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COMPETNCIA, HABILIDADE COGNITIVA E GESTO DO CONHECIMENTO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL PARA INOVAO CONTNUA Mrcio Pereira Machado1 Ivan

Bim Requena2

RESUMO Olhar com os olhos do conhecimento. Esta expresso nos induz a olhar para alm do paradigma, do censo comum, despertando o interesse do indivduo pelo cientifico, o novo, o inovador. Rubem Alves, autor brasileiro, traz a tona o olhar como algo real, apesar de somente o olho fazer parte do universo da cincia, o olhar que tem a capacidade de discriminar, mas isso exige uma luz interior (competncia e habilidade cognitiva). Olhar com os olhos do conhecimento o que a atual era, a da economia do conhecimento, evoca para as organizaes deste mundo capitalista e globalizado. Neste cenrio se destacam o trabalhador do conhecimento - o detentor da capacidade de olhar - e a organizao que aprende - aquela que abre seus olhos para olhar para o futuro - atravs dos olhos de quem a conduz, as pessoas. Este artigo se baseia na reviso bibliogrfica, discutindo estes dois universos, o homem e a organizao, abrindo os olhos para estratgias organizacionais que possam corroborar para a criao de um ambiente de inovao contnua. Como elo para implementao destas estratgias sobressaem, na esfera humana, a competncia e a habilidade cognitiva e, na esfera da estrutura organizacional, a necessidade de investimento em conhecimento, em sua reteno e compartilhamento, se valendo principalmente da gesto do conhecimento para esta misso. A concluso deste estudo que o capital intelectual conhecimento e relacionamentos - tornou-se a maior riqueza das organizaes, seu principal foco competitivo na Era do Conhecimento. Palavras chave: Competncia, Habilidade, Gesto, Estratgia, Inovao.

INTRODUO

Este artigo busca, atravs da pesquisa bibliogrfica, contextualizar o papel das pessoas e das organizaes na nova estruturao da economia ps-industrial, a economia do conhecimento. Esta nova realidade mundial, impulsionada pela aproximao dos mercados e das pessoas, impe um novo olhar para o cenrio

Engenheiro Mecnico (UNIJU), especialista em Engenharia de Produo (FATEC) e atualmente cursando MBA em Planejamento e Gesto Estratgica e especializao em Gesto de Projetos com nfase no PMI (FACINTER). 2 Mestre em Engenharia de Produo/Gesto de Negcios UFSC; Orientador Acadmico Grupo Educacional UNINTER.

econmico e sua teia de relacionamentos. As organizaes vivem um novo paradigma competitivo, necessitando aperfeioar ao mximo sua capacidade produtiva, tendo que desenvolver produtos inovadores, cada vez mais rpido, barato e melhor. Com o advento da economia do conhecimento, a Teoria Clssica de Administrao d lugar para uma nova abordagem para o sistema produtivo industrial, conhecida como a terceira onda, ou simplesmente por Revoluo do Conhecimento. Drucker (1994) refere-se a uma nova economia, onde o conhecimento no ser somente mais um recurso, mas sim o nico recurso que poder garantir o sucesso das organizaes, possibilitando a criao de uma nova sociedade, a sociedade do conhecimento. Nesta nova arquitetura social, os recursos tradicionais das organizaes, representados pelo capital, pela terra, pelo trabalho, pelos equipamentos e pela tecnologia, esto sendo gradativamente influenciados pelo conhecimento, pelos sistemas e pelas informaes. Para Santos et al. (2009), as Organizaes Intensivas em Conhecimento possuem caractersticas

diferenciadas das demais por terem como principal ativo a capacidade intelectual de seus profissionais. O foco da gesto organizacional passou dos recursos para as pessoas e para a forma como elas utilizam estes recursos, aprendem, registram as informaes e o conhecimento e, principalmente, como este disseminado pela organizao. Em 1999, Peter Druker j dizia:
Os ativos mais valiosos de uma empresa do sculo 20 eram os equipamentos de produo. Os ativos mais valiosos de uma organizao do sculo 21, de negcios ou no, sero seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade.

