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Lean Startup

Julio Beles Lussari (ESIC) julio@juliolussari.com.br

Resumo: O presente artigo acadmico visa o estudo sobre a metodologia Lean Startup, as ferramentas para coloc-la em prtica e suas metodologias complementares, finalizando com um estudo de caso. O estudo mostra como a metodologia aplicvel ao desenvolvimento de novas empresas, produtos e servios, tanto no mbito de planejamento como de execuo. O estudo foi elaborado a partir da bibliografia base sobre o assunto e abordou brevemente cada metodologia complementar necessria aplicao do Lean Startup. Palavras-chave: Lean Startup, Customer Development, Canvas, Business Model, Minimum Viable Product (MVP).

1. Introduo Steve Blank elaborou uma hiptese de que a maioria das histrias de fracasso e de sucesso de startups seguiriam um mesmo padro. Ele tambm provou exaustivamente que um processo de desenvolvimento de produtos no modelo de cascata, quando aplicado a novos negcios (com alto nvel de incerteza), uma frmula certa para o insucesso. O processo clssico de desenvolvimento de produtos foi considerado por ele como "a principal causa da morte de startups", apesar de ser adequado para empresas maduras em mercados conhecidos.
Conceito / Plano de Negcios Construir o Produto Testes A/B Lanamento / 1 Entrega

Figura 1 Processo Clssico de Desenvolvimento de Produtos

O processo clssico de desenvolvimento de produtos (Figura 1) trazia a necessidade de planejamento utilizando o Plano de Negcios convencional. Blank (2012) ainda diz que os Planos de Negcios tradicionais esto ultrapassados, pois nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes. Complementando que se voc no tiver testado primeiro as premissas do plano dentro do seu modelo de negcios, fora do seu prdio o seu plano de negcio no passa de literatura criativa. Utilizando isso como base fica claro que modelos de negcios no validados associados a investimentos precoce levam a um crescimento no sustentvel e acelerao na direo errada no caso de startups e novos empreendimentos. O xito de startups baseado na experimentao incremental e sistemtica de hipteses, chamado por Blank de "Desenvolvimento de Cliente" ou Customer Development. Posteriormente, esse conceito foi associado ao uso de metodologias geis, o que proporcionou uma melhora significativa a partir do uso de duas ou mais metodologias em conjunto. Ao iniciar o estudo sobre Lean Startup, o objetivo era descobrir se a metodologia era aplicvel, se

ela funcionaria sozinha ou precisaria de metodologias complementares e um estudo de caso sobre a aplicao em uma empresa brasileira. Os resultados obtidos foram satisfatrios e favorveis. 2. Contextualizao e fundamentao terica Inicialmente contextualiza-se com uma tabela comparativa entre o conceito Lean Startup e o modelo tradicional de negcios: Tabela 1 Comparativo Lean Startup x Modelo de Negcios Tradicional Lean Startup Tradicional Estratgia Modelo de Negcios Plano de Negcios Fundado em hipteses Fundado em implementao Processo de criao de produto Desenvolvimento com clientes Gesto de Produtos Testar hipteses no mercado Preparar produto para o mercado seguindo plano linear, pormenorizado Engenharia Desenvolvimento gil Desenvolvimento gil ou cascata Criar produto com processo iterativo e Criar produto de modo iterativo ou incremental especificar totalmente o produto de antemo Organizao Equipes de desenvolvimento gil e com Departamentos, por funo cliente Contratar gente experiente e capaz de Contratar gente gil, veloz, capaz de aprender executar Resultados Financeiros Mtricas que importam Contabilidade Custo de aquisio de clientes, valor vitalcio Demonstrao de resultados, balano de clientes, perda, viralidade patrimonial, demonstrao de fluxo de caixa Insucesso Esperado Exceo Soluo promover iterao e pivotar Soluo demitir executivos quando a ideia no funciona Velocidade Rpida Pausada Operao com dados bons o bastante Operao com dados completos
Fonte: Harvard Business Review Maio 2013

