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ALANCE0 SCDPECAP0

hduIo 1: IntroduccIn a Ia HerramIenta de aIanced Scorecard

IntroduccIn

En el sIguIente modulo analIzaremos el contexto sobre el cual nacIo la herramIenta de
8alanced Scorecard y como ha cambIado la realIdad desde una economia IndustrIal basada en
actIvos fIjos a una economia de InformacIon, donde el talento y el capItal humano son los
esencIales. 0escrIbIremos algunas propIedades del 8alanced Socrecard y sus benefIcIos. Todo
lo anterIor Integrado a un contexto hIstorIco de nuevas tendencIas en la forma de gestIonar,
donde la tecnologia e nternet han cambIado la realIdad de las empresas, confIgurando un
nuevo paIsaje.

1.1 EI entorno actuaI de Ias organIzacIones y su Impacto en Ia ejecucIn de estrategIas.

La prImera pregunta que surge y que puede ser muy obvIa es por qu las empresas hacen
estrategIa. ExIste evIdencIa empirIca y dIversos estudIos que IndIcan que el xIto economIco
de las compaias dependen ms bIen de decIsIones adecuadas que del contexto donde operan
(7ase por ej: Wenderflet and |ontgomery (1988), Fumelt (1991), |cCahanand Porter (1997),
Khanna and FIvkIn (2001), Navarrete (200J)). Esto quIere decIr que, IndependIente de sI el
sector IndustrIal tIene bajas rentabIlIdades en su agregado, una compaia con una buena
estrategIa puede generar rentabIlIdades superIores a la del mercado. Por otro lado y tratando
de responder a la pregunta InIcIal, el valor de mercado de las compaias en muchos casos
depende ms del 50 en las expectatIvas futuras de crecImIento, lo cual IndIca la ImportancIa
de generar una adecuada planIfIcacIon estratgIca que sea creible y que se pueda ejecutar.

Esto adems IndIca que para que una empresa sea rentable, sta debe ser mejor que la
competencIa. La mala notIcIa es que la competencIa tambIn ha recogIdo el mIsmo mensaje.
0e hecho la teoria economIca neoclsIca predIce que en un mercado en competencIa
perfecta, las utIlIdades en largo plazo de las fIrmas son un cero absoluto.

Por lo tanto, un buen ejercIcIo estratgIco permIte combatIr la "entropia" que predIce la
teoria economIca neoclsIca y lograr de este modo rentabIlIdades por sobre el mercado de
forma sostenIbIe a travs de una adecuada combInacIon de recursos y capacIdades InIcIales.

|Ichael Porter (1996), comento lo sIguIente a proposIto de la sostenIbIlIdad en la rentabIlIdad
de una empresa: "Pcrc un rvcl es mcs d]cl yuclcr un con]unto de cctvdcdes
nterrelcconcdcs que mtcr el en]oque de un determncdo equpo de ventcs, yuclcr lc
tecnoloyc de un proceso o reproducr un con]unto de ccrccterstccs de un producto." lo
cual reafIrma la necesIdad de planIfIcar (y ejecutar exItosamente) la estrategIa para el logro
de rentabIlIdades superIores.

Han pasado bastantes aos desde los prImeros aportes de |Ichael Porter a prIncIpIos de la
dcada de los aos 80 y aun asi sIguen sIendo muy prctIcas sus enseanzas y metodologias
que Iremos resumIendo en este capitulo. Para ello solo basta con comparar la frase que
Incorporamos de Porter arrIba con el dIscurso de Peter DppenheImer, CFD de Apple el pasado
21 de JulIo del 2008, durante la ultIma entrega de los resultados fInancIeros del segundo
cuatrImestre de la compaia: estcmos trcbc]cndo pcrc descrrollcr nuevos productos que
2
contenen tecnoloycs que nuestrc competencc no serc ccpcz de yuclcr. No puedo dscutr
estos nuevos productos, pero estcmos muy con]cdos en nuestrc ccdenc de produccon.



