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SILABO DESARROLLADO ADMINISTRACIN II

I. FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN 1. Introduccin a la administracin Las organizaciones y la necesidad de administrarlas. El mundo esta lleno de organizaciones formales o informales igual compuestas y reunidas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas con el propsito de alcanza una meta comn. Cabe sealar que una meta podramos argumentar que es ganar el campeonato, entretener al pblico, vender un producto etc. Pos este motivo sin una meta, ninguna organizacin tendra razn de ser, todo programa o plan tienen una meta, y para alcanzar esa meta se tiene que adquirir y asignar los recursos necesarios. En este sentido la administracin juega un rol importante en las organizaciones, porque la administracin consiste en darle forma, de manera conciente y constante a las organizaciones, toda organizacin cuenta con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas y estas personas se llaman GERENTES que vienen a ser los entrenadores, los directores, los ejecutivos de ventas, etc. Un gerente puede ser eficaz cuando alcanza el xito, pero cuando es un ineficaz nos conduce al fracaso, por esta razn el gerente tiene una gran responsabilidad. Y, por qu estudiar administracin y organizaciones?. En todo lugar del mundo existen organizaciones y sin ellas no podramos vivir, porque de ellas dependemos, por ejemplo el supermercado, el hospital, los bomberos, la polica, el colegio, etc. por esta razn existen tres motivos bsicos para estudiar la administracin y las organizaciones. El primer motivo vivir el presente, porque contribuyen al nivel de vida presente, seguidamente, segundo motivo, edificar el futuro, porque nos perfilamos hacia un futuro deseable y sirva para que las personas lo hagan, finalmente por el motivo de recordar el pasado, porque conectamos a las personas con su pasado histrico. La administracin, una especialidad que abarca el tiempo y las relaciones humanas. La administracin es una especialidad que abarca no solamente el tiempo sino tambin las relaciones humanas, en todo momento estamos interrelacionndonos entre personas. La administracin abarca el tiempo porque se tiene que tener presente varios elementos: como el intento de crear un futuro deseable, ejercitar la administracin en una poca histrica concreta y administrar es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen con el paso del tiempo. Por otro lado la administracin abarca las relaciones humanas por varios conceptos: los gerentes actan mediante relaciones de dos vas en dos

2 sentidos, los gerentes actan mediante relaciones involucrando a otras personas y los gerentes hacen juegos de palabras en muchas relaciones. El desempeo gerencial y organizacional. La administracin es una actividad principal que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito de las organizaciones para alcanzar los objetivos y satisfacen las obligaciones sociales, dependen de gran medida del desempeo del gerente. Ocurre lo mismo con las organizaciones (desempeo organizacional) el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo. La eficiencia y la eficacia. Existe una gran discusin en su utilidad de estos dos trminos, pero para nuestro propsito de conocer sobre estos vocablos, sealamos que eficiencia significa Hacer correctamente las cosas y eficacia Hacer las cosas correctas tambin podemos sealar que La eficiencia es hacer las cosas con el mayor aprovechamiento de los recursos disponibles. Eficacia es hacer las cosas lo ms rpido posible, en suma, se puede tener eficiencia y carecer de eficacia o viceversa, pero por ms desarrollada que est una de ellas, al no contarse con la otra no se tendr calidad. Entonces, calidad es hacer las cosas bien a la primera vez y en el menor tiempo posible, sacndole el mayor provecho a los recursos con que se cuenta en ese momento. El proceso administrativo. Dentro del punto de vista como proceso, la administracin se define en trminos de cuatro funciones que son cumplidas especficamente por los gerentes: La Planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Entonces la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todo los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Cabe sealar que proceso es la forma sistemtica de hacer las cosas. En este sentido para ampliar las definiciones de cada uno de las funciones del proceso administrativo sealamos lo siguiente: La planificacin es el proceso de establecer las metas o un curso de accin adecuado para alcanzarlas. La organizacin es el proceso de comprometer a dos o ms personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. La direccin es el proceso de dirigir e influenciar en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. El control es el proceso de asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planeadas.

3 No se vaya a pensar que en el proceso administrativo se tiene que respetar el orden de las funciones, esto se hace con fines acadmicos, pero en la prctica no se toma en cuenta el orden porque entre estas funciones existe una verdadera interrelacin. Todo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, es de suyo nico, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los dems, y que, adems se dan simultneamente. Seccionar el proceso administrativo, por lo tanto, es prcticamente imposible, y es irreal. En todo momento de la vida de una organizacin, se dan complementndose, influyndose mutuamente, e integrndose, los diversos aspectos de la administracin. En este sentido la administracin como proceso tiene cuatro elementos: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, sin embargo, existe un quinto elemento pero que esta se presente concurrentemente en cada uno de los elementos mencionados, me refiero al elemento de la Integracin o conocido tambin como la Coordinacin. A. PLANEACION Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin. Comprende por lo mismo las siguientes etapas : a.) Polticas : Principios para orientar la accin. b.) Procedimientos : Secuencia de operaciones o mtodos. c.) Programas : Fijacin de tiempos requeridos. d.) Presupuestos : Programas en unidades monetarias.

4 B. ORGANIZACION

Es la Estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. Por lo expresado, se ven tres etapas: a.) Jerarquas: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel. b.) Funciones: la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. c.) Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por persona. C. INTEGRACION

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo, nos referimos al recurso humano y recurso material.

D.

DIRECCIN

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:

a). Mando o Autoridad: es el principio del que deriva todas la administracin y, por lo mismo, su elemento principal, que es la Direccin. Se estudia cmo delegarla y cmo ejercerla. b). Comunicacin: es como el sistema nervioso de un organismo social ; lleva al centro director todos los elementos que debe conocerse, y de ste, hacia cada rgano y clula, las rdenes de accin necesarias, debidamente coordinadas. c). Supervisin: la funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y mandado. E. CONTROL Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. Comprende por lo mismo tres etapas:

a). Establecimiento de Normas: porque sin ellas es imposible hacer la comparacin, base de todo control. b). Operacin de los controles: sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada uno de ellos. c). Interpretacin de resultados: esta es una funcin administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeacin. Tipos de gerentes. Dentro de una organizacin empresarial existen los gerentes quienes son los responsables de conducir el negocio, y estos pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos de actividad dentro de ella. Pueden existir: Los Gerentes de primera lnea, que vienen a ser los supervisores operativos, aquellos que estn ms cerca de los operarios de la empresa. Los Gerentes medios, que conducen las labores administrativas y tienen una estrecha relacin con todo el personal de las diferentes divisiones funcionales. La Alta Gerencia, son aquellos ejecutivos que van a la cabeza de la organizacin. En este sentido podemos concluir que existen tres tipos de gerentes y tres niveles de la administracin. Gerentes generales y gerentes funcionales. Otra clasificacin que existe dentro de una organizacin empresarial depende del alcance de las actividades funcionales que se realizan dentro de una organizacin. Teniendo conocido que un organizacin se describe como un conjunto de funciones, como la funcin de mercadotecnia, funcin administrativa, funcin de finanzas, funcin logstica, etc. En este sentido los tipos de gerentes por la actividad funcional que realizan se dividen en dos: Gerente Funcional, que solo es aquel responsable de una rea funcional especfica, ejemplo Finanzas Gerente General, es aquel que dirige una unidad compleja y es responsable de todas las actividades funcionales que realiza una empresa. Niveles y habilidades administrativos. Henry Farol seala que existen tres tipos de habilidades bsicas que posee un gerente: Las habilidades tcnicas, cuando solo tiene destrezas para usar los procedimientos y es requisito bsico para ocupar puestos de gerencia de primera lnea, pertenece a niveles bajos de la empresa. Las habilidades humanistas, cuando tiene la destreza para trabajar con otros, es requisito bsico para ocupar puestos de gerencia intermedia.

7 Las habilidades conceptuales, cuando tiene pericias para coordinar e integrar lo que le permite conocer el panorama general de la empresa, es requisito bsico para ocupar puestos de Alta Gerencia.

El desafo de la administracin. En estos momentos nosotros estamos estudiando la asignatura de administracin II, pero en otros espacios muchas personas estn volviendo analizar el verdadero objetivo de la administracin, porque las necesidades de las empresas en estos momentos de cambios dinmicos donde el entorno es complejo los gerentes deben estar adaptndose constantemente a las condiciones cambiantes por este motivo, debe tener una visin prospectiva, tomar en cuenta los valores y la tica, responder a la diversidad cultural de las personas. 2. Evolucin de la teora administrativa 2.1 Primeras ideas sobre la administracin. Haciendo un repaso a la historia de la humanidad podemos afirmar que la administracin ha existido desde el inicio de nuestra humanidad porque los primeros habitantes de nuestro planeta tuvieron necesidades bsicas que cubrir, primero fueron recolectores posteriormente cazadores y para realizar estas actividades no hubiera sido posible hacerlo en forma individual, tuvieron que organizarse un grupo de personas y antes de iniciar sus labores tenan que cumplir con el proceso de administracin. En este sentido la administracin ya se desarrollaba desde el inicio de nuestra civilizacin y como nuestra humanidad ha evolucionado, del mismo modo la administracin, como lo demuestra que los pueblos trabajaron unidos en organizaciones formales, como el ejercito romano, la iglesia catlica romana, etc. as tambin las personas tambin han escrito como lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes que la palabra ADMINISTRACIN fuera de uso comn. Nicols Maquiavelo en el ao 1531 en su obra los discursos podemos rescatar los siguientes fragmentos: Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. Si bien una persona puede iniciar una organizacin esta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla. Un gerente dbil puede seguir a un fuerte, pero no a otro dbil y conservar su autoridad. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas Sun Tzu, filsofo chino su obra escrita con ms de 2,000 aos de antigedad El Arte de la Guerra obra modificada y usada por Mao Tse Tung fundador de la Repblica Comunista China en 1949 se recatan las siguientes enseanzas: Cuando un enemigo avanza, HAY QUE RETIRARSE Cuando un enemigo se detiene, HAY QUE HOSTIGARLO

8 Cuando un enemigo pretende evitar el combate, HAY QUE ATACARLO Cuando un enemigo se retira, HAY QUE PERSEGUIRLO Toda esta enseanza sirvi como gua para la estrategia militar ahora lo utilizamos para enfrentar a nuestros competidores planeando nuestras estrategias. Las dos personas citadas no trataron de elaborar teoras sobre administracin pero sus conceptos nos brindan enseanzas en el mbito administrativo. Podramos concluir que la administracin no se origin en los EEUU ni en el siglo XIX, por este motivo al analizar la administracin dentro de una perspectiva de nuestro tiempo y el lugar concreto, cuidado con las anteojeras culturales e histricas. 2.2 Por qu estudiar las teoras de administracin? Estudiamos las teoras de la administracin porque son panoramas que sirven a personas para explicar sus experiencias en el mundo y en un sentido formal, una teora es un grupo congruente de supuestos que se formulan con objeto de explicar las relaciones entre dos o ms hechos observables, por que: Nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos. Permite comunicamos con eficiencia. Nos permite seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. Por otro lado las teoras se presentaron en secuencia histrica, las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores, cada nueva teora ha tendido a complementar a las anteriores o a coexistir con ellas, finamente cada teora ha seguido evolucionado y algunos incluso, se han fusionado con otras. 2.3 Evolucin de la teora administrativa. La evolucin de las teoras administrativas han obedecido a las necesidades de las organizaciones tomando en cuenta los cambios que se presentaron en su contexto: La primera escuela de la administracin estuvo representado por la teora de la administracin cientfica siendo su fundador el Ing Fredeick Taylor considerado como el padre de la administracin, el propsito de esta teora estaba centrada en aumentar la eficiencia de las empresas inicialmente a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero, asimismo incrementando la productividad elevando la eficiencia de los trabajadores mediante el anlisis de tiempos y de movimientos. Le sigue la escuela de la administracin clsica de la organizacin, representado por la escuela clsica de la administracin cuyo fundador fue el Ing Henry Farol, el propsito de esta teora fue aumentar la eficiencia de la empresa mediante la organizacin o su estructuracin dividiendo en funciones y aplicando principios generales de administracin y otra teora que represent a esta escuela es la teora burocrtica siendo su representante Max Weber siendo su propsito de constituirse como una teora de la organizacin slida y amplia que

9 orientar el trabajo del administrador asimismo implantar en la organizacin una jerarqua con normas claras, precisas y lineamientos de autoridad. La tercera escuela que surgi fue la conductista representado por la teora de la Relaciones Humanas siendo su fundador Elton Mayo y la teora del Comportamiento representado por varios cientficos estudiosos sobre la conducta humana. Le sigue la escuela de la ciencia de la administracin representada por la teora de las matemticas, posteriormente los enfoques estructuralista, sistmico, contingencial o situacional y del compromiso dinmico. Para una mejora ilustracin se muestras las distintas teoras administrativas en una sntesis que se presenta al final de la separata. II. LA ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XXI 1. El ambiente organizacional y natural 1.1 La importancia del ambiente organizacional y natural. En el mundo contemporneo que nos ha tocado vivir, caracterizado por cambios turbulentos y dinmicos, muchas organizaciones han desaparecido como tambin muchas han sobrevivido y nos preguntamos Por qu? Es muy sencillo, porque estas organizaciones se han anticipado a los cambios y han respondido con inteligencia. Mucho ha tenido que ver a estas circunstancias el ambiente organizacional y natural donde se gestaron estas organizaciones, que entendemos por ambiente organizacional y ambiente natural: Ambiente organizacional, se consideran a todas las fuerzas y presiones ajenas a la organizacin que afectan su desarrollo, ejemplo: el precio internacional del petrleo, la globalizacin, los avances tecnolgicos, la transformacin geopolticas en el mundo, etc. Resumiendo, que el ambiente organizacional son los factores externos que afectan al progreso de la organizacin. Ambiente natural, vienen a ser la naturaleza fsica que comprende el medio ambiente donde se desarrollan las organizaciones, ejemplo, los bosques, los lagos, las praderas, los ros, la capa de ozono, etc. Las teoras tradicionales de la administracin, vale mencionar, la teora cientfica, la escuela clsica, restaban importancia al ambiente organizacional o al natural, porque, esta teoras se desarrollaron en tiempos donde las caractersticas del ambiente organizacional eran estables, estticos y previsible. Adems el ambiente natural no era causa de preocupacin porque se crea que los recursos naturales de la tierra eran inagotables. Sin embargo, hoy el mundo es diferente por lo tanto el gerente debe tomar en cuenta el ambiente organizacional, visualizando como factores o tendencias que pueden afectar directa o indirectamente o que pueden ser la causa de que una organizacin tenga xito o no, me refiero a los factores social, econmico, poltico y tecnolgico.

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Asimismo tambin debe tener en cuenta la preocupacin mundial del cuidado del medio ambiente, que a travs de una legislacin internacional de ecologa se vienen imponiendo ciertos parmetros que todas las organizaciones deben cumplir a nivel mundial. Por estos motivos la importancia que se debe prestar al ambiente organizacional y natural donde se desarrollan las organizaciones. 1.2 Entornos organizacionales. Para tener una mejor idea revisemos los fundamentos de las teoras sistmica y estructuralista, la primera seala que la organizacin est compuesta por un grupo de subsistemas que forman parte de un sistema, que a su vez forma parte de grupos superiores, por otro lado, la teora estructuralista se fundamenta que el estudio de la organizacin se realiza principalmente en su estructura interna y en su integracin con otras organizaciones. Con esto queremos hacer entender que toda organizacin no es autosuficiente, ni autocontenidas, por el contrario, intercambian recursos con el ambiente externo (las organizaciones ahora son sistemas abiertos). Toda organizacin para realizar sus procesos recibe del ambiente externo los insumos, que pueden ser la materia prima, el dinero, la mano de obra, la energa, etc, que ingresan a la organizacin que luego de un proceso de transformacin y conversin vuelve a salir de la organizacin como un producto o servicio terminado. Por otro lado debemos saber que todo ambiente externo tiene elementos de accin directa y de accin indirecta llamados tambin grupos de inters, ejercen influencia directa en las organizaciones o afectan el clima en que opera la organizacin. 1.3 Elementos de accin directa del entorno. Son todos los elementos que afectan directamente las actividades de las organizaciones, llamados tambin grupos de inters que pueden ser externos e internos. 1.3.1 Grupos de inters externos Dentro de este grupo enlistaremos a los siguientes grupos: Los consumidores, que es analizado por la mercadotecnia para saber sus necesidades, costumbres, etc. que si no es tomado en cuenta nuestras ventas o prestacin de servicios no tendran una demanda. Los proveedores, incide en la calidad de nuestros productos o servicios por los insumos que son adquiridos a nuestros proveedores, asimismo en el costo y los inventarios de la organizacin. El Gobierno, a travs de sus organismos reguladores, como la sunat, indecopi, conasev, etc., podran afectar directamente nuestras actividades. Competidores, son nuestros rivales que para vencerlos es necesario analizar y establecer estrategias de mercadotecnia.

11 Entidades financieras, son los que nos pueden suministrar dinero o negar, afectndonos directamente nuestras finanzas. Los sindicatos, que tienen que ser examinados con mucha diligencia, llegando a realizar negociaciones colectivas.

1.3.2 Grupos de inters internos Del mismo modo en este grupo enlistamos solamente a dos grupos que en si forman parte de la organizacin. Los empleados, se debe contar con personal altamente capacitados con habilidades y competencias que exigen estos tiempos con rigurosidad, adems debern ser flexibles, caso contrario nuestros propsitos no se cumplirn. Los accionistas o consejos directivos, por parte de este grupo se debe tener en cuenta la forma como se negocian las acciones, hoy en da no lo realizan en forma personal, sino hacen en forma colectiva, adems obedeciendo a fines estratgicos (absorcin, fusin, etc.) 1.4 Elementos de accin indirecta del entorno. Los componentes que afectan indirectamente a una organizacin se conocen como factores social, econmico, poltico y tecnolgico. Factor social, se debe tomar en cuenta la demografa, los estilos de vida y los valores sociales para responder adecuadamente a las tendencias. Factor econmico, tomar en cuenta los ndices macroeconmicos que marcan nuestra economa, la crisis mundial, el tipo de cambio, etc. que podra afectar indirectamente a nuestra organizacin. Factor poltico, tomar en cuenta las normas legales, el proceso poltico, el clima poltico. Factor tecnolgico, tomar en cuenta el desarrollo de productos y procesos nuevos, en avance tecnolgico, los adelantos cientficos, etc. que pueden incidir en nuestras operaciones Como administrar el entorno de accin indirecta Para administrar este entorno se debe ser actuar analticamente y sin anteojeras rompiendo paradigmas tradicionales, teniendo en cuenta que este anlisis deber relazarse factor por factor. Asimismo dar importancia a la estadstica, que nos permite alertar alguna tendencia que se debe vigilar. Y con estas herramientas podemos determinar cuales son las oportunidades y amenazas que debe tomar en cuenta la organizacin en sus actividades. 1.5 Los ambientes naturales. En aos recientes, la preocupacin por los daos al ambiente ha adquirido gran importancia y han tenido un gran impacto en las organizaciones las cuestiones ambientales, legislndose a favor de su conservacin, asimismo esta tendencia ha creado muchas oportunidades a las organizaciones, como el desarrollo de proceso y productos nuevos que no perjudican al ambiente o que contribuyen con la limpieza de los daos ambientales que se hayan producido.

12 1.5.1 ACTUALES PREOCUPACIONES POR EL AMBIENTE Son preocupantes los daos ambientales que se vienen produciendo, como son: La contaminacin, empleo de material contaminante en muchas formas. Cambio del clima, producido por el calentamiento del globo terrqueo. Agotamiento de la capa de ozono, producido por el empleo indiscriminado del clorofluorocarbonos. Otros problemas ambientales, la tala indiscriminada, la destruccin de la biodiversidad, la siembra de bosques de cemento, etc. 1.5.2 MARCO PARA PENSAR SOBRE EL AMBIENTE NATURAL Para contrarrestar toda esta problemtica los gerentes de las organizaciones deben saber sobre las soluciones propuestas como: El Costo Beneficio, si el beneficio de desarrollar una reglamentacin es mayor que sus costos, entonces se considera viable su aplicacin. El Desarrollo Sostenible, toda organizacin deber realizar actividades que puedan sostenerse a favor del cuidado del medio ambiente, ejemplo, talar un rbol y sembrar diez. Sensibilizar a las organizaciones, hacer entender a los dirigentes de las organizaciones que sus actividades agravan el problema del medio ambiente y perjudican a nuestras generaciones. 1.6 Como administrar los entornos organizacional y natural. Para saber administrar el entorno organizacional y natural todo gerente no solo deber centrarse en el funcionamiento interno de una organizacin, ignorando la importancia de los nuevos intereses o las nuevas tendencias del ambiente externo incluyendo al ambiente natural, por lo tanto, tenemos un gran RETO REINTERPRETAR TODO LO QUE SE HACE EN RESPUESTA A LAS SEALES DEL AMBIENTE EXTERNO CREANDO UN LIDERAZGO FUERTE EN LAS ORGANIZACIONES CON CONCIENCIA SOCIAL

2. La globalizacin y la administracin Todas las organizaciones adoptaron un enfoque global al pasar de ser una organizacin cerrada a una organizacin abierta. Ninguna organizacin est aislada de todas las actividades que se vienen desarrollando en el mundo, refirindome a un mundo globalizado, no solamente las grandes corporaciones optan por la va global ahora hasta las pequeas empresas lo hacen y en este contexto la administracin juega un rol muy importante. En tal sentido en esta sesin hablaremos del ambiente global con relacin a las organizaciones y a los gerentes que realizan la funcin de administracin.

13 2.1 Significado de la globalizacin. En un primer trmino sabemos que la globalizacin es un fenmeno mundial que se ha presentado a finales del siglo XX con el fin de la guerra fra, la desintegracin del comunismo sovitico y la cada del muro de Berln, pasando de un mundo bipolar a un mundo unipolar, donde la existencia de fronteras ya no son las barreras que tiene un pas en relacin al otro. Para nadie pasa desapercibido que vivimos en un mundo perfectamente caracterizado por una breve frase que inmortalizara el gran comunicador MARSHALL MCLUGHAN: La Aldea Global. En este contexto, el significado de globalizacin de los negocios, viene a ser un fenmeno compuesto por tres factores que se interrelacionan: La Proximidad, la tecnologa de las comunicaciones permite que la gente de todo el mundo comparta informacin en cuestin de minutos. Se debe suponer que nuestros clientes se encuentran en puntos equidistantes de las organizaciones. La Ubicacin, la ubicacin y la integracin de operaciones de una organizacin en diferentes lugares del mundo forma parte de la globalizacin. Como ejemplo citaremos a la empresa japonesa Toyota que fabrica sus vehculos en los EEUU con autopartes producidos en distintos lugares del mundo. La Actitud, tiene que ver con el ejercicio de una administracin internacionalmente con una actitud nueva y abierta. Cabe sealar que las actitudes cambian con el tiempo: Taylor tena una actitud que pregonaba la Eficiencia que era la palabra clave de la produccin en masa. Hoy la globalizacin es el marco referencial para todo administrador. 2.2 La globalizacin y competitividad. Como consecuencia del fenmeno de la globalizacin surge la competitividad que viene a ser la posicin que tiene un competidor con relacin a otros. Una organizacin competitiva con el propsito de expandir su capacidad para ofrecer productos y servicios de calidad en un mundo competitivo debe agregar un valor adicional a su producto o servicio. Para entender la globalizacin y la administracin, existen dos criterios de competitividad, mirando hacia delante y mirando hacia atrs dentro de la perspectiva del tiempo. En primer lugar, viendo desde una posicin relativa actual hacia el futuro: para tener una interaccin competitiva debemos de tener un alto grado de preparacin y una mano de obra especializada. Y viendo desde una posicin relativa actual hacia el pasado: verificar si se han hecho bien las cosas para haber alcanzar a ser competitivo, porque esto no se consigue de la noche a la maana. 2.3 Influencia de los gobiernos en la competitividad. Los EEUU ha sido un pas lento para reconocer y adaptarse a la globalizacin, mientras que Japn es un pas competidor ms visible.

14 Como ejemplo citaremos la industria de las Videocaseteras este aparato fue inventado y patentado en los EE.UU. pero este no se lleg a fabricar ni una sola, sin embargo Japn actualmente controla el mercado mundial de las videocaseteras, otro ejemplo, el mercado de los automviles, antes todo auto que circulaba por EEUU era americano, ahora solamente con fijarnos en cada estacionamiento las marcas de los vehculos Toyota, Nissan, Mitsibishi, etc. El Per no debe quedarse relegado, y as lo han entendido nuestros gobernantes del 90 a la fecha, Fujimori promoviendo la Ley de la Modernizacin del Aparato Estatal, Toledo, iniciando el Tratado de Libre Comercio con los EEUU., Alan Garcia, con la firma del Tratado de Libre Comercio con los EEUU. E inicio de las conversaciones con China para una firma de un tratado similar. Como se aprecia, tanto el gobierno como las organizaciones deben conceder mayor importancia a la competitividad internacional, por este motivo la influencia de los gobiernos en el tema de la competitividad y como lo realiza un gobierno, a travs de Polticas de Comercio Internacional, Fomento de las Exportaciones a travs de consorcios entre el gobierno y el sector privado para producir y exportar productos de calidad, finalmente a travs de Reformas en la Ley Fiscal (Inyeccin de capital a la economa, impuestos, etc) 2.4 Un panorama internacional cambiante. En el panorama mundial se puede apreciar cambios no antes imaginados, uno de ellos son los bloques econmicos producidos por cambios polticos y modificaciones de polticas gubernamentales. Comunidad Europea (1992) el propsito, suprimir las barreras comerciales entre los pases de la comunidad, crear un solo mercado y una nica moneda y fomentar la unidad poltica de Europa. Integran esta comunidad, Blgica, Francia, Italia, Luxemburgo, Pases Bajos, Alemania, Dinamarca, Gran Bretaa, Irlanda, Grecia, Espaa, Portugal. Este bloque se produce porque EEUU y Japn amenazaban con dejar a Europa atrs en la creciente economa global. Repblica Popular China (a partir de 1980), Con Mao Tse Tung el gobierno estableca las metas econmicas del pas y era dueo de casi todos los medios de produccin y distribucin, entre los aos 1950 y 1976 China alcanz las metas trazadas, aliment, aloj, visti, educ a una poblacin de un mil millones de habitantes.

Despus de la muerte del fundador de la Repblica China, la nueva generacin de lderes, propusieron otra ambiciosa meta el CRECIMIENTO ECONMICO mediante la aplicacin de reformas. Pero los universitarios adems de estas reformas demandaron reformas democrticas siendo reprimidos en el mes de mayo en 1989 en la Plaza de Tianamen. Sin embargo hoy la economa China viene asombrando al mundo entero con un crecimiento econmico sostenido a travs de la aceptacin de

15 inversiones extranjeras en China sin abandonar su poltica comunista implantada por Mao Tse Tung. La desintegracin de la Unin Sovitica (1988) Mijail Gorbachov anuncia la Perestroika que es una versin sovitica de la reestructuracin de la economa sovitica, con el propsito de terminar gradualmente con la coordinacin centralizada de la economa en la Unin Sovitica, aceptando inversiones extranjeras de empresa europeas, americanas y japonesas que respondieron inmediatamente, como consecuencia de este acontecimiento en Alemania se produce la cada del Muro de Berln y su reunificacin. Tratado de Libre Comercio de America del Norte (1990), entre los pases de EEUU, Canad y Mxico con el propsito de eliminar gradualmente las barreras arancelarias y no arancelarias para el comercio entre las personas y las empresas de los tres pases firmantes.

LA COMPETITIVIDAD EMPIEZA POR LOS PAISES, SEGUIDO POR LAS ORGANIZACIONES Y POSTERIOMENTE POR ELHOMBRE Hoy no solamente compiten los pases y las organizaciones sino la competitividad ha llegado a los hombres, mrate a tu entorno educativo, laboral y comprubalo. Recapitulando la influencia de los gobiernos en la competitividad, echemos un vistazo al contexto mundial cambiante, se ha podido apreciar los efectos que produce el gobierno en los negocios, por lo tanto el administrador o gerente se considera parte de la relacin con los funcionarios del gobierno, tanto en sus pases de origen como, cada vez ms, en todo el mundo. Subrayando el grado de intensidad que han adquirido las relaciones entre administradores y gobierno. 2.5 Breve historia de la globalizacin moderna. Los negocios internacionales han existido desde la prehistoria, cuando el comercio del pedernal, la cermica y otras mercancas se hacan recorriendo grandes distancias. Citando al Imperio Romano, los mercaderes llevaban sus mercancas a los consumidores por todo el mundo. Los negocios evolucionaron hasta el siglo XIX donde sociedades estadounidenses empezaron a invertir en instalaciones fabriles en el extranjero. Al concluir la 2 Guerra Mundial, los EEUU era el nico pas que no quedo devastado por la guerra, por el contrario avanz llegando a dominar el mundo econmicamente, polticamente y militarmente. Sin embargo con el tiempo empresa Europeas y Japonesas entraron al mercado internacional a competir con los americanos, llegndose a intensificar la competitividad, ahora vivimos en un mundo donde los costos de trasporte son tan insignificantes que todo lo que tenga posibilidad de comercializacin, se comercializa en poco tiempo.

16 En este mercado global, las organizaciones deben luchar por captar mercados en el extranjero, al mismo tiempo que defienden sus mercados nacionales contra la competencia extranjera. 2.6 Las Practicas Globales De Las Empresas. En las prcticas globales de la empresa los gerentes deben tomar en cuenta lo siguiente: Los gerentes no pueden transformar de la noche a la maana a sus organizaciones en participantes globales, para ello se necesita paciencia. Las relaciones comerciales globales requiere bastante esfuerzo y adaptacin por las tradiciones culturales diferentes. Ejemplo, diferencia histrica y cultural entre EEUU y Japn. Para superar estas situaciones se deben desarrollar programas de capacitacin.

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III.

LA EMPRESA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO LA EMPRESA

1.1.

CONCEPTO Es una entidad individual o colectiva, legalmente organizada, cuyo objeto es producir bienes o prestar servicios. (Diccionario de Administracin). Es todo propsito humano que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (financieros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc) para alcanzar los objetivos de autosostenimiento y de lucro mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios (I. Chiavenatto). Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro. Es una unidad de transformacin formada por un conjunto de elementos que por decisin del empresario se combinan para alcanzar productos o servicios destinados a la venta, til para sociedad, con el objetivo final de obtener un beneficio y todo ello inmerso en un entorno complejo

1.2.

LAS EMPRESAS COMO ORGANIZACIONES SOCIALES En la sociedad moderna en que vivimos, casi todo el proceso productivo se realiza dentro de lo que llamaremos organizaciones. Nuestra moderna sociedad industrializada se caracteriza por estar compuesta de organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales dependen de para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganarse un salario, curar enfermedades, obtener todos los productos y servicios que necesita, etc. Una de las razones que explica la gran variedad y diversidad de organizaciones en el mundo actual, es el hecho de que la organizacin es el ms eficiente medio de satisfacer un gran nmero de necesidades humanas. Debido a sus limitaciones fsicas, biolgicas y psicolgicas, el ser humano busca mediante la cooperacin con sus semejantes- conjugar esfuerzos para alcanzar objetivos que no podra conseguir solo o, si tuviese las condiciones para alcanzarlos con sus propias fuerzas y recursos, quiz necesite mucho ms tiempo y esfuerzos. Las organizaciones surgen de esta primera necesidad de cooperacin. Cualquier organizacin est compuesta de dos o ms personas que establecen relaciones recprocas para alcanzar objetivos comunes. RAZONES QUE EXPLICAN EXISTENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Existen 3 razones: 1. Sociales: Las personas son seres gregarios que necesitan relacionarse con otras personas para vivir. Las personas se organizan a causa de esta

1.3.

