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FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP CURSO DE ADMINISTRAO

- CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO -

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ESTRATGIAS PARA PEQUENAS BANDAS CONSEGUIREM ATINGIR O MERCADO

THIAGO RODRIGUES DE JESUS

2009

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP CURSO DE ADMINISTRAO

- CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO -

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ESTRATGIAS PARA PEQUENAS BANDAS CONSEGUIREM ATINGIR O MERCADO

Monografia

apresentada

ao

Curso

de

Graduao em Administrao da FACECAP Capivari, para obteno do titulo de Bacharel em administrao, sob orientao do Prof. Jorge Jos Elias.

THIAGO RODRIGUES DE JESUS

CAPIVARI. SP 2009

"A estratgia de ontem foi o que nos possibilitou sobreviver at agora, mas uma nova estratgia deve ser criada se quisermos garantir nossa sobrevivncia no futuro." (Paul Levesque)

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a tantas pessoas, que seria uma grande injustia se deixasse quaisquer delas de ser mencionadas e para no cometer tal erro, dirijo meu agradecimento ao maior de todos os mentores que Deus. Foi ele quem meu deu toda a inspirao, fora e ajuda para que tornasse real este trabalho. Este trabalho representa o fim de um ciclo muito importante de minha vida, toda via, a porta de passagem para um novo. E a estes, o meu muito obrigado.

JESUS, Thiago R.. Estratgia para pequenas bandas conseguirem atingir o mercado. Monografia de Concluso de Curso. Curso de Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 2009

RESUMO

O Planejamento Estratgico uma forma de estruturar e definir caminhos a serem seguidos pela organizao. Desta forma, busco mostrar varias ferramentas essenciais para que se consiga traar esse caminho, buscando, assim como qualquer organizao, o sucesso, e principalmente, atrair e dominar seu mercado. Juntamente com a necessidade de se planejar, tambm surge a necessidade da utilizao de suas ferramentas para que se consiga estruturar cada transio e adaptao pela qual a empresa passara em sua jornada rumo ao reconhecimento e domnio de seu mercado, obtendo com isso, cada dia mais, o sucesso. O Planejamento Estratgico continua sendo uma das mais importantes ferramentas gerenciais em nosso sculo e, ao que tudo indica, continuar sendo nos tempos vindouros. Planejar estrategicamente uma exigncia de toda organizao moderna que busca alcanar sua meta. Palavras chave: Planejamento; Estratgia; Controle; Resultados; Viso; Futuro.

SUMRIO

Captulo 1: Caracterizao do problema.............................................................01

1.1 Apresentao e justificativa deste trabalho...........................................02 1.2 Relevncia do trabalho......................................................................... 02 1.3 Objetivos deste estudo...........................................................................03 1.4 Estrutura do trabalho.............................................................................03 1.5 Classificao e metodologia..................................................................03

Capitulo 2: Reviso bibliogrfica.......................................................................05

2.1 Porque planejar.....................................................................................07 2.2 Conceito de planejamento estratgico..................................................08 2.3 Concepo estratgica..........................................................................10 2.4 Competio por meio da inovao.......................................................11 2.5 A importncia do planejamento...........................................................11 2.6 Processo de implantao da estratgia.................................................13 2.7 Dificuldades na implementao da estratgia......................................14 2.8 Previso ambiental...............................................................................15 2.9 Utilizando cenrios..............................................................................16 2.10 Princpios gerais do planejamento.....................................................17 2.11 Fatores crticos de sucesso.................................................................18 2.12 Utilizando o modelo SWOT...............................................................20 2.13 As cinco foras competitivas de Porter..............................................22 2.14 A Conquista de mercados...................................................................24 2.14.1 Comparando bandas e utilizando a matriz BCG.................26

Captulo 3

3.1 Caractersticas das bandas....................................................................27 3.2 Princpios gerais de uma banda............................................................27 3.3 A evoluo de uma banda....................................................................27 3.4 Planejando o futuro de uma banda.......................................................28 3.5 Utilizando recursos para divulgao....................................................29 3.6 Administrar recursos............................................................................30

Capitulo 4: Concluso..........................................................................................31

Referncias Bibliogrficas...................................................................................34

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Concepo da estratgia....................................................................10 Figura 2: O Processo de Planejamento Estratgico.........................................12 Figura 3: Quatro zonas da matriz SWOT........................................................20 Figura 4: Critrios de avaliao do modelo SWOT.........................................21 Figura 5: O modelo das cinco foras de Porter.................................................23 Figura 6: Matriz de crescimento BCG...............................................................25 Figura 7: Modelo de formulao de objetivos e obstculos durante o caminho rumo ao objetivo...................................................................................................31