A relevncia deste estudo est na importncia que o atual cenrio impe s organizaes em focarem seus esforos e gerir o conhecimento que flui em seu meio empresarial, como estratgia para a implementao de um fluxo de inovao contnua. Neste contexto, o centro da criao do valor econmico, passa a ser o conhecimento e as competncias atribudas aos trabalhadores do conhecimento, que permitem que a empresa se organize e desenvolva. O artigo est estruturado em dois pilares - divididos um em cada captulo que o autor levanta como prioritrios para suportar a criao de estratgias organizacionais em busca de um processo contnuo de inovao, o primeiro pilar o

Trabalhador do Conhecimento em conjunto com a Gesto do Conhecimento Organizacional que aborda o fator humano, suas competncias e habilidades cognitivas que o caracterizam como trabalhador do conhecimento, elemento alvo para a gesto do conhecimento organizacional. O segundo pilar trata da estruturao de diversos conceitos coletados na pesquisa bibliogrfica de renomados autores a respeito da Organizao que Aprende, lar do trabalhador do conhecimento e bero dos produtos inovadores que desfilaro no novo cenrio competitivo na nova e j atual Economia Baseada no Conhecimento .

O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO E A GESTO DO CONHECIMENTO

Segundo STEWART (1998), o foco do capital estrutural conter e reter o conhecimento humano, para que ele se torne propriedade da empresa. Define de uma forma mais simplificada que todo o conhecimento que no vai para casa depois do expediente. a reteno de todo o conhecimento para a organizao. Mas como entender o quanto de capital intelectual essa organizao tem? Pode-se raciocinar a partir da frmula: Capital Intelectual = Capital Humano (trabalhador do conhecimento, conhecimento tcito) + Capital Estrutural (infra- estrutura, conhecimento explcito)+ Capital de Cliente (relacionamento, capacidade de interagir com o cliente). o Capital Humano = Capacidade intelectual individual + criatividade + experincia; o Capital Estrutural = Processos + sistemas de informao + base de dados + computadores + documentos; o Capital de Cliente = relaes com os clientes.

Com base nesta compreenso a respeito da composio do capital intelectual nas organizaes, pode-se perceber que imprescindvel investir em gerir este capital, e justamente neste sentido que VALENTIM (2003) define a gesto do conhecimento como um conjunto de estratgias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a

informao necessria no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na gerao de ideias, solues de problemas e tomada de deciso. Para TERRA (2001),
A gesto do conhecimento est intrinsecamente ligada capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado.

Ao avaliar o que estes dois autores afirmam a respeito da gesto do conhecimento e confrontar seus ensinamentos com o universo da economia do conhecimento, um especial destaque deve ser dado ao Trabalhador do Conhecimento", expresso criada por Peter Drucker por volta de 1960. Evidenciando esta afirmao, Amaral (2002) ressalta que o conhecimento algo que no pode ser totalmente estruturado e est presente somente dentro das pessoas, se manifestando unicamente quando utilizado. A luz do explicitado por Amaral, se pode perceber que o conhecimento algo que no pode ser gerenciado, o que pode sim ser gerenciado o ambiente no qual o conhecimento pode ser criado, utilizado, retido e medido. Sendo assim, pode-se concluir que o verdadeiro desafio da gesto do conhecimento recai sobre a mente do Trabalhador do Conhecimento, nela o conhecimento retido armazenado e alimentado com o tempo. Este conhecimento tcito necessita ser cultivado pela organizao do conhecimento para que ele se desenvolva em solo frtil e flua em seu ambiente, sendo continuamente retido e compartilhado, criando um ciclo que sustentar em longo prazo sua inteligncia competitiva.

