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GESTO DO TEMPO

Gesto do tempo

NDICE

1.Tcnicas 2.Planeamento

individuais

de de de

trabalho.2 tarefas10 3.Desperdiadores tempo..18 4.Agenda tradicional ..28 5.Agenda electrnica .31 6.Delegao eficaz.. 33

Bibliografia ..34

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1.Tcnicas individuais de trabalho

Introduo gesto do tempo O tempo um conceito abstracto, em conexo com o espao, cujo desenvolvimento se encontra estritamente relacionado com o conceito de adaptao realidade. A gesto do tempo uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada nas empresas como na vida pessoal, permitindo a organizao de metas pessoais e profissionais com menor dispndio de energia fsica e mental. A boa administrao de tempo provavelmente o factor mais importante na administrao de si mesmo e do trabalho executado. Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gesto do tempo e desvantagens decorrentes da ma gesto: DESVANTAGENS DA M GESTO DO TEMPO Desvalorizao do Homem e VANTAGENS DA BOA GESTO DO TEMPO Valorizao do Homem e da

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da organizao Perda de autoridade Perturbao Penalizao Custos mais elevados Falhas no desempenho Impossibilidade de previso

organizao Maior responsabilizao Melhoria da comunicao Mais justia Maior rentabilidade Melhor desempenho Favorecimento da previso

do tempo Menos tempo livre Mais tempo disponvel Regras bsicas de organizao pessoal Para proceder organizao do tempo, torna-se crucial, antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjunto de questes. Relativamente rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcanar pela sua equipa: Quais so as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo consagrado a cada uma delas? Que quantidade de tempo perdido por interrupes? Existem actividades cuja eficcia no tenha sido analisada? Quanto tempo destinamos s questes urgentes? E s verdadeiramente importantes? Os objectivos de progresso so claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas as pessoas os conhecem? Que parte do tempo dedicada pela equipa para o aperfeioamento, para a discusso dos problemas e para a procura das suas solues? Relativamente comunicao interna e forma como as tarefas esto distribudas: Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus colaboradores? Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para abandonar desde j? Existe algum na minha equipa capaz de as executar imediatamente?

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Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegao a mdio prazo? Conheo os meus colaboradores suficientemente para que possa, em conscincia, elaborar um plano de delegao? Como prepar-los para a aceitao de novos desafios e maiores responsabilidades? A forma como lhes comunico os resultados a atingir a mais adequada? Existe o hbito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa avaliao aos meus colaboradores? Que tcnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliao? Sero eles os mais fiveis? Encontradas as respostas para estas questes e eventualmente para outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valer a pena ter presente, quando pretender instalar novas prticas, um conjunto de princpios habitualmente considerados decisivos para uma gesto eficaz. A saber: Definir e clarificar os objectivos; escrev-los e estabelecer prioridades; Centrar-se nos objectivos e no nas actividades; Estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo; Registar regularmente o tempo; Eliminar, pelo menos, um desperdiador de tempo por semana Planificar o tempo; elaborar planos de curto, mdio e longo prazo. Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos, prioridades e tempos estimados; Preconizar limites de tempo por tarefa; Eliminar as crises repetitivas; agir em vez de reagir; Acabar o que se comeou; no deixar tarefas inacabadas.

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Para aproveitar ao mximo o tempo de que dispe, importa, finalmente, que tenha sempre presentes duas dimenses: a eficincia fazer a tarefa de maneira certa e a eficcia fazer a tarefa certa. Sendo ambas importantes, importa, contudo, no perder de vista o objectivo ltimo, que o de alcanar resultados, isto , ser eficaz! Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficcia: Quanto tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no essenciais? H tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho? Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

Inventariao das actividades desenvolvidas

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Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que o dia tivesse 48 horas, nunca se esgotaria tudo o que h para fazer. Os novos desafios que as organizaes enfrentam actualmente obrigam a um planeamento rigoroso do trabalho, sistematizao de rotinas e eliminao de tarefas inteis ou perdas de tempo. A inventariao das actividades desenvolvidas surge, pois, como a primeira estratgia a adoptar no sentido de gerir da melhor forma o tempo disponvel. Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-se- comear por elaborar uma lista de actividades, procedendo a uma anlise do tempo que se consome diariamente entre tarefas de rotina e pontuais, aferidas, por exemplo, semana e ao ms, conforme se exemplifica a seguir:

TAREFAS DE ROTINA Resposta a pedidos informao por telefone Arquivo

TEMPO MDIO de 1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana 45 minutos x 5 dias = 03:45 horas por semana

TAREFAS PONTUAIS Substituir a recepcionista quando esta se atrasa

TEMPO MDIO 15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/ ms

Depois de listadas as tarefas, estas podero ser hierarquizadas em funo de trs conceitos-chave: Prioridade (associada ao grau de importncia)

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Grau de urgncia (associado ao prazo de entrega) Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentrao necessrios sua execuo.

Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inteis, ou que possam ser delegadas, igualmente importante questionar: Ser esta tarefa imprescindvel neste momento? Poder acumular-se com outra? Poder ser feita por outra pessoa e noutro local? Poder ser feita de forma mais simples e eficaz?

Para ento se reservar perodos razoveis de tempo s vrias tarefas e executar, vistas de uma forma integrada e dando margem para a ocorrncia de imprevistos. No mbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas podero ainda ser reunidas em quatro grandes grupos: 1. Prioritrias e urgentes 2. Prioritrias, mas no urgentes 3. Urgentes, mas no prioritrias 4. Nem urgentes, nem prioritrias Uma tarefa poder ser urgente e no prioritria se dela estiverem dependentes, por exemplo, outros servios ou pessoas, como o caso da distribuio do correio entrado (cheques para depsito) ou o registo do correio a expedir (estando uma pessoa encarregue de levar a correspondncia a uma estao dos CTT at determinada hora). Obviamente, as tarefas classificadas como no prioritrias e no urgentes ficaro para ltimo lugar, devendo ser tida em considerao, no entanto, a

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sua oportunidade, isto , se forem sucessivamente adiadas face a outras, poder chegar o momento em que no far sentido execut-las. O uso regular a agenda permitir que a memria seja poupada e, por conseguinte, resultar numa reduo da ansiedade diria. Ser prudente evitar, tanto quanto possvel, marcar compromissos: Para o princpio da manh (deve dar-se, ao menos, uma margem de segurana de 30 minutos aps o incio do expediente) ou fim da tarde, para permitir uma gesto mais eficaz das tarefas planificadas e para fazer face a imprevistos, deixando tambm intervalos de pelo menos 15 minutos entre cada um; Logo a seguir a uma ausncia (viagem profissional, frias, doena, etc.), para permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia. Anlise das actividades desenvolvidas e sua priorizao Uma Prioridade uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor de energia no est sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas capacidades quando as tarefas no so prioritrias para poder dar os seus 90% naquilo que de facto interessa. Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a partir da, descobrir onde ir buscar mais tempo para o que de facto importante.

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A diviso das tarefas no implica que a quantidade delas v diminuir. Quando h uma grande solicitao para executar diversas tarefas, pode ser til realizar uma lista dos prazos em que estas devem ser concludas. Evitar o excesso de tarefas Na vida profissional somos constantemente solicitados para realizar inmeras tarefas, algumas das quais so pouco importantes, no so da nossa competncia, ou poderiam ser desempenhadas por outros indivduos. O excesso de tarefas pode tornar-se no principal ladro de tempo, que um bem escasso nos dias de hoje. Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho do que aquele que realmente se pode fazer.

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Uma boa forma de o fazer utilizando a assertividade, sabendo dizer no quando proposta mais uma tarefa num momento em que se est atolado de trabalho. Ao analisar todas as actividades que tem de ser realizadas, deve ser claro que algumas tm prioridade sobre as outras, pelas tarefas menos prioritrias, como foi acima referido, podem ser adiadas, dispensadas ou delegadas, para que as mais prioritrias sejam correctamente desempenhadas. Isto ir proporcionar uma melhor gesto de tempo, na medida em que deixar o indivduo mais livre para se ocupar de actividades que s ele pode realizar.

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2.Planeamento de tarefas

O que o planeamento O planeamento o pensamento que antecede a aco. Planear e estabelecer metas e fixar objectivos, determinar as actividades a realizar, a sua sequncia de execuo e prazos de cumprimento. Permite-lhe prever e projectar as suas aces no futuro, reduzindo as incertezas. Apresenta ainda outras finalidades: Projectar o futuro; Definir objectivos realizveis e claros; Estabelecer uma organizao da aco por forma a alcanar os objectivos definidos; Controlar a aco desenvolvida, interpretando os desvios ao estabelecido; Disciplinar a forma de pensar e agir; Rentabilizar recursos humanos; Possibilidade de eliminar prticas de trabalho rotineiras, errneas ou desactualizadas. E aceite por unanimidade que um planeamento cuidadoso permite a economia de tempo e recursos. A durao da fase de planeamento repercute-se no tempo total de execuo e tambm na qualidade dos resultados. Planear e programar o tempo Prever, planificar e hierarquizar so os grandes pilares de uma organizao de tempo mais eficaz.