INTRODUO

Nos dias de hoje, podemos nos referir a bandas como pequenas empresas, que buscam, de alguma forma, o sucesso, assim como toda organizao. Em se tratando especificamente de bandas, ou conjuntos musicais, podemos dizer que seus gestores, so os prprios integrantes, pois assim como em uma pequena empresa, o empresrio comea, a maior parte das vezes, praticamente sozinho a levantar a empresa. Com isso, deve-se ter um alicerce, ou seja, uma pequena base de conhecimento para que se consiga alavancar os negcios. Mais tudo o que se faz, tem um propsito, um sonho, uma meta, e para se atingir essa meta, existem varias ferramentas dentro do planejamento estratgico que auxiliam a se traar este caminho, atravs de analises do ambiente em que a organizao se encontra, traar cenrios para possveis imprevistos, para que estes, no sejam motivo de desistncia, dentre tantas outras ferramentas que os senhores encontraro no trabalho. O Planejamento Estratgico permite ao gestor, vislumbrar o futuro de sua organizao, e desse modo, ajustar os mecanismos de reao da empresa para atingir esse futuro. O presente trabalho busca , atravs destas ferramentas, mostrar como se traar um caminho correto para a organizao, uma banda, em busca de suas metas e como conquistar e dominar o mercado.

CAPTULO 1

1. CARACTERIZAO DO PROBLEMA

Uma organizao deve estar atenta ao mundo e suas mudanas para que consiga crescer e se desenvolver, e isso se tm atravs das condies que o planejamento estratgico fornece. Mas para que isso acontea, o executivo deve estar atento a todas as informaes, busc-las, tanto nos ambientes internos, quanto externos, e interpret-las, assimilando o que ser de utilidade para sua organizao. Ele deve imaginar o cenrio futuro e fazer pressuposies de aes de seus concorrentes e do prprio ambiente, para que assim, consiga obter sucesso nas metas estipuladas pela organizao. E atravs deste principio, que estaremos analisando os problemas que Bandas sofrem para conseguir atingir o mercado. Estaremos comparando situaes de pequenas Empresas tentando chegar e conquistar seu mercado com uma Banda pequena. Em se tratando de banda, temos que tomar como ponto chave, que nosso foco pessoas: pessoas que, so diferentes umas das outras, tendo cada uma delas, seus gostos, costumes, culturas, e atravs disso, buscar uma forma de, primeiramente atrair as pessoas que se identificam com o estilo musical da Banda. E alm delas, procurar atrair pessoas que no estejam habituadas a escutar o determinado gnero que a banda oferece atravs do que a msica e a mensagem contida nela tm a transmitir. O maior problema que uma Banda possui, a dificuldade de conseguir chegar a estas pessoas para que possa expor o seu trabalho e assim conseguir chegar ao mercado. Mas para que essas Bandas consigam chegar ao mercado, elas devem primeiramente criar um planejamento estratgico, pois o mercado esta bastante exigente e altamente competitivo. E em se tratando de planejamento estratgico, no devemos visualizar e focar somente em chegar ao mercado, e sim focar tambm na sua sobrevivncia. Para que uma Organizao/Banda entre e se mantenha no mercado, necessrio que ela tenha bastante flexibilidade e capacidade de ao e reao para as mudanas, ameaas e oportunidades que surgiro. A falta do planejamento estratgico para uma Banda resulta em certo esforo para alcanar seu objetivo sendo seriamente ameaados com as mudanas nos ambientes 1

externos, como por exemplo, a concorrncia, e as mudanas internas como a sada de um integrante por algum motivo, resultando no abalo estrutural, por mnimo que seja, da mesma. Observa-se que uma Banda, se espelhando em uma organizao, necessita de um campo de atuao bem definido e com um direcional de crescimento para que, a partir desta, possa buscar o caminho mais acessvel de se chegar ao mercado e assim ter o sucesso. Nesse sentido, este trabalho busca responder a seguinte pergunta-problema: Qual o caminho para o mercado e para o sucesso?