2.1 Lean Startup Lean startup um conjunto de processos e metodologias utilizados por empreendedores para desenvolver produtos e mercados, combinando Business Model Generation (Canvas), Desenvolvimento gil (proveniente da rea de softwares) e desenvolvimento de clientes (Customer Development). O conceito foi introduzido por Eric Ries em seu livro A Startup Enxuta (2012). A iniciativa lean startup (Figura 2) defende a criao de prottipos rpidos, projetados para validar suposies de mercado, usando feedback dos clientes para envolv-los muito mais rapidamente do que atravs de prticas mais tradicionais, como o modelo Cascata de desenvolvimento de produto. Lean startup s vezes descrito como o "pensamento enxuto" (lean thinking) aplicado ao processo de empreender. Um princpio central no pensamento enxuto reduzir o desperdcio. Os processos de lean startup usam o desenvolvimento de clientela para reduzir o desperdcio, incrementando a frequncia de contato com clientes reais e assim validando ou eliminando, o mais cedo possvel, suposies incorretas sobre mercado. Essa abordagem se prope a melhorar as tticas empreendedoras, reduzindo o trabalho, o custo de validar suposies sobre o mercado e o tempo necessrio ao negcio para encontrar trao de mercado. referida como "produto mnimo vivel" (Minimum Viable Product ou MVP).

Planejamento

Avaliao

Anlise e Prottipo/Design

Feedback de Clientes

Implementao

Teste A/B

Lanamento MVP

Figura 2 Lean Startup

2.2 Business Model Modelo de Negcios Osterwalder (2011) define este termo da seguinte maneira: Um modelo de negcio descreve a motivao e as razes pelas quais uma organizao cria, entrega e captura valor. Em outras palavras, como a empresa ganha dinheiro ou, dependendo da mtrica de sucesso, como consegue usurios, novos clientes, aumenta o nmero de downloads etc. Alex Osterwalder contribuiu para essa nova mudana conceitual na elaborao de novos negcios e produtos quando lanou a metodologia Business Model Generation e a ferramenta Canvas, que substitui de maneira eficiente o tradicional plano de negcios. O Canvas uma extraordinria ferramenta de trabalho que trata da aplicao do mtodo cientfico sobre o processo de criao de um negcio. Em cada um dos nove blocos do Canvas (Figura 3) possvel analisar o momento atual do empreendimento, bem como criar hipteses para solucionar problemas e propor valor para os clientes. Ele tambm permite organizar as informaes e ideias de forma mais prtica, rpida e dinmica. Ao finalizar o Canvas, o empreendedor deve revisar o contedo, visando a reduo de informaes abstratas, para que se inicie tanto o processo de desenvolvimento de cliente, quanto o de produto.

Figura 3. Business Model Canvas

O Canvas uma ferramenta estratgica dividida em nove pilares (building blocks) em uma nica pgina. Cada componente do modelo de negcio traz uma srie de perguntas que auxiliam a testar as hipteses levantadas. O objetivo principal na elaborao de um Canvas clarificar e ampliar as propostas de valor que atendam e potencializem os principais objetivos desejados, antes de partir de fato para a formatao do produto ou servio. Ao iniciar um Canvas pelo bloco Proposta de Valor (Value Proposition) so criadas propostas que atendam a determinados desejos e necessidades dos potenciais clientes, sempre tendo os objetivos de negcio norteando a dinmica. Exemplos de propostas de valor podem
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ser Design, Personalizao, Apoio deciso, Rapidez, Reduo de custos, Reduo de Riscos, Convenincia, entre outros. Os Segmentos de Clientes e as Propostas de Valor so os principais elementos sobre os quais todo o restante do Canvas se apoiar. Ao definir as hipteses do que de valor para os possveis clientes, parte-se para a definio e elaborao do bloco Segmentos de Clientes (Customers Segments), buscando mapear para quem se est criando valor e quem so os potenciais clientes para o produto ou servio que est sendo desenvolvido. Uma vez definidos o produto ou servio, sua proposta de valor (que se transforma geralmente em diferencial competitivo), o pblico-alvo a ser abordado, necessrio elaborar o bloco de Canais (Channels), dividido em: Canais de Comunicao, Distribuio e Vendas. Alm de definir os canais, nesse bloco tambm trabalhado o Funil de Vendas. Quando h o reconhecimento do cliente atravs de um desejo ou necessidade, que precisa de determinado produto ou servio, o primeiro ponto do funil de vendas o conhecimento. Nessa fase se descreve quais sero as estratgias utilizadas para que o cliente tome conhecimento da empresa, produto ou servio que est sendo criado. A fase seguinte a de avaliao, ou seja, de que maneira o cliente avalia essa empresa, produto e servio em comparao com a concorrncia. A terceira etapa a da compra propriamente dita e, nessa fase, so listadas as estratgias que sero utilizadas para auxiliar o cliente no processo de compra, facilitando o pagamento e ofercendo alternativas para que o cliente compre o produto. A penltima fase a da entrega, ou seja, as estratgias e processos de entrega do produto/servio prometido. A fase final so as estratgias de ps-venda, que daro suporte para o prximo bloco do Canvas. Como dito acima, o processo de ps-venda o suporte do bloco Relacionamentos com os Clientes (Customer Relationships), que deve ter o propsito de fortalecer o envolvimento do cliente com o negcio. Alm disso, nesse campo que so elaboradas as estratgias de Conquista, Reteno e Ampliao da carteira de clientes. Finalizando o lado direito do Canvas, temos as Fontes de Receita (Revenue Stream), que o bloco responsvel por definir a modalidade de pagamento adotada pela empresa e tambm as tticas de preos que sero utilizadas. No lado esquerdo do Canvas, encontramos algumas definies mais objetivas, que iro sustentar os elementos mapeados no lado direito. a parte mais prtica da metodologia, semelhante a um plano de ao. Os Recursos-chave (Key Resources) so os recursos relacionados ao funcionamento do modelo de negcios. Nesse bloco so reunidas informaes sobre dos recursos fsicos, intelectuais, financeiros, tecnolgicos e de recursos humanos.

