ADMREDCO

GOBIERNO DE LA REPBLICA DEL ECUADOR Ministerio de Educacin
PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA

Componente de Capacitacin
Mdulo:
Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin
CURS CURSO O DE DE GEST GESTIN IN INTE INTEGRAL GRAL DE DE
CENT CENTROS ROS DE DE BACH BACHILLER ILLERATO ATO TCN TCNICO ICO
Director del Proyecto: Director de Ejecucin: Director Tcnico del Componente de Capacitacin: Equipo de desarrollo: (Labour Asociados, S.L.L. )
Gregorio Anta (Eductrade, S.A.) Daniel Lozano (Eductrade, S.A.) Toms Valds (Labour Asociados, S.L.L. ) Assenza,Vctor De la Rocha, Miriam Gallego, Mara Jess Garca, Jos Mara Gonzlez, Eugenia Jimnez, Javier Leiva, Miguel Lpez, Julio Martn, Ana Martnez, Ramn Martnez, Ral Pagola, Joaqun Romero, Eduardo Salas, Mariana Tormo, Jos Viudez, Ana Isabel
2004 Labour Asociados, S.L.L. y Eductrade, S.A. programas@labour-asociados.com Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicacin se puede reproducir, almacenar en un sistema de datos o trasmitir en ninguna forma o por ningn medio electrnico, mediante fotocopiadora, registro o de cualquier otro modo, a menos que se obtenga previamente el permiso escrito del editor.
CUADERNO CUADERNO DE DE TRABAJO TRABAJO

Mdulo: Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin
CURSO DE GESTIN INTEGRAL DE CENTROS DE BACHILLERATO TCNICO
Mdulo:
ministracin de esAdministracin de aprendizaje de redes de aprendizaje e innovacin novacin

Pgina 6 6 7 7 8 9 Programa de contenidos Objetivos del Mdulo Competencias/capacidades a desarrollar por el/la alumno/a Guin de la sesin Mapa conceptual global Actividades
PROGRAMA DE CONTENIDOS.
1.Educar para la sociedad del siglo XXI. El cambio y el conocimiento 1.1.Globalizacin y entorno de intervencin 1.2.Procesos de cambio y gestin del conocimiento 1.3.Papel de la educacin en un entorno global 2.La gestin del conocimiento y las organizaciones: Organizaciones Inteligentes 2.1.Gestin del conocimiento y redes de aprendizaje organizacional 2.2.Las organizaciones inteligentes 3.Redes de aprendizaje organizacional 3.1.Dificultades iniciales 3.2.Fases de implantacin de una red de aprendizaje 4.Cmo empezar a construir una organizacin inteligente 4.1.Contextualizacin de la red 4.2.Identificacin de flujos y contenidos potenciales 4.3.Articulacin de un mapa de servicios y proyectos tentativos 4.4.Estimacin de recursos necesarios 4.5.Estrategia de implantacin 4.6.Instrumentalizacin de servicios y proyectos 4.7.Puesta en marcha y seguimiento 4.8.Evaluacin de proceso y resultados Corolario OBJETIVOS DEL MDULO Como resultado del Mdulo, se espera que los/as alumnos/as: -Conocern la influencia de los procesos de globalizacin en los procesos de aprendizaje organizacional necesarios para operar en su entorno -Obtendrn claves iniciales para la definicin y diseo de redes de aprendizaje organizacional -Sern conscientes de la importancia de los procesos de mejora organizacional orientados a resultados de impacto en el entorno
PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin
Capacitacin
COMPETENCIAS/CAPACIDADES A DESARROLLAR POR EL/LA ALUMNO/A Es por ello que el/ la alumno/a, a la finalizacin del mdulo, ser capaz de: -Definir la importancia que supone la incorporacin de procesos de aprendizaje organizacional en su entorno de referencia -Analizar el punto de partida de su organizacin, en relacin con los requerimientos del entorno y de la participacin en una red de aprendizaje organizacional -Establecer una secuencia tentativa de mejora e innovacin en su entorno de intervencin e identificar los procesos necesarios para apoyar el proceso con aprendizajes colectivos -Disear estrategias iniciales para el desarrollo de redes de aprendizaje en su contexto
GUA DE LA SESIN 8,30 h 8,45 h 9,30 h 10,00 h 10,45 h 11,15 h 12,00 h 12,30 h 13,00 h Comida y descanso 15,00 h 15,15 h 16, 15 h 16,45 h 17,30 h 17,40 h 18,30 h 19,00 Resumen del trabajo efectuado. Trabajo en grupos Actividad 2 Puesta en comn. Conclusiones. Imput temtico: Construccin de una organizacin inteligente Descanso Trabajo en grupos Actividad 3 Puesta en comn. Correcciones y establecimiento de conclusiones. Cierre de la jornada de trabajo Presentacin de la jornada y formador. Objetivos y mtodo de trabajo Imput temtico: Educar para la sociedad del siglo XXI. Contexto de referencia. Debate abierto. Dudas y preguntas Imput temtico La gestin del conocimiento y las organizaciones Descanso Trabajo en grupos Actividad 1 Puesta en comn. Conclusiones. Imput temtico: Redes de aprendizaje organizacional Cierre
Capacitacin
nistracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin A
MAPA CONCEPTUAL GLOBAL
racin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Admi
Capacitacin
Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovaci
ACTIVIDADES
inistracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin A
ACTIVIDAD N 1
Relacin con el material didctico: Anlisis de procesos de aprendizaje y mejora individual: Elementos intervinientes y procesos clave Objetivos de la actividad:
Anlisis de Procesos de Aprendizaje e Innovacin
Tipo de Actividad: Grupal, de anlisis y establecimiento de conclusiones
Medios didcticos: Recortes de peridicos econmicos (nuevos productos o servicios), Ficha de trabajo N 1
-Definir el proceso de surgimiento de una idea innovadora -Identificar la secuencia para el aprendizaje e implantacin de la idea -Evidenciar mbitos clave y comunes en el desarrollo aplicado de una idea Desarrollo/secuencia de la actividad: Se divide al grupo completo en un nmero par de subgrupos, de forma que la mitad de ellos trabajen sobre casos domsticos de solucin de problemas y, el resto, sobre el procesos de creacin de un nuevo producto o servicio reflejado en un recorte de peridico o caso descrito. El docente da instrucciones al grupo para el anlisis de los procesos que han intervenido en la generacin, aplicacin y validacin de una idea de mejora en distintos mbitos, y el establecimiento de conclusiones de aspectos clave de la secuencia. Puesta en comn de los resultados de los trabajos grupales y establecimiento de conclusiones generales de factores clave en los procesos de innovacin y mejora. Exposicin del docente de la relacin entre las conclusiones de trabajo grupal y los procesos de aprendizaje organizacional orientados a mejoras en su entorno.
acin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Admin
stracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Ad
ACTIVIDAD N 2
Relacin con el material didctico: Aprendizaje organizacional: organizaciones inteligentes Objetivos de la actividad: -Analizar las posibilidades de actuacin en un proceso de aprendizaje organizacional en una entidad pblica -Definir mbitos de mejora en el entorno concreto de actuacin -Disear estrategias necesarias para los procesos de mejora organizacional, que incidan en la construccin de una organizacin inteligente Desarrollo/secuencia de la actividad: A partir de la lectura y anlisis del caso presentado, enriquecido con informacin complementaria de contexto por parte del formador, los alumnos deberan establecer el diseo de un anlisis de la situacin de partida del colectivo profesional descrito, que permita la comprensin del entorno y el potencial de actuacin de la organizacin. Identificar y definir de forma inicial, algunas propuestas de mejora para la organizacin, a partir del trabajo con y por los tcnicos, que incidan en los resultados obtenidos con el colectivo diana. Proceso de Aprendizaje Organizacional
Tipo de Actividad: Grupal, de aplicacin
Medios didcticos: Estudio de caso 1, Ficha de trabajo N 2 y N 3
ACTIVIDAD N 3
Relacin con el material didctico: Redes de aprendizaje organizacional Objetivos de la actividad:
Redes de aprendizaje e innovacin
Tipo de Actividad: Grupal, de aplicacin
Medios didcticos: Fichas de trabajo N 4 y N 5
-Realizar un anlisis de partida de la situacin de los Centros de Bachillerato Tcnico -Definir los sistemas necesarios para la articulacin de un proceso de diseo de una red de aprendizaje para los Centros de bachillerato Tcnico -Identificar estrategias de implantacin de la propuesta Desarrollo/secuencia de la actividad: A partir del conocimiento de los alumnos de la situacin en cada uno de los Centros de Bachillerato representados en el grupo, y del contexto general del sistema educativo, se propone un trabajo grupal que permita la caracterizacin inicial de la situacin de partida de los centros, as como la identificacin de un escenario ideal para el conjunto de los mismos. A partir del diagnstico, se proponen trabajos grupales que ayuden a definir los sistemas necesarios para la definicin inicial de la red de aprendizaje. PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin
10
Capacitacin
dministracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin
FICHA DE TRABAJO N 1 Identifique un suceso de su vida cotidiana en el que consigui solucionar un problema: arreglar un aparato estropeado, mejorar una situacin conflictiva, inventar una forma de hacer algo (preparar la compra, organizar las comidas semanales, recoger a los nios de la escuela,)
nistracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Ad
Establezca la secuencia desde el momento de la solucin del problema, hacia atrs, identificando los pasos dados hasta el momento en que se detect.
Capacitacin
11
ministracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin
Estudio de Caso 1 El Organismo Autnomo de Trabajo e Instituciones Penitenciarias, dependiente del Ministerio de Interior del Gobierno de Espaa, adems de intervenir en todos los procesos de administracin y organizacin de los Centros penitenciarios y de tener Proyeccin en los mismos (gerencia, designacin de equipos,), gestiona los servicios de apoyo a la rehabilitacin y reinsercin de los reclusos, a travs de la oferta de Servicios Deportivos y Talleres Ocupacionales. En los 77 Centros penitenciarios de todas las Comunidades Autnomas (incluida Catalua, que tiene transferidas las competencias en esta materia y que trabaja con personal voluntario) prestan servicio como personal contratado 48 monitores deportivos y 56 monitores ocupacionales, que trabajan de forma mayoritaria de forma individual o, como mximo, en equipos de dos personas. El objetivo de la oferta de actividades deportivas y ocupacionales en los centros penitenciarios, se orienta al cumplimiento de los siguientes objetivos: 1.- Adquirir actitudes y habilidades para el desarrollo de la iniciativa individual y la aceptacin y asuncin de responsabilidades 2.- Desarrollar actitudes de respeto 3.- Adquirir valores y hbitos que mejoren la calidad de vida. 4.- Mejorar la participacin e integracin de los reclusos con grupos normalizados, durante periodos de estancia fuera del centro y una vez cumplida la pena. 5.- Ampliar los recursos conocidos y disponibles de ocupacin del tiempo libre. 6.- Mejorar el nivel de autocontrol, reduciendo y canalizando conductas agresivas. 7.- Eliminar tensiones fsicas y psquicas. Las funciones que deben desarrollar estas dos figuras profesionales, aparecen en el cuadro adjunto:
MONITORES DEPORTIVOS
MONITORES OCUPACIONALES
1.Planificar y Programar la Actividad Fsico Deportiva del centro de manera peridica. 2.Coordinar el desarrollo de la Actividad Fsico Deportiva programada por el Monitor en del centro. (Incluye el control de las actividades). 3.Desarrollar funciones de seguimiento de la Actividad Fsico Deportiva desarrollada por los internos e informar a la subdireccin. 4.Evaluar la Actividad Fsico Deportiva programada y los resultados conseguidos por sta. 5.Decidir la compra de material fungible e inventariable. 6.Proponer las mejoras necesarias de las instalaciones existentes. 7.Seleccionar a los participantes de todas las Actividades Fsico Deportivas programadas 8.Ser informado de las salidas deportivas programadas y tener capacidad de proponer de stas. 9.Formar parte en la seleccin de nuevo personal deportivo que se incorpore al centro.
1.Planificar y Programar la Actividad Sociocultural del Centro 2.Coordinar la Actividad Sociocultural del Centro de manera peridica. 3.Desarrollar funciones de seguimiento de la Actividad Sociocultural. 4.Evaluar la Actividad Sociocultural programada y los resultados obtenidos por la misma. 5.Proponer la adquisicin de material fungible e inventariable necesario para las Actividades Socioculturales. 6.Exponer las mejoras necesarias para las instalaciones existentes. 7.Participar en la seleccin de los asistentes a las Actividades Socioculturales programadas en el Centro. 8.Tomar parte en el estudio de necesidad de profesionales destinados a Actividades Socioculturales 9.Formar parte de los Equipos Multiprofesionales del Centro dedicados al tratamiento.
12
Capacitacin
Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin
Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innov
No existen procedimientos estandarizados para los procesos de actualizacin de cualificaciones o reciclaje de los profesionales, salvo cursos con periodicidad quinquenal; ni canales establecidos para el encuentro y contacto entre profesionales. A partir de las propuestas del material didctico de este Mdulo: -Definicin de mbitos de mejora posibles -Identificacin de reas susceptibles de cambio -Estrategias de mejora en los resultados a partir del trabajo con los profesionales -Esbozo de secuencia de cambio.
Capacitacin
13
FICHA DE TRABAJO N 2 DESCRIPCIN INICIAL DE LA SITUACIN DE PARTIDA
istracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Ad
mbitos
Factores clave
ALGUNAS CONCLUSIONES
14
Capacitacin
Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innova
FICHA DE TRABAJO N 3 DISEO DE PROPUESTAS DE MEJORA - RED DE APRENDIZAJE
mbitos de mejora
Objetivos de la propuesta
Resultados esperados
ESTRATEGIA PROPUESTA PARA EL CAMBIO

1.2.3.4.5.6.7.-
Capacitacin
15
inistracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin
FICHA DE TRABAJO N 4 MISIN
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN:
stracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Adm
-Dimensin -Estructura de relaciones existente (formales y no formales) -Elementos culturales -Frecuencia de incorporacin de innovaciones -Formas de aprendizaje y reciclaje profesional utilizadas -Resistencia al cambio -Grado de iniciativa -Estabilidad de los recursos -Dependencia de factores externos -Experiencia de relacin con el entorno de intervencin -Interaccin con otras organizaciones y entidades -Nivel y tipo de informacin utilizada -Sistemas preexistentes de apoyo a la iniciativa -Grado de estandarizacin de procesos y procedimientos -Sistemas de evaluacin utilizados -Grado de Motivacin -Etc...
FACILITADORES BARRERAS
VISIN COMPARTIDA DE LA ORGANIZACIN IDEAL Y SUS RESULTADOS:
16
Capacitacin
Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovac
FICHA DE TRABAJO N 5
Preguntas clave
Significado de las respuestas para la estructura de aprendizaje de la organizacin
Qu debera aprender la organizacin?
Sistema de identificacin de necesidades de aprendizaje
Generar ideas y propuestas de mejora
Qu informacin necesitaramos poseer y manejar para aumentar la comprensin de la situacin y la posibilidad de encontrar respuestas adecuadas?
Sistema de gestin de la informacin
Qu perfiles profesionales de personas de la organizacin tendran ms posibilidades de concebir respuestas en base a su experiencia, competencia y la informacin disponible?
Sistema para la articulacin y promocin de redes de interaccin
Qu mtodos y que herramientas se deberan de emplear para direccionar con xito los procesos de anlisis y generacin de propuestas?
Sistema de refuerzo de la capacidad creativa y de aprendizaje y anlisis
Capacitacin
17
Preguntas clave
Aplicar y validar proyectos de mejora
En dnde y quin puede llevar a efecto la idea? Qu centro, qu equipo rene las caractersticas idneas para su puesta en prctica?
Sistema para la identificacin y articulacin de escenarios de experimentacin
Qu recursos adicionales a los que ya existen son necesarios para el xito del proyecto? Cmo se pueden obtener?
Sistema para la gestin del cambio
Qu mtodos y qu herramientas se deberan de emplear para direccionar con xito los procesos de anlisis y generacin de propuestas?
18
Capacitacin
Preguntas clave
Vertebracin y consolidacin del cambio
Cmo hacemos para extender los proyectos exitosos al conjunto de la organizacin? Cmo podemos facilitar la transferencia de lo que han aprendido aquellas personas que lo han realizado al resto?
Sistema para la distribucin y vertebracin de la innovacin
Cmo promovemos el avance continuado hacia el desempeo excelente por parte de las personas en el cumplimiento de sus funciones y tareas? Cmo articulamos sistemas de intercambio permanente de pequeas innovaciones operativas entre personas con funciones equivalentes? Sistema para la mejora permanente de la aplicacin operativa
Capacitacin
19
MATERIAL MATERIAL DIDCTICO DIDCTICO