Y a proposIto de la empresa Apple, la revIsta "The EconomIst" resumIo en su edIcIon de julIo
del ao 2007
1
cuatro caracteristIcas que han hecho de Apple y sus estrategIas una compaia
exItosa bajo el lIderazgo de Steve Jobs, CED de dIcha fIrma norteamerIcana:

Su Fed de nnovacIon: Las Ideas de Apple no solo provIenen desde dentro de la
empresa, sIno de una exItosa red de InnovacIon externa en alIanzas con dIversas
compaias como Coogle, e8ay, Starbucks, etc. que permIten hacer de sus productos y
aplIcacIones una experIencIa unIca.
Producto ntuItIvo: Apple no fabrIca productos hecho por ngenIeros y para ngenIeros.
prctIcamente sus productos no tIenen manuales.
AntIcIparse a las necesIdades del ClIente: Cuando Steve Jobs presento el pod por
prImera vez a prIncIpIos de esta dcada, nadIe penso en el xIto que podria tener; es
ms, muchos creyeron que Apple se estaba desfocalIzando de su negocIo prIncIpal,
entrando a la IncIerta ndustrIa |usIcal y de |edIos. Apple en este caso no aplIco la
norma de satIsfacer las necesIdades de los clIentes, sIno ms bIen creo la necesIdad.
Fallar sabIamente: D dIcho de otra forma, aprender de los errores; en un comIenzo
Apple se alIo con |otorola para IntroducIr su software ITunes (para organIzar y
gestIonar la musIca almacenada) en los telfonos de este ultImo. El modelo que salIo al
mercado fue un fracaso absoluto, pero producto de este fracaso se aprendIeron las
leccIones y se consIguIo un Know How que Apple no tenia antes:












Dtra compaia con muy buenos resultados, producto de una Interesante estrategIa, es
Starbucks y sus cadenas de locales de caf. La razon del por qu una tasa de caf es ms caro

1
http://www.economIst.com/opInIon/dIsplaystory.cfm:story_Id=9J02662
?
3
en Starbucks es explIcado en el lIbro de TIm Hardford (2007), "El EconomIsta Camuflado" y
tIene su orIgen en la necesIdad de tener los locales en lugares estratgIcos de manera tal que
para el ejecutIvo o el trabajador le sea IrresIstIble pasar a tomar una tasa de caf antes de
llegar al trabajo. Claro est que, como son lugares estratgIcos, el valor del arrIendo del
terreno que paga Starbucks representa una buena parte del valor de la tasa de caf. No
obstante, el producto es valorado no solo por sI mIsmo, sIno por la experIencIa que se genera
en palabras de JIm 0onald, CED de Starbucks lo que vende no es caf sIno "lc extenson del
lvny de tu ccsc, donde puedcs pcscr c tomcrte un cc], ncveycr por lnternet, leer un lbro,
etc. comodcmente sentcdo en un so]c escuchcndo buenc mscc".

Antes de entrar en los conceptos estratgIcos y a manera de entender el contexto en el cual
estamos convIvIendo y el rol preponderante que juegan las tecnologias como "esteroIdes"
para lograr rentabIlIdades superIores, vamos a consIderar los ejemplos de Amazon y la tIenda
tunes de Apple.

Segun dIversos estudIos entre un 25 y un J0 de los Ingresos que generan ambas compaias
son lIbros que no son best sellers (caso de Amazon) o musIca que nunca se ha escuchado
alguna vez en la radIo (caso de tunes). La razon de tan llamatIvo comportamIento es la
resultante de no tener que consIderar el espacIo fisIco de almacenamIento como un costo
asocIado. SI el espacIo fisIco fuese una lImItante (por ejemplo una tIenda de musIca como
FerIa del 0Isco o una lIbreria como la FerIa ChIlena del LIbro) los ejemplares de lIbros y dIscos
debIesen ser los ms populares a efectos de rentabIlIzar el espacIo fisIco y la rotacIon de los
lIbros/Cds. No obstante, tIendas como Amazon o tunes no tIenen esta restrIccIon, lo que hace
que un best seller o un lIbro muy poco conocIdo tenga prctIcamente el mIsmo costo de venta.
Lo anterIor, sumado a que el mercado objetIvo es lIteralmente el mundo entero: sIempre va a
haber personas Interesadas en la compra de algun lIbro/musIca que sI bIen no es super ventas,
puede ser Interesante para sus proposItos partIculares; esto es lo que ChrIs Anderson acuo en
un articulo en Dctubre del 2004 en la revIsta WIred como la Curva Lony Tcl o Cola Larga,
reflejando grfIcamente que una larga cola de articulos que no son super ventas pueden ser
vendIdos dejando en el agregado una no desprecIable suma de ngresos para la compaia:



Por ultImo, quIsIramos mencIonar un conjunto de eventos que de acuerdo a Thomas
FrIedman, columnIsta del New York TImes, han sIgnIfIcado un "cplcncmento" de la TIerra en
cuanto a las oportunIdades que antes eran solamente reservadas a las grandes potencIas y
empresas transnacIonales y ahora, producto de estos eventos, han permItIdo emparejar la
cancha de la competencIa y el comercIo. Estos planteamIentos que resumIremos en los
sIguIentes prrafos se encuentran documentados el lIbro "La TIerra es Plana" cuyo autor es el
4
columnIsta mencIonado. En este lIbro se mencIonan 10 fuerzas aplanadoras de las cuales
analIzaremos brevemente 8:

La prImera fuerza aplanadora que se mencIona es el derrumbe del muro de 8erlin, lo
cual permItIo el acercamIento comercIal entre DrIente y DccIdente.
Luego se comenta como fecha clave el 9 de agosto de 1995 con la salIda de Netscape a
la bolsa, un software navegador de pgInas Web (para los que no se acuerden, su
funcIonalIdad era la mIsma que Explorer de |Icrosoft, FIrefox o SafarI) que permItIo la
masIfIcacIon de nternet.
El acceso lIbre a los codIgos fuentes (Dpen SourcIng) que ha transformado el paradIgma
de la economia de mercado, pues productos como el sIstema operatIvo LInux
dIsponIbles gratuItamente (y sIn mucho que envIdIarle a WIndows de |Icrosoft) han
sIdo fruto de la colaboracIon desInteresada de mIllares de programadores repartIdos
por el mundo, sIn fInes de lucro.
La subcontratacIon, fenomeno que ha permItIdo a economias como la ndIa
posIcIonarse en el tema de ServIcIos. No es raro (de hecho es comun) que Call Centers
que recogen InquIetudes de cIudadanos norteamerIcanos sobre un servIcIo o producto
determInado sean atendIdos por ndIos. |s aun, aprovechando la dIferencIas de
horarIos, una radIografia puede fcIlmente ser analIzada en la noche por un mdIco
ndIo y de esta forma tener el dIagnostIco a la maana sIguIente en el Centro |dIco
NorteamerIcano.
El traslado de fbrIcas para abaratar costos, fenomeno que permIte a empresas como
NIke o la chIlena Casa deas solo focalIzarse en el dIseo de sus productos, dejando su
fabrIcacIon en terrItorIos como ChIna, ndIa y paises donde la mano de obra es ms
barata.
La cadena de sumInIstros o Supply Chcn que ha permItIdo a grandes FetaIlers como
Wal |art funcIonar como "relojes" en su logistIca de abastecImIento, conectando y
coordInando toda la cadena partIendo por los proveedores: un producto comprado en
los supermercados al momento de pasar por el codIgo de barras genera InformacIon
que le permIte al proveedor saber InmedIatamente que dIcho producto ya no est en la
gondola.
Acceso lIbre a la InformacIon, motor aplanador que ha revolucIonado la forma de
buscar InformacIon a travs de pgInas como Coogle o Yahoo. ncluso InformacIon que
antes se podian dIsponer solo en grandes encIclopedIas como la 8rItnIca, ahora se
puede obtener en portales como WIkIpedIa que, dIcho sea de paso, es actualIzada por
cualquIer persona que tenga acceso a nternet y que adems es tan confIable como la
encIclopedIa brItnIca
2
.
Por ultImo se mencIona como motor aplanador "Los esteroIdes", es decIr, las nuevas
tecnologias que amplIfIcan el resto de los aplanadores.

Todos los aspectos anterIores confIguran un nuevo paIsaje que transforma en un desafio y en
un compromIso la elaboracIon de estrategIas exItosas que permItan rentabIlIdades superIores y
sostenIbles. En la sIguIente seccIon se analIzarn los conceptos de PlanIfIcacIon EstratgIca y
PosIcIonamIento EstratgIco, puntos de partIda para un ejercIcIo cuya fInalIdad es ejecutar y

2
Segun revela un estudIo del 8rItIsh Journal Nature, al examInar un rango de entradas de publIcacIon
en ambas encIclopedIas, encontro pequeas dIferencIas en los errores. Al momento de publIcarse el
estudIo, WIkIpedIa actualIzo InmedIatamente los errores. La encIclopedIa 8rItnIca tuvo que esperar a
la sIguIente edIcIon.
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1982 1992 1997 2002
Ao
La Creciente Importancia de los Activos Intangibles
comunIcar la estrategIa apalancando una vIsIon moderna de un sIstema de Control de CestIon
como el 8alanced Scorecard.

1.2 InIcIos deI aIanced Scorecard como herramIenta aIternatIva deI ControI de CestIn
y Ia ImportancIa de Ios ActIvos IntangIbIes.

En el sIguIente capitulo abordaremos el Control de CestIon bajo una mIrada estratgIca y al
alero de la herramIenta de 8alanced Scorecard, concepto creado por Kaplan y Norton a mItad
de la dcada de los 90.

Para remontarnos a los origenes del 8alanced Scorecard debemos acercarnos a analIzar el
cambIo de paradIgma de la economia IndustrIal que reIno buena parte del sIglo XX. Ya en la
motIvacIon del capitulo anterIor sealamos las prIncIpales fuerzas que han comenzado a
confIgurar un nuevo modelo de socIedad y de negocIos. Hoy en dia las empresas estn
constItuIdas sobre un nuevo conjunto de hIpotesIs de funcIonamIento donde las funcIones
cruzadas ms all de los sIlos funcIonales, los vinculos con clIentes y proveedores, la
segmentacIon de clIentes, la competencIa a escala global en la que el comercIo ha crecIdo
ms de 1.500 en los ultImos 40 aos, la InnovacIon y el talento, hacen que el modelo de
negocIos sea dIferente. Todo lo anterIor hace que los actIvos IntangIbles, como el capItal
humano y el capItal organIzacIonal, cobren cada vez ms ImportancIa. El sIguIente grfIco nos
puede ayudar a vIsualIzar concretamente lo dIcho:









Fuente: Kaplan y Norton (2004)

El grfIco habla por si solo. 0e un conjunto Importante de empresas analIzadas en EE.UU. se
llego a la conclusIon de que ms del 60 del valor de mercado de estas organIzacIones es
atrIbuIble nI ms nI menos que a los actIvos IntangIbles. 0Icho de otra manera, el valor
contable del actIvo fIjo de las empresas representa menos del 40 del valor de mercado de
stas.
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0e esta forma, Kaplan y Norton se cuestIonaron los sIstemas tradIcIonales de control de
gestIon ms preocupados de gestIonar los actIvos tangIbles y basados bsIcamente en
IndIcadores fInancIeros que representan ms bIen la gestIon de la empresa en el pasado. Los
balances y los estados de resultados al fInal del ao dan cuenta de lo gestIonado durante el
ao pero no dan InformacIon sobre el futuro; en otras palabras es como "mIrar por el
retrovIsor de un auto". y qu pasa entonces con el restante 60 del valor de la organIzacIon:
0e qu manera entonces se puede gestIonar:

AsI, Kaplan y Norton establecIeron la lIgazon entre la planIfIcacIon estratgIca y la ejecucIon
de dIcha estrategIa. Tarea nada trIvIal tal como lo IndIcan las sIguIentes encuestas
contemporneas al nacImIento del concepto de 8alanced Scorecard:


















EvIdentemente el gran desafio es como ejecutar adecuadamente la estrategIa una vez
formulada. Surgen entonces un conjunto de preguntas que va a tratar de responder la
herramIenta de 8alanced Scorecard:

Como podemos comunIcar y desplegar en forma ms efectIva nuestra estrategIa:
Como pueden nuestros procesos de negocIo ser alIneados de modo que sostengan
nuestra estrategIa:
Como sabemos sI estamos IncentIvando los comportamIentos apropIados:
Como sabemos sI estamos realIzando los progresos deseados hacIa la consecucIon de
nuestros objetIvos estratgIcos y, en trmInos fInales, creando valor para nuestros
accIonIstas:

Las barreras para la ejecucIon de la estrategIa fueron conceptualIzadas por Kaplan y Norton
(2004) de acuerdo a la sIguIente encuesta:






7



















0e esta forma surge el 8alanced Scorecard, como una propuesta para superar las lImItacIones
de la gestIon basada exclusIvamente en InformacIon fInancIera y en IndIcadores de resultado,
Incorporando mtrIcas relacIonadas con factores explIcatIvos, predIctIvos o causantes de los
resultados, y asocIadas a los clIentes, proveedores, el personal, la tecnologia y la InnovacIon.

1.3. 0ImensIones deI aIanced Scorecard y su reIacIn causa efecto

El camIno para llegar a las mtrIcas o IndIcadores que busquen superar las lImItantes
abordadas en la seccIon anterIor, es a travs de un sIstema de control de gestIon que ms que
"controlar" en el sentIdo clsIco lo que trata es comunIcar la estrategIa del negocIo en
objetIvos e IndIcadores organIzados en cuatro perspectIvas bsIcas:

La perspectIva fInancIera: forma de aumentar el valor de la empresa para sus dueos.
La perspectIva de Ios cIIentes: propuesta de valor a los clIentes, y posIcIonamIento en
los segmentos de mercado escogIdos;
La perspectIva de Ios procesos de negocIo Internos: medIos que la empresa emplear
para cumplIr con la propuesta de valor a los clIentes;
La perspectIva deI aprendIzaje o de Ia formacIn y eI crecImIento: competencIas
estratgIcas, tecnologia y aspectos de cultura corporatIva requerIdos.

Una de las prIncIpales caracteristIcas que hacen de esta herramIenta un sIstema potente es la
capacIdad de vIncular las perspectIvas anterIores en una relacIon de causa efecto:









Barreras para Ejecutar la estrategia
Barreras de Visin
Slo el 5% de las personas de las organizaciones
entienden la estrategia de las empresas.
Barreras de Personas
Slo el 25% de los gerentes
generan incentivos alineados con la estrategia.
Barreras de Administracin
85% de los equipos ejecutivos gastan menos de una hora al mes en
discutir la estrategia con su personal.
Barreras de Recursos
60% de las organizaciones no asocian los presupuestos con la estrategia.
8

























En efecto, sI la perspectIva de AprendIzaje y CrecImIento que defIne los ActIvos ntangIbles de
la compaia est bIen asentada y se gestIona adecuadamente, seremos excelentes en los
procesos Internos de la compaia. SI somos excelentes en los procesos Internos podremos
ofrecer una buena proposIcIon de valor para el ClIente (perspectIva del clIente). SI el clIente
percIbe esta proposIcIon de valor, podremos aumentar la partIcIpacIon de mercado y
dejaremos satIsfechos a los clIentes, obtenIendo de esta forma las ganancIas esperadas por los
accIonIstas y por ultImo el logro de la mIsIon. Estas relacIones de causa efecto en los
IndIcadores y objetIvos de la organIzacIon clasIfIcadas en las 4 perspectIvas no solo ofrece una
potencIalIdad analitIca de descubrIr alertas tempranas antes de que salgan a la luz los
resultados fInancIeros; tambIn es una poderosa fuerza motIvadora en las personas que
trabajan en las dIstIntas reas funcIonales, ya que podrn entender de qu manera su trabajo
del dia a dia contrIbuye nI ms nI menos que al logro de la mIsIon y vIsIon de la empresa y le
da por lo tanto un sentIdo de trascendencIa. 7eamos el sIguIente ejemplo: 2 obreros trabajan
construyendo una pared y le preguntamos al prImer obrero Qu ests hacIendo: "estoy
construyendo una pared". Le preguntamos lo mIsmo al segundo obrero y la respuesta es "estoy
construyendo una glesIa".. Es fcIl averIguar cual de los 2 obreros est ms motIvado.









Visin / Misin / Estrategia
Para alcanzar nuestra visin, cules son los pocos resultados Crticos
en que debemos enfocarnos
Perspectiva Financiera
Si somos exitosos, cmo apareceremos ante nuestros controladores
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar nuestra visin, como debemos aparecer ante clientes
Perspectiva Procesos Internos
Para satisfacer a nuestros clientes, controladores y alcanzar la misin,
en qu procesos de negocios debemos distinguir
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar nuestra visin, cmo debe nuestro personal aprender,
comunicar y trabajar en equipo
Define las expectativas de los
Accionistas
Identifica los segmentos objetivo y su
proposicin de valor nica y
perdurable.
Define los procesos que
transformarn los activos intangibles
usando la cadena de valor.
Define los activos intangibles.
Relaciones Causa / Efecto
Define la cadena lgica por la cual los activos intangibles sern
Transformados en valores tangibles
9

























AnalIcemos un poco ms las 4 perspectIvas a efectos de IntuIr el tIpo de objetIvos que
tipIcamente deben declararse en estos mbItos y los IndIcadores que deben medIrse.

Las medIcIones fInancIeras constItuyen la esencIa y el resultado fInal de las gestIones que
realIza la empresa. TIenen como proposIto esencIal mostrar la contrIbucIon o Impacto de las
estrategIas de la empresa sobre el "bottom lIne". En defInItIva, para las empresas con fInes
de lucro, mostrar buenos resultados economIcos es la base de su subsIstencIa."Show me the
Money" tal como dIce un personaje de la pelicula de "1erry Mcyure". Los IndIcadores
economIcos mIden los resultados obtenIdos, buscando resumIr las consecuencIas economIcas
de las accIones realIzadas. Las tipIcas medIdas de la actuacIon fInancIera y del Impacto de la
estrategIa, en trmInos fInancIeros, son:

|argen de ContrIbucIon
UtIlIdad EconomIca
Fetorno de la nversIon (FD)
7alor EconomIco Agregado (E7A)

La perspectIva del clIente busca IdentIfIcar los clIentes y los segmentos de mercado relevantes
en los cuales la organIzacIon desea competIr. 0e esta forma, se construyen los IndIcadores
que permItan capturar la esencIa de los elementos descrItos. Para facIlItar este camIno, la
perspectIva del clIente contempla como pIeza clave la propuesta de vaIor que la organIzacIon
debe formular a los clIentes de los segmentos de mercado escogIdos:



Resultados Esperados
Accionistas
Satisfechos
Clientes
Contentos
Procesos
Eficaces
RRHH
Comprometidos
Misin
Nuestro propsito
Valores
Qu nos impulsa
Visin
Qu esperamos lograr
Estrategia
Cmo pretendemos alcanzar nuestros
objetivos
Balanced Scorecard
Foco estratgico e implementacin
Iniciativas Estratgicas
Qu proyectos debemos impulsar
Objetivos Personales
Qu debo hacer yo
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Tal como se ve en el esquema anterIor, la propuesta de valor para el clIente parte desde lo
ms tangIble como los atrIbutos del producto (relacIon de funcIonalIdad, calIdad, precIo y
plazos de entrega, pasando por las relacIones con los clIentes, hasta lo ms IntangIble como la
magen de |arca, que sI bIen puede ser muy poco evIdente a sImple vIsta, puede determInar
en el valor de largo plazo de las compaias. Casos como Enron en EE.UU. (cobrando de paso
una victIma tan relevante como la empresa consultora audItora Andersen) o Celco en ChIle son
ejemplos vivIdos de lo Importante que es cultIvar la Imagen de marca. Esto se acentua aun
ms en la era de la Web 2.0, donde los usuarIos ya no son pasIvos lectores de nternet, sIno
que tIenen opInIon y se organIzan a travs de blogs y perIodIsmos cIudadanos; los mIsmos
portales como Amazon, permIten a los usuarIos calIfIcar y dar opInIon de los productos que
compran.

La perspectIva Interna o de los procesos de negocIos Internos busca IdentIfIcar los procesos
clave y los atrIbutos que stos deben reunIr para que la organIzacIon pueda cumplIr con sus
objetIvos e Implantar sus estrategIas. Estos procesos deben permItIr a la unIdad de negocIo
dIsponer de los medIos para cumplIr con las propuestas de valor, dIferencIadoras, destInadas a
atraer y retener a los clIentes de los mercados seleccIonados y por otro lado debe exhIbIr las
productIvIdades requerIdas para dar satIsfaccIon a los objetIvos de rendImIento fInancIero
esperados. Tal como lo comentamos en el capitulo anterIor, Kaplan y Norton (2004)
IdentIfIcaron 4 procesos Internos genrIcos sobre los cuales las empresas deben chequear su
nIvel de excelencIa y focalIzarse en aquellos que permItan el logro del foco estratgIco
seleccIonado:










En los sIguIentes capitulos abordaremos en profundIdad estos 4 procesos Internos genrIcos.

Por ultImo nos encontramos con la dImensIon de aprendIzaje y desarrollo donde se encuentra
toda la estructura de actIvos IntangIbles que artIcula el resto de las dImensIones del 8alanced
Scorecard. Estos actIvos IntangIbles se pueden clasIfIcar en J tIpos relevantes, cuales son:

CapItaI humano que da cuenta de las competencIas IndIvIduales (gestIon de
competencIas) dIvIdIdas en ConocImIentos EspecifIcos (de carcter tcnIco, precIsos
Propuesta de valor al cliente:
Valor Atributos del producto Imagen marca Relaciones con clientes
Funcionalidad Calidad Precio Plazos entrega
= + +
Cadena Genrica de Valor de los Procesos:
Procesos de
Innovacin
Procesos de
relaciones con
los Clientes
(CRM)
Procesos
Operacionales
Procesos de
relaciones con
la Comunidad
Procesos de
Innovacin
Procesos de
Innovacin
Procesos de
relaciones con
los Clientes
(CRM)
Procesos de
relaciones con
los Clientes
(CRM)
Procesos
Operacionales
Procesos
Operacionales
Procesos de
relaciones con
la Comunidad
Procesos de
relaciones con
la Comunidad
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para la realIzacIon adecuada de las actIvIdades / responsabIlIdades. Ejemplo:
nformtIca, ContabIlIdad FInancIera, AnlIsIs de Costos) y HabIlIdades / CualIdades
(capacIdades y actItudes especifIcas que facIlItan el contexto de desarrollo de las
actIvIdades / responsabIlIdades (DrIentacIon al clIente, LIderazgo, Trabajo en EquIpo,
ComunIcacIon))
CapItaI DrganIzacIonaI que da cuenta de las habIlIdades organIzacIonales para el logro
de los objetIvos estratgIcos tales como el LIderazgo, la Cultura DrganIzacIonal, el
Trabajo en EquIpo y el AlIneamIento.
CapItaI de InformacIn que da cuenta de la InformacIon, tecnologias y conocImIento
organIzacIonal, que dIspone la empresa tales como bases de conocImIento de
proveedores, clIentes, etc.

Las perspectIvas anterIores permIten clasIfIcar los objetIvos asocIados, para luego defInIr los
IndIcadores ms apropIados. El ejemplo fIctIcIo de la sIguIente fIgura da cuenta de lo anterIor:























0e este ejemplo se captura el objetIvo de "dIsponer de productos" requerIdos para defInIr el
IndIcador apropIado, la meta deseada y las InIcIatIvas para cerrar la brecha entre el valor
actual del IndIcador y el valor de meta (90). Este mIsmo ejercIcIo se realIza para el resto de
los objetIvos clasIfIcados en todas las perspectIvas.