18 necesidad y tratan de conseguir satisfacciones sociales que solo las organizaciones pueden brindarles. 2. Materiales: las personas se organizan para conseguir lo que jams lograran aisladas: a) Aumento de Habilidades: Las organizaciones permiten que las personas amplen sus habilidades y ejecuten sus funciones con ms eficiencia que si estuvieses trabajando solas. b) Reduccin del Tiempo: Las organizaciones tiene gran capacidad de reducir el tiempo requerido para lograr un objetivo. En muchos casos, las empresas logran importantes reducciones del tiempo requerido para hacer una tarea debido a que son mas eficientes que las personas. Al conseguir objetivos con mas rapidez, las organizaciones obtienen un ahorro de tiempo y esfuerzo muy importante en los negocios empresariales. c) Acumulacin de Conocimientos: Las organizaciones disponen de medios para que las personas aprovechen la experiencia y la vivencia de los dems, permitiendo que el conocimiento producido se acumule y se almacene para loarar una comunicacin efectiva con los dems miembros. La gestin del conocimiento est detrs de todo esto. 3. Efecto Sinrgico: Las organizaciones presentan un efecto multiplicador de las actividades de sus miembros. En consecuencia, el resultado de la tarea organizacional es mayor que la simple suma de las tareas individuales. La palabra Sinergia proviene del griego y significa trabajo conjunto. Existe sinergia cuando dos o ms causas producen en conjunto un efecto mayor que la suma de los efectos producidos individualmente. En esto consiste el llamado efecto multiplicador. En la medida en que una organizacin tiene xito, es decir, alcanza sus objetivos, tiende a ampliarlos y por tanto, a crecer. Este crecimiento la lleva a incrementar el nmero de personas (y el volumen de los dems recursos necesarios para funcionar), cuya actividad cooperativa permite alcanzar nuevos objetivos. Debido al aumento del nmero de personas se incrementa el nmero de las relaciones entre ellas para garantizar el intercambio necesario. Es interesante observar que los objetivos de las organizaciones no se sitan en el interior de stas, pues ninguna organizacin existe solo por existir, sino para conseguir los objetivos por los que fue constituida. En general, los objetivos organizacionales estn fuera de las organizaciones, es decir, en el ambiente en el que estn inmersas, en la sociedad mayor que las envuelve y condiciona su comportamiento. Uno de los principales objetivos de las organizaciones es producir elementos necesarios para la sociedad. Si esta consume y acepta lo producido, porque lo necesita para satisfacer sus necesidades, la organizacin presta una funcin social. Para tener xito, la primera exigencia que debe cumplir una

19 organizacin es satisfacer alguna necesidad de la sociedad donde est inmersa. 1.4. FINES ECONOMICO Se organiza con el fin de generar riqueza a travs de la produccin de bienes y/o servicios. MERCANTIL La produccin que ha generado est destinada al intercambio a travs del mercado. El intercambio mercantil implica que la produccin se entrega a cambio de una cantidad de dinero, que es la que expresa el valor de la mercanca, es decir expresa su precio. LUCRATIVO Siempre el empresario busca minimizar laas ganancias o beneficios. Por lo que el empresario se enfrenta a un problema dual, es decir, busca incrementar sus ganancias a travs de la minimizacin de sus costos. IMPORTANCIA Busca el incremento constante de la productividad Al tratar de reducir los costos de produccin se ver en la necesidad de usar eficientemente los factores productivos, para conseguirlo debe mejorar continuamente la organizacin y el sistema de trabajo, buscar nuevas maneras de disponer de instalaciones para lograr ahorro de tiempo y esfuerzo y, elevar as el rendimiento de dichos actores productivos Provee a la sociedad de los bienes y servicios que requiere. Las empresas en nuestros das se organizan en unidades que producen grandes volmenes de bienes y servicios para aprovechar la reduccin en los costos por unidad producida.

1.5.

1.6.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA Satisfacer necesidades de bienes y servicios de sociedad Proporcionar empleo a factores produccin Aumentar el bienestar de sociedad Proporcionar retorno justo a factores de entrada Crear ambiente para que personas satisfagan sus necesidades Las empresas se pueden estudiar desde el punto de vista de sus objetivos, los cuales son la base de la relacin entre la empresa y su ambiente. La empresa no busca un objetivo nico, pues necesita satisfacer una gran cantidad de requisitos y exigencias impuestos no por el ambiente externo, sino tambin por sus miembros.1 Estos objetivos que no son estticos sino dinmicos y estn en continua evolucin, modifican las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente, e interna con sus miembros, y se revalan constantemente y se modifican en funcin de los cambios ambientales y de su organizacin interna.

CHIAVENATTO, Adalberto. Administracin- Teora, proceso y prctica. Edit. McGraw Hill

Interamericana SA. 3 Ed. Colombia. Pg 51.

20

1.7.

CARACTERISTICAS Orientada a obtener ganancias. Aunque el objetivo final de las empresas sea producir bienes o servicios, su propsito inmediato es conseguir utilidades, es decir, obtener el retorno financiero que supere el costo. Asumen riesgos Los riesgos implican tiempo, dinero, recursos y esfuerzos. Las empresas no trabajan en condiciones de certeza. El riesgo se presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias del negocio y puede emplear este conocimiento para pronosticar la posibilidad de que ocurran. Se acepta que el riesgo de las operaciones empresariales es un ingrediente inherente a los negocios, e incluso, que puede llevar a la prdida total de las inversiones realizadas. Dirigidas por una filosofa de negocios. Los administradores toman decisiones acerca de los mercados, costos, precios, competencia, normas del gobierno, legislacin, coyuntura econmica, relaciones con la comunidad y sobre asuntos internos de comportamiento y de la estructura de la empresa. Se evalan desde el punto de vista contable El enfoque contable es importante pues las inversiones y los retornos deben registrarse, procesarse, resumirse de analizarse de manera simplificada y medirse en trminos de dinero. No obstante, los Activos Intangibles (conocimiento, talento, potencial, etc,) estn modificando esta situacin en la actualidad. El valor de mercado de las empresas se asocia cada vez ms con los Activos Intangibles (capital intelectual) y no con sus Activos Tangibles (patrimonio fsico). Deben ser reconocidas como negocios. Este reconocimiento debe ser efectuado por las dems organizaciones, por las entidades del gobierno. En otros trminos, las empresas se consideran productoras de bienes o servicios y como tal son requeridas por otras empresas que les suministran entradas, consumen sus salidas e incluso compiten con ellas o les cobran intereses e impuestos. Constituyen propiedad privada (*) Que debe ser controlada y administrada por sus propietarios, accionistas o por administradores profesionales.

21

1.8. ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Estos elementos podemos centrarlos en: RECURSOS TANGIBLES Humanos Materiales Financieros INTANGIBLES Defendibles legalmente (Cont, Lic, Marc) No defendibles legalmente (Cont, Reput) Recursos y capacidades organizativas Habilidades de directivos y empleados Know how tecnolgicos Activos comerciales ADMINISTRATIVOS MERCADOLOGICOS

22

Idalberto CHIAVENATO, seala que los Recursos o Elementos de las empresas son: a) Fsicos o Materiales: Recursos necesarios para ejecutar las operaciones bsicas de la empresa, bien sea para prestar servicios especializados o producir bienes o productos. Los recursos materiales constituyen el espacio fsico, los predios, los edificios y los terrenos, el proceso productivo, la tecnologa que los orienta y los mtodos y procesos de trabajos dirigidos a la produccin de bienes y servicios elaborados por la empresa. Gran parte de lo que se aplica a la Tecnologa tambin puede aplicarse al rea de los recursos materiales y fsicos de la empresa. b) Financieros: Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos, etc.) de disponibilidad inmediata o mediata para enfrentar los compromisos de la empresa. Tambin influyen los gastos derivados de las operaciones de la empresa, inversiones de terceros y de toda forma de efectivo que pase por la tesorera o la caja de la empresa. Los recursos financieros garantizan el suministro de los medios para adquirir u obtener los dems recursos necesarios para la empresa. Estos recursos definen buena parte de la eficacia de la empresa para alcanzar sus objetivos, ya que le permiten adquirir los recursos necesarios para que sus operaciones tengan un volumen adecuado. c) Humanos: Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la empresa, cualquiera que sea su nivel jerrquico o la tarea que desempean. Los recursos humanos se distribuyen en el nivel institucional de la empresa (direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel Operacional (tcnicos, empleados y obreros, adems de los supervisores de primera lnea) Constituyen el nico recurso vivo y dinmico de la empresas, deciden qu hacer con los dems recursos inertes y estticos, y los manejan. Adems, constituyen un recurso dotado de vocacin orientada al crecimiento y desarrollo. Las personas aportan a las empresas habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etc. Las personas desempean diferentes roles o cargos dentro de la empresa. Las personas son diferentes entre s y constituyen un recurso muy diversificado gracias a las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivacin, etc. d) Mercadolgicos: Medios que la empresa utiliza para localizar, entrar en contacto e influir en sus clientes o usuarios. Incluyen tambin el mercado de consumidores y los clientes de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Los recursos mercadolgicos comprenden todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado (de consumidores y de competidores), la organizacin de ventas (incluida la previsin de ventas, ejecucin y control), la promocin, publicidad, la distribucin de los diferentes productos a travs de los canales adecuados, el desarrollo de nuevos productos para satisfacer la demanda del mercado, la definicin de precios, la asistencia tcnica al consumidor, etc. Tambin se denominan Recursos Comerciales al hacer referencia a las actividades directamente relacionadas con las operaciones de Ventas. Corresponden al trmino Marketing

23 e) Administrativos: medios empleados en la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades empresariales. Incluye todos los procesos de Toma de Decisiones y distribucin de informacin necesaria,

1.9.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA Henry Farol, padre de la Administracin Clsica estableci seis funciones bsicas que desarrollaban las empresas, estas son: Tcnicas (relacionadas con la produccin de bienes y servicios) Comerciales (relacionada con la compra, venta e intercambio) Financieras (relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales) Seguridad (relacionada con la proteccin y preservacin de bienes y personas) Contables (relacionadas con los inventarios, registros, balances, cotos y estadsticas) Administrativas (relacionadas con la interaccin de las otras cinco funciones por parte de la direccin) Actualmente, se denominan reas de Administracin: A. Tcnica (Produccin, manufactura u operaciones) A. Comerciales (venta, marketing) A. Financiera (incluye las funciones contables) A. Seguridad (pas a un nivel inferior) Y, adems, surgi el rea de los Recursos Humanos. Muchas empresas establecen reas funcionales entre las que se pueden citar: - Produccin - Finanzas - Recursos humanos - Mercadotecnia Otros empresas consideran en su estructura las reas siguientes: - Compra - Produccin - Comercializacin - Comercializacin - Investigacin y Desarrollo - Financiera - Contable - Personal

1.10. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS Las empresas en nuestro pas, se clasifican atendiendo a los siguientes rubros: Segn Propietario Privada Publica Mixtas

24 Segn Aspecto Jurdico Individuales Unipersonal Empresa Individual de Responsabilidad Limitada Societarias Sociedad Civil Sociedad Mercantiles Soc. Colectiva Soc. en Comandita Soc. Comercial de Responsabilidad Limitada Soc. Annima (Cerrada y Abierta)

Segn el Tamao Micro y Pequeas Empresas (mypes) Mediana empresa Gran Empresa Empresas Multinacionales Empresas Transnacionales

EMPRESAS MULTINACIONALES Son empresas productoras de bienes y servicios que tienen su sede en un pais y realizan actividades en otros pases, haciendo uso de una estrategia comn, tendiente a maximizar los beneficios del grupo. Su capacidad de decisin es centralizada. Ejem: la empresa Shell- Mobil que es una de las mayores compaas petroleras del mundo, opera en ms de 100 pases y tiene ms 300 empresas filiales. Caractersticas o Se trata de empresas de direccin central y estrategia global, pues operando desde su sede central, produce o presta servicios en varios pases, por medio de las sociedades filiales que controla. o Ostentan un gran poder econmico en las vidas industriales y econmicas de los principales pases desarrollados, as como tambin controlan un porcentaje muy importante de la produccin y comercio mundial. o La empresa multinacional dedica un considerable volumen de su actividad a los negocios internacionales debido a que gran parte de sus ganancias son generadas fuera del pas de origen. Presentan como Desventajas: o Agotamiento y uso indiscriminado de los recursos naturales, ellas no estn interesadas en preservar los recursos naturales de los pases donde operan, generan desequilibrios debido a la sobreexplotacin de ciertos recursos.

25 o o Dominio de la economas de los pases receptores, dada su posicin econmica se inmiscuyen en los asuntos polticos de las naciones receptoras con el propsito de defender las inversiones extranjeras. Generan dependencia tecnolgica total de los pases menos desarrollados, puesto que estas empresas dominan la tecnologa en el mundo.

EMPRESAS TRANSNACIONALES Operan en ms de un pas. Tienen gran volumen de operaciones. Son un gran conjunto de unidades operativas independientes e interconectadas, constituyendo un enorme conglomerado empresarial Maximizan sus beneficios u objetivos bajo perspectiva global de grupo Poseen capacidad decisin descentralizada Ejemplos de estas empresas se tienen a: - General Electric; - Microsoft, - Exxon Mobil, - Pfizer, - Johnson y Johnson, - Intel - Toyota, - Coca cola,

26

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1.

PROCESO Es una forma sistemtica de hacer las cosas Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. El concepto de Proceso implica que los acontecimientos y las relaciones entre stos son dinmicos, estn en evolucin y cambio constante. El proceso no es una situacin inmvil, estancada ni esttica, sino mvil, continua, sin comienzo ni fin, en una secuencia fija de eventos. Los elementos del proceso interactan, es decir, cada uno afecta a los dems. DEFINICION DE PROCESO ADMINISTRATIVO Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Actividades interrelacionadas que desarrollan los gerentes con el propsito de alcanzar la metas que desean. ETAPAS El proceso Administrativo est compuesto por las Fases o Etapas siguientes: MECANICA comprende a la: o Planeacin : (Qu se quiere hacer? Qu se va a hacer?. Se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) o Organizacin : (Cmo se va a hacer?. Se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) DINAMICA comprende a la: o Direccin : (Verificar que se haga). Para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin o Control : Cmo se ha hecho? qu se hizo?, cmo se hizo? Compara los estudios.

2.2.

2.3.

2.4.

UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin. FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.5.

27 Las funciones o elementos del proceso administrativo no constituyen entidades separadas, aisladas, sino que son elementos interdependientes que interactan y ejercen fuertes influencias recprocas. El proceso Administrativo no es slo una simple secuencia ni un ciclo repetitivo de funciones, sino que conforman un sistema en el que el todo es mayor que la suma de las partes, gracias al efecto sinrgico. Las Funciones o Elementos Administrativos son: - Planeacin - Organizacin - Direccin - Control

PLANEACIN

ORGANIZACION

DIRECCION

CONTROL

Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

El Desempeo de las funciones constituye el llamado Ciclo Administrativo, como se observa a continuacin:

28

Las funciones del administrador, es decir el Proceso Administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

El Proceso Administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la Estrategia empresarial. Despus de definir los Objetivos empresariales y formular la Estrategia que la empresa pretende desarrollar analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempearse y la Tecnologa que se utilizar, as como las personas involucradas-, debe administrarse la Accin Empresarial que pondr en prctica la estrategia seleccionada.

29 En la administracin de la Accin empresarial u organizacional entra en juego el Proceso Administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa en todos sus niveles de actuacin.

AMBIENTE

ACCION EMPRESAR EFICACIA EMPRESAR PLANEAC ORGANIZ. DIRECCION CONTROL

OBJETIVOS

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

TAREA Y TECNOLOGIA

PERSONAS

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS FUNCIONES

Planeacin
Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos

Recursos Humanos Financieros Materiales Tecnolgicos Informacin Control Monitorear las actividades y corregir los desvos

Organizacin Disear el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades

Desempeo Objetivos Productivos Servicios Eficiencia Eficacia

Direcci Direccin Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarles

2.6.

IMPORTANCIA La gestin de una empresa obtendr resultados favorables en la medida que sistemticamente use e implemente el proceso administrativo. Las funciones bsicas que implica son bsicas y son ejercidas por los gerentes cualquiera que sea el tipo d empresa, su actividad principal o el nivel de los gerentes. Por medio de las funciones administrativas se realiza la Accin Organizacional. Orienta y facilita las labores de los gerentes para alcanzar los objetivos organizacionales Permite la retroalimentacin permanente y constante

30

2.7.

BENEFICIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Permite que la empresa est orientada hacia el futuro. Ofrece un marco de trabajo conceptual. Se obtiene flexibilidad ante cualquier situacin Reduce los riesgos Facilita la Toma de Decisiones Propicia el crecimiento de la empresa. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin. Proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin . INTERRELACIONES ENTRE LAS FUNCIONES Las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn entrelazadas e interrelacionadas de modo inextricable; el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una empresa, el orden de las funciones ser como se indica. Pero para una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Sin embargo, por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la Administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el Proceso Administrativo.

2.8.

31

IV.

LA PLANEACION

LA TOMA DE DECISIONES 4.1. Definicin Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y constituye por lo tanto, la esencia de la planeacin.2 Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico o aprovechar una oportunidad.3 Es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin. 4 Los procesos de Toma de Decisiones son bsicos para todas las funciones administrativas. Es el ncleo de la responsabilidad administrativa. El administrador debe decidir constantemente: qu hacer?, quin debe hacerlo?, cundo y dnde hacerlo? 4.2. Problema En la Toma de Decisiones se trata con problemas. Un Problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El proceso para detectar problemas

4.3.
2

KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. Administracin. Una perspectiva global.Pg 192. STONER, James, FREEMAN R. Edgar y GILBERT Daniel R. Administracin. Pg. 260. Mc HELLRIEGEL, Dan. Administracin. Pg. 267. Edit. Talleres de Programas Educativos SA.

Mexico 1998.
3

Graw Hill Interamericana SA. Colombia.

4

Mxico 2000.

32 Segn James Stoner, son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema: Una desviacin de la experiencia pasada. Significa que se ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin. Ejemplo: las ventas del ao actual son inferiores a las del anterior, los gastos se han disparado, la rotacin de empleados ha aumentado. Una desviacin del Plan establecido. Significa que no se han alcanzado las proyecciones o las expectativas de los gerentes. Ejemplo: La cantidad de las utilidades es inferior a la esperada. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Ejemplo: los clientes se quejan de las demoras de las entregas. El desempeo de la competencia. Ejemplo: cuando otras empresas desarrollan procesos o mejoran sus procedimientos de operaciones. 4.4. Oportunidad Una Oportunidad es la situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organizacin la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos. Precondiciones para la Toma de Decisiones La Toma de Decisiones se realiza en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Para ello, es preciso ciertas precondiciones y cuando es posible responder a las preguntas siguientes: Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?. (Existencia de diferencia de situacin) El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la diferencia?. (El decisor debe ser consciente de la diferencia) El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia?. (El decisor debe estar motivado) El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia?. (El decisor debe disponer de recursos) Condiciones en las que se toman las Decisiones Las condiciones en las que se toman las decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que los gerentes no pueden controlar, pero pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Las condiciones en que se toman las decisiones pueden clasificarse como: 5 - Certidumbre, - Riesgo - Incertidumbre. Certidumbre
5

4.5.

4.6.

HELLRIEGEL, Dan y Otros. Op. Cit. Pgs. 268 a 271.

33 Es la situacin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias y son claros los posibles resultados de cada decisin. En esta situacin las personas pueden prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Significa el debido conocimiento y clara definicin del problema como de las soluciones alternativas. El responsable de tomar la decisin elige la solucin con el mejor resultado potencial. Es la excepcin para la mayora de administradores y otros profesionales. Los administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de Certidumbre. Riesgo En esta situacin quien toma la decisin puede definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar situaciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo. Incertidumbre Es la situacin en la que una persona no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, la persona est imposibilitada para definir el problema y mucho ms para identificar soluciones alternativas y posibles soluciones. La Incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales. Enfrentar la Incertidumbre es una de las facetas mas importantes de las labores de los administradores y otros profesionales. Las organizaciones se enfrentan a la Incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere tecnologas novedosas. Asimismo, cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigacin y planeacin antes de comprometer recursos en ciertos proyectos. Sin embargo, en ocasiones las personas deben tomar decisiones en condiciones de Incertidumbre. Quiz basen estas decisiones en una combinacin de investigaciones, experiencias y presentimientos, con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados. 4.7. Tipos de Problemas Los tipos de problemas son: - Conocidos y claramente definidos. (De Rutina) Ejem: el cajeo bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el da enfrenta un problema conocido y claramente definido. Inusuales y ambiguos Ejem: las mujeres y miembros de minoras no ascienden rpidamente a puestos administrativos, es ambiguo.

34

4.8.

Tipos de Decisiones Existen dos tipos de Decisiones: Las programables y las No Programables Decisin Programada Aquellas que son tomadas de acuerdo con polticas, reglas y procedimientos establecidos, escritos o no. Se usan para abordar problemas recurrentes sean complejos o simples. Limitan la libertad para decidir qu hacer. Generalmente se toman en el nivel operacional de las empresas. Estas decisiones se caracterizan por ser: - Calculadas y rutinarias - Tienen datos adecuados - Disponen de datos repetitivos - Tienen condiciones estticas - Hay certeza. - Se basan en reglas y mtodos establecidos

Decisiones No Programadas Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Constituyen novedades y tienden a ser tomadas dentro de juicios improvisados que exigen esfuerzos de definicin y diagnstico del problema o de la situacin, a partir de la recoleccin de los hechos, bsqueda de soluciones alternativas, anlisis y comparacin de estas alternativas y seleccin y eleccin de la mejor alternativa como Plan de Accin. En general, estas decisiones se toman en el nivel intermedio Los problemas ms importantes que enfrentar un gerente, normalmente requerir de Decisiones No Programadas. Ejem. Ante problemas de cmo asignar los recursos de una organizacin, o de Cmo mejorar las relaciones con la comunidad. Estas decisiones se caracterizan por: - Estas basadas en juicios - Tener datos inadecuados - Datos nuevos - Condiciones dinmicas - Incertidumbre - Estn basadas en juicios personales. 4.9. Elementos del proceso decisorio En toda decisin existen como mnimo los elementos siguientes: - Quien toma la decisin (Decisor) - Objetivos o propsitos que pretende alcanzar - Sistema de Valores: criterios de preferencia empleados por quien toma la decisin - Cursos de Accin: Diferentes secuencias de accin que puede escoger quien toma la decisin - Estados de la Naturaleza: aspectos del ambiente que afectan la eleccin del curso de accin o alternativa. (Incertidumbre, Riesgo, Certidumbre).

35 Consecuencias o efectos resultantes de un determinado curso de accin y estado de naturaleza.

4.10. Clases de Decisiones Gerenciales a. Decisiones Estratgicas Se refieren a las relaciones entre la empresa y el medio ambiente. Guan y dirigen el comportamiento de la empresa, en especial cuando sta se expande y modifica su producto o mercado. Se toman en el Nivel Institucional o de Alta Gerencia. b. Decisiones Administrativas Se relacionan con la estructura y configuracin organizacional de la empresa y la asignacin y distribucin de recursos. Se toman en el Nivel Intermedio o Gerencia Media o Nivel Tctico Decisiones Operacionales Relacionadas con la seleccin y orientacin del nivel operacional encargado de hacer la tarea tcnica.

c.

4.11. Modelos de la Toma de Decisiones Se cuentan con los modelos siguientes: Modelo Racional, Racionalidad Limitada y el Poltico MODELO RACIONAL Prescribe una serie de pasos que se debe seguir para incrementar la probabilidad de que las decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Consta de siete pasos6: - Definicin y diagnstico del problema - Establecimiento de metas - Bsqueda de soluciones alternativas - Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas - Eleccin entre soluciones alternativas - Implementacin de la solucin seleccionada - Seguimiento y control a. Definicin y diagnstico del problema Los administradores deben conocer los problemas verdaderos y sus posibles causas. En este afn, deben formular una amplia variedad de preguntas acerca de quien, cundo, dnde, cmo y por qu?, para que lleguen a una eficaz definicin y diagnstico del problema. Establecimiento de Metas Este paso est referido a establecer metas u objetivos para la eliminacin del problema, En ellas se formularan los resultados deseados que lograr y en que fecha. Ejem: Aumento de las utilidades por operacin de las acciones ordinarias de 6% en 1997.

b.

HELLRIEGEL, Dan y Otro. Op. Cit. Pgs. 282- 285

36

c.

Bsqueda de soluciones alternativas Esto supone la bsqueda de informacin adicional, reflexin creativa, consulta a expertos, realizacin de investigaciones y acciones similares. Se utiliza generalmente la tcnica de Lluvia de ideas Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas Las soluciones alternativas, deben ser comparadas y evaluadas. En este paso, se subrayan los resultados esperados y la determinacin del costo relativo de cada alternativa. La evaluacin de las alternativas se har en base a 3 preguntas: o Es viable esta alternativa? o Representa la alternativa una solucin satisfactoria? o Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?

d.

e.

Seleccin entre soluciones alternativas La toma de decisiones suele asociarse con la realizacin de una eleccin final. Aunque este paso puede parecer sencillo, puede resultar sumamente difcil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre. Implementacin de la solucin seleccionada La seleccin de una solucin en forma correcta no significa que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en prctica. Se debe conseguir los recursos y asignarse de acuerdo a las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios, los cuales le permiten medir el avance. Se asignan responsabilidades para las tareas especficas. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, debe considerarse otra. Seguimiento y control La sola implementacin de la solucin preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Las personas y equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener su seguimiento mediante la evaluacin de resultados. Si la implementacin no produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta u objetivo original. La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso.

f.

g.

MODELO DE LA RACIONALIDAD LIMITADA

37 Se refiere a la actitud de una persona con tendencias a: a) Seleccionar no la mejor meta o solucin alternativa, sino sencillamente la ms satisfactoria. b) Realizar una limitada bsqueda de soluciones alternativas y, c) Disponer de informacin y control inadecuados sobre fuerzas del entorno externas e internas que influyen en los resultados de las decisiones. Herbert Simon cre este Modelo, el cual es til porque resalta las limitaciones de la racionalidad y, por lo tanto ofrece una descripcin ms exacta de los procesos de toma de decisiones que siguen las personas. Explica parcialmente el motivo de que diferentes personas tomen decisiones distintas cuando disponen exactamente de la misma informacin.

Etapas del Modelo a. Identificacin del problema u Objetivo que se persigue b. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables. c. Eleccin de una alternativa factible d. Evaluacin de la alternativa factible Determinacin si satisface los niveles mnimos establecidos Si alternativa no es aceptada, se busca otra y se somete a evaluacin e. Alternativa aceptable, es puesta en prctica f. Determinacin de la facilidad con que se identificaron las alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares. MODELO POLITICO

38 Describe el proceso de toma de decisiones en trminos de los intereses y metas particulares de poderosos inversionistas externos e internos. Las preferencias se establecen desde la base de metas personales egostas y rara vez cambian conforme reciben nueva informacin. Las decisiones reflejan la distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de las tcticas usadas por los diversos participantes en el proceso. El engao es una prctica comn del modelo poltico. Pasos del Modelo El Modelo Poltico consta de los pasos siguientes:7 - Definicin del problema - Eleccin de metas - Bsqueda de soluciones alternativas - Seleccin de la alternativa por implementar - Acciones y xito de la organizacin Los procesos polticos son ms probables cuando las decisiones implican incertidumbre, desacuerdo y/o deficiente informacin.

4.12. OTROS MODELOS Existen otros Modelos que son empleados en la toma de decisiones, as se tiene: - Modelo del Mtodo Cientfico - Modelo de Racionalidad Econmica

HELLRIEGEL, Dan y Otro. Op. Cit. Pags. 288 a 290

39

LA PLANEACION

4.13. Concepto Es el proceso para decidir qu Objetivos perseguir durante un perodo futuro y qu hacer con objeto de lograr esos objetivos. La Planeacin es la funcin administrativa que produce e integra Objetivos, Polticas y Estrategias. Responde a las preguntas: - Dnde nos encontramos? - Dnde queremos estar? - Cmo podremos llegar ah desde aqu? La primera, pide evaluar la situacin; la segunda, comprende la determinacin de los Objetivos deseados. La ltima pregunta requiere un bosquejo de acciones y un anlisis del impacto financiero de las mismas. Se debera resaltar que la Planeacin se relaciona con implicaciones futuras de decisiones actuales. 8 George Steiner seala que la Planeacin es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentalizacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin Es la funcin administrativa ms bsica de todas, implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, supone innovacin administrativa. 9 4.14. Importancia La Planeacin es importante porque:
8

RUE, Leslie W y BYARS, Lloyd L. Administracin, teora y aplicaciones. Pg. 94. Alfa Omega KOONTZ Harold y WEIHREICH Heinz. Op. Cit. Pg. 126.

Grupo Editor SA. De CV. Mxico 1995.

9

40 a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el Control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al Ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

4.15. Tipos por niveles La Planeacin se cumple en los tres niveles de la empresa; as se tiene: a. P. Estratgica: Se realiza en el nivel Institucional. Tiene un carcter genrico y sinttico. Es a Largo Plazo y es Macroorientado. Enfoca a la empresa como totalidad. b. P. Tctica: Se cumple en el nivel Intermedio. Es menos genrica y ms detallada. Es a Mediano Plazo. Enfoca cada Unidad de la empresa o cada conjunto de recursos por separado. c. P. Operacional: Se realiza en el nivel Operacional. Es detallado y analtico. A Corto Plazo. Es Microorientado. Enfoca cada tarea u operacin por separado. 4.16. Tcnicas de Planeacin Son herramientas que permiten optimizar recursos y lograr resultados eficientes. Entre los ms conocidos tenemos: a. El Cronograma Es un diagrama de doble entrada, permiten hacer comparaciones con rapidez y facilidad: en las filas se escriben todos los eventos planeados y en las columnas, los perodos considerados como estndar. Su funcin consiste en relacionar dos variables: los eventos en funcin del tiempo. Es un diagrama de planeacin y control: seala el comienzo y el final de cada evento de un proceso operacional en un perodo. Permite sincronizar de manera sencilla tales eventos mediante trazos continuos o punteados. Las lnea continuas representan lo que se plane y las punteadas lo que se realiz.

41

PROVISIN DE LIBROS CRONOGRAMA 2008

ACTIVIDAD
ABRIL Seleccin por parte de las Escuelas y envo de Notas de Pedido y documentacin al ME Evaluacin y aprobacin de Notas de Pedido Compra de libros por parte de las Escuelas Recepcin de libros por las escuelas Liquidacin y pago a las libreras (UCOPRO) MAYO JUNIO JULIO

2008
AGOS SEPT OCT NOV DIC

b.

Diagrama de Gantt Fue ideado por Henry Lawrence Gantt, es semejante al Cronograma. Difiere en que las columnas (representan la variable tiempo), se dividen en 4 secciones. Es utilizado al comienzo para la Planeacin y el Control de la produccin semanal. El Diagrama se divide cada mes (columna) en 4 semanas (subcolumnas). Adems, de simplificar el tratamiento de los estndares de tiempo, el Diagrama evita emplear el calendario y permite una visualizacin menos complicada.

c. PERT (Program Evaluation Review Technique) Es una tcnica recomendada para planeacin y control, donde se presentan mltiples actividades o eventos estrechamente interrelacionados e interdependientes que se desarrollan en varios perodos. El modelo bsico del PERT es un diagrama o red de flechas que consta de rutas y de la ruta crtica.

42 La red bsica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para llevar a cabo un proyecto o tarea. Esta red consta de tres componentes: eventos, actividades y relaciones. . Los Eventos representan los puntos de decisin o el cumplimiento de alguna tarea (crculos del D. de Gantt). . Las Actividades ocurren entre los eventos e indican los esfuerzos fsicos e intelectuales requeridos para cumplir una tarea, se representan mediante flechas. . Las Relaciones entre las tareas bsicas estn indicadas por la secuencia deseada de eventos y de actividades en la red. Utiliza 3 estimados de Tiempo: Tiempo Optimista, Tiempo ms probable y Tiempo Pesimista.. Despus de hacer los estimados de Tiempo, el paso siguiente es el Clculo de la Ruta Crtica, secuencia de eventos que consume el mayor tiempo posible del proyecto o programa, incluye el Menor Tiempo de Holgura. La ruta crtica pasa a condicionar la duracin del proyecto. El PERT permite un esquema de control y evaluacin de programas y proyectos, puede evaluar progresos obtenidos, desviaciones, donde aplicar alguna correccin.

Ejemplo
13 15 3 8 10 0 1 0 8 A 8 2 8 5 B 7 6 C 5 D 13 15 5 14 14 4 9 G F E 6 21 19 21 21 6 H 3 24 22 24 24 7

Uniendo todas las actividades crticas (aquellas que no se pueden retrasar) se forma un camino desde el suceso inicial al suceso final del proyecto, que recibe el nombre de camino crtico (en negrita)

d. rboles de Decisin Son herramientas excelentes para ayudar a realizar elecciones adecuadas entre muchas posibilidades. Su estructura permite seleccionar una y otra vez diferentes opciones para explorar las diferentes alternativas posibles de decisin. En ellos se describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de diversos cursos de accin que podran seguirse. Permite determinar las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes puedan depender de acontecimientos futuros.