Mdulo: Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin
CURSO DE GESTIN INTEGRAL DE CENTROS DE BACHILLERATO TCNICO
Mdulo:
ministracin de esAdministracin de aprendizaje de redes de aprendizaje e innovacin novacin

Pgina 6 7 7 8 Educar para la sociedad del siglo XXI. El cambio y el conocimiento La gestin del conocimiento y las organizaciones Redes de aprendizaje organizacional Cmo empezar a construir una organizacin inteligente
MAPA CONCEPTUAL GLOBAL
ducar para la ociedad del siglo XXI. El cambio y onocimiento

Educar para la sociedad del siglo XXI. El cambio y el conocimiento
Pgina 27 28 29 29 32 37 39 Mapa conceptual Ideas clave Contenidos Conceptuales Globalizacin y entorno de intervencin Procesos de Cambio y Gestin del Conocimiento Papel de la educacin en un Entorno Global Bibliografa y/o referencias web
Adm
eR
ministracin de Redes de Aprendizdministracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de R
Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administraci
EDUCAR PARA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI. EL CAMBIO Y EL CONOCIMIENTO Mapa Conceptual
Capacitacin
27
IDEAS CLAVE Globalizacin Extensin universal del rea de influencia productiva y econmica de la produccin y distribucin de las economas de todo el mundo, que condiciona efectos similares en los procesos sociales, polticos, culturales, Cambio social Transformaciones profundas que afectan a la prctica totalidad de la vida social, econmica, poltica y cultural, determinados en algunos aspectos, por causas de carcter global comunes. Innovacin Proceso de generacin de nuevas formas de actuacin que repercuten directamente en la mayor efectividad en la consecucin de resultados Conocimiento Resultado de un proceso de produccin cognitiva que mezcla experiencia, valores, informacin y saber hacer en un precipitado de habilidades y prcticas capaces de generar innovacin y obtener mejores resultados. Gestin del conocimiento Proceso para el aprovechamiento, generacin y administracin del conocimiento y el establecimiento de estrategias colectivas de aprendizaje en el marco de las organizaciones Aprendizaje en la nueva sociedad En un entorno cambiante el aprendizaje supone un proceso necesariamente alargado durante toda la vida cuyo agente fundamental es la persona, como fuente generadora de conocimiento. Aprendizaje organizacional Acciones de generacin y transmisin de conocimiento en el marco de la organizacin y de sus miembros Educacin y Equidad Educacin en trminos de distribucin equitativa de rentas inmateriales, cuyo objeto es la adquisicin por parte de los ciudadanos de las capacidades de interpretar y operar sobre su entorno
28
Capacitacin
CONTENIDOS CONCEPTUALES Globalizacin y entorno de intervencin Hoy en da la globalizacin supone una referencia comn para mltiples entornos de inters y no lo es menos en los entornos sociales en donde la incidencia de los actuales procesos de cambio global es de carcter revolucionario. Sin embargo, la generalizacin del uso del trmino no supone, necesariamente, la adecuada comprensin de los fenmenos de cambio y de los procesos de transformacin que, desde la dcada de los 80, estn modificando de forma crtica y definitiva los entornos de intervencin. La Globalizacin supone la extensin universal del rea de influencia productiva y econmica de la gran produccin y distribucin, las economas de todo el mundo se han hecho interdependientes a escala mundial y en la configuracin de un sistema capitalista global postindustrial. Esta extensin produce el cambio del clsico modelo de relacin econmica centrado en los Estados hacia una lgica de relacin global cuyo mbito fundamental es el transnacional. A partir del anlisis de cambios en cuatro mbitos clave (economa, poltica, mercado de trabajo y sociedad) se puede caracterizar significativamente esta nueva realidad y estructura social que muchos dan en definir como nueva era global, conformadora de los sistemas locales, nacionales e internacionales en donde se desenvuelve nuestra cotidianeidad. PROCESOS ECONMICOS: Se est inmerso en procesos de transformacin en la organizacin de los sistemas de produccin y distribucin en la lnea de profundizar en la lgica capitalista de bsqueda de beneficios: intensificando la productividad del trabajo y del capital; globalizando la produccin, la circulacin y los mercados para aprovechar las condiciones que mayores ventajas aporten estn donde estn; consiguiendo el apoyo estatal para el aumento de la productividad y competitividad, generalmente en detrimento de la proteccin social y el inters pblico. El resultado: -Una era de hegemona del capital financiero que se convierte en el mismo eje del modelo econmico (auge de las finanzas, de flujos de capital y de procesos especulativos, crisis financieras y monetarias); de creciente concentracin del poder econmico vinculado a la expansin de grandes empresas, cada vez con un carcter ms transnacional; de dinmica de creciente apertura comercial y crecimiento cualitativo del comercio mundial; de progresiva terciarizacin de las economas... PROCESOS POLTICOS: Ruptura del contrato social entre el capital y la mano de obra, en el que se basaba la estabilidad del modelo de crecimiento fordista; liberalizacin, privatizacin y desregulacin como los tres principales factores de impulso; desarrollo de polticas globales vinculadas a modelos neoliberales de concepcin de las relaciones entre el Estado y la Sociedad, entre la accin poltica y los sistemas de produccin y redistribucin socioeconmica, de forma que se producen: -Desregulacin general y contrarreformas laborales que suponen alteraciones profundas en el marco que rega el mercado laboral. Se incrementa la desproteccin en buena parte de los entornos laborales incidiendo de forma decisiva y contundente en los derechos econmicos y sociales de los trabajadores. -Progresivo adelgazamiento e incluso desmantelamiento de los sistemas de proteccin social, en muchos casos, recin estrenados o en vas de definicin y desarrollo. -Contrarreformas fiscales: las grandes empresas y los sectores sociales ms favorecidos contribuyen cada vez menos al sostenimiento del Estado en relacin con la pequea actividad econmica y los colectivos con rentas medias y bajas. -Deslocalizacin: Aprovechamiento de beneficios fiscales o de mbitos con baja carga sobre el capital (rgimen de relaciones laborales, mrgenes salariales,) o desregulados para la implantacin de centros de produccin. PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin
Capacitacin
29
PROCESOS EN EL MERCADO DE TRABAJO: Transformaciones profundas en la organizacin del trabajo: flexibilizacin, polarizacin, precarizacin, segmentacin, individualismo y competicin, que arrojan un desequilibrio creciente entre las fuerzas del capital y del trabajo: -La actividad productiva es cada da ms intensiva en tecnologa y capital, as como en utilizacin de recursos y energa. El crecimiento e inversin tecnolgica no afecta directamente a la destruccin de empleo, sino que intervienen otros muchos factores ms relacionados con la poltica corporativa y la formacin de los trabajadores de las empresas. En lo que s incide la incorporacin tecnolgica, es en la configuracin de unos nuevos requerimientos del mercado que exigen recualificacin de los trabajadores, y en cierta polarizacin de la plantillas. La nueva economa no destruye empleo, pero s genera un nuevo tipo de trabajo, al que no todos los trabajadores pueden acceder con las cualificaciones anteriormente vlidas. -El progreso tecnolgico, adems de servir para incrementar la productividad, posibilita la reduccin adicional de los costes laborales, de produccin y almacenaje, facilita la adaptacin rpida de la produccin a la evolucin de la demanda, acrecentando los beneficios y reduciendo los riesgos y costos para el capital. Las empresas restringen su mbito directo de actuacin a los ciclos que generan valor, y externalizan los de soporte, para los que la cualificacin requerida es menor y que permiten reduccin de costes y responsabilidades laborales. -Paro y precarizacin se convierten en fenmenos masivos y en procesos difcilmente reversibles. El desempleo, en especial el de larga duracin, tiende a agravarse, y se precariza el empleo en general, y de forma especial en ciertos colectivos: mujeres, jvenes, mayores de 45 aos, personas con baja cualificacin... Las necesidades de recualificacin del mercado, no se abordan de igual manera en todas las sociedades ni tienen las mismas consecuencias sociales (mientras que, por ejemplo, en Suecia, el estado absorbe los costos sociales y articula los sistemas y recursos necesarios para la reincorporacin o expulsin de los trabajadores formacin, prejubilaciones,...-, en otros pases como EE.UU. todo se deja al mercado). -Nuevo modelo de trabajo. El trabajo refleja una estructura segmentada y polarizada disminuyendo de forma progresiva los puestos de nivel medio. Hay problemas de transicin laboral en un extremo y un nuevo tipo de empleos mejor remunerados y con mayores perspectivas profesionales, en el otro. Salvo en pequeos espacios laborales protegidos (funcin pblica) ha finalizado definitivamente la vigencia del modelo de empleo fijo, para toda la vida, con un salario que permita un adecuado nivel de consumo para toda la familia, adems de proteccin social y status estable. El trabajo, fundamentalmente, se deshumaniza, se mercantiliza, se precariza y se hace molde cada vez ms ajustado al devenir de los ciclos de oferta y demanda. -Nueva cultura del trabajo. El trabajo ha dejado de ser un factor fundamental en la aportacin de identidad y sentido como elemento clave para el desarrollo personal, para algunos segmentos poblaciones en perores condiciones de acceso, mantenimiento del empleo y perspectivas de desarrollo profesional y personal. Para stos, se convierte cada vez menos en un fin y pasa a ser un medio -escaso, cambiante, inestable y voltil- con el que poder vivir y conseguir acceso a un nivel mnimo de consumo. El trabajo es importante en cuanto permite tener, frente a la concepcin de trabajo contributivo a ser (trabajador-consumidor). -Crisis de las organizaciones de referente de clase. El lugar de trabajo deja de ser un espacio de solidaridad para convertirse en uno de competicin, en donde la confrontacin social y las propuestas colectivas fracasan frente a las estrategias de tipo individual. Las organizaciones sindicales, sociales y polticas con este eje de representacin disminuyen sustancialmente su potencialidad, su capacidad de accin e influencia colectiva. Y esto vuelve a afectar de forma diferencial a los peor posicionados, ms vulnerables por cuanto son ms prescindibles. Se produce cierta estabilidad en aquellos ms cualificados (y menos representados en las organizaciones sindicales de clase) y alta flexibilidad en los menos cualificados, haciendo de las negociaciones un mbito complejo y que requiere revisin bajo estos nuevos elementos (nuevos contenidos, aumento de la representatividad de los sindicatos de nuevos colectivos -mujeres, inmigrantes, tcnicos y cuadros-, diversidad).
30
Capacitacin
PROCESOS SOCIALES. Contexto social en donde se generan nuevos procesos de polarizacin o dualizacin social, nuevos procesos de desfavorecimiento y de desigualdades mltiples, de rupturas de las redes sociales tradicionales y de importante segmentacin y descohesin social. -Cambios acelerados fruto del desarrollo de la Sociedad de consumo en la que se generan cada vez mayores necesidades sociales en relacin a productos de consumo, cuyo mayor o menor acceso marca la mayor o menor adaptacin social; incidencia de los medios de comunicacin y, en especial de la televisin, como factores socializadores y de uniformizacin cultural; cambios en la estructura familiar (prolongacin de las jornadas, incorporacin de la mujer al mercado laboral, inmigracin y movilidad geogrfica) que plantean una creciente minimizacin de las redes primarias de solidaridad... -Sectores sociales cada vez ms amplios se colocan en una situacin de vida cada vez ms inestable y degradada, en especial en las grandes concentraciones urbanas, en donde se registran mayores crecimientos de la pobreza y exclusin. -Supervivencia y descohesin social. Progresiva atomizacin social y desvertebracin comunitaria, con refuerzo de los procesos de precarizacin y de exclusin en funcin de la quiebra de vnculos sociales, de la fractura de los mecanismos tradicionales de insercin social y de la destruccin de estructuras comunitarias. -Los individuos, cada da ms aislados y sin los apoyos clsicos derivados de la proteccin laboral, familiar y estatal, tienen que hacer frente a un entorno cada vez ms hostil. La obtencin de un empleo en las condiciones que sea, se convierte para muchos colectivos sociales en una necesidad imperiosa para vivir y sobrevivir.
Capacitacin
31
Son procesos multidimensionales y mutuamente interrelacionados, de una alta complejidad, que se han concretado de diferentes formas e intensidades en cada sociedad en funcin de las especificidades histricas, culturales e institucionales. Pero todos tienen una raz comn como productos de la nueva era en la que estamos ya plenamente insertos: una era de reestructuracin del sistema capitalista avanzado en la forma de revolucin cientfico-tcnolgica permanente que se extiende a todos los campos de la realidad y que -a la vez- explica, genera y multiplica los procesos de cambio. Estamos insertos en una era de revolucin tecnolgica en la que la bsqueda sistemtica de innovacin supone el eje fundamental de evolucin socioeconmica. Con ello inauguramos un nuevo modelo de desarrollo basado en el cambio global y sistemtico. Un nuevo modelo en el que la economa mundial cambia al mismo tiempo que el capital fsico es reemplazado por el conocimiento como fuente de innovacin y, por ende, de riqueza; un modelo que va haciendo emerger una sociedad cada vez ms mundialmente uniforme y altamente tecnificada que se define como postindustrial, de la informacin o del conocimiento. Procesos de cambio y gestin del conocimiento
Procesos de cambio
Esta nueva configuracin del entorno nos sita, en definitiva, dentro de un nuevo marco de realidad global definida tanto por el concepto de cambio como, por la aceleracin de los procesos de cambio. Estamos insertos en el desarrollo de una nueva era que trastoca a todos los niveles la configuracin de la realidad ms cotidiana: vivimos procesos de cambio profundo que afectan a la prctica totalidad de la vida social, econmica, poltica y cultural, tanto en lo macro como en lo micro. A la vez, el nuevo escenario no supone un contexto de desequilibrios y de reajustes que pudiera dar lugar a una nueva situacin estable en sus cimientos, en lnea de los procesos tradicionales de desarrollo histrico. En la actualidad, nos encontramos en un nueva era de generalizacin del cambio dentro del cambio: no estamos tan solo ante una poca en donde se registran procesos acusados de transformacin sino, sobre todo y sustancialmente, ante una nueva era en la que el cambio es parte intrnseca y definitoria de la propia lgica del modelo de evolucin, cambiando el paradigma. La velocidad de los procesos globales de cambio y evolucin social no constituye un fenmeno nuevo. A lo largo de la historia de la humanidad se han producido incrementos sostenidos de la velocidad en la transformacin de las sociedades que dan pie a hipotetizar sobre una ley de hierro de los procesos de cambio social: si fueron necesarios milenios para la adopcin de las tcnicas agrcolas, siglos para trascender la economa de autoconsumo de la Edad Media; mltiples generaciones para los diversos procesos de revolucin industrial, reconversin productiva e integracin ms o menos plena y ms o menos conflictiva en el sistema capitalista, son tan solo 3 4 generaciones las que desde mediados del siglo XX han visto cambiar las bases de organizacin de sus propias sociedades. Hoy da, en los inicios del siglo XXI, un ciudadano adulto de casi cualquier lugar del planeta, a lo largo de su vida ha vivido y va a vivir variados procesos de transformacin social que suponen cambios fundamentales en la lgica de la organizacin de su sociedad y, por ello, de su entera cotidianeidad (familiar, laboral, cultural, etc.). Pero un beb actual, no slo va a experimentar a lo largo de su vida este mismo proceso en lapsos ms cortos de tiempo sino que, fundamentalmente, va a vivir instalado en una cultura y dinmica constante de cambio como parte constitutiva de su mismo ser personal y social. En suma, cada vez los procesos de cambio son ms intensivos y afectan a niveles ms profundos de la realidad; cada vez son ms extensivos y multidimensionales; cada vez son ms veloces los procesos de transformacin y ms cortos los perodos de vigencia del estatus quo o de situaciones adquiridas; y cada vez ms debemos hablar de aceleracin de los cambios.
32
Capacitacin
Ello nos sita en un escenario de ruptura definitiva y total de las dinmicas de carcter esttico, lo cual supone la generacin de nuevos problemas y necesidades de adaptacin, pero tambin -y de una forma decisiva e histrica- representa nuevas oportunidades.
El conocimiento