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Ter objectivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar naquilo que realmente devemos fazer, evitando distraces e esquecimentos. Planear exige tempo, pelo que muitas vezes ignorado, mas 1 minuto de planificao pode significar menos 10 minutos na execuo. Deste modo, pode ser bastante recompensador. Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de compras no supermercado) porque inclui: a Lista de tarefas a realizar durante a semana b Atribuio de grau de importncia da tarefa /capacidade de contribuio da tarefa para o teu objectivo c Atribuio de grau de urgncia / prazo para cada tarefa d Previso da durao de cada tarefa Regras a observar na elaborao de um plano de melhoria de desempenho: Considerar o dia, a semana, o ms e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao mximo os momentos de presso. Prever os compromissos e obrigaes fixas de curto, mdio e longo prazo. Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexo e para o trabalho solitrio. Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fcil leitura. Se lhe der jeito, use smbolos e cores. No esquea, ainda, quando fizer o seu plano, de: Agrupar as actividades relacionadas.

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Reservar tempo para pensar (seja flexvel no possvel ocupar o tempo todo). Dever planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos

Tornar rentvel o espao entre acontecimentos. Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir. Planear os assuntos mais importantes nos perodos do dia em que a sua energia e concentrao esto mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, perodo do dia em que um grande nmero de pessoas j revela uma menor frescura).

Utilizar os ltimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitir rever o dia que acaba.

A chave do planeamento sistemtico e til planear o trabalho e o tempo. Princpios bsicos de planeamento de tarefas Definio de objectivos A noo de objectivo , hoje em dia, to decisiva que todas as nossas aces so guiadas pelas metas que fixamos para ns prprios. Cada vez mais nos exigido que pensemos em termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obteno de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos. Este exerccio que nos requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos permanentemente a: Orientar o raciocnio e a aco para o futuro; Definir exactamente para onde queremos ir; Estabelecer prioridades.

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H cinco requisitos bsicos que convm no esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente estar a formular bem os seus objectivos:

Para alm destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta s seguintes questes: Para onde quero ir? O que quero realizar? O que devo evitar? Qual o resultado final que quero alcanar? Em que prazo pretendo atingi-lo? Que condies tenho que respeitar? De que apoios necessito?

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A definio de objectivos permite: Aumentar a autoconfiana; Ajudar a produzir mais e melhora o desempenho; Ajudar a decidir como usar o tempo; Eliminar e clarificar expectativas; Aumentar a motivao; Ajudar a diminuir o stress e a ansiedade.

Em suma quem planeia concretiza mais. Quem no planeia pode ter sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo ir eventualmente sentirse num caos medida que as condies de trabalho e a competio o forem cercando cada vez mais. Organizao de horrios Por vezes faz-se confuso entre Planear e Construir horrio. Planear decidir o que fazer enquanto que construir decidir quando faz-lo. O importante ao fazer um horrio deixar tempo necessrio para cada tarefa e no tempo a mais para o que der e vier. Os horrios devem comear com as tarefas mais importantes do plano dirio. partida, as estimativas de tempo esto feitas no plano dirio. Um horrio funciona como um amigo, uma preciosa ajuda. Para que o dia seja rentabilizado no conveniente desperdiar as suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras. Definio de prioridades

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De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papis, mas no h dvida que cada pedao de papel representa um esforo do remetente em comunicar connosco. Uma boa maneira de lidar com estas tarefas dividir os papis em trs categorias: 1. possvel agir de imediato. Faa o que h a fazer, tome uma nota margem e ponha no tabuleiro de sada. 2. possvel comear a agir, mas no concluir a aco. Faa o que puder fazer, ponha uma nota margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes. 3. Memorandos, materiais para ler e pr a circularem. Se o texto for pequeno, poder l-lo rapidamente. Os artigos mais complexos podero ficar juntos e ser lidos durante um perodo de leitura planeado diariamente. No retenha um artigo que est em circulao: se no conseguir acabar de ler e pass-lo pessoa seguinte no prazo de 24 horas, faa uma pequena nota solicitando que lho reenviem quando todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se no precisar de guardar o artigo, deito-o fora. Muitas respostas internas podem ser escritas no prximo memorando que recebeu, Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocpia (compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro, com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso dactilografar, verificar, assinar e enviar). Mande imprimir pequenos memorandos. Prenda-os com um clip (tem um agrafador mo?) ao correio que recebe ou aos papis que envia em vez do tradicional memorando interno dactilografado.