1.1. APRESENTAO E JUSTIFICATIVA DESTE TRABALHO

Este trabalho se prope a buscar o seguinte tema: Estratgias para pequenas Bandas conseguirem atingir o mercado. E para buscar estas estratgias, este trabalho realizar uma reviso terica sobre o Planejamento Estratgico. Para que as Bandas consigam elaborar uma estratgia, o fator primordial ser a realizao de uma busca de informaes de como se encontra o atual ambiente ao seu redor, e o ambiente ao redor das Bandas de sucesso, pois assim ir conseguir traar qual ser a melhor ttica de adquirir o crescimento e o reconhecimento de seu produto. O tema escolhido no presente trabalho se justifica devido a ser um meio de se aprofundar em um mtodo observacional nunca antes estudado nesta instituio, que o da dificuldade para as pequenas bandas atingirem o mercado e esta fundamentada na implantao de um processo de planejamento estratgico em uma Banda, dentro de um ambiente globalizado e competitivo, alm da contribuio para a gerao de um ponto de vista da utilizao do planejamento estratgico nas Bandas e Empresas.

1.2. RELEVNCIA DO TRABALHO

Para que uma Banda consiga a obter xito em seus objetivos, ela deve estar atenta ao ambiente que a cerca, prevendo cenrios de possveis obstculos que possam surgir e ser flexvel para que consiga captar todas as oportunidades que encontrarem. E ser atravs disso que conseguira se diferenciar de sua concorrncia, o que pode significar o

desenvolvimento ou a falncia de uma Banda. isso que abordaremos nesse trabalho: Estratgias para pequenas Bandas conseguirem atingir o mercado.

1.3. OBJETIVOS DESTE ESTUDO

O objetivo deste trabalho , atravs das nfases bibliogrficas fornecidas pelos autores quanto ao Planejamento Estratgico, alm da criao de ambientes adequados aplicao do Planejamento Estratgicos e suas ferramentas utilizadas, planejar de que modo uma Banda conseguir atingir o mercado. Outros objetivos so identificar mtodos diferentes de elaborao desta estratgia, alm da analise do cenrio em que as Bandas se encontram, para que assim, possa prever qual ser seu desempenho perante a esta estratgia.

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho ser dividido em cinco Captulos, sendo o Primeiro Captulo a apresentao do trabalho, no Segundo Captulo, sero retiradas as propostas de diversos autores que se enquadram ao tema escolhido, a importncia e necessidade de se ter uma estratgia e a construo de cenrios. No Terceiro Captulo, aprofundarei na definio de objetivos e formulao das estratgias, no Quarto Captulo a concluso deste trabalho e por fim, a bibliografia utilizada para a elaborao do mesmo.

1.5. CLASSIFICAO E METODOLOGIA

O tipo de estudo adotado o da coleta de dados, pois pretende transmitir os fatos e fenmenos de determinada realidade dentro do assunto abordado.

Segundo GIL (1999, p. 34), o mtodo observacional difere do experimental em apenas um aspecto: nos experimentos o cientista toma providncias para que alguma coisa ocorra, a fim de observar o que se segue, ao passo que no estudo por observao apenas observa algo que acontece ou j aconteceu.

Devido a isso, pode-se dizer que, a metodologia deste trabalho atravs do mtodo observacional, para a soluo de como pequenas bandas podem atingir o mercado de acordo com o planejamento estratgico. A pesquisa visa descrio de uma realidade, logo pode ser considerada como descritiva, do tipo terico e emprico. Considera-se o modelo interpretativo o mais adequado ao assunto em estudo. Sendo assim, para que se possa captar a subjetividade das aes a serem tomadas, opta-se por uma pesquisa de carter qualitativo. Como mtodo de abordagem, a pesquisa foi conduzida com a utilizao de sistemas de inferncia indutiva, sendo realizada em trs etapas: a anlise do cenrio sendo extrada do ambiente externo, a analise das ferramentas do planejamento estratgico a serem utilizadas e a implantao destas ferramentas. E como mtodo de procedimentos, foi utilizado o estudo de casos, caracterizado de forma explanatria, como uma investigao emprica, baseada em fatos no cientficos, que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real. A reviso e as observaes do assunto permitiram a aquisio de mtodos e instrumentos de analise para a possvel soluo do objeto em estudo, atravs de aplicaes semelhantes em outros contextos, artigos, publicaes referentes ao objeto de investigao, assim como a televiso e a internet serviram de base para a estruturao deste trabalho.