Ante el escenario descrito, la nica manera de no quedarse atrs es la que facilita el aprendizaje continuado, ya que lo que es vlido para hoy, los aprendizajes tiles en este momento, pueden no serlo maana. En este escenario descrito, en el que se genera cada vez ms informacin y en el que los cambios son cada vez ms rpidos, la capacidad para procesar informacin y transformarla en conocimiento aplicable a cada realidad es el factor clave del xito. El conocimiento es, ciertamente, un producto mucho ms profundo y elaborado que la agregacin de datos y de informaciones. Los datos refieren un conjunto de factores objetivos que describen partes de un hecho real, por ello, a la hora de explicar no tienen relevancia por s mismos, no proporcionan interpretaciones o juicios de valor. Ese es ya el campo de las informaciones, que son capaces de dar forma a los datos su significado etimolgico- modificando la forma en que el receptor percibe algo y, con ello, incidiendo en sus juicios de valor y sus conductas. Muchos autores las definen como mensajes y, como cualquiera de stos, requieren de un emisor y un receptor.
Capacitacin
33
El conocimiento es la clave de todo el proceso como fuente fundamental para la innovacin. El conocimiento entendido como un proceso complejo de agregacin de alto valor, un proceso que requiere como inputs un conjunto de elementos presentes en la interaccin de las personas y/u organizaciones: datos e informaciones referentes a distintos niveles y reas tanto de la propia organizacin como de su entorno de accin. El conocimiento pertenece a otro nivel diferente al que pueden pertenecer las bases de datos o, incluso las bases de informaciones; un nivel que les engloba pero que, ciertamente, aporta ms, mucho ms. Bsicamente, el conocimiento es el resultado de un proceso de produccin cognitiva que mezcla y elabora experiencia, valores, informacin y saber hacer enmarcadas por interacciones personales, en un precipitado de habilidades y prcticas cuya razn de ser y objetivo fundamental es la capacidad de generar innovacin y obtener mejores resultados en el entorno de intervencin. Como proceso de produccin intelectual, o capital intelectual, el conocimiento reside en las personas y no fuera de ellas. Por primera vez en la historia la mente humana es la fuerza productiva decisiva y no slo un factor ms de produccin. Son las personas las agentes protagonistas y nicas del proceso, las que hacen el total del trabajo, las que dan valor a los sistemas de informacin acumulados. Por ello, no se puede hablar estrictamente de procesos de transmisin del conocimiento como ocurre con los datos e informaciones, sino de procesos de aprendizaje activo en donde no existen transmisores ni receptores sino personas que desarrollan procesos cognitivos para el dominio de competencias de alto valor para la innovacin. Desde el punto de vista de una organizacin, siguiendo a Nonaka, se entiende como la capacidad de la organizacin para crear conocimiento, diseminarlo en el conjunto de la organizacin y materializarlo en procesos, productos y servicios de valor.
Cambio en los procesos de aprendizaje
El carcter fundamental del conocimiento (como factor de generacin de habilidades y aprendizaje experto para la consecucin de resultados) no es un factor privativo de nuestra poca, con su proceso autoalimentado de revolucin tecnolgica, sino -muy al contrario- de cualquier situacin histrica del pasado. En la actualidad, lo que marca su carcter diferencial y le otorga distintiva carta de naturaleza es su configuracin como eje estratgico en torno al cual se produce, se reproduce y retroalimenta a s mismo el cambio. Y esto es as por cuanto el conocimiento supone el factor fundamental desencadenante de la innovacin. Por eso los procesos de aprendizaje experto hoy son cualitativamente diferenciados de los del pasado. Los modelos de aprendizaje tradicionales se encontraban vinculados a entornos con una gran estabilidad relativa en el tiempo, con perodos de cambio muy prolongados en el tiempo, en donde la validez de los conocimientos era muy alta y, por ello, la durabilidad de los procesos de formacin inicial era tambin elevada. Se trataba de procesos externos de aprendizaje, en donde el conocimiento -como acumulacin histrica de experiencia- se transfera de forma intergeneracional. Procesos en donde la persona tiene un papel de bajo potencial productivo, como mera receptora y aplicadora de un saber objetivamente vlido, frente a otros factores (en especial el capital fsico) que disponan de un definitivo potencial estratgico y trascendental en las opciones finales de consecucin de resultados.
34
Capacitacin
Hoy nos encontramos en un nuevo escenario en donde las formas de aprender se corresponden mucho ms con procesos vinculados a la experiencia en el ejercicio, a la observacin y comprensin del entorno con el que se interacta dentro del puesto de trabajo. Un modelo de aprendizaje sustancialmente distinto del tradicional: es la persona el agente activo del proceso como factor indispensable de generacin y regeneracin de sistemtico de saber experto (ya no externo y preexistente) en un entorno definido por el cambio y por la aceleracin de este. La persona (capital intelectual) tiene la nica llave (con su potencialidad para generar conocimiento) para producir innovacin con la cual adaptarse en plazos decrecientes de forma exitosa (obteniendo resultados con alto grado de eficiencia). El reto que se nos presenta es la construccin de un nuevo paradigma del saber y el saber hacer, al interior de las instituciones educativas, y una nueva actitud hacia el conocimiento como instrumento de produccin y fortalecimiento institucional. La gestin del conocimiento Si en la era industrial (siglo XIX hasta mediados del XX) las ventajas competitivas que marcaban las claves de xito se situaban en el crecimiento econmico y en la maximizacin del producto, a partir de 1960 empez a implantarse un nuevo modelo de desarrollo que introduce el acceso a la informacin como factor capital de competencia econmica. Si en el pasado la fundamental fuerza productiva era la optimizacin en el acceso a fuentes de energa y en los sistemas de produccin y circulacin, desde entonces se sita en los sistemas y en las tecnologas de acceso, uso y distribucin de la informacin (sistemas informticos, bases de datos, etc.). Este cambio marca el paso a la nueva sociedad postindustrial del capitalismo avanzado en el que estamos plenamente instalados. Una sociedad que tambin se da en llamar del conocimiento por cuanto a partir de la dcada de los aos 80 se producen cambios cualitativos que profundizan en la lgica del nuevo modelo:
Capacitacin
35
inistracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin
-La implantacin de sistemas y tecnologas de informacin empieza a suponer cada vez menos ventajas competitivas por la extensin y generalizacin de estas en el mundo empresarial como tambin por la facilitacin mxima en el acceso que permite internet. -Llegados a ese punto de realmente poco sirve disponer de grandes cantidades de informacin en las organizaciones si no se dispone del capital humano adecuado para darle valor a toda esa informacin acumulada, pues son las personas, las nicas capaces de generar innovacin a travs del conocimiento experto que desarrollen. En la sociedad industrial la innovacin, el conocimiento experto y la tecnologa suponan elementos importantes para la obtencin del xito, pero los factores definitivos y sustanciales para su consecucin se situaban en el capital fsico, el acceso a fuentes de energa y la disposicin de redes de produccin y distribucin. Hoy la relacin se ha trastocado: quien dispone de conocimiento experto generador de innovacin independientemente de la disposicin inicial de capital, etc. va a obtener resultados y xito. La riqueza de las organizaciones hoy est en las ideas y no en las posesiones.
stracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Adm
En esta nueva era en la que vivimos la capacidad para procesar informacin y transformarla en conocimiento aplicable a nuestra realidad se convierte en el factor clave del xito. La nica manera de no quedarse atrs es la generacin de conocimiento y el desarrollo de aprendizajes continuados, porque lo que es vlido hoy puede no ser vlido maana, es bastante probable que no lo sea pasado maana, y ms all tenemos la seguridad de que no lo ser. En ese sentido el potencial fundamental no se encuentra fuera de la organizacin sino, ms bien al contrario, en su propio seno: en sus propios miembros, en las propias personas que conforman la organizacin o, ms especficamente, en el aprendizaje experto que estos generan para dar respuestas innovadoras ante las situaciones a las que se enfrentan. La capacidad de aprender reside en la propia organizacin: sera difcil imaginar que alguien que no est relacionado con la tarea docente o con la organizacin del sistema educativo fuera capaz de comprender y dar respuesta a los problemas que se producen en ese entorno. El aprendizaje se produce cuando se afronta la tarea, se prueban y aplican diferentes mtodos y herramientas, se observa los resultados que consiguen (combinado con procesos de seguimiento sistemtico del entorno social, de los dficits socializadores y educadores que causan las desigualdades y disfuncionalidades) y, finalmente, se establecen nuevas hiptesis de intervencin ms eficaces.
36
Capacitacin
Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovac
Sin embargo, este conocimiento que poseen las personas no est estructurado, organizado o circunscrito a zonas concretas de la organizacin. Al contrario, fluye de manera catica, desestructurada, mezclado con muchos otros elementos de informacin (y desinformacin). El desafo es doble. Por un lado supone desarrollar metodologas y herramientas que permitan administrar este conocimiento. Slo as es posible organizarlo, estructurarlo y sistematizarlo, y establecer estrategias colectivas de aprendizaje para ofrecer un uso til de las potencialidades que, normalmente, circulan de manera desigual y dispersa.Y, por otro, integrar todo ello en el funcionamiento diario y cotidiano de las organizaciones. Papel de la educacin en un entorno global Ante un mundo globalizado, ante esta serie de transformaciones generalizados en los procesos econmicos, en lo poltico, en el mundo del trabajo y de las relaciones laborales, en las interrelaciones sociales... en el mismo carcter radical y sustancial de los procesos de cambio en los que estamos inmersos y a los que nos enfrentamos no son vlidos los esquemas que servan tradicionalmente para situarnos e interaccionar. Las tradicionales pautas de respuesta no son, en absoluto, vlidas para los nuevos escenarios. Se hace necesario inventar nuevas formas de accin, nuevas formas para responder a nuevas realidades Es en este desafo en donde se sita la clave de generacin de oportunidades que aporta el nuevo modelo de desarrollo. Las organizaciones, sin necesidad de acudir a otras fuentes de recursos, disponen en su mano de todas las opciones para enfrentarse a los imperativos de la innovacin y del xito en su accin. Y esto es as puesto que los yacimientos de valor clave en la actualidad (la generacin de conocimiento por parte de sus miembros y la disposicin efectiva de la organizacin para recogerlo, potenciarlo y distribuirlo) se encuentran dentro de sus propias fronteras organizativas.
Capacitacin
37
No es necesario disponer de grandes capitales, infraestructuras, redes de produccin y distribucin que tradicionalmente han limitado o imposibilitado, por su lgica escasez y acceso desigual, las opciones de transformacin y de logro de resultados: la clave no es otra que habilitar y optimizar el capital intelectual de la propia organizacin. A lo largo del desarrollo de nuestras sociedades en ningn perodo histrico han dispuesto las personas y las organizaciones de semejantes potencialidades de transformacin y de generacin de impacto. Nunca hemos dispuesto de tantos recursos al alcance para la consecucin de nuestros objetivos. Nunca hemos tenido en nuestras propias manos tantas opciones para lograr impacto social generador de dinmicas sociales positivas, tanto en resultados de redistribucin de recursos en trminos de equidad, como de responsabilizacin social y comunitaria, para poder enfrentar as los nuevos retos y oportunidades que se presentan a nuestras sociedades y organizaciones. Oportunidades para la transformacin positiva de situaciones no deseables, hasta ahora estancadas y congeladas en la dinmica social y sin apenas opcin de cambio. Oportunidades que hoy son perfectamente planteables como horizontes de llegada si se consigue llegar a una posicin capaz de influir, gestionar e incluso liderar al menos parte de los procesos de cambio. Nuevas oportunidades que suponen por nuestra parte, en la misma medida, un incremento en el nivel de exigencia en la construccin de respuestas. Y por ello, nunca hemos tenido en nuestras manos tanta responsabilidad como la que tenemos hoy. Y es en esta redefinicin de la situacin, en la que se abre la posibilidad de profundos cambios que superen y eviten algunos dficits de los modelos anteriores, donde el futuro se presenta como un libro en el que es posible escribir algunas frases para erradicar e impedir que se mantengan las desigualdades instauradas, los procesos de inequidad social, de determinismo social, de desequilibrio En esta esfera, la escuela cobra un papel primordial como generador y distribuidor de oportunidades, garantizando en todos los alumnos la adquisicin de un elemento clave en la sociedad actual, la capacidad de entender, de aprender y de ser capaces de participar, operar y transformar la realidad en la que viven. Dice Manuel Castells que la sima cada vez mayor que separa a los perdedores de los ganadores en la nueva sociedad-red, es la determinada por su capacidad para procesar informacin y dotarla de sentido para la vida. La lucha contra la exclusin que produce la globalizacin pasa por la igualdad de oportunidades en la produccin, reproduccin y distribucin de los conocimientos necesarios para par ticipar en la actividad social y econmica (adaptado de Tapia Garca). Esta realidad, necesariamente, debera determinar toda la estructura de nuestra organizacin, haciendo imprescindible que la educacin capacite ptimamente a los miembros parte del sistema y, en ltimo trmino a los jvenes, a los alumnos, para desenvolverse en un entorno, marcado por los anteriores elementos, al que se tendrn que enfrentar de forma creciente. Una educacin que, por una parte, no les suponga un factor de desadaptacin del medio y les capacite para adaptarse o modificar algunos aspectos; y, finalmente, les habilite para aprovechar al mximo las oportunidades que les ofrece la sociedad en la que van a desenvolverse sus vidas y ejercicios profesionales.
38
Capacitacin
En el contexto de los Centros de Bachillerato Tcnico, la educacin no slo debe abordar aspectos tcnicos relativo a las diversas disciplinas y sectores productivos especficos, sino ir ms all y trascenderla, haciendo especial nfasis a dotar a los alumnos de las capacidades necesarias para operar en su entorno: que sean capaces de obtener informacin significativa de las evoluciones y requerimientos del mercado laboral y sean capaces de disear sus procesos formativos y laborales de forma adecuada; que conozcan los cambios de tendencia en el consumo y puedan reorientar los procesos productivos y reinventar productos y servicios; que sepan leer claves del mercado econmico global y local y tengan las capacidades necesarias para operar en l de manera ptima; que sepan disear y desarrollar sus propios proyectos de autoempleo a partir del conocimiento exhaustivo y la correcta interpretacin de su entorno, de su mercado, de su potencial clientela y de sus posibilidades y desarrollen emprendimientos que varan y se adaptan a las fluctuaciones articulando procesos de reorientacin, innovacin y mejora permanente, Y este objetivo es perfectamente planteable y conseguible desde la movilizacin de los propios recursos de los que disponemos en nuestras organizaciones: las personas y los conocimientos que son capaces de generar.
BIBLIOGRAFA Y/O REFERENCIAS WEB Alguacil, J. (2000). Calidad de vida y modelo de ciudad. En Revista boletn Hbitat, Madrid 2000 Alguacil, J. (1999). Elementos para construir una metodologa de la mediacin social. En Revistaboletn Hbitat, Madrid 1999 Alguacil, J. (1999). Metodologas participativas para la accin asociativa en el desarrollo local. Madrid: I Seminario del Movimiento para la dignidad del sur (autoedicin) Cabezas, T. (?). Gestin del conocimiento: El nuevo paradigma de los negocios del siglo XXI (Knowledge Management). En www.gestiondelconocimiento.com Paper 12. Castells, M. (2002). Transformaciones del trabajo y del empleo y Estado del Bienestar en la sociedad de la informacin. En Gaceta Sindical. Reflexin y Debate. Nmero 2, junio 2002: Sindicalismo y Globalizacin, Confederacin Sindical de Comisiones Obreras Castells, M. (2001). La era de la informacin.Vol. 1 La era de la informacin. Madrid: Alianza Editorial Comboni, S. (2003). Las redes acadmicas y la tecnologa educativa: una alternativa de organizacin en la comunicacin educativa. En http.//www.unam.mx/ceiich/educacion/comboni.htm Fernndez Durn, R. (2000). Globalizacin, territorio y poblacin. Madrid: Ediciones Visor.
Capacitacin
39
La Gestin del Conocimiento y l Organizaciones