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Como realizar um plano de trabalho? Recolha de dados Criar um dirio semanal, com o registo horrio dos afazeres dirios. Anlise da utilizao do tempo Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como so utilizadas as horas de trabalho. Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que foram identificadas. Criar planos de aco Desenvolver planos de aco especficos para produzir melhorias na utilizao do tempo. No desenvolvimento destes planos deve estar sempre reservado um espao para os imprevistos, porque de certeza que eles iro ocorrer. Acompanhamento Algum tempo depois (por exemplo um ms) do inicio dos esforos para optimizar a gesto do tempo, deve ser feito um balano srio, por escrito, para avaliar a evoluo e decidir qual o trabalho adicional que deve ser feito. Ritmo de Trabalho Cada pessoa tem o seu prprio relgio interno que ajuda a definir o seu ritmo de trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado uma questo muito pessoal. Para trabalhar com eficcia, essencial conhecer bem o prprio ritmo. No ignore o seu relgio interno. Aprenda a fazer uso dele. A investigao indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de

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ateno e assimilao por volta do meio-dia. O fim de tarde parece igualmente eficaz. No entanto convm sublinhar que cada pessoa tem os seus ritmos biolgicos e intelectuais prprios. Muitos factores entram em jogo: o temperamento, os hbitos individuais e as condies exteriores. No se pode generalizar em excesso. O nvel de energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convm descobrir quando se funciona optimamente e quando se funciona menos bem. Assim, compete ao indivduo observar-se e descobrir as suas horas mais rentveis, as horas em que por norma se sente com mais energia e capacidade de assimilao. As horas mais rentveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas mais complexas. As tarefas mais fceis ou que exijam menores nveis de concentrao (tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas para ocasies de menor frescura. O padro de energia pode ser tambm influenciado pela alimentao. Logo a seguir a uma refeio pesada, a capacidade de concentrao diminui, pelo que aconselhvel ingerir refeies ligeiras antes de grandes esforos intelectuais.

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3.Desperdiadores de tempo

Segundo vrios estudos, as perdas de tempo so originadas sobretudo por: Chamadas telefnicas desnecessariamente longas, repetitivas ou imprevistas; Interrupes constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.; Falta de pessoal; M percepo das instrues recebidas; Perfeccionismo em excesso; Dificuldade na gesto de assuntos pessoais; Lacunas de formao ou incapacidades; Dificuldades e comunicao; Indefinio de objectivos; Objectivos demasiado ambiciosos; Local de trabalho confuso/ desorganizado; Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso; Resistncia humana mudana; Dificuldade em dizer no; Insegurana; Fadiga/ doena.

Dado que muitas das perdas de tempo resultam de factores controlveis parcialmente, indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma das actividades desenvolvidas: Chamadas telefnicas Preparar a chamada com os pontos a abordar

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Cingir-se aos pontos essenciais Pedir para ligar mais tarde Abordar a questo por e-mail Escolher a altura do dia mais propcia para efectuar chamadas (aquela em que houver menos interrupes, que exija menos concentrao ou em que no haja coincidncia de prazos)

Interrupes Arranjar truques para eliminar ou reduzir as interrupes: o o o o Continuando a olhar para o monitor Fazendo perguntas fechadas Respondendo com monosslabos No parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.

Dizer que a altura no oportuna Refugiar-se num local que no favorea as interrupes Desviar a extenso para um colega ou para a caixa de mensagens

Falta de pessoal Sugerir a admisso de mais pessoal Sugerir a colocao de estagirios Pedir ajuda a um colega Explicar s chefias que no ser possvel ter as tarefas prontas no prazo estabelecido M percepo das instrues Confirmar o entendimento das instrues recebidas Pedir explicaes, em caso de dvida Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa

Perfeccionismo em excesso

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No ceder tentao de: o o Refazer a tarefa vrias vezes Corrigir tarefas que no sejam da sua responsabilidade

Dificuldade na gesto de assuntos pessoais Separar a vida pessoal da profissional Ser prefervel abordar o assunto com a chefia, explicando o porqu da dificuldade de concentrao ou dos atrasos Lacunas de formao ou incapacidades Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora Procurar informao Sugerir a possibilidade de frequentar uma aco de formao na rea Confessar a incapacidade Em ltimo caso, considerar um pedido de transferncia para funes ou departamentos mais adequados s competncias Dificuldades de comunicao Utilizar a escuta activa Certificar-se de que percebeu as instrues e os prazos Escolher a altura certa para clarificar instrues

Indefinio de objectivos Pedir esclarecimentos sobre os objectivos, tentando obter dados concretos sobre prazos e tarefas a executar Ter coragem de dizer quando os objectivos parecem difceis ou inatingveis Local de trabalho desorganizado

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Organizar o posto de trabalho de forma adequada s necessidades dirias (pondo os objectos no stio prprio, inutilizando papel desnecessrio, etc.)