CAPTULO 2

2. REVISO BIBLIOGRAFICA

Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratgico deve possibilitar a identificao dos pontos fortes e fracos e das ameaas e oportunidades da empresa, aplicadas a um plano de trabalho efetivo que proporcione como resultado o correto direcionamento dos esforos, e a elaborao de um plano de aes que visem atingir os objetivos definidos. Para Maximiano (2004) o planejamento estratgico um processo que define os objetivos organizacionais que a empresa deve alcanar e facilita a escolha dos melhores caminhos para atingi-los. Esse planejamento deve envolver todas as reas da organizao e pode ser subdivido em estratgias operacionais para facilitar sua aplicabilidade. A metodologia apresentada por Oliveira (2006) aborda quatro fases distintas apresentadas no esquema a baixo:

Fase I - Diagnstico estratgico Fase II - Misso da empresa Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliao

Fase I Dentro da primeira fase da metodologia de Oliveira(2006) podemos observar a definio da viso da empresa. A viso diz respeito ao que a empresa deseja ser no futuro e, deve considerar os anseios dos clientes internos e externos. Fase II A fase II aborda a questo da misso da empresa. A misso a determinao do motivo central da existncia da empresa (OLIVEIRA, 2006). Defini-se o cliente e os propsitos de existncia da empresa que corresponde aos setores que a empresa ir atuar, aos cenrios que sero encontrados, uma viso futura de mercado. Fase III Nesta fase se responde as perguntas de onde se quer chegar e como chegar na situao desejada. So utilizados instrumentos prescritivos para a elaborao dos objetivos gerais e especficos, metas. As estratgias, polticas e diretrizes de ao tambm 5

so definidas nesta fase. So escritos os projetos e planos de ao que determinaro a maneira de agir da organizao. Fase IV A ultima fase corresponde ao controle e avaliao das implementaes, atravs de comparao dos resultados alcanados com os projetados. A metodologia proposta por Oliveira (2006) aborda mais intensamente aspectos como a misso e viso da empresa. Considera importante conhecer o ambiente antes de iniciar a formulao dos objetivos. Isto proporcionar maior segurana na definio de objetivos passveis de serem alcanados. Para Chiavenato e Sapiro (2004), uma declarao de misso feita e compartilhada ajuda os funcionrios concentrarem esforos numa mesma direo j que torna claro o compromisso assumido pela organizao, embasa a formao de polticas e diminui risco de a empresa buscar propsitos conflitantes. Ao definir misso e viso, o prximo passo a definio dos valores organizacionais, ou seja, aquilo que uma empresa no abre mo. Os valores podem ser imaginados como objetivos corporativos que se baseiam em valores compartilhados, ao passo que os valores operacionais efetivamente definem a cultura da organizao, definem os mtodos de pensamento e execuo das atividades de trabalho no dia a dia. Dolan (2006) sugere que os valores da empresa sejam construdos a partir de trs orientaes: Valores econmico-pragmticos; Valores relativos eficincia, aos padres de desempenho e disciplina. Exemplos: excelncia, qualidade. Valores tico-sociais; Orientam o modo como as pessoas se comportam na formao dos grupos. Exemplos: tica, respeito, lealdade.

Valores emocionais-desenvolvimentos; Valores essenciais para a criao de novas oportunidades de ao. Exemplo:

flexibilidade, inovao. Um conjunto efetivo de valores no ser meramente observado como regra, mas efetivamente ser vivenciado pelas pessoas como fonte de inspirao, ou orgulho de pertencer, de satisfao e prazer (DOLAN, 2006, p. 210).

2.1. PORQUE PLANEJAR?

A necessidade de se planejar parte desde muito tempo, desde quando gestores e administradores enfrentavam questes e problemas que o desafiavam, e tem sido assim ate hoje. E para se enfrentar esses desafios as pessoas sempre encontraram modos de atribuir melhor os seus esforos. Com o mercado atual sofrendo constantes mutaes, as organizaes necessitam alterar e modificar as tentativas de erro e acerto para uma forma planejada de conduzir e encarar a realidade a fim de conseguir melhores resultados de suas aes. A falta de estratgia bem formulada e bem implementada dificulta decises de investimento e o resultado pode ser olhar em direes menos interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte. Nada mais perigoso para empresas de pouco tempo de vida! Planejar bem, com metas ajustadas e com implementao competente pede criatividade e muito trabalho. O futuro construdo hoje a cada ao e investimento feitos pela empresa; no planejar construir um futuro do qual no fazemos a menor idia. O olhar estratgico faz com que um gestor passe a gerenciar melhor os problemas do dia-a-dia porque o seu foco muda de discutir os problemas para um questionamento sobre como transformar os problemas que surgiram em oportunidades para a empresa?. Segundo Chiavenato (2000, p.22), dentre as diversas funes administrativas, h necessidade de planejar para as atividades voltadas para a produo de bens e servios.