La Gestin del Conocimiento y las Organizaciones
Mapa conceptual Ideas clave Contenidos Conceptuales Gestin del Conocimiento y Redes de Aprendizaje Organizacional Las Organizaciones inteligentes Bibliografa y/o referencias web 42 43 44 44 46 51 Pgina
istracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin A
MAPA CONCEPTUAL
42
Capacitacin
IDEAS CLAVE Redes sociales Canales estables y estructurados de interaccin e interrelacin entre personas que comparten algn espacio de referencia o inters comn Organizaciones inteligentes Organizaciones que han logrado incorporar sistemas de gestin del conocimiento maximizando as las potencialidades de intervencin en el entorno, de produccin y distribucin de aprendizajes y de generacin de innovacin de forma permanente Inputs / Outputs Entradas o materiales primarios de produccin/ Resultados o productos finales generados en el proceso de produccin Resultados de Impacto Social Elementos de cambio social conseguidos, fruto del proceso de accin de la organizacin y evidentes en el entorno Optimizacin Maximizacin de las potencialidades productivas cara a la consecucin de mayores cotas de eficacia (mayor logro de resultados e impacto) y efectividad (al menor costo de recursos posible) Planificacin Estratgica Capacidad de la organizacin para anticiparse a la evolucin del entorno y definir respuestas y procesos de intervencin valiosos, con un alto nivel de rentabilidad Gestin del cambio Capacidad de la organizacin para dinamizar y articular exitosamente procesos de adaptacin interna para la mayor rentabilidad de la propia accin
Capacitacin
43
CONTENIDOS CONCEPTUALES Gestin del conocimiento y redes de aprendizaje organizacional En un contexto -En un mundo global en donde se mundializan los procesos de desarrollo econmico, social, cultural, poltico y en donde cada vez la vida social se organiza en redes ms grandes y complejas -En una nueva realidad definida desde los procesos de cambio, las transformaciones globales y la revolucin permanente en torno al eje de innovacin tecnolgica -En una nueva era marcada por el carcter estratgico del conocimiento como motor fundamental de innovacin, de productividad y competitividad -En un modelo de desarrollo en donde el mayor y ms definitivo factor de produccin se encuentra no ya fuera, sino en el mismo seno de las organizaciones, en el capital intelectual y humano que las conforma, como factor estratgico para que se mantengan y prosperen en entornos sujetos a cambios continuos y caracterizados por la complejidad Con un objetivo estructural de carcter estratgico Nos encontramos situados en escenarios en donde la gestin de conocimiento -la gestin de los procesos de refuerzo, administracin y redistribucin del conocimiento generado en las organizacionessupone un factor estratgico de primera ndole para ofrecer procesos, productos y servicios crecientemente valiosos para el entorno. El objetivo fundamental es que las organizaciones se mantengan y prosperen en entornos sujetos a cambios continuos y caracterizados por la complejidad. La capacidad para procesar informacin y transformarla en conocimiento aplicable a cada realidad, es el factor clave del xito. Se necesita entonces, convertir a las entidades en organizaciones inteligentes, en donde las personas descubren continuamente cmo es y cambia su realidad y cmo pueden modificarla; en donde se invierte sistemticamente en el modo de organizar y mantener relaciones productivas y tiles entre las personas.Y para ello, es fundamental prestar atencin a dos factores fundamentales, la informacin que utilizan las organizaciones y el uso que hacen de ella, y a dos funciones clave, generar conocimiento y distribuirlo de forma eficaz. Con algunos criterios de respuesta 1. Disponer sistemas de gestin del conocimiento implica, necesariamente, situar a la organizacin en dinmicas de aprendizaje y en procesos de potenciacin colectiva de capacidades para hacerla inteligente con la participacin de todos los miembros y estamentos de esta. Pasar del conocimiento individual al colectivo, en sistemas de enseanza-aprendizaje que, por un lado, pongan el nfasis en el segundo componente del binomio, el que la gente aprenda, y por otro, universalicen el quines ensean y quines aprenden. La organizacin debe ser capaz de hacer algo ms de lo que es posible a partir de la suma de las capacidades de sus miembros. 2. Asentado el carcter imperativo del aprendizaje como factor estratgico nos enfrentamos con los conceptos de velocidad o, incluso y ms adecuadamente, de aceleracin que la organizacin necesita imprimir en los propios procesos de aprendizaje que es capaz de dinamizar. Los perodos de respuesta ante los cambios necesitan ser cada vez ms cortos, lo que obliga a disear constantemente nuevos productos, anticiparse de forma adecuada, contar con mecanismos de respuesta a tiempo si no se quiere ir contracorriente o actuar de forma reactiva frente a las nuevas situaciones. Esto implica la necesidad de sistemas instaurados y conocidos en la organizacin, que pongan a disposicin del conjunto, los elementos necesarios para la elaboracin de respuestas a tiempo.
44
Capacitacin
3. Los costes de produccin deben ser mnimos. Los productos y servicios de las organizaciones se deberan generar optimizando los recursos econmicos y humanos, aumentando la eficiencia y la eficacia. Se trata de producir desde la disposicin de inputs escasos, como son el tiempo y las potencialidades de concentracin de las personas de la organizacin enfrentadas a los ritmos que impone el entorno y las propias responsabilidades de produccin. En estas condiciones, evitar no desperdiciar fuerzas y esfuerzos es la nica salida para ser efectivos. Para ello, es fundamental identificar aquellos elementos imprescindibles, sobre los que pivota la capacidad de intervencin efectiva de la organizacin. Se impone la necesidad de nuevas metodologas que arrojen resultados con alto grado de eficiencia eficacia optimizando los recursos al mnimo coste posible-, que creen mecanismos de anticipacin o de respuesta a tiempo y que permitan el diseo constante de nuevos productos con alto nivel de rentabilidad. Por eso, ms que un catlogo de acciones formativas recomendables para los miembros de la organizacin que ayuden a encarar las nuevas situaciones (que siempre actuarn de forma reactiva una vez producido el cambio en el entorno, con resultados difusos en trminos de eficacia y efectividad y con requerimientos temporales en algn caso demasiado amplios), lo que se proponen las organizaciones inteligentes es la construccin de un sistema de gestin del conocimiento, con la intencin de consolidar como capacidad fundamental de la organizacin el aprendizaje permanente, y de integrar la experiencia previa y la informacin recibida del entorno en un formato asequible al resto de la organizacin. Esta propuesta permitir lograr una mayor rentabilidad del esfuerzo realizado, aportando un valor aadido a la informacin que se genera y actuando con un coste mnimo sobre toda la organizacin. Con una metodologa: LAS REDES DE APRENDIZAJE Si parece clave que el aprendizaje en las organizaciones viene condicionado por el aprovechamiento de la informacin que recogen del entorno y por las relaciones de enseanza aprendizaje que se produce entre las personas que la forman, una red de aprendizaje es la mejora manera de prosperar en entornos sociales complejos, maximizando la utilidad y el impacto de la intervencin. Una red que recoja y distribuya adecuadamente la informacin y, mediante la interaccin de personas implicadas, la transforme en conocimiento aplicable a nuevas estrategias, mtodos y servicios, que supongan un cambio en las formas de hacer y actuar, con el objetivo de generar mejora en los resultados. Una red de aprendizaje supone un sistema de estructuracin y de refuerzo multiplicador de los procesos naturales de distribucin del conocimiento en la organizacin con el objetivo de aumentar al mximo las potencialidades de aprendizaje. Procesos de aprendizaje que, fundamentalmente, surgen en las dinmicas de interaccin formal e informal entre sus miembros y que se deberan de dinamizar en la organizacin como un todo y en las personas que la integran como agentes fundamentales. Las mejores empresas y organizaciones han adoptado la estrategia de considerar a la propia organizacin y al trabajo en la misma como elementos de la estratgica funcin educativa que desempean como tales. En el lmite, en las organizaciones ms cognitivas e inteligentes, trabajar es aprender y -por ellouna red de aprendizaje es su soporte neuronal. Un soporte del que aprovechan crecientemente el mximo de las potencialidades del sistema neuronal de la organizacin o de los miembros de ella, convirtiendo a la red en fbrica de conocimiento. La potencia de una red de aprendizaje se multiplica por el cuadrado de sus nodos (sus puntos de conexin entre agentes de similares caractersticas), por el tiempo de interactividad que las personas puedan destinar a los procesos de relacin y aprendizaje y, finalmente, por el componente afectivo entre los participantes que la componen. Esto es as por cuanto:
-La mayora de la informacin y el conocimiento relevante para las organizaciones se encuentra situado y administrado en sus miembros, por ello el reto es la recoleccin, la transmisin que facilite el aprendizaje a otras personas de la organizacin y la conversin en un activo til para sta.
Capacitacin
45
-Las redes de aprendizaje se apoyan en la fundamental dimensin social del aprendizaje. Sin redes sociales asociadas, compuestas de personas, cualquier formacin distribuida no contribuir a mejorar la productividad en el aprendizaje, ni aumentar la capacidad y las facultades de las personas, ni tampoco ayudar a convertir el aprender en un acontecimiento importante en la vida de las personas, que sea trascendente por su utilidad.
Se trata de hacer fluir la informacin y aumentar la capacidad de los componentes de la red para manejarla, produciendo conocimiento aplicable en su entorno de intervencin; hacer a las organizaciones y a las personas que las componen, autnomas en los procesos de anlisis y diagnstico, en la definicin de escenarios de futuro, en la planificacin del cambio necesario para alcanzar esos escenarios, en la generacin de nuevas respuestas, en la articulacin de los procesos de aprendizaje necesarios para propiciar el cambio, generando nuevas respuestas, nuevos procesos, nuevos servicios En un mundo dinmico el aprendizaje no puede ser esttico. En un mundo globalizado la responsabilidad ha de ser compartida, todo el mundo debe de aportar adems de recibir. Construir la red es el reto. Formar parte de ella es la forma de aprender. Aprender es la nica forma de innovar. E innovar no es una moda, no es procedimiento puntual. Es un valor de la organizacin (del conjunto de sus miembros) que le permite avanzar, como la nica forma de no quedarse atrs y producir procesos, productos y servicios ms tiles, ms eficaces, ms eficientes en el entorno. Y para ello son necesarias algunas condiciones, que en el caso concreto de una organizacin educativa seran: -Implicar en el proceso de mejora a todos los integrantes de la organizacin, como destinatarios de la formacin y como productores de conocimiento y experiencia, en un proceso participado que permita convertir la experiencia de la organizacin en conocimiento y los nuevos aprendizajes en prcticas de accin de las instituciones educativas. -Autoalimentarse de la realidad social, productiva y laboral en la que desarrolla su actividad. -Agilizar el proceso de coincidencia de necesidades concretas de informacin-formacin con la disponibilidad efectiva de dicha informacin-formacin. -Orientar la aplicacin de los nuevos conocimientos a la mejora de resultados sociales, de impacto de la organizacin y de fortalecimiento de la misma. -Potenciar las actitudes innovadoras en la organizacin, a travs de la aplicacin continua del pensamiento creativo de los recursos humanos a la bsqueda de nuevos y ms eficaces procedimientos e instrumentos de intervencin social. -Generar un desarrollo continuo de las capacidades sociotcnicas de la organizacin, utilizando soportes de aprendizaje y actualizacin permanente, en red. Las organizaciones inteligentes Supongamos una organizacin que se preocupa por obtener informacin significativa de su entorno, que vigila permanente las evoluciones del contexto de actuacin, que observa, conoce y comprende el espacio en el que opera (tanto interna como externamente), que da tiempos a sus miembros para que manejen la informacin y la comprendan en toda su magnitud que conoce los problemas principales a los que se enfrenta y que es capaz de percibir su potencial de cambio y actuacin en este entorno Supongamos que esa organizacin es capaz de afrontar nuevos retos, que es capaz de disear propuestas de intervencin orientadas a resultados, que es capaz de articular los mecanismos necesarios para que sus miembros sean capaces de afrontar de forma eficaz los nuevos requerimientos, que tiene definidas formas de trabajo sistemticas que ayudan a sus miembros a su mejor desempeo, que aporta instrumentos y herramientas para el desarrollo de las tareas y en la que todo el mundo sabe hacer y hace de forma correcta su funcin en el entramado interno PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin
46
Capacitacin
Supongamos que adems, esta organizacin establece sistemas de relacin interna que van ms all de la colaboracin en tareas puntuales, que es capaz de articular los sistemas necesarios para que sus miembros sean capaces de dar respuesta que trasciendan las capacidades individuales, que tiene definidos procedimientos para el intercambio y trabajo colectivo, que tiene lazos de cooperacin con otros agentes del entorno a partir del conocimiento y reconocimiento de su importancia en el entorno comn y que es capaz de comprometer a las personas (de su organizacin, de otras entidades, ciudadanos) en propuestas conjuntas con la intencin de dar una mejor respuesta. Sigamos suponiendo que a partir de los elementos anteriores, la organizacin es capaz de idear y disear nuevas propuestas de intervencin que supongan hiptesis de mejora de los resultados en el entorno, dando respuestas ms certeras a problemas no atendidos, a resultados parciales o insuficientes, a nuevos mbitos que surgen que es capaz de tomar decisiones de forma inteligente sobre la mejor de las alternativas de intervencin generadas, con criterios de optimizacin de recursos, de impacto potencial, de rentabilidad de la inversin (econmica, tcnica, humana) manejando sus propios recursos o bien implicando a otros en pequeas inversiones de propuestas alternativas que den respuesta a problemas comunes que es capaz de disear una estrategia de aplicacin que explicite los pasos necesarios para poderla poner en marcha de forma inicial (experimentalmente, en un mbito concreto, con propuestas piloto), que identifica los aprendizajes necesarios en los implicados, que no slo es capaz de concretarla sino que tambin de hacerla posible para la organizacin, que articula las complicidades necesarias con otros agentes del entorno que es capaz de articular procesos de apoyo y soporte previos y durante la intervencin que aseguren que se est desarrollando en la forma prevista, y que cuenta con sistemas de seguimiento para la reorientacin constante de procesos y el manejo de imprevistos y contingencias que una vez aplicada empricamente la propuesta, dispone de los sistemas necesarios para la recopilacin de informacin sobre proceso y resultados que permitan establecer conclusiones que tiene los mecanismos efectivos necesarios para la distribucin de la experiencia a todos los miembros de su organizacin (y de otras implicadas o interesadas), facilitando que se multipliquen las capacidades individuales que es capaz de incorporar los nuevos aprendizajes al seno de la organizacin, de forma que se integren y se consoliden de forma generalizada las nuevas formas de hacer, las lecciones aprendidas, los aprendizajes generados (en la generacin de ideas, la concrecin, la aplicacin) habiendo realizado un ciclo completo de generacin de aprendizaje capaz de vertebrar y consolidar la innovacin. Si se considera que ste puede ser un ejemplo que cmo es, qu hace, qu tiene en cuenta, qu sabe, cmo se relaciona, etc. una organizacin inteligente, podra ser posible identificar algunas caractersticas clave bsicas, que deberan tener las organizaciones:
Capacitacin
47
Estos tres mbitos de desarrollo son necesarios, aunque no suficientes, para que la organizacin pueda abordar nuevas esferas de mejora: -Si la organizacin capaz de disear propuestas de mejora del entorno, a partir del conocimiento exhaustivo de ste y de la posicin que juega, y cuenta con personas capaces de concretarla en una aplicacin vlida, la organizacin podr establecer Planteamientos Estratgicos, que permitan su aplicacin experimental en los trminos descritos anteriormente (diseo de elementos necesarios, definicin de fases, .) -Si la organizacin es capaz de desarrollar un proceso que ponga en marcha de forma efectiva la idea y facilite los aprendizajes necesarios para los nuevos requerimientos, si puede obtener o reorientar recursos e implicar a los implicados en el proceso de prueba de la idea, ser muy capaz de Gestionar el Cambio, para pasar a hacer algo que anteriormente no se haca. -Si la organizacin es capaz de aprender de los resultados de las aplicaciones experimentales y de difundir estos aprendizajes en el seno de toda la organizacin, de forma que todos se beneficien del esfuerzo realizado, est Gestionando el Conocimiento. Cuando la organizacin ha sido capaz de inventar, aplicar, aprender e incorporar los resultados de los aprendizajes de una forma generalizada, asumida y compartida en el seno de la organizacin y el proceso completo se incorpora a todos sus miembros, la organizacin es capaz de innovar. Innovacin como mecanismo fundamental de adaptacin y mejora que permite avanzar a la misma velocidad que el cambio del entorno en el que pretenden intervenir de forma significativa, siendo parte activa en la definicin de ese cambio. Lo fundamental no es la idea inicial, sino el resultado del ciclo completo, de gnesis de la idea, de aplicacin y de comprobacin y difusin de resultados.
48
Capacitacin
Grficamente podra representarse as:
Los procesos de mejora citados no surgen de forma directa simplemente por la existencia de altos niveles de conocimiento y comprensin del entorno, por la mera existencia de alta capacidad organizacional o por una red relacional amplia, consolidada y significativa, pero s que requieren de ellas para su desarrollo.
Es imposible (o al menos muy difcil) que se genere aprendizaje dentro de una organizacin educativa, por ejemplo, si sus miembros no conocen cules son los resultados que obtienen en los alumnos, si no conocen cuntos de ellos se incorporan al mercado laboral y en qu condiciones, o cules son las demandas del entorno en cuanto a cualificaciones profesionales; es difcil, si el centro no se relaciona con ningn otro agente dentro de la comunidad o con centros homlogos de la red educativa, si los docentes funcionan en compartimentos estancos de accin limitada y exclusiva, si no mantiene relaciones con las familias de los alumnos en procesos de refuerzo de aprendizajes clave o de apoyo, si reproduce sistemas de enseanza aprendizaje ajenos a lo que ocurre ms all de las puertas de su centro; es difcil imaginar que sera posible si cada uno de los miembros del centro no domina de forma adecuada las herramientas y capacidades bsicas del proceso de enseanza-aprendizaje, si no maneja las claves educativas que hay que poner en juego, si no controla el proceso educativo. Si esto son condiciones previas, cuanto mejor funcionen en todos los mbitos de relacin, mayor probabilidad existir de que se produzcan los procesos de aprendizaje y de cambio, la innovacin. Esta dinmica de conexiones se refleja en los distintos planos en donde la organizacin interacta: por un lado, en el nivel interno de la propia organizacin (de cada uno de los centros de bachillerato tcnico); por otro, con las organizaciones afines con las cuales se comparte un sector de intervencin (otros centros educativos, centros similares en otras zonas geogrficas); tambin con otros agentes incluidos en l (crculos de empresarios, administracin, centros de produccin); y, finalmente, con el entorno general de intervencin (familias, asociaciones ciudadanas). Planos, todos ellos, en donde las organizaciones se sitan de formas y estndares diferenciales, pero en donde reside un alto nivel de inters para el impacto y rentabilidad potencial de sus acciones. Desde ese punto de vista se puede plantear caracterizar los niveles de relacin mantenida, el grado de conocimiento y comprensin y cualificacin instalada en la organizacin en cada uno de los cuatro planos de interaccin, marcando con ello la potencialidad de la organizacin de generar innovacin y producir resultados de valor en cada uno de ellos.
Capacitacin
49
Si la hiptesis bsica es que la existencia de los tres componentes citados (conocimiento, relacin y capacidad) en una organizacin facilita el proceso de aprendizaje organizacional y, por ende, la mejora de los resultados en el entorno, una situacin de desarrollo similar en el conjunto de los centros, facilitara un entramado capaz de revertir algunas situaciones no deseables con una respuesta contundente por parte del sistema educativo.
50
Capacitacin
BIBLIOGRAFA Y/O REFERENCIAS WEB Castells, M. (2001). La era de la informacin. Vol. 1 La era de la informacin. Madrid: Alianza Editorial Comboni, S. (2003). Las redes acadmicas y la tecnologa educativa: una alternativa de organizacin en la comunicacin educativa. En http.//www.unam.mx/ceiich/educacion/comboni.htm Cabezas,T. (?). Gestin del conocimiento: El nuevo paradigma de los negocios del siglo XXI (Knowledge Management). En www.gestiondelconocimiento.com Paper 12. Senge, P. (1999). La quinta disciplina. Barcelona: Ediciones Granica
Capacitacin
51
Redes de Aprendizaje Redes de Aprendizaje Organizaciona Organizacional