Manter o arquivo em dia Certificar-se de que dispe e sabe a localizao de todos os recursos de que necessita Reunir toda a documentao de apoio tarefa que vai executar Manter actualizada a lista de referncias (competncias de outros departamentos, lista de extenses e telemveis, organigrama, identificao e localizao das pessoas na organizao, etc.

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso Solicitar assistncia tcnica Propor a substituio de equipamentos

Resistncia mudana Esforar-se por no ficar preso a velhos hbitos e por ver os aspectos positivos da mudana Estar aberto possibilidade de implementar novos procedimentos e tecnologias Estar aberto a sugestes Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de uma matria especfica e que podero prestar um auxlio fundamental concluso de uma tarefa num determinado prazo. Dificuldade em dizer no Ter a coragem de dizer no quando se sabe que: o o o No se capaz No se tem tempo No se tem conhecimentos

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A tarefa no faz parte das responsabilidades que lhe foram atribudas

O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco de erro, stress e at doena.

Insegurana Fazer um esforo para acreditar que se capaz, mesmo que se tenha de pedir ajuda o pensamento positivo contribui determinantemente para a execuo de uma tarefa com sucesso. Fadiga/ doena Reflectir sobre se no ser melhor tirar uns dias de descanso ou de baixa, falando com a respectiva chefia, em vez de continuar a insistir, com pouco ou nenhuns resultados. Estratgias gerais para ganhar tempo Prazos Anotar os prazos na agenda e verifica-los regularmente.

Tarefas Fazer uma lista das tarefas a executar, riscando as que se forem concluindo e acrescentando novas, medida que surgem. Relevncia Assegurar-se, antes de iniciar uma tarefa, que se compreendeu a sua urgncia, importncia e objectivo. Tarefas penosas Executar as tarefas mais penosas mal se chegue ao escritrio, sem o que se tender a adi-las continuamente.

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Concentrao Alocar os perodos do dia em que se tem mais facilidade de concentrao, e em que se menos interrompido, s tarefas mais complexas. Tal depender tambm da altura do dia em que a pessoa se sinta mais produtiva. Monotonia Alternar tarefas montonas ou cansativas com outras de menor exigncia. Agrupar Agrupar as tarefas, tanto quanto possvel, por natureza ex: cpias, faxes, distribuio de documentao, registo do correio, etc. Destruir Inutilizar regularmente os papis necessrios, tendo em ateno o seu grau de confidencialidade. Arquivar Arquivar diariamente para que os papis no se acumulem, mantendo as pastas de arquivo bem identificadas e organizadas. Intervalos No descurar a alimentao e fazer pequenos intervalos regulares, pois a ateno e a capacidade de concentrao variam ao longo do dia, em funo da fadiga. Estes cuidados permitem tambm ajudar a manter a sade e a evitar o stress. Estratgias especficas para ganhar tempo

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Evitar o desperdcio de tempo, minimizando interrupes Ex.: O telefone toca. - do escritrio do Dr. Morais. - Posso falar com ele, por favor? - Lamento, mas o doutor no est. - Sabe a que horas poderei encontra-lo? - No, desculpe, mas no sei. Quer deixar mensagem? - Ah, no. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde. Este exemplo demonstra que a informao que se pretendia receber no foi conseguida. Um inqurito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de que 60% das chamadas telefnicas no produziam a informao pretendida primeira tentativa. Provou tambm que apenas menos de 10% das pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto. Com formao adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer secretria poder aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma muito diferente. - Comprimento (por exemplo: bom dia). - Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais est? - Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia. - algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana? - Sim, creio que sim. Poderia... Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas que esto do outro lado do fio a apresentar-se tambm. Escapamos, assim, desnecessria pergunta Quem Fala?, em especial naqueles casos em que o nosso interlocutor acha que temos a obrigao de lhe reconhecer a voz.