As Atividades-chave (Key Activities) so todas as atividades sem as quais no seria possvel entregar a proposta de valor e atender bem aos clientes, construir os canais necessrios e manter os relacionamentos. Os Parceiros-chave (Key Partners) so aqueles que podem contribuir e ajudar tanto com as Atividades-chave quanto com os Recursos-chave. O bloco Estrutura de Custos (Costs Structure) responsvel por reunir os custos fixos e variveis necessrios para se manter e construir toda a soluo proposta. A elaborao e aplicao do Canvas pode facilitar a concepo de novos produtos e servios, atravs do exerccio e estudo de seus nove blocos fundamentais. Tambm possibilita divergir e convergir opinies, criando assim um entendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para a inovao estratgica. Ao finalizar a elaborao de um Canvas, chega-se primeira diferena notvel entre o modelo tradicional e o modelo enxuto. Ao invs de perder meses com um planejamento e investir grandes somas financeiras em pesquisas, o empreendedor compreende que possui apenas um grupo de hipteses no comprovadas e as sintetiza em um Canvas. 2.4 Minimum Viable Product (MVP) Produto Mnimo Vivel Ao trmino da elaborao de um Canvas, as informaes reunidas se traduzem em um backlog de atividades, que precisam ser colocadas em uma ordem de execuo, formando, assim, a sequncia da execuo das atividades. Com base nisso, uma definio do MVP ou Produto Mnimo Vivel deve ser adotada como estratgia e plano de ao, e passar pelo processo de Customer Development. 2.5 Customer Development Desenvolvimento com Clientes A segunda diferena notvel na utilizao do Lean Startup o teste de hipteses com a abordagem chamada de Customer Development (Desenvolvimento com Clientes):
A empresa ou o empreendedor deve ir at o mercado conversar com potenciais usurios, compradores e parceiros sua opinio sobre todo e qualquer elemento do modelo de negcios, incluindo caractersticas do produto, preos, canais de distribuio e estratgias econmicas de aquisio de clientes. (BLANK, 2012)

Uma das principais caractersticas de se utilizar o desenvolvimento com os clientes como metodologia para lanamento de uma nova empresa, produto ou servio, a agilidade e a velocidade na obteno de informaes e feedback. A partir dessas informaes, o empreendedor possui o suficiente para lanar um produto mnimo vivel ou rever as hipteses previamente definidas, fazendo novos testes. Tambm h a possibilidade de realizar pequenos ajustes em seu modelo de negcios ou fazer mudanas mais radicais (o que os empreendedores chamam de pivotar) em hipteses que no estejam de fato funcionando.

