias organizacionais e identificar, entre elas, quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias
14 Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16
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da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao do referencial estratgico (estudamos estes conceitos na aula 4). importante ressaltar que alguns autores denominam a definio das competncias (organizacionais e individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas. Fase 3. Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das competncias individuais. Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais
competncias, com os respectivos aspectos tcnicos e comportamentais, nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar? Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo de um componente industrial especfico? Essa fase, tambm chamada descrio das competncias, representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Percebam que as competncias individuais devem ser desdobradas das organizacionais! Fase 4. Identificao ou mapeamento das competncias dos colaboradores. Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de
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competncias dos empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito em geral por meio de um questionrio, que pode ser preenchido pelo funcionrio, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Essa identificao, quando feita de maneira peridica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliao de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito, tambm, por meio de tcnicas de certificao de competncias. Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por
competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo, observao de colegas de trabalho, coaching e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Fase 6. Avaliao Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas competncias trabalhadas? Ainda h lacunas? Nesse momento recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes peridicas.
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1.6. Seleo por competncias. Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de gesto de pessoas (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial). Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas15: Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver. Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente,
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Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.
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Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias16: Aspectos analisados Seleo tradicional na seleo Horizonte profissional Perfil Processo de escolha Ferramentas escolha Cargo a ser ocupado Para um cargo especfico Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras Observa a adequao para Observa a adequao para o cargo habilidades e uma trajetria especfica da trajetria atitudes profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato psicolgico Contrato visando Compromisso organizao Internalizao a construdo Contrato construdo visando determinada a uma carreira ou trajetria profissional na empresa sendo determinada dentro da empresa Adequao a uma trajetria trajetria de Testes de conhecimentos, Anlise necessrias para o cargo Seleo por competncia
posio na empresa a pessoa est
da Manter o cargo para o qual Desenvolver a pessoa para captada Adequao ao cargo
No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem.
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Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008, p. 63.
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1.7. Remunerao por Competncias. Vocs j devem ter fixado a idia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Hoje, temos diversos modelos que buscam remunerar de acordo com as competncias do colaborador. Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras de gesto de pessoas, a remunerao pode ser feita em funo das competncias. Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso
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E no servio pblico? possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para carreiras remuneradas por subsdio).
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Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p. 191.
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A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao. 1.8. Gesto de desempenho por competncias A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao18. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio
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Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como conseqncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em
competncias integra desempenho s estratgias organizacionais. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e
18 19 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. Dutra, 2004, p.69
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os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento
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em
desenvolvimento
ou
em
captao
de
competncias
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho. 1.9. Gesto por competncias na Administrao Pblica As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram
concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 200621, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que possuem modelos de gesto por competncias implementados. H dezenas de rgos com modelos em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio.
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Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005, p.25 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
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2. Competncia interpessoal Competncia interpessoal so os conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo para estabelecer, no ambiente de trabalho, relaes pessoais e profissionais proveitosas. Hoje, no basta saber executar as tarefas. necessrio trabalhar em equipe, dar e receber feedbacks (retornos acerca do desempenho de outras pessoas), lidar com os chefes e com clientes. No contexto atual, tambm fundamental lidar com a diversidade, aceit-la, entender que as pessoas tm diferentes pontos de vista e, cada um sua maneira, podem colaborar com a organizao. 3. Lista de questes Questo 1. (Pref. Maruim/SE CONSUPLAN 2007) Samuel Cristvo Almeida de Aguiar, gerente do Departamento Financeiro da Empresa Investe S. A., recebeu a incumbncia de escolher entre Joo da Silva e Maria de Souza, dois de seus subordinados, aquele que seria promovido ao cargo de Chefe do Setor Oramentrio da empresa. Alinhado s abordagens mais avanadas de gerenciamento de pessoas, Samuel decidiu pela promoo de Maria de Souza. Ela tem demonstrado ser proativa, possuir capacidade de liderana e de delegao, alm de slida formao acadmica e habilidade interpessoal. Os insumos relevantes tomada de deciso de Samuel foram orientados para valorizao do fator: A) Competncia. B) Tempo de permanncia no cargo. C) Experincia. D) Cumprimento da rotinas de trabalho E) Viso de mercado Questo 2. (CHESF - CONSULPLAN 2007 - adaptado) Quando um profissional, envolvido na rea de Recursos Humanos, deseja fazer um levantamento de perfil num processo seletivo, pode-se utilizar o Modelo de Perfil por
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Competncias, que tem sido utilizado como um conjunto de caractersticas (observveis), que podem levar o indivduo a um desempenho superior capaz de agregar valor econmico organizao e valor profissional a si prprio. Analise os itens abaixo referentes Competncia /Planejamento: I. Habilidades. II. Conhecimentos. III. Atitudes. Analise as alternativas dadas a seguir, relacionando-as: ( ) Esta competncia faz a distino entre as intenes e metas. ( ) Reconhece os fatores mais importantes da administrao do tempo. ( ) Essa competncia aceita a importncia das estratgias individualizadas. ( ) Estabelece metas atingveis e mensurveis. ( ) Estabelece padres pessoais (critrios de desempenho). Faa a correspondncia de acordo com os itens referentes
Competncia/Planejamento e alternativas dadas: A) II, I, III, II e III B) II, II, III, I e I C) III, II, II, III e I D) II, II, I, III e I E) I, III, II, I, e I Questo 3. (EMATER/RN CONSUPLAN 2005) Os passos utilizados na seleo por competncia em seqncia so: A) Mapeamento das competncias, entrevista de triagem e jogos com foco nas competncias. B) Construo do perfil por competncias, mapeamento das competncias e dinmicas de grupo. C) Construo do perfil por competncias, entrevista comportamental e jogo com foco em competncias. D) Entrevista comportamental, jogo com foco em competncias e testes situacionais.