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Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos transmitir. Podemos dar-lhe, notcias ms duma forma positiva. Indicmos-lhe um perodo durante o qual o Dr. Morais estar livre para receber e fazer chamadas. um factor positivo dar liberdade s pessoas para trabalharem com independncia (e no sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o desejo de autonomia das pessoas. EXEMPLO: Uma determinada empresa pblica est a dar formao especial aos seus funcionrios para atenderem as chamadas dos utentes. O objectivo prepar-lo para responderem ao pedido mesmo que a questo no seja com aquele departamento. Os funcionrios ouvem atentamente, anotam a questo, repetem-na para o utente ouvir e prometem que o caso ser resolvido dentro de um determinado perodo de tempo. Depois de desligarem vem qual o departamento a que o assunto respeita e transferem-no para l com a devida urgncia. Desta forma, a empresa acaba com as infindveis transferncias de chamadas h menos aborrecimentos, presta-se melhor servio e poupa-se tempo. COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER: 1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa estar. 2. Anote o nmero, indicativo, extenso/departamento e mantenha essa anotao junto de si. 3. Tome umas quantas notas rpidas sobre o que vai dizer ou pedir.

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4. Organize todos os papis a que necessitar de recorrer. 5. Faa a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes. 6. Quando atenderem o telefone: Diga quem fala; Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar; Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem. 7. Se no puder obter uma resposta imediata, no fique espera. Oferea-se para telefonar outra vez e combine a hora. 8. Volte a ligar hora que marcou. Este sistema tem permitido poupar metade do preo das chamadas interregionais, quando mais no seja omitindo as esperas longas e caras. Se as chamadas forem baratas noite, evite telefonar de manh. Evitar o desperdcio de tempo na preparao de reunies A fama das reunies serem uma das principais fontes de preocupaes por causa do tempo perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a nica) maneira de discutir com o pessoal directivas, progressos feitos ou aspectos a reforar: Pr certos factos a descoberto; Procurar novas ideias; Tentar mobiliz-los.

A Principal tcnica de que a pessoa que est a dirigir a reunio se deve servir ser hbil a colocar as questes que vo provocar discusso, no se afastar do assunto que est a ser tratado, ir resumindo o que dito, rejeitar habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas. Para que servem as reunies seja produtiva, os participantes devero:

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I. Estar por dentro do assunto a tratar; Saber qual o objectivo da reunio; Estar interessados; Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere preparao antecipada para a reunio). II. Chegar hora marcada e ir munidos dos documentos necessrios. III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes corpo: No se afastar do assunto; Estar disposto a escutar as outras opinies; Deixar-se influenciar dentro de limites razoveis.

IV. Ser disciplinado e paciente: Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua experincia, duma forma sucinta e no momento oportuno. V. Ser sincero ao aceitar a deciso tomada, submetendo-se ao controlo do presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuda dentro do prazo previsto. VI. Podero tambm revelar a sua capacidade para : Produzir novas ideias. Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas. Escutar. Ajudar a manter a discusso dentro do objectivo previsto. Pedir esclarecimentos e sntese.

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No

dever

permitir-se

que

se

expressem

emoes,

batalhas

interdepartamentais ou polticas de gabinete, como forma de injectar ordens de trabalhos sub-reptcias na reunio.

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4.Agenda tradicional

A Agenda um valioso instrumento de planificao e esquematizao do trabalho do Secretariado, da que no se devam regatear esforos a geri-la da melhor maneira. Plano/ agenda semanal O plano semanal por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano dirio. mais eficaz porque permite uma viso mais abrangente das tarefas e da altura certa para as executar. Em primeiro lugar, definir os objectivos. Elaborar tarefas que levam aos objectivos. De seguida, imprescindvel estabelecer as prioridades para todas as actividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgncia. Um trabalho complexo em mos deve dividir-se em partes o melhor. Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma sequncia proveitosa para cada conjunto de actividades. Estipular locais onde possvel elaborar as tarefas. No esquecer que deve deixar um tempo a mais para o imprevisto. Plano/ agenda dirio Aps a elaborao do plano semanal, pode-se passar ao plano dirio. Em cada dia estabelece-se os objectivos e vo-se somando outras coisas que iro aparecendo e que aparentemente tm de ser feitas.

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A melhor hora para planear o dia seguinte ao fim do dia, o mesmo se passar com o plano semanal ao fim de cada semana. Sendo possvel avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer. De manh no h necessidade dessa preocupao, a memria est fresca porque no houve a preocupao durante a noite com as coisas que haveria de ter feito. As folhas de planeamento dirio devem especificar as actividades a desenvolver, que prioridades, o tempo que demoram e horrio para cada tarefa.

Regras a observar na elaborao de um plano: Considerar o dia, a semana, o ms e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao mximo os momentos de presso. Prever os compromissos e obrigaes fixas de curto, mdio e longo prazo. Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexo e para o trabalho solitrio. Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fcil leitura. Se lhe der jeito, use smbolos e cores. Exemplo:

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No esquea, ainda, quando fizer o seu plano dirio, de: Agrupar as actividades relacionadas. Reservar tempo para pensar (seja flexvel no possvel ocupar o tempo todo). Dever planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos. Tornar rentvel o espao entre acontecimentos. Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir. Planear os assuntos mais importantes nos perodos do dia em que a sua energia e concentrao esto mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, perodo do dia em que um grande nmero de pessoas j revela uma menor frescura) Utilizar os ltimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitir rever o dia que acaba. De seguida apresentam-se algumas reflexes sobre atitudes que poder colocar em prtica para melhorar a gesto da agenda: Faa uma cpia da agenda das moradas pessoais e profissionais do seu chefe, acrescentando os clientes que ele contacta mais frequentemente; Conserve a agenda 24 horas por dia (por esta razo muito importante o seu tamanho, pois devem caber todas as anotaes); Faa as anotaes a lpis de modo a que as alteraes no afectem a sua apresentao; Tenha um controlo total da agenda, pois no conveniente que a mesma esteja disposio de muitas pessoas; Tenha uma agenda para o chefe (ou duas no caso de ser necessrio uma pessoal e uma profissional) e outra para si de forma a poder anotar todas as suas tarefas correctamente distribudas; Anote as ideias que surjam de forma imprevista e que no podem ser trabalhadas e pensadas nesse momento; Anote as alteraes, os cancelamentos ou os adiamentos;

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Coloque um visto nas tarefas que j realizou.

5.Agenda electrnica

Nesse caso, sendo informatizada, a agenda apresenta algumas vantagens em relao sua congnere em papel. A agenda electrnica permite: Uma forma interactiva de gesto do tempo; Uma maior rapidez de consulta, uma maior interligao e explorao de assuntos afins; Uma apresentao diria, semanal ou mensal; Uma possibilidade de transportar a informao para outra pessoa, outra mquina ou outro documento; Proceder alterao de dados; Visualizar fichas para contactos, assuntos, hierarquizao de tarefas, etc.; Uma cuidada apresentao do produto final.

Microsoft Outlook O Microsoft Outlook 2010 oferece ferramentas de gesto de correio electrnico e agendamento de grande qualidade a mais de 500 milhes de utilizadores do Microsoft Office em todo o mundo. Agende compromissos de forma prtica e eficaz, partilhe a disponibilidade do calendrio e efectue a gesto da agenda de trabalhos. Com a funcionalidade Calendrio de Correio Electrnico, pode enviar a sua agenda para outros utilizadores para que possam dispor de tempo para o compromisso seguinte. Alm disso, a nova Vista de Agenda proporciona uma visualizao horizontal de vrios calendrios. As novas ferramentas de gesto de calendrios

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permitem guardar os grupos de calendrios utilizados frequentemente para poderem ser reapresentados rapidamente sempre que necessitar deles.

O Calendrio do Microsoft Outlook 2010 o componente de calendrio e agendamento do Outlook 2010 e est totalmente integrado com o correio electrnico, contactos e outras funcionalidades. Com o Calendrio, pode:

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Criar compromissos e eventos Organizar reunies Ver agendas de grupo Ver calendrios lado a lado Ver calendrios sobrepostos na vista de sobreposio Enviar calendrios para qualquer pessoa por correio electrnico Publicar calendrios no Microsoft Office.com Subscrever Calendrios da Internet Gerir o calendrio de outro utilizador.

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6.Delegao eficaz

funo de uma chefia obter resultados mediante dois recursos bsicos as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os membros da equipa uma exigncia que um verdadeiro lder no pode, de forma alguma, declinar. Para que consiga cumprir cabalmente a sua funo, isto , para que possa rentabilizar os esforos do seu grupo de trabalho, impe-se a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para alm destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo? A delegao, no sendo certamente a soluo milagrosa, poder constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa. O que delegar? Em termos simples, poder-se- dizer que se delega quando deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que at ento era desempenhada pela chefia. Convm, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsabilidade e confiana, requisitos essenciais para a compreenso deste mecanismo.