Figura 1- Ciclo de reteno e compartilhamento do conhecimento. (Fonte: elaborado pelo autor)

A Inteligncia Competitiva ou Business Intelligence visa estimular a criatividade, a inovao e a vontade de mudana da organizao. Est fundamentada no fluxo contnuo de avaliaes, informaes e na adio de valor a estes processos. Ela uma importante e indispensvel aliada no direcionamento de estratgias para o suporte a tomada de decises e est estruturada de forma sequencial, conforme apresentado na figura 2.

Figura 2 O ciclo da inteligncia competitiva organizacional. Fonte: Brasiliano (2011) A luz do acima descrito, o que precisa ser ressaltado que o foco principal nestes fluxos deve estar no Trabalhador do Conhecimento, ele o responsvel por conduzir e tornar possvel e contnuo este ciclo. Alm disso, oportuno salientar que uma estratgia de sucesso para a gesto do conhecimento organizacional em busca de inteligncia competitiva deve estar alicerada em garantir o perfeito equilbrio entre pessoas, ferramentas e processos. Um equvoco comum est em interpretar que a gesto do conhecimento, sustentculo da inteligncia competitiva, visa gerar uma espcie de biblioteca organizacional onde seria possvel encontrar e utilizar o conhecimento humano de seus membros, quando o verdadeiro sentido nesta gesto est em acompanhar as pessoas que detm este conhecimento, despertando nelas o esprito de compartilhamento e a cultura da organizao do conhecimento, implementando tecnologias e filosofias que as estimulem a abraar esta ideia e a disseminarem por todos na organizao. Alm disso, deve-se ter em mente que no

se gerencia pessoas, pessoas devem ser lideradas para que se tornem produtivas as foras e os conhecimentos especficos de cada indivduo. Neste sentido, um dos primeiros passos, e um verdadeiro desafio para os departamentos organizacionais (RHs), est em reconhecer, dentro e fora da organizao, profissionais com potencial para se tornar os impulsionadores deste trabalho. Na tabela 1, fora realizado um comparativo entre o perfil de um Trabalhador Tradicional e o de um Trabalhador do Conhecimento.

Tabela 1- Trabalhador do Conhecimento x Trabalhador Tradicional (Fonte: Elaborado pelo autor)

TRADICIONAL Como deve ser feito o

DO CONHECIMENTO Qual a tarefa? Gerenciar autonomia Inovador Qualidade Valor Pensar Habilidades Mentais Processo de trabalho no linear = Resultado do trabalho = a si mesmo

trabalho? Fatores de Sem autonomia Sem inovao Quantidade Custo Fazer Habilidades Fsicas Processo de trabalho linear Caractersticas Resultado Produto Conhecimento aplicado utilizado = do trabalho

Produtividade

Conhecimento Conhecimento utilizado = criado

O que se observa que o grande desafio organizacional no est mais em tornar produtivo o trabalhador manual (tradicional), mas sim o Trabalhador do Conhecimento, o qual oriundo de um processo de formao multidisciplinar, com competncias tcnicas e comportamentais diferenciadas, alm de ampla habilidade cognitiva. Suas competncias encontram equilbrio entre conhecimento, habilidades

e atitudes. Ruzzarin et al. (2002) relaciona as competncias individuais como sendo sustentadas por um plano de desenvolvimento pessoal protegido por um elevado senso de responsabilidade. Na figura 3 ele esquematiza um modelo que representa o que sugere ser a Casa da Competncia Individual.

Figura 3 Casa da Competncia Individual. Fonte: Msih (2005) adaptado de Ruzzarin et al. (2002)

Para tornar mais clara a sua compreenso e composio, na figura 4, Aranda (2009) apresenta um modelo que ilustra as trs dimenses da competncia individual.