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E) Mapeamento das competncias e testes situacionais. Questo 4. (DPE/SP - FCC 2009) A gesto de competncias tem como etapa inicial (A) pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado. (B) desenvolver as competncias necessrias para o sucesso da organizao. (C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao. (D) a identificao da lacuna de competncias da empresa. (E) captar as competncias internas disponveis na organizao. Questo 5. (SEFAZ/SP - FCC 2009) tarefa essencial da gesto de competncias (A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e integr-las aos objetivos estratgicos da organizao. (B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratgias de coaching. (C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica. (D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. (E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente dos funcionrios de uma organizao. Questo 6. (ALESP/SP - FCC 2010) No contexto de uma gesto de pessoas por competncias, exercer a liderana (A) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel. (B) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. (C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais.
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(D) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. (E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. Questo 7. (ALESP/SP - FCC 2010) Um dos principais objetivos da Gesto de Pessoas por Competncias (A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional. (B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais. (C) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio da restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto. (D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos resultados do negcio. (E) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da organizao. Instrues: As questes 8 e 9 contm cinco afirmativas. Para respond-las considere (A) (B) (C) (D) (E) o assunto especificado na questo e a chave abaixo. Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Questo 8. (TCE/GO - FCC 2009) Em relao tcnica de mapeamento de competncias. I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que
tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou Prof. Flvio Pompo www.pontodosconcursos.com.br 25
eliminadas. III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das competncias essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles identificados no mercado. IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos humanos. V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas
competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes. Questo 9. I. Em relao ao conceito de competncias essenciais.
As competncias essenciais so competncias organizacionais que
dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem IV. as competncias organizacionais. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s
pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. Questo 10. (TCE/GO FCC 2009) O objetivo do mapeamento por
competncias (A) (B) subsidiar a formulao da estratgia organizacional. identificar a lacuna de competncias.
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(C) (D) (E)
definir as competncias necessrias para concretizar a estratgia favorecer o gap de competncias da organizao. eliminar a diferena entre as competncias bsicas e as essenciais.
formulada.
Instrues: As questes 11 e 12 contm cinco afirmativas. Para respondlas, considere o assunto especificado na questo e a chave abaixo. (A) (B) (C) (D) (E) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto
Questo 11.
por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao
varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois
estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias
mapeadas. Questo 12. Em relao s caractersticas de um sistema de remunerao
por competncias. I. Ele funciona com base na diferenciao das competncias dos
colaboradores com base na opinio subjetiva dos gerentes.
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II. A remunerao por competncias melhora a distribuio de custos na folha de pagamento, no gerando custos inesperados, alm de proporcionar maior transparncia. III. claro e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu autoinvestimento em conformidade com a poltica de procedimentos estabelecida. IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da organizao, sendo eles remunerados pelas competncias que aplicam no dia-a-dia do seu trabalho. V. Dificulta a delegao da administrao da folha aos lderes de negcios e
a promoo da rea de RH para uma posio de consultoria interna. Questo 13. (TRT- 3 / FCC 2009)Com relao gesto por competncias, considere: I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso, viso e valores; as estratgias competncias do nas negcio com as est estratgias na do capital do rgo humano. de RH. II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por organizaes resistncia III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico. IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao. V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II, III e V. (B) II, III, IV e V. (C) II e IV. (D) I e III.
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(E) I, II, III e IV. Questo 14. (TRT 24 FCC 2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas (A) distintivas. (B) essenciais. (C) de suporte. (D) dinmicas. (E) de unidades de negcio. Questo 15. (TRF 1 - FCC 2011) Gesto estratgica por competncias implica (A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. (B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. (C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. (D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal. Questo 16. (INFRAERO FCC 2010) Um rgo pblico instituiu
recentemente um modelo gerencial de recursos humanos que estabelece a remunerao varivel como princpio bsico da motivao dos servidores pblicos e de ascenso nas carreiras. Para alcanar seu objetivo, definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensveis ao exerccio de um cargo ou funo, estabelecido a partir da viso estratgica de estado, da anlise do cargo e mapeamento desses atributos, assim como a sistemtica
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de
evoluo
na
carreira,
mediante
comprovao
de
que
ocupante
efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da aplicao de um modelo de (A) Empowerment. (B) Gerenciamento por Competncias. (C) Reengenharia. (D) Gesto de Qualidade Total. (E) Job Enrichment. Questo 17. (Esaf / STN 2008) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades. c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo. e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais. Questo 18. (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao.
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b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao. Questo 19 (ESAF / CGU 2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras. Questo 20 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opo correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. b) as realizaes da pessoa em determinado contexto.
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c) a sinergia entre qualificaes e desempenho individual e organizacional. d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao. e) a experincia profissional acumulada na organizao. Questo 21 (Esaf / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. Questo 22 (Esaf / ANEEL 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Competncias podem ser descritas... a) na forma de referenciais de desempenho ou dimenses da competncia. b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experincia. c) na forma de atribuies a serem desempenhadas no cargo. d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados. e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funes. Questo 23 (Esaf / ANA 2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses?
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a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica. Questo 24 (Esaf / CVM 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto armar que: a) gura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente na existente na organizao ou equipe, para a procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes organizao daquelas necessrias consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de denir pers prossionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identicando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo
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lacunas
agregando
conhecimento,
tendo
por
base
certos
critrios
objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) gura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Questo 25 (Esaf / Aneel 2006) Indique a frase correta. a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcanar objetivos organizacionais. b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa
predeterminada de modo a buscar maior eficincia. c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados. d) A formao profissional para competncia fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal. e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais. Questo 26 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para adequar-se prtica de gesto por competncias. a) Avaliao externa da remunerao. b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo. c) Avaliao interna do cargo. d) Identificao de resultados individuais.
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e) Avaliao do desempenho. Questo 27 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que completa
corretamente a frase a seguir. Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir
conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. (Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. Item 28. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. Item 29. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor.