Porter (1986) afirma que a necessidade de planejar fica clara quando: As empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posio competitiva (PORTER, 1986, p. 9). As pessoas devem rastrear suas ameaas ambientais e quais sero as oportunidades disponveis para que possam elaborar a estratgia de acordo o ambiente, e assim possam se adiantar oportunidade, seja ela, boa ou ruim. Fazendo isso, saber qual caminho dever seguir. A importncia da misso organizacional d-se principalmente por facilitar o sucesso da organizao, podendo ser encontrada de forma comum por apresentar uma direo dos esforos das pessoas, fazendo com que os membros trabalhem juntos e determinados com a sensao de ter cumprido sua parte na atividade conjuntural, garantindo que posteriormente a organizao no entre em conflitos por est em direes diferentes e incompatveis e distribuindo da melhor forma os recursos organizacionais, como pessoas para executar tarefas especficas, atuando como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais (CERTO e PETER, 1993, p. 78). Desde antigamente j era evidente a necessidade do planejamento estratgico, como podemos observar na frase abaixo: Testemunharam a existncia, em pocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at os nossos dias. (CHIAVENATO, 2000, p. 22). Concepo estratgica ou raciocnio estratgico o exerccio de lanar um olhar diferenciado sobre uma situao comum. tentar enxergar o que os outros no vem. E o resultado desta concepo deve ser formalizado atravs de um planejamento estratgico. Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas, preciso que estejam aes que efetivamente possam ser realizadas pela empresa.

2.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Conceituar a estratgia nos dias de hoje pode ser complicado pelas seguintes razes: A estratgia tem muito a ver com o comportamento sistmico e holstico e pouco com o comportamento de cada uma de suas partes. Ou seja, ela envolve a 8

organizao como uma totalidade. Ela se refere ao comportamento adaptativo da organizao. Enfatiza o desenvolvimento de conhecimentos na identificao, anlise e soluo de problemas no mundo real em reas de negcios (CERTO & PETER, 1993, p.5). A estratgia tem muito a ver com o futuro da organizao. Ela est orientada para o longo prazo. A estratgia tem a ver com o comportamento orientado para objetivos estratgicos. A estratgia precisa ser planejada. O planejamento estratgico a maneira pela qual a estratgia articulada e preparada. Portanto, se no houver um planejamento da estratgia pra aquilo que se tem como meta, no tem-se a possibilidade de comear a agir.

Dentre os termos relacionados ao planejamento estratgico, pode-se citar alguns, como: Planejamento ttico: objetiva a eficincia da organizao,

predominantemente quantitativo, e por abranger decises administrativas e operacionais corresponde a um planejamento de curto prazo. Planejamento a longo prazo: segundo os autores corresponde extrapolao do planejamento ttico para um perodo mais longo, sem levar em considerao as variaes ambientais e de direo da empresa. Administrao estratgica: compreende os processos de capacitao de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgicas, a fim de obter maior eficincia e eficcia dentro da organizao. Objetivos: so aspectos concretos estabelecidos pela organizao a serem alcanados, de acordo com a estratgia estabelecida. Metas: representam valores definidos dos objetivos. Poltica organizacional: so regras de deciso repetitivas suportadas na estratgia estabelecida da organizao.

2.3. CONCEPO ESTRATGICA

Qual seria o significado da competio atualmente? Independente da resposta, o fato que as organizaes so confrontadas por excitantes e dinmicos desafios competitivos neste inicio do novo milnio. As empresas, desde antigamente lutam para se conseguir manter no mercado, e brigam contra seus concorrentes no intuito de conseguir futuro sustentvel. A concepo estratgica parte do principio de se determinar uma misso a ser seguida. Qual ser o norte a ser alcanado? Em seguida, deve-se tentar visualizar o esquema a ser adotado.

Qual caminho ser o melhor a seguir? Para que ento, se tenha uma Inteno estratgica e assim, possa planejar de que forma conseguira atingir este objetivo.

Figura 1: Concepo da estratgia

Misso

Inteno Estratgica

Viso

Fonte: Chiavenato & Sapiro, 2004, p. 2.