Figura 4 - Trs dimenses da Competncia (Fonte: Aranda (2009) adaptado de Brando e Guimares (2001)

O conceito de competncia tem sua origem do latim competentia, que significa acordo/conformidade/concordncia (Msih, 2005). KROGH (1995) afirma que somente onde existe concordncia entre conhecimento e tarefa que se pode falar em competncia. Estas afirmaes levam ao entendimento de que o indivdio mais ou menos competente de acordo com seus conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados as condies ambientais e as tarefas em que esteja inserido. Assim sendo, no se pode afirmar que um indivdio no competente simplesmente avaliando um cenrio isolado, mas pode-se sim afirmar que o indivdio que detm maiores ndices de competncia aquele que se sobresai adaptando-se e alcanando resultados diferenciados em um maior nmero de cenrios. PRIMI et al. (2001) relaciona competncias e habilidades cognitivas como diferentes definies dos mesmos construtos, realizando uma anlise do modelo de inteligncia humana pela tica da psicometria e psicologia cognitiva. Com base neste estudo ele destaca o modelo de MAYER e SALOVEY (1998) para distino entre habilidade e competncia. Estes autores argumentam que habilidade representa o potencial que se expressa, concretamente, em realizaes ou desempenhos, envolvendo a apresentao de respostas corretas para problemas e conhecimento de determinado contedo etc. A competncia, nesta concepo, implicaria em dizer que a realizao atingiu um determinado nvel. Desta forma, PRIMI destaca que possvel pensar que a habilidade no necessariamente implica em competncia e que a habilidade indica facilidade em lidar com um tipo de informao. Para que esta habilidade seja transformada em competncia ser necessrio investimento em experincias de aprendizagem. Uma vez que o termo mais adequado para traduzir a palavra habilidade capacidade, pode-se concluir que o indivdio, a partir do momento em que investe na aquisio de conhecimento (habilidade cognitiva) ele estar potencializando sua capacidade intelectual, tornando mais fcil a caminhada em busca da maestria, a qual convergir em tornlo competente em determinado tema. Tendo em vista que quanto mais o indivduo investir na aquisio de conhecimento mais aprender, tanto mais apto a adquirir competncias mltiplas ser, tornando-se um verdadeiro Trabalhador do Conhecimento e a moeda de maior valor na era da economia do conhecimento.

A ORGANIZAO QUE APRENDE DAVENPORT e PRUSAK (1998) afirmam que o conhecimento o remdio

mais procurado para a incerteza. Incerteza uma palavra cujo significado descrito no dicionrio Michaelis falta de certeza, hesitao e dvida. Qual seria o valor do planejamento estratgico para as organizaes se no houvessem incertezas? Toda a teoria j desenvolvida sobre administrao empresarial traz consigo as premissas do planejamento estratgico para convergir incertezas em resultados futuros. Neste cenrio, TRRES (2005) afirma que:
O verdadeiro estrategista aquele que sabe e reconhece a sua insignificncia e vai beber da sabedoria dos outros e aumenta a inteligncia coletiva da organizao. Existem organizaes em que a liderana confundida com gerncia, o conhecimento confundido com informao, a informao confundida com dado e dificilmente acontece a gerao coletiva de conhecimento. O quociente intelectual coletivo da organizao limitado pela incompetncia e ignorncia dos gestores da organizao. O problema de uma empresa um problema das perspectivas existenciais dos indivduos na empresa. O papel do estrategista no apenas garantir lucro, mas tambm contribuir para assegurar a sustentabilidade da empresa para as geraes futuras. O estrategista deve ter a habilidade para criar, e para fazer com que as pessoas criem, um significado para o ato de trabalhar juntos num empreendimento comum. Um empreendimento s dar certo se conseguir gerar significados para as pessoas. A busca de significado o maior atrator da prpria condio humana.