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Item 30. Os resultados esperados da gesto por competncias so diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias individuais. Item 31. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais. Item 32. (Cespe / Inmetro 2009) Na gesto por competncias, pode ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio organizacional, por meio de alianas estratgicas. (Cespe/ANA 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Item 33. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. Item 34. A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. Item 35. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. Item 36. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. Item 37. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores.
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Item 38. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes. Item 39. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Item 40. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. Item 41. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. Item 42. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. Item 43. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. Item 44. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. Item 45. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. Item 46. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico.
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Item 47. (Cespe/Anvisa 2004) A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. Item 48. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional. Item 49. (Cespe / ANA 2006) As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. Item 50. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. Item 51. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4,
out./dez./2001, p.16 (com adaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. Item 52. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis
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capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. Item 53. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao. Item 54. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). Item 55. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. Item 56. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. Item 57. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. (Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes. Item 58. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao.
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Item 59. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. Item 60. (Cespe / Ipea 2008) A remunerao por competncia objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo. Item 61. (Cespe/TST 2008) Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. Item 62. (Cespe/TST 2008) A gesto por competncias um instrumento de gesto pelo de pessoas que orienta o desenvolvimento pelo corpo das de competncias da necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada direcionamento operacional dado funcionrios organizao. Item 63. (Cespe/INSS 2008) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. Item 64. (Cespe/INSS 2008) As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. Item 65. (Cespe/INMETRO 2007) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. Item 66. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. Item 67. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes tericas da
administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao.
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Item 68. (Cespe/Serpro 2005) Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. Item 69. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos modernos de gesto por competncias, formao superior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias individuais de um empregado. (Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitao profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de um mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne ao mapeamento de competncias e ao planejamento do programa de capacitao, julgue os itens a seguir. Item 70. O mapeamento de competncias iniciado com a identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Item 71. Se o mapeamento de competncias indicar que a motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado o mais rpido possvel. Item 72. O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia para que os programas de capacitao sejam posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional. Item 73. A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais.
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Item 74. (Cespe / ANS 2005) A nfase da gesto de competncia est em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. Item 75. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao de novas competncias via captao de empregados ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a contrapartida da obteno de satisfao das necessidades reais desta. Item 76. A gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, tendo como base certos critrios mensurveis objetivamente. Item 77. A gesto de competncia basicamente a adequao das contribuies e valores de cada integrante para o sucesso organizacional. Item 78. (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa. 4. Questes Comentadas Questo 1. (Pref. Maruim/SE CONSUPLAN 2007) Samuel Cristvo Almeida de Aguiar, gerente do Departamento Financeiro da Empresa Investe S. A., recebeu a incumbncia de escolher entre Joo da Silva e Maria de Souza, dois de seus subordinados, aquele que seria promovido ao cargo de Chefe do Setor Oramentrio da empresa. Alinhado s abordagens mais avanadas de gerenciamento de pessoas, Samuel decidiu pela promoo de Maria de Souza. Ela tem demonstrado ser proativa, possuir capacidade de liderana e de delegao, alm de slida formao acadmica e habilidade interpessoal. Os insumos relevantes tomada de deciso de Samuel foram orientados para valorizao do fator: A) Competncia. B) Tempo de permanncia no cargo.
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C) Experincia. D) Cumprimento da rotinas de trabalho E) Viso de mercado 1. Gabarito: A. Neste caso, o enunciado da questo traz os trs elementos da competncia conhecimentos (slida formao acadmica), habilidades (habilidade interpessoal) e atitudes (proativa, possuir capacidade de liderana e de delegao). Questo 2. (CHESF - CONSULPLAN 2007 - adaptado) Quando um profissional, envolvido na rea de Recursos Humanos, deseja fazer um levantamento de perfil num processo seletivo, pode-se utilizar o Modelo de Perfil por Competncias, que tem sido utilizado como um conjunto de caractersticas (observveis), que podem levar o indivduo a um desempenho superior capaz de agregar valor econmico organizao e valor profissional a si prprio. Analise os itens abaixo referentes Competncia /Planejamento: I. Habilidades. II. Conhecimentos. III. Atitudes. Analise as alternativas dadas a seguir, relacionando-as: ( ) Esta competncia faz a distino entre as intenes e metas. ( ) Reconhece os fatores mais importantes da administrao do tempo. ( ) Essa competncia aceita a importncia das estratgias individualizadas. ( ) Estabelece metas atingveis e mensurveis. ( ) Estabelece padres pessoais (critrios de desempenho). Faa a correspondncia de acordo com os itens referentes
Competncia/Planejamento e alternativas dadas: A) II, I, III, II e III B) II, II, III, I e I C) III, II, II, III e I D) II, II, I, III e I E) I, III, II, I, e I
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2. Gabarito: B. Esta uma questo muito interessante, que mistura planejamento e competncias. O tema planejamento no cai para o TSE, ento vocs no precisam entender a questo em profundidade, mas trouxe-a mesmo assim, pois a Consulplan tem poucas questes de gesto por competncias e esse um bom exemplo de como tal tema pode ser cobrado misturado com outras matrias. Distinguir padres e metas uma operao cognitiva, conceitual, assim estamos falando de conhecimentos. Reconhecer os fatores tambm uma operao cognitiva no campo do conhecimento. Aceitar a importncia de estratgias individualizadas, por sua vez, uma atitude, por causa da palavra aceitar. Finalmente, estabelecer metas e padres de desempenho so habilidades de planejamento. Questo 3. (EMATER/RN CONSUPLAN 2005) Os passos utilizados na seleo por competncia em seqncia so: A) Mapeamento das competncias, entrevista de triagem e jogos com foco nas competncias. B) Construo do perfil por competncias, mapeamento das competncias e dinmicas de grupo. C) Construo do perfil por competncias, entrevista comportamental e jogo com foco em competncias. D) Entrevista comportamental, jogo com foco em competncias e testes situacionais. E) Mapeamento das competncias e testes situacionais. 3. Gabarito: C. Quando vamos conduzir uma seleo, o primeiro passo definir o perfil desejado. Como estamos falando de seleo por competncias, o primeiro passo deve ser construir o perfil por competncias. Em seguida, iremos aplicar as tcnicas de seleo (como entrevista comportamental e jogo com foco em competncias) que favoream a observao das competncias desejadas. Questo 4. (DPE/SP - FCC 2009) A gesto de competncias tem como etapa inicial
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(A) pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado. (B) desenvolver as competncias necessrias para o sucesso da organizao. (C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao. (D) a identificao da lacuna de competncias da empresa. (E) captar as competncias internas disponveis na organizao. 4. Gabarito: D. Nesta questo, temos um modelo simples de gesto de competncias, em que a primeira etapa identificar a lacuna entre as competncias existentes e as necessrias. Questo 5. (SEFAZ/SP - FCC 2009) tarefa essencial da gesto de competncias (A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e integr-las aos objetivos estratgicos da organizao. (B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratgias de coaching. (C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica. (D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. (E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente dos funcionrios de uma organizao. 5. Gabarito: A. O pulo do gato da gesto por competncias esse alinhamento, essa integrao, entre as competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e os objetivos estratgicos da organizao. Questo 6. (ALESP/SP - FCC 2010) No contexto de uma gesto de pessoas por competncias, exercer a liderana (A) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel.
