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Retail / Per Informe Anual
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Rating Actual Primer Progr. de Emisin de Instrum. de CP CP-1- (pe) Mayo 2013 Rating Fecha Anterior Cambio NR

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Hipermercados Tottus S.A.

Fundamentos
El rating otorgado al Primer Programa de Emisin de Instrumentos de Corto Plazo de Hipermercados Tottus se sustenta principalmente en: El soporte del accionista, S.A.C.I. Falabella, uno de los retailers ms grandes de Latinoamrica y lder en los principales negocios y pases donde opera, que cuenta con un alto nivel de solvencia reflejado en la clasificacin de riesgo internacional de BBB otorgada por Fitch Ratings. Como parte del Grupo, Hipermercados Tottus ve repotenciada sus operaciones por las actividades que el Grupo realiza, principalmente, en el sector inmobiliario y a travs del Banco Falabella Per, el cual administra la tarjeta de crdito CMR y CMR Visa. En los ltimos aos las ventas han venido mostrando un crecimiento fuerte y sostenido, con un buen desempeo a nivel de tiendas comparables (Same Stores Sales), 14.4% en el 2012. Ello ha ido acompaado de una mejora significativa en el margen EBITDA (de 3.7% en el 2009, a 6.4% en el 2012), como consecuencia de las medidas tomadas en busca de mayores eficiencias, y el mayor volumen del negocio. Por otro lado, el tamao de la Compaa (33 tiendas y con una facturacin anual de ms de S/. 2,200 millones) le han permitido obtener una participacin interesante en el mercado, estimada en 24.7% en el 2012. Adicionalmente a los ingresos percibidos por el negocio retail, Tottus percibe ingresos por el contrato de asociacin en participacin que mantiene con el Banco Falabella, los mismos que le vienen reportando por encima de S/. 10 millones al ao y de manera recurrente. Asimismo, destaca la estrategia de inversin, la cual si bien implica un mayor endeudamiento, tambin implica la realizacin de aportes de capital. Pese al mayor nivel de endeudamiento, la mayor generacin de flujo propios en los ltimos dos aos ha permitido mantener el ratio Deuda Financiera / EBITDA por debajo de 3.0x (2.0x a diciembre 2012 versus 4.1x a diciembre 2009, sin considerar los ingresos que se perciben por el contrato de asociacin en participacin).

R o clasificado anteriormente

Indicadores Financieros
(S/. miles) Ingresos EBITDA Flujo de Caja Operativo (CFO) Deuda Financiera Total Caja y valores lquidos Deuda Financiera / EBITDA (x) Deuda Financiera Neta / EBITDA (x) EBITDA / Gastos Financieros (x) * Fuente: Hipermercados Tottus S.A. Dic-12 2,254,835 144,908 87,447 293,917 34,482 2.0 1.8 6.0 Dic-11 1,937,717 104,203 42,975 306,488 56,658 2.9 2.4 5.4

Analistas:
Elke Braun elke.braun@aai.com.pe (511) 444 5588 Omar Maldonado omar.maldonado@aai.com.pe (511) 444 5588

Por su parte, la Compaa logr alargar el duration de su deuda, lo que se refleja en la mayor participacin de la deuda de largo plazo y por la negociacin de mayores plazos para los arrendamientos financieros captados. Para el presente ao la Empresa incrementara sus niveles de deuda para continuar con su plan de expansin. Dado el mayor volumen del negocio, tambin se ha vuelto necesario contar con su propio centro de distribucin, inversin que se realizara en el mediano plazo. En este contexto, se tiene que la competencia se ha agudizado, y se han empezado a realizar mayor promociones, lo cual podra reducir el margen. No obstante, se viene rentabilizando las inversiones existentes, lo cual le permitir diluir sus costos fijos. Finalmente, si bien an existen perspectivas favorables para el sector de consumo, se debe tener en cuenta que el negocio de supermercados es muy sensible a los ciclos econmicos. Un escenario macroeconmico dbil, repercute en una mayor restriccin al consumo.

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Perfil Hipermercados Tottus fue creada en el 2004 con el objetivo de dedicarse al negocio de hipermercados y supermercados en el Per. La Compaa es subsidiaria de Falabella Per (antes Inversiones y Servicios Falabella del Per S.A.), subsidiaria a su vez de Inversora Falken S.A., empresa que forma parte de Falabella de Chile.

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lneas de negocio, as como 31 locales (28 a diciembre 2011) del negocio inmobiliario, entre power centers y shopping centers, en conjunto.
Principales Tiendas (Dic - 2012)
Chile 80 42 43 12 7 Per 18 19 33 4 7 Argentina 7 11 Colombia 29 14 1

Mejoramiento del Hogar Tiendas por Dpto.* Supermercados Malls Power / Shopping
* Incluye formatos Expos Fuente: SACI Falabella

En trminos de ingresos y sin considerar el negocio financiero, la divisin de mejoramiento del hogar es la ms importante y represent el 46% a diciembre 2012, le sigui la de tiendas por departamentos con el 38% y la de supermercados con el 16%. Por la naturaleza de sus productos, el negocio de supermercados es el que muestra menores mrgenes, pero es menos sensible a los ciclos recesivos. Para el Grupo, Per es la segunda plaza ms importante luego de Chile y ha ido aumentando su participacin sobre los ingresos consolidados, pese al ingreso a Colombia. A nivel consolidado, el Per aport el 21% (20% en el 2011 y 15% en el 2006) de lo facturado por S.A.C.I. Falabella; mientras que Argentina y Colombia, en conjunto, el 14%. En el caso especfico de Per, S.A.C.I. Falabella hace su ingreso, en 1995, con la compra de un paquete mayoritario de acciones de la tienda por departamentos Saga, en lnea con su estrategia de expansin regional. Los 17 aos que tiene el Grupo en el pas le han permitido conocer al consumidor, sus gustos, sus preferencias de compra y pago, entre otros aspectos, que le han permitido posicionarse como el principal grupo de retail en el Per. El buen desempeo de las operaciones en el Per se refleja en que es la principal inversin extraterritorial, por lo que constituye una inversin estratgica, ms an si se considera la baja penetracin del negocio retail (potencial) y la diversidad de negocios vinculados que an se puede desarrollar en el pas. Estrategia Al igual que en los otros negocios del Grupo, el enfoque se concentra en: el servicio al cliente, la administracin del riesgo y la bsqueda de la eficiencia. Con la finalidad de desarrollar un mejor modelo, se viene realizando mejoras continuas en tecnologa de informacin y logstica. Asimismo, se vienen desarrollando marcas propias para impulsar ms las ventas y se est trabajando en el fortalecimiento de la
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El Grupo Falabella es uno de los retailers ms grandes de Latinoamrica. Desde sus inicios, ha buscado la diversificacin de sus negocios. En la actualidad, cuenta con ms de 120 aos de experiencia y opera en los segmentos de tiendas por departamento, mejoramiento del hogar, supermercados, negocio inmobiliario y retail financiero. El Grupo tiene presencia, adems de Chile y Per, en Argentina y Colombia. La matriz S.A.C.I. Falabella, controlada por las familias Solari y Del Ro, cuenta con un alto nivel de solvencia reflejada en la clasificacin de riesgo local de su deuda de largo plazo, AA (cl) otorgada por Fitch Ratings. A diciembre 2012 la Matriz a nivel consolidado factur US$12,309 millones y se obtuvo una utilidad de US$773 millones (US$10,718 y 881 millones, respectivamente, a diciembre 2011), mostrando un desempeo favorable en todos los pases en donde opera, producto del gran dinamismo en los niveles de consumo que viene mostrando toda la regin. El Grupo maneja el concepto de multiformato, lo que le ha permitido posicionarse en los diferentes nichos del mercado y de acuerdo a los requerimientos de sus clientes. Recin en el 2004 incursion en el negocio de supermercados con su primera tienda en el Per, concepto que posteriormente replica en Chile. A diciembre 2012 contaba con 296 tiendas (259 al cierre del ao anterior) para los diferentes formatos y
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marca para re potenciar el posicionamiento de la misma. La estrategia de crecimiento de la Empresa se basa en la apertura de nuevos locales y/o ampliacin de las existentes, ofreciendo una gran diversidad de productos de calidad. La Empresa busca una expansin diversificada, tanto geogrficamente como por nivel socio-econmico. Por lo tanto, viene incursionando en la periferia de la ciudad de Lima e interior del pas (provincias). Su expansin est respaldada por las actividades inmobiliarias del Grupo, que en el Per son desarrolladas por Open Plaza Per y Aventura Plaza. Esto constituye una fortaleza dado que se buscan locaciones donde puedan estar presentes un conjunto de empresas vinculadas, lo cual es ms atractivo para el pblico y asegura un flujo mayor de visitantes. Adicionalmente, las operaciones de Tottus son repotenciadas por las actividades de Banco Falabella Per, el cual administra la tarjeta de crdito CMR y CMR Visa. La estrategia financiera utilizada en la construccin de nuevas tiendas consiste en un financiamiento post edificacin, es decir, una vez concluida la obra se realiza un leaseback, de esta manera se logran mejores condiciones de financiamiento ya que el riesgo construccin lo asume la Empresa y no la institucin acreedora. Por otro lado, la Compaa viene acompaando el crecimiento del negocio con aportes de capital, a fin de mantener una posicin financiera sana. Para el 2013 Tottus espera por lo menos abrir ocho nuevas tiendas, ello con el objetivo de ir ganando participacin de mercado, lo cual considera el crecimiento de sus competidores. Esa ha sido su estrategia en los ltimos aos y hoy en da ha alcanzado una importante participacin de mercado (24.7% a diciembre 2012). Operaciones Hipermercados Tottus opera a travs de tres formatos: Hipercompactos, Supermercados, e Hipermercados, los cuales buscan ofrecer al cliente el precio ms bajo del mercado sin sacrificar la calidad. Actualmente, Tottus est ms orientado a los estratos socioeconmicos B y C; sin embargo, no se descarta incursionar en otros estratos, lo cual depender ms de las oportunidades que se presenten en cuanto a la locacin de los terrenos para construir las nuevas tiendas. A diciembre 2012 contaba con 33 tiendas a nivel nacional (27 tiendas el ao anterior), las cuales
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sumaban un total de 130,261 m2 (113,452 m2 a diciembre 2011) de superficie de ventas. Las tiendas ubicadas fuera de Lima y Callao eran 11: dos de ellas en la ciudad de Trujillo, dos en Arequipa, tres en Chiclayo, dos en Ica, una en Piura y una en Chimbote. De otro lado, es importante mencionar que del total de tiendas, 22 eran alquiladas, de las cuales 11 son alquiladas a empresas relacionadas. La mayora de las tiendas eran de formato hiper lo cual tambin contribua a una ganancia relativamente rpida de participacin de mercado; sin embargo, es ms probable que las nuevas tiendas sean ms pequeas, es decir, del formato super, con lo que su contribucin a las ventas tender a ser menor por tienda. Por el momento, Tottus utiliza parcialmente el centro de distribucin propiedad de Saga Falabella y tiene a su disposicin un rea aproximada de 11,200 m2; sin embargo, en el mediano plazo se iniciaran las obras para la construccin de su propio centro de distribucin, el mismo que se ubicara en Huachipa. El desarrollo de la Empresa en sus inicios fue muy cauto, y no es hasta el 2007 en que toma un fuerte impulso y se abren cuatro tiendas y nueve al ao siguiente. El 2009 fue un ao de crisis en el que la Matriz demostr su flexibilidad en el manejo de su plan de expansin, redujo sus inversiones en activo fijo (no se abri ninguna tienda), con lo que disminuy la presin a los flujos operacionales. Ello le permiti mantener sus indicadores financieros.
EVOLUCION DEL AREA DE VENTAS (Miles de m2)
140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

33 27 24
N de tiendas

35 30 25 20 15 10 5 0

17 8 4

17

Fuente: HipermercadosTottus

En el 2012 se abrieron seis nuevas tiendas, retomando el impulso de su plan de inversiones. As en el ao se inauguraron las tiendas de Campoy, Chincha, Chimbote, Santa Anita, Los Olivos y otra tienda en Chiclayo. Y como se mencionara anteriormente, se espera abrir por lo menos ocho tiendas ms en el 2013.
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En trminos relativos a otras cadenas de supermercados locales, Tottus busca ofrecer un porcentaje mayor de productos non food, los mismos que tienen un mayor margen. Sin embargo, se debe tener en cuenta que ello lo hace ms vulnerable en tiempos de crisis o desaceleracin econmica, dada la menor rotacin de los mismos. Este es el caso de los artculos de electrnica y electrodomsticos. Sin embargo, se debe destacar que muestra un mix ms parecido a las grandes cadenas de supermercados internacionales. Posicin competitiva La industria de supermercados en el Per se caracteriza por una alta concentracin en pocos operadores que compiten en un entorno donde el canal tradicional (no formal) concentra entre el 75 80% del mercado. Dada la baja penetracin de los supermercados, las tasas de crecimiento han sido atractivas y se han visto favorecidas por el entorno econmico favorable que ha permitido elevar las tasas de empleo, incrementar el ingreso per cpita, y acceder al crdito. Todo ello a la vez, ha venido alimentado este crculo virtuoso y contribuido a reducir la participacin de los estratos ms bajos dentro de la pirmide econmica poblacional y fortalecer la clase media. Los principales operadores de supermercados son: Cencosud Per (Grupo Cencosud de Chile) a travs de sus marcas Wong y Metro; Supermercados Peruanos (Grupo Intercorp) con sus marcas Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax; e, Hipermercados Tottus (Grupo Falabella de Chile) con su marca Tottus. Se debe mencionar que dichos operadores participan tambin en otros negocios retail como son las tiendas por departamentos y de mejoramiento para el hogar. Entre ellos destaca el Grupo Intercorp, quien participa de la oferta de retail ms amplia y que va desde los supermercados, tiendas por departamento, mejoramiento del hogar, hasta farmacias, cines, comida e inmobiliario. Durante el 2012 las principales cadenas de supermercados en el pas registraron ventas por S/. 9,118 millones y un crecimiento del 9.0% respecto al ao anterior. Dicho crecimiento fue inferior porque durante el 2011 se redujeron los capex como consecuencia de la incertidumbre ante el cambio de gobierno, y con ello el nmero de tiendas nuevas, lo que tiene un impacto al ao siguiente. Sin embargo, durante el 2012 se retomaron las inversiones con fuerza y se inauguraron 29 tiendas versus las 20 del ao anterior.
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10,000 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 Dic-07 Dic-08
Ventas

Empresas
EVOLUCION DE LAS VENTAS (MM S/.) Y CRECIMIENTO NOMINAL (%)
9,118 24.6% 7,017 5,815 4,668 10% 9.0% 7.5% 5% 0% Dic-09 Dic-10 Dic-11 Dic-12
Crecimiento Nominal

25% 20% 15%

8,366 19.2%

6,252 12.3%

* Fuente: Empresas

En trminos relativos, Cencosud Per se mantiene como lder del mercado; sin embargo, su participacin ha venido disminuyendo. Cabe mencionar que en el 2008 - 2009 tomaron medidas ms prudenciales ante el impacto de la crisis financiera internacional, mientras que sus principales competidores fueron ms agresivos y que tambin a nivel del Grupo han realizado fuertes inversiones en otros pases, Brasil y Colombia, con lo que sus niveles de endeudamiento se elevaron y han tenido que priorizar sus inversiones. No obstante, recin en el 2012 retom su plan de expansin en el Per con mayor fuerza y abri un nmero de tiendas mayor a la de su competencia (11 y 6 tiendas Supermercados Peruanos y Tottus, respectivamente).
PARTICIPACION DE MERCADO (% de las Ventas)
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dic-07
* Fuente: Empresas

57.6% 52.0% 48.1% 30.3% 17.7% 45.1% 32.9% 19.0% 34.2% 20.7% 43.5% 33.3% 41.8% 33.5% 24.7%

28.1% 14.3%

23.2%

Dic-08

Dic-09

Dic-10
SPSA

Dic-11
Tottus

Dic-12

Wong y Metro

As, al cierre del 2012 Cencosud Per tena una participacin de mercado de 41.8% que AAI espera que mantenga y defienda de ahora en adelante, mientras que Supermercados Peruanos, de 33.5% y Tottus, de 24.7%. En trminos generales, el mercado est muy reido y ha tendido haca una participacin ms equitativa entre sus principales jugadores. Por otro lado, tambin participa en el mercado, desde el 2009 pero en el segmento mayorista, la cadena internacional Makro (de Holanda), la cual cuenta con cinco tiendas. Por otro lado, la cadena de supermercados chilena SMU, perteneciente al grupo Saieh, anunci el ingreso al mercado peruano de su cadena de supermercados Unimarc. La cadena ocupa
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el tercer lugar en el mercado chileno con una participacin de ms del 20%, por delante de Falabella y Southern Cross (Supermercados del Sur) y detrs de D&S-Walmart y Cencosud. Cabe mencionar que este grupo hizo su ingreso al Per en febrero 2011, tras la compra del 100% de la cadena de supermercados Alvi (perteneciente a la familia Villablanca y Walmart de Chile), que operaba en el pas bajo la marca comercial Mayorsa. Con ello se hizo de 11 locales en Lima. Por su parte, el negocio supermercadista se repotencia con el negocio financiero. En ese sentido, Cencosud Per, Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus cuentan con las ventajas del negocio financiero, el cual es ofrecido por sus vinculadas (Interbank, Banco Falabella del Per y el recientemente creado Banco Cencosud Per, respectivamente). Al respecto, vale la pena mencionar que en el 2013 el brazo financiero de Supermercado Peruanos pasara a ser Financiera Uno, institucin financiera del Grupo Intercorp, vinculada al negocio retail, y que ya vena financiando las operaciones de Intercorp en lo que se refiere a tiendas por departamentos y mejoramiento del hogar. Cabe mencionar que en el Per, el negocio financiero dado que se trata de instituciones bancarias o financiera independientes del negocio comercial, son supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), por lo que la poltica de registro de la morosidad, calificacin de cartera, castigos y provisiones siguen las directrices establecidas por la entidad regulatoria, las mismas que son reconocidas por su calidad y exigencias a nivel regional. Por otro lado, es importante mencionar que en el Per las instituciones financieras no tienen obligacin de consolidar con el negocio comercial. Asimismo, dado que en el Per el negocio financiero no est dentro de las tiendas comerciales, stas suelen y deberan mostrar niveles de apalancamiento inferiores a los que muestran sus pares en Chile, donde el negocio financiero s est dentro de las tiendas comerciales. Recin en julio 2010, Cencosud Per emiti su propia tarjeta de crdito y a nivel regional el proceso de inici en el 2011. Con el funcionamiento del Banco Cencosud en el Per (el mismo que empez a operar en agosto 2012) se le dara una mayor difusin a la tarjeta. Finalmente, se debe mencionar que una de las principales limitantes a los planes de expansin del negocio retail en general, est vinculado a la escasa oferta de terrenos apropiados a precios razonables, as como a lo engorroso de obtener el saneamiento de muchos de los terrenos, as como de los trmites y
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autorizaciones municipales. En ese sentido, el entorno competitivo en el sector retail ante las oportunidades que ste presenta, ha llevado tambin a elevar los precios de los terrenos y alquileres comerciales. Por otro lado, dado que los operadores se encuentran an en una etapa de fuertes inversiones dada la baja penetracin de los supermercados, se esperara que sigan mostrando flujos de caja libres negativos. Actualmente, las principales ciudades de la costa ya han sido exploradas y si bien hay presencia en algunas ciudades de la sierra como Huancayo y algunas del oriente, se estara comenzando a explorar con mayor inters otras ciudades de dichas regiones con la clara consigna de que lo importante es llegar primero y posicionar bien la marca. Es importante sealar que a fines del 2012, el sector retail obtuvo el 20% de participacin como canal de venta de la industria de alimentos, mientras que el 80% restante de los consumidores acuden a canales tradicionales (bodegas, mercados, etc.). De esta manera, el sector de supermercados es atractivo, considerando adems que la penetracin de supermercados en la ciudad de Lima es de aproximadamente 30% frente al 80% en promedio que registran otras ciudades en Latinoamrica. Desempeo financiero En los ltimos aos Tottus ha mostrado una tendencia creciente en sus ventas, como consecuencia de la evolucin favorable de la economa peruana, sumado a la apertura de nuevas tiendas dentro de su plan de crecimiento con el objetivo de ser un jugador importante en el segmento de supermercados, lo cual se ha ido consolidando en un incremento constante y creciente ao a ao en su participacin de mercado, por lo que hoy participa con casi 25% de las ventas. De esta manera, el GARG desde el 2007-2012 ha sido 27.6%. Durante el 2012 las ventas ascendieron a S/. 2,254.8 millones, superiores en 24.5% respecto al cierre del ao anterior, a lo cual contribuy la apertura de seis nuevas tiendas del ao, y el buen desempeo de las tiendas que ya venan operando hace un ao (Same Store Sales - SSS). Se debe destacar que esas seis tiendas inclusive contrubuirn de manera significativa al desempeo en el 2013.

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EVOLUCION DE LAS VENTAS
miles S/. 2,700,000 2,400,000 2,100,000 1,800,000 1,500,000 1,200,000 900,000 600,000 10% 300,000 0 2007
* Fuente: Tottus

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A diferencia de aos anteriores, el margen EBITDA del 2012 lo ubica a niveles similares de su competencia.
Margen EBITDA Wong y Metro SPSA Tottus
Fuente: Empresas

60% 53.7% 50% 40% 24.7% 18.9% 22.3% 24.5% 30% 20%

2007 4.5% 4.2% 3.0%

2008 5.4% 5.7% 3.8%

2009 6.9% 6.2% 3.7%

2010 5.8% 6.8% 5.6%

2011 6.3% 6.7% 5.8%

2012 n.d. 6.5% 6.4%

15.7% 2008 2009 2010 2011 2012

0%

De esta manera, al cierre del 2012 Tottus contaba con 33 tiendas (86 tiendas cada uno de sus principales competidores) y con 130,261 m2 (21.4% del metraje de los tres principales operadores). Con ello, Tottus factur alrededor del 59% de lo que factur Wong y Metro, y cerca del 74% de lo que factura SPSA. Respecto a las ventas Same Store, stas crecieron en 14.4%, con lo cual son tres aos consecutivos creciendo por encima del 10%. Es importante destacar tambin la alta sensibilidad entre la tendencia econmica y el desempeo de las tiendas, lo cual se evidenci en el 2009, ao que tuvimos una desaceleracin econmica.
Crecimiento Same Store Sale (SSS)
% Crec. 2007 2.8% 2008 5.0% 2009 -10.4% 2010 14.0% 2011 10.3% 2012 14.4%

Sin embargo, se debe destacar que la Empresa recibe ingresos de manera recurrente por el contrato de asociacin en participacin que mantiene con Banco Falabella Per, el mismo que le signific ingresos por S/. 13.3 millones en el 2011 y S/. 19.8 millones en el 2012. Si se considerase dicho ingreso como parte del EBITDA dada su recurrencia, el EBITDA del 2012 sera S/. 164.8 millones, y el margen sera 7.3%.
Ingresos Adicionales 2007 2008 2009 2010 2011 Asoc. en Participacin 10,821 11,494 10,000 13,022 13,255 1.6% 1.1% 0.8% 0.9% 0.7% % Ventas
Fuente: Tottus

2012 19,843 0.9%

Por su parte, los gastos financieros se elevaron debido a las mayores necesidades de financiamiento ante la apertura de las seis tiendas. Sin embargo, el indicador de cobertura de gastos financieros mejor y se elev a 6.0x. Por la naturaleza de sus negocios (retail), la Empresa financia gran parte de su capital de trabajo a travs de proveedores. A diciembre 2012 su ciclo de caja fue negativo en seis das, dado que el nmero de das de cuentas por pagar comerciales fue de 51 das, mientras que la rotacin de existencias y cuentas por cobrar fue 43 y 2 das, respectivamente. Al respecto, se debe mencionar que Tottus tiene por poltica desde hace cuatro aos utilizar los descuentos que sus proveedores le ofrecen por pronto pago, por lo que sus cuentas por pagar fluctan alrededor de los 50 das, ms o menos la mitad de lo que mantienen sus competidores. De esta manera, arbitra con las tasas y ello tambin ha contribuido a mejorar el margen. Por otra parte, en el 2012 se gener un Flujo de Caja Operativo (CFO) por S/. 87.4 millones, los cuales sumados a cobros por prstamos concedidos a relacionadas por S/. 40.0 millones y aportes de capital por S/. 26.0 millones, permitieron cubrir las inversiones en activos fijos por S/. 152.6 millones. De esta manera, se registr una variacin negativa en el nivel de caja de S/. 18.8 millones al cierre del ao. Estructura de Capital La estrategia financiera de la Compaa se ha basado en la expansin de sus operaciones con la generacin

Fuente: Tottus

Tambin se debe destacar la potencia de las tarjetas CMR para impulsar las ventas. En el 2012 las ventas realizadas en efectivo y con tarjeta CMR representaron aproximadamente el 80% del total. De otro lado, es importante mencionar que en los ltimos aos la Compaa tom diversas medidas enfocadas en la obtencin de mayores eficiencias operacionales. Entre dichas medidas destacan: i) la centralizacin de procesos logsticos y productivos; ii) mayor acercamiento con los proveedores; iii) compras centralizadas a nivel de Grupo; iv) mejor manejo de inventarios; v) aprovechamiento de las sinergias del Grupo; y, vi) mejor manejo de personal. Los resultados de las medidas tomadas y el mayor tamao del negocio, generaron importantes sinergias y ahorros, lo que permiti diluir la carga fija y pasar de un EBITDA de S/. 104.2 millones a diciembre 2011, a S/. 144.9 millones a diciembre 2012; y de un margen EBITDA de 5.8 a 6.4%, en similar lapso de tiempo.

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propia del negocio, recursos obtenidos del sistema financiero y aportes de capital. Como se mencion en informes anteriores, en los primeros meses del 2011 la Compaa tom una posicin conservadora en sus inversiones por ser un ao electoral. A partir del segundo semestre de dicho ao se reactiv el plan de expansin y con ms fuerza en el 2012 donde abri seis tiendas. La reactivacin del plan de crecimiento gener que la deuda financiera ascendiera a S/. 306.5 millones al inicio del ao, pero logr cerrar el 2012 con un saldo inferior, S/. 293.9 millones.
EVOLUCION DE LA DEUDA FINANCIERA (Miles de S/.)
320,000 290,000 260,000 230,000 200,000 170,000 140,000 110,000 80,000 50,000 20,000 -10,000 L.P. C.P.

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de crdito y de dbito Visa en otros cuatro locales (San Miguel, San Isidro, San Juan de Miraflores y Callao). De otro lado, si se considera el financiamiento total, es decir, la deuda financiera y los proveedores, estos ltimos representaron el 45.8% (37.8% a diciembre 2011). En trminos relativos a su competencia, Tottus muestra un financiamiento menor con proveedores por la poltica antes mencionada.
DEUDA FINANCIERA Y PROVEEDORES (Miles S/.)
600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 2007 2008 2009
Prov DF

2010

2011

2012

2007 12,221 41,248

2008 88,073 80,406

2009 117,134 64,764

2010 98,519 119,846

2011 214,494 91,994

2012 183,362 110,555

Fuente: Tottus

Fuente: Tottus

Es importante mencionar que la participacin de la deuda de corto plazo se ha mantenido en niveles bajos (37.6% al cierre del 2012) a diferencia de aos anteriores, porque la estrategia de la Empresa ha sido elevar el duration de sus obligaciones financieras, para lo cual, hoy en da, cuenta con operaciones cuyos vencimientos son hasta el 2021. Lo anterior se explica por la estrategia de financiar con corto plazo y recursos propios (generacin del negocio y aportes) las tiendas nuevas en su etapa de construccin, y luego, una vez que stas se encuentran operativas, se reestructura el financiamiento al largo plazo. As, se debe sealar que el saldo de deuda por los arrendamientos y retro arrendamientos financieros ascendi a S/. 229.5 millones al cierre del 2012. Lo anterior, sumado a la estrategia de financiamiento antes mencionada, contribuy a alargar el duration de la deuda. Al respecto, se debe mencionar que la Compaa ha constituido dos fideicomisos sobre los flujos de las ventas por las operaciones de arrendamiento y retro arrendamiento financieros. Uno de ellos por las ventas realizadas con tarjetas de crdito y de dbito Visa, Mastercard y American Express en cuatro locales (Chorrillos, Crilln, Pachacutec y Jockey Plaza); y el otro por las ventas realizadas con tarjetas
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CRONOGRAMA DE LA DEUDA DE LARGO PLAZO (S/. Miles)

50,000 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 2014
Fuente: Tottus

2015

2016 2012

2017 2011

2018

2019 en adelante

Se debe destacar que la expansin de la Empresa ha venido acompaada de aportes de capital. As, en el 2007, 2008, 2009, 2010 y 2012, se realizaron aportes de capital por S/. 42.5, 50.6, 66.8, 72.1 y 26.0 millones, respectivamente. Durante el 2011 no se realizaron inyecciones de capital, por lo que el indicador de capitalizacin mostr un aumento, aunque moderado (38.3% a diciembre 2010 vs 44.4% a fines del 2011); luego del ltimo aporte y la ligera reduccin de la deuda financiera cerr el 2012 en 38.6%. Dada la mayor generacin de flujos, el indicador deuda financiera / EBITDA ha venido disminuyendo, de 4.1x a diciembre 2009, a 2.0 al cierre del 2012. Si se incluyeran los ingresos por asociacin en
7

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participacin, el indicador de Deuda Financiera / EBITDA se reducira a 1.8x.
Deuda Financiera / EBITDA
4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 4.0 4.1 2.7 2.9 2.0

Empresas
Primer Programa de Emisin de Instrumentos de Corto Plazo de Hipermercados Tottus S.A. Los instrumentos a emitir bajo este Programa cuentan con la garanta genrica del patrimonio. Asimismo, los recursos obtenidos sern para cubrir las necesidades de financiamiento de corto plazo y/o la sustitucin de pasivos, y/o cualquier otra finalidad que se establezca en los actos complementarios. Primera Emisin

2.6

2007 Fuente:Tottus

2008

2009

2010

2011

2012

Si se considera la deuda ajustada por alquiler, Tottus mostr un indicador de 2.9x, el ms bajo de los ltimos aos.
DEUDA FINANCIERA AJUSTADA / EBITDAR
6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 2007
Fuente: Tottus

El 10 de noviembre del 2011 la Compaa coloc la Serie A de la Primera Emisin de Papeles Comerciales, por S/. 10.0 millones, con un rendimiento implcito equivalente a una tasa de inters nominal anual de 4.97% y con vencimiento en noviembre del 2012. Al cierre del 2012 no se haba realizado otra emisin.