Pgina 54 55 56 56 59 63 Mapa conceptual Ideas clave Contenidos Conceptuales Redes de Aprendizaje Organizacional: Dificultades Iniciales Fases de Implantacin de la red de Aprendizaje Bibliografa y/o referencias web
MAPA CONCEPTUAL
54
Capacitacin
IDEAS CLAVE Dificultades en las redes de aprendizaje Conjunto de elementos que pueden interferir un correcto desarrollo de los procesos de aprendizaje organizacional individual y colectivo, y que hay que conocer como paso necesario para su evitacin o solucin. Redes de aprendizaje Redes sociales de interaccin en donde se agrega, refuerza, genera y distribuye activamente conocimiento por medio de procesos de aprendizaje colectivo giles y que superan las trabas burocrticas. Estmulo organizacional Procesos orientados a la mejora de las condiciones iniciales del contexto (territorio, entorno prximo, agentes implicados y ajenos) para el desarrollo de procesos de generacin de colaboracin y aprendizaje compartido Contexto facilitador Entorno que facilita y promueve los procesos de invencin, creacin y desarrollo de propuestas de intervencin orientadas a la mejora de resultados Procesos de apoyo Sistemas de soporte articulados por la red de aprendizaje organizacional, de forma que establezcan las condiciones necesarias y suficientes (en trminos de capacidad, de recursos, de tiempo,..) para el desarrollo efectivo de propuestas de mejora. Capacitacin Sistemas de formacin de los responsables de los procesos de puesta en marcha de propuestas, orientados a la adquisicin de aprendizajes concretos aplicables en los nuevos requerimientos. Vertebracin del aprendizaje Proceso de difusin y apoyo a la incorporacin de los aprendizajes resultantes en la implantacin de propuestas de mejora, en el seno de la organizacin-red, que modifican las formas de hacer anteriores. Ciclos de Innovacin Procesos de inventigacin, propuesta, aplicacin y difusin e incorporacin de aprendizajes constantemente, orientados a mejora de los resultados e impacto.
Capacitacin
55
CONTENIDOS CONCEPTUALES Redes de aprendizaje organizacional: dificultades iniciales Algunas dificultades en el proceso Es cierto que pueden existir procesos de cambio producidos de forma menos sistemtica que las planteadas hasta el momento o incluso catica, lo que significa que son difcilmente controlables. La clave de esta propuesta es que aumenta la probabilidad de que esto suceda, de una forma provocada y controlada por la organizacin disponiendo de los elementos necesarios (aunque no suficientes) para que pueda ser posible. Ahora bien, en el proceso de desarrollo organizacional en cada uno de los mbitos propuestos, pueden surgir dificultades que obstaculicen el desarrollo en la secuencia esperada y, que conviene tener previstas a fin de organizar estrategias de solucin o reorientacin de los procesos comprometidos en el proceso de trabajo en redes de aprendizaje organizacional. Formas de entender la realidad No todos los miembros de una organizacin, o los agentes que intervienen en un mismo entorno, comparten una visin de la realidad, se combinan diferentes miradas (tamizadas por prioridades, experiencias previas, valores y capacidades individuales y colectivas), se realizan diferentes anlisis de relaciones causa-efecto de las situaciones problemas, se ponderan de forma diferente las responsabilidades, existen diferentes frmulas instauradas de manejo de la informacin, No es lo mismo la visin de la situacin de un centro que puede tener un docente (con una experiencia concreta en el desarrollo de sus tareas, con percepcin de factores que inciden en los resultados acadmicos, con percepciones subjetivas de la valoracin que el entorno hace de su trabajo, con limitaciones no resolubles por l en materia de dotacin de recursos, con un conocimiento limitado de algunos factores que afectan al sistema educativo en otros niveles de gestin y decisin, por ejemplo), que la que tienen los alumnos, los responsables de centro o la visin de los empresarios del lugar sobre los resultados de la educacin en jvenes que se incorporan al mercado. Adems, se opera en entornos complejos, en los que no existen explicaciones simples (ni por supuesto, soluciones simples), para problemas complejos solamente posibles de entender desde una perspectiva multicausal. Capacidad de obtencin, manejo e interpretacin de la informacin Interviene la cualificacin de las personas implicadas, el acceso diferencial a procesos de reciclaje y actualizacin, el dominio de competencias transversales como el desarrollo de procesos de anlisis de resultados, revisin de procesos, definicin de nuevas propuestas para la solucin de problemas. La simple existencia de la informacin, o incluso de recursos de apoyo para su interpretacin no es garanta para que se utilice de forma que mejore la prctica y los resultados. No es suficiente con que se oferten cursos de formacin, con que se distribuya con cierta periodicidad catlogos de recursos para los maestros, con que se ponga a disposicin de los docentes un servicio de atencin porque ni se asegura que todos conozcan su existencia, sepan el procedimiento para utilizarlos, puedan acceder a ellos, ni mucho menos, que esto incida en incorporaciones efectivas en su prctica. Adems, no dejan de ser elementos que contribuyen a la reactividad, a la reaccin ante un hecho ya consumado, no a aumentar la capacidad autnoma de anticiparse.
56
Capacitacin
Valoracin de las relaciones internas y externas Cada una de las entidades funciona a partir de una gran diversidad de culturas organizacionales (explcitas o implcitas), que condicionan el entramado de relaciones internas y externas. Adems de una valoracin particular de la importancia de los agentes clave (quines son relevantes en el entorno para la mejora de los resultados en los procesos educativos y de insercin laboral de los alumnos de un determinado centro: la familia, las asociaciones vecinales, el responsable de una gran empresa,), interviene la percepcin que se tiene de los otros. Lo habitual es el funcionamiento en compartimentos estanco, en los que cada uno es responsable de una parcela de actuacin, con relaciones dbiles normalmente vinculadas a mbitos muy especficos (cesin de locales, prcticas de duracin limitada en una empresa, actos institucionales,) y cierto desconocimiento. Incluso es posible que las relaciones sean de competicin (por la obtencin de recursos, por la captacin de alumnos). Desarrollo de hiptesis de mejora en el entorno Resultado de algunos de los dficits anteriores, es posible, que la organizacin no sea capaz de identificar de forma correcta algunos mbitos prioritarios de intervencin y mejora o que las propuestas en basadas en datos parciales o sesgados que impidan establecer frmulas efectivas de impacto. Adems, las propuestas pueden no ser compartidas por todos los necesariamente implicados para su desarrollo, pueden entren en juego conflictos de intereses, de poder, traspasarse fronteras percibidas de accin. Incluso la organizacin, basndose en datos correctos y completos del entorno, e identificando los problemas o dficits, puede no ser capaz de elaborar alternativas de intervencin. Definicin de la secuencia necesaria para aplicar propuestas innovadoras El diseo de estrategias de intervencin es un nuevo mbito donde pueden surgir dificultades: la capacidad de planificacin estratgica de la organizacin en cuanto a la identificacin de los pasos necesarios para hacer posible el desarrollo de la idea; el uso de elementos para la ponderacin de las alternativas generadas a partir de la comprensin del entorno; la identificacin de factores crticos cuyo control y consecucin es imprescindible para la puesta en marcha; la identificacin e implicacin de todos los agentes necesarios para el desarrollo coordinado; la bsqueda de complicidades con otras entidades para el apoyo a la implantacin; el reconocimiento y la capacidad en el seno de la organizacin para asumir el reto y los esfuerzos individuales y colectivos que conlleva; la identificacin de los recursos necesarios y de los procesos necesarios para su disponibilidad a tiempo. Preparacin de elementos necesarios para la implantacin experimental efectiva No todos los miembros de la organizacin pueden percibir de la misma manera la necesidad de modificacin de las formas de enfrentarse a la situacin de su organizacin, ni de asumir el esfuerzo que esto conlleva, por diferentes causas: motivacin insuficiente, escasa comprensin de los nuevos requerimientos, percepciones de incapacidad para los nuevos desempeos, . En la disposicin de los elementos de apoyo y soporte necesarios la organizacin debe asegurar la existencia de todos ellos: los procesos de capacitacin deben asegurar la adquisicin de aprendizajes por parte de los destinatarios, los recursos econmicos deben ser accesibles y disponibles en el momento requerido, las infraestructuras plenamente preparadas para su uso, etc. Puede incluso ocurrir, que a pesar de haber previsto y preparado todos los elementos necesarios, surjan dificultades durante el desarrollo operativo de la idea inicial: desviaciones en el proceso, imprevistos o contingencias, nuevos problemas no detectados previamente que interfieren en la puesta en marcha, Aprovechamiento de aprendizajes resultantes de la aplicacin La valoracin de proceso y resultados de las intervenciones debe contemplar aspectos relevantes para toda la organizacin. Los sistemas de medida deben ser vlidos y objetivos, de forma que impidan lecturas parciales o interpretaciones sesgadas de los datos. Los sistemas de recogida y difusin de las experiencias deben de contar con un formato accesible, comprensible y asumible por todos los miembros de la organizacin, de nada servira para el colectivo, la existencia de una experiencia de aplicacin con resultados de mejora en el entorno, que no fuera relevante para el resto de la organizacin, que no se conociera, que no se comprendiera y que no se supiera o pudiera aplicar en sus elementos comunes, a los mbitos de intervencin general. Puede que aunque exista el conocimiento en algunos mbitos o departamentos de la organizacin, ste no sea adecuadamente difundido. PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin
Capacitacin
57
Vertebracin del aprendizaje generado Y superadas las dificultades anteriores, los aprendizajes pueden contar con nuevas trabas para su incorporacin efectiva, para su consolidacin e interiorizacin en el conjunto de la organizacin. Adems de la reiteracin de algunas de las anteriores (percepcin de utilidad, capacidad para su incorporacin por parte de los miembros de la organizacin, accesibilidad de los resultados de la experiencia,), puede carecerse de la capacidad para la generalizacin de los aprendizajes, para la identificacin de los aspectos clave de la experiencia que son susceptibles de ser incorporados por parte de los miembros, o que la propia organizacin no haya sido capaz de establecer de forma clara las lecciones aprendidas y definir los procesos de integracin en el conjunto de ella. Y todo esto, adems de algunas dificultades de carcter general constantes durante el proceso: excesiva dependencia personal en el desarrollo de las propuestas (xito vinculado a personas y no a funciones o puestos), cambio en las prioridades polticas de intervencin de alguna de las organizaciones implicadas, imprevistos, . Este esbozo de posibles dificultades, cobra concrecin en cada caso concreto (en cada entidad, en cada contexto), matizndolas o incorporando nuevas no recogidas. Pero si no tenemos en cuenta, por ejemplo, las relaciones de competicin entre agentes del entorno, no seremos capaces de comenzar a definir algn mbito inicial de colaboracin ajeno a las diferencias; si no tenemos en cuenta la dificultad para la interpretacin de la informacin, no podremos disear procesos de apoyo efectivos que ayuden a la adquisicin de capacidades para realizar anlisis y extraer conclusiones; si no conocemos el tejido social que existe en el entorno, no podremos utilizar algunas redes existentes como soporte de nuevas iniciativas; si no conocemos lo que sabe nuestro compaero de centro, no podremos valorar su utilidad en nuestra prctica Conocer es el primer paso para mejorar. Si Sneca deca que ningn viento es bueno para el barco que no sabe a dnde va, se podra completar la frase, con que tampoco lo es para aquel que no sabe de qu puerto parte. Algunas claves para la mejora Anteriormente se ha visto que los procesos de cambio en una organizacin no pueden ser definidos de manera apriorstica, pero s es posible establecer hiptesis, de forma que aumente la probabilidad de ocurrencia del aprendizaje que permite el cambio. Por otra parte, es frecuente que algunas organizaciones sociales valoren de forma positiva su evolucin y desarrollo teniendo en cuenta, nicamente, mbitos ya establecidos: mejora o ampliacin de cobertura y/o calidad en la atencin a usuarios, aumento en el nmero de servicios que se ofrecen, incremento de plantillas para atencin a mayor nmero de personas, disminucin del tiempo de respuesta ante demandas de usuarios En este caso, se trata de mejoras redundantes en lo que se hace, en un incremento de lo que hace y sabe hacer la organizacin. Pero la mejora organizacional, la aplicacin de los aprendizajes, debe trascender la lgica de lo que se hace. Para conseguir nuevos resultados, se deben cambiar las actuaciones, y esto exige un cambio de paradigma, para plantear retos a la organizacin que aprende, para orientarse a resultados de impacto en el entorno. La revisin de la literatura sobre aprendizaje organizacional y generacin de nuevo conocimiento nos aporta algunas herramientas como las Comunidades de prctica (Brown y Duguid, 1991) en la lnea de grupos de trabajo de contenidos especfico y vinculados a aplicaciones concretas; la disposicin de mtodos que estimulen el aprendizaje en comunidades de compromiso (Senge, 1990) o los dilogos creativos y de experimentacin de Nonaka (1988). El factor comn a todas ellas es la necesidad de la experiencia como elemento clave para que surja el conocimiento.
58
Capacitacin
Si adems, se ha definido en el captulo anterior que la potencialidad de una red viene determinada por la calidad y la cantidad de sus nodos, por el tiempo de interactividad de los miembros y por el componente afectivo entre ellos, una red de aprendizaje deber fortalecer estos aspectos: promover la relacin entre sus miembros, facilitar los elementos de apoyo necesarios para el aumento de las capacidades individuales y colectivas y crear las condiciones y los mecanismos necesarios para un mximo aprovechamiento del conocimiento existente y generado, de forma que la posibilidad de mejora de resultados aumente los vnculos de relacin y genere complicidades crecientes entre los miembros, al sentirse parte de un entramado de cooperacin capaz de trascender las capacidades individuales, del que merece la pena ser parte. La red que tenga participantes inteligentes, gana. La red que haga ms inteligentes a sus participantes, gana ms. Fases de implantacin de una red de aprendizaje Una definicin simple del proceso de funcionamiento de la red, teniendo en cuenta los elementos clave determinados, sera la siguiente: La red enriquece y estimula la iniciativa de cada uno de los miembros: promueve las relaciones entre ellos, ayuda a la definicin de mbitos de mejora, aporta nuevos elementos para la reflexin, el anlisis, la ampliacin de conocimientos individuales (en un primer momento) y colectivos Es posible definir hiptesis de intervencin que mejoren los resultados obtenidos hasta el momento, se disean intervenciones orientadas a mejores resultados en sistemas de objetivos compartidos, con lneas de trabajo coordinadas que hagan posible la inversin y el esfuerzo necesario Las propuestas definidas exigen de nuevos aprendizajes que permitan la aplicacin efectiva de las nuevas estrategias y lneas de actuacin, la red facilita sistemas de apoyo y ayuda en el proceso Es posible abordar de forma ptima los emprendimientos, y se ponen en marcha las propuestas, se obtienen nuevos resultados y conclusiones sobre el proceso Las aplicaciones iniciales y las lecciones aprendidas: buenas y malas prcticas, aprendizajes generados, nuevas hiptesis de mejora, enriquecimiento o reorientacin de las iniciativas, se ponen a disposicin de los miembros de la red La red facilita sistemas de intercambio y relacin que pongan a disposicin de todos la experiencia y saber, la difusin de los aprendizajes y experiencias de cada uno de los miembros, rentabilizando los esfuerzos de cada nodo de la red y generando modelos que ayuden al inicio de un nuevo ciclo Todos los miembros de la red comparten conocimientos y experiencia fruto de aplicaciones orientadas a la intervencin en entornos similares, con problemas compartidos, generando una espiral creciente y continua de conocimiento e iniciativa. En funcin de esto, se distinguen tres fases principales para la gestin y consolidacin del cambio y la innovacin:
Capacitacin
59
Fase 1: Estmulo La red debe de generar un contexto facilitador e inductor de ideas y propuestas de mejora de forma permanente. Y, como ya se ha visto, la capacidad de generar hiptesis de mejora es un resultado directamente proporcional a la cantidad y calidad de la informacin manejada, a la capacidad de interpretacin y comprensin de la misma, y al ndice de creatividad de las personas que la manejan. Por tanto, la red debe estimular para la creacin de ideas aportando informacin clave, facilitando herramientas para su adquisicin, manejo e interpretacin, poniendo en los primeros momentos, a disposicin de todos, el conocimiento que ya existe (con informacin veraz de propuestas similares, contextualizando globalmente la idea). Adems debe incidir en los procesos de relacin entre agentes implicados, facilitando la identificacin de mbitos de actuacin y mejora compartidos, la definicin de objetivos comunes, el establecimiento de lazos de relacin y confianza mutua y generando el manejo de lgicas de pensamiento creativo Un primer paso para trabajar cooperativa o colaborativamente es aprender a hacerlo. Johnson (1998), apunta a que no todos los grupos son cooperativos, sino que es necesario promover intencionalmente y da a da los modelos interactivos del aprendizaje (para poder pasar de pseudogrupos a ser un grupo tradicional y a su vez llegar a ser un grupo cooperativo). A partir de la interaccin es posible articular procesos de estimulacin y enriquecimiento de los factores clave para su desarrollo y evolucin permanente, contribuyendo al incremento de la iniciativa y el emprendimiento. La red apoya en esta primera fase al inicio de la generacin de conocimiento, an de una forma poco definida, con objetivos muy amplios, a partir de esbozos tentativos de relaciones, mbitos de accin, propuestas de mejora. Fase 2: Refuerzo/Apoyo Los procesos de sensibilizacin, interconexin y aprendizaje deben de cristalizar en la definicin de nuevos modelos de intervencin aplicados a las diferentes realidades, y esta labor se debe apoyar desde la red mediante la articulacin de servicios de apoyo que ayuden a identificar los horizontes compartidos de llegada, a generar los aprendizajes necesarios para su implementacin y a hacer posibles los cambios necesarios. Es necesario instrumentalizar las propuestas, ser capaces de disear y aplicar procesos concretos de intervencin orientados a mejoras, suscentibles de ser transformados en activos tiles para la organizacin. Si los implicados aprenden pero no lo aplican, se producir aprendizaje individual, pero ser imposible el de caractr colectivo, el organizacional. La forma ms completa de aprender es experimentar, aprender haciendo, porque en ese proceso se validan los procesos de capacitacin previos y se incorporan nuevos aprendizajes surgidos en el proceso. Y aqu se produce un nuevo escaln en el conocimiento colectivo, a partir de la constatacin del cambio. La propuesta incide en modificacin del escenario social en el que opera la organizacin que implica indirectamente cambios en los procesos internos (para conseguir lo que no se consegua hay que hacer lo que no se haca). Cuando la aplicacin de nuevas formas y servicios de intervencin, se materializa en la consecucin de resultados consolidados de mejora, se constituyen en innovacin. Y la innovacin representa una nueva fuente de estmulo y sensibilizacin, una contribucin fundamental al conocimiento del entorno, y por tanto es necesario aplicar sistemas de recogida, difusin y vertebracin de la innovacin que faciliten su transferencia eficaz a otros. Se concretan ya ms los procesos, ya se han generado objetivos especficos, necesidades de cualificacin concretas, aprendizajes aplicados y aplicables en una realidad determinada.
60
Capacitacin
Fase 3. Distribucin/Incorporacin. Si una organizacin inteligente sera aquella donde el enfoque de aprendizaje planteado se difunda ampliamente, donde su potencialidad radique en su capacidad de aprender, distribuida en toda la organizacin, una red de aprendizaje debe asegurar esto mismo en todos los nodos del entramado. Segn Sotarquir y Neyibe (1998), el aprendizaje organizacional eficiente sera aquel cuyo objetivo principal sera hacer explcitos y modificar los modelos mentales individuales y colectivos (que surge muy poco en el proceso natural) y que permita el aprendizaje de una manera ms rpida. La red no slo difunde sino que debe facilitar la incorporacin efectiva de los aprendizajes en todos los miembros, de forma que hay modificacin en los modos de actuacin en el entorno, en las formas de afrontar los problemas, en las soluciones que se articulan. Y aqu cobra mayor concrecin el proceso de aprendizaje en red, traducindose en sistemas, procedimientos y frmulas instauradas de operar en un determinado entorno, con iniciativas colectivas al conjunto de la organizacin, que permiten iniciar un nuevo ciclo de mejora (ideacin, instrumentalizacin, incorporacin).
La red, por tanto, replica el esquema de desarrollo de una organizacin inteligente en un proceso de meta-aprendizaje, de hacer inteligentes a todos sus nodos, haciendo que la red haga posible procesos de mejora difcilmente conseguibles de forma individual, catalizando el aprendizaje posible en potencialidad y tiempo. La red vulnera los controles burocrticos: agiliza los procesos de respuesta y la adquisicin de herramientas para la construccin de nuevas respuestas. Aunque estas tres fases estn organizadas conforme a su orden lgico de aplicacin, su implementacin efectiva se puede realizar de manera simultnea. No todos los implicados tienen el mismo grado de sensibilizacin y desarrollo de propuesta de mejora del entorno (pueden existir estrategias de abordaje de los problemas, existen experiencias innovadoras concretas ya implantadas, otros con escasos niveles de percepcin y actuacin sobre su entorno, etc.). Por tanto, el proceso de implantacin debe de tener en cuenta estos diferentes niveles y permitir una implicacin progresiva en funcin de su situacin de partida. Un buen inicio antes de la ampliacin de la red a otros mbitos externos (agentes que operan en el mismo escenario, organizaciones similares,) es el fortalecimiento de un primer tejido en red entre las escuelas tcnicas.Ya Claus Offe habla del corporativismo entendido como recurso, representacin, organizacin y procedimiento y agrega Comboni como cultura y lgica identitaria de comunidades y grupos que participan en la educacin. Todas son similares, dan respuesta a problemas similares en una estructura compartida, una cultura organizacional anloga y con recursos similares.
Capacitacin
61
62
Capacitacin
BIBLIOGRAFA Y/O REFERENCIAS WEB Comboni, S. (2003). Las redes acadmicas y la tecnologa educativa: una alternativa de organizacin en la comunicacin educativa. En http.//www.unam.mx/ceiich/educacion/comboni.htm Leiva, M. (2001). Bases tericas de Gestin del Conocimiento. Documento de trabajo Proyecto FIA 2000. Sin publicar Cabezas,T. (?). Gestin del conocimiento: El nuevo paradigma de los negocios del siglo XXI (Knowledge Management). En www.gestiondelconocimiento.com Paper 12. Johnson y Jonson (2000). Joining together. Minnesota University: Allyn and Bacon. Medina, C. y Espinosa, M. (?). El aprendizaje organizacional: el estado del arte hacia el tercer milenio. E n h t t p . / / w w w. a z c . u a m . m x / p u b l i c a c i o n e s / g e s t i o n / n u m 1 0 / d o c 6 . h t m Sotaquir, R y Nayibe, L. (1998). Aprendiendo sobre el aprendizaje organizacional. En www.ciens.ula.ve
Capacitacin
63
Cmo empezar a construir una anizacin inteligente