43 Con esta herramienta los administradores pueden deducir la probabilidad real de que una decisin conduzca a los resultados deseados. e. Diagramas de Flujo Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensin del proceso, al mostrarlo como un dibujo. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Otras Tcnicas de Planeacin La Planeacin utiliza otros mtodos y tcnicas, como las que se detallan: a. Mtodos Cuantitativos o Investigacin de Operaciones o Tcnica de Probabilidades o Tcnica de los Juegos o Programacin Lineal o Mtodo Simples o Simulacin o Redes o Lneas de Espera b. Mtodos Cualitativos o Tcnica Delfos o Tcnicas de Juegos o Tcnica de Tormenta de Ideas o Puntos Dbiles y Puntos Fuertes c. Mtodos de Ingeniera Econmica o Valor Presente o Anlisis de Recuperacin o Punto de Equilibrio

LA PLANEACIN ESTRATGICA

4.17. Concepto SERNA GMEZ lo define como el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin

44 pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. Para Leonard GOODSTEIN, es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos. Heber JAIME BARRETO seala que es un proceso que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades internas as como tambin las oportunidades y amenazas externas de la empresa, con la finalidad de diagnosticar permanentemente cul es la situacin, para poder plantear o replantear su Visin, Misin, Objetivos y Estrategias que permitan una adecuacin anticipada a los cambios del entorno, para competir con una ventaja competitiva.10 Otro autor como HELLRIEGEL afirma que es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin, de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollare planes estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organizacin.11 Es la Hoja de Ruta o la Carta de Navegacin bsica de todo tipo de negocio. Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas: 12 Dnde estamos? A Dnde queremos ir? Cmo llegamos a dnde queremos ir y cmo sabremos si hemos llegado? La Planeacin Estratgica ha recibido diversas denominaciones con el paso de los aos. En los aos 60 se inici como Planeacin Estratgica, pero luego recibi el nombre de Planificacin Estratgica, Planificacin a Largo Plazo. En los aos 80, fue dejada de lado. La dcada de los 90 trajo el restablecimiento del trmino Planeacin Estratgica, teniendo un amplio uso en el mundo de los negocios. Posteriormente, fue conocido como Planeamiento Estratgico y diversos autores actualmente lo denominan con Gestin Estratgica. 4.18. Caractersticas La Planeacin Estratgica presenta las caractersticas siguientes: - Est proyectada a Largo plazo, por lo menos en trminos de sus efectos y consecuencias. - Orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia est sujeta a la Incertidumbre. - Incluye a la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.
10

JAIME BARRETO, Heber. Planeamiento Estratgico Sistmico: Una herramienta eficaz para HELLRIEGEL, Dan y SLOCUM John W. Op. Cit. Mxico. 1998. Pg. 159. JAIME BARRETO, Heber. Op. Cit. Pg. 8

enfrentar el cambio. Ed. San Marcos. Lima. 2004. Pg. 19- 20.
11 12

45

La PE incluye plazos ms largos, es ms amplia y se desarrolla en el nivel Institucional. No se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente. La Planeacin Estratgica trata de especificar cmo lograr los Objetivos. 4.19. Etapas La PE cumple seis etapas: - Determinacin de los Objetivos empresariales - Anlisis ambiental externo - Anlisis organizacional interno - Formulacin de Alternativas Estratgicas y eleccin de la Estrategia empresarial. - Elaboracin de la planeacin estratgica - Implementacin mediante planes tcticos y operacionales.

Determinacin Objetivos Emp. Oportunidades y Amenazas Anlisis Extern Potencialidad y Vulnerabilidad Fortalezas y Debilidades Puntos fuertes y puntos dbiles Formulacin de Alternat. EstraEstrateg Elaboracin PE PE Implementacin Retroalimentacin

Anlisis Interno

Determinacin de Objetivos empresariales: Se establecen en funcin de la Misin y Visin organizacionales. Son los propsitos de la empresa que tomados en conjunto definen su propia razn de ser o de existir. Pueden formularse inicialmente en trminos amplios y abstractos. Anlisis de la Condiciones Ambientales Mediante este anlisis la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar lo que ocurre en l. As pues, la empresa necesita conocer: sus necesidades, oportunidades, recursos disponibles, dificultades y restricciones, amenazas, coacciones y contingencias.

46 Dado que el ambiente cambia continuamente, el nivel institucional de la empresa debe analizar sistemticamente y diagnosticar las condiciones ambientales que rodean la empresa. Este anlisis abarca: el Ambiente General y el Ambiente de Tarea, as como el Anlisis Organizacional. . Anlisis del Ambiente General Se refiere a: - F. Tecnolgicos - F. Polticos - F. Econmicos - F. Legales - F. Sociales - F. Demogrficos - F. Ecolgicos . Anlisis del Ambiente de Tarea Debe focalizar los aspectos: - Consumidores o usuarios - Proveedores - Competidores - Agencias Reguladoras (entidades gubernamentales, asociaciones de clase, opinin pblica, etc.)

sindicatos,

. Anlisis Organizacional Se refiere a las condiciones internas de la empresa y su diagnstico correspondiente: proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadolgicos, productivos y humanos de la empresa para verificar cules son sus Fortalezas y Debilidades y como puede explorar las Oportunidades y enfrentar las Amenazas y coacciones que el Ambiente presenta. Debe tener en cuenta los aspectos internos siguientes: - Misin y Visin - Recursos empresariales - Estructura Organizacional - Tecnologa o tecnologas empleadas por la empresa para generar sus productos o servicios o para su propio funcionamiento interno. - Personas: habilidades, talentos, capacidades y aptitudes. - Estilo de Administracin: incluye cultura organizacional, clima organizacional, Estilo de Liderazgo y aspectos motivacionales internos Formulacin de Alternativas Estratgicas Partiendo de los Objetivos empresariales y analizando las oportunidades y amenazas por un lado, y la potencialidad y vulnerabilidades internas, por otro, la administracin tiene en sus manos una herramienta que le ayudar a definir o replantear las alternativas estratgicas relacionadas con la accin futura de la empresa. Dependiendo de la situacin externa y la interna, puede darse preferencia a estrategias Activas (Ofensivas) o Pasivas (Defensivas).

47 Las grandes empresas dominantes desarrollan Estrategias Ofensivas en sus principales segmentos del mercado; mientras que las pequeas prefieren sobrevivir mediante Estrategias Defensivas en segmentos de mercados ignorados por las empresas dominantes. Las empresas pueden combinar estrategias. La posicin estratgica dentro de la dimensin activa o pasiva, puede ser de 4 clases: o Estrategia Defensiva o Estrategia Ofensiva (o proyectiva) o Estrategia Analtica o Estrategia Reactiva (o Retardada) Elaboracin de Planeacin Estratgica La PE es la manera de poner en prctica la estrategia empresarial. La PE se orienta hacia el cmo hacer? Y tiene en cuenta el Diagnstico sobre lo que hay en el ambiente y lo que tenemos en la empresa: a. El horizonte temporal de la PE debe orientarse al largo plazo En un ambiente estable el largo plazo puede referirse a 5 aos; en un ambiente inestable y turbulento mximo a 12 meses. b. El Diagnstico de la situacin actual de empresa frente al ambiente externo y la identificacin de amenazas y oportunidades constituye el punto de partida. Las seis etapas de la PE pueden intercambiarse y modificar su secuencia. c. El proceso de elaboracin de la planeacin estratgica debe caracterizarse por Canales de Comunicacin abiertos en todos los niveles. Este proceso debe contar con amplia e irrestricta la participacin de todos los niveles de la organizacin d. El proceso de elaboracin debe iniciarse y desarrollarse de manera informal y espontnea e. La PE debe tener en cuenta los factores que de manera integrada deben constituir el comportamiento de la empresa. Este conjunto de factores se les conoce como las 7- S de Mc KINSEY, a saber: Staff o personal Style o Estilo Skills o Habilidades Systems o Sistemas Structure o Estructura Shared Values (Valores compartidos) o Cultura Organizacional Superordinate goals o Objetivos empresariales De ah se deriva la Estrategia empresarial Los estrategas seleccionan Alternativas Estratgicas utilizando un enfoque situacional en la planeacin o planeamiento de primera generacin (nivel institucional) y multiplican los conjuntos alternativos en la planeacin o planeamiento de segunda generacin dentro de enfoques mecanicistas graduales Implementacin de la Planeacin Estratgica

48 Implementar significa poner los planes en accin. Es la fase del hacer que ocurra en la administracin. Se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen planes establecidos. Representa el puente entre las decisiones administrativas y la ejecucin real que llevan a cabo las personas o niveles de la empresa. La PE se refiere a decisiones globales, genricas y amplias. Para ponerse en prctica en todos los niveles es necesario detallarla y subdividirla se manera adecuada. En consecuencia, en el nivel Intermedio se subdividir en Planes Tcticos para cada departamento (gerencia) de la empresa y en Nivel Operacional cada Plan Tctico se subdividir y detallar en Planes Operacionales relacionados con las Tareas y Operaciones que deben ejecutarse.

4.20. Proceso y sus Conceptos Estratgicos El proceso del PE se efecta considerando los Conceptos Estratgicos siguientes: Misin, Visin, Valores Organizacionales, Objetivos Institucionales, Estrategias, Ventajas Competitivas, Competencias Organizacionales, Planes.

MARCO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

VISION
VALORES ORGANIZACIONALES

VENTAJAS COMPETITIVAS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS PLANES

a. Misin Toda Organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. La Misin representa esta finalidad o propsito. En otras palabras, la Misin es la razn de ser y existir de la organizacin y de su papel en la sociedad. Una vez conocidos los cimientos (Valores), se construye sobre ellos la Misin de la empresa. Es la ltima razn de ser por la que la empresa va a diferenciarse del resto de compaas de su sector.13

13

GIMBERT, Xavier. Op. Cit. Pg. 27

49 La Misin identifica el alcance las operaciones de una empresa en trminos de producto o servicio, y de mercado. Aborda la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas. Cul es nuestro negocio?. La Misin describe los valores y prioridades de una empresa. Una Misin debe14: Definir: En qu negocio est la empresa? Expresar la esencia: o Quines somos? o Qu hacemos? y o Dnde estamos? Ejemplos: Misin de la Escuela de Oficiales PNP Formar profesionalmente a los futuros Oficiales de Polica, otorgando a nombre de la Nacin, el despacho de Alfrez de la Polica Nacional del Per, el grado de bachiller y el titulo de Licenciado en Administracin y Ciencias Policiales. Misin de Pepsi Co Su misin es incrementar el valor de la inversin de nuestros accionistas. Esto lo logramos a travs del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversin inteligente de los recursos. Creemos que nuestro xito comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos seguros, saludables, eficientes econmicamente y slidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad ms elevadas. b. Visin Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, persona, o sociedad quiere y espera ser en el futuro. La Visin seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro. Son las aspiraciones metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organizacin. La Visin, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa. La Visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro. La Visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la empresa. Debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La Visin sirve para el mirar el futuro que se desea alcanzar. La Visin es la imagen que la organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. La Visin debe responder a las preguntas siguientes:
14

THOMPSON, Jr. Arthur A. Y STRICKLAND III, A.J. Admninistracin Estratgica13 Edic.

McGraw Hill Interamericana Editores SA de CV. Mxico. 2003. Pp. 34 y 36

50 Qu y cmo queremos ser? Qu deseamos lograr? Hacia dnde queremos ir? Para qu lo hacemos? Cules son nuestros Valores?

Ejemplos: Visin del Banco de Crdito del Per Ser un Banco simple, transaccional y rentable, con personal altamente capacitado y motivado. Visin de la Pontificia Universidad Catlica del Per Nuestra VISIN es liderar la formacin universitaria en el pas y ser reconocida nacional e internacionalmente como espacio promotor y generador de desarrollo. c. Los Valores Son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el comportamiento humano hacia la transformacin social y la realizacin de la persona. Son una filosofa viviente encaminada al xito de toda persona. Son sentimientos que radican en nuestro interior, a travs de los cuales perfilamos nuestra actitud positiva a fin de que toda gestin que realicemos resulte triunfal y victoriosa. Son pilares de la conducta humana que se fortalecen y alimentan en el seno familiar. Son cualidades que dan sentido a la vida. Ejemplos de Valores Organizacionales: - Honestidad, Integridad, Respeto - Lealtad, Compromiso - Disciplina, Responsabilidad, Creatividad - Servicio al cliente - Comunicacin - Trabajo en equipo - Mejoramiento continuo d. Diagnstico En el mundo de las empresas cuando se habla de diagnstico, se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstculos que impiden obtener los resultados deseados. Hay autores que conceptan el trmino Diagnstico Empresarial sealando que constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. En las organizaciones pblicas se hace referencia al trmino Diagnstico Institucional, al cual lo definen como que, es el anlisis de la situacin de la institucin y de las organizaciones que la integran respecto al entorno en que se encuentran insertos y sus caractersticas internas. Este Diagnstico incluye el Entorno (General y Entorno Especfico), asimismo, el Anlisis Interno (General y Especfico).

51

e. Polticas Es una gua genrica que delimita la accin, pero no especifica el tiempo. Es la definicin de propsitos comunes de una empresa y establece lneas de orientacin y lmite para la accin de los individuos responsables de la implementacin de los planes. Es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los lmites de las decisiones, indicando a los gerentes que decisiones se pueden tomar y cul no. De tal manera que canaliza las ideas de los miembros de la organizacin, de modo que estas sean congruentes con los objetivos de la organizacin.15 En cuanto al nivel existe tres clases de poltica: Global de la Empresa, Poltica Administrativa y poltica Operacional. Ejemplo: Objetivo: Integracin Nacional Poltica : Erradicar el analfabetismo (verbo infinitivo) f. Ventaja Competitiva Es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de un sector. Son aquellas caractersticas de sus productos / servicios o de su actuacin (procesos) que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Por ejemplo: Precio y condiciones de pago Facilidad para hacer negocio Mezcla de productos Servicio Especializacin Cobertura geogrfica Tecnologa Innovacin Flexibilidad g. Competencias Organizacionales Son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que debe poseer todo el personal de la empresa en el grado en que lo requiera el puesto que ocupa, para poder hacer una realidad la Ventaja Competitiva o Diferencial con la que la empresa pretende conquistar la preferencia del mercado. Las Competencias Organizacionales estarn presentes en el paquete de competencias que correspondan a cada miembro del personal de la empresa. h. Anlisis FODA El FODA es una tcnica que consiste en evaluar la informacin obtenida del anlisis interno y del entorno de la empresa, clasificndola segn cuatro (4) criterios: Fortalezas (F), Oportunidades (O), Amenazas (A) y

15

STONER, James R.F., y Otro. Op. Cit. Pg. 325.

52 Debilidades, con la finalidad de determinar la posicin estratgica de la empresa. Esta tcnica ayuda a determinar la capacidad de la organizacin o empresa para desenvolverse en su entorno; por lo tanto, establece su competitividad respecto a sus competidores Ayuda a relacionar las tendencias del entorno (Oportunidades y Amenazas) con las capacidades internas (Fortalezas y Debilidades). El espritu del FODA es el anlisis de problemas. El FODA es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno. Implica recoger: Los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar Los puntos Dbiles que debemos superar o fortalecer Las Oportunidades que tenemos que aprovechar Las Amenazas de las que nos tenemos que defender i. Objetivos Son resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para hacer real la Visin y la Misin de la empresa o reas de negocio. Son enunciados de tipo genrico sobre una situacin determinada que la institucin espera alcanzar, en el marco de su misin, sus propsitos, su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones. Adems, expuestos en forma cualitativa tendrn el distintivo de permitir en lo posible su posterior cuantificacin.16 Una vez conocidos los Valores, La Misin y la Visin de la empresa, ella puede preguntarse qu metas especficas quiere alcanzar a nivel negocio, qu Objetivos tiene en un perodo de tiempo determinado. Los objetivos estn ntimamente relacionados con la Estrategia. 17 Un Objetivo es una declaracin escrita de los resultados que se pretende alcanzar en un perodo determinado. Un Objetivo debe ser cuantificable, un poco difcil de alcanzar, pertinente y compatible. Es una declaracin escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de nmeros. En la medida que sean posible, nmeros. Casi la totalidad de objetivos se cuantifica. Los Objetivos son nmeros que orientan el desempeo de los Gerentes hacia un resultado medible. Los Objetivos son las metas de desempeo de una empresa: los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan como parmetros para la evaluacin del progreso y el desempeo de la organizacin. Ejemplos de Objetivos: Dominos Pizza Entregar con seguridad una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable.

16 17

JAIME BARRETO, Heber. Op. Cit. Pg. 27 GIMBERT, Xavier. Op. Cit. Pg. 29

53 Polica Nacional del Per Innovacin integral de las operaciones policiales para contrarrestar la delincuencia a travs de una adecuada normatividad legal, programas educativos y participacin social para garantizar la Seguridad, el Orden Interno y el respeto a los Derechos Humanos. Simplificacin, transparencia e implementacin moderna de la administracin policial para consolidar el desarrollo organizacional.

j. Las Estrategias Arthur A. THOMPSON, seala que las Estrategias representan las respuestas de la administracin al cmo alcanzar Objetivos y cmo perseguir la Misin y la Visin Estratgica de negocio de la organizacin. La Estrategia de una organizacin tiene que ver con Cmo Hacer realidad la Visin Estratgica de la administracin de la empresa, representa el plan de accin para llevar a la compaa a una posicin de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable.18 La Estrategia es el conjunto de actividades predefinidas que permitirn a una organizacin alcanzar su Visin de futuro y previamente, sus Objetivos y Metas. Esta estrategia debe ser flexible, pues en el tiempo los factores crticos varan y por lo tanto, la respuesta de la empresa deber ser acorde a esa variacin. Toda estrategia debe nacer y vivir con una hermana, la Estrategia de Contingencia, o sea aquella que responde a la pregunta y si pasa esto, cmo respondo? La Estrategia conducir a lograr o mantener una Ventaja Competitiva. Una empresa acorde a sus Fortalezas y Debilidades debe establecer sus Objetivos y conocer las acciones que tomar para alcanzarlos. Aqu radica la importancia del planeamiento, ya que sin l no se sabra como organizar al personal, conocer los recursos disponibles, las causas probables por las que no se tendra la oportunidad de lograr los Objetivos; asimismo, debe existir el proceso de identificacin de Oportunidades y Amenazas del entorno empresarial para determinar la Estrategia a seguir, la cual no nos va a indicar cmo se van a lograr nuestros Objetivos; pero, si el camino que se tiene que recorrer.19

Ejemplo de Estrategias: Objetivo : Eliminacin de la pobreza Poltica : 1. Crear fuentes de trabajo 2. Mejora la capacidad adquisitiva de la poblacin Estrategia: . Para Poltica 1: Incentivando la inversin del capital privado . Para Poltica 2: Otorgando remuneraciones acordes con el costo Ejemplo de Estrategia en PNP:
18 19

THOMPSON , Jr, Arthur A. y Otro. Op. Cit. Pg. 50. MAKING PERU. Gestin Competitiva para una Mediana y Pequea Empresa Tomo II. Corp.

Grfica Navarrete SA. Pg. 76

54 Objetivo: Disminucin del ndice de delitos y faltas Poltica: Combatir eficazmente la violencia criminal y la inseguridad social Estrategia: Organizando Unidades Mviles de Prevencin k. Los Planes Todo el proceso de Planeacin produce un resultado inmediato: el Plan. Todos los planes tienen un propsito comn: previsin, programacin y coordinacin de una secuencia lgica de eventos que debern conducir al cumplimiento del objetivo que los dirige. Puesto que un Plan describe un curso de accin, requiere dar respuesta a las preguntas: qu, cundo, dnde y quin. Una vez que elegida la Estrategia a seguir, sta tiene que ser traducida en un conjunto de actividades que permitan alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. En la empresa se formulan planes en los diversos niveles, as en el: - Nivel Institucional : Plan Estratgico - Nivel Tctico o Intermedio : Planes Tcticos - Nivel Operacional : Planes Operacionales u Operativos Un Plan Estratgico es el documento ms importante que debe redactar la empresa. En l se explica hacia dnde se quiere ir y lo ms importante cmo se llegar. Es un curso de accin determinado que involucra el futuro e implica accin, objetivos, fechas, recursos y todo ello dentro del marco de la estrategia elegida. Del Plan Estratgico se derivan los Planes Tcticos y de stos se derivan los Planes Operacionales. l. Control y evaluacin del proceso Es la ltima etapa de la planeacin o planeamiento estratgico. El Planeamiento Estratgico tiene dos tipos de Control: uno, referido al avance y cumplimiento de los Planes aprobados; y otro, de naturaleza permanente que la Alta Direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el Negocio (la empresa) y su contexto, e irlo cotejando con las Estrategias y directrices que se han ido socializando e interiorizando.20 El Control proporciona informacin a las otras etapas del Planeamiento Estratgico y las retroalimenta sistemticamente acerca del avance de las actividades de planeamiento en su conjunto, de tal manera que puedan aplicar las medidas correctivas. La Evaluacin otorga un valor al resultado de las actividades de la empresa. Ella, permite medir el desempeo de la organizacin sobre la base de los Objetivos propuestos, con el fin de que se adopten las acciones necesarias para mejorar la gestin. Para efectuar la evaluacin es necesario disponer de un conjunto de Indicadores que sirvan de medida o patrn de lo que se quiere valorar, evaluar o medir.
20

QUEROL G. Carlos. Planeamiento Estratgico - Contribuciones para una aplicacin

metodolgica. Revista El Contador Pblico Gerencial N 8- Colegio de Contadores Pblicos de Lima. Lima. 1997

55

LA PLANEACION TACTICA Y OPERACIONAL PLANEACION TACTICA 4.21. Definicin Es el conjunto de la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos ms limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles inferiores de la jerarqua de la organizacin.21. Est contenida en la Planeacin Estratgica y no representa un concepto absoluto sino relativo. Es la conversin e interpretacin de las decisiones estratgicas en planes concretos en el nivel departamental o intermedio de la empresa. Es un proceso de toma de decisiones detallados sobre qu hacer, quin lo har y cmo, con un horizonte temporal ms corto. En el nivel Intermedio, la Planeacin Estratgica requiere subdividirse en Planes Tcticos, para que las decisiones estratgicas all contenidas sean moldeadas y convertidas en planes que se puedan emprender y, a su vez subdividir y detallar en planes operacionales que posteriormente se ejecuten en el nivel Operacional de la empresa. 4.22. Caractersticas La Planeacin Tctica presenta las siguientes caractersticas: a. Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. b. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). c. Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. d. Se maneja informacin externa e interna. e. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. f. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

PLANEACION OPERACIONAL 4.23. Definicin Es la subdivisin de los planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. La Planeacin Operacional se preocupa bsicamente por el que hacer y por el como hacer. Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema cerrado, esta planeacin se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras que la planeacin tctica se orienta hacia resultados satisfactorios.
21

CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. Pg. 171

56 Mediante la planeacin operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con xito al alcance de los objetivos de la empresa. 4.24. Caractersticas a. Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. b. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. c. Trata con actividades normalmente programables. d. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. e. Normalmente cubre perodos reducidos. f. Su parmetro principal es la eficiencia. g. Esta proyectada para el corto plazo, para lo inmediato; h. Cobija cada tarea y actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especificas; i. Esta definida para cada tarea o actividad. j. Se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos por la planeacin Tctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados k. Est constituida por numerosos planes operacionales 4.25. Clases de Planes Operacionales Aunque los planes operacionales son heterogneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro (4) clases: a. Planes relacionados con Mtodos, denominados Procedimientos. b. Planes relacionados con Dinero, denominados Presupuestos c. Planes relacionados con Tiempo, denominados Programas o Programacin d. Planes relacionados con Comportamiento, denominados Reglamentos Los planes operacionales preservan la administracin mediante la rutina, al asegura que todos ejecuten la tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los Planes Operacionales se orientan hacia la Eficiencia (nfasis en los medios), puesto que la Eficacia (nfasis en los Fines), corresponden a los niveles Institucional e Intermedio de la empresa.

EL PRESUPUESTO DE LA EMPRESA

4.26. Conceptos Segn Koontz es la exposicin de planes y resultados expresados en trminos numricos: Programa convertido en nmeros. James Stoner sostiene que es una presentacin cuantitativa formal de los recursos asignados para las actividades planeadas, dentro de los plazos establecidos. El Presupuesto cubre un perodo relativamente corto, normalmente un ao.

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4.27. Rol en las Organizaciones a. Es un Plan de Accin y una ayuda en la coordinacin de actividades y ejecucin de planes. b. Resume los objetivos de todas las subunidades de una organizacin: produccin, logstica, finanzas, ventas, etc. c. Es la culminacin de una serie de decisiones que se producen como resultado del estudio cuidadoso del futuro de la organizacin. d. Tiene aplicacin a una variedad de organizaciones y unidades dentro de una organizacin, expresada en unidades monetarias. Constituyen un denominador comn para dirigir los Planes y Programas. e. En el mundo de competitividad que vivimos se hace necesario e imprescindible prever y estimar el futuro cuantitativamente. Ello, nos permite fijar en cifras los resultados del Plan de Accin previsto. 4.28. Elementos a. Totalidad: Considera a la empresa como un todo b. Tiempo: Constituye un Plan de Operaciones para un perodo futuro. c. Unidad de Comparacin: Est expresado en trminos monetarios. 4.29. Caractersticas a. Constituye un plan analizado y detallado en el cual se consideran los Objetivos generales. b. Se elabora en base a datos recogidos de los diferentes sectores de la organizacin y con la intervencin de los ejecutivos responsables. c. A nivel jerrquico, lo que se aprovecha en el Presupuesto constituye un conjunto de rdenes anticipadas que deben cumplirse. d. Es un patrn de medicin sobre la eficiencia de los responsables del desempeo y cumplimiento del Plan. 4.30. Objetivos a. Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos, en funcin armnica con los Objetivos. (Planear) b. Ser una gua de accin. (Coordinar) c. Comparar lo real con lo planificado. (Presupuesto versus Realizacin) (Control) d. Evaluar la actuacin de la empresa. (Control) e. Optimizar el empleo econmico de los recursos 4.31. Principios del Presupuesto a. Principios de Previsin Estos son: Predictibilidad, Determinacin cuantitativa y Objetivo. b. Principios de Planeacin Son: Previsin, Costeabilidad, Flexibilidad, Unidad, Confianza, Participacin, Oportunidad y Contabilidad por reas de responsabilidad. c. Principios De Organizacin Son: Orden y Comunicacin. d. Principios De Direccin Se destacan: Autoridad y Coordinacin. e. Principios De Control

58 Son: Reconocimiento, Excepcin, Normas y, Conciencia de Costos 4.32. Limitaciones a. Incluye la posibilidad de error en las estimaciones. b. No pueden implantarse de manera improvisada. c. Exige datos que pueden aumentar los gastos de administracin. d. No es un sustituto de la Administracin y Direccin eficiente e. En sus inicios no brinda grandes resultados. 4.33. Clasificacin de Presupuestos Existen incontables formas de clasificacin o Tipos de Presupuestos, as se tiene atendiendo a22: Segn la Flexibilidad a. Rgidos, Estticos, Fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por variaciones de la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa. Estos presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. b. Flexibles o Variables Se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Segn el periodo de tiempo a. A Corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin operaciones por un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. b. A Largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Segn el campo de aplicacin en la empresa a. De Operacin o Econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
22

BURBANO RUIS, Jorge E. y ORTIZ GOMEZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque moderno de

Planeacin y Control. Edit. Mc Graw Hill. 2 Edicin. Colombia

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Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. Muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

b. Financieros En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:

Presupuesto de Tesorera (Ppto, de Flujo o Flujo de Fondos) Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

Segn el Sector de la economa en el cual se utilizan a. Presupuestos del Sector Pblico Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son medios ms efectivo de control del gasto pblico y contemplan las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. b. Presupuestos del Sector Privado Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa. 4.34. Otras Clasificaciones a. Por su Contenido P. Principales Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. P. Auxiliares Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa. b. Por la Tcnica de Valuacin P. Estimados: Se formulan sobre bases empricas. sus cifras numricas determinadas sobre experiencias anteriores, representan slo la probabilidad de que efectivamente suceda lo que se ha planeado. P. Estndares:

60 Se formulan sobre bases estandarizadas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, sus cifras representan los resultados que se deben obtener. c. Por Reflejo de Estados Financieros Posicin Financiera Muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de la Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada. De Resultados Muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro De Costos Se preparan tomando como base los pronsticos de ventas, reflejando a un perodo futuro, las erogaciones a efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes. d. Por su Finalidad Promocin Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos a efectuarse en el perodo presupuestal. De Aplicacin Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la Empresa. e. Por reas y Niveles de Responsabilidad - P. por Programa - De Base Cero - De Trabajo 4.35. Presupuesto Por Programa Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo. Es una Tcnica moderna de carcter Integral, que implica: el proceso de asignacin financiera de gastos y recursos en funcin de: a) OBJETIVOS CONCRETOS, para los cuales se desarrollan b) ACCIONES, de distinta naturaleza y volumen a las cuales se les asignan c) RECURSOS (materiales, humanos, tecnolgicos) que conforman categoras programticas permitiendo el CONTROL legal y de gestin de los RESULTADOS finales. Sus categoras programticas son: Programa, Subprograma, Actividad y Tareas Ventajas: Posibilita el anlisis de relacin insumo- producto, permitiendo observar la tecnologa empleada, la eficacia y eficiencia Identificar y adoptar un objetivo concreto

61 Mayor precisin en la confeccin de un presupuesto Determina a los responsables de su ejecucin. Posibilita el control por objetivos y por resultados Permite al Gobierno, jurisdicciones y entidades informar al pblico, en que se gastan los recursos. Sirve de vinculacin con los planes de desarrollo. 4.36. Presupuesto de Base Cero Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. 4.37. Presupuesto Maestro Es un resumen cuantitativo formal de todos los planes gerenciales, en cuanto a las actividades que se deben desarrollar en la empresa, surgidas desde un anlisis detallado del futuro de la organizacin. El punto de partida es el conocimiento de la demanda esperada para poder pronosticar las ventas de la empresa Es una expresin amplia de los planes operativos y financieros de la administracin para un perodo futuro que se resume en un grupo de estados financieros presupuestados. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". Beneficios: a. Define objetivos bsicos de la empresa. b. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. c. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. d. Facilita el control de las actividades. e. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. f. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. Limitaciones a. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. b. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. c. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. d. Pone demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

4.38. ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

62 El sistema de presupuesto que se establezca en la empresa, deber mantener, entre otras las etapas siguientes: a. Programacin y Formulacin Presupuestal En esta etapa se fijan las prioridades de los Objetivos y metas contenidos en el Plan Estratgico ofrecido por el sistema de planificacin, en concordancia con las capacidades de recursos financieros disponibles. Se establecen las partidas de ingresos y gastos a realizar de acuerdo a las actividades a cumplir, las responsabilidades de cada rea. Se utilizar cuenta o partidas y formularios debidamente diseados que permitan ordenar los montos de cada actividad productiva. b. Aprobacin Luego, de formulado el presupuesto por las diferentes reas o gerencias de la empresa, se ordenan y consolidan los presupuestos en forma global, para ser alcanzado a la Gerencia General. En esta etapa, cada responsable de rea o gerencia deber exponer y sustentar sus respectivos presupuestos ante la Gerencia General. La Gerencia General a su vez eleva el documento presupuestal al Directorio o Junta General de Accionistas o Socios, para su aprobacin. Con la aprobacin del mximo nivel jerrquico de la empresa, el Presupuesto se convierte en un documento de aplicacin obligatoria por todas las reas o gerencias involucradas. c. Ejecucin Aprobado el Presupuesto las gerencias debern aplicarlos de acuerdo a las partidas, montos y metas programadas. En esta etapa, el Presupuesto puede ser modificado o perfeccionado, debiendo establecerse los mecanismos de justificacin y aprobacin correspondientes. d. Control Presupuestal Consiste en mantener un conjunto de libros o registros que permitan anotar cada operacin y ofrecer en el momento que se solicite, el estado de las cuentas presupuestarias, sea de ingreso o de gastos. Es importante mantener un control minucioso de la ejecucin del presupuesto, a fin de detectar las variaciones de cifras producidas y permitir efectuar los correctivos necesarios en forma oportuna. La Contabilidad brinda un apoyo importante en el control ofreciendo los Estados presupuestarios respectivos. e. Evaluacin Presupuestal Es la ltima etapa, consiste en comparar lo ejecutado con lo programado, efectuar los anlisis respectivos e informar a la Gerencia de las desviaciones determinadas, para la toma de decisiones que correspondan.