4.9 4.4 4.8 3.7 3.5 2.9

2008

2009

2010

2011

2012

Cabe mencionar que para el presente ao, la Empresa incrementara sus niveles de deuda para el financiamiento de su plan de expansin. No obstante, se viene rentabilizando las inversiones existentes, lo cual le permitir diluir su carga fija, registrando una mejora en la generacin de flujos. Lo anterior permitir a Tottus mantener un moderado nivel de endeudamiento, esperando un indicador de Deuda Financiera / EBITDA menor a 3.0x, nivel acorde con el rating otorgado.

Caractersticas de los Instrumentos Primer Programa de Emisin de Instrumentos de Corto Plazo de Hipermercados Tottus S.A. La Compaa ha acordado emitir instrumentos de corto plazo hasta un monto mximo de S/. 60.0 millones o su equivalente en dlares, a travs del

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Resumen Financiero - Hipermercados Tottus
(Cifras en miles de S/.)*
Tipo de Cambio S/./US$ a final del Perodo 2.55 2.70 2.81 2.89 3.14

Empresas

dic-12
Rentabilidad

dic-11

dic-10

dic-09

dic-08

EBITDA Mg. EBITDA EBITDAR Margen EBITDAR (FFO + Cargos fijos) / Capitalizacin ajustada FCF / Ingresos ROE
Cobertura

144,908 6.4% 177,522 7.9% 0.1 (0.03) 13.1%

104,203 5.8% 129,727 7.2% 0.1 (0.04) 8.9%

82,025 5.6% 101,929 7.0% 0.2 (0.03) 8.7%

44,424 3.7% 63,337 5.3% 0.1 (0.04) 0.1%

42,426 4.1% 60,530 5.9% 0.1 (0.13) 6.8%

Cobertura de intereses del FFO EBITDA / Gastos financieros EBITDAR / (Gastos financieros + Alquileres) EBITDA / Servicio de deuda EBITDAR / (Servicio de deuda + Alquileres) Cobertura de cargos fijos del FFO FCF / Servicio de deuda (FCF + Caja + Valores lquidos) / Servicio de deuda CFO / Inversin en Activo Fijo
Estructura de capital y endeudamiento

2.5 6.0 3.1 1.1 1.1 2.5 (0.3) (0.0) 0.6

2.1 5.4 2.9 0.9 0.9 2.1 (0.4) 0.1 0.4

3.8 5.8 3.0 0.6 0.7 3.8 (0.2) 0.1 0.7

2.0 2.4 1.7 0.5 0.6 2.0 (0.3) (0.0) (83.7)

2.3 4.2 2.1 0.5 0.6 2.3 (1.4) (1.2) 0.3

Deuda ajustada total / (FFO + GF+ Alquileres) Deuda financiera total / EBITDA Deuda financiera neta / EBITDA Deuda ajustada total / EBITDAR Deuda ajustada neta / EBITDAR Costo de financiamiento estimado Deuda financiera CP / Deuda financiera total Deuda Financiera / (Deuda Financiera + Patrimonio)
Balance

3.6 2.0 1.8 2.9 2.7 7.5% 37.6% 38.6%

5.1 2.9 2.4 3.7 3.3 7.3% 30.0% 44.4%

2.7 2.7 2.1 3.5 3.1 7.1% 54.9% 38.3%

4.2 4.1 3.5 5.0 4.6 10.3% 35.6% 42.2%

4.6 4.0 3.6 4.9 4.6 9.1% 47.9% 48.2%

Activos totales Caja e inversiones corrientes Deuda financiera Corto Plazo Deuda financiera Largo Plazo Deuda financiera total Deuda ajustada total* Patrimonio Total Capitalizacin ajustada
Flujo de caja

1,145,782 34,482 110,555 183,362 293,917 522,212 467,307 989,519

973,752 54,604 91,994 214,494 306,488 485,156 384,509 869,665

802,500 44,621 119,846 98,519 218,365 357,692 351,340 709,032

600,280 24,400 64,764 117,134 181,898 314,291 249,556 563,847

625,300 16,084 80,982 88,073 169,055 295,784 181,971 477,755

Flujo de caja operativo (CFO) Inversiones en Activos Fijos Flujo de caja libre (FCF) Ventas de Activo Fijo Otras inversiones, neto Variacin neta de deuda Variacin neta de capital Otros financiamientos, netos Variacin de caja
Resultados

87,447 -152,597 -65,150 518 37,106 -12,416 26,000 -4,906 -18,848

50,728 -115,755 -65,027 21 3,880 87,483 0 -16,604 9,753

89,427 -131,707 -42,280 0 -30,392 32,931 72,110 -12,728 19,641

-43,418 -519 -43,937 0 21,073 -17,505 66,845 -18,160 8,316

60,013 -198,105 -138,092 8,291 -2,175 93,763 50,639 -10,161 2,265

Ingresos Variacin de Ventas Utilidad operativa (EBIT) Gastos financieros Alquileres Resultado neto