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(B) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. (C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais. (D) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. (E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. 6. Gabarito: B. Na gesto por competncias, no focamos nas tarefas, nem seremos rgidos. O lder, neste modelo de gesto de pessoas, aquele que compartilha as decises, permitindo que cada colaborador ajude nas esferas em que for competente ou mesmo execute tarefas delegadas pelo lder. Questo 7. (ALESP/SP - FCC 2010) Um dos principais objetivos da Gesto de Pessoas por Competncias (A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional. (B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais. (C) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio da restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto. (D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos resultados do negcio. (E) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da organizao. 7. Gabarito: B. De novo a FCC pede um dos principais objetivos, uma tarefa essencial, e o gabarito foca no alinhamento entre competncias individuais e objetivos organizacionais. Instrues: As questes 8 e 9 contm cinco afirmativas. Para respond-las considere (A) o assunto especificado na questo e a chave abaixo. Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
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(B) (C) (D) (E)
Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Questo 8. (TCE/GO - FCC 2009) Em relao tcnica de mapeamento de competncias. I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que
tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas. III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das competncias essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles identificados no mercado. IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos humanos. V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas
competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes. 8. Gabarito: C. A II errada porque a gesto por competncias no trabalha com aspectos excepcionais, e sim com o cotidiano, com as entregas realmente feitas, o desempenho realmente realizado. A IV errada porque a empresa no um conjunto homogneo, e sim heterogneo, mas que trabalha, cada um com suas competncias, para alcanar as metas propostas. Questo 9. I. Em relao ao conceito de competncias essenciais.
As competncias essenciais so competncias organizacionais que
dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais.

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II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem IV. as competncias organizacionais. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s
pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. 9. Gabarito: A. A III errada porque o contrrio: as competncias organizacionais do a base de sustentao das competncias essenciais. A IV errada porque as empresas mais criativas e dinmicas no dependem de um indivduo, e sim de valores e princpios. A competncia essencial est no nvel organizacional e no pode ser atribuda a uma pessoa apenas. Finalmente, a V tambm errada porque as competncias essenciais no so exigidas de todos. So de reas ou funes da organizao que realmente geram diferencial competitivo para a empresa. Questo 10. (TCE/GO FCC 2009) O objetivo do mapeamento por
competncias (A) (B) (C) (D) (E) subsidiar a formulao da estratgia organizacional. identificar a lacuna de competncias. definir as competncias necessrias para concretizar a estratgia favorecer o gap de competncias da organizao. eliminar a diferena entre as competncias bsicas e as essenciais.
formulada.
10. Gabarito: B. O mapeamento de competncias busca identificar a lacuna entre as competncias existentes e as necessrias.
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Instrues: As questes 11 e 12 contm cinco afirmativas. Para respondlas, considere o assunto especificado na questo e a chave abaixo. (A) (B) (C) (D) (E) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto
Questo 11.
por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao
varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois
estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias
mapeadas. 11. Gabarito: C. Esto erradas as alternativas II e IV, que dizem ser impossvel a aplicao da gesto por competncias ao setor pblico. Questo 12. Em relao s caractersticas de um sistema de remunerao
por competncias. I. Ele funciona com base na diferenciao das competncias dos
colaboradores com base na opinio subjetiva dos gerentes. II. A remunerao por competncias melhora a distribuio de custos na folha de pagamento, no gerando custos inesperados, alm de proporcionar maior transparncia.
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III. claro e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu autoinvestimento em conformidade com a poltica de procedimentos estabelecida. IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da organizao, sendo eles remunerados pelas competncias que aplicam no dia-a-dia do seu trabalho. V. Dificulta a delegao da administrao da folha aos lderes de negcios e
a promoo da rea de RH para uma posio de consultoria interna. 12. Gabarito: D. A I errada porque a diferenciao no pode se dar com base em uma opinio subjetiva. necessrio um mtodo que seja o mais objetivo possvel e que minimize a subjetividade. A V errada, afirmativa confusa, tal administrao fica facilitada e a rea de RH pode sim passar a uma posio de consultoria interna. Questo 13. (TRT- 3 / FCC 2009)Com relao gesto por competncias, considere: I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso, viso e valores; as estratgias competncias do nas negcio com as est estratgias na do capital do rgo humano. de RH. II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por organizaes resistncia III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico. IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao. V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II, III e V. (B) II, III, IV e V.
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(C) II e IV. (D) I e III. (E) I, II, III e IV. 13. Gabarito: E. A alternativa V errada porque o recrutamento externo (contratar novas pessoas para a organizao) no a principal ferramenta, apesar de poder sim ser uma ferramenta usada pela gesto por competncias. Questo 14. (TRT 24 FCC 2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas (A) distintivas. (B) essenciais. (C) de suporte. (D) dinmicas. (E) de unidades de negcio. 14. Gabarito: A. Competncias distintivas so as competncias essenciais reconhecidas pelos clientes como diferenciais. Questo 15. (TRF 1 - FCC 2011) Gesto estratgica por competncias implica (A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. (B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. (C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. (D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal.
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15. Gabarito: C. A gesto estratgica por competncias foca nessa integrao entre os objetivos da organizao definidos no planejamento e os CHAs necessrios dos indivduos para alcanarem suas metas. Questo 16. (INFRAERO FCC 2010) Um rgo pblico instituiu
recentemente um modelo gerencial de recursos humanos que estabelece a remunerao varivel como princpio bsico da motivao dos servidores pblicos e de ascenso nas carreiras. Para alcanar seu objetivo, definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensveis ao exerccio de um cargo ou funo, estabelecido a partir da viso estratgica de estado, da anlise do cargo e mapeamento desses atributos, assim como a sistemtica de evoluo na carreira, mediante comprovao de que o ocupante efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da aplicao de um modelo de (A) Empowerment. (B) Gerenciamento por Competncias. (C) Reengenharia. (D) Gesto de Qualidade Total. (E) Job Enrichment. 16. Gabarito: B. Podemos identificar que a questo est falando da gesto por competncias quando fala em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), estabelecidos a partir da viso estratgica, e submetendo a evoluo na carreira comprovao e colocao em prtica das competncias exigidas. Questo 17. (Esaf / STN 2008) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades.
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c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo. e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais. 17. Gabarito: B. Basicamente, esta questo trabalhou com dois conceitos (competncias humanas e competncias organizacionais) e relacionou-os aos trs nveis possveis de definio de competncias. As competncias humanas podem ser definidas no nvel individual (micro) e no nvel de equipes (meso), enquanto as competncias organizacionais so definidas no nvel da organizao (macro). Questo 18. (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao. 18. Gabarito: B. A alternativa A errada porque no se derivam as competncias dos currculos. Pelo contrrio, os currculos desejados devem ser
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definidos com base nas competncias identificadas. A alternativa C errada porque, na seleo por competncias, parte-se sempre das competncias necessrias para ocupao de um cargo, e no das comprovadas no currculo. A alternativa D faz uma inverso semelhante. No modelo que estudamos, so as competncias requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e no o contrrio. A opo E tambm faz uma inverso semelhante. Questo 19 (ESAF / CGU 2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras. 19. Gabarito: A. As competncias so os CHAs, resultando em desempenho e entregas (resultados, para o item A). Questo 20 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opo correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. b) as realizaes da pessoa em determinado contexto. c) a sinergia entre qualificaes e desempenho individual e organizacional.
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d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao. e) a experincia profissional acumulada na organizao. 20. Gabarito: C. Vimos em aula esta definio e pelo menos duas questes que apresentaram a competnca como sinergia entre CHAs (denominado por qualificaes no item C) e o desempenho. Questo 21 (Esaf / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. 21. Gabarito: E. A vantagem da gesto por competncias justamente gerenciar as pessoas conforme suas entregas, que geram valor para a organizao e se refletem nos resultados organizacionais. Questo 22 (Esaf / ANEEL 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Competncias podem ser descritas... a) na forma de referenciais de desempenho ou dimenses da competncia. b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experincia. c) na forma de atribuies a serem desempenhadas no cargo. d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados. e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funes.
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22. Gabarito: A. O item B errado porque as competncias so justamente uma evoluo do modelo anterior, que trabalhava com escolaridade, ttulos e currculos. O item C errado porque o modelo de gesto por competncias busca ser uma evoluo do modelo de cargos, em que as entregas e resultados esto pr-definidos. O item D errado porque os treinamentos a serem realizados no se confundem com as competncias. Normalmente eles devem ser oferecidos justamente para resolver lacunas de competncias. O item E errado porque faz meno apenas s atitudes, quando deveria considerar tambm os conhecimentos e habilidades. Quanto ao item A, os referenciais de desempenho so os patamares de entregas que devem estar descritos para cada nvel de complexidade da competncia. Questo 23 (Esaf / ANA 2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica.
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23. Gabarito: E. Conforme a opo E nos ensina, as competncias organizacionais podem seguir o princpio da core competence, ou competncia essencial, que aquela que gera diferenciao para a organizao. J as competncias gerenciais referem-se mobilizao de CHAs para a gesto de pessoas e recursos em situaes organizacionais especficas. Questo 24 (Esaf / CVM 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto armar que: a) gura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente na existente na organizao ou equipe, para a procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes organizao daquelas necessrias consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de denir pers prossionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identicando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) gura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
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24. Gabarito: A nesta questo tem uma dica. Lendo todas as alternativas, d pra ver que a A e a E so opostas (uma diz que a gesto por competncias um modelo tradicional, enquanto a outra diz que a gesto por competncias um modelo alternativo aos tradicionais), ento provavelmente uma das duas o gabarito. A questo busca a alternativa incorreta. A letra A claramente incorreta, pois a gesto por competncias um modelo inovador, alternativo aos tradicionais. Questo 25 (Esaf / Aneel 2006) Indique a frase correta. a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcanar objetivos organizacionais. b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa
predeterminada de modo a buscar maior eficincia. c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados. d) A formao profissional para competncia fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal. e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais. 25. Gabarito: C. A alternativa correta apresenta a trade dos CHAs e associou-a aos resultados. Questo 26 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para adequar-se prtica de gesto por competncias. a) Avaliao externa da remunerao. b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo. c) Avaliao interna do cargo. d) Identificao de resultados individuais. e) Avaliao do desempenho.