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2.4. COMPETIO POR MEIO DA INOVAO

A partir do momento em que j comea o processo de implantao da estratgia dentro de uma organizao, j esta se inovando. A inovao parte do momento em que h a inspirao em se mudar um processo, com o propsito de se melhorar o mesmo. A inovao deve estar presente principalmente no momento em h a necessidade de uma mudana de processo, nos canais de valor e fracassos inesperados, para os quais se tenta uma reverso. Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p. 19), a inovao organizacional decorre de alguns aspectos: A inovao tende a aparecer em ambientes com diversidade de habilidades e culturas: grupos de trabalho constitudos por profissionais de diferentes origens e formao tendem a trabalhar num clima mais aberto e mais informado; A inovao consistente pode garantir a liderana de mercado: no entanto, preciso estabelecer algumas condies. Primeiro, o processo de inovao deve comear pelo suporte da direo da empresa que acredita na mudana como vantagem competitiva. Segundo, a cultura da mudana deve se espalhar pela empresa por meio da promoo de um ambiente competitivo e constante avaliao dos avanos alcanados; Benchmarks: preciso escolher um concorrente que servir de referencia e alvo de superao o benchmark -, incentivando e premiando sempre os profissionais que se envolverem com mais denodo na tarefa. Em especial, deve-se deixar a inovao crescer, atravs de estar se adequando a sua necessidade, podendo melhorar este processo e torn-lo at mesmo original; Foco no cliente: um ultima obstculo para o xito no processo de inovao o conhecimento do cliente. A idia aqui abandonar a tentativa de entend-lo. O truque oferecer ao mercado, produtos programveis ou sujeito a personalizao. Ou seja, conseguir fazer o servio ou o produto exclusivo para esse cliente.

2.5. A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO

O planejamento estratgico o processo de deciso dos objetivos da empresa, das mudanas nesses objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das polticas que 11

devero governar a aquisio, utilizao e disposio desses recursos. (GOLALVES E BATISTA, 2008, p.17.). Com base nesse conceito, observamos que o planejamento necessita de se ter uma meta, um objetivo estipulado, e que o planejamento estratgico a estratgia, o caminho traado de como se chegar at eles. E alem do caminho para se chegar at o objetivo, devese tambm estar atento s mudanas desse caminho, as mudanas de ambiente, ou cenrio. E por esse motivo que atualmente vem crescendo a utilizao dos conceitos do Planejamento estratgico dentro das organizaes. Nessa dcada, o planejamento a longo prazo foi resposta da empresa s presses do crescimento rpido, do tamanho e da complexidade ( ANSOFF & MCDONNELL, 1993, p. 294). Antigamente no se tinha muita preocupao com o que fosse acontecer no futuro, se conseguiriam ter um futuro promissor, ou simplesmente a organizao quebraria. Atualmente, com toda essa concorrncia, as empresas esto buscando este recurso, e com isso tendo grandes benefcios, podendo mover-se mais agilmente as modificaes do mercado, e conseguindo tambm se beneficiar por novas oportunidades antes mesmo dos seus concorrentes visualizarem. O Planejamento Estratgico , na verdade, a construo de um projeto comum, que pode ser visualizado e compartilhado por todos os integrantes da equipe responsvel pela gesto da empresa. Figura 2: O Processo de Planejamento Estratgico.

Fonte: KOTLER, 1999, p. 98. 12

2.6. PROCESSO DE IMPLANTAO DA ESTRATGIA

Segundo Porter (1986), no planejamento estratgico h a premissa das seguintes etapas: Determinao dos objetivos; Anlise ambiental externa; Anlise interna da organizao e de seus recursos; Gerao, avaliao e seleo de alternativas estratgicas; Implementao atravs de planos tticos e de planos operacionais (mdios e curtos prazos). Em determinao dos objetivos, deve-se estipular qual ser a misso a ser cumprida, qual ser a meta pela qual devemos buscar. Na analise ambiental, devemos realizar uma avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas no ambiente externo. Um objetivo importante da avaliao ambiental externa o reconhecimento de novas oportunidades para os negcios. No ambiente interno, temos que observar quais so as foras e fraquezas da organizao, pois o ponto principal para se verificar se a empresa / banda e um negcio maduro, que apresenta poucas ameaas, se um negcio com problemas, pois apresenta poucas oportunidades e muitas ameaas, se o negcio ideal, que apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaas, ou se um negcio especulativo, que tem grandes oportunidades, mais que apresenta ameaas importantes a serem relevadas. Tendo realizado a analise dos ambientes, deve-se partir para a formulao das metas, sendo essas, especificas para o perodo de planejamento, ou seja, organizados do mais para o menos importante, pois o objetivo principal de uma unidade de negocio, o de obter, por exemplo, o retorno dos investimentos, ou no caso de uma banda, chegar at o seu mercado. Aps a formulao das metas, partimos para a formulao estratgica, que indica aquilo que uma empresa / banda deseja alcanar, e qual o plano de como chegar l. Todos os negcios devem preparar estratgias para atingir suas metas. necessrio ter a meta relacionada ao produto que oferece ao seu mercado, para tanto, ela precisa de um conceito bsico de como ir conseguir realizar esta meta. E como so diversas empresas/ bandas que compem o mercado, ela necessita se sobressair ou se destacarem seus servios ou mtodos de desenvolv-los, ou seja, a organizao necessita de meios para manter e assegurar o seu domnio. 13