As incertezas se fazem presentes nos diversos nveis organizacionais, no apenas ao nvel estratgico. Nesta perspectiva, a busca por conhecimento deve fluir do ponto mais alto da pirmide organizacional e percorrer o universo ttico e operacional, trazendo consigo o pensamento sistmico para todos os seus colaboradores, na busca contnua do conhecimento organizacional para a consolidao de uma organizao que aprende e que se transforma em um nico corpo, convergindo incertezas em resultados futuros. A organizao que aprende a organizao que se manter viva na era da economia do conhecimento. Ela se apropriar de conhecimentos nos nveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem (formais/informais) em uma dinmica de reflexo-ao sobre as situaes-problema. Com base nos estudos bibliogrficos realizados, autores como STARKEY (1997), SENGE (1999) e MEISTER (1999) apresentam modelos de aprendizagem organizacional e individual, no entanto, um modelo que, ao entender do autor, vem

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ao encontro dos objetivos deste artigo o apresentado pelos autores Nonaka e Takeuchi (1997), tendo em vista que eles relacionam a criao do conhecimento com a inovao contnua e a vantagem competitiva.

Figura 5 Sequncia em direo a vantagem competitiva. Fonte: Adaptado pelo autor de Nonaka e Takeuchi (1997).

Nonaka e Takeuchi (1997) propem um processo gerencial e uma nova estrutura organizacional para a criao do conhecimento. Eles afirmam que:
A criao do conhecimento organizacional um processo em espiral, que comea no nvel individual e vai subindo, ampliando comunidades de interao que cruzam fronteiras entre sees, departamentos, divises e organizaes.

Eles tambm apresentam sete diretrizes a serem adotadas para implementar um programa de criao de conhecimento organizacional. Essas diretrizes incluem: 1. Criar uma viso do conhecimento; 2. Desenvolver uma equipe de conhecimento; 3. Construir um campo de alta densidade de interao na linha de frente; 4. Adicionar no processo de desenvolvimento de novos produtos; 5. Adotar o estilo middle-up-down de gesto; 6. Mudar para uma organizao em hipertexto e; 7. Construir uma rede de conhecimento com o mundo exterior (partes interessadas parceiros e clientes).

Os autores reconhecem que o conhecimento est disponvel em dois nveis, o tcito e o explcito. O segredo para a criao do conhecimento est na mobilizao e converso do conhecimento tcito em explcito. Entretanto, transformar o conhecimento tcito em explcito, tornando-o reutilizvel por outras pessoas, no uma tarefa simples, pois o conhecimento tcito pessoal e difcil de ser articulado

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em uma linguagem formal, j que envolve fatores intangveis como as crenas pessoais, as experincias anteriores e o sistema de valor.

GRANDO (2010) define o conhecimento tcito e o explicito como:


O conhecimento tcito subjetivo, o conhecimento individual no articulado e no codificado. Este conhecimento resulta da representao mental interna, a partir de modelos mentais, esquemas e roteiros, crenas, percepes, sentimentos, categorizaes e prottipos. Ele construdo com a prtica, na histria do prprio indivduo, a partir do seu olhar cognitivo sobre a realidade na qual se insere. Dessa maneira, nico, pessoal, difcil de transmitir e compartilhar. Esse conhecimento reflete seu entendimento do que a realidade e a sua viso de futuro. O conhecimento explcito resulta da representao externa a partir da explicitao formal dos saberes coletivizados, que sero traduzidos em figuras e fotos, intranet, mapas de aprendizagem, textos e toda e qualquer produo de conhecimento fisicamente exteriorizada.

Assim sendo, o conhecimento explcito somente ser criado se o conhecimento tcito puder ser convertido. Esta converso se d principalmente pela troca entre indivduos, indispensvel para ocorrer a construo de um conhecimento coletivo, compartilhado, que circula pela organizao por meio da comunicao formal, das informaes processadas pelo computador, arquivadas no banco de dados, enfim, toda a informao divulgada na organizao. Conforme Grotto (2002) observa, o conhecimento explcito formal e sistemtico e pode ser facilmente comunicado e partilhado. Este processo dinmico a chave para a criao do conhecimento organizacional. Essa interao entre os dois tipos de conhecimento traz o que os autores chamam de quatro modos de converso do conhecimento, a socializao, a externalizao, a combinao e a internalizao.

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Figura 6 Espiral da criao do conhecimento organizacional. Fonte: Adaptado por GRANDO, 2010 de Nonaka e Takeuchi, 1997.

A socializao um processo de criao de conhecimento tcito comum atravs de experincias compartilhadas. Para socializao, precisamos construir um "campo" de interao, onde os indivduos compartilham experincias e espao ao mesmo tempo, criando crenas comuns desarticulados ou competncias incorporadas.

A externalizao um processo de articulao do conhecimento tcito em conhecimento explcito, como conceitos e/ou diagramas, muitas vezes usando metforas, analogias e/ou desenhos. Este modo acionado por um dilogo destinado a criar conceitos de conhecimento tcito. Criando um novo conceito de produto um bom exemplo.

A combinao um processo de montagem do novo e existente conhecimento explcito em um conhecimento sistmico, tal como um conjunto de especificaes para um prottipo de um novo produto. Muitas vezes, um conceito recm-criado deve ser combinado com o conhecimento existente para materializ-lo em algo tangvel.

Internalizao um processo de incorporar conhecimento explcito em conhecimento tcito, operacionais, tais como know-how. Este modo desencadeado por "aprender fazendo ou usando." O conhecimento explcito documentado em texto, som, ou formatos de vdeo facilita o processo de internalizao. Portanto, manuais, um exemplo por excelncia

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do

conhecimento

explcito,

so

amplamente

utilizados

para

internalizao. O processo de criao de conhecimento organizacional muitas vezes iniciado por um senso de urgncia ou por uma crise dentro da organizao. Este caos criativo pode ser gerado dentro da organizao definindo-se metas desafiadoras que estejam muito alm da atual capacidade das equipes, ou promovendo-se a reflexo na ao, em que os membros das equipes podem ser estimulados a questionarem/negarem as premissas cognitivas/comportamentais existentes. Nonaka e Takeuchi argumentam que os dois tradicionais estilos de gesto ocidentais, "top-down" e "bottom-up", deixam de promover a interao dinmica necessria criao de conhecimento organizacional. Eles ento propuseram o modelo de gerncia middle-up-down, o qual, segundo eles, uma das formas mais eficazes de gerenciar o caos criativo. O modelo de gesto middle-up-down coloca o gerente de nvel mdio no centro da gesto do conhecimento e redefine o papel da alta gerncia e dos funcionrios da linha de frente (Nonaka e Takeuchi, 1997). Para eles, o gerente de nvel mdio a chave para a inovao contnua, pois passam a assumir a posio de engenheiros do conhecimento da empresa inovadora.
No modelo middle-up-down, a alta gerncia cria uma viso ou sonho, enquanto a gerncia de nvel mdio desenvolve conceitos mais concretos que os funcionrios da linha de frente possam compreender e implementar. Os gerentes de nvel mdio tentam resolver a contradio entre o que a alta gerncia espera criar e o que realmente existe no mundo real. Em outras palavras, o papel da alta gerncia criar uma teoria principal, enquanto a gerncia de nvel mdio cria uma teoria intermediria que possa ser testada empiricamente dentro da empresa, com a ajuda dos funcionrios da linha de frente (Nonaka e Takeuchi, 1997).

Os autores ainda sugerem que para se qualificar como uma organizao criadora de conhecimento, a organizao precisa ter a capacidade organizacional de adquirir, acumular, explorar e criar de forma contnua e dinmica novos conhecimentos. E recategoriz-los e recontextualiz-los estrategicamente, para serem usados por outros membros da organizao ou pelas geraes futuras. Para sustentar o modelo por eles proposto, sugerem uma nova estrutura, chamada de organizao em hipertexto, referindo-se a forma com que a internet se utiliza de hyperlinks para interagir na teia de inter-relacionamentos. Neste conceito,