Uma vez que o modelo de negcios aprovado pela maioria dos clientes e parceiros, o empreendedor comea a executar o projeto, formalizando a empresa. O Customer Development dividido em duas etapas: 1. Busca Descoberta com o Cliente os empreendedores convertem duas ideias em hipteses, testam as premissas sobre necessidades e desejos dos clientes, criam um MVP para testar sua soluo. Validao com o Cliente os empreendedores continuam a testar as hipteses e tentam validar o interesse dos clientes por meio de pedidos iniciais, do uso do produto e pesquisas de satisfao. Se no h interesse, a startup pode pivotar ou seja, mudar drasticamente suas hipteses. 2. Execuo Criao com o Cliente o produto elaborado o suficiente para ser vendido. Usando hipteses comprovadas, o empreendedor acelera o desenvolvimento da empresa e do produto, investindo em marketing para ampliar as vendas e estimular a demanda de seu produto/servio, que leva automaticamente ampliao do negcio. Construo da Empresa o empreendedor faz a transio, deixa de agir como uma empresa novata no mercado, com uma equipe de desenvolvimento de clientes em busca de respostas, e passa a ter departamentos encarregados de executar o modelo construdo.

Descoberta com o Cliente

Construo da empresa

Validao com o Cliente

Criao com o cliente

Iterao / Pivotar

Figura 3 Customer Development

2.6 Desenvolvimento gil A terceira diferena notvel entre o modelo tradicional e o Lean Startup o Desenvolvimento gil. No desenvolvimento gil no h perda de tempo ou de recursos, pois o produto desenvolvido de forma iterativa e incremental. o processo pelo qual o empreendedor cria um produto mnimo vivel para ser testado. Em contraste com o desenvolvimento tradicional de produtos e servios, no qual cada etapa ocorre de forma linear e dura meses ou at mesmo anos, o desenvolvimento gil concebe um produto em ciclos curtos que se repetem. O empreendedor produz um prottipo, s com os recursos crticos da proposta de valor que ele pretende levar ao mercado, coleta a opinio dos clientes e comea novamente com um produto mnimo vivel j ajustado. Para exemplificar como o Desenvolvimento gil (conceito) funciona na prtica, necessrio a utilizao de uma metodologia. Neste estudo, foi utilizado a metodologia SCRUM para contextualizao. 2.6.1 SCRUM SCRUM uma metodologia de gesto e planejamento no desenvolvimento de software. Os projetos so divididos em ciclos (geralmente mensais) chamados de Sprints. O Sprint representa um determinado perodo de tempo no qual um conjunto de tarefas deve ser executado. Metodologias geis de desenvolvimento de software so iterativas, ou seja, o trabalho dividido em iteraes (ajustes), que so realizados nos Sprints. O MVP a ser desenvolvido possui uma lista de funcionalidades ou aspectos principais que so mantidos em uma lista conhecida como Product Backlog. No incio de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reunio de planejamento na qual o Product Owner (responsvel pelo produto) prioriza os itens do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que ser capaz de executar durante o Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um Sprint so transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog. Antes de iniciar o Sprint do dia, a equipe faz uma breve reunio (normalmente de manh), chamada de Daily Scrum. O objetivo compartilhar conhecimento sobre o que foi realizado no dia anterior, identificar impedimentos e entraves a fim de priorizar o trabalho do dia que se inicia. Ao final de um Sprint, a equipe apresenta as funcionalidades implementadas ou as tarefas realizadas em um Sprint Review Meeting. Ao trmino do processo, finaliza-se com um Sprint Retrospective do ms e a equipe parte para o planejamento do prximo Sprint mensal.

Figura 4 Ciclo de Vida SCRUM

Principais Caractersticas: Clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento (os clientes devem estar genuinamente interessados no produto final); Entregas frequentes e intermedirias de funcionalidades 100% desenvolvidas; Planos frequentes de mitigao de riscos desenvolvidos pela equipe; Discusses dirias de status com a equipe; A discusso diria na qual cada membro da equipe responde s seguintes perguntas: O que fiz desde ontem? O que estou planejando fazer at amanh? Existe algo me impedindo de atingir minha meta? Transparncia no planejamento e desenvolvimento; Reunies frequentes com os stakeholders (todos os envolvidos no processo) para monitorar o progresso; Problemas no so ignorados e ningum penalizado por reconhecer ou descrever qualquer problema no visto; Locais e horas de trabalho devem ser energizadas, no sentido de que "trabalhar horas extras" no necessariamente significa "produzir mais".