Cmo empezar a construir una Organizacin inteligente
Pgina Mapa conceptual Ideas clave Contenidos Conceptuales Contextualizacin de la Red Identificacin de Flujos y Contenidos Potenciales Articulacin de un mapa de servicios y proyectos tentativos Estimacin de Recursos necesarios Estrategia de Implantacin Instrumentalizacin de Servicios y Proyectos Puesta en marcha y seguimiento Evaluacin de Proceso y resultado Corolario Bibliografa y/o referencias web 66 66 67 67 69 75 75 76 76 76 76 77 78
MAPA CONCEPTUAL
IDEAS CLAVE Estrategias para la generacin de ideas y propuestas de mejora Estrategias organizacionales que permitan el surgimiento y formulacin de ideas que puedan suponer propuestas de innovacin o mejoras en la potencialidad del logro de resultados Estrategias para aplicar y validar proyectos de mejora Estrategias organizacionales que facilitan la operativizacin de las ideas y propuestas surgidas en prcticas o proyectos reales, y que comprueban empricamente su su validez y su potencial de mejora Estrategias para la vertebracin y consolidacin del cambio Estrategias que posibilitan que la organizacin instale o se apropie efectivamente de las innovaciones validadas y las incorpore ptimamente en su aplicacin cotidiana
66
Capacitacin
CONTENIDOS CONCEPTUALES Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organizacin, y pertinente a su propsito central. (Peter Senge) Las redes de aprendizaje no son un conjunto de herramientas estndar que aplicadas en cualquier organizacin surtan efectos milagrosos de manera espontnea. Existen mltiples factores a tener en cuenta. Adems, es difcil imaginar de un golpe cmo se podran mejorar las interacciones entre las personas que integran la organizacin, y el contenido y propsito de las mismas, para ser capaces de afrontar con xito la tarea de generar nuevos conocimientos, transformables en nuevos mtodos, servicios y formas de realizar las tareas clave, de forma que consigan mejores resultados que los que previamente se conseguan. Para afrontar la tarea sin naufragar en un remolino de ideas, visiones y deseos sin concretar, es necesario subdividirla en partes ms asequibles, que permitan afrontarlas de una en una, de forma que la respuesta a cada una de ellas suponga el punto de salida para la siguiente.Y cuando se contemplen en su totalidad propicien una visin de conjunto capaz de ofrecernos una imagen definida de una propuesta para iniciar la construccin de una organizacin ms inteligente y con mayor capacidad de aprender de forma continuada, siendo a su vez conscientes de por qu y para qu. Para ello, en el presente captulo se expone una propuesta metodolgica, con la intencin de guiar en este proceso, profundizando en los dos primeros pasos, los ms importantes y difciles de abordar, y esbozando los restantes (comparables a otros desarrollos de proyectos). No es la nica forma posible de hacerlo, existen mltiples posibilidades y propuestas sobre cmo abordar la construccin de una organizacin inteligente. Como hemos expuesto al principio de estas lneas, la propia experiencia de la organizacin cuando la ponga en prctica la validar y enriquecer para adaptarla a sus caractersticas propias. 1. Contextualizacin de la red El propsito central de una red de aprendizaje e innovacin consiste en aumentar la capacidad de la organizacin para generar respuestas que la hagan conseguir mejores resultados con los recursos de que dispone. Por tanto, en esencia su misin consiste en mejorar su capacidad de aprovechar las relaciones entre sus miembros y la informacin que constituye el contenido de esa interaccin para obtener nuevo conocimiento aplicable a su contexto (y por tanto aprender ms) y de esta forma incorporar nuevos formas y modelos de intervencin y gestin (y por tanto innovar) capaces de obtener mayores cotas de eficacia y eficiencia en la consecucin de sus objetivos como entidad. Al igual que en cualquier proyecto de intervencin social, para empezar a concebir una red de aprendizaje es necesario tener una idea lo ms precisa posible del contexto en el cual se va realizar la intervencin. Cuanto mejor se conozca, cuanto mejor entendamos cmo se interrelacionan sus diferentes componentes para obtener los efectos y resultados actuales, cuanto ms capaces seamos de identificar el origen, las causas generadoras de los procesos organizacionales conducentes a los dficits detectados, ms posibilidades de xito tendremos. Es prcticamente imposible arreglar o mejorar el rendimiento de un motor si no se comprende cmo funciona, a no ser que la casualidad se ale con nosotros, pero esto rara vez ocurre, sobre todo si el motor es complejo. El objetivo de este primer paso metodolgico consiste en obtener una imagen cualitativa sobre cmo aprende y evoluciona la organizacin, sobre su capacidad actual para dirigirse y acercarse hacia su ideal como organizacin.
67
Saber cmo aprende en la actualidad la organizacin y cules son las barreras que dificultan ese aprendizaje, es el punto de partida para articular e incorporar nuevos mtodos y herramientas que la hagan capaz de aprender ms y mejor. Para ello es necesario definir previamente la visin de la organizacin, el lugar hacia el que pretende dirigirse. Es ms probable que las personas que tienen definido un objetivo claro de desarrollo personal o profesional realicen acciones que les hagan incorporar actitudes y aptitudes tendentes a alcanzar la meta marcada. A las organizaciones les ocurre lo mismo. Toda organizacin debe tener un destino, una imagen del futuro que desea, la razn por la cual pretende avanzar y evolucionar. Quiz no podamos definirla con una precisin infinitesimal, seguramente no es esttica y cambia en funcin del tiempo y la experiencia acumulada, de la misma forma que cualquier persona modifica sus objetivos a lo largo de la vida. Pero la intencin de estar alerta a esa visin en constante emergencia permite renunciar a la orientacin reactiva y adoptar una orientacin creativa. En segundo lugar, es necesario reconocer la posicin actual de la institucin, definir su realidad actual, cmo es y qu consigue. De nada sirve plantearse un ideal futuro si no se es consciente de la situacin presente y los resultados que se obtienen, de la distancia existente con respecto al arquetipo planteado. Y en tercer lugar es necesario identificar los factores y prcticas organizacionales que propician o dificultan el progreso desde una situacin hacia la otra. Grficamente se tratara de colocar en un extremo del papel una descripcin sucinta de cmo se percibe la situacin actual del conjunto de la organizacin y qu resultados obtiene, y en el otro extremo una imagen literaria (la visin) de la organizacin excelente y sus logros. El espacio intermedio entre las dos representaciones simboliza la tensin creativa de la organizacin, expresado en una dualidad de factores confrontados entre s, por un lado aquellos elementos facilitadores del avance, que impulsan a la organizacin hacia la visin planteada, y por otro lado las barreras y dficits en las formas de hacer y pensar, que la impiden o hacen retroceder en su evolucin. La conjugacin de ambos factores proporciona una imagen cualitativa de la capacidad actual de la organizacin para aprender y, como consecuencia, incorporar los elementos necesarios para alcanzar su propsito.
68
Capacitacin
Si la reaccin predominante ante cualquier cambio es de recelo y desconfianza, si las personas que componen la organizacin se preocupan solamente de cumplir su tarea y no dedican ningn tiempo a mirar globalmente la entidad y cmo funciona; si la culpa de todo siempre la tienen otros; si mantienen que ellos no pueden hacer nada para cambiar las cosas, que les supera; si los procesos de capacitacin y reciclaje obtienen una baja tasa de transferencia de lo aprendido a la conducta en el puesto; si son ajenos a los problemas y realidades cotidianas de los alumnos; si su principal atractor reside en el hecho de pasarse unos das tranquilo lejos del bullicio de las clases con la excusa de que siempre se aprende algo nuevo, aunque a la vuelta no sepamos precisar el qu; si no existen formas de valoracin y compensacin de la iniciativa, el esfuerzo y los buenos resultados; si las experiencias de cambio e innovacin no son frecuentes y cuando se han producido han tenido escaso xito; si los nicos recursos con los que cuenta un docente para afrontar su tarea educativa y las mltiples realidades de sus alumnos son un aula, un libro y su propia capacidad, en lugar de ejercer como canalizador de todos los recursos conocimientos y capacidades de la organizacin al completo, entonces no solamente se limita la capacidad de la organizacin para aprender y avanzar, sino que en muchos casos se retrocede. Por el contrario, si las personas suelen afrontar los problemas en equipo, si incorporan cambios reales despus de evaluar, si su experiencia de coordinacin va ms all del mero ajuste de horarios, si cuando alguien tiene una propuesta o una iniciativa de mejora se le escucha y se le refuerza y apoya, si mantienen un estrecho contacto con el contexto donde intervienen y desarrollan estrategias compartidas con asociaciones, padres y madres, entidades pblicas y privadas para afrontar de manera conjunta factores condicionantes del escaso desarrollo, del fracaso escolar, etc, si cada escuela no es un universo nico y cerrado en s mismo, sino que se relaciona con otras escuelas identificando problemas y objetivos comunes y multiplicando su capacidad de pensar soluciones a la vez que comparte los esfuerzos para verificar su utilidad, entonces podemos decir que posee una alta capacidad para progresar en sus intenciones de mejora permanente. En la realidad, las organizaciones mezclan componentes de estas dos perspectivas tan opuestas, tienen un poco de todo, y normalmente distribuido de forma desigual en el conjunto de miembros, departamentos y partes de su estructura. No se trata de realizar un anlisis exhaustivo de todos los factores descritos, sino de resear los ms relevantes, aquellos que estn ms generalizados y merecen ser considerados una caracterstica relevante de la entidad en su conjunto. En definitiva se trata de obtener una imagen sinptica de la organizacin en la que se describe de manera sucinta dnde est, dnde le gustara estar, cules son las barreras que la impiden avanzar con paso decidido y qu factores la impulsan hacia la meta definida. Este es el punto de partida para empezar a concebir la red. Si tenemos una idea clara de la distancia existente entre la situacin actual de la organizacin y el ideal planteado, y conocemos las fuerzas centrales que empujan a la organizacin en un sentido y otro, el reto consiste en disear procesos que, sorteando y eliminando los obstculos y aprovechando las potencialidades existentes, aumenten la capacidad de la entidad para producir ideas y propuestas de mejora en todos los mbitos de su actividad, que refuercen su capacidad de instrumentalizar y probar esas propuestas, y que cuando constate prcticas eficaces que eleven los resultados previos de forma eficiente, sea capaz de distribuirlas e incorporarlas al conjunto de la organizacin. 2. Identificacin de flujos y contenidos potenciales Es el momento de empezar a imaginar la red. El objetivo de este segundo paso metodolgico consiste en generar propuestas, en esbozar ideas para aprovechar la potencialidad de las personas que integran la organizacin y exprimir al mximo su capacidad para generar y compartir conocimiento aplicado a su realidad de intervencin.
Capacitacin
69
En principio, como hemos expuesto en anteriores captulos, hay tres objetivos centrales en cualquier proceso de gestin del conocimiento al interior de una entidad: generar ideas y propuestas innovadoras y con alta capacidad de mejora, operativizar y transformar esas propuestas en prcticas reales comprobando de forma emprica su potencial de mejora, y extender las experiencias de xito para su incorporacin y dominio al conjunto de la organizacin. La tarea consiste en imaginar cmo la organizacin puede aprovechar al mximo sus recursos para aprender y generar innovaciones consolidadas. Para ello, se pueden formular una serie de preguntas clave, que una vez contestadas irn configurando posibles formas de organizar los procesos de aprendizaje al interior de la institucin. Empecemos por el primero de los objetivos enunciados. En primer lugar es necesario contestar algunas preguntas: Qu sera deseable que aprendiese la organizacin? Qu elementos de la visin estratgica no posee la organizacin y sera deseable que tuviera? Qu problemas actuales afronta la organizacin? (tal y como se ha sealado en el grfico anterior) Esto ayudar a detectar posibles mbitos de aprendizaje, elementos que la organizacin necesitara incorporar para acercarse a la organizacin excelente y barreras y dificultades que precisa solventar. El aprendizaje es ms fructfero cuanto ms claro y definido est el propsito del mismo. Continuemos haciendo preguntas. Una vez identificados posibles objetivos del aprendizaje: Qu informacin necesitaramos poseer y manejar para aumentar la comprensin de la situacin y la posibilidad de encontrar respuestas adecuadas? Qu perfiles profesionales de personas de la organizacin tendran ms posibilidades de concebir respuestas en base a su experiencia, competencia y la informacin disponible? Qu mtodos y qu herramientas se deberan de emplear para direccionar con xito los procesos de anlisis y generacin de propuestas? La contestacin a estas preguntas ayudar a esbozar caminos para aprovechar el potencial de las personas que integran la organizacin. Las soluciones a problemas, los proyectos de mejora, las ideas para evolucionar hacia la visin compartida de la organizacin excelente no surgen de la nada, son directamente proporcionales al nivel de informacin y comprensin de la experiencia tanto propia como ajena. Por eso es importante focalizar la informacin hacia las personas con un perfil ms idneo para su manejo, estructurando procedimientos para que interaccionen entre s, para que comparen y analicen diferentes puntos de vista, que propongan ideas y que identifiquen y enriquezcan las mejores. Y para ello podemos organizar seminarios de reflexin permanente, comunidades virtuales de aprendizaje en la intranet de la entidad, etc. Adems, sera necesario fortalecer las competencias propias para el aprendizaje de los componentes del grupo, construyendo y aportando tcnicas e instrumentos que ordenen, guen y saquen el mximo rendimiento de su proceso de anlisis y generacin de ideas y propuestas.
70
Capacitacin
Veamos un ejemplo. Imaginemos que como consecuencia de examinar en profundidad la visin estratgica de la organizacin, detectamos la pertinencia de mejorar la capacidad de la entidad para orientar y ensear a sus alumnos cmo desenvolverse en el mercado laboral y profesional en el que se van a integrar. Para ello organizamos un grupo de trabajo en el que estn representados orientadores y responsables de prcticas en empresas de varias de las escuelas del sistema. Comienzan su trabajo recopilando datos e informacin acerca del itinerario profesional de los alumnos una vez terminados los estudios, compilan adems diferentes planteamientos de otras entidades formativas para el seguimiento y la dotacin de recursos de reciclaje y aprendizaje permanente una vez finalizados los estudios oficiales, analizan diferentes sistemas de orientacin, etc. Una vez que han llegado a elaborar un modelo explicativo de los resultados actuales, identificando sus factores causales y cmo se interrelacionan entre s, y por tanto han obtenido un alto grado de comprensin de la situacin, comienzan a identificar buenas prcticas en otras organizaciones, proponen cosas que se podran hacer, las discuten, las enriquecen y van configurando y definiendo poco a poco un proyecto. Proyecto que, por ejemplo, podra consistir en vincular antiguos alumnos (que hayan tenido una trayectoria profesional de alto desarrollo) como orientadores para los estudiantes de ltimos cursos, recopilando su trayectoria profesional en una base de datos para que los alumnos puedan identificar esfuerzos necesarios, diferentes formas de alcanzar su objetivo profesional, teniendo adems la opcin de contactar con ellos para pedir consejo, para plantearles dudas, favoreciendo de esta manera la aceptacin de las orientaciones por parte de los alumnos, al estar basadas en experiencias reales y estar emitidas por alguien prximo a ellos y que no hace mucho estaba en su misma situacin.