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devido ao recurso de links, um mesmo documento pode ser referenciado em milhares de outros, permitindo assim classificar, reclassificar, reordenar e agregar a mesma informao e os dados com infinitas possibilidades, em diferentes contextos. A estrutura em hipertexto permite que as organizaes criem conhecimento de forma eficaz e contnua, transformando dinamicamente o conhecimento entre dois nveis estruturais: o nvel de sistema de negcios, organizado como uma hierarquia tradicional, e o nvel de equipe de projeto, organizado como uma fora-tarefa tpica. O conhecimento gerado nos dois nveis ento recategorizado e recontextualizado no terceiro nvel, a base de conhecimento. A estrutura tradicional, burocrtica, altamente formalizada, especializada e centralizada, funciona bem na realizao do trabalho de rotina com eficcia e em grande escala. A fora-tarefa, por outro lado, flexvel, adaptvel, dinmica e participativa, e particularmente eficaz para a realizao de uma tarefa bem definida que precisa ser executada dentro de um perodo especfico. Uma estrutura em hipertexto, como definida pelos autores, representa a sntese entre a burocracia e a fora-tarefa, aproveitando os benefcios das duas. Seguindo esta linha de raciocnio, complementando os trabalhos de Nonaka e Takeuchi, FREITAS (2008) afirma que se as organizaes focassem mais no I, de Informao (e Conhecimento) e menos no T (de Tecnologia), priorizariam o projeto de criao de um portal corporativo, j que tratando informao e conhecimento, com vistas inteligncia coletiva e inovao, que se agrega efetivo valor ao negcio e se amplia sua capacidade competitiva neste mundo hiperlinkado, fruto da economia do conhecimento.

CONSIDERAES FINAIS

Ao passo que o sistema econmico muda, puxado pelas teias de relacionamentos e pelos sistemas de informao e comunicao, as organizaes econmicas e industriais carecem de bases slidas para sustentar a velocidade e as exigncias deste novo modelo de mercado. O conhecimento j considerado sua nova moeda e o trabalhador do conhecimento o detentor e indutor desta riqueza. Olhar com os olhos do conhecimento estratgico para as organizaes que desejarem competir em harmonia neste novo cenrio competitivo e exigente. As organizaes necessitam que seus estrategistas lancem olhar para novos modelos

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gerenciais que suplantem os absolutamente ultrapassados modelos da Era Industrial. Este novo modelo gerencial da Era do Conhecimento dever primar pelo cultivo e desenvolvimento de seu capital intelectual, para fins de agregar verdadeiro valor ao seu negcio e ao seu novo padro de cliente, tanto o externo quanto o interno. Esta afirmao to verdadeira e devastadora que se a famosa frase de Henry Ford dita no aflorar da Era Industrial fosse repetida e posta em prtica nos dias atuais, muito provvel que seu resultado fosse desastroso, sendo entendida como todos podem ter um Ford desde que ele seja como eu penso que dev a ser. O modelo Ford de produo se tornou referncia para aquela era, implementou sua famosa linha de produo e com ela jornadas de trabalho e imposies trabalhistas impensveis de serem adotadas com o atual Trabalhador do Conhecimento cliente interno. Alm disso, o consumidor cliente externo munido das vantagens oriundas da globalizao do comrcio e da comunicao, em muito difere daquele disposto a comprar um produto totalmente despersonalizado como o famoso Modelo T na cor preta de Ford. A organizao da Era do Conhecimento a Organizao que Aprende. Aquela em que suas estratgias, polticas e culturas esto voltadas para a competio sustentvel e perfeitamente adaptada a um processo de inovao contnua, alicerada pelo paradigma da gesto do conhecimento. Ao trabalhador resta o desafio de aprender a aprender continuamente, e a empresa a capacidade de se reinventar e se adaptar a cada nova era, fomentando e preservando sua verdadeira riqueza, as pessoas e sua capacidade de transformar e compartilhar o conhecimento organizacional, principal responsvel por impulsionar o processo saudvel e duradouro de inovao contnua e competitividade sustentvel.

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