3.0 Estudo de caso - Swifter A empresa Swifter, com sede em Curitiba-PR, a primeira empresa de Agile Marketing, conceito que aplica o SCRUM no departamento de marketing como metodologia de gesto. Ao surgir a ideia do negcio, os empreendedores estabeleceram um Sprint de 15 dias. Definiram o que deveria estar pronto ao trmino dessas duas semanas, colocaram as atividades em uma ordem de aes e partiram para a execuo. A ideia surgiu da necessidade dos clientes de um dos empreendedores e virou um negcio em potencial. Ao terminar o modelo de negcios, os empreendedores marcaram reunies com antigos clientes e atuais parceiros de negcio, quando a ideia foi explanada. De acordo com a coleta dos feedbacks, os empreendedores fizeram uma iterao em seus modelos de negcios e contataram novamente os antigos clientes que haviam demonstrado mais interesse. Nesse perodo de prototipagem, os empreendedores conseguiram o primeiro contrato assinado, o que reforou a confiana e entusiasmo pelo empreendimento. Entre a concepo da ideia e o lanamento do site, da empresa para o mercado e da disponibilizao dos servios, os empreendedores levaram apenas dez dias. O cliente, ciente de que a empresa estava em estgio inicial, contando apenas com um MVP, d feedbacks constantes para que a Swifter avalie seu desenvolvimento e retroalimente o ciclo Lean de sua gesto.

4.0 Concluso Logo ao iniciar os estudos sobre Lean Startup, fica claro que Ries (2012) desenvolveu uma metodologia baseada em metodologias complementares. A metodologia extremamente aplicvel ao momento atual do mundo dos negcios, facilitando e muito a criao de novos negcios, produtos e servios por parte dos empreendedores e startups. A sua aplicao fcil, gil e eficiente, mas requer o domnio de outras ferramentas para ser aplicada em seu total potencial. O estudo de caso se mostrou favorvel aplicao no mercado nacional. Empreendedores da nova gerao esto apoiando a utilizao desse novo conceito e mostrando definitivamente que para abrir uma empresa, criar um produto ou servio, j no requer tanta burocracia e investimentos. Antigamente quando uma empresa possua uma nova ideia de negcio, a informao era guardada a sete chaves. Hoje, no entanto, a ideia de compartilhar, coletar feedback e fazer ajustes enquanto o projeto est em andamento parece ser mais vivel e interessante do que fazer um plano de negcios perfeito no papel.

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5.0 Referncias RIES, Eric. A Startup Enxuta. 1 ed. So Paulo: Leya, 2012. OSTERWALDER, Alexander & PIGNEUR, Yves. Inovao em Modelos de Negcios Business Model Generation. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. BLANK, Steven. Do Sonho Realizao Em 4 Passos - Estratgias Para Criao de Empresas de Sucesso. 1 ed. So Paulo: vora, 2012. KIM, W. Chain; MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul. 1 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratgico para organizaes privadas e pblicas: guia prtico para elaborao do projeto de plano de negcios. Rio de Janeiro, Brasport, 2008. SALIM, Cesar Simes; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea Ceclia; RAMAL, Silvina Ana. Construindo planos de negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 2. ed., Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. SCHWABER, KEN; Agile Project Management with Scrum. 1 ed. Microsoft Press, 2004. PERIDICO: Harvard Business Review. RFM Editora, Maio 2013. SITOGRAFIA: http://theleanstartup.com/ - Acesso em 08/08/2013. http://www.businessmodelgeneration.com/ - Acesso em 10/08/2013. http://steveblank.com/ - Acesso em 15/08/2013. www.swifter.com.br - Acesso em 20/08/2013. http://desenvolvimentoagil.com.br/scrum/ - Acessado em 23/08/2013 http://www.softsearch.com/ac4/images/products/stdImage318237.gif (FIGURA 4) - Acesso em 25/08/2013.

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