De acordo com Porter (1986), as organizaes que adotam a mesma estratgia, direcionada para um mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratgico. A empresa que melhor seguir essa estratgia conseguir os maiores lucros. O planejamento estratgico uma importante metodologia administrativa que auxilia a ordenar as idias da pessoas, Almeida (2001, p.13) observa que necessrio saber dirigir os esforos para aquilo que traz resultados. Tendo tudo formalizado e organizado, partimos para o processo de implementao, no qual deve ser realizado com certos cuidados, no se precipitando em pensar que, por estar tudo planejado, no haver obstculos e ameaas, e por esse motivo, devemos manter sempre o controle e prestar feedback a medida que implementa sua estratgia, monitorando os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. A implementao da estratgia a etapa final do processo de estratgia empresarial. Corresponde a um dos momentos mais importantes de todo esse processo, pois nessa fase que o planejamento ir se concretizar.

2.7. DIFICULDADES NA IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

Durante o processo de implantao da estratgia, pode-se encontrar uma srie de dificuldades, podendo ser atravs das pessoas no compreenderem o que deve ser feito. Para lidar com esta questo, interessante promover atividades que busquem tornar clara a comunicao entre as diretrizes da diretoria, ou pessoas que elaboraram a estratgia, com os colaboradores. Outra dificuldade pode ser a resistncia a mudanas, outras vezes tambm, no bastando toda a informao que repassada, considerando o aspecto individual, as pessoas possuem uma natural resistncia mudana. Esta resistncia est profundamente ligada aspectos de personalidade e carter, e muitas vezes no pode ser mudada pela empresa, ou pelo gestor. Uma das grandes barreiras que podem surgir, a incapacidade da empresa, seja por questes financeiras ou tcnicas, de conseguir adequar seus sistemas tecnolgicos para esta nova orientao estratgica da empresa. Expectativas pouco realistas tambm pode ser um problema a ser enfrentado durante o processo de implementao. Quando que o assunto planejamento, estamos tratando do pensamento futuro, e este nunca certo, sendo sempre previsto. Assim, quando

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se realiza as previses, com base no ambiente analisado e nas estratgias definidas, necessrio que se definam metas e objetivos a serem atingidos. Um dos erros mais comuns na definio dos objetivos organizacionais a definio de metas pouco realistas, ou em alguns casos impossveis. No processo de definio das metas, comum ver a organizao definir metas que atendem a seus objetivos maiores, mas que muitas vezes no levaram em considerao a situao do ambiente da organizao, e tambm a disponibilidade de recursos internos (financeiros, humanos ou materiais). No processo de definio de metas organizacionais, deve-se considerar tanto aquilo o que a empresa quer atingir, como tambm aquilo que real e palpvel ser atingido, de acordo com os recursos disponveis. A falta de cooperao em equipe e cronograma com marcos muito exigentes e pouco viveis tambm so motivos para possveis problemas na implantao da estratgia.

2.8. PREVISO AMBIENTAL

Dentro do processo de implantao da estratgia, deve-se haver a construo de cenrios plausveis, ou seja, uma idia de como as foras podem plausivelmente se comportar com base na forma como se comportaram no passado. Qual foi os principais pontos do passado para que se chegasse onde esta. E atravs disso, o prximo processo a preparao da previso ambiental a fim de alinhar as condies que o ambiente organizacional apresentar em um certo tempo no futuro. H duas abordagens bsicas de previso ambiental: A abordagem projetiva: que consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos. Esta abordagem utiliza a projeo do passado e considera um futuro nico. A anlise ambiental focaliza as oportunidades e as ameaas do ambiente e pode tambm ser feita por meio de uma pesquisa de mercado para identificar os fatores externos sobre os quais a empresa no tem controle. Cabe dizer que Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (CHIAVENATO 2000). Como o ambiente organizacional amplo, pois est alm das fronteiras ou limites da organizao, torna-se invivel analis-lo e compreend-lo na sua

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totalidade, necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos: macroambiente e o microambiente. O microambiente constitudo pelas foras prximas empresa que afetam a sua habilidade de servir o cliente, por exemplo, a prpria empresa, os fornecedores, os mercados-consumidores e os concorrentes. O macroambiente (discutido na seco seguinte) constitudo pelas foras sociais mais amplas que afetam todo o ambiente, por exemplo, foras demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais as quais passamos a descrever. E a abordagem prospectiva: que consiste em prospectar o futuro usando uma viso global e holstica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinies de executivos como um mtodo de analise estrutural.