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Para que a delegao seja bem-sucedida, exige-se um razovel equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade. No faz sentido atribuir a algum responsabilidade sem autoridade. , pois, fundamental verificar se os colaboradores dispem de autoridade, na justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida. Quanto confiana, a situao j diferente. Quem delega no pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias so sempre, em ltima instncia, responsveis por tudo o que se passa nos seus servios. Delegar no significa alheamento e muito menos demisso! Em sntese, existir delegao se: Se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores; Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegao e compromete-se a alcanar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do delegado); Existir uma relao contratual (a chefia chama a si as responsabilidades prprias em termos de fixao de objectivos, assumindo os sucessos e os falhanos da equipa).

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Vantagens da delegao Permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua experincia e as suas aptides especficas, ou seja, deixa-lhe tempo e espao para se dedicar s aces de carcter mais estratgico que s a si competem, enquanto responsvel; Possibilita-lhe atempado; Melhora o esprito de equipa, gerando nos colaboradores maior esprito de cooperao; Prepara os delegados para maiores responsabilidades, evitando a admisso de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prtica experimentada; Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemtica, o nvel de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar. Dificuldades da delegao Apesar das vantagens apontadas, h, contudo, um conjunto de crenas, receios exemplo: Sentimento de ameaa E se ele no capaz de dar conta do recado, o que me acontecer a mim?! Quando a chefia pede a algum que assuma novas responsabilidades e no est absolutamente segura da capacidade do delegado para o desempenho dessas tarefas, comum e compreensvel que se deixe invadir por um sentimento de preocupao (nestes casos, efectuar um cuidado e dificuldades por parte de algumas chefias, que esto frequentemente na origem da no adopo deste mecanismo. A ttulo de fazer antecipaes, mediante um planeamento

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planeamento e mostrar pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade crucial). Dificuldade em renunciar Uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas no sejam importantes para os resultados a alcanar (lembre-se que enquanto chefia no deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo). No sou pago para no trabalhar Crena presente em algumas chefias intermdias, assente na ideia errada de que pensar e reflectir, isto , toda a actividade de bastidores, no trabalho (no confunda planeamento, trabalho de gabinete e reflexo construtiva com sonhar acordado)! Ser tolerante uma exigncia De incio, este processo lento e pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos desafios, possvel que, num primeiro momento, fique ainda mais sobrecarregado! Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando A dificuldade resulta, neste caso, da crena enraizada em algumas chefias de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do departamento inteiro, assumir todas as decises importantes e exigir relatrios e inspeces constantes. Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores

colaboradores O chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal aprender de mais e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupao de, ao delegar,

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estar a acelerar o processo que levar sada dos seus melhores colaboradores. O que e o que no delegvel Numa primeira linha de tarefas delegveis aparecem, sem dvida, as vulgarmente designadas de operacionais de nvel inferior. A ttulo de exemplo: Actividades repetitivas; Operaes de menor importncia; Detalhes que ocupam mais tempo; Actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado.

Pelo contrrio, no ser uma boa ideia delegar reas-chave, como, por exemplo, o planeamento estratgico, a gesto ocasional de crises, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gesto da carteira de clientes importantes. Tarefas no delegveis e sua descrio: Liderana Essencial para impulsionar e administrar um projecto.

Sistema de recompensas Estabelecimento de nveis gerais e individuais de remuneraes financeiras e no financeiras significativas Controlo Trata-se da responsabilidade pela eficcia de desempenhos mais favorveis.

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Pessoal Demonstrao de interesse pela carreira e pelo desempenho pessoal, procedendo a avaliaes e tomando decises confidenciais sobre promoes, revises, contrataes e demisses. Clientes-alvo Ateno redobrada no relacionamento com estes destinatrios.

Estratgia Estabelecimento de planos para o futuro e seleco de meios para a sua consecuo. Comunicaes Assegurar a eficiente e regular transparncia interna de informaes.

Resultados Avaliar os resultados e a aplicao de medidas correctivas no caso de desvio das metas propostas.

Plano prtico de delegao: As cinco fases que um qualquer processo de delegao deve respeitar: 1- Aceitao da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a delegao; 2- Transmisso pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa delegada; 3- Comunicao perfeita explicitao de todos os pormenores importantes para uma boa execuo da tarefa; 4- Verificao da existncia das condies necessrias realizao com sucesso da tarefa delegada;

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5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos prximo, consoante o nvel de desenvolvimento do colaborador).

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Bibliografia

AA VV. Manual de formao: Gesto do tempo, AEP/ PRONACI, 2002 Borges, Maria Joo, Secretariado Uma viso prtica, Edies ETEP Faria, Natalina, Gesto do tempo e do stress, manual do formador, Ed. CECOA, 2005 Moreira, Isabel, A Excelncia no Atendimento, Lidel, 2010

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