La cantIdad de objetIvos (y por lo tanto de IndIcadores) que se deben IncluIr en las
perspectIvas deben ser pocos en cantIdad (no hay una receta unIca pero pueden ser entre 8 a
15 objetIvos como mxImo) balanceados adecuadamente en las 4 perspectIvas. El que sean
pocos permIte a la organIzacIon focaIIzarse en lo que es realmente Importante para el xIto
de la estrategIa. Esto no ImplIca que otros objetIvos (o IndIcadores) no sean Importantes para
la organIzacIon nI que deban ser elImInados. SImplemente lo que queremos decIr es que,
habIda consIderacIon que en la organIzacIon puede haber muchos objetIvos a cumplIr, este
ejercIcIo de focalIzacIon (y balanceo en las 4 perspectIvas) permIte capturar la esencIa de la
Maximizar el
Resultado
Crecer en forma
rentable
Ofrecer productos y una
Atencin atractiva
Disponer de los
Productos
requeridos
Brindar una atencin
De excelencia
Desarrollar
Informacin de
proveedores
Mantener personal
Capacitado y motivado
FocoEstratgico:
Excelencia de Servicio completo al Cliente
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Disponibilidad
De Productos
Productos
Disponibles
Productos
Ofrecidos
90%
Materializacin
Alianza
Estratgica con
Proveedores
Claves
Aspecto o factor
crtico para el
xito de la
estrategia
Mtrica
asociada a la
evaluacin del
cumplimiento
del objetivo Nivel de logro
comprometido Programas de
accin para
alcanzar los
objetivos
12
organIzacIon en cuanto a su actIvIdad. Es como el caso del pIloto del avIon que sI bIen tIene
un tablero con muchos IndIcadores, ste no se fIja a cada rato en todos los IndIcadores sIno
ms bIen se focaIIza con especIal preocupacIon en la altura, la velocIdad y la presIon, por
ejemplo.










Adems muchos IndIcadores sIn conocer el real peso que stos hacen para el cumplImIento de
la estrategIa confunden al personal y no permIte prIorIzar InIcIatIvas.

En resumen, podemos decIr que el 8alanced Scorecard permIte a la empresa:

TraducIr la estrategIa de la organIzacIon a trmInos operacIonaIes sobre la base de
cuatro perspectIvas: dueo, clIentes, procesos Internos y personas.
0Isponer de un Instrumento que facIlIte la comunIcacIn de la estrategIa.
Ayudar a la organIzacIon a enfocarse en lo que es realmente Importante para alcanzar
su vIsIon.
AIInear los recursos y energias de la organIzacIon con la estrategIa.
0Isponer de un Instrumento para el seguImIento y ajustes de la estrategIa.

Fetomando entonces las barreras que se tenian para la ejecucIon de la estrategIa, el 8alanced
Scorecard permIte elImInar esas barreras de acuerdo a los sIguIentes aspectos:
















Barreras de Visin
Se traduce la estrategia en
trminos operativos
El Modelo Balanced Scorecard elimina cada una de las barreras
para implementar la estrategia
Barreras de Personas
Se aterriza el Scorecard
en toda la organizacin
Barreras de Administracin
Se genera proceso de
aprendizaje para continuo
feedback estratgico
Barreras de Recursos
Se asignan los recursos
orientados por la estrategia
Balanced Scorecard
13
SntesIs hduIo 1

Hemos vIsto a lo largo de este capitulo las tendencIas actuales que confIguran un nuevo
paIsaje y nuevos desafios en la planIfIcacIon estratgIca. 7Imos ejemplos de empresas que se
han posIcIonado en este nuevo escenarIo, las fuerzas que redefInen el comercIo global en
sIntonia con las tecnologias emergentes y el desarrollo de nternet. Sobre estas varIables
cobran cada vez ms ImportancIa los actIvos IntangIbles y el Inters por medIrlos. Es por ello
que una herramIenta como el 8alanced Scorecard permIte no solo medIr medIante IndIcadores
fInancIeros, sIno a travs de alertas tempranas; todo lo anterIor dIvIdIdo en 4 dImensIones,
relacIonadas entre si a travs de una cadena de causa efecto.

IbIIografa utIIIzada para eI hduIo 1:

Cuadro de |ando ntegral. Kaplan y Norton. EdItorIal CestIon 2000.
La TIerra es Plana. Thomas FrIedman. EdItorIal |artinez Foca.
La Curva Long TaIl. ChrIs Anderson.
El EconomIsta Camuflado. TIm Harford.