2.9. UTILIZANDO CENRIOS

Porter (1986) sugere que os cenrios so ferramentas importantes para o entendimento e busca por novas tendncias e recomenda a construo de cenrios alternativos como uma forma sensvel de anlise. Ringland (2002) define que cenrios so possveis futuros, que proporcionaro uma viso frente para decises de investimentos, inteligncia competitiva, novos produtos, mercados etc. A utilizao de cenrios dentro de um planejamento de grande importncia, pois possibilita que o empresrio consiga reduzir as chances de surpresas indesejveis, e permite ao empresrio tomar melhores decises e em menor tempo. Aquele que antecipa as tendncias e age proativamente tem muito mais chances de sucesso que os concorrentes. Deve-se utilizar de cenrios prospectivos para que se consiga prever aes que venham a acontecer, tanto como ameaas, quanto como oportunidades dentro da organizao, para assim, tomar uma deciso e de antecipar dos concorrentes. Mas, o que constitui um "bom" cenrio? 1. Bons cenrios afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser. Muitas vezes cenrios so desenhados para serem profecias auto-realizveis (positivas ou negativas). Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenrio apenas o primeiro passo para alterar o futuro.

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2. Bons cenrios reconhecem que ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimento de direes para o futuro, o objetivo de executivos transformar as tendncias, o que requer vises de um futuro radicalmente diferente. Em outras palavras, eles levam em conta a dinmica do futuro e o poder de ao humana para molda-lo. 3. Bons cenrios permitem a traduo de declaraes sobre o futuro em insights sobre riscos/probabilidades para o tomador de decises. Cenrios de qualidade guiam os executivos em "clculos" mentais sobre o que pode acontecer e as inter-relaes entre os fatos e suas decises. 4. Bons cenrios testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interaes com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada, aspectos econmicos, tecnolgicos, sociais, polticos, psicolgicos, culturais, espirituais, etc. 5. Bons cenrios oferecem descries to vvidas do futuro que os executivos podem colocar-se na situao de compreender esse futuro de uma maneira que no seria possvel apenas por meio de nmeros e grficos. Algumas vezes at artistas so utilizados para dotar cenrios dessas qualidades. 6. Bons cenrios do "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrncia dos eventos que elas sinalizam. Essa uma diferena fundamental entre cenrios de qualidade e meras especulaes futursticas sem fundamento 7. Bons cenrios so resultado de reflexes de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e sociais diversos. A diversidade de opinies assegura a riqueza dos futuros idealizados e d margem aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir. 2.10. OS PRINCIPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO

Segundo Chiavenato (2004), so quatro os princpios gerais que se devem estar atentos: O principio da contribuio aos objetivos: e neste aspecto o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento estratgico, devem-se dispor os objetivos por ordem de importncia e buscar alcan-los em sua totalidade, visando interligao entre eles. 17

O principio da precedncia do planejamento: correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). difcil partilhar e seqnciar as funes administrativas, mas podemos considerar de modo geral que o planejamento estratgico do que e como vai ser feito aparece no ponto mais alto do processo. Devido a isso, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. O principio da maior penetrao e abrangncia: o planejamento pode provocar uma serie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. As transformaes ocasionadas nos indivduos podem corresponder necessidade de: Treinamento; Substituio; Transferncias; Funes; Avaliao, e etc. A evoluo tecnolgica pode ser apresentada pelos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc.; e nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos, instrues etc. O principio da maior eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses parmetros, o planejamento estratgico busca proporcionar empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.

2.11. FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Para Chiavenato (2000), os fatores crticos de sucesso identificam as partes criticas dos processos de trabalho da organizao. Os fatores crticos especificam as variveis que diferenciam a organizao dos seus competidores e devem ser nicos para cada negocio. Para Rockart e Bullen (1981) Fatores crticos de sucesso so entendidos como um nmero limitado de reas nas quais um resultado satisfatrio assegura um bom desempenho competitivo aos indivduos, departamentos e organizaes.Os fatores crticos de sucesso tambm podem ser chamados de determinantes de sucesso, servem de base para as

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polticas da organizao que faro face e ser a resposta para superar as ameaas do ambiente, no obstante os pