TEMA 3: Organigrama y sus funciones en la empresa

1. Introduccin: En este apartado hablaremos sobre el organigrama de una empresa. En primer lugar definiremos organizacin y organizacin empresarial, mencionaremos tres autores que tratan la organizacin de la empresa y explicaremos la coordinacin del trabajo segn Mintzberg. Luego definiremos que es un organigrama, los diferentes tipos que podemos encontrar y sus funciones. Tambin y, adems,. Por ltimo, aplicaremos estas teoras a la prctica, realizando el organigrama de nuestra empresa y extrayendo nuestras conclusiones finales. 2. Marco terico: 2.1. Definicin de organizacin: Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Pero podramos hacer dos distinciones: 1. Como entidad: Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa).

2. Como actividad: La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.

- Partes y sistemas de la organizacin de Henry Mintzberg: 1. Ncleo operativo: Es el corazn de la organizacin. Realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos y/o con la prestacin de servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales: 1. Asegurar los insumos para la produccin. 2. Transformar los insumos en produccin. 3. Distribuir las producciones. 4. Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

2. Cumbre o pice estratgico: Personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes funciones: Supervisin directa: Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles.

Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin: Relaciones con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.

Desarrollar la estrategia de la organizacin: Interpretacin del entorno y desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

3. Lnea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la lnea media con autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa. En definitiva, la funcin fundamental de la lnea media es la de supervisar, retroalimentando en el desempeo de su propia unidad.

4. Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional pero la disean, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga. Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como: 1. 2. 3. 4. 5. Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica). Control de gestin. Estudios del trabajo: ingeniera industrial, organizacin y mtodos. Planeamiento programadores. Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos). y control: planificacin, control de calidad,

5. Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua, dependiendo de los receptores del servicio: 1. 2. 3. Relaciones pblicas y jurdico (Cerca de la cumbre estratgica) Precios e investigacin y Desarrollo (Lnea media) Cafetera, recepcin y pagos al personal (En el nivel operativo)

6. Ideologa: Alcanza las tradiciones y creencias de la organizacin y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura.

- Definicin organizacin empresarial: A la organizacin empresarial corresponde al proceso de organizacin de los talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos de organizacin que podemos encontrar. Las estructuras ms comunes son: Organizacin lineal: Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento. Sistema de organizacin lineal con comits o consejos. Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor. Sistema de organizacin mixto, o sea la integral.

Organizacin funcional:

Organizacin matricial:

Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos, que designan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especificas, de acuerdo con su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas, investigacin de mercado.

2.2. Principales autores: Henri Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la Administracin de empresas. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas. Tambin escribi: Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol, Notice sur les travaux scientifiques et techniques, L'Incapacit industrielle de l'tat, La rforme administrative des PTT y Renaissance des liberts conomiques et sociales. Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin: Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia

natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense. Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un mtodo cientfico. Afirma que "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el mximo de prosperidad no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace una distincin entre produccin y productividad: "la mxima prosperidad es el resultado de la mxima productividad que, depende del entrenamiento de c/u". Consciente de la oposicin entre obreros y empleadores, da la siguiente explicacin: Existe una falsa creencia, de que un aumento de la produccin traer el desempleo, Algunos malos sistemas de administracin obligan al obrero a limitar su produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su ritmo de trabajo, el patrn se las arregla para no aumentarle su salario, Hay mtodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la direccin. El objetivo de la organizacin cientfica del trabajo (OCT) es derribar esos obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la "cooperacin estrecha, ntima, personal, entre la

administracin y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos costos de produccin la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administracin". Taylor enunci 4 principios de administracin cientfica: 1. Estudio cientfico del trabajo: debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dar lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. Se definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir un salario muy alto. 2. Seleccin cientfica y entrenamiento obrero: Taylor recomienda una seleccin sistemtica segn las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo. 3. Unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador: "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es all donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los 1eros no quieren cambiar sus mtodos. 4. Cooperacin entre los dirigentes y los obreros: "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros".

Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa. La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo. A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de costes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableci un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canad y en las principales ciudades de seis continentes. Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin se asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente. Henry Ford adopt tres principios bsicos: 1. Principio de intensificacin: Consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima as como la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: Reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.

3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

2.3. Mecanismos de coordinacin de trabajo: La aparicin de los aportes de Mintzberg al anlisis estructural y al proceso de organizacin cambia, en cierta medida, la perspectiva de anlisis del proceso de coordinacin. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la coordinacin y enlace como una parmetro importante en el diseo de la estructura. Los seis mecanismos de coordinacin segn Henry Mintzberg:

1. Adaptacin Mutua: La adaptacin mutua es la coordinacin del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo interacta entre s para coordinarse, un tanto como los canoeros que rpidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptacin mutua es utilizada en la ms sencilla de las organizaciones porque es la manera ms obvia de lograr la coordinacin.

Sin embargo, paradjicamente, tambin se utiliza en las organizaciones ms complejas, porque es el nico medio en el que se puede confiar cuando se est bajo circunstancias en extremo difcil, como cuando se trataba de decidir cmo

enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, tambin en los niveles ms altos; por ejemplo, la coordinacin entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

2. Supervisin Directa: La supervisin directa, en la que una persona coordina dando rdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto nmero de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un lder o jefe que, a travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de ftbol que requiere de un capitn o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin o normalizacin; de hecho, en forma automtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la coordinacin del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarizacin del trabajo, insumos de para del los el mismo proceso de trabajo, de los resultados sirven conocimientos y habilidades que como trabajo, o de las normas que, de manera general, guan el trabajo.

3. Estandarizacin de los Procesos: La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especializacin; es decir, la programacin del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompaan a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarizacin de los Resultados: La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos est predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que despus sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de divisin se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporacin u organizacin pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos

estndares, tambin, emanan de analistas.

5. Estandarizacin de las Habilidades: La estandarizacin de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu, lo que se estandariza es el trabajador ms que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estndares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apndice, no requieren de mucha comunicacin (es decir, utilizan la adaptacin mutua y menos supervisin directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que har el otro y se coordinan.

6. La estandarizacin de las Normas: La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

2.4. Definicin de organigrama: Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin. Tiene una doble finalidad: Desempea un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables. Debe representar los aspectos ms importantes de la organizacin. Tambin ha de mostrar las unidades de categora especial.

Al construir un organigrama se debe delimitar con precisin las unidades o Dependencias, sealar de la forma ms completa las relaciones existentes, escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico, sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de: Lnea o Ejecucin: Lnea de mando debe caer verticalmente. Estado Mayor o Staff: La lnea que indica su relacin es horizontal. Lnea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinacin. Lnea Quebrada: Representa discontinuidades.

2.5. Funciones del organigrama: Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten analizar la estructura para detectar fallas. Algunas de las situaciones ms importantes que pueden ser encontradas por este mtodo son: Fallas de control interno. Duplicacin de funciones. Departamentalizacin inadecuada. Funciones importantes que se han descuidado. Falta de unidad de mando. Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un cargo. Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control, etc.

Por otro lado, los organigramas cumplen una funcin como medio de comunicacin dentro de la organizacin. A travs de ellos se puede, por ejemplo,

Informar a los empleados la posicin relativa que ocupan y la relacin que tienen con el resto de los puestos. Informar a terceros interesados en la organizacin cmo es la estructura. Facilitar la comprensin acerca de las posibilidades que tienen los miembros de ascender. Mostrar a los nuevos empleados un cuadro global de la estructura a la que acaban de ingresar, etc.

Pero en nuestro caso deberamos ver las funciones del organigrama en el caso de la administracin, organizacin y administracin de personal de una empresa: Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.

2.6. Tipos de Organigrama: Debido a la existencia de muchos tipos de organigrama, podemos clasificar los organigramas segn su : Naturaleza, finalidad, mbito, Contenido y presentacin o disposicin grfica. 1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.

2. Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama

permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones aplicaciones. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin. informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus

3. Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

 Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

4. Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

5. Por su presentacin o disposicin grfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, es decir el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones indicadas jerrquicas por las estn

lneas que unen las figuras.

3. Aplicacin prctica:

Director general

Coordinador

Departamento de Marketing

Departamento Administrativo

Responsable de mantenimiento

Monitores

Administrador 9inanciero Administrador del personal (RRHH)

Profesores

1. Director general: Es el encargado de planificar, organizar, motivar y controlar. En cuanto a la funcin de planificacin, consiste en decidir cules son los objetivos de la organizacin y la manera como llegar a cumplir los objetivos marcados. La funcin de organizar trata de determinar las actividades que hay que llevar a cabo y coordinarlas dentro de una estructura organizativa. Las actividades que ofrece la empresa y que hay que llevar a cabo son actividades deportivas enfocadas a la formacin empresarial. La funcin de motivacin consiste en satisfacer las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores durante el desempeo de los objetivos de la empresa. Y por ltimo, la funcin de control debe evaluar los resultados respecto a los objetivos fijados y de la toma de decisiones para su mejora.

2. Coordinador: Es el encargado de organizar, controlar y distribuir. En cuanto a la funcin de organizacin, consiste en decidir que actividades realizaran los profesores y monitores. Tambin se decidir como se llevan a trmino esas actividades. La funcin de distribucin consiste en facilitar y repartir el material de la empresa para el buen desarrollo de las actividades deportivas. Tambin deber repartir las instalaciones, ya sean indoor o outdoor. La funcin de control debe ser de forma exhaustiva, ya que los monitores y profesores son los que realmente estn cara al pblico y es en definitiva la imagen de la empresa. Por esa razn se controlara que los profesores y monitores den un trato profesional al cliente y se aseguren de satisfacer al cliente.

2.1. Monitores: Con la formacin y las tcnicas ya dadas, hacer que el grupo que est haciendo la actividad se siente cmodo y bien, recibiendo una sensacin agradable notando que el monitor sabe del tema. Al empezar cada actividad el monitor tendr que ayudar a equipar a los clientes y hacer una breve explicacin del juego (la normativa y el uso). Deber controlar que se est haciendo correctamente la actividad. Al finalizar la actividad deber ordenar y limpiar el material utilizado para desarrollar la actividad deportiva pertinente. 2.2. Profesores: Con una formacin acadmica acreditada, deber impartir sus clases de manera profesional a los clientes, para que se sientan bien, aprendiendo de forma dinmica y agradable. Al empezar cada clase el profesor tendr hacer una pequea introduccin al tema, para que los clientes se pongan en situacin. Deber llevar a cabo un control, ya que debe percibir si los alumnos se aburren o no. Al finalizar la clase

se har un pequeo debate para intercambiar impresiones y saber el nivel de satisfaccin del cliente.

3. Departamento de Marketing: Es el primer mediador con el cliente. Realiza estudios de mercado, busca clientes y nos da a conocer a travs de la publicidad, de nuestra pgina web, la asistencia a ferias, etc. Pone en contacto al cliente con la empresa y est a disposicin de l durante todo la actividad que se lleve a cabo en la empresa. En definitiva debera de encargarse de: El establecimiento de las lneas generales del plan de marketing y en concreto el marketing mix. La poltica del producto. La poltica del precio. La Poltica de distribucin La Poltica de comunicacin El seguimiento de la ejecucin del Plan de Marketing. El control de los gastos de Marketing.

4. Departamento Administrativo: 4.1. Administrador financiero: Es la persona de confianza del Director general para que controle toda la parte econmica de la empresa, desde el control de presupuestos, compras, ventas, etc. Una de las partes ms importantes de los trabajos del director financiero en la relacin con las entidades de crdito, bancos y cajas para la obtencin y negociacin de las correspondientes prstamos y descuentos. 4.2. Administrador del personal (RRHH): La funcin del Administrador del personal est compuesta por diversas actividades como el reclutamiento y seleccin de personal, la contratacin, el

pertinente coaching si fuera necesario y la permanencia del personal en la empresa.

5. Responsables de mantenimiento: Su funcin principal es llevar a cabo el mantenimiento de las instalaciones asegurando su eficaz funcionamiento. Para asegurar un buen mantenimiento de las instalaciones deber: 1. Establecer los planes de mantenimiento preventivo. 2. Llevar a cabo las actividades de mantenimiento preventivo de acuerdo con los planes de mantenimiento establecidos. 3. Levar a cabo el registro de los mantenimientos realizados. 4. Llevar a cabo las reparaciones imprevistas estableciendo acciones para evitarlas en el futuro. 5. Establecer los presupuestos necesarios para llevar a cabo los planes de mantenimiento.

4. Conclusin:
Un organigrama es una herramienta til y muy visual que permite una fcil comprensin de la estructura de la empresa, definiendo su funcionamiento y organizacin. Como se ha podido comprobar en el anterior apartado, gracias a su elaboracin toda persona, aunque sea ajena a la empresa, puede comprender y valorar su estructura. En nuestra empresa utilizamos un organigrama vertical con comunicacin descendente, donde los departamentos se relacionan entre s para dar el mejor servicio a nuestro cliente.