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EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL PNP El Plan Estratgico Institucional (PEI) de la Polica Nacional a efectos de su formulacin, ejecucin, evaluacin y seguimiento y reestructuracin sigue los lineamientos terico doctrinarios establecidos para el proceso de Planeamiento Estratgico por las Ciencias Administrativas; as como los lineamientos bsicos de carcter operativo para el desarrollo de la formulacin del Plan Estratgico Institucional establecidas en las Directivas y dems disposiciones emitidas por el Ministerio de Economa y Finanzas (hasta Dic 06), el Ministerio del Interior y del Comando Institucional de la PNP. En lo sucesivo debe seguir los lineamientos establecidos por el CEPLAN. Adems, la formulacin de los Planes Estratgicos Institucionales y Planes Operativos Institucionales (POI) de la PNP, se cien a la metodologa dispuesta por el Comando Institucional. 4.39. Concepto El Plan Estratgico es un curso de accin determinado que involucra el futuro e implica accin, objetivos, fechas, recursos y todo ello dentro del marco de la estrategia elegida. El Plan Estratgico Institucional (PEI) es un instrumento orientador de la Gestin Institucional, formulado desde una perspectiva temporal mayor al

64 corto plazo, que enuncia la Misin, la Visin, los Objetivos Estratgicos y las Metas Estratgicas de un Pliego (Instructivo N 001-2000- EF/76.01) El Plan Estratgico es un instrumento orientador de la Gestin Institucional, con una perspectiva mayor al corto plazo. . 4.40. Perodo que comprende El PEI de la PNP as como los Objetivos y Metas que se establezcan en el mismo, debern guardar armona con los sealados en el Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM) del Ministerio del Interior. 4.41. Caractersticas Tcnicas Es un instrumento que trasciende el Corto Plazo. Se articula con la Programacin Estratgica Sectorial: Los objetivos y metas estratgicas deben guardar armona con los que contemple el correspondiente Plan Estratgico Sectorial Multianual. Recoge los fines contemplados en la respectiva Ley de Creacin y/o Ley Orgnica del Pliego. Surge del consenso institucional: La construccin de la Misin y la Visin institucional, necesariamente supone un proceso previo de participacin colectiva del personal representativo de la Entidad y, por ende, implica el compromiso proactivo de todos los integrantes de la organizacin No es un documento acabado sino perfectible. 4.42. Contrastacin con los Planteamientos Terico- Doctrinarios Los aspectos relacionados con la formulacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin del Plan Estratgico Institucional PNP, se basan en los planteamientos doctrinarios de la Ciencia Administrativa as como en las disposiciones establecidas en la Directiva N 05- 2006- IN/0303, del 21 Oct 06 y Directiva N 009-2006- DIRPER-EMG- B, del 08 Mar 06, cuyo textos se adjunta en Separata aparte. 4.43. Estructura del PEI PNP El PEI PNP tendr la estructura siguiente: PRESENTACION DIAGNSTICO INSTITUCIONAL o VISIN o MISIN o ANLISIS FODA LINEAMIENTOS DE POLTICA o OBJETIVOS o POLTICAS o ESTRATEGIAS PROGRAMACIN o PROGRAMA DE ACTIVIDADES o INDICADORES DE MEDICIN DE DESEMPEO o PROGRAMA DE INVERSIONES. 4.44. Formulacin del PEI PNP

65 La formulacin de los PEI se cie a las disposiciones establecidas originalmente por el Ministerio de Economa, a las dictadas por del Despacho del Interior y Comando Institucional PNP. El PEI PNP es formulado peridicamente por una Comisin multidisciplinaria y representativa de los principales rganos de la PNP, nombrada por la Direccin General PNP mediante Resolucin Directoral, a propuesta del Estado Mayor General- Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto. Adems, cada rgano de la PNP elaborar su Plan Estratgico incluyendo los respectivos Planes Operativos, los cuales debern guardar armona, articulacin y coherencia con el Plan Estratgico Institucional y Plan Operativo Institucional de la PNP. Entre los rganos PNP considerados estn los rganos Administrativos Disciplinarios, los rganos de Apoyo, de Educacin y Doctrina, de Ejecucin, incluyendo Direccin Ejecutiva (DIREOP), Direcciones Especializadas, Direcciones Territoriales y Frentes Policiales. La elaboracin del Plan Estratgico Institucional de la PNP sigue adems, las pautas metodolgicas establecidas por el Comando Institucional, a travs de la Directiva respectiva, las cuales son las siguientes: MISION Es la declaracin fundamenta! de! que hacer institucional que le da carcter constitutivo a la organizacin y a su accionar. La Misin constituye la Imagen Actual que proyecta la entidad. La Enunciacin de la Misin se efecta antes de realizar el Diagnostico Institucional y el anlisis FODA y s retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposicin.

Redaccin de la Misin: La redaccin de la Misin, debe responder principalmente las siguientes preguntas: Quines somos? Qu buscamos? Por qu lo hacemos? Para quienes trabajamos? Cules son nuestros valores? LA VISIN La Visin constituye una declaracin que gua a la entidad en un contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la Visin impulsa la propia entidad y la motiva para lograr el cumplimiento de sus objetivos y metas estratgicas. La Visin constituye, por tanto, la imagen futura que debiera tener la entidad. La enunciacin de la Visin se efecta antes de realizar el Diagnstico Institucional y el Anlisis FODA se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposicin. Contenido de la Visin: La redaccin de la Visin debe responder principalmente las siguientes preguntas

66 Cmo nos vemos en el futuro? Qu queremos hacer en el futuro? Cmo vemos a la poblacin objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?

ELABORACION DEL DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL Este Diagnstico tiene como objetivo analizar el Entorno General y Especfico de la Entidad, a fin de obtener la mayor informacin posible en los niveles: Anlisis del Entorno General Incluye la resea a los factores ambientales y a sus tendencias que pueden incidir en la Gestin organizacional, como: econmicos, geogrficos, polticos, demogrficos, polticos, legales, sociales, culturales, tecnolgicos. Anlisis del Entorno Especfico Incluye interrogantes para explicar su contenido: Cules son los usuarios/beneficiarios de la Entidad? Cules son los principales Proveedores de la Entidad? Cules son las otras Entidades Pblicas o Privadas que prestan servicios similares? Cules son las otras Entidades Estatales que se relacionan con la Entidad? Anlisis Interno de la Organizacin Debe considerarse el Anlisis Interno de la Organizacin ANALISIS FODA Es un mtodo que tiene por objeto examinar el Macroambiente (Medio Externo) y Microambiente (Medio Interno) Institucional, a fin de construir una Matriz que permita proponer los Objetivos Estratgicos y Metas Estratgicas de la Entidad, para alcanzar la Visin Anlisis del Macroambiente Consiste en determinar qu Factores exgenos ms all de la Entidad- condicionan su desempeo, tanto las Oportunidades, como en las Amenazas Anlisis del Microambiente Consiste en identificar los factores endgenos que condicionan el desempeo de la Entidad, identificando Fortalezas y Debilidades que presenta la Entidad en su funcionamiento y operacin en relacin con la Misin. Dichos factores, pueden ser: Organizacin, personal, infraestructura, Tecnologa utilizada, nivel de acceso a la informacin, situacin financiera y presupuestal, etc. DETERMINACION DE OBJETIVOS

67 Los Objetivos Estratgicos Institucionales son los logros que una Entidad teniendo en cuenta su Visin Institucional- quiere alcanzar en un plazo determinado, superando su problemtica actual. Estos Objetivos se enuncian teniendo en consideracin la Misin, el Diagnstico Institucional y el Anlisis FODA. Lineamientos para la determinacin de Objetivos Estratgicos Hace referencia con este ttulo a las Caractersticas que deben reunir los Objetivos Estratgicos, considerando las siguientes: Pertinentes Teleolgicos Distinguibles Consensuales Mensurables Factibles Flexibles. DETERMINACION DE METAS ESTRATEGICAS INSTITUCIONALES Las Metas Estratgicas Institucionales son los resultados que se esperan lograr durante un perodo establecido. Permiten advertir la total implementacin de los Objetivos Estratgicos determinados por la Entidad. Las Metas Estratgicas se presentan relacionndolas con el Objetivo Estratgico Institucional que persiguen. EVALUACION Y SEGUIMIENTO DEL PEI La Direccin de Planeamiento y Presupuesto es la dependencia encargada de conducir los procesos de seguimiento y evaluacin del Plan Estratgico Institucional y Planes Operativos Institucionales. Adems, se encarga de evaluar la ejecucin del PEI y POI, as como los Planes Estratgicos y Planes Operativos de los rganos y Direcciones PNP, a quienes brinda el asesoramiento y conduccin tcnica necesaria para que formulen sus planes Estratgicos y Operativos. En cada Estado Mayor de los rganos y Direcciones de la PNP se crearn Oficinas o Unidades de Planeamiento Estratgico y Presupuesto, las que se encargarn de la formulacin, seguimiento y evaluacin de los Planes Estratgicos y Operativos de su respectiva dependencia, en coordinacin con la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del EMG PNP 4.45. Niveles de Planeamiento Estratgico - Nivel Institucional : DGPNP (Direccin de Planeamiento y Presupuesto) - Nivel Tctico : rganos y Direcciones PNP - Nivel Operacional : Unidades Operativas PNP 4.46. Planes En la PNP se formulan los Planes siguientes: - Plan Estratgico Institucional - Plan Operativo Institucional - Planes Estratgicos de los rganos y Direcciones PNP - Planes Operativos a cargo de Unidades Operativas PNP

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__________________________________________________________________________

TALLER ANALISIS DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

OBJETIVO

Consolidar los conocimientos tericos de los Cadetes de 4 Ao respecto al contenido del Plan Estratgico Institucional PNP : Cadetes de 4 Ao, Seccin Los Cadetes formarn los Grupos de Trabajo establecidos Los Grupos revisarn los Objetivos, Polticas y Estrategias, que les sern asignados por el Docente Cada Grupo analizarn los contenidos de cada Objetivo, Poltica y Estrategias, formulando los Comentarios, Observaciones y Recomendaciones a que hubiera lugar. El Trabajo ser presentado por escrito. Exposicin de los Grupos. Bibliografa recomendada, separatas y otros. 90 minutos Chorrillos, Mayo del 2009.
_________________
Docente de Asignatura Adm, Gral II

DIRIGIDO

METODOLOGIA

RECURSOS : TIEMPO :

V UNIDAD LA ORGANIZACIN

5.1.

Concepto Es la estructuracin tcnica de las relaciones entre los niveles, funciones y actividades de los elementos humanos y materiales de la institucin con el fin de lograr la mxima eficiencia de los planes y objetivos sealados. El trmino Organizacin puede ser empleado con dos significados diferentes: a. Como Unidad o entidad social: en donde las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. Las empresas constituyen un ejemplo de Organizacin Social. Desde este punto de vista, la Organizacin puede concebirse desde dos aspectos: 1. Organizacin Formal: se basa en la divisin racional del trabajo y la diferenciacin e integracin de los miembros, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es aprobada por la Direccin y comunicada a todos

69 mediante los Manuales de la organizacin, las descripciones de cargos, los organigramas, las normas y reglamentos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalizada oficialmente. Organizacin Informal: surge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o antagonismos) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal. De este modo, este tipo de organizacin est constituida por interacciones y relaciones sociales entre las personas que ocupan ciertas posiciones en la organizacin formal.

2.

b. Como Funcin Administrativa y parte del proceso administrativo En este sentido, Organizacin significa estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de su administracin, relacionarlos y fijarles sus atribuciones. Como tal, la organizacin es una actividad bsica de administracin sirve para agrupar personas y estructurar todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Mediante la organizacin, la empresa rene e integra sus recursos, define la estructura de los rganos que debern administrarlos, establece la divisin del trabajo mediante la diferenciacin, proporciona los medios para coordinar las actividades diferentes mediante la integracin, define los niveles de autoridad y responsabilidad. La organizacin representa todos los medios que la empresa utiliza para poner en prctica la Planeacin, la Direccin y el Control de la Accin empresarial para alcanzar sus objetivos. En funcin de sus Objetivos las empresas definen el nicho ambiental donde pretenden establecer su Ambiente de tarea. En seguida establecen los medios necesarios para operar y alcanzar los Objetivos y asegurar su supervivencia y crecimiento, es decir, establecer Estrategias para aprovechar y aplicar sus recursos. Para implementar tales estrategias, las empresas precisan planear sus actividades y operaciones antes de ejecutarlas. Y para llevarlas a cabo, las empresas requieren agrupar, estructurar, organizar y sincronizar todos sus recursos y habilidades para realizar su operacin global: lo que se denomina organizacin de la Accin Empresarial. Cada empresa tiene su propio modo de realizar estas actividades, as como para reintegrar y coordinar las subtareas para cumplir la tarea global. El problema fundamental es lograr coherencia entre todas las reas de decisin. La Organizacin consiste en: Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especializacin) Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin) Designar a las personas para que las lleven a cabo (Cargos y Tareas) Asignar los recursos necesarios Coordinar los esfuerzos. Tambin implica la Delegacin

70

5.2.

Importancia Constituye el punto de enlace entre los aspectos tericos (mecnica administrativa) y los aspectos prcticos (dinmico). Lleva hasta los ltimos detalles lo que la planeacin seal como debe ser la institucin. Dentro de la Polica consiste en la determinacin y enumeracin de las actividades y tareas que se requieren para alcanzar los objetivos: agrupando actividades, estableciendo Direcciones, divisiones, unidades orgnicas. Principios Segn Agustn Reyes Ponce, existen los principios siguientes23: a. Especializacin Cuando ms se divide el trabajo dedicando a cada servidor a una actividad ms limitada y concreta se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza. Esta puede ser: horizontal y vertical b. Unidad de Mando Cada subordinado debe recibir rdenes sobre la misma materia de un solo superior c. Equilibrio de autoridad y responsabilidad Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al Jefe de cada nivel jerrquico al mismo tiempo la autoridad correspondiente de aquella responsabilidad. d. Equilibrio de direccin-control A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada segn el principio anterior. Rue y Byars 24 sealan que existen adems los siguientes: e. Escalafn o Jerarqua Este principio establece que la autoridad en la organizacin pasa por un eslabn a la vez a travs de la cadena de superiores clasificados desde el rango ms alto hasta el ms bajo. Se refiere a la cadena de mando. f. mbito de Control Se refiere al nmero de subordinados que un administrador puede dirigir efectivamente, este se debera basar en la complejidad de los trabajos, la proximidad de los mismos, la variedad de ellos y la calidad de la gente que los desempea. Este principio fue establecido por Lyndall Urwick en 1938, sealando ningn superior puede supervisar directamente el trabajo de ms de cinco o como mximo, seis subordinados cuyo trabajo sincroniza g. Excepcin

5.3.

23

REYES PONCE, Agustn. Administracin de Empresas: Teora y prctica. Edit.Limusa. Mxico. Ps. 213- 216

24

RUE, Leslie W. y BYARS Lloyd L. Op. Cit. Pgs. 124- 129

71 Establece que un administrador debera concentrar sus esfuerzos en asuntos que se desvan bastante de lo normal y dejar a sus subordinados manejar los asuntos rutinarios. Otros autores sealan los Principios de: h. Objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. i. Divisin del Trabajo Conceptualmente consiste en la divisin de un proceso complejo en pequeas tareas ms elementales. El objetivo perseguido reside en la agregacin o desagregacin de funciones, actividades o tareas. Posteriormente se formarn unidades homogneas para recoger las agrupaciones. j. Delegacin La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. k. Difusin Nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 5.4. Reglas y tcnicas de Organizacin 1 Regla: Teniendo en cuenta los objetivos y planes a ejecutarse, debe hacerse una lista escrita de todas las funciones a desarrollarse, las que se adscribir en el primer nivel jerrquico de la organizacin, vale decir de la Direccin. 2 Regla: Debe definirse en forma sencilla o precisarse cada una de las funciones de manera que no existan 2 o ms funciones idnticas, ni se superpongan unas a otras. 3 Regla: Para cada una de las funciones del primer nivel (o Direccin) , se proceder a establecer todas las funciones que deban existir en el segundo nivel jerrquico, es decir de las Divisiones o Departamentos. 4 Regla: Repetir en idntica forma a la descrita hasta alcanzar a los ltimos niveles de la organizacin vale decir departamentos, secciones, brigadas etc. 5 Regla: Cuando se tuviere una divisin funcional terica, se rene las funciones obtenidas en unidades concretas de la organizacin atendiendo al trabajo que se debe hacer, nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de las personas que dispongamos, lugar en el que se va a realizar.

72

Entre las Tcnicas de Organizacin se pueden citar25: a. Organigramas Son grficas que tiene por objeto proporcionar elementos tiles al administrador, para ayudarle a visualizar la estructura organizacional de un organismo. Adems muestra sus relaciones, sus niveles de jerarqua y principales funciones as como canales de autoridad formal. b. Manual de Organizacin Complementa con ms detalles la informacin que bosqueja un organigrama. Exponen en detalle los objetivos, antecedentes, base legal, el organigrama y explican la estructura funcional, entre otros. c. Carta de Actividades Es una tcnica relativamente reciente y sirve para mostrar las relaciones de las funciones y las obligaciones integradas a una estructura organizacional. En lugar de describir detalladamente determinado puesto, la carta de Actividades describe las acciones as como las obligaciones de cada uno de los subordinados que participan en el logro de un objetivo especfico. d. Anlisis de Puestos Esta es una tcnica muy importante para usarse en el anlisis organizacional. Se le ha denominado al anlisis de puestos como piedra fundamental. Se aplica en todos los programas de relaciones de personal, debido a los mltiples fines a que se aplica. Los principales usos son: - Definicin de Cuadro de Necesidades por departamentos y nmero de empleados; - Planeacin de la organizacin en cuanto a especialidades, categoras, etc. - Niveles de tareas y clasificacin - Reclutamiento, distribucin y orientacin. - Fijacin de responsabilidades, deberes y autoridad. - Estimacin de remuneraciones - Traslados y promociones 5.5. La Organizacin en los niveles de la Empresa Las empresas tienen 3 niveles: Institucional, Intermedio y Operacional. Mientras el Nivel Institucional se preocupa por el Diseo Organizacional, en de la empresa como totalidad; el Nivel Intermedio trata de detallar el Diseo de los Departamentos que administrarn uno o ms recursos importantes para alcanzar los objetivos empresariales. El Nivel Operacional tiene la responsabilidad de definir el Diseo de los Cargos y las Tareas que en su

25

RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas.Edic. Contables, Administrativas y Fiscales SA. De CV. Mxico 2000. Pgs.417432

73 conjunto operarn las tecnologas y generarn los productos o servicios que constituyen la tarea bsica de la empresa. Niveles Institucional Organizacin Diseo Organizacional Contenido Superestructura de la empresa. Formato organizacional y procesos de comportamiento Diseo Agrupacin de unidades en Departamental subsistemas, como departamentos y divisiones Diseo de Estructura de las posiciones y las Cargos y Tareas actividades en los cargos

Intermedio

Operacional

5.6.

La Delegacin Es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal (poder legtimo) y la responsabilidad para desempear actividades especficas.26 Joaqun RODRIGUEZ la define como el acto bilateral mediante el cual un superior confiere autoridad y responsabilidades a un subalterno para desempear funciones.27 Por su parte Patrick MONTANA seala que es el proceso que hace posible administrar. a. Elementos de la Delegacin Estos son: Responsabilidad. Es tal vez el elemento fundamental para canalizar la actividad de los subordinados en la empresa. Es la obligacin de ejecutar una actividad asignada. Es el compromiso autoasumido por una persona para realizar un trabajo con lo mejor de su habilidad. Su fuente est dentro del individuo. Autoridad. Es el derecho de hacerse obedecer, es decir, dar instrucciones que otros deben acatar. Esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo. Obligacin. Cuando un subordinado acepta una responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar tal responsabilidad, se incurre en una obligacin, un deber de realizar el trabajo asignado y utilizar apropiadamente la autoridad que le fuere delegada. Un subordinado es responsable por la realizacin total del trabajo que se le asignar y est obligado hacia su superior, por la ejecucin satisfactoria de tal tarea. b. Qu hacer y qu evitar cuando se delega? Qu hacer Delegue de la manera ms simple y directa posible. De instrucciones precisas. Muestre como cada asunto que delegue se aplica a las metas organizacionales.

26 27

STONER, James y Otros. Op. Cit. Pg. 389 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Op. Cit. Pg. 404

74 Desarrolle estndares de desempeo de comn acuerdo. Expresa claramente los resultados esperados. Anticipe las preguntas que le puedan plantear sus empleados y responsables en orden. Discuta los problemas recurrentes Analice las ideas que tienen los empleados para mejorar su trabajo. Acente lo positivo ms que lo negativo. Proporcione apoyo. Muestre confianza. Reconozca el desempeo superior. Cumpla sus promesas.

Qu No Debe Hacer No intimide a su personal. La delegacin eficaz depende ms de sus habilidades como lder que del uso de su posicin de poder. No asuma una posicin condescendiente No d solo respuestas. Muestre a los empleados cmo hacer algo y por qu se hace as. No reaccione con exceso a los problemas Evite criticar a un empleado frente a otros. Evite el exceso de supervisin de los avances. c. Condiciones para una efectiva delegacin Existen 3 condiciones 28: Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad otorgada a un subordinado debe ser igual a la responsabilidad que le asigne. Absolutismo de Obligacin: Aunque la responsabilidad puede ser asignada y la autoridad delegada, la obligacin hacia su superior no puede ser asignada ni delegada. Unidad de Mando: Todo subordinado debe estar obligado hacia un solo superior.

DISEO ORGANIZACIONAL 5.7. Concepto Es la definicin de la estructura que debe tener la organizacin para lograr los objetivos propuestos. Incluye los rganos que debe tener, las funciones de cada uno de los rganos, las relaciones de interdependencia entre las direcciones, divisiones, departamentos, secciones etc. Requisitos del Diseo Organizacional a. Como estructura bsica: a travs de la divisin del trabajo organizacional y la asignacin de los recursos institucionales a fin de que

5.8.

28

RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Op. Cit. Pg. 406

75 el sistema funciones integrada y satisfactoriamente. La estructura bsica define la manera cmo se dividir la tarea de la organizacin, ya sea en forma vertical (jerarquizacin) u horizontal llamado departamentalizacin. Como mecanismo de operacin: para indicar a los miembros de la organizacin lo que deben hacer, por medio de la descripcin de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo. Como mecanismos de decisin: establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consecuencia entre los objetivos globales de la organizacin y los objetivos especficos de cada uno de los rganos o equipos que la componen (direccin, divisiones, departamentos, secciones. Equipos etc). Este mecanismo define la distribucin del poder de la toma de decisiones dentro de la organizacin y la autoridad y responsabilidad que de all se deriva. Como mecanismo de coordinacin entre las partes: define cmo debe armonizar e integrar la organizacin, sus diferentes partes en funcin de la divisin del trabajo organizacional, este es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organizacin, para lograr la integracin y la sinergia como un todo.

b.

c.

d.

Estructura bsica ________________ Mecanismo de Operacin ________________ Mecanismo de decisin ________________ Mecanismo de coordinacin ________________

Diferenciacin Reglas, reglamentos Jerarqua de autoridad Integracin

5.9.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL a. Diferenciacin: Se refiere a la Divisin del trabajo en departamentos, secciones, equipos, brigadas etc. Esta diferenciacin puede ser: Horizontal: Departamentos o Divisiones (Departamentalizacin) Vertical: Niveles jerrquicos, mediante la creacin de escalones de autoridad.

76

El problema consiste en saber cuanto diferenciar internamente una organizacin para que funciones mejor. La tendencia moderna se orienta ms hacia la generalizacin, que hacia la especializacin (ms hacia equipos integrados y transitorios de trabajo). El enfoque sistmico subyace tras esta fuerte tendencia de aglutinacin. b. Formalizacin: Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cuando y porqu se ejecutan las tareas. Se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la organizacin. Cuanto mayor sea la formalizacin mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos con el fin de comprobar las actividades, procesos rgidos para acatar la legislacin vigente. La formalizacin puede hacerse mediante: El cargo: descripcin del cargo Flujo del trabajo: procedimientos e instrucciones como ejecutar tareas. Las reglas y reglamentos: para todas situaciones posibles especificando quien puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cuando, dnde , para quien y con qu autorizacin.

c.

Centralizacin : Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones, la centralizacin implica concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin. Descentralizacin exige 3 condiciones fundamentales:

77 Que todas las personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin y objetivos de la organizacin y de las estrategias globales para realizarla. Capacitacin profesional para diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieran y adaptarlas a los objetivos. Que el personal interviniente estn conscientemente motivados para involucrarse en los objetivos organizacionales y esforzarse para alcanzarlos.

Ventajas de la centralizacin
1. Las decisiones las toman los que tienen visin global de la organizacin. 2 .Quienes toman decisiones estn mejor entrenados y preparados respecto a los que se hallan en niveles inferiores. 3. Se elimina esfuerzos duplicados reduciendo costos operacionales. 4. Cuando se centralizan ciertas funciones, se origina mayor especializacin y aumenta la exigencia de habilidades. 5. Las decisiones son ms coherentes con los objetivos organizacionales.

Desventajas de la centralizacin
1. Las decisiones toman jefes que estn l lejos de los hechos. 2. Quienes toman decisiones estando en la cima casi nunca tienen contacto con los trabajadores ni con las situaciones. 3. Lneas de comunicacin ms largas producen demoras. 4. Los que estn situados en niveles inferiores se sienten frustrados por no intervenir en la decisin. 5. Al involucrar muchas personas en la comunicacin hay ms posibilidades de error y/o distorsin propia de la subjetividad.

Ventajas de la descentralizacin

Desventajas de la descentralizacin

1.Quienes ejecutan las tareas pueden 1. Puede presentarse falta de decidir con mayor rapidez. informacin y coordinacin entre los dems rganos. 2. Quienes toman decisin tienen ms 2. Mayor costo debido a mayor informacin sobre la situacin. entrenamiento y mejor salario de los ejecutivos de niveles inferiores.3. Mayor involucramiento en las 3. Los ejecutivos tienden a adoptar decisiones para los mandos medios. una visin ms estrecha y defender ms el xito de sus departamentos que el de la organizacin. 4. Proporciona buen entrenamiento 4. Las polticas y procedimientos para los mandos medios. pueden variar en las sub unidades.

78 d. Integracin : Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin , con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armnico y sinrgico. La divisin del trabajo provocada por la diferenciacin fragmentada de las grandes tareas en partes menores requiere una mayor coordinacin entre las diferentes partes de la organizacin, en este sentido la coordinacin facilita el enlace entre los componentes de la organizacin. Los esquemas de la integracin ms utilizados son: Jerarqua administrativa Departamentalizacin Asesora (Estados Mayores) Comisiones y fueras de tareas Reglas y procedimientos Objetivos y planes Distribucin fsica o arquitectura Jerarqua administrativa: Es la cadena de Mando, conjunto de posiciones administrativas que ligan unidades principales con las menores funciones como un mecanismo de integracin para resolver conflictos y coordinar las actividades de toda la organizacin. Departamentalizacin: Es el proceso de diferenciacin organizacional en la que la divisin del trabajo se hace en sentido horizontal provocando la especializacin. Asesora: (Estados Mayores) ,La sobrecarga de la Jerarqua (cpula) se soluciona empleando la asesora, es decir asistentes de lnea o de especialistas funcionales, que procesan informaciones y recomienden al Jefe sobre las alternativas a u problema , ayudan a tomar decisiones. Comisiones y fuerzas de tarea: Se emplea para facilitar la integracin de las sub-unidades de la organizacin. Estas comisiones se forman para analizar problemas especficos no rutinarios exige decisin de muchas personas con ciertas habilidades y conocimientos, por un cierto perodo. Reglas y procedimientos: Constituyen decisiones ya tomadas por la organizacin ante situaciones rutinarias y estables. Objetivos y planes: Tienen funcin semejante a las reglas y procedimientos pero durante un tiempo limitado. Distribucin fsica o arquitectura: Es la distribucin territorial de los diversos elementos como equipos, personas, mobiliario, etc.(buscar integrar no distanciar).

79 LAS CUATRO PRINCIPALES CARACTERSTICAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

BAJO GRADO

ALTO GRADO

Poca divisin del trabajo, pocos niveles jerrquicos homogeneidad.

Diferenciacin

Mucha divisin del trabajo. Muchos niveles Jerrquicos .heterogeneidad

Poca burocratizacin pocas reglas y reglamentos . Libertad

Formalizacin

Exagerada burocratizacin exceso reglas reglamentos coacciones y Restriciones

Mucha delegacin de autoridad. Decisiones descentralizadas a niveles inferiores. Autonoma

Centralizacin

Ninguna delegacin de autoridad. Decisiones centralizadas cpula. Dependencia

Poca coordinacin entre niveles y departamentos. Poca cohesin

Integracin

Mucha coordinacin entre los niveles y departamentos. Cohesin

80 TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN

LA ORGANIZACIN LINEAL Es la estructura organizacional ms sencilla y antigua, se basa en la autoridad lineal, significa que cada superior tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con ninguno. A travs de esta lnea de autoridad y responsabilidad se presenta la cadena de mando.

5.10. Caractersticas de la organizacin lineal a. Autoridad lineal o nica: principio de unidad de mando. El superior tiene autoridad nica y exclusiva sobre su subordinado. b. Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre las unidades y las personas se hacen nicamente a travs de lneas existentes en el organigrama. c. Centralizacin de las unidades: la autoridad lnea que rige toda la organizacin se centraliza en la cima del organigrama. d. Forma piramidal: la organizacin presenta una forma tpicamente piramidal. A medida que asciende en la escala jerrquica el nmero de unidades disminuye. 5.11. Ventajas Son estructuras sencillas y de fcil comprensin. Limitan con claridad las responsabilidades de las unidades. Este es el tipo de organizacin para pequeas unidades que operan en ambientes estables y con tecnologas estables.

81 Ejemplo de Org. Lineal

5.12. Desventajas La estabilidad y la constancia con que operan pueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la organizacin, dificultando la innovacin y la adaptabilidad de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal, puede tornarse autocrtica, ya que el jefe se vuelve generalista y no esta en condiciones de especializarse en alguna rama (es todista). Conduce inexorable a la congestin de las lneas formales de comunicacin, justamente por la centralizacin. Igualmente, las comunicaciones se vuelven lentas e indirectas sujetas a intermediarios pueden distorsionarlas. 5.13. Campos de Aplicacin Organizaciones pequeas y que no requieren ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Si organizacin esta comenzando su desarrollo. Tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones Si la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. Si la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de especializacin de funciones. Taylor fue uno de los defensores de este tipo de organizacin, sostena que la especializacin del obrero debera estar acompaada por la especializacin de los superiores y la gerencia. El staff o asesora funcional se deriva del principio de la especializacin que separa, distingue y especializa. En la medida que las organizaciones crecen y su ambient se torna variable y competitivo aumenta la necesidad de tener rganos

82 especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rpidas y sustanciales. 5.14. Caractersticas de la organizacin funcional a. Autoridad funcional o dividida: basada en la especializacin y el conocimiento y no en la autoridad lineal. Cada subordinado se reporta a varios superiores especializados simultneamente en el tema de la especialidad de cada uno. Existe subordinacin mltiple. b. Lneas directas de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o cargos de la organizacin se efectan directamente, sin necesidad de intermediacin ya que busca mayor rapidez en las comunicaciones entre los niveles y reas de la organizacin. c. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargas especializadas que poseen el conocimiento necesario y especializado. d. nfasis en la especializacin: cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin. Ejemplos:

83

5.15. Ventajas Por la especializacin cada rgano o cargo permite que cada cual se concentre nica y exclusivamente en su trabajo especfico. Contrario al generalismo de la organizacin lineal, permite profundizar en el desempeo de la especializacin. Proporciona mejor supervisin tcnica y desarrolla comunicaciones directas. Separa las funciones de planeacin y control de las funciones de ejecucin .Cada rgano se concentra exclusivamente en sus funciones ya sea de planeacin o de ejecucin. 5.16. Desventajas Rompe la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, cuando se recibe orientacin diversa de dos rganos especializados. La subordinacin mltiple acarrea problemas de distribucin de la autoridad ya que cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores y cada uno de los cuales es especialista en determinada funcin y como existen la posibilidad que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado, conduciendo a la prdida de tiempo y confusiones imprevisibles.

84 Existe fuerte tendencia a competir entre los especialistas, fuente de enormes conflictos dentro de la organizacin, y genera animosamente, resentimientos, resistencia a la cooperacin. La subordinacin mltiple puede traer confusin en cuanto a los objetivos ms importantes por alcanzar.

ORGANIZACIN LINEA-STAFF Es un tipo mixto de organizacin, entre organizacin lineal con asesora o staff; en la que los rganos de lnea se concentran en alcanzar los objetivos principales de la organizacin y los servicios especializados y de consultora tcnica se encargan de prestar recomendaciones, sugerencias, consultora, prestacin de servicios como planeacin, control, procesamiento de datos, informes etc. De este modo los rganos de lnea mediante especializacin tcnica. Los jefes de lnea detentan la jerarqua de la organizacin. 5.17. Caractersticas a. Tipo mixto e hbrido de organizacin: los rganos de lnea, estn directamente relacionados con los objetivos vitales de la organizacin y tienen autoridad lineal sobre la ejecucin de las tareas orientadas a los objetivos. b. Los rganos de staff (asesora) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la organizacin y no tienen autoridad lineal, sino autoridad funcional de asesora sobre la ejecucin de las tareas.

Ejemplo:

5.18. Funciones Relacionadas con: a. Servicios, es decir actividades especializadas, como contabilidad, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad etc. b. Consultara y asistencia jurdica, mtodos y procesos, como medios de orientacin y recomendaciones.

85 c. Seguimiento: significa acompaar y evaluar determinada actividad o proceso, sin interferir o influir en l. Se preocupa por conseguir datos elaborar informes, llevar a cabo investigaciones. d. Planeacin y control: por lo general las actividades de planeacin y control son delegados a los rganos de staff.
NIVELES DE ORGANIZACION
INSTITUCIONAL
Consultora Consejera Asesora Recomendacin

INTERMEDIO
Prestacin y Ejecucin de servicios especializados

OPERACIONAL

5.19. Ventajas Garantiza asesora especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y de staff. Los rganos de lnea se dedican al quehacer institucional, los rganos de staff se responsabilizan por la ejecucin de servicios especializados. 5.20. Desventajas Surgen conflictos entre lnea y staff y se caracterizan por: El asesor de staff es profesional con preparacin tcnica, el hombre de lnea tiene la prctica promovido por la experiencia. El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formacin acadmica, pero menos experiencia. El hombre de lnea ascendio en la jerarqua por experiencia y su trabajo en el curso de los aos predisponindolos a rechazar las ideas del staff. El personal de lnea puede considerar que los asesores pretenden escamotearle parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar su posicin. El asesor no asume la responsabilidad inmediata por sus recomendaciones. Ya que alegara que el plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin mientras que estos ltimos argumentaran que el plan fall por ser terico. La asesora eleva los costos fijos de la organizacin, debido a los gastos operacionales y salarios de los especialistas. En realidad, es difcil obtener un equilibrio dinmico entre lnea y staff, lo que debe buscarse es que ambos tengan un comportamiento cooperativo e integrador.

86 LOS COMITES

5.21. Los Comits Es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al Comit de otros instrumentos administrativos. Es una excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y de recomendaciones sobre decisiones a tomar, que puede ser utilizado en cualquier tipo de organizacin.29 Este puede ser: Permanente o Temporal, y por lo general complementa las funciones de Lnea y Staff. A veces se establecen comits Ad Hoc o temporales para enfrentar un problema especfico. Cuando este comit ha concluido sus recomendaciones, se disuelve. Por otra parte, los Comits Permanentes sirven como asesores para ciertas unidades o ejecutivos de la organizacin.30 Algunos comits desempean funciones administrativas, otros funciones tcnicas, otros estudian problemas e incluso, otros solo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza. Organizacin por Comit
DIRECTOR GENERAL

COMIT DE AUDITORIA

COMIT EJECUTIVO

COMIT DE FINANZAS

GERENTE GENERAL

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE PERSONAL

GERENTE DE SISTEMAS DE INFORMACION

5.22. Caractersticas No es un rgano de la estructura organizacional: no tiene objetivo especfico, propio y particular, ya que abarca varios rganos o asuntos interdepartamentales; no tiene personal propio, no tiene una posicin definida en la estructura organizacional, funciona espordicamente o intermitentemente, y es provisional e inestable. Pueden asumir modelos diferentes: formales, Informales, Temporales, Relativamente permanentes. Se sustentas en los principios bsicos: o Debe nacer de una necesidad sentida y tener asuntos u objetivos apropiados.

29 30

ALLEN, Louis A. Making Better Use of Comits. Pg. 668- 678 MONTANA, Patrick J. Op cit. Pg 224

87 o Sus miembros deben ser idneos para el asunto que deben estudiar. o Su autoridad y objetivos deben estar definidos con claridad para tener xito. o Deben compensar su costo o Su tamao debe ser estudiado con mucho cuidado. o Su funcionamiento debe basarse en la cooperacin o Debe tener una agenda preparada y escalonada. o Deben dar participacin a todos sus miembros. 5.23. Ventajas Toma decisiones y juicios grupales Coordinacin Transmisin de informacin Restricciones a la delegacin de autoridad Consolidacin de autoridad 5.24. Desventajas Pueden generar prdida de tiempo en la toma de decisiones Su costo en tiempo y dinero. La sustitucin del administrador Consumen tiempo til de numerosos participantes Divisin de la responsabilidad Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente 5.25. Campos de aplicacin Para conclusiones que exigen informacin muy variada Para obtener opiniones de varias personas calificadas. Cuando el xito de las decisiones depende de la comprensin de todos sus aspectos y detalles. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos estn bien acopladas.

5.26. PASOS PARA ORGANIZAR Organizar es un proceso gerencial permanente. Los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar: 31 Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Estos se conoce como Divisin del Trabajo. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la Departamentalizacin. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una Jerarqua en la organizacin.

31

STONER, James y Otros. Op. Cit.. Pg. 345

88 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin.

EL DISEO DEPARTAMENTAL El Diseo Organizacional se estudia en el nivel institucional de la organizacional lo cual se revis anteriormente y que se refiere al nivel macro, mientras que el Diseo Departamental se refiere al nivel intermedio y su enfoque se limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estrategias de la organizacin y la ejecucin de las tareas mediante la aplicacin de los recursos corresponde al nivel operacional. 5.27. DEPARTAMENTALIZACIN El diseo departamental es la diferenciacin de actividades de la organizacin a medida que ocurre la especializacin en el trabajo, se requiere coordinar estas actividades agrupando en unidades. Las funciones deben asignarse a unidades teniendo en cuenta la homogeneidad de contenido para lograr operaciones ms eficientes y econmicas. Las funciones son homogneas en la medida en que su contenido presente semejanzas entre s. 5.28. EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION La departamentalizacin sigue un proceso, cuyas acciones siguen la secuencia siguiente:32 Listar todas las funciones del organismo social. Clasificar las funciones. Agrupar las funciones, segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

5.29. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN a. Funcional b. Por productos y servicios c. Geogrfica d. Por clientela e. Por proceso f. Por proyecto g. Matricial

32

RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Introduccin a la Administracin- Con Enfoque de

Sistemas. Edit ECAFSA.. 3 Ed. Mxico. 2000. Pg. 382.

89 5.30. DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL Es la organizacin basada en funciones que requieren actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna clasificacin funcional, esta estimula la especializacin. ejm. DIRINCRI. (Departamentalizacin por Funciones)

DIRECCION

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

Ventajas Permite distinguir y mantener el poder y prestigio de las funciones especializadas y simplifica el entrenamiento personal. Limitaciones Los individuos enfocan sus esfuerzos a sus propios medios y no en los objetivos de la organizacin. Tiende a ser muy burcrata y formal lo cual requiere una estructura administrativa ms compleja (ms anlisis para formalizar el trabajo). Al cambio de la tecnologa y las condiciones externas imprensibles no es rpida ni flexible a la adaptacin. Aplicaciones Es apropiada para ambientes estables y de poco cambio mientras las condiciones permanezcan inalterables durante largo tiempo.

5.29. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOS Es la organizacin que incluye la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con la salidas o resultados, de la organizacin. Los principales deberes y tareas relacionados con los productos o servicios se agrupan y asignan a un departamento especfico para coordinar las actividades requeridas en cada tipo de resultados lo cual facilita el empleo de la tecnologa, las mquinas y los equipos y conocimiento, permitiendo intensificar los esfuerzos y la coordinacin. (Departamentalizacin por productos en niveles de divisin)
DIRECCION FARMACEUTICA

DIVISION ANALGESICOS

DIVISION DE ANTIBIOTICOS

DIVISION DE JARABES

90

(Departamentalizacin por servicios)

BANCO
SECCION CTAS. CTES. SECCION AHORROS SECCION COBRANZAS SECCION PRESTAMOS

Ventajas Permite evaluar el desempeo de los ejecutivos por el xito del producto o servicio, el ejecutivo se orienta hacia los aspectos principales del producto o servicio. El enfoque se basa predominantemente en los productos o servicios elaborados y no en la estructura organizacional interna de la institucin. Aplicaciones Es apropiada para circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas de diferentes disciplinas y la coordinacin de sus esfuerzos para el mejor logro del producto o servicio.

5.30. DEPARTAMENTALIZACIN TERROTORIAL O GEOGRFICA Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo al lugar donde se desempear el trabajo. Las funciones y los productos o servicios sean semejantes o no, deben agruparse sobre la base geogrfica.

91

DIRGEN

Direc. Territ. Loreto

Direc. Territ. Piura

Direc Territ. Lambay.

Direc. Territ. Huallag

Direc. Territ. Arequi.

Junin Ayacu. Cuzco

Ventajas Permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeo de los ejecutivos en el rea asignada, estimulando hacia el xito de la s operaciones en su territorio. Cada ejecutivo puede tomar decisiones adaptadas a las circunstancias locales, fundamentndose en la proximidad y el conocimiento de los problemas locales. Limitaciones El enfoque territorial deja en segundo plano la coordinacin entre sus similares territoriales, perjudicando en cierta manera el comportamiento global de la organizacin debido al grado de autonoma y libertad ofrecido a las regiones. Significa mayores inversiones y duplicacin de ciertos tipos de recursos (personal, instalaciones, equipo, etc.) que deben ser distribuidas entre las diversas regiones. Aplicaciones

92 Se aplica cuando la organizacin pretende dar cobertura efectiva en el rea asignada.

5.31. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA Este tipo de organizacin implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades por la persona o agencia para la que se realiza el trabajo.

DIVISION DE VENTAS

DEPARTAMENTO FEMENINO

DEPARTAMENTO MASCULINO

DEPARTAMENTO INFANTIL

Ventajas Se orienta ms al cliente que hacia si misma es decir el cliente es ms importante que los productos o los servicios. Limitaciones Existe preocupacin compulsiva por el cliente sacrificando los objetivos de la organizacin, es decir la satisfaccin del cliente por la utilidad, eficiencia, productividad, etc.

5. 32. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO Esta departamentalizacin se restringe prcticamente a las aplicaciones del nivel operacional de la organizacin. La diferenciacin y agrupacin se realiza mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o mediante la distribucin fsica y la disposicin del equipo utilizado.

93

Dpto. Hilado

Seccin Materia prima

Seccin lavado

Seccin cardado

Seccin telares

Entrada

___________________________________________ Secuencia del proceso productivo:

Salida

Ventajas Esta determinada por la utilidad econmica proporcionada por el equipo o la tecnologa utilizada por la organizacin. Limitaciones Ante la tecnologa cambiante peca por su absoluta falta de flexibilidad y adaptacin. Reingeniera de procesos Es el replanteamiento de los procesos y su redefinicin radical. Significa restructuracin total de los procesos empresariales para alcanzar drsticos mejoramientos, en el desempeo de costos, velocidad y atencin. Trata de reorientar la departamentalizacin vertical al horizontal a equipos de procesos.

5.33. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS Implica la diferenciacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la organizacin. Requiere elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus puestos anteriores para dedicarse transitoriamente a determinado proyecto que los involucra por completo.

94

GERENTE DEL PROYECTO

INGENIERO DEL PROYECTO

JEFE DE COMPRAS DE PROYECTO

INGENIERO DE CONTROL DE PROYECTO

CONTADOR DEL PROYECTO

JEFE DE EJECUCION DEL PROYECTO

Ventajas Esta departamentalizacin es en el fondo una departamentalizacin temporal por producto cuando ste asume proporciones enormes y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica y perodos prolongados para planearlo y ejecutarlo. Aplicaciones Es aplicado en actividades de investigacin, desarrollo con empresas de energa nuclear, aeronutica. Requiere reunir un equipo de especialistas en diversos campos de la actividad. Es apropiado para situaciones en la que la tarea es muy grande y tcnicamente compleja. FUERZA DE TAREA Es una tcnica para solucionar y controlar problemas tpicos de una poca compleja, generados por la alta tasa de cambio ambiental o tecnolgico. Tiene 2 caractersticas: Es transitoria y de corta duracin. Se emplea para misiones especficas determinadas con claridad qu, por qu, quien, cuando y cuanto hacer. Alcanzado los objetivos, los miembros retornan a sus unidades de origen y a sus actividades habituales. Es una variante de la agrupacin por Proyectos que tiene dimensiones y duracin ms limitada que la del proyecto. Est constituida por un equipo heterogneo de especialistas en diferentes reas, desligados de sus funciones habituales para dedicarse en conjunto a una tarea especfica y compleja que exige abordajes y enfoques diferentes.

5.34. ESTRUCTURA MATRICIAL Es la combinacin de formas de departamentalizacin funcional y de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. La estructura funcional es vertical y la organizacin por producto o proyecto es horizontal, ambas se encuentran superpuestas.

95

DIRECTOR

Gerente Financiero

Gerente Administra tivo..

Gerente Marketing

Gerente Produccin

Equipo Financiero confecione s Equipo Financiero tejidos

Equipo Administra confeccin

Equipo marketin confeccin

Equipo produccin confeccin

Equipo Administri vo tejidos

Equipo marketin tejidos

Equipo produccin tejidos

Ventajas Radica en la obtencin de ambas estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas, y dar respuesta a la creciente complejidad interna asociada al aumento del tomado de las empresas. Asimismo esta relacionada con la creciente competencia en el ambiente y las nuevas tecnologas disponibles para enfrentar la complejidad. Limitaciones Permite satisfacer 2 necesidades: especializacin y coordinacin, pero viola el principio de unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicacin de supervisin y debilita la coordinacin vertical aunque mejora la coordinacin lateral. Aplicaciones Constituye una de las maneras ms participativas y flexibles y por su propia naturaleza, depende profundamente de la colaboracin entre muchas personas enfatiza en la interdependencia entre departamentos, proporcionado oportunidades de delegacin mayor contribucin y participacin en la toma de decisiones en los niveles inferiores. DISEO DE CARGOS Y TAREAS

5.35. Trminos empleados

96 Cargo: Es la definicin de todas las actividades desempeadas por una persona en su puesto de trabajo. Esta conformado por un grupo de deberes y responsabilidades que lo separan y lo distinguen de los dems cargos. Ocupante: Es la persona designada para desempear un cargo. Tarea: Constituye las actividades que debe cumplir el ocupante del cargo. Papel: Conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante del cargo. Diseo de cargos: Manera como se estructuran los cargos especificando el contenido, los mtodos y las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales. El diseo de cargos y de las tareas as como el diseo organizacional o departamental, tambin se orientan hacia los objetivos y las estrategias de la empresa. Es decir, la estructura de cargos, la estructura organizacional y departamental se deciden y elaboran para atender la estrategia empresarial de la mejor manera posible, de modo intencional y coherente. El diseo de cargos es tan antiguo, como el propio trabajo y jams se modific realmente a pesar de todos los cambios polticos, sociales, econmicos, culturales incluso demogrficos y mientras el hombre desempeo tareas bajo la direccin de otro.

5.36. ETAPAS DEL DISEO DE CARGOS a. Especificacin del contenido de la tarea que debe ejecutarse. b. Especificacin del mtodo para ejecutar cada tarea. c. Combinacin de las tareas individuales en cargos especficos. Cada cargo se convierte en un conjunto de tareas especficas. El primer y tercer aspectos determinan el contenido del cargo, mientras que el segundo indica cmo deber desempearse. 5.37. ENFOQUES EN EL DISEO DE CARGOS Y TAREAS a. ENFOQUE CLSICO Se fundamenta en el trabajo de Taylor, constituye el primer intento sistemtico por definir los principios capaces de orientar el empleo ptimo del individuo en el cargo para su eficiente ejecucin, buscaba: 1. Encontrar la mejor manera para que las personas se movilicen, localicen y ejecutar en la tarea. 2. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas repetitivas para facilitar el entrenamiento. 3. Distribuir los elementos y los equipos para minimizar el esfuerzo y la prdida de tiempo. 4. Propiciar un ambiente en el que el ruido, la ventilacin y la iluminacin no redujesen la eficiencia en la fbrica.

97 5. Eliminar todos los medios que produjesen fatiga y que no estuviesen relacionados con la tarea ejecutada. Es decir, la mejor manera de ejecutar las tareas estaba dada por el estudio de tiempos y mejoramientos, este diseo parta del presupuesto de que la simplificacin y fragmentacin de las tareas facilitaba su ejecucin, programacin, control, seleccin y entrenamiento aumentaba la eficiencia y disminua los costos de produccin, sin embargo los beneficios esperados originalmente con la racionalizacin del trabajo no llegaron a materializarse por completo, ni las ventajas esperadas correspondieron a los resultados alcanzados conforme se desprende del balance que se especifica en el siguiente cuadro:

BALANCE DEL ENFOQUE CLASICO EN EL DISEO DE CARGOS Ventajas esperadas

1. Cargos aprendidos con rapidez exigen poco entrenamiento. 2. Cargos pueden ser ocupados por personas sin habilidad. 3. Debido a la exigencia de pocas habilidades y fcil entrenamiento. Los obreros pueden intercambiarse con facilidad. 4. Por la mecanizacin, los obreros no se cansan fsicamente. 5. La estandarizacin facilita control de calidad y minimiza errores. 6. La produccin se vuelve previsible y programable por la mecanizacin. 7. La administracin ejerce estricto control sobre obreros, permitiendo supervisin por la observacin y aumenta amplitud del control

Resultados esperados
1. Los ahorros por entrenamiento no se producen por rotacin de personal. 2. Altos ndices de ausentismo, exigen trabajadores extra disponibles. Eleva costos. 3. Debido a la monotona e insatisfaccin en el trabajo, requiere elevar salarios para retener personas. 4. Por la monotona, presentan fatiga psicolgica y frustracin. 5. Problemas control de calidad aumentan debido a la falta de compromiso y colaboracin de los dems. 6. Con la rotacin de personal aumentan costos de reclutamiento y seleccin. 7. La supervisin aumenta la distancia entre obrero y la administracin

b. ENFOQUE HUMANISTA Este enfoque tiene ms en cuenta a la persona contrario al modelo clsico, ya que el trabajador u ocupante de cargo ya no es tratado como un robot sino como miembro de un grupo social. Busca mayor interaccin entre los trabajadores con sus superiores, dndole mayor participacin en las decisiones relacionadas con la ejecucin de las tareas de esta manera aumentaba la moral del personal, gracias a una atmsfera amigable y cooperativa donde se minimiza los conflictos y frcciones entre los subordinados. Este enfoque se sustenta en las ciencias del comportamiento. Su objetivo es motivar e incentivar a las personas, para conseguir:

98 1. Eficiencia en el trabajo mediante la imposicin del mtodo de trabajo estandarizando al empleado para controlarlo mejor. 2. Busca la realizacin personal en la medida de los posible sin modificar la esencia de la tarea y las condiciones intrnsecas en las cuales se ejecuta.

c. ENFOQUE SITUACIONAL Parte de la premisa que el diseo de cargo debe tener un enfoque sistmico. Busca lograr la mxima eficiencia del sistema en su conjunto y no la eficacia de cada una de las partes-aisladamente, adems garantizar la independencia de stas. El cargo lo estudia como un sistema compuesto de: 1. Entradas: informacin, recursos y materiales y son: Informacin: rdenes e instrucciones sobre las tareas. Materias primas: (materiales, datos) que debe procesar, el ocupante de cargo. Recursos recibidos para que el, ocupante pueda ejercer sus tareas. Contactos con el jefe, colegas o subordinados. 2. Operaciones: es la ejecucin de las tareas. 3. Salidas: es el resultado del trabajo, en trminos productividad o satisfaccin en el cargo. 4. Retroalimentacin: seguimiento de los resultados y su comparacin con los estndares de desempeo esperado. Entradas OPERACION
Retroalimentacin

Salidas

Cualquier cambio en uno de stos elementos del sistema provoca cambios en lo dems y en consecuencia, en todo el sistema. Segn este enfoque, el diseo de cargos no se limita exclusivamente al nfasis en las tareas ni al nfasis en las personas, sino que va mucho ms halla de stas 2 variables, pues busca un enfoque ms amplio y sistmico. Este diseo presupone que el cargo debe disearse teniendo en consideracin cuatro (4) dimensiones profundas: 1. Variedad: Reside en la diversidad de operaciones de trabajo o en el uso de varios equipos y ejecucin de las tareas del cargo, tornndose desafiante el cargo porque puede emplear una amplia gama de habilidades y capacidades.

99 2. Autonoma: Se refiere a la libertad que tiene para preparar su trabajo. 3. Identificacin con la tarea: Identificando con claridad el resultado de su trabajo. 4. Retroalimentacin : Informacin que el ocupante de cargo recibe mientras trabaja lo cual le revela como esta desempendose su tarea. Cuanto ms presentes estn estas 4 dimensiones profundas en el diseo del cargo, mayor ser la satisfaccin del ocupante con el contenido de su tarea y en consecuencia, mayor su productividad. d. ENFOQUE SOCIOTCNICO Las organizaciones tienen una doble funcin: Tcnica, relacionada con la ejecucin y coordinacin del trabajo y las tareas. Social, referente a los medios de relacionar a las personas entre s para que trabajen juntas. El enfoque sociotcnico relaciona el sistema tcnico con el sistema social, en sus interdependencias por influirse entre s y cualquier cambio en uno de ellos afecta al otro. Sistema tcnico: caractersticas de las tareas, habilidades, conocimientos, tipo de mquinas, equipos, materias primas, instalaciones. Sistema social: caractersticas fsicas y psicolgicas de las personas, relaciones sociales e informales desarrolladas en la ejecucin de las tareas.

Sistema Tcnico

Caractersticas de las tareas Diseo de los cargos

Sistema Social

Comportamiento de las personas

En general, el diseo de cargos, requiere 2 aspectos principales para su formalizacin: 1. La Especializacin: se refiere al grado de conocimiento y habilidad para el cargo. 2. La definicin: es la determinacin de las responsabilidades y atribuciones del ocupante del cargo, en relacin a su trabajo.

100

El diseo de cargos tiene por objeto la configuracin estructural de las tareas y las personas que deben ejecutarlas. Una de las preocupaciones de los responsables del diseo de cargos es reducir la incertidumbre y la ambigedad, sobre todo en el nivel operacional, para protegerlo de la incertidumbre, las coacciones, contingencias, turbulencias que ocurren en el ambiente externo y al mismo tiempo decodificar las imposiciones y exigencias de la tecnologa utilizada en la organizacin. 5.38. DISEO DE CARGOS Y LAS PERSONAS Tiene por objeto la configuracin estructural de las tareas y las personas que deben ejecutarlas. Una de las preocupaciones de los responsables del diseo de cargos es reducir la Incertidumbre y la Ambigedad sobre todo en el nivel operacional para protegerlo de dicha incertidumbre, las coacciones, contingencias y turbulencias que ocurren en el ambiente externo y al mismo tiempo decodificar las imposiciones y exigencias de la tecnologa utilizada por la empresa. El cargo representa el punto de mediacin entre el individuo y la empresa. Por un lado, el individuo con sus necesidades (motivaciones) y recursos personales (habilidades, conocimientos, capacidades, aptitudes, destrezas, etc.) y por el otro lado la empresa con sus recursos y necesidades de talento humano. El cargo es el punto de contacto entre ambos. Mediante el cargo, la empresa y el individuo establecen relaciones de intercambio para lograr contribuciones del otro, a cambio de los incentivos que ofrece. Estas relaciones de intercambio establecen derechos y deberes de manera explcita, formalmente mediante un contrato legal escrito y declarado. Tambin son gobernadas por ciertas presuposiciones no formalizadas que se denominan Contrato Psicolgico y constituyen el conjunto de expectativas recpr ocas no formalizadas ni escritas, ni documentadas entre el individuo y la empresa. 5.39. ESQUEMAS DE INTEGRACION DE CARGOS De la misma manera que el nivel intermedio aprovecha esquemas de integracin par equilibrar los efectos e la diferenciacin; el nivel Operacional utiliza varias formas de integracin entre cargos, para asegurar la coordinacin adecuada de las necesidades de eficiencia. Estos mecanismos son: a. Ajuste mutuo La coordinacin del trabajo se realiza mediante procesos sencillos de comunicacin informal, mientras que el control del trabajo permanece en manos del gerente. Ideal en actividades con poca burocratizacin y gran descentralizacin b. Supervisin Directa La coordinacin se logra al responsabilizar a un supervisor del trabajo de otros. Si el trabajo tiene injerencia en el de otros grupos, esta supervisin se torna limitada. Es ideal en actividades que presentan poca burocratizacin y poca descentralizacin. c. Estandarizacin

101 La coordinacin se lleva a cabo mediante especificacin y programacin de las actividades, de acuerdo con estndares predeterminados. Puede efectuarse de 3 maneras: Estandarizacin del Proceso de Trabajo: El cargo se disea y los procesos de trabajo se especifican o programan mediante instrucciones, procedimientos, mtodos, normas y reglamentos. Ideal cuando las tareas son sencillas y rutinarias. Estandarizacin de Resultados de Trabajo: El resultado (producto o servicio) se dimensiona y estandariza, se especifica la cantidad de produccin y se determinan previamente la calidad o el desempeo. Estandarizacin de Habilidades o de Conocimientos: La seleccin y el entrenamiento del personal que ejecutar el trabajo, se especifican con rigurosidad. En tareas muy complejas, los resultados no pueden estandarizarse siempre y, la empresa requiere estandarizar las habilidades de los ejecutores

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

102 5.40. CONCEPTO Dados los cambios del panorama mundial, las organizaciones de hoy enfrentan el reto de adoptar una CULTURA ORGANIZACIONAL que no slo sea flexible, sino tambin sensible a las muchas diferencias culturales que enfrentan los miembros de una organizacin, dentro de las sociedades y entre ellas. El propsito es analizar el concepto de la cultura de la organizacin, descubrir su funcionamiento y entender los retos y las oportunidades del PLURICULTURALISMO en nuestro pas y en el extranjero, relacionado con las organizaciones. En primer lugar, se tiene que definir que es Cultura. Cultura, es la mdula de un grupo o sociedad especficos, aquello que distingue la forma de interactuar de los miembros, entre s y con los extranjeros y cmo logran lo que hacen. Es la compleja mezcla de supuestos conductas, relatos, mitos, metforas y dems ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.33 En base a ello, necesitamos conceptualizar el Concepto de Cultura Organizacional, porque conocemos que una organizacin rene a varias personas con diferentes culturas, sin embargo la organizacin adopta su propia cultura, como ejemplos, citaremos que los gerentes de BM usan siempre camisas blancas, la empresa Prosegur empieza sus juntas con una charla sobre seguridad, en las empresas japonesas el trabajador tiene un contrato vitalicio y que no se le debe despedir. As concluimos que muchas empresas cultivan una cultura muy particular adoptando una propia CULTURA ORGANIZACIONAL. LA CULTURA ORGANIZACIONAL.- Es la serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organizacin. 34 Es el patrn propio de supuestos, valores y normas compartido que modela las actividades de socializacin, lenguaje, smbolos y prcticas de una organizacin. Es como la Personalidad Organizacional, la cual se revela a travs de los empleados en general. Ella consta de patrones y expectativas previsibles que determinan la resolucin de problemas, cumplimiento de metas, trato con clientes, proveedores y otros grupos, las relaciones de los miembros entre s, las percepciones, ideas y sensaciones; la medicin de resultados y el establecimiento de premios y castigos. 35 Por otro lado se debe tener presente que algunos aspectos de la cultura organizacional son muy evidentes y otros aspectos son menos invisibles, pudindolo comparar con un iceberg.

33 34 35

STONER, James y Otros. Op. Cit. Pg. 198. Idem HELLRIEGEL, Don y Otros. Op. Cit. Pg. 496

103 En la superficie estn los aspectos Evidentes o Abiertos: las metas de la organizacin expresadas de manera formal, la Tecnologa, estructuras, polticas y procedimientos, as como los recursos financieros. Bajo la superficie estn los aspectos Cubierto u Ocultos, que incluyen percepciones, actitudes y sentimientos compartidos, as como una serie de valores sobre la naturaleza humana, de las relaciones humanas y lo que puede recordar o recordar la organizacin.

NIVEL VISIBLE

Metas, objetivos, Tecnologa, Estructura, Poltica, mtodos, Procedimientos, etc.

ASPECTOS FORMALES

NIVEL INVISIBLE

Percepciones Actitudes Sentimientos (ira, miedo, agrado) Valores, Interacciones informales, Normas de grupo.

ASP

ASPECTOS INFORMALES

5.41. ELEMENTOS BSICOS DE LA CULTURA Son tres los elementos bsicos de la cultura organizacional Los Artefactos.- Son las cosas que uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno, por ejemplo, los productos, los servicios, conductas de los miembros del grupo. Los Valores Adoptados.- Son las razones que sirven para explicar por que hacemos lo que hacemos, ejemplo las estrategias, la meta, la filosofa, etc. Los Supuestos Bsicos Fundamentales.- Son las ideas que toman por sentada los miembros de la organizacin, ejemplo cuando una empresa manifiesta, que todo servicio que se ofrece est al alcance de todos los clientes, cosa que se puede cumplir como no.

104

5.42. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES Del mismo modo que es posible clasificar a individuos que poseen caractersticas similares, pueden describirse varios Tipos generales de Cultura Organizacionales, as se tiene: o o o o C. Burocrtica C. del Clan C. Empresarial C. de Mercado

a. Cultura Burocrtica Es aquella que se presenta en una organizacin cuando sus empleados valoran la formalizacin, las reglas, procedimientos estndar de operacin y la coordinacin jerrquica. Como se recordar los intereses a largo plazo de una burocracia son la predecibilidad, eficiencia y estabilidad. Sus miembros valoran la estandarizacin de bienes y servicio al cliente; los administradores valoran su papel de coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimientos de normas y reglas; las tareas, responsabilidad y autoridad de los miembros estn claramente definidas, las reglas y procesos se recogen en gruesos manuales y los empleados estn convencidos que su deber es cumplir con el manual y seguir los procedimientos establecidos. b. Cultura del Clan Es aquella que aparece en una organizacin cuyos miembros tienen una alta valoracin de los atributos de tradicin, lealtad, compromiso personal, amplia socializacin, trabajo en equipo, autodeterminacin e influencia social. Los miembros aceptan que su obligacin va ms all del simple intercambio de trabajo por salario. Esta Cultura consigue la unidad mediante un largo y exhaustivo proceso de socializacin; los integrantes ms antiguos fungen de mentores y modelos; est consciente de su historia particular y a menudo documento sus orgenes y celebra sus tradiciones en varios ritos; se estima mucho la declaracin pblica; los miembros compartes la misma imagen de estilo y forma de conducta; comparten una sensacin de orgullo de pertenencia; la comunicacin, coordinacin e integracin se facilitan por la metas, percepciones y tendencias conductuales. Puede generar conductas de asuncin de riesgos o innovacin, basados en el supuesto de que el xito depende de la sensibilidad a los clientes y el inters en las personas. c. Cultura Emprendedora Es una forma de la administracin que exhibe altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptacin de grandes riesgos. En ella prevalece el compromiso con la experimentacin, la innovacin y la vanguardia. Esta Cultura no slo reacciona ante cambios en el entorno, sino genera cambios. Las Culturas emprendedoras suelen asociarse con compaas pequeas a medianas bajo la direccin an de su fundador.

105

d. Cultura de Mercado Es aquella que se caracteriza por la obtencin de valores mediante el logro de metas medibles y deseables, especialmente las de carcter financiero y de mercado (crecimiento de ventas, rentabilidad y participacin de mercado). En la organizacin se impone una intensa competitividad y la orientacin a las utilidades. En una Cultura de Mercado las relaciones entre individuos y organizacin son contractuales. Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra a demandar ms de lo originalmente especificado. La organizacin no promete, ni siquiera implcitamente, seguridad y el individuo no promete ni siquiera, lealtad. El contrato es utilitarista. La Cultura de Mercado valora la independencia e individualidad y alienta a sus miembros a perseguir metas financieras propias y a ayudarse entre s a conseguirlas; no ofrece mucha presin social informal sobre los miembros de una organizacin. Las interacciones entre superiores y subordinados consisten en la negociacin de acuerdos de desempeoretribucin y/o evaluacin de solicitudes de asignaciones de recursos. Las relaciones sociales entre compaeros de trabajo no se promueven oficialmente y hay pocos incentivos. Esta Cultura suele asociarse con metas de desempeo mensuales, trimestrales y anuales basadas en las utilidades. 5.43. IMPLICACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES La Cultura Organizacional puede favorecer el desempeo organizacional, la satisfaccin individual, la sensacin de certidumbre (reduccin de Incertidumbre), sobre la manera en que deben manejarse los problemas. Si la Cultura Organizacional se vuelve obsoleta a causa de cambios en las expectativas de los grupos interesados externos, puede daar la eficacia. La necesidad de determinar cules atributos de la cultura de una Organizacin se debe preservar y cules otros, modificar es constante. La fuerza de los supuestos, normas y socializacin compartidos no debe subestimarse. La Alta Direccin no puede abdicar de su responsabilidad de crear y transmitir la Cultura Organizacional. Administradores y equipos deben estar conscientes de su capacidad para influir en la manera de pensar, sentir y actuar de los empleados dentro de la organizacin. Tambin existen algunos despropsitos de una Cultura Organizacional en el enfrentamiento de cambios en su entorno competitivo. Las Culturas Organizacionales vigorosas podran resentir normas y prcticas informales negativas. Adems las culturas firmes bloquean en ocasiones el reconocimiento de la necesidad del cambio.

5.44. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PNP Hacer referencia a la Cultura Organizacional de la Polica Nacional, implica necesariamente referirnos a las tres ex instituciones policiales que dieron lugar a ella. En 1985, el gobierno de turno dispuso la reorganizacin de las Fuerzas Policiales de entonces: Guardia Civil, Guardia Republicana y Polica de

106 Investigaciones. Ellas fueron instituciones que tuvieron su origen histrico en los Serenos y Vigilantes, La Guardia Nacional, la Gendarmera Nacional. En 1873, se cre la Guardia Civil. En 1919, la Gendarmera pas a formar la Guardia Republicana en 1919, y en 1922, fue creado el Cuerpo de Investigacin y, Vigilancia (antecesora de la Polica de Investigaciones) Estas instituciones tuvieron sus propios valores, tradiciones, creencias, simbologa, hroes y mrtires, su propia manera de ejecutar sus funciones asignadas, entre otras, que constituyeron su Cultura Organizacional, tal como ahora se conoce dicho concepto. En 1988, mediante Ley N 24949, del 06 Dic 88, modific el Art. 277 de la Constitucin de 1979, y cre la Polica Nacional, la cual integr en un solo cuerpo a las Fuerzas Policiales de entonces, asumiendo todos sus derechos y obligaciones e iniciando una nueva etapa de la Institucin policial en el Per. El proceso de integracin institucional si bien es cierto se inici en 1985, continu afirmndose en los aos venideros. La Constitucin de 1993, considera a la Polica Nacional en su Art. 166 sealndole su Finalidad Fundamental. Despus de 10 aos de creada la Polica Nacional, mediante Ley N 27238, fue promulgada la Ley Orgnica de la PNP, instrumento indispensable para la marcha administrativa y operativa institucional. Estos antecedentes han delineado la Cultura Organizacional de la Polica Nacional, la misma que se ha visto influenciada de diversas formas por la serie de factores culturales internos derivados del citado proceso de integracin, que no slo unific las funciones sino el sistema de creencias, usos, costumbres, actitudes, valores, conductas, normas de comportamiento, smbolos, etc. El concepto de Cultura Organizacional en la Polica Nacional, viene afirmndose y contina con su proceso de consolidacin, poco a poco van quedando de lado en sus integrantes de procedencia de las ex FF.PP., las ideas, sentimientos, valores, formas de cumplir las funciones, creencias, tradiciones y otros que caracterizaron a cada una de estas instituciones. En la prctica resulta difcil y es comprensible, que el personal olvide totalmente sus orgenes; de all que la Cultura Organizacional sigue consolidndose. El concepto de Cultura Organizacional como es conocido, atraviesa a toda la Polica Nacional y tiene traduccin en el quehacer cotidiano institucional, en las relaciones que se establecen los ciudadanos y el polica, as como en las interrelaciones que se dan entre los policas. Cabe indicar que si bien es cierto, el personal de menor jerarqua tiene bajos niveles de participacin en la toma de decisiones superiores, la Cultura Organizacional los induce a cumplir el servicio policial con singular abnegacin, entrega y sacrificio, a pesar de la serie de carencias econmicas y logsticas y de bienestar, particularmente en el rea de salud, que tiene la Institucin en el momento actual.

107 Los momentos actuales que vive nuestro pas, la sociedad nacional y la propia institucin demandan contar con un Polica (funcionario policial), que sea proactivo, de elevada capacidad creadora, de alto nivel intelectual y moral, de buena capacidad fsica y de profunda vocacin de servicio, que subordine sus actitudes y conducta a principios y valores, de gran iniciativa y gran responsabilidad, que oriente su comportamiento dentro y fuera de la Institucin hacia un nuevo y elevado concepto del profesional de Polica, que labore para servir y no para ser servido por la sociedad. FILOSOFIA PNP Las corrientes de pensamiento ms evolucionadas, concluyen que el hombre encuentra plena realizacin existencial, cuando orienta su vivir al servicio de los dems. Lo que es vlido para el individuo, lo es tambin para las instituciones, mxima cuando stas han sido concebidas para el servicio a la comunidad. Tal es el caso de las instituciones policiales, cuya razn de existir es precisamente el servicio a la sociedad. Si nos remontamos a la historia, encontramos que la polica surge de la necesidad de contar con un instrumento que vele por la proteccin y seguridad de los dems miembros de la sociedad. Los cuerpos policiales, han sido moldeados de acuerdo a la tradicin, organizacin social y poltica, as como a las caractersticas peculiares de cada pueblo, por lo que cada institucin policial tiene una personalidad propia. La Polica Nacional del Per, como entidad que representa el sumun de la institucionalidad policial peruana, contiene en parte lo que significa el alma nacional. En tal sentido, el pensamiento gua de la Polica Nacional, no puede ser otro que un autntico compromiso de servicio a la nacin peruana. En suma, una slida base democrtica y el respeto a los Derechos Humanos conforman tambin el marco filosfico, en el cual se desenvuelve la Polica

EL CLIMA ORGANIZACIONAL 5.45. CONCEPTO Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organizacin y que influyen en su comportamiento. 36 El Clima Organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado de Motivacin de los empleados e indica de manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional; es decir, aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de Motivacin entre los miembros.

36

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Edit. McGraw Hill

Interamericana SA., Colombia, Ao 2000. Pg. 86- 87

108 Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin de la moral de los miembros; y es Desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades. El Clima Organizacional influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa. El concepto de Motivacin (en el nivel individual) conduce al de Clima Organizacional (en el nivel organizacional). Cuando los empleados tienen una gran motivacin, el clima organizacional permite establecer relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin. Cuando la motivacin es escasa por frustracin o impedimentos, el Clima Organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, etc., hasta llegar a los estados de agresividad, agitacin, inconformidad, etc., caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (caso de huelgas, mtines, etc.,) 5.46. VARIABLES QUE GENERAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL En trminos ms prcticos, el Clima Organizacional depende de los aspectos siguientes: 37 Estilo de liderazgo utilizado, de las Polticas y los Valores existentes Estructura organizacional Caractersticas de las personas que participan en la empresa Naturaleza del negocio (ramo de actividad) y Etapa de vida de la empresa 5.47. CARACTERSTICAS Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: a. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y no estructurado. b. Responsabilidad (empowerment)

37

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin: Proceso Administrativo. Edit. McGraw Hill

Interamericana SA.- Colombia, 2003. Pg. 314.

109 Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. c. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

d.

e.

f.

g.

h.

i.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los

110 miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. El Clima puede ser evaluado a travs de encuestas, cuestionarios y otros. 5.48. VENTAJAS Y BENEFICIOS Un buen Clima Organizacional sirve como excelente base para la implementacin de programas y/o sistemas tales como: ISO 9000 ISO 14000 Programas de Productividad Servicio al Cliente Otros

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 5.49. DEFINICIN Funcin administrativa que consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

PLANEACI PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO

SELECCI SELECCIN

CAPACITACI CAPACITACIN Y DESARROLLO

SOCIALIZACI SOCIALIZACIN

EVALUACI EVALUACIN DEL DESEMPE DESEMPEO

ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS

Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin. En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos

111 humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos. 5.50. ACTIVIDADES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN DE RR. HUMANOS a. La Planeacin Sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada, se cuente con personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: 1) Factores Internos Como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y reducciones internas. 2) Factores Externos Como el mercado de trabajo. El empleo de computadoras para construir y mantener informacin acerca de todos los empleados ha hecho posible que las organizaciones sean mucho ms eficientes en la planificacin de los recursos humanos. b. El Reclutamiento Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en peridicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y visitas a universidades o centros de enseanza superior. La Seleccin Implica usar solicitudes, currcula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, as como verificacin de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarn a los gerentes, los cuales, en ltima instancia, seleccionarn y contratarn al candidato. La Socializacin (orientacin) Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organizacin, sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de sus responsabilidades e informados de la cultura de la organizacin, sus polticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados. La Capacitacin y el desarrollo Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad en la organizacin. La capacitacin sirve para mejorar las habilidades del trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos. f. La Evaluacin del desempeo Compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. El desempeo deficiente puede aumentar medidas correctivas, como mayor

c.

d.

e.

112 capacitacin, la degradacin o el despido, mientras que el buen desempeo puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso. Aunque el supervisor inmediato del empleado realiza la evaluacin, el departamento de ARH es el encargado de trabajar con los directivos para establecer las polticas que guan la evaluacin del desempeo. g. Los Ascensos, los traslados, los descensos y los despidos Reflejan el valor del empleado para la organizacin. Las personas que tienen un buen desempeo puede ser objeto de ascensos o transferencias que les ayuden a desarrolla sus habilidades, mientras que las personas que no tienen un buen desempeo pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto menos importante o, incluso, de un despido. Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectar la planificacin de los recursos humanos. 5.51. PROCESO DE PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Comprende las etapas siguientes: a. b. c. d. Anlisis de la situacin e identificacin del ambiente Pronstico de la demanda de recursos humanos Anlisis de la oferta de recursos humanos Preparacin de planes de accin

5.52. PROPSITOS DE LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Se delinean de acuerdo al Grfico que se presenta a continuacin:
UTILIZARLOS CON EFICACIA, PARA ALCANZAR METAS DE ORGANIZACI ORGANIZACIN

ANTICIPAR PERIODOS DE ESCASEZ Y SOBRE OFERTA

PROPORCIONAR MAYORES Y MEJORES OPORTUNIDADES DE EMPLEO

ORGANIZAR PROGRAMAS DE CAPACITACI CAPACITACIN

113

5.53. VENTAJAS DE LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

MEJORAR SU UTILIZACI UTILIZACIN

PERMITIR COINCIDENCIA DE ESFUERZOS CON OBJETIVOS GLOBALES DE ORGANIZACI ORGANIZACIN

ECONOMIZAR EN CONTRATACIONES

EXPANDIR BASE DE DATOS DE RECURSOS HUMANOS

OBTENCI OBTENCIN DE MEJORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD CAPITALIZAR MEJOR RENDIMIENTO DE PERSONAL MAS CAPACITADO

COADYUVAR COORDINACI COORDINACIN DE VARIOS PROGRAMAS:

5.54. LA ADMINISTRACIN DE RR. HH. Y LA ESTRATEGIA Los grupos de inters externos como intereses sindicales y factores de situacin digamos el mercado de trabajo local, pueden influir en las polticas de la ARH. Estas polticas, tienen consecuencias para la organizacin, las cuales a su vez afectan el ambiente y la propia organizacin. Estas consideraciones son evidencia de que el proceso de la ARH no puede estar divorciado de la Estrategia, es decir, del curso general de la empresa. Sin embargo, lo ms importante es recordar que a no ser que las polticas de la ARH estn influidas por todas las partes interesadas, la organizacin no podr satisfacer las necesidades de todos los grupos de inters a largo plazo y fracasar como organizacin.

114

VI UNIDAD LA DIRECCION

6.1.

CONCEPTO La Direccin, sigue a la Planeacin y a la Organizacin, constituye la tercera Funcin Administrativa. Definida la Planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la Direccin; es decir, poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La Direccin se relaciona con la accin (cmo poner en marcha) y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.

DIRIGIR
. Dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn . Comunicar . Liderar . Motivar . Motivar

PLANEAR

ORGANIZAR

CONTROLAR

Las personas deben ser empleadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de Direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los Objetivos mediante la actividad de las personas que conforman la organizacin. Una vez establecidos los Objetivos, trazadas las Estrategias para alcanzarlos, definida la planeacin, detallados los programas y procedimientos, la puesta en marcha compete a la funcin de Direccin, que se preocupa de la ejecucin de las operaciones y logro de los Objetivos La Direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores con los subordinados. Para que la Planeacin y la Organizacin puedan ser eficaces, requieren complementarse con la orientacin dada a las personas mediante la comunicacin, habilidad de liderazgo y motivacin.

115 Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la Direccin constituye un importante desafo, puesto que las empresas slo funcionan si las personas ocupan los cargos y desempean sus papeles de acuerdo con lo exigido. Si se quiere comprender el comportamiento de las empresas, se debera estudiar el comportamiento de las personas dentro de ellas. Casi siempre, tratar con personas es introducir un componente de Incertidumbre en la administracin de las empresas. Para dirigir a las personas, el administrador requiere comunicar, liderar y motivar. En tanto que las dems funciones administrativas (Planeacin, Organizacin y Control) son impersonales, la Direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las instrucciones sobre cmo ponerlos en prctica. La mala interpretacin de solicitudes, informes o instrucciones pueden redundar en costos elevados. El buen ejecutivo es aquel que sabe explicar las cosas a las personas para que las hagan bien y con prontitud. Como se ha sealado, la Direccin se relaciona con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. En todas las empresas, los diversos recursos deben combinarse en proporciones adecuadas para producir determinado resultado de productos o servicios. La funcin administrativa de Direccin est relacionada con los recursos humanos. Dirigir implica: Orientar esfuerzos a un Propsito Comn Comunicar Liderar Motivar Adems, Autoridad O Mando, Poder, Cohesin y Supervisin Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las instrucciones sobre como ponerlos en prctica 6.2. NIVELES DE DIRECCIN EN LA ORGANIZACIN INSTITUCIONAL Abarca empresa como totalidad. Direccin propiamente dicha. Corresponde a nivel Estratgico INTERMEDIO Abarca Dpto. o unidad de empresa. Es la Gerencia Corresponde a nivel Tctico OPERACIONAL Abarca grupo de personas o tareas Es la Supervisin Corresponde al nivel Operativo

116 6.3. ESTILOS DE DIRECCIN La Administracin de empresas esta marcada por los estilos de los administradores, pues dirigen el comportamiento de las personas que trabajan all. McGregor distingue 2 concepciones: Teoria X (tradicional) Teoria Y (moderna)

LA TEORA X Definido por la Administracin Cientfica, Adm. Clsica y T. de Burocracia. Significa: Estandarizacin de iniciativa individual Restriccin de creatividad Limitacin de actividad profesional por mtodo preestablecido y la rutina de trabajo Estilo estricto, rgido y autocrtico La Teora de Relaciones Humanas con carcter demaggico y manipulador, es una forma suave y engaosa de aplicar Teora X. Supuestos de la Teora X Basado en concepciones y premisas equivocadas y distorsionadas de naturaleza humana Personas son perezosas e indolentes Personas rehuyen el trabajo. Personas evitan la responsabilidad, para sentirse mas seguras Personas deben ser controladas y dirigidas Personas son ingenuas y no tienen iniciativa LA TEORIA Y Propulsado por t. del comportamiento y teoras posteriores. Desarrolla estilo de direccin abierto, dinmico y en extremo democrtico, basado en valores humanos y sociales Administrar es proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, remover obstculos, estimular el crecimiento individual, proporcionar orientacin sobre objetivos Supuestos de la Teora Y Las personas se esfuerzan y les gusta trabajar Trabajo es actividad natural como jugar o descansar Personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos Las personas pueden ser automotivadas y actan por voluntad propia. Personas son creativas y competentes La Teora Y, adopta serie de medidas innovadoras y humanistas: Descentralizacin de decisiones y delegacin de responsabilidades Enriquecimiento (ampliacin) del cargo, mediante reorganizacin y aumento de actividades Participacin en decisiones y administracin consultiva Auto evaluacin del desempeo.

117

6.4.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN La accin administrativa toma caractersticas diferentes dependiendo de condiciones externas e internas de empresa, cambia de acuerdo con variables La Direccin depende de los sistemas de administracin; segn Rensis Likert, existen: - S. Autoritario- Coercitivo - S. Autoritario- Benevolente - S. Consultivo - S. Participativo S. AUTORITARIO- COERCITIVO Proceso decisorio totalmente centralizado en la cpula Comunicaciones bastante precarias Relaciones interpersonales son perjudiciales para ejecucin del trabajo Sist. De Recompensas y castigos: nfasis en castigos y medidas disciplinarias S. AUTORITARIO- BENEVOLENTE Proceso decisorio: centralizado en cpula, con poca delegacin S. comunicaciones: relativamente precario RR. interpersonales: organizacin tolera relaciones, clima relativa condescendencia. S. recompensas y sanciones: nfasis en castigos y m. disciplinarias, pero menos arbitrario, ofrece recompensas materiales y salariales. S. CONSULTIVO Proceso decisorio: participativo y consultivo S. comunicaciones: prev comunicacin vertical (ordenes), ascendente y horizontal RR. interpersonales: no existe amenaza de sanciones y castigos, se crea condiciones para organizacin informal. S. recompensas y castigos: nfasis en recompensas materiales y simblicas S. PARTICIPATIVO Proceso decisorio: decisiones se delegan por completo S. comunicaciones: comunicaciones fluyen en todos los sentidos, hay s. de informacin RR. interpersonales: trabajo en equipo totalmente. relaciones se basan en confianza mutua. S. recompensas y castigos: nfasis en recompensas simblicas y sociales, tambin en materiales y salariales. rara vez hay castigos

6.5.

PODER, AUTORIDAD O MANDO a. El Poder Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos Implica potencial para ejercer influencia.

118 Max Weber sostiene que es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, aun en contra de cualquier forma de resistencia y cualquiera el fundamento de esa probabilidad. Es la posibilidad de la imposicin de la voluntad de una persona en la conducta de otras

b. Autoridad Se define como un poder legal o derecho de mandar o actuar, es el poder de mandar a los dems para que acten o no. representa el poder institucional. Se refiere al poder inherente al papel de un cargo o posicin en la empresa. Proporciona poder. Se delega mediante polticas y directrices, descripciones de cargos, ttulos, mtodos y procedimientos de operaciones Es la clave del proceso administrativo Tener autoridad es tener poder; pero no viceversa. c. El Mando Es sinnimo de autoridad formal Se diferencia en que es un derecho compulsivo, de accin que contiene obligacin. El derecho de la autoridad es abstracto, que puede usarse o reemplazar por otros medios de conviccin. Es autoridad compulsiva para requerir accin de los subalternos inmediatos. Es la funcin de poner en accin, la poltica de la organizacin y hacerla eficaz. Elementos del Mando ELEMENTOS DETERMINAR ACCIONES LO QUE DEBE HACERSE COMO DEBE HACERSE CON LO QUE DEBE HACERSE , SE HAGA FUNCIONES DIRECTIVA

ESTABLECER

ADMINISTRATIVA

VIGILAR

SUPERVISORA

d. Formas de Mando Ordenes Instrucciones Asignaciones e. Auxiliares Tcnicos del Mando

119 6.6. Disciplina positiva Recompensas Disciplina negativa Calificacin de subordinados Sistema de sugerencias Sistema de quejas Entrevista

PRINCIPIOS DE DIRECCIN - De coordinacin de intereses - Impersonalidad del mando - De la va jerrquica - De la resolucin de conflictos - Del aprovechamiento del conflicto LA FUNCIN DE DIRECCIN EN LA PNP La funcin de Direccin en la Polica Nacional ha venido y viene desarrollndose desde tiempo atrs, siguiendo lineamientos especficos establecidos en su Ley de creacin, en normas legales y reglamentarias, en Manuales, directivas u rdenes y comunicaciones diversas, conducentes a servir de gua u orientacin para la motivacin del personal, adecuada conduccin y actuacin de los directores de rganos, grandes unidades y Unidades especializadas y dems dependencias PNP a nivel nacional, as como el establecimiento de canales de comunicacin externos e internos. Adems que brinden los elementos de juicio requeridos para la toma de decisiones en los diversos niveles institucionales. En este contexto, se debe tener presente que la Polica Nacional es una institucin del Estado, titular del Orden Interno, cuya finalidad fundamental se basa en el Art. 166 de la Constitucin Poltica del Estado en actual vigencia y en su Ley respectiva, la cual le seala su finalidad, funciones, atribuciones, facultades, organizacin bsica, especialidades y diversos regmenes. Y, adems, cabe recalcar que los aspectos especficos se rigen por sus respectivas leyes y reglamentos. Es una institucin profesional y jerarquizada, y sus integrantes en caso de delito de funcin estn sometidos al Cdigo de Justicia Militar- Policial y en caso de delitos ordinarios al Fuero Comn ordinario. En el desarrollo de sus actividades policiales, quienes ejercen la funcin de Direccin, adems de velar por mantener la peculiaridad propia y caracterstica de una organizacin con rasgos castrenses y matiz burocrtico, reciben de manera constante la influencia de los nuevos modelos y corrientes administrativas relacionados con los aspectos fundamentales de la Funcin de Direccin, es decir, con la Autoridad, el Liderazgo, Motivacin, Comunicacin y Toma de Decisiones, las cuales contribuyen a un ejercicio gil, dinmico, proactivo y moderno. Respecto al concepto de Autoridad, ste se basa fundamentalmente en las prescripciones establecidas en las leyes, reglamentos, normas y directivas

6.7.

120 vigentes en la institucin policial, las cuales se irradian hacia la organizacin en su totalidad, manteniendo una jerarquizacin permanente y constante en vista que el personal policial se halla comprendido dentro de la jerarqua y grados policiales establecidos por ley. La Institucin recoge en forma constante, los nuevos conceptos modernos de la Administracin sobre este aspecto, con la finalidad de aplicarlos en la organizacin. Esa es la forma que es vista desde el nivel institucional El Liderazgo es un aspecto que doctrinariamente corresponde al nivel de Gerencia en las organizaciones privadas; y, consecuentemente, al nivel de grandes Unidades y Direcciones Especializadas en la Polica Nacional, en donde se ha arraigado totalmente, y existe una corriente al interior de la Institucin que se orienta a buscar permanentemente la formacin y desarrollo de lderes policiales para los diversos niveles de la organizacin y para los diversos grados policiales, que permitan orientar adecuadamente a sus subordinados, y con ellos alcanzar los objetivos institucionales. No est dems recalcar que este aspecto, es considerado, empleado y evaluado en la totalidad de los rganos y dems dependencias de la PNP. De igual forma, las diversas escuelas de formacin, perfeccionamiento e investigacin del ms alto nivel institucional, contemplan el estudio y consideracin en sus Planes de educacin respectivos, el fomento y desarrollo de nuevos lderes. La Motivacin es un tema singular, tratado en el nivel Gerencia o similar en la PNP, que a pesar de ser ampliamente estudiado, y aplicado en la Institucin, an presenta limitaciones, slo la Direccin General puede crear incentivos o estmulos al personal policial que no figuren en los reglamentos y manuales pertinentes. No se puede dar en la PNP, tipos de incentivos o recompensas simblicas, sociales, materiales o salariales como se dan en las organizaciones privadas. En consecuencia, los directores y jefes de dependencias PNP deben ceirse necesariamente a las normas establecidas en la reglamentacin vigente o en las disposiciones emanadas del comando de la Institucin, respecto al rubro de premios, recompensas, estmulos u otros que se puede otorgar al personal policial. La Toma de Decisiones es otro aspecto importante en la institucin policial, pero, tambin se halla claramente definido, por las prescripciones reglamentarias. Cada Jefe de una gran Unidad o Unidad Especializada es responsable de tomar las decisiones que le competen de acuerdo al cargo que desempea. Cuando las situaciones o problemas que se presentan en la Unidad o dependencia policial, escapan a la competencia que le corresponde, la decisin debe ser tomada y asumida por el nivel o cargo superior respectivo. Este es un procedimiento que debe ser respetado en forma escrupulosa, dado que su violacin acarrea serias responsabilidades administrativas y disciplinarias al infractor, de conformidad a disposiciones establecidas en las leyes y reglamentos correspondientes. La Comunicacin constituye un aspecto fundamental en la Institucin policial, sin embargo, de conformidad a disposiciones reglamentarias existentes en la

121 PNP, stas deben seguir el canal o conducto regular que les corresponde. Dada la verticalidad de la organizacin y la jerarqua de sus integrantes, estas comunicaciones no pueden saltar niveles, consecuentemente las comunicaciones informales no gozan de la validez ni el peso oficial debido; siempre se espera que todas las comunicaciones e informaciones lleguen a los niveles interesados por las vas formales. LA MOTIVACION LA GERENCIA El termino Gerencia es empleado para denotar la funcin de direccin en el nivel intermedio de la empresa u organizacin. La tarea bsica de este nivel es la mediacin, la reduccin de la incertidumbre y transformarla en programas y operaciones. El nivel Intermedio se encarga de la conduccin de la actividad humana (motivacin, liderazgo y comunicacin). El nivel Intermedio se encarga de la gerencia de la empresa, por ello es imprescindible conocer la naturaleza humana, La Motivacin, liderazgo y comunicacin son principales medios para dirigir a las personas Son los conceptos ms importantes relacionados con el comportamiento, para que el gerente alcance la eficiencia y eficacia gracias a las personas

6.8.

LA MOTIVACION Motivo: Es impulso que lleva a una persona a actuar de manera determinada; es decir da origen a un comportamiento especifico. Puede ser provocado en el exterior o generado en la mente del individuo. Los actos individuales estn guiados por su cognicin: lo que siente, piensa y cree. La Motivacin es toda influencia que suscita, dirige o mantiene el comportamiento orientado a las metas de los individuos. Representa la accin de fuerzas activas e impulsoras: las necesidades humanas. Es caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido

6.9.

EL CICLO DE MOTIVACION Se inicia cuando surge una necesidad Necesidad: Es una fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento El ciclo de Motivacin se desarrolla de la forma siguiente: La necesidad, rompe el estado de equilibrio y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo

122 Si el comportamiento es eficaz satisfar la necesidad y descargara la tensin. satisfecha la necesidad el organismo recobra su estado de equilibrio Muchas veces, la tensin encuentra una barrera u obstculo y busca una salida, en lo social (agresividad, descontento, apata, etc.), en la fisiologa (t. nerviosa, insomnio, repercusiones digestivas). Esto se llama frustracin. En otras oportunidades la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o compensa

ETAPAS DEL CICLO DE MOTIVACION

EQUILIBRIO INTERNO

ESTIMULO O INCENTIVO

NECESIDAD

TENSION

COMPORTA MIENTO O ACCION

SATISFACCION

Ciclo motivacional con Satisfaccin

EQUILIBRIO INTERNO

ESTIMULO O INCENTIVO

NECESIDAD

TENSION

BARRERA

FRUSTRACION

Ciclo motivacional con Frustracin o Compensacin

COMPORTA MIENTO DERIVADO

COMPENSACION

6.10. TEORIAS TRADICIONALES DE LA MOTIVACION T. de Las Necesidades T. de Los Dos Factores Teoria X y Teoria Y a. Teora de las necesidades Parte del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo, su motivacin para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior. La teora mas conocida es la de Maslow, basada en la jerarqua de las necesidades humanas.

123 b. Teora de los Dos factores de Herzberg Se basa en ambiente externo y trabajo del individuo. segn Herzberg, la Motivacin depende de 2 factores: F. Higinicos y F. Motivacionales

F. HIGIENICOS . Condiciones de trabajo y comodidad . Polticas de organizacin y administracin . Relaciones con supervisor . Competencia tcnica de supervisor . Salarios . Estabilidad en el cargo . Relaciones con los colegas F. MOTIVACIONALES . Delegacin de responsabilidad . Libertad decisin en trabajo . Ascensos . Utilizacin habilidades . Formulacin de objetivos . Simplificacin del cargo . Ampliacin o enriquecimiento cargo. La Teora de los Dos Factores afirma que: Satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o actividades desafiantes y estimuladores del cargo (f. motivadores) La Insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de supervisin de los colegas y contexto general del cargo (f. higinicos) 6.11. TEORIAS CONTEMPORANEAS Teora ERG Teora De Las Tres Necesidades Teora De La Equidad Teora De Las Expectativas Teora Del Reforzamiento Teora De Las Metas TEORIA ERG CLAYTON ALDERFER seala que las personas luchan por satisfacer una jerarqua de necesidades existenciales (fundamentales de Maslow), de relacin (de relaciones interpersonales) y de crecimiento (creatividad personal e influencia). Si los esfuerzos por llegar a un nivel de necesidades se ven frustrados, la persona regresara a un nivel mas bajo

124

TEORIA DE TRES NECESIDADES JOHN ATKINSON propuso que las personas motivadas tienen tres impulsos: la necesidad de logro, de poder y de afiliacin con los dems. Necesidad de Logro: Personas les gustan las responsabilidades, Establecer metas propias con dificultad y riesgos Valoran la retroinformacion Necesidad de Afiliacin Muchas personas quieren estar cerca de compaeros Necesidad de Poder Se refiere al grado de control sobre la situacin Como las personas manejan el xito o fracaso El miedo al fracaso y temor al xito son motivantes

TEORIA DE LA EQUIDAD Se basa en supuesto que un factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a equidad y justicia de la recompensa recibida. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros estn obteniendo por insumos similares u otro esfuerzo o recompensa que se les ocurra. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS Segn esta teora las personas deciden su conducta eligiendo entre varios posibles cursos de accin, basndose en sus expectativas de lo que Podran obtener de cada acto. David Nadler y Edward Lawler sealan 4 hiptesis en los que se basa este enfoque: Conducta es determinada por combinacin de factores de la persona y del ambiente Personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en organizacin Personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas Personas optan por conducta cualquiera con base en sus expectativas de que dicha conducta conducir a un resultado deseado TEORIA DEL REFORZAMIENTO Ligada al psic. B.F. Skinner Muestra que las consecuencias de la conducta pasada afecta los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje cclico Se basa en la Ley del Efecto. si la conducta tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas, tiende a no ser repetida. TEORIA DE LAS METAS

125 Se centra en el proceso de establecer metas. segn Edwin Locke, la propensin natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo servir si la persona entiende y acepta una meta especifica. El proceso de establecer metas tiene 4 etapas: establecer una norma que se alcanzara evaluar si se puede alcanzar la norma evaluar si norma se cie a metas personales la norma es aceptada, establece la meta y la conducta se dirige hacia la meta.

6.12. PERSPECTIVAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION LANDY Y BECKER han clasificado los diversos enfoques modernos ante la Teora de la Motivacin y su aplicacin en las cinco categoras antes sealadas. cada una de ellas permite a los gerentes y e mpleados afirmar: una persona esta motivada cuando . las cinco posiciones tienen en comn el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que resulta importante y las circunstancias en las que trabaja.

EL LIDERAZGO 6.13. CONCEPTO Es la influencia interpersonal ejercida en determinada situacin para la consecucin de uno o mas objetivos especficos, mediante el proceso de la comunicacin. Es un fenmeno social, un tipo de influencia que ocurre solo en grupos sociales. Es fuerza psicolgica que incluye conceptos de poder y autoridad y se refiere a manera de introducir cambios en comportamiento de personas o grupos. Es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer. 6.14. APTITUDES BASICAS O ELEMENTOS a. Empowerment b. Intuicin c. Autoconocimiento d. Visin e. Congruencia de valores 6.15. IMPLICANCIAS - Involucra a otras personas: empleados y seguidores - La distribucin desigual del poder: lideres y miembros del grupo - Capacidad para uso del poder para influir en conducta de seguidores - Es cuestin de Valores: conlleva comportamiento tico

126 6.16. TIPOS DE PODER DEL LIDERAZGO a. P. Legitimo: basado en puesto formal del lder en jerarqua de organizacin b. P. de Retribucin o Recompensas: derivada de capacidad del lder para premiar a seguidores c. P. Coercitivo: basada en capacidad del lder para obtener cumplimiento de instrucciones por temor o castigo d. P. de Referencia: basada en identificacin personal de seguidores con el lider e. P. de Experto: basada en conocimientos especializados del lder.

Modalidad de Poder utilizada por el Lder Experto De referencia

Respuesta ms probable de los seguidores Compromiso

De retribucin Legtimo

Acatamiento

Coercitivo

Resistencia

6.17. CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO EFECTIVO a. Inteligencia b. Iniciativa c. Confianza d. Capacidad de Supervisor e. Entusiasmo f. Confianza g. Integridad

127 h. i. j. k. l. m. Competencia Visin Respeto Delega Y Da Poder Astucia Poltica Inteligencia Emocional

6.18. DIFERENCIAS ENTRE EL JEFE Y LIDER

DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER

JEFE
AUTORIDAD JERARQUICA EXISTE POR AUTORIDAD INSPIRA MIEDO E INCOMODIDAD BUSCA CULPABLES Y CASTIGA ASIGNA LABORES Y OBSERVA HACE DEL TRABAJO UNA CARGA MANEJA A LA GENTE ESCUCHA LO QUE HAY QUE ESCUCHAR SABE COMO SE HACEN LAS COSAS SALTA LAS NORMAS DICE VAYA LLEGA A TIEMPO CONSERVA, IMITA ACEPTA EL STATU QUO

LIDER
AUTORID. PROFESIONAL INTEGRAL EXISTE POR LA BUENA VOLUNTAD INSPIRA APOYO Y CONFIANZA DETECTA PROBLEMAS. ELIMINA CAUSAS. TRABAJA CON SU GENTE, MOTIVA HACE DEL TRABAJO UN PRIVILEGIO ENSEA A LA GENTE ESCUCHA LO QUE NO SE OYE ENSEA COMO DEBEN HACERSE PREDICA CON EL EJEMPLO DICE VAYAMOS LLEGA ADELANTADO DESARROLLA, ORIGINA DESAFIA EL STATU QUO

6.19. ESTILOS DE LIDERAZGO L. Autoritario Establece directrices sin participacin del grupo Toma las medidas necesarias y determina tcnicas para ejecucin de tareas Determina la tarea que cada uno debe ejecutar as como el compaero de trabajo Es dominante y personal en los elogios y en las crticas al trabajo de cada miembro L. DEMOCRATICO

128 Directivas se debaten y deciden en grupo, estimulado y ayudado por el jefe Grupo esboza medidas y tcnicas para alcanzar objetivo; solicita consejo tcnico al lder La divisin de tareas queda a cargo del grupo y cada miembro tiene libertad de escoger a sus compaeros Lder trata de ser miembro del grupo, el lder es objetivo y se limita a hechos en sus criticas y elogios.

L. LIBERAL (LAISSEZ FAIRE) Existe completa libertad en decisiones grupales e individuales. participacin del lder es mnima Participacin del lder en debate es limitada La divisin de tareas como eleccin de compaeros estn a cargo del grupo. hay absoluta falta de participacin del lder El lder no intenta evaluar ni regular el curso de acontecimientos, solo cuando se le pregunta comenta sobre actividades El lder emplea los 3 estilos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y tarea a ejecutarse. El problema es cuando aplicar determinado estilo, con quien y en que circunstancia y actividades deben desarrollarse LICKERT distingue dos tipos Bsicos: L. CENTRADO EN TAREAS Es liderazgo rgido y preocupado por la ejecucin de tarea y sus resultados Liderazgo pregonado por Taylor Tipo de empresas que tiende a concentrar a personas en ocupaciones estandarizados Liderazgo preocupado solo en el trabajo y que tareas se ejecuten segn mtodos preestablecidos y con los recursos disponibles L. CENTRADO EN PERSONAS Preocupado por aspectos humanos de problemas de subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo activo, con gran participacin en decisiones. pone mas nfasis en personas que en el trabajo, trata de comprender a subordinados, preocupndose por metas

6.20. ENFOQUES DEL LIDERAZGO a. E. de Rasgos b. E. Conductista c. Modelo de Universidad de Ohio y de Michigan d. La Rejilla Administrativa e. Enfoques de Contingencias - Modelo de Hersey y Blanchard - Modelo de Fiedler - Enfoque de Ruta Meta de House

129 Enfoque conductista de Kouzes - Posner

ENFOQUE DE RASGOS Presupona que los lideres tienen todos ciertos rasgos innatos. Patrones de liderazgos basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lderes. la presencia o no de esas caractersticas distingue a los lderes de los no lderes. Los rasgos principales son: fsico, antecedentes sociales, personalidad, caractersticas sociales y caractersticas relativas a las tareas ENFOQUE CONDUCTISTA Se refiere a estereotipos de liderazgo basados en las diferencias de accin entre lderes eficaces e ineficaces. Investigadores trataron de averiguar que hacen los lideres. como delegan, como se comunican con seguidores y tratan de motivarlos, como efectan sus labores, etc. Las conductas se pueden aprender Se concentra en dos aspectos de conducta de lideres: Las Funciones Estilos del Lder FUNCIONES DE LIDERAZGO: Los grupos para operar necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: F. relativas a las tareas F. para mantener el grupo El que desempee ambas: lder especial efectivo ESTILOS DE LIDER: Son los diversos patrones que prefieren los lideres para el proceso de influir en los trabajadores o dirigidos. las funciones de lder se manifiestan con dos estilos: estilo orientado a tareas: supervisan estrechamente a empleados estilo orientado a personas: concede mayor importancia a motivar a subordinados

MODELO DE UNIVERSIDAD DE OHIO Y DE MICHIGAN MODELO DE UNIVERSIDAD DE OHIO Se realizaron investigaciones para determinar cual de los dos estilos producen mejores resultados: Estructura de iniciacin (conducta orientada a las tareas) y Consideracin (conducta orientada a empleados) Encontraron que tasa de rotacin de empleados era mas baja y la satisfaccin de empleados era mas alta con lideres con calificacin alta en consideracin

130 UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Al efectuar estudios, encontraron otros resultados entre lideres concentrados en la produccin y los concentrados en los empleados: Los grupos de trabajo mas productivos solan tener lideres que se concentraban en empleados Los lideres mas efectivos establecan relaciones de apoyo con sus empleados, tendan a depender de decisiones de grupo en lugar de las personales y propiciaban que empleados tengan metas altas para el desempeo y las alcanzaran LA REJILLA ADMINISTRATIVA Diagrama creado por Blake y Mouton en base a estudios de universidad de Ohio y Michigan. para medir el inters relativo que tiene el gerente en las personas y la produccin, refleja el carcter bidimensional del liderazgo, Es un patrn que identifica cinco estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin y en las personas. Para evaluar cada tipo de liderazgo, ellos propusieron la rejilla administrativa o Grid Gerencial que es una tabla de doble entrada compuesta de dos ejes. permite 81 posiciones diferentes para caracterizar los posibles estilos de liderazgo.

Rejilla Administrativa
9

Inters por las personas

Administracin Club Campestre 1,9

Administracin en Equipo 9,9

Hombre organizacin 5,5 1,1 Administracin laissez-faire 0 1 2 3 4 5 6

9,1 Autoridad Obediencia 7 8 9

Inters por la produccin

1,1: Se hace el mnimo esfuerzo

131 1,9: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mnimo 5,5: Hay una preocupacin media en el trabajo y la produccin 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organizacin

6.21. ENFOQUE SITUACIONAL Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el liderazgo efectivo dependa de muchas variables. Empezaron a tratar de identificar los factores de cada situacin que influyan en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. Las teoras resultantes constituyen el enfoque de contingencias. Ellas se fundamentan en: - Requisitos de las tareas - Expectativas y conducta de compaeros - Caractersticas, expectativas y conducta de empleados - Poltica y cultura de la organizacin MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD Sostiene que el estilo de liderazgo ms eficaz varia de acuerdo con la disposicin de los empleados. Disposicin: deseo de superacin, voluntad para aceptar responsabilidades y capacidad, habilidades y experiencia relativa a tareas Recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible Si estilo es adecuado motivara a los empleados y servir para su desarrollo personal. MODELO DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER Teora segn la cual el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin.; es decir, la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que le emplee en la situacin indicada. Fiedler identifico 3 situaciones de liderazgo: Las relaciones del lder y los miembros La estructuras de la tarea Posicin de poder del lder ENFOQUE DE RUTA- META Modelo formulado por Marin Evans y Robert House. se basa en modelo de expectativas de la motivacin. Evans sugiere que el estilo de liderazgo influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la ruta que conduce a ellas. Identifica dos variables: Caractersticas personales de empleados Presiones del ambiente y demandas del centro de trabajo. ENFOQUE CONDUCTISTA DE KOUZES Y POSNER

132 Kouzes y Posner han abierto una nueva lnea de investigacin sobre el liderazgo, volviendo a lo bsico y tratando de catalogar cinco practicas fundamentales y diez conductas que usan los lideres para que se hagan cosas extraordinarias contaron con el aporte de lideres (descripcin) y empleados (caractersticas que admiraban)

6.22. PRACTICAS Y CONDUCTAS FUNDAMENTALES a. RETAN EL PROCESO - Buscan oportunidades - Experimentan y corren riesgos b. INSPIRAN UNA VISION COMPARTIDA - Tienen visin del futuro - Enrolan a otros c. PERMITEN QUE OTROS ACTUEN - Propician la colaboracin - Fortalecen a otros. d. MODELAN EL CAMINO - Dan ejemplo - Planifican ganancias cortas e. ALIENTAN EL ANIMO - Reconocen la contribucin individual - Celebran los logros.

133

COMUNICACIN Y NEGOCIACION

6.23 CONCEPTO Proceso mediante el cual las personas pretenden compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos. Es la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. Es un medio de intercambio y compartimiento de ideas, actitudes, valores, opiniones y datos objetivos. La comunicacin es a una organizacin lo que la sangre es a una persona. 6.24. IMPORTANCIA Representa la hebra comn para los procesos de planeacin, organizacin, direccin y control Habilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir que gerentes aprovechen la gama de talentos que existen en el mundo de organizaciones. Los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose 6.25. PROCESO DE COMUNICACIN Ocurre gracias a la relacin entre emisor y receptor Los componentes funcionan como un proceso: EMISOR : Iniciador de un comunicado RECEPTOR : Persona que con sus sentidos percibe el mensaje del emisor MENSAJE : Informacin codificada que emisor enva al receptor CANAL: Es medio formal de comunicacin entre emisor y receptor. RETROALIMENTACION: Es reversin del proceso y expresa la reaccin a la comunicacin del emisor

134

6.26. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS COMUNICACIONES Los factores que influyen en la efectividad o inefectividad de las comunicaciones son: CODIFICACION: Es traduccin que hace el emisor de la informacin que transmitir, a una serie de smbolos DECODIFICACION: Es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido RUIDO: Es cualquier factor que altera, confunde o interfiere en la comunicacin, de la manera que fuere. 6.27. BARRERAS DE LAS COMUNICACIONES Surgen entre emisores y receptores. Son restricciones y limitaciones dentro de las etapas del proceso o entre ellas, las que impiden que algunas seales emitidas lleguen ntidas a su destino. La seal puede experimentar perdidas, mutilaciones, distorsiones o sufrir ruidos, interferencias, vacos e incluso desviaciones o desvos. Hacen que el mensaje enviado y el recibido e interpretado sean diferentes entre si.

135

BARRERAS EN PROCESO DE COMUNICACION

Entrada

BARRERAS DE LA COMUNICACION

Salida

Ideas preconcebidas. Rechazo de informacin contraria

Mensaje tal como se enva

Significados personalizados Motivacin e inters Credibilidad de la fuente Habilidad de comunicacin Clima Organizacional Complejidad de los canales

Mensaje tal como se recibe

LA NEGOCIACION

6.28. CONFLICTO Es desacuerdo sobre la asignacin de recursos escasos o choques entre metas, estatus, valores, percepciones o personalidades. Gran parte de los conflictos surgen de la forma en que comunicamos nuestros anhelos, necesidades y valores. Los administradores pueden usar dominio y represin para manejar conflictos de empleados. 6.29. NEGOCIACION Es la aplicacin de habilidades de comunicacin y las transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para las partes. 6.30. NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS Estn definidas por 3 caractersticas de negociaciones: Existe un conflicto de intereses entre dos o mas partes No existe una serie de reglas fijas o procedimientos para resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas para inventar su propia solucin Las partes prefieren buscar un arreglo que luchar abiertamente, que una de ellas capitule o llevar la disputa a una autoridad superior. 6.31. FACTORES PARA LA NEGOCIACION El verdadero proceso de negociacin depende de los factores siguientes: Una de las partes considere que sus intereses dependen de la otra. Grado de confianza o desconfianza que se tengan las partes.

136 Capacidad de una de las partes para comunicar con claridad y convencer o coaccionar a la otra para que acepte su punto de vista. Las personalidades e idiosincrasias de personas involucradas en los hechos Las metas e intereses de las partes.

6.32. LINEAMIENTOS PARA LLEVAR A CABO LAS NEGOCIACIONES Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociacin, entender el contexto No apresurarse Cuando existan dudas, hacer tiempo Estar bien preparados con datos slidos que apoyen los objetivos Adoptar una posicin flexible Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte No quedarse en un punto dado Considera importancia de respetar la fachada de la otra parte. Saber escuchar Crearse fama de justo Controlar las emociones Estar seguro con todo paso dado en negociacin y su relacin con dems pasos Medir cada paso, comparndolo con objetivos Prestar atencin al texto de cada clusula Recordar que la negociacin es un proceso para llegar a compromisos Aprender a entender a las personas Considera el impacto que las negociaciones tendrn en el futuro.

LOS EQUIPOS Y TRABAJOS EN EQUIPO

6.33. CONCEPTO Son dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo en comn. Es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. 6.34. TIPOS DE EQUIPOS FORMALES: Son creados por los gerentes deliberadamente con el propsito de encargarles tareas especificas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas. sus tipos son: o Equipo de Mando: compuesto por un gerente y los empleados que dependen de l. o Comit: equipo formal de la organizacin, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten

137 o El circulo de calidad: especie de equipo o Cuerpos de tarea o equipos de proyectos: son creados para atacar un problema especifico y se desmantelan cuando terminan la tarea o se resuelve el problema GRUPOS INFORMALES: Cumplen con cuatro funciones bsicas: Mantienen y refuerzan las normas y valores en comn Ofrecen a miembros sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad sociales Ayudan a sus miembros a comunicarse Sirven para resolver problemas

Pueden actuar como Grupos de Referencia: grupos con los que se identifica o se establece comparaciones 6.35. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS El primer paso para aprender a manejar a los equipos es adquirir conciencia de sus caractersticas; Roles de Liderazgo: El lder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Los lideres informales suelen surgir gradualmente, conforme los miembros van interactuando Normas del Equipo: con el tiempo los miembros del grupo establecen normas, algunas son imitadas de la sociedad y otras son del grupo y sus metas especiales. Los mtodos para imponerlas van desde leve ridiculizacin hasta las crticas, el sarcasmo o presiones fsicas.

Cohesin del Equipo: Es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus miembros. Cuanto mas cohesionado esta el grupo tanto mayor ser su influencia. Si miembros estn atrados al grupo, es poco probable que violen sus normas Desempea un rol importante en empresas pequeas Equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos entendidos Los grupos cohesionados suelen producir resultados ms uniformes.

6.36. FORMAS DE MEJORAR LA COHESION Introducir competencia Aumentar la atraccin interpersonal Aumentar la interaccin Crear metas y destinos en comn

138

6.37. COMO LOGRAR QUE LOS EQUIPOS SEAN EFECTIVOS No hay lineamientos que sirvan para todos los casos. Las sugerencias se aplican a los comits para resolver problemas, en forma flexible, para aprovechar habilidades de sus miembros: Se debe definir la metas con claridad Especificar la autoridad del comit Determinar el tamao ideal del comit Seleccionar a un presidente del consejo (hombre o mujer) con base a su capacidad para dirigir bien Se debe distribuir la orden del da y material requerido para reunion, a todos los miembros, para que se preparen Juntas deben empezar y terminar a la hora sealada

VII UNIDAD EL CONTROL

7.1.

CONCEPTO Proceso para asegurarse que las actividades reales se cien a las actividades proyectadas. Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos

139

Las cuatro funciones administrativas

Planeacin Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos Recursos Humanos Financieros Materiales Tecnolgicos Informacin Control Monitorear las actividades y corregir los desvos Organizacin Disear el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades Desempeo Objetivos Productivos Servicios Eficiencia Eficacia

Direcci Direccin Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarles

El trmino Control tiene diversos significados: Funcin Administrativa: Parte proceso administrativo Medio de Regulacin: Tareas reguladoras que controlador aplica en empresa para acompaar y avalar su desempeo u orientar sus decisiones, o para disear un sistema automtico: funcionamiento del sistema total Funcin Restrictiva: Cohibir o limitar desvos indeseables Es interpretado como: Restriccin, Coercin, Limitacin, Direccin, Refuerzo, Manipulacin e Inhibicin. Otras connotaciones: comprobar, verificar, regular, comparar con un patrn, ejercer autoridad, frenar o impedir.

7.2.

FINALIDAD Asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y directrices, de los planes tcticos y de los planes operacionales se ajusten a objetivos preestablecidos

Esencia del Control: Comprobar si actividad alcanza obj. resultados deseados. Controlar implica: Definir patrones de desempeo o estndares Monitorear desempeo Comparar desempeo con estndares Emprender accin correctiva Adems: Evaluacin, Verificacin, Orientacin y Retroalimentacin

140

7.3.

NIVELES DE CONTROL C. ESTRATEGICO: Genrico y sinttico Es a largo plazo. Macroorientado. considera a empresa en su totalidad como sistema Se da para Plan Estratgico C. TACTICO: Menos genrico y mas detallado. Es de mediano plazo. Considera cada departamento. o cada conjunto de recursos por separado. Se da para Plan Tctico C. OPERACIONAL: Detallado y analtico Es de corto plazo. Es microorientado. aborda solo cada tarea u operacin. Se aplica a Planes Operacionales

NIVELES DE CONTROL

NIVEL INSTITUCIONAL

CONTROL ESTRATEGICO

NIVEL INTERMEDIO

CONTROL TACTICO

NIVEL OPERACIONAL

CONTROL OPERACIONAL

7.4.

EL PROCESO DE CONTROL El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de las actividades de Planeacion, Organizacin y Direccin. Es una parte esencial del proceso administrativo que consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. En los niveles Institucional, Intermedio u Operacional, el Control es un proceso cclico e interactivo, conformado por 4 fases: Establecimiento de Estndares de desempeo Evaluacin del Desempeo Comparacin entre el desempeo y Estndares establecidos Accin correctiva

141

FASES DEL PROCESO DE CONTROL

ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES

ACCIN CORRECTIVA

OBSERVACION DEL DESEMPEO

COMPARACIN DEL DESEMPEO CON EL ESTNDAR ESTABLECIDO

a.

Establecimiento de Estndares Los patrones representan el desempeo deseado. Pueden ser tangibles e intangibles Tipos de patrones P. de Cantidad: N empleados, volumen de produccin, volumen de ventas, % rotacin de inventarios, etc. P. de Calidad: P. de calidad para produccin, funcionamiento de maquinas y equipos, calidad de productos y servicios, de la asistencia tcnica P. de Tiempo: Permanencia media del empleado en empresa, p. de tiempo en produccin, tiempo de procesamiento de pedidos de clientes P. de Costos: De almacenamiento de materias primas, costo de procesamiento de un pedido, costo solicitud de pedido, costo de orden de servicio, relacin costo- beneficio, costos directos e indirectos

b.

Evaluacin del Desempeo Exige la definicin exacta de lo que se pretende medir. El Sistema de Control depende de informacin inmediata respecto al desempeo, La unidad de medida y evaluacin debe estar de acuerdo con un patrn predeterminado y estar expresada de forma tal que facilite la comparacin entre el desempeo y patrn de desempeo.

c.

Comparacin entre el Desempeo y el Estndar establecido El control separa lo que es normal y lo que es excepcional, para que la correccin se centre en excepciones

142 Busca localizar los errores o desviaciones, para permitir la prediccin de otros resultados futuros. Un buen sistema de control debe proporcionar rpidas comparaciones, localizar posibles dificultades o mostrar tendencias puede efectuarse por medios de: Resultados: Comparacin se hace terminada la operacin. presenta el inconveniente de mostrar aciertos y fallas de operacin concluida. Desempeo: Comparacin se efecta paralela a la operacin. corresponde a un monitoreo del desempeo sin interferir en resultado o su consecucin La comparacin de resultado o desempeo pueden generar 3 posibilidades: Conformidad o aceptacin: Se acepta Leve Desviacin dentro de tolerancia: Se acepta Rechazo: Desviacin o diferencia por exceso o defecto respecto a patrn mas all de tolerancia, se rechaza y se somete a accin correctiva d. Accin Correctiva El control debe indicar cuando el desempeo no esta de acuerdo con un patrn y cual es la medida correctiva que debe adoptarse. Objetivo de control: indicar cuando, cuanto, donde y como debe ejecutarse la correccin. La accin correctiva se toma a partir de datos cuantitativos generados en las 3 fases del proceso de control. Las decisiones sobre correcciones representan la culminacin del proceso. El control depende de las demas funciones administrativas y contribuye a ellas

7.5.

DISEOS DEL SISTEMA DE CONTROL Sistemas de Control Procedimiento de varios pasos aplicados a diversos tipos de actividades de control. Los gerentes enfrentan retos para disear s. de control que ofrezcan retroalimentacin oportuna y barata. Estos retos tienen su origen en decisiones sobre: que se debe controlar? con que frecuencia se debe medir el avance? Controlar demasiados elementos de operaciones en forma estricta puede enojar y desmoralizar a empleados, frustrar a gerentes y desperdiciar tiempo, energa y dinero Para ello, se identifican: reas claves de desempeo o resultados y Puntos Estratgicos de control.

143

a. reas Claves de Desempeo o de Resultados Son aspectos de la unidad u organizacin que deben funcionar con eficacia para que ellas logren el xito. Involucran las principales actividades o grupo de actividades de la organizacin o unidad Estos renglones bsicos de resultados sirven para definir normas y sistemas de control mas detallados. En organizaciones actuales muchas reas claves son nter funcionales

NORMAS USADAS EN AREAS FUNCIONALES PARA MEDIR EL DESEMPEO

PRODUCCION CALIDAD

ADMON MERCADOTECNIA PERSONAL VOLUMEN DE VENTAS GASTOS DE VENTAS GASTOS PARA PUBLICIDAD RELACIONES LABORALES ROTACION DEL PERSONAL ASUSENTISMO LABORAL

FINANZAS Y CONTABILIDAD GASTOS DE CAPITAL INVENTARIOS

CANTIDAD

COSTO

FLUJO DE CAPITAL LIQUIDEZ

DESEMPEO DESEMPEO INDIVIDUAL EN INDIVIDUAL DE TRABAJO VENDEDORES

b. Identificar Puntos Estratgicos Son los puntos crticos del sistema a los que se debe dar la vigilancia o la recopilacin de informacin. una vez localizados, puede reducirse la cantidad de informacin por reunir y evaluar. Mtodo ms importante: concentrarse en elementos mas significativos de operacin dada. Por regla general solo un porcentaje mnimo de actividades, hechos, personas u objetos de una operacin producirn una proporcin elevada de gastos o los problemas que se deben encarar. Ejemplos: El 20% de comisaras de Lima puede representar el 70% de los delitos registrados. El 2% de personal PNP puede representar el 60% de quejas contra el personal PNP proceso productivo donde

Otra consideracin: identificar puntos del ocurren los cambios 7.6. LOS CONTROLES FINANCIEROS

144 Los Estados Financieros: Son anlisis monetario del flujo de bienes y servicios que entran y salen de la organizacin. permiten vigilar 3 condiciones financieras: Liquidez (capacidad para convertir activos en dinero, para cumplir obligaciones y necesidades financieras corrientes) Situacin financiera general (equilibrio a largo plazo entre endeudamiento y capital contable) Rentabilidad (capacidad para obtener utilidades constantes y en un periodo dado) Recurso muy usado para evaluar resultados de la organizacin. No muestran toda la informacin pertinente Pueden cubrir ejercicio, trimestre o mes anterior. Los mas comunes son: Balance General: Situacin financiera de organizacin en este momento en particular. define a empresa en trminos de activos, pasivos y capital contable Estado de Resultados: Resumen de resultados financieras de organizacin para un plazo dado Estado de Flujos: Resumen del comportamiento financiero de la organizacin que muestra de donde se obtuvo el dinero o fondos durante el ao y como se usaron. no deben ser confundidos con estados de prdidas y ganancias.

7.7.

METODOS PARA EL CONTROL PRESUPUESTARIO Presupuestos: Estados cuantitativos formales de los recursos asignados para las actividades proyectadas para determinados periodos. Se usa como medio para actividades de planeacion y control en todos los niveles de organizacin. Razones de su uso: Se presentan en trminos monetarios Pueden transmitir informacin directa sobre el capital y las utilidades Establecen normas de desempeo claras y definidas por un tiempo establecido Adems de ser un instrumento de control es un medio para coordinar actividades de la organizacin AUDITORIAS Es un proceso de evaluacin y que va ligado a la deteccin de fraudes, validar la honradez y justicia de Estados Financieros, adems proporciona base critica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos: Auditoria Externa: verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y Estados Financieros de la organizacin. se revisan activos, pasivos e informes financieros para verificar si estn completos y exactos y si al prepararlos se han ajustado a principios contables. Se efecta cuando ha concluido el periodo de operaciones y estn terminados los Estados Financieros

7.8.

145

Auditoria Interna: Evaluacin realizada por miembros de la organizacin para asegurarse que sus activos estn debidamente protegidos y que los registros financieros estn debidamente llevados para preparar los Estados Financieros. Sirven para evaluar la eficiencia de operaciones y el desempeo de sistemas de control Se conoce como auditoria de operaciones Su alcance y profundidad varia, segn el tamao y polticas de la empresa.

EL CONTROL EN LOS NIVELES DE LA EMPRESA

7.9.

NIVELES DE CONTROL

NIVELES DE CONTROL

NIVEL INSTITUCIONAL

CONTROL ESTRATEGICO

NIVEL INTERMEDIO

CONTROL TACTICO

NIVEL OPERACIONAL

CONTROL OPERACIONAL

EL CONTROL ESTRATEGICO 7.10. CONCEPTO Es un sistema de decisiones de la cpula que controla el desempeo y los resultados de la empresa en su totalidad, en base a la retroalimentacin del ambiente externo y nivel intermedio El control es un proceso regulador. Tambin es llamado control organizacional 7.11. CARACTERISTICAS BASICAS NIVEL DE DECISION: En el Nivel Institucional SU DIMENSION TEMPORAL: Es a largo plazo COBERTURA: Genrico y abarca la empresa en su totalidad

146

7.12. FINALIDADES PRINCIPALES: - Corregir fallas o errores existentes (en Planeacion o Ejecucin) - Prevenir nuevas fallas o errores 7.13. UTLIDAD DE LOS CONTROLES ORGANIZACIONALES Establecer estndares de desempeo: Establecer patrones de calidad de productos o servicios: Proteger los bienes de organizacin: Limitar autoridad ejercida: Evaluar y dirigir el desempeo de personas Establecer medios preventivos 7.14. TIPOS DE CONTROL ESTRATEGICO DESEMPEO GLOBAL DE EMPRESA: Existen 3 razones para este tipo de control. o Alcanzar los objetivos implica observarlos y medirlos a travs de controles globales a fin de permitir las correcciones o Dada la descentralizacin las Unidades pasan a ser autnomas en operaciones y decisiones locales, ello exige control de resultados y evaluar su desempeo o Porque permiten medir el esfuerzo total de empresa como un todo o de rea integrada. o Este control es de carcter financiero INFORMES CONTABLES Corresponden al control del Desempeo Global. Constituyen una conclusin de principales hechos de la empresa como: o Volumen de ventas o Volumen de produccin o Volumen de gastos generales o Costos o Utilidades o Utilizacin del capital, o Retorno sobre la inversin La Contabilidad comunica la informacin sobre tales rubros y es presentada en forma de balances financieros y otros a los ejecutivos y personas interesadas. CONTROL DE GANANCIAS Ofrece una visin resumida de la situacin de ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. La supervivencia del negocio depende de las ganancias, que son un patrn importante para la medida del xito. El anlisis de ganancias y perdidas se logra por los mtodos: Comparando BGP de un periodo dado con datos reales del mismo en un periodo anterior. El anlisis porcentual para comparar lo planeado presupuestado con lo real.

147

CONTROL MEDIANTE ANALISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSION (RSI) Tcnica utilizada para medir el xito absoluto o relativo de una empresa o unidad departamental, en base a las ganancias con respecto a la inversin de capital. Con este anlisis la empresa: o Evala sus diferentes lneas de productos o Verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor eficiencia o Puede realizar una aplicacin equilibrada del capital para alcanzar una ganancia global. CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO El Control Social corresponde a los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad Puede hacerse mediante: Normas, Reglas y Reglamentos Para evaluar a las personas Lickert seala 3 variables: o CAUSALES : Determinada por decisiones de la empresa o INTERVINIENTES : Provocadas por participantes de la empresa. o RESULTANTES : Consecuencias o efectos de las variables anteriores
VARIABLES DEL CONTROL SOCIAL

VARIABLES CAUSALES

VARIABLES INTERVINIENTES

VARIABLES RESULTANTES

-Estructura Organizacional -Filosofa y Polticas Administrativas -Planes y Controles -Estilos de Liderazgo

-Percepciones -Actitudes -Motivaciones -Expectativas -Capacidades y Habilidades -Comunicaciones e interaccin social -Productividad -Costos -Ganancias

EL CONTROL TACTICO 7.15. CONCEPTO Llamado control por departamentos o control gerencial.

148 Consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los Objetivos empresariales y los Planes establecidos para alcanzarlos, se realicen. 7.16. CARACTERISTICAS NIVEL DECISION: En el Nivel Intermedio DIMENSION TEMPORAL: Orientado a Mediano Plazo COBERTURA: No tan genrico mas detallado La Esencia del Control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados, y su base es la informacin 7.17. BASES DE LA TEORIA DEL CONTROL Se basa en dos conceptos importantes RETROINFORMACION: Mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeo pasado o presente, capaces de influir en actividades u objetivos futuros del sistema HOMEOSTASIS: Es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienen a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable. Es la autorregulacin que garantiza un equilibrio estable en todo proceso vivo. 7.18. FASES DEL PROCESO DE CONTROL ESTABLECIMIENTO DE PATRONES Se establecen a partir de ciertos objetivos de los Departamentos tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeo de cada departamento. Cada Departamento al fijar sus objetivos principales y secundarios define los patrones por los cuales podr verificar si esta logrando o no el conjunto de objetivos propuestos. EVALUACION DE RESULTADOS Se basa en informaciones obtenidas a travs del seguimiento de la ejecucin de planes de accin o de operacin de programas previamente establecidos La descentralizacin influye en el control: si aumenta la descentralizacin mayor nfasis en controles de empresa COMPARACION DE RESULTADOS CON LOS PATRONES Es una actividad especializada de asesora (staff), implica especializacin. Proporciona informacin sobre cantidad, calidad, tiempo y costos de actividades de cada departamento.

Tiene 3 elementos esenciales: Medicin: Se refiere a informacin sobre desempeo de un dpto., sobre forma de evaluarlo segn criterio cuantitativo o cualitativo.

149 Varianza: Grado de desviacin o distanciamiento del desempeo actual en relacin con el patrn preestablecido. intenta descubrir discrepancia o desviacin para decidir la accin correctiva Principio De Excepcin: deja de lado hechos normales que no requieren accin correctiva para apuntar hacia lo excepcional.

TECNICAS DEL PROCESO DE CONTROL Observacin: Mediante indagaciones hechas a empleados, comentarios de los clientes, noticias de consumidores es importante medio para saber como van las cosas. Informes: Suministran informaciones lo que ocurre en todas las reas, problemas y sus causas. por medio de ellos los datos llegan a administradores para hacer comparaciones y realizar acciones mas indicadas. revelan lo que esta sucediendo en determinado periodo y su significado. hay tipos de informes: orales, escritos y combinacin de ambas. Formas De Informes: Narrativos, Estadsticos, Peridicos, Informes de Progreso e Informes Especiales

LA ACCION CORRECTIVA En el nivel Intermedio, los administradores mantienen y concentran el control sobre infinidad de asuntos y solo autorizan la continuacin de actividades despus de verificar que los diversos patrones se estn cumpliendo. Antes de conceder crdito a un cliente se solicita informe o ficha de crditos aprobados y los pagos

7.19. TIPOS DE CONTROL TACTICO CONTROL PRESUPUESTAL: El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador comn. la Planeacion del Presupuesto tiene una fase estrictamente de control: El Control Presupuestal VENTAJAS Mejoramiento de la Planeacion: mas objetiva y realista Auxilia a la Coordinacin por medio de intercambio de informaciones y equilibrio entre diferentes actividades. Control Global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgacin de informes de resultados reales, capaces de indicar desviaciones y posibilitar medidas correctivas. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

150 Requiere la identificacin de misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificacin de su necesidad , el proyecto y la produccin, hasta su entrega y utilizacin. Limitaciones: exige la implementacin de una sistemtica administracin programtica en todos los niveles de la empresa

CONTABILIDAD DE COSTOS Rama especializada trata las informaciones sobre la acumulacin y anlisis de costos, asentando los costos en un tipo de unidad- base como productos, servicios. Utiliza las clasificaciones: COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

EL CONTROL OPERACIONAL 7.20. CONCEPTO Es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecucin de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecucin de tareas y operaciones desempeadas por el personal no administrativo de la empresa

7.21. CARACTERISTICAS CONTENIDO: Detallado y analtico DIMENSION TEMPORAL: Orientado a corto plazo N. DECISION: Aborda cada unidad de la empresa

7.22. EL CONTROL COMO PROCESO CIBERNETICO: CONCEPTO En este nivel, el proceso de control se asemeja a un proceso ciberntico, el que se halla en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Wiener: La Ciberntica es la ciencia de la comunicacin y del control en el animal y en la maquina. Todos los sistemas cibernticos (con homeostasis y autorregulacin) se controlan a si mismos mediante un reingreso de informacin que revela errores o desviaciones en el logro de los objetivos, y efecta correcciones.

151

CONTROL COMO PROCESO CIBERNETICO

ENTRADA

TAREA U OPERACIN

LOCALIZACION DE DESVIACIONES

SALIDA

Mano de Obra, materia prima, planes PROCESO DE CORRECCION

(Objetivo)

Accin Correctiva

Retroalimentacin

7.23. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL ESTABLECIMIENTO DE PATRONES Patrones representan la base fundamental del control operacional. es una norma o base que sirve para la evaluacin o comparacin. es el punto de referencia EVALUACION DEL DESEMPEO Consiste en evaluar el desempeo por medio del seguimiento y monitoreo de lo que se esta ejecutando COMPARACION DEL DESEMPEO CON EL PATRON Consiste en comparar el desempeo con lo establecido como patrn, para verificar existencia de desviacin o variacin. ACCION CORRECTIVA Consiste en corregir el desempeo para adecuarlo al patrn. el objetivo del control es cuando, donde y cuanto corregir.

ACCION CORRECTIVA COMO FUNCION DE CONTROL

PLANEACION

CONTROL

Accin Correctiva

ORGANIZACIN

DIRECCION

152

7.24. LA ACCION DISCIPLINARIA Es la accin correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su propsito es disminuir la discrepancia entre resultados reales y los esperados. En desviaciones exageradas la causa puede residir en falla humanas (deficiente definicin de tarea, desempeo inadecuado, negligencia, desobediencia) Existen tipos de Accin Correctiva: ACCION POSITIVA (Estmulos, Recompensas, Elogios, Capacitacin, Orientacin) ACCION NEGATIVA (Advertencias, Sanciones, Amonestaciones O Despidos)

CARACTERISTICAS DE LA ACCION DISCIPLINARIA DEBE SER ESPERADA: Prevista en normas y reglamentos. IMPERSONAL: No es sancionar a personas, sino corregir la situacin INMEDIATA: Debe aplicarse al detectarse la desviacin CONSISTENTE: Normas y Reglamentos son para todos, deben ser justos y equitativos, sin favoritismo LIMITARSE AL PROPOSITO: Despus de la accin, el gerente debe asumir su actitud normal. no tratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente. 7.25. TIPOS DE CONTROLES OPERACIONALES PRODUCCION EN LINEA O MONTAJE: Mecanismo impersonal que ejerce mas control que la jerarqua administrativa, es continua limitacin del desempeo de subordinados CUADROS DE PRODUCTIVIDAD: Cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeo de los subordinados AUTOMATIZACION: Es el sistema y mtodo de volver automtico un proceso. los esquemas automticos como computador y robot eliminaron muchos cargos, modificaron algunos y crearon nuevos. CONTROL DE CALIDAD: Consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. Hay 3 maneras de comparar: CC. AL 100%, CC. POR MUESTREO CC. ALEATORIO

EL CONTROL EFICAZ 7.26. CRITERIOS PARA EL CONTROL EFICAZ Para que el control sea eficaz se tendr en cuenta los criterios siguientes: Debe controlar actividades apropiadas Debe ser oportuno Mantener una relacin favorable costo- beneficio

153

7.27.

Debe ser preciso Debe ser aceptado para que sea eficaz

MEDIOS DE CONTROL Jerarqua de Autoridad Reglas y Procedimientos Sistemas de Informacin Verticales Relaciones Laterales Organizaciones Matriciales

LOS SISTEMA DE INFORMACION

7.28. GENERALIDADES La informacin es vista con ms frecuencia, como un factor medular que ayuda a los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento. Constituye activo valioso que se debe administrar y proteger. 7.29. TERMINOS EMPLEADOS DATOS: Cifras y hechos crudos, sin analizar, sobre circunstancias. INFORMACION: Es el resultado de haber organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propsito. Proporciona una Ventaja Competitiva a la empresa 7.30. CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION La Informacin tiene una serie de caractersticas, las mismas que son: Accesible: Facilidad y rapidez para obtenerla Precisa: No tiene errores Relevante: Que sirva para la decisin que la requiere Oportuna: Llegar al administrador en el momento que la necesite. Clara: Exenta de expresiones ambiguas Flexible: A ms de 1 decisin y ms de 1 usuario Verificable: Varios usuarios, igual decisin Concisa: Debe ser breve y directa al hecho o hechos

DEL DATO A LA INFORMACIN Para pasar del Dato a la Informacin, las personas interesadas deben efectuar las actividades siguientes: Captarlos: Accin de registrar los datos Verificarlos: Validacin de los datos Clasificarlos: Separarlos por categoras Ordenarlos: Colocarlos en secuencia Resumirlos y calcularlos: Para darles un sentido lgico Almacenarlos: Accin de guardar Recuperarlos

154 7.31. Copiarlos: Ejemplo de PC a papel Distribuirlos: Entregar al usuario

CLASIFICACION DE LA INFORMACION En relacin a la Organizacin Interna o Externa En relacin a su Naturaleza Descriptiva, Rendimiento y Predictiva Segn posicin del usuario Estratgica, Tctica y Tcnica Segn flujo de informacin Horizontal o Vertical En relacin al Acceso Comn y Clasificada (C, EC, R, S, ES)

7.32.

CRITERIOS PARA EVALUAR EL VALOR DE LA INFORMACION Calidad: Es el grado que describe fielmente la realidad. cuanto mas exacta mayor ser su calidad y mayor su confianza para tomar decisiones. Pertinencia (o Relevancia): grado en el que contribuye directamente a la toma de decisiones. ser importante para sus funciones y labores. Cantidad: Es el monto de informacin disponible cuando las personas la necesitan. mas informacin no equivale a mejor informacin. La provisin de informacin cuesta tiempo y dinero y su sobrecarga puede producir tensin e ineficacia. Oportunidad: Debe estar al alcance de la persona indicada, en el momento adecuado, antes que deje de ser til para efectos de la toma de decisiones.

CRITERIOS PARA EVALUAR

CALIDAD

OPORTUNIDAD

RELEVANCIA O PERTIENTE

CANTIDAD

155 7.33. SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA Mtodo formal que permite poner a disposicin de los gerentes la informacin exacta y oportuna que necesitan para un proceso de toma de decisiones ms fcil, as como para efectuar con eficacia las funciones de planeacin, control y operaciones de la organizacin. Ofrece informacin del pasado, presente y futuro proyectado, as como los hechos relevantes ocurridos dentro y fuera de la organizacin. Las organizaciones siempre han tenido algn tipo de sistema de informacin administrativa, aun cuando no fuera reconocido como tal. Antes, estos sistemas tenan una composicin y un uso sumamente informales. No fue sino hasta el advenimiento de las computadoras con su capacidad para procesar y condensar grandes cantidades de datos, que el Diseo de los Sistemas de Informacin Administrativa se convirti en un proceso formal, as como en un campo de estudio. 7.34. PROCESAMIENTO ELECTRONICO DE DATOS Las organizaciones empezaron a usar las computadoras primordialmente para procesar datos en funciones de contabilidad y facturacin; posteriormente, otras tareas administrativas se fueron computarizando. Es la administracin de informacin y procesamiento de datos por medio de computadoras, incluso la estandarizacin de informes para los administradores de operaciones 7.35. SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA (CBIS) Son sistemas de informacin que va ms all de la mera estandarizacin de los datos para ayudar en el proceso de planificacin

7.36. SISTEMA DE APOYO PARA LAS DECISIONES 8DSS) Es un sistema interactivo de computacin, de fcil acceso y operacin para los no especialistas, que les ayuda a planificar y tomar decisiones. El uso del DSS est extendindose, conforme a los avances recientes de las mquinas y programas de computadoras permiten que los gerentes y otros empleados

156 designados tengan acceso en lnea o de tiempo real a bases de datos de MIS. El uso generalizado de microcomputadoras ha permitido a los gerentes crear sus propias bases de datos y manejar informacin en forma electrnica, conforme la necesitan.

7.37.

INFORMACION PARA DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIN

INFORMACION PARA DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS

CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION FUENTE ALCANCE NIVEL DE ACUMULACION HORIZONTE DE TIEMPO ACTUALIDAD EXACTITUD REQUERIDA FRECUENCIA DE USO CONTROL DE OPNS
(MANDOS BAJOS)

CONTROL ADMINTIVO
(MANDOS MEDIOS)

PLANEACION ESTRATEGICA
(MANDOS ALTOS)

SOBRE TODO INTERNA BIEN DEFINIDA, ESTRECHA DETALLADA HISTORICA MUY ACTUAL MUCHA MUY FRECUENTE

INTERNA Y EXTERNA CONCRETA RESUMIDOS PRESENTE ACTUAL EXACTA FRECUENTE

SOBRE TODO EXTERNA MUY AMPLIA ACUMULADA FUTURA MENOS ACTUAL POCA MENOS FRECUENTE

157

TALLER: EL CONTROL EN LA PNP

La Polica Nacional cuenta con un rgano de Control cuyas funciones se hallan enmarcadas en la Ley N 28078 y en su reglamentacin respectiva, aprobada mediante DS N 008- 2000- IN del 04 Oct 2000. De conformidad al citado dispositivo legal, La Inspectora General es el rgano de Control del ms alto nivel de la Institucin, tiene carcter sistmico y est encargada de fiscalizar y evaluar la correcta aplicacin y observancia de las leyes y reglamentos, la eficacia funcional, la moral y disciplina del personal, el empleo correcto y adecuado del potencial humano, de los recursos materiales, econmicos y financieros, as como el control de calidad y costo- beneficio de los servicios que presta la Institucin. Est a cargo de un Teniente General en Situacin de Actividad. Por su parte, el Reglamento de la Ley PNP en su Art. 16, modificado por el Art. 1 del DS N 006- 2002- IN del 22 May 02, precisa que la Inspectora de la PNP depende funcionalmente de la Oficina de Control Interno del Ministerio del Interior. Sus relaciones funcionales son establecidas mediante Resolucin Ministerial. Adems, agrega que el Ministerio del Interior, a iniciativa propia o a solicitud del Director General de la Polica Nacional del Per, dispondr que la Ofician de Asuntos Internos del Ministerio del Interior realice, en supuestos extraordinarios, investigaciones sobre hechos nuevos y sobre casos que se encuentran siendo investigados por la Inspectora General de la PNP. En este ltimo caso, la Inspectora General se abstendr de continuar con la investigacin. La Oficina de Asuntos Internos del Ministerio del Interior puede realizar nuevas investigaciones sobre hechos ya investigados por la Inspectora General de la PNP. Es bien cierto que, ambas normas otorgan facultades de fiscalizacin y evaluacin a la Inspectora General en aspectos lneas arriba mencionados; muchos de los cuales guardan estrecha relacin con la funcin de Control, pieza fundamental del Proceso Administrativo y que se materializa en todas las organizaciones sean estas pblicas o privadas. Sin embargo, la Ley de la PNP ni su Reglamento precisan de manera categrica el rol que compete cumplir a la Inspectora General PNP en relacin con los aspectos propios de cada una de las funciones administrativas del indicado proceso. En tal caso, la orientacin que recibe la Inspectora General se dirige de manera especfica a cautelar aspectos referidos al comportamiento del personal policial en el servicio, al buen manejo de los recursos humanos, econmicos y financieros; resultara en todo caso imprescindible que la Inspectora General de la PNP tambin tenga injerencia, en cautelar la eficacia de la Institucin, y cuando se habla de eficacia institucional se hace especial incidencia o referencia al logro de los Objetivos Institucionales que se establecen en el Plan Estratgico Institucional as como en los Planes Operativos Institucionales, y los Planes Estratgicos y Operativos de todas y cada una de las Direcciones, Direcciones Especializadas y Territoriales PNP, incluyendo los Frentes Policiales.

158 La estructura de la Inspectora General PNP considera dependencias que estn relacionadas con las actividades de Inspectora y Control (para la ejecucin de inspecciones y de las Acciones de Control), e Investigaciones (en casos que se produzcan hechos protagonizados por personal policial de los que se presuma la comisin de algn tipo de delito), para tal efecto entonces, cuenta con: La Direccin de Inspecciones y Control, cuya misin es: Ejecutar en representacin del Inspector General acciones de control a travs de Inspecciones y control de servicios en dependencias de la Polica Nacional y Sanidad a fin de cautelar los inters del Estado, la buena administracin del Personal, recursos Logsticos, econmicos y financieros, para el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales. La Direccin de Investigaciones Administrativas Disciplinarias cuya misin es : Efectuar Acciones de Control a las Unidades y Sub Unidades de la Direccin de Logstica de la Polica Nacional del Per, Direccin de Recursos Humanos PNP y Direccin de Economa y Finanzas PNP en aspectos relacionados con la eficacia funcional, la moral y disciplina del personal, as como fiscalizar, evaluar la correcta aplicacin y observancia de las leyes y reglamentos, as como el control de calidad y costo beneficio de los servicios que prestan dichas Direcciones. Tambin realizar las Investigaciones, Administrativas Disciplinarias dispuestas por la Superioridad. Las Inspectoras Descentralizadas que funcionan en las Direcciones Territoriales, Direcciones Administrativas, de la Direccin de Sanidad y de la Direccin de Educacin y Doctrina de la PNP; asimismo, cuenta con Inspectoras Provinciales en determinados jurisdicciones provinciales, no en la totalidad de las provincias del pas.

El Control en la Polica Nacional se da como Funcin de Comando, y este se lleva a cabo de manera permanente por parte del Comando Institucional y los Comandos de las Grandes Unidades, Direcciones Administrativas, Direcciones Especializadas y Unidades existentes a nivel nacional. Pero, este tipo de control se orienta a verificar el cumplimiento de las funciones asignadas por Ley a la PNP, y los servicios que brinda la Institucin a la sociedad, a verificar el cumplimiento de las leyes, reglamentos, directivas, instrucciones y dems disposiciones dictadas por la Direccin General PNP, a verificar el empleo del potencial humano y de los recursos materiales, econmicos, financieros asignados a cada una de las dependencias PNP. Es decir, se orienta a efectuar un control netamente administrativo y encaminado al mantenimiento de la disciplina y la moral del personal policial. No se observa que tal control guarde relacin con los Objetivos Institucionales sino con las leyes en general y reglamentacin PNP vigentes. En forma independiente a este sistema de Control de la Institucin, la Polica Nacional cuenta con una Direccin de Planeamiento y Presupuesto, dentro de la estructura orgnica del Estado Mayor General PNP, que efecta acciones de Planeacin y el Control del marco estratgico institucional en general. Mediante Directiva N 09- 2006- EMG- B, DEL 08 Mar 06, la Direccin General estableci normas y procedimientos para los procesos de formulacin, seguimiento y evaluacin de los Planes Estratgicos y Planes Operativos en la Polica Nacional.

159

Con esta disposicin, la DGPNP asign funciones especficas a la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del Estado Mayor General PNP, entre las cuales se encuentran las siguientes: Conducir los procesos de formulacin, seguimiento y evaluacin del Plan Estratgico Institucional y Planes Operativos Institucionales, en concordancia con los procedimientos y plazos establecidos. Hacer conocer la Visin, Misin y Objetivos Estratgicos Generales para que todas las dependencias PNP comprometidas formulen sus respectivos Planes Estratgicos y Planes Operativos. Actualizar las normas tcnico- metodolgicas para la formulacin, seguimiento y evaluacin de los citados Planes, en funcin a la evolucin de la Teora y Doctrina de Gestin Estratgica. Emitir opinin sobre los proyectos de Planes Estratgicos y Planes Operativos de los rganos y Direcciones PNP, asegurando que estn en armona. Evaluar la ejecucin del PEI y POI, as como de los Planes Estratgicos y Operativos de los rganos y Direcciones PNP, detectando los problemas que se presenten y recomendando las medidas correctivas que sean necesarias. Brindar el asesoramiento necesario y la conduccin tcnica para la formulacin del Planes Estratgicos y los Planes Operativos de los rganos y Direcciones de la PNP.

Adems dict disposiciones especficas para los rganos y Direcciones PNP, asignndoles responsabilidades, tales como: - Formular sus Planes Estratgicos y Planes Operativos, en armona con el Plan Estratgico Institucional y Planes Operativos Institucionales, y aprobar los mismos, previa coordinacin y opinin tcnica de la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del EMG-PNP. - Emitir Informes de Evaluacin Anual del Plan Estratgico, as como Semestral y Anual del Plan Operativo. - Proporcionar informacin coherente, consistente y confiable, tanto para la formulacin como para el seguimiento y evaluacin del PEI y POI, as como sus respectivos Planes Estratgicos y Operativos. A la Inspectora General, en su condicin de rgano de Control le asign la funcin de: Controlar que los rganos y Direcciones PNP comprometidas, cumplan con las disposiciones de la citada Directiva, coordinando permanentemente con el Estado Mayor General e informando al Comando Policial de las novedades que se presenten. De otro lado, dispuso que el personal que elabora los Planes Operativos en cada Direccin, deba ser el mismo que ejecute la Evaluacin de dicho Plan, a fin de garantizar la coherencia entre la concepcin, ejecucin y evaluacin de los planes. Asimismo, dispuso que los Informes de Evaluacin Semestral y Anual del PEI y del POI sean remitidos a la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del EMG-PNP, dentro de los treinta (30) das de vencido el semestre y el ao.

160 Finalmente, remarc que los Planes de Accin debern derivarse de los Objetivos Especficos, Polticas, Estrategias o Actividades del Plan Operativo Institucional (POI), y su formulacin se ceir a los aspectos funcionales de la PNP, tales como Seguridad Ciudadana, Orden Pblico, Crimen Organizado y otros. Se puede observar, de conformidad a la Directiva antes mencionada, Directiva N 03- 36- 2006- B del 27 Jul 06, y dems documentos normativos, que el Control que ejerce la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto de la PNP se cumple en los niveles Institucional e Intermedio de la Polica Nacional. No describe las actividades de control en el nivel Operacional tampoco seala cmo deben realizarse. En el nivel Intermedio, considera a las Direcciones PNP en cuyo mbito de ubican las Direcciones Administrativas, Direcciones Especializadas, Direcciones Territoriales y los Frentes PNP; no se ocupa del nivel de Supervisin u Operacional, referido a la ejecucin de actividades y cumplimiento de tareas y operaciones a cargo de Unidades de menor magnitud a las sealadas anteriormente y que se ubican o cubren espacios en jurisdicciones provinciales o distritales de la PNP o al nivel bsico que correspondera a las Comisaras PNP. Sin embargo, no todo puede considerarse como que ha habido alguna omisin o un descuido en el tratamiento de este Tema. Se considera que hay una explicacin que resulta lgica y entendible, por cuanto, a pesar de que el Sistema de Planificacin en nuestro pas data de la dcada de los 60; sin embargo, en el 2005, media nte la Ley N 28522 del 23 May 05, fue creado el Sistema Nacional de Planeamiento estratgico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), destinado a conducir y desarrollar la planificacin concertada como instrumento tcnico de gobierno y de gestin pblica, orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el Objetivo Estratgico de Desarrollo Integrado del pas. Pero, resulta que este novsimo sistema, a pesar de los aos de su creacin, recin a fines del ao 2008, fue designado el Dr. Agustn HAYA DE LA TORRE, como Presidente del Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico; asimismo, en el presente ao (2009) ha empezado a implementarse. De esta forma, se ha iniciado el establecimiento de los lineamientos generales referidos a su labor, la que est plenamente relacionada con los diversos sectores de la Administracin Pblica. Ellos apuntan a la consolidacin de un slido sistema de Planeamiento Estratgico integrado y orientado hacia el Desarrollo de nuestro pas, en la medida que todos cada uno de los rganos e instituciones pblicas establezcan objetivos que coadyuven a dicho fin.

161

VIII. UNIDAD LA ADMINISTRACION EN LA PNP

8.1.

EL COMANDANTE La Administracin siempre a estado presente en toda organizacin, en el caso de la PNP quien ejerce la administracin es el Comandante. Es el titulo que se da al Oficial o Sub Oficial que en virtud a su grado o nombramiento formal, asume la responsabilidad de dirigir las actividades de una Unidad o cualquier dependencia, de todo nivel. El Comando incluye la autoridad y responsabilidad para el empleo eficaz de los recursos disponibles y para la organizacin, direccin, coordinacin, planeamiento y control del empleo de las fuerzas subordinadas, en el cumplimiento de la misin. Es responsable de lo que su Unidad haga o deje de hacer, no pudiendo delegar esta responsabilidad. Tambin es responsable por el bienestar, moral, instruccin, entrenamiento y disciplina del personal a sus rdenes. Delega autoridad y responsabilidad a Comandantes de subordinados en el comando de sus respectiva Sub-Unidades. escalones

El Comandante cumple sus responsabilidades a travs de un canal de comando establecido, mediante el cual mantiene la autoridad sobre cada Comandante subordinado y lo hace a su vez responsable de todo lo que la respectiva Sub-Unidad subordinada haga o deje de hacer. En las funciones de Comando es asesorado por el Estado Mayor a quien puede delegar una autoridad ms no responsabilidad. La responsabilidad de la orden impartida por un Oficial de Estado Mayor sigue siendo responsabilidad del comandante. Finalmente, toda orden debe observar la cadena de Comando, las cual por razones de urgencia puede alterarse, dndose cuenta oportunamente a los comandos que corresponda. 8.1. LA ADMINISTRACIN EN LA PNP En la PNP, la Administracin es el proceso que consiste en funciones y actividades de planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control, continuas y relacionadas, orientadas al logro de metas y objetivos, mediante el trabajo en equipo y la utilizacin adecuada de los recursos. A. Importancia de la Administracin en la PNP La importancia de la administracin en nuestra institucin es fundamental, porque permite el cumplimiento eficiente de tareas para lograr los objetivos con xito, en base a un planeamiento, organizacin de hombres y medios, coordinacin de las estructuras de la entidad, emisin correcta y oportuna de las rdenes y control de su cumplimiento en forma efectiva.

162

B.

Funciones de la Administracin Policial Considerando el carcter eminentemente operacional de la Polica Nacional, las funciones reales pueden resumirse en: 1. El establecimiento de objetivos generales y metas especificas que aseguren el cumplimiento de las misiones asignadas. 2. La continua evaluacin y reajuste de los objetivos y metas en relacin con la misin; la utilizacin de los recursos en funcin de los objetivos y metas; y, el control y evaluacin de los resultados y progresos alcanzados. 3. La motivacin del personal 4. El mantenimiento y desarrollo de la Relaciones Humanas 5. El planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control de todos los tipos de recursos necesarios para alcanzar los objetivos y metas establecidas. Los Elementos de la Administracin en la funcin policial 1. Planeamiento Consiste en la Determinacin del trabajo que deben realizar los diversos organizamos que conforman la institucin, para alcanzar los objetivos propuestos. El planeamiento requiere capacidad de visualizar el futuro y de poder prever una finalidad precisa, para formular un esquema integrado de acciones futuras. El planeamiento busca establecer: Qu debe hacerse?, Dnde debe ser hecho?, Quin es el responsable?, Cundo debe ser llevada a cabo?, Cmo debe hacerse y para qu? Organizacin Consiste en la determinacin y enumeracin de las actividades que se requieren para alcanzar los objetivos: significa el agrupamiento de diversas actividades y su asignacin adecuada, estableciendo grupos, departamentos, divisiones como unidades orgnicas; implica una estructuracin formal en los papeles de desempear. Direccin Significa la accin de comandar a los subordinados, de modo que resulten elementos competentes y trabajen eficazmente en procura de los objetivos y el cumplimiento de la misin. Coordinacin Significa la realizacin de un proceso integrador que ajusta las diferentes partes de la organizacin para que funciones armnicamente, sin interferencias ni fricciones. Control Supone la supervigilancia permanente para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Comprende la evaluacin

C.

2.

3.

4.

5.

163 permanente del desempeo y la correccin de las fallas indeseables, para garantizar la consecucin de los objetivos. D. Principios bsicos de la Administracin Policial 1. 2. Cumplimiento de la misin: Todas las actividades y acciones deben estar orientadas a contribuir al cumplimiento de la misin. Subordinacin: Dentro de una organizacin policial cada una de las partes o actividades especficas debe subordinarse a la organizacin general. Intercambio de informaciones: La buena administracin depende fundamentalmente del intercambio de informaciones. Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el derecho de mandar y el poder hacerse obedecer, no se concibe en la organizacin policial la autoridad sin responsabilidad, sta es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapartida necesaria. Disciplina: Es el respeto y acatamiento de las disposiciones y las muestras exteriores de respeto en las diferentes jerarquas. Centralizacin ms descentralizacin: En la organizacin policial las rdenes se centralizan en la Direccin y de sta parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. Todo lo que aumente la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin, todo lo que disminuye es centralizacin. Es cuestin de medida. Relaciones Humanas: Es el reconocimiento de la dignidad humana, el respeto de los seres humanos como individuos. Es la combinacin de la benevolencia con la justicia aplicada en el trato del personal, esenciales para obtener la eficacia. Eficiencia de la Operaciones: Para garantizar la eficiencia de las operaciones se requiere un mejoramiento continuo en los sistemas, mtodos y utilizacin de los recursos. Orden Social y Orden Material: Un lugar para cada persona, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Los sistemas y las estructuras orgnicas deben ser orientadas por la misin asignada al comando correspondiente y organizado para asegurar que los objetivos sean alcanzados en forma efectiva, con un mnimo de recursos; y que, cada elemento constitutivo de la organizacin policial tenga un objetivo especfico por alcanzar o tarea por cumplir. Divisin del Trabajo: Mediante la especializacin de las funciones y separacin de los poderes. Jerarqua: Es la serie de jefes que va de la mxima autoridad a los Suboficiales; hay que respetar y conciliar el respeto de la va jerrquica. Estabilidad del personal: La formacin de un efectivo policial demanda tiempo y costo al Estado para iniciarse en su funcin y para llegar a realizarla bien, por lo que es necesario que se mantenga la estabilidad del personal.

3. 4.

5. 6.

7.

8.

9.

10. 11.

12.

164 13. La iniciativa: Es la posibilidad de concebir y ejecutar un plan que tienen los subordinados, completando la correspondiente al Jefe. Es una gran fuerza para la organizacin policial. Asegurar el empleo de la Metodologa para la solucin de problemas, teniendo en cuenta los principios de las operaciones policiales y relacionar en todo lo que sea posible, los principios de la administracin con la misin de la PNP.

14.

E.

Normas de la Administracin Policial En la PNP se considera en forma general las siguientes normas cuyo fin de lograr una administracin eficiente y eficaz. 1. Cuando se formula una recomendacin para tomar una decisin respecto a una accin determinada, se debe incluir una evaluacin de los efectos que a largo plazo ocasionar la aprobacin de sta; as como la determinacin de las ventajas que podrn obtenerse a corto plazo. 2. Se debe establecer programas especficos para lograr la mayor eficiencia en la ejecucin. 3. La asignacin de las responsabilidades y delegacin de autoridad a los niveles subordinados, deber hacerse por lnea de Comando y con responsabilidades claramente establecidas. 4. En la medida de lo posible el control centralizado de operaciones descentralizadas estar limitado por el establecimiento de prioridades en los programas de direccin centralizada; asignacin de recursos crticos; y, la identificacin de las deficiencias importantes. 5. Se debe emplear organizaciones y procedimientos estndar, siempre que esto no afecte seriamente la eficiencia la eficiencia de una Unidad o reparticin cuyas funciones sean diferentes. 6. Se debe dar el mximo de oportunidades a los subordinados para que desarrollen su iniciativa, siempre que tengan conocimiento de las normas pertinentes en las cuales pueden basar sus decisiones. 7. La supervisin ser orientada principalmente sobre aquellos puntos crticos que son bsicos para el logro de los objetivos establecidos. 8. Para facilitar la administracin deber establecerse estndares de rendimiento real. 9. Los Comits constituyen un elemento eficaz en la administracin; sin embargo, su accin no debe ser utilizada como un sustituto de las responsabilidades y decisiones propias del comando. 10. Los conflictos entre los nuevos sistemas y normas recomendadas y los existentes, sern resueltos antes de aprobar la adopcin de los nuevos. 11. Los individuos o grupos que en forma excepcional y destacada incrementan la efectividad y economa de la organizacin, debern recibir oportunamente el reconocimiento de su labor.

165 F. Relacin entre el Comando y Administracin Entre el Comando y la Administracin existen relaciones muy estrecha; por un lado, la Administracin constituye la columna vertebral de ese concepto ms amplio que es el Comando; Por Comando entendemos al ejercicio del mando sobre una Unidad o Dependencia institucional en virtud a una disposicin legal. Asimismo, el Comando conlleva la responsabilidad del planeamiento, organizacin, direccin de mando, coordinacin y control de fuerzas para el cumplimiento el cumplimiento de determinada misin, significa asimismo responsabilidad administrativa por los abastecimientos, la salud, el bienestar, la moral, la disciplina, las colocacion3es y el porvenir del personal a su cargo. _________________________________________________________ EL COMANDANTE ADMINISTRA, PERO EL ADMINISTRADOR NO COMANDA. _________________________________________________________

En este sentido, la Administracin es inherente al Comando y parte fundamental de l; la administracin civil generalmente incluye menor autoridad y responsabilidad de la que est investido un Comandante Policial, puede afirmarse en consecuencia que para ser buen Comandante, es necesario ser antes un buen administrador. 8.2. La Globalizacin y la Administracin Policial Conocemos ahora la definicin de la Globalizacin, en donde el aspecto econmico de un pas determinado alcance niveles de internacionalizacin. Se refiere a la creacin de un mercado mundial, en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos. A escala mundial, la Globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal como se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. Es un proceso de internacionalizacin del poder econmico que, consecuentemente, se produce con la prdida de poder de los antiguos Estados nacionales en el plano de su soberana como capacidad estatal de organizacin jurdica. La Globalizacin no slo transforma la economa mundial, unifica valores culturales y altera las competencias polticas de los Estados. Este fenmeno va unido a una revolucin tecnolgica, especialmente en las comunicaciones y otras ramas de las actividades nacionales. Pero, este movimiento caracterstico del siglo XXI, no solo significa que los pases alcancen nuevos mercados y puedan lograr en muchos casos una monopolizacin con detrimento de las industrias nacionales de cada Estado que se ve afectado con este fenmeno, sino que las empresas nacionales de cada uno de estos estados al no poder establecer una competencia leal y

166 firme debido a sus condiciones de menor nivel tecnolgico y econmico, tienden a quebrar o desaparecer. Ocurre, que cuando las empresas de un pas, no logran mantenerse en el mercado dada la desleal competencia, se producen despidos masivos de trabajadores y es all en donde surgen los problemas sociales. La Globalizacin no slo conlleva la oportunidad de acceder a nuevas tecnologas que implican optimizar mtodos y procedimientos de operacin y produccin para las diversas organizaciones, sino tambin trae consigo la aparicin de un tipo de delincuencia organizada y comn as como el incremento cualitativo y cuantitativo de la violencia, aprovechando dicha tecnologa para la comisin de delitos con mayor sofisticacin. En la Polica Nacional implica que ella deba contar con nuevas tecnologas para formar y perfeccionar a sus integrantes, tecnologa en Comunicaciones e Informtica, Equipos y materiales que le permitan combatir las nuevas tipologas de delitos relacionadas con el trfico ilcito de drogas, el terrorismo, el trfico de armas, y la delincuencia en general. La PNP debe enfrentar a delincuentes que aprovechan las nuevas tecnologas en la comisin de sus actividades delictivas, tal como se aprecia actualmente, en cuyas actuaciones se observa que disponen de nuevos mtodos, mejor tecnologa en comunicaciones e informtica, equipos, naves y aeronaves, variedad de armamento, etc., que en muchos casos son de mayor sofisticacin que aquellos que posee el personal policial. Tambin, resulta necesario que la Polica Nacional cuente con normas y reglamentos actualizados que avalen su accionar frente a la delincuencia respetando permanentemente los Derechos Humanos y la Ley. De otro lado, la Globalizacin implica que las escuelas de formacin policial adopten una slida formacin tica y moral para combatir los casos de corrupcin que puedan presentarse en sus propias filas, pues existen antecedentes de hechos protagonizados por personal PNP integrando organizaciones delictivas de traficantes de drogas, de la delincuencia organizada, e inclusive, se han presentado casos en que el propio personal policial ha sustrado armamento, municin y material blico para vendrselo a los delincuentes. Tambin deben recibir un tratamiento especial y prioritario respecto a nuevas tecnologas, las diversas dependencias policiales administrativas del nivel institucional, tales como las reas de Personal, Inteligencia, Logstica, Operaciones, Bienestar de Personal, Educacin y Doctrina y sus diversas Escuelas de Formacin, Capacitacin y Especializacin, Perfeccionamiento e Investigacin, as como las Escuelas Regionales de Sub Oficiales. Rubro especial de atencin merecen la Direccin de Salud con sus hospitales, policlnicos y postas mdicas, que disponen de estructura, equipos y materiales mdicos obsoletos. Asimismo, las Direcciones Especializadas PNP (DINCOTE, DINANDRO, DIRSEPEN, DIRSEG, DIRINCRI, DINCRI, DIRSEGF, DIRPOFIS, etc) con el fin de que puedan combatir eficazmente la delincuencia en todas sus modalidades.