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26. Gabarito: D. Para adequar a remunerao gesto por competncias, necessrio mensurar a contribuio individual dos resultados. Estes resultados decorrem das entregas feitas por pessoas competentes e motivadas. Questo 27 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que completa
corretamente a frase a seguir. Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir
conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. 27. Gabarito: A. A alternativa A foi cpia literal da definio de competncias de Fleury e Fleury, que estudamos na aula de hoje. (Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens.
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Item 28. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. 28. Item certo. Existem diversas diferenas no modelo de gesto por competncias, quando comparamos administrao pblica e iniciativa privada. A gesto de por competncias um modelo de gesto de pessoas que busca alinhar os processos de gesto de pessoas (treinamento e desenvolvimento, contratao, remunerao etc) s competncias, e estas aos objetivos e estratgias organizacionais. Quando vamos aplicar este modelo gesto pblica, temos que adapt-lo, pois ela est sujeita a regras especiais de contratao, movimentao e remunerao de colaboradores. Item 29. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. 29. Item certo. O gabarito certo e infelizmente esta a realidade do servio pblico brasileiro, que ainda rgido e sujeito a barreiras organizacionais diversas. A gesto por competncias pressupe uma liberdade e autonomia do indivduo para se desenvolver e colaborar, enquanto o servio pblico ainda calcado em regras burocrticas. Item 30. Os resultados esperados da gesto por competncias so diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias individuais. 30. Item errado. Tanto no setor pblico como no privado, a gesto por competncias abranger o desenvolvimento de competncias dos profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades, recursos, sistemas, processos e competncias prprias do ente coletivo organizao (competncias organizacionais). Item 31. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais.
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31. Item errado. A gesto por competncias pressupe o alinhamento dos processos, inclusive de remunerao e recompensas, s entregas e ao desempenho do indivduo. Como cada indivduo necessariamente possui caractersticas e habilidades prprias e especficas, as entregas sero desiguais, ento esse tipo de modelo implica em remuneraes desiguais. Item 32. (Cespe / Inmetro 2009) Na gesto por competncias, pode ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio organizacional, por meio de alianas estratgicas. 32. Item certo. Quando a organizao tem um gap ou lacuna de competncia no nvel individual a (pessoas lacuna da organizao ser que deveriam por meio ser mais competentes), pode solucionada interno
(desenvolvimento das competncias dos servidores j existentes, seleo interna etc) ou por meio externo (contratao de novos colaboradores). Se a lacuna de uma competncia no nvel organizacional, podemos estar falando de processos, sistemas, melhores prticas ou at segredos de mercado, e alianas estratgicas com outras empresas podem ajudar a solucionar esse tipo de lacuna. (Cespe/ANA 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Item 33. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. 33. Item certo. Esta definio de competncia tem sido popularizada no Brasil por Fleury e Fleury, que utilizam o seguinte conceito: Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo22. Trata-se de um conceito muito usado de competncia, e muito cobrado pelas bancas de concurso.
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Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.
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Item 34. A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. 34. Item errado. O modelo de gesto por competncias um modelo atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais de gesto de pessoas. Alm disso, um modelo que est sendo implantado nos mais diversos tipos de organizaes, pblicas e privadas. um erro gravssimo dizer que a gesto por competncias est ultrapassada. Item 35. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. 35. Item errado. Item mal-formulado. Existe uma distino entre as competncias dos indivduos e as competncias organizacionais. No consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base das segundas. Tambm incorreto afirmar que a aprendizagem incapaz de promover o desenvolvimento das competncias. Item 36. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. 36. Item certo. uma forma diferente de caracterizar a gesto por competncias. Esta, alm de um conjunto de ferramentas, uma filosofia, um conjunto de valores que dizem que a organizao quer se relacionar de uma forma diferente, inovadora, com seus colaboradores. O modelo pressupe que haver um vnculo entre as competncias individuais e o alcance dos objetivos organizacionais. Item 37. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores.
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37. Item certo. O modelo de gesto por competncias inclui as atitudes e componentes motivacionais e humanos. Item 38. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos. 38. Item certo. A gesto por competncias permite o alinhamento entre os processos humanos e as estratgias organizacionais. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes. Item 39. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 39. Item certo. Ele uma das maneiras atuais de se definir competncia: um misto entre a concepo americana (referncia ao desempenho profissional superior) e a francesa/europia (referncia ao contexto organizacional). O item faz referncia ainda aos CHAs. Prestem muita ateno a esta definio do item acima, pessoal! Item 40. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. 40. Item errado. A afirmativa est errada porque a identificao das competncias j existentes na organizao no necessariamente um processo sofisticado. Pelo contrrio, o ideal que seja um processo simples e prtico. Alm disso, pode sim ser utilizada a avaliao de desempenho para medir qual o domnio de determinadas competncias pelos servidores. Item 41. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 41. Item errado. O desenvolvimento de competncias uma vertente inovadora que visa melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos
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objetivos estratgicos da instituio, e no manuteno do modelo organizacional vigente. Item 42. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. 42. Item errado. O indivduo, em uma organizao, necessariamente faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. As competncias no existem isoladamente, e sim em contextos especficos. Portanto, o item errado porque as competncias dependem tambm dos relacionamentos interpessoais. Item 43. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. 43. Item certo. As competncias essenciais so o diferencial da organizao. Item 44. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. 44. Item errado. Conforme vimos no item anterior, as competncias essenciais so o diferencial da empresa, so fonte de vantagem competitiva. O item errado porque no basta a mera definio formal de tais competncias para que a empresa se torne mais competitiva. Preste ateno palavra garantir, do item. Ser que se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um papel, uma lista de competncias essenciais, isso automaticamente garantir que a empresa se torne mais competitiva? claro que no. Ser preciso que a empresa tome uma srie de outras medidas para implantar o modelo de gesto por competncias. Item 45. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. 45. Item certo. O mapeamento de competncias uma tcnica para identificar quais as competncias individuais (nas pessoas) e organizacionais (nos
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processos, sistemas e diferenciais da organizao, inclusive competncias essenciais) atualmente existentes. No processo, tambm definimos quais as competncias necessrias para alcance das metas e estratgias corporativas, ento a diferena entre as competncias existentes e as necessrias o gap ou lacuna de competncia. Item 46. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico. 46. Item errado. Inmeros rgos pblicos tm implantado modelos de gesto por competncias. Cito de cabea o TCU, o Banco Central, o Banco do Brasil, o STJ. O fato que a gesto por competncias precisa ser adaptada administrao pblica. Como esta opera por regras prprias, diferentes da administrao privada, local onde surgiu a gesto por competncias, a aplicao deste modelo administrao pblica impe desafios aos processos de seleo, movimentao e gesto do desempenho dos servidores. Item 47. (Cespe/Anvisa 2004) A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. 47. Item certo. Na implantao do modelo de gesto por competncias a fase de mapeamento (identificao) das competncias fundamental. Em um primeiro momento sero identificadas as competncias organizacionais e depois as individuais, que lhe daro sustentao. Vejam que na questo a banca no cita mapeamento de competncias e sim mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes. Se associarmos que o conceito mais bsico de competncia abrange exatamente essa trade (CHA) no teremos dificuldades em perceber que o examinador est referindo-se exatamente ao mapeamento de competncias. Item 48. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional.