Una vez que est formulada la idea, es necesario abordar el segundo de los objetivos: operativizarla, llevarla a la prctica y verificar su validez. Para ello continuemos haciendo preguntas clave Dnde y quin puede llevar a efecto la idea? Qu centro, qu equipo rene las caractersticas idneas para su puesta en prctica? Es posible subdividir el proyecto de forma que diferentes centros desarrollen cada uno de sus componentes para distribuir y compartir el esfuerzo? Qu recursos adicionales a los que ya existen son necesarios para el xito del proyecto? Cmo se pueden obtener? Qu tiempo se prev necesario para obtener los resultados esperados? Cules son los principales obstculos y resistencias con los que previsiblemente se va a encontrar el desarrollo del proyecto? Quin y cmo va a realizar el seguimiento? Las ideas que no se transforman en realidades no sirven para nada, son slo eso, ideas, que no se consolidan en innovaciones hasta que no se han puesto en prctica y se ha verificado su utilidad real. Es necesario acometer procesos de sensibilizacin y preparacin para el cambio. Es necesario articular los espacios y recursos necesarios para hacerlo posible. En un mundo donde la gente ya tiene compromisos de sobra y los presupuestos rara vez son abundantes, si no se articulan procesos y objetivos claros de desarrollo capaces de motivar a las personas, se tiende a pasar por alto aquello que no es esencial para la actividad. Pensemos por ejemplo en la identificacin de centros de referencia establecida en el proyecto RETEC, no es otra cosa que una respuesta a la pregunta de quin puede iniciar con mayores garantas de xito el conjunto de propuestas de mejora planteadas en el proyecto, volcando los recursos (por ejemplo los formativos) sobre ellos, para que en un segundo momento stos acten como referentes para el resto de escuelas y, una vez consolidados los cambios, sean capaces de orientar y ayudar a sus centros asociados a implantarlos. Supongamos ahora que ya se han probado y testado las ideas y propuestas de mejora. Es hora de afrontar el tercer objetivo: hacer que la organizacin en su conjunto se apropie de las innovaciones comprobadas y avance en una aplicacin excelente de las mismas.
Capacitacin
71
Cmo hacemos para extender los proyectos exitosos al conjunto de la organizacin? Cmo podemos facilitar la transferencia de lo que han aprendido aquellas personas que lo han realizado al resto? Una vez incorporados los nuevos proyectos Cmo promovemos el avance continuado hacia el desempeo excelente por parte de las personas en el cumplimiento de sus funciones y tareas? Cmo articulamos sistemas de intercambio permanente de pequeas innovaciones operativas entre personas con funciones equivalentes? No basta con decir lo que hay que hacer, es necesario articular sistemas para la formacin inicial y la adquisicin del dominio necesario para ejecutar las tareas con garanta de xito. Podemos desarrollar materiales autoformativos, articular sistemas de formacin a distancia reforzados con procesos de acompaamiento presencial en la puesta en prctica inicial. establecer servicios de asesoramiento en lnea para la solucin de problemas, hacer cursos presenciales, etc. En proyectos de alta complejidad y que necesiten de procesos de formacin y acompaamiento, podemos disear sistemas de transferencia en cadena. Un centro se lo ensea a tres y cada uno de estos a otros tres. Pensemos por ejemplo en tareas que realizan gran parte de las personas de la organizacin, como programar y disear ejercicios y prcticas para la comprensin por parte de los alumnos de los contenidos curriculares, tareas que, normalmente excepto los primeros aos de docencia, se realizan de manera rutinaria reproduciendo una y otra vez lo mismo del ao anterior. Podramos recoger cada curso las del conjunto de profesores de una misma disciplina, seleccionar las mejores y distribuirlas, recompensando y reforzando as el esfuerzo de aquellos que se preocupan de incorporar mejoras y estimulando al resto para que haga lo mismo. Esto contribuir a evitar que las personas caigan en la rutina, ayudar a mantener la tensin creativa, reforzara la iniciativa permanente, ampliar la red de relaciones y evitar la sensacin de soledad, contribuyendo a sentirse parte de un equipo con el que comparte objetivos y en el que es capaz de aportar y recibir para acercarse a la situacin en la que cada tarea, por simple que sea, se hace de la mejor forma que es capaz de concebir el conjunto de las personas que las realizan.
72
Capacitacin
73
Las respuestas al conjunto de pregun ctados y los objetivos de desarrollo prioritarios, ponindola a disposicin de todo s Un sistema para la articulacin y promocin de redes de interaccin entre los componentes de la organizacin que se constituyan en mbitos de aprendizaje y de reflexin permanente, en torno a las necesidades de aprendizaje de la organizacin.Y que por tanto, permite identificar los perfiles idneos, aquellas personas que potencialmente pueden obtener un provecho mayor de la informacin facilitada, articulando formas de relacin entre ellas para que trabajen en equipo. Un sistema de refuerzo de la capacidad creativa y de aprendizaje y anlisis de las personas integrantes de la organizacin. Identificando y generando mtodos y herramientas de anlisis, de produccin de ideas, de evaluacin diagnstica de ideas iniciales, de enriquecimiento de propuestas, y fortaleciendo las capacidades de las personas (Peter Senge plantea cinco disciplinas clave para las personas integrantes de una organizacin inteligente: pensamiento sistmico, construccin de visiones compartidas, aprendizaje en equipo, dominio personal y modelos mentales) Un sistema para la identificacin y articulacin de escenarios de experimentacin. Incorporando a la organizacin la capacidad permanente de encontrar espacios para probar nuevos proyectos e ideas de forma continuada. Un sistema para la gestin del cambio. Previendo las dificultades y resistencias posibles y articulando formas para salvarlas. Articulando los recursos necesarios para hacer posible la tarea de aplicacin y experimentacin de propuestas. Incorporando a la organizacin una cultura creciente de aceptacin y normalizacin del cambio y la evolucin permanente. Un sistema para la distribucin y vertebracin de la innovacin al conjunto de la organizacin. Supone el momento en el que la organizacin obtiene la verdadera rentabilidad de su inversin. Si el esfuerzo y los recursos invertidos, aunque hayan tenido xito, se quedan reducidos a una experiencia puntual, el beneficio es exiguo. Sin embargo, el beneficio se multiplica cuando se aplica al conjunto de la organizacin, ya que los costes de reproduccin disminuyen significativamente con respecto a los de construccin y aplicacin inicial. De nada sirve encontrar excelentes formas de mejora si despus no somos capaces de que la organizacin se las apropie.
74
Capacitacin
Un sistema para la mejora permanente de la aplicacin operativa de lo que ya sabe la organizacin por parte de sus miembros. Los mtodos y las herramientas utilizadas y testadas son manejadas por personas y para aprovechar su mximo potencial es necesario que las dominen, que reflexionen permanentemente sobre cmo mejorar su desempeo, incorporando de manera continuada mejoras operativas, y haciendo aportaciones para enriquecer y facilitar su aplicacin. Las mejores herramientas en manos de alguien que no las sabe manejar con precisin generan el mismo resultado que si utilizsemos unas de bajsima calidad. 3. Articulacin de un mapa de servicios y proyectos tentativos Todo el proceso de cambio exige que la organizacin sea capaz de asumir las propuestas. Por tanto, el primer ciclo de mejora y de aprendizaje en red, debe ser sencillo (que no simple) y de complejidad progresiva. Una vez contextualizada la red (conociendo y comprendiendo el complejo contexto de actuacin y el entramado de flujos y contenidos potenciales, se pueden identificar algunos contenidos iniciales para la primera implantacin. Es posible identificar algunas ideas surgidas en los pasos anteriores (algunos mbitos de mejora, algunas experiencias puestas en prctica en algunos lugares de la red y su descripcin de proceso y resultados,). De entre ellas, puede seleccionar un nmero reducido de ideas para generar nuevos aprendizajes (controlable con garantas, asumible por la organizacin, comprensible por sus miembros). En este paso, pueden realizarse dos procesos, que ayuden a la construccin colectiva del aprendizaje: Sobre algunas de las ideas ya existentes piense en cmo probarlas y verificar su validez Sobre algunas de las prcticas ya exitosas y comprobadas, pero que residen solamente en una pequea parte de la estructura, piense en alguna manera de transferirlas al conjunto de la organizacin. Para ello, deber tener en cuenta las respuestas a las preguntas del paso anterior, por ejemplo, identificando aquellos perfiles de la organizacin que son capaces de validar las ideas propuestas, utilizando las herramientas y mtodos para el anlisis identificados o construidos, contactando con aquellos lugares que son ms idneos para la aplicacin experimental, poniendo en contacto a aquellos que ya pusieron una propuesta en marcha con otros que quieren hacerlo Y para que se desarrolle con garantas, deber disponer de algunos elementos de apoyo: algunos primeros que pueden referirse a la identificacin y puesta a disposicin del conjunto de la organizacin de lo que ya existe, otros que faciliten el contacto y el intercambio entre experimentados y novatos, algunos que ayuden a la sistematizacin de experiencias de forma que sean comprensibles por todos los miembros, controlar que los sistemas de difusin de los proyectos son eficaces y tener dispuestos sistemas de seguimiento y deteccin de desviaciones y/o contingencias que permitan articular respuestas necesarias. 4. Estimacin de recursos necesarios Este proceso tiene coste, y no slo en trminos econmicos de materiales o infraestructuras necesarias, sino tambin en dotacin de personas y en tiempos. Al igual que en cualquier otro proyecto, se deben tener en cuenta todas las fases: la preparacin (incluyendo la sensibilizacin de todos aquellos implicados en el proceso y la generacin de las condiciones idneas para la implantacin inicial), la puesta en marcha de la propuesta y la previsible evolucin de costes a lo largo del tiempo. Es necesario identificar los recursos requeridos, localizar los que ya posee la organizacin y aquellos que an no tiene, definir de forma concreta los procedimientos para la obtencin de los necesarios y asegurar su disponibilidad a tiempo. Esto implica un desarrollo muy preciso de las fases de implantacin, del anlisis de los recursos implicados en el mismo, y de los momentos clave de aportacin/disposicin. PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin
Capacitacin
75
5.Estrategia de implantacin La imagen del proceso de implantacin debe identificar de forma exhaustiva todas las etapas, comenzando por las condiciones idneas para la implantacin y desarrollando el ciclo de actividad completo, con cada una de las actividades y tareas que implican en su desarrollo. Por ejemplo, el proceso sensibilizacin inicial, conlleva una identificacin de implicados, un proceso de sensibilizacin o capacitacin inicial que, a su vez, requiere de la definicin de contenidos, herramientas y mtodos para la sensibilizacin, o de definicin de contenidos, estrategias, docentes, espacios, para la capacitacin. Por tanto, en todas ellas, es necesario e imprescindible definir los pasos, las actividades y tareas, resultados intermedios, tareas de los diferentes agentes, recursos necesarios en un diseo que permita comprender la secuencia de actividades, la identificacin de hitos, el control de momentos crticos y la asignacin de responsabilidades compartidas para el desarrollo. 6. Instrumentalizacin de servicios y proyectos Es importante elaborar una lista de criterios que deben de cumplir las herramientas tcnicas e instrumentos que van a dar soporte al sistema. Por ejemplo, si queremos que haya muchas aportaciones, ser preciso que los formatos de presentacin de las programaciones sean sencillos y que faciliten la suficiente informacin pero sin demasiada extensin para permitir su comprensin y, al tiempo, su utilidad. Si necesitamos que la informacin circule de forma rpida por todos los miembros de la red para su validacin y anlisis, deberemos de identificar mecanismos para el acceso rpido a la informacin y, por ejemplo, ofrecer un modelo para la sistematizacin de las aportaciones, a fin de hacerlas comparables y homlogas. Por tanto, para cada una de las tareas definidas en el paso anterior se deben identificar mtodos, tcnicas y los soportes necesarios, y hacerlas conocidas y accesibles al conjunto de la organizacin o, al menos en los primeros momentos, a los implicados en los procesos de implantacin inicial de proyectos piloto. 7. Puesta en marcha y seguimiento Igual de completo que fue el proceso de definicin inicial de la propuesta y de la estrategia de implantacin, debe ser el seguimiento de la misma. La planificacin previa ha permitido identificar aspectos fundamentales del desarrollo de forma completa y destacar algunos momentos clave. El seguimiento de las puestas en marcha permite detectar algunos fallos en el proceso de diseo, adems de otros imprevistos no contemplados durante la implementacin. El conjunto de errores en la planificacin, nuevas situaciones que afectan no contempladas previamente, las respuestas generadas durante el proceso y los resultados de stas, aportan una informacin sumamente valiosa para nuevas aplicaciones, debindolas incorporar en aplicaciones similares y en los sistemas de difusin de los aprendizajes (dando cuenta de lecciones aprendidas durante el proceso). 8. Evaluacin de proceso y resultados de la red Adems de los resultados del proceso de seguimiento, es necesario haber planificado y establecido un sistema de evaluacin del proceso de aprendizaje en red. No slo son importantes los contenidos concretos de las primeras implantaciones (los resultados parciales obtenidos de la fase de preparacin del contexto, de operativizacin de las ideas, de identificacin de agentes clave para la responsabilidad en las primeras aplicaciones, de los sistemas para la recogida de las experiencias, los mecanismos para la difusin,), es importante prestar atencin al sistema de aprendizaje en red propuesto, a la estrategia metodolgica definida, a todas y cada una de las acciones puestas en marcha y, por supuesto al impacto en la organizacin y los resultados que consigue.
76
Capacitacin
Para ello, el sistema de evaluacin deber definir indicadores de evaluacin de proceso y resultados que, como en cualquier otro proyecto, debern ser fcilmente obtenibles, ser significativos, objetivos y relevantes. Adems debern estar establecidos los instrumentos de recogida y anlisis de informacin, as como aquellos que permitan el establecimiento de conclusiones y orientaciones para nuevos procesos. Si el fin ltimo de la red de aprendizaje es la mejora de los resultados e impacto en el entorno de intervencin, con una propuesta concreta, una red de aprendizaje organizacional, la validez de la herramienta la determina el resultado conseguido. A pesar de los resultados parciales, de poder hacer bueno el dicho de que algo se habr conseguido en el proceso, ningn cambio organizacional es valioso en s mismo, si no es por su reflejo en el entorno de intervencin; ningn esfuerzo merece tanto la pena que aquel que culmina con un impacto en su contexto; la inversin de recursos de todo tipo es rentable cuando se da respuesta contundente a situaciones problema y se genera capacidad autnoma para evitar nuevos desajustes, Ahora bien, cualquier dficit de resultados, errores en la propuesta, supone un nuevo estmulo para reiniciar el proceso, con los aprendizajes y experiencias recin obtenidos y con el objetivo de transformacin an en el horizonte. 9. Corolario El desarrollo del ciclo completo habr transformado la situacin de partida. Un nuevo ciclo permite plantear nuevos retos que partan de las consecuciones del anterior y mejoren la primera propuesta (incorporando los resultados de los procesos de seguimiento y evolucin), estimulando un nuevo proceso de innovacin y mejora colectiva. Las creencias profundas de las personas que componen una organizacin no cambian con simplemente proclamar un cambio de valores . No basta con releer un proyecto, no basta con proclamar valores positivos y formas de hacer y ser, no basta con tener informacin, la evolucin permanente de una organizacin pasa por la implicacin de sus miembros y por el aprendizaje que sta proporciona, a partir de haber experimentado. Las creencias profundas de las personas, los valores internos y asumidos que guan su conducta, slo pueden cambiar cuando cambia la experiencia. Podemos cambiar los discursos, los valores que expresamos como referentes y guas, los mtodos y herramientas que utilizamos en el quehacer cotidiano, las formas de coordinarnos, podemos actualizar hasta la saciedad los currculos y los libros de texto, pero nada de esto tendr sentido si no conseguimos provocar en las personas una experiencia de avance. Una reflexin final: El proyecto RETEC, en esencia no es ms que un proceso de aprendizaje para acercarse a una visin de un sistema educativo ms eficaz. Y para ello se ha construido y validado esa visin para que sea compartida, se han identificado necesidades de mejora, se han planteado propuestas para avanzar en su consecucin, se ha establecido una red de centros para iniciar el proceso de aplicacin, se han instrumentalizado y diseado herramientas y soportes para facilitar su puesta en prctica, se han gestionado los recursos necesarios y se han diseado procesos formativos para su transferencia. Hacer que este proceso de cambio y mejora no sea algo puntual, que adems sea un proceso en el que la organizacin es autnoma, pasa por la necesidad de incorporar a la propia entidad la capacidad de hacerse cargo de su aprendizaje permanente, imaginando y reflexionando continuamente sobre cmo debera ser y descubriendo las formas de hacer realidad sus sueos, comprometiendo en la tarea al conjunto de personas que la integran. PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin
Capacitacin
77
BIBLIOGRAFA Y/O REFERENCIAS WEB Castells, M. (2001). La era de la informacin. Vol. 1 La era de la informacin. Madrid: Alianza Editorial Senge, P. (1992). La quinta disciplina. Barcelona: Ediciones Granica Senge, P. et al. (1995). La quinta disciplina en la prctica. Barcelona: Ediciones Granica
78
Capacitacin