2,254,835 24.5% 85,898 24,232 32,614 55,731

1,811,641 24.7% 52,645 19,126 25,524 32,710

1,452,463 22.3% 42,689 14,218 19,904 26,101

1,187,697 15.7% 8,549 18,160 18,913 207

1,026,347 53.7% 18,946 10,161 18,104 10,246

Vencimientos de Deuda Largo Plazo (al 31 de diciembre de 2012)

(Cifras en miles de S/.) Vencimientos

2013

2014

2015

2016

2017 - en adelante

45,298

39,356

33,268

30,746

34,694

EBITDA= Utilidad operativa + gastos de depreciacin y amortizacin. FFO= Resultado neto + depreciacin y amortizacin + resultado en venta de activos + castigos y provisiones + otros ajustes al resultado neto + variacin en otros activos + variacin de otros pasivos - dividendos preferentes Variacin de capital de trabajo: Cambio en cuentas por pagar comerciales + cambio en existencias cambio en cuentas por pagar comerciales CFO= FFO + Variacin de capital de trabajo FCF= CFO + Inversin en activo fijo + pago de dividendos comunes Cargos fijos= Gastos financieros + Dividendos preferentes + Arriendos Servicio de deuda=Gastos financieros + deuda de corto plazo

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A TECEDE TES Originador: Domicilio legal: RUC: Telfono:

Empresas

Hipermercados Tottus S.A. Av Angamos Este N 1805, Surquillo Lima - Per 20508565934 (511) 5139400 / 6161000

RELACI DE DIRECTORES Sandro Solari Donaggio Gonzalo Somoza Garca Juan Xavier Roca Mendenhall Carlo Solari Donaggio Presidente Director Director Director

PLA A GERE CIAL Juan Fernando Correa Johann Ramberg Luis Seminario Jorge Bustamante Joan Eyzaguirre Henry Ly Leonardo LLanos Gerente General Gerente Comercial Gerente de Operaciones Gerente de Logstica Gerente de Recursos Humanos Gerente de Proyectos Inmobiliarios Gerente de Desarrollo Inmobiliario

RELACI DE ACCIO ISTAS Falabella Per Open Plaza 99.9999994% 0.0000006%

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CLASIFICACI DE RIESGO
APOYO & ASOCIADOS I TER ACIO ALES S.A.C. CLASIFICADORA DE RIESGO, de acuerdo a lo dispuesto en el Reglamento de Empresas Clasificadoras de Riesgo, aprobado por Resolucin CONASEV N 074-98-EF/94.10, acord la siguiente clasificacin de riesgo para los instrumentos de Hipermercados Tottus S.A.: Instrumento Clasificacin

Primer Programa de Emisin de Instrumentos de Corto Plazo de Hipermercados Tottus S.A. hasta por S/. 60 MM

CP-1- (pe)

Definiciones CATEGORA CP 1: Corresponde a la mayor capacidad de pago oportuno de los compromisos financieros reflejando el ms bajo riesgo crediticio.
( + ) Corresponde a instrumentos con un menor riesgo relativo dentro de la categora. ( - ) Corresponde a instrumentos con un mayor riesgo relativo dentro de la categora.

Las clasificaciones de riesgo crediticio de Apoyo & Asociados Internacionales (AAI) Clasificadora de Riesgo, constituyen una opinin profesional independiente y en ningn momento implican una recomendacin para comprar, vender o mantener un valor, ni constituyen garanta de cumplimiento de las obligaciones del calificado. Las clasificaciones se basan sobre la informacin que se obtiene directamente de los emisores, los estructuradores y otras fuentes que AAI considera confiables. AAI no audita ni verifica la veracidad de dicha informacin, y no se encuentra bajo la obligacin de auditarla ni verificarla, como tampoco de llevar a cabo ningn tipo de investigacin para determinar la veracidad o exactitud de dicha informacin. Si dicha informacin resultara contener errores o conducir de alguna manera a error, la clasificacin asociada a dicha informacin podra no ser apropiada, y AAI no asume responsabilidad por este riesgo. No obstante, las leyes que regulan la actividad de la Clasificacin de Riesgo sealan los supuestos de responsabilidad que ataen a las Clasificadoras. Limitaciones- En su anlisis crediticio, AAI se basa en opiniones legales y/o impositivas provistas por los asesores de la transaccin. Como AAI siempre ha dejado en claro, AAI no provee asesoramiento legal y/o impositivo ni confirma que las opiniones legales y/o impositivas o cualquier otro documento de la transaccin o cualquier estructura de la transaccin sean suficientes para cualquier propsito. La limitacin de responsabilidad al final de este informe, deja en claro que este informe no constituye una recomendacin legal, impositiva y/o de estructuracin de AAI, y no debe ser usado ni interpretado como una recomendacin legal, impositiva y/o de estructuracin de AAI. Si los lectores de este informe necesitan consejo legal, impositivo y/o de estructuracin, se les insta a contactar asesores competentes en las jurisdicciones pertinentes.

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