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48. Item errado. O item errado por causa do ltimo trecho: no sendo influenciados.... Nos conceitos modernos de competncia, o desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o indivduo est inserido, influencia de maneira importante o desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de competncias que os indivduos e as organizaes se influenciam mutuamente. Alm disso, quando vocs forem resolver itens de prova, prestem bastante ateno ao no. Muitas questes, como a que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma idia falsa. Item 49. (Cespe / ANA 2006) As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. 49. Item certo. Para ser considerado competente, alm do conhecimento (saber), o funcionrio precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos uma nova trade necessria para a realizao das competncias e vrias vezes cobrada em prova: saber fazer, querer fazer e poder fazer. Item 50. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. 50. Item certo. A competncia depende de mltiplos fatores, tais como os CHAs e o contexto adequado. Comparem este item com o anterior, duas vezes em que foi cobrada a trade saber fazer, querer fazer e poder fazer. Item 51. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. 51. Item certo. Um dos pressupostos da gesto por competncias que o desempenho (conhecimentos, habilidades e atitudes, mobilizados em um
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contexto em favor de um resultado) individual est vinculado, por meio do modelo de competncias, aos resultados organizacionais, ao desempenho organizacional, alcance das metas mais importantes. assim que esse modelo se prope a mudar o vnculo entre indivduos e organizaes. (CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4,
out./dez./2001, p.16 (com adaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. Item 52. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. 52. Item certo. Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer desempenho superior em determinado contexto. O item tem uma certa ambiguidade, por causa da expresso ou em outra situao de vida. Normalmente, em uma questo desse tipo, imaginaramos que o desempenho superior ou efetivo deve ser realizado no contexto profissional ou de trabalho. Porm podemos sim adotar esse mesmo conceito de forma mais ampla, para outras situaes da vida que exijam a presena de tais competncias. Item 53. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao.
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53.
Item
errado.
que
ocorre
no
modelo
de
gesto
por
competncias no corresponde a um modelo botton-up (construdo de baixo para cima). Na gesto por competncias primeiramente definem-se as competncias organizacionais a partir dos referenciais estratgicos e, depois, derivam-se as competncias individuais, ao contrrio do que foi afirmado na questo. Item 54. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). 54. Item errado. A trade CHA representa os componentes das competncias humanas. CHAs so conhecimentos, habilidades e atitudes, e no o que afirma o item. Item 55. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). 55. Item certo. Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo, coaching (tutoria) e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. (Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. Item 56. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. 56. Item errado. Este polmico item errado porque tambm deve haver agregao de valor social ao indivduo. Valor social significa crescimento
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pessoal e profissional da pessoa. J foi o tempo em que a boa gesto de empresas recomendava que a organizao sugasse ao mximo o indivduo em troca nica e exclusivamente de recompensa financeira. A tendncia dos modernos modelos de gesto de pessoas buscar compatibilizar interesses pessoais e organizacionais. Item 57. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. 57. Item certo. Este item retoma o conceito de organizao informal. Organizao informal aquela que decorre de comportamentos humanos, padres de relaes humanas, atitudes individuais etc. O conceito de competncia, tal com entendido atualmente, contempla dimenses da organizao informal, tal com as atitudes e posturas. (Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes. Item 58. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. 58. Item certo. Mapeamento de competncias a fase em que as lacunas de competncias (diferena entre as competncias existentes e as necessrias) so identificadas. Item 59. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. 59. Item certo. A definio e identificao de competncias um processo amplo, e deve basear-se no mximo de evidncias possveis, inclusive
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questionrios, grupos focais, entrevistas com dirigentes, estudo de processos de trabalho etc. Item 60. (Cespe / Ipea 2008) A remunerao por competncia objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo. 60. Item errado. Remunerao por competncias significa atrelar a
remunerao dos servidores gesto por competncias. Nada a ver com exigncias do cargo, como afirma o item. Item 61. (Cespe/TST 2008) Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. 61. Item certo. A competncia pode ser associada capacidade que o indivduo tem de, no ambiente organizacional, mobilizar seus CHAs para transformar recursos em produtos e servios teis para a organizao. Item 62. (Cespe/TST 2008) A gesto por competncias um instrumento de gesto pelo de pessoas que orienta o desenvolvimento pelo corpo das de competncias da necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada direcionamento operacional dado funcionrios organizao. 62. Item errado. o tipo de questo que at comea bem, mas traz um erro grave no final. A primeira frase no apresenta nenhum erro, apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gesto por competncias. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das principais premissas do modelo de Gesto por Competncias: a necessidade de ter sua elaborao norteada pelas estratgias organizacionais, pela alta administrao! Relembrando, nesse modelo o foco na capacidade efetiva de contribuio do indivduo para o desempenho organizacional. Como o indivduo vai contribuir para o desempenho organizacional se as competncias que ele deve desenvolver no estiverem vinculadas aos objetivos da organizao? Dessa forma, um erro fatal dizer que a elaborao do modelo de gesto por competncias guiada pelo direcionamento operacional do corpo de