ADMREDCO

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADMREDCO

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GOBIERNO DE LA REPBLICA DEL ECUADOR Ministerio de Educacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA

CURS CURSO O DE DE GEST GESTIN IN INTE INTEGRAL GRAL DE DE

CUADERNO CUADERNO DE DE TRABAJO TRABAJO

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA

Mdulo: Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin

CURSO DE GESTIN INTEGRAL DE CENTROS DE BACHILLERATO TCNICO

ministracin de esAdministracin de aprendizaje de redes de aprendizaje e innovacin novacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

Anlisis de Procesos de Aprendizaje e Innovacin

Tipo de Actividad: Grupal, de anlisis y establecimiento de conclusiones

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

Tipo de Actividad: Grupal, de aplicacin

Medios didcticos: Estudio de caso 1, Ficha de trabajo N 2 y N 3

Redes de aprendizaje e innovacin

Tipo de Actividad: Grupal, de aplicacin

Medios didcticos: Fichas de trabajo N 4 y N 5

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

ESTRATEGIA PROPUESTA PARA EL CAMBIO

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

VISIN COMPARTIDA DE LA ORGANIZACIN IDEAL Y SUS RESULTADOS:

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

Significado de las respuestas para la estructura de aprendizaje de la organizacin

Qu debera aprender la organizacin?

Sistema de identificacin de necesidades de aprendizaje

Generar ideas y propuestas de mejora

Sistema de gestin de la informacin

Sistema para la articulacin y promocin de redes de interaccin

Sistema de refuerzo de la capacidad creativa y de aprendizaje y anlisis

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

Significado de las respuestas para la estructura de aprendizaje de la organizacin

Aplicar y validar proyectos de mejora

Sistema para la identificacin y articulacin de escenarios de experimentacin

Sistema para la gestin del cambio

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

Significado de las respuestas para la estructura de aprendizaje de la organizacin

Vertebracin y consolidacin del cambio

Sistema para la distribucin y vertebracin de la innovacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

MATERIAL MATERIAL DIDCTICO DIDCTICO

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA

Mdulo: Administracin de Redes de Aprendizaje e Innovacin

CURSO DE GESTIN INTEGRAL DE CENTROS DE BACHILLERATO TCNICO

ministracin de esAdministracin de aprendizaje de redes de aprendizaje e innovacin novacin

MAPA CONCEPTUAL GLOBAL

ducar para la ociedad del siglo XXI. El cambio y onocimiento

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

La Gestin del Conocimiento y l Organizaciones