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funcionrios, que exatamente o oposto de direcionamento estratgico da alta administrao!!! Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Item 63. (Cespe/INSS 2008) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. 63. Item certo. As competncias so classificadas conforme nveis de complexidade. A complexidade o nvel de sofisticao da contribuio do indivduo organizao. Item 64. (Cespe/INSS 2008) As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. 64. Item certo. Para que as organizaes interajam com o ambiente, elas precisam de pessoas competentes e que realizem as atividades internas que so importantes para a elaborao de produtos e servios que sero fornecidos aos clientes externos. Item 65. (Cespe/INMETRO 2007) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. 65. Item certo. As atividades sistematizadas podem ser entendidas como as prticas de gesto de pessoas e as competncias profissionais desejveis organizao so exatamente aquelas que permitiro o alcance de seus objetivos. Item 66. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. 66. Item certo. Na gesto por competncias imprescindvel que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos 71 organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s
formas tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de pessoas. Item 67. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes tericas da
administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. 67. Item certo. A definio apresentada uma das maneiras possveis de se definir as competncias no nvel organizacional. Item 68. (Cespe/Serpro 2005) Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. 68. Item certo. Competncia tem a ver com, entre outras coisas, desempenho no contexto de trabalho. Se h discrepncias de desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de condies organizacionais para desempenho adequado. Item 69. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos modernos de gesto por competncias, formao superior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias individuais de um empregado. 69. Item errado. Nada a ver, n, pessoal? O item define, previamente e de maneira universal, as competncias individuais. Estas competncias precisam ser definidas de acordo com as estratgias da organizao, de acordo com o contexto do trabalho e com outras variveis. (Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitao profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de um mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e individuais, no
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intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne ao mapeamento de competncias e ao planejamento do programa de capacitao, julgue os itens a seguir. Item 70. O mapeamento de competncias iniciado com a identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes. 70. Item errado. No necessariamente o mapeamento de competncias iniciado com as reais causas dos problemas de desempenho. Alm disso, estes problemas de desempenho podem ser causados por mltiplos fatores que no os CHAs. Pode haver problemas, por exemplo, de condies organizacionais para que as pessoas consigam desempenhar de maneira satisfatria sua funo. Item 71. Se o mapeamento de competncias indicar que a motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado o mais rpido possvel. 71. Item errado. Podemos perceber que, se os problemas so motivacionais ou barreiras organizacionais, a soluo no necessariamente ser resolvida com programas de capacitao. Item 72. O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia para que os programas de capacitao sejam posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional. 72. Item certo. As competncias definidas estaro alinhadas estratgia e ao negcio. Durante o mapeamento, sero percebidos as lacunas entre as competncias e as necessrias, e, com base nestas lacunas, sero construdos os programas de capacitao. Assim, o mapeamento ser fundamental para que tais programas estejam alinhados s necessidades estratgicas. Item 73. A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais.
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73. Item errado. perfeitamente possvel, e desejvel, executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais (identificao das competncias dos colaboradores). Item 74. (Cespe / ANS 2005) A nfase da gesto de competncia est em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. 74. Item errado. A nfase da gesto por competncias no no cargo que o indivduo ocupa. Alis, uma das diferenas entre os mtodos tradicionais de gesto de pessoas e a gesto por competncia est no fato de que aqueles centram-se no cargo, enquanto este abrange as entregas que o indivduo faz. Item 75. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao de novas competncias via captao de empregados ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a contrapartida da obteno de satisfao das necessidades reais desta. 75. Item errado. Seleo e desenvolvimento no inviabilizam a gesto por competncias. Pelo contrrio, estes processos podem, inclusive, ser estruturados por competncias em um modelo integrado. Item 76. A gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, tendo como base certos critrios mensurveis objetivamente. 76. Item certo. As competncias definidas necessariamente tm que poder ser mensuradas objetivamente. Alm disso, elas tm que proporcionar maior produtividade e ser adequadas ao negcio. Item 77. A gesto de competncia basicamente a adequao das contribuies e valores de cada integrante para o sucesso organizacional. 77. Item certo. As competncias so o elo entre o indivduo e a organizao. As competncias individuais so definidas, justamente, em funo da contribuio que elas podem dar para a organizao alcanar resultados.
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Item 78. (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa. 78. Item errado. Na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionrios, e no por sua posio hierrquica na empresa. 5. Gabarito 1. A 2. B 3. C 4. D 5. A 6. B 7. B 8. C 9. A 10. B 11. C 12. D 13. E 14. A 15. C 16. B 17. B 18. B 19. A 20. C 21. E 22. A 23. E 24. A 25. C 26. D 27. A 28. C 29. C 30. E 31. E 32. C 33. C 34. E 35. E 36. C 37. C 38. C 39. C 40. E 41. E 42. E 43. C 44. E 45. C 46. E 47. C 48. E 49. C 50. C 51. C 52. C 53. E 54. E 55. C 56. E 57. C 58. C 59. C 60. E 61. C 62. E 63. C 64. C 65. C 66. C 67. C 68. C 69. E 70. E 71. E 72. C 73. E 74. E 75. E 76. C 77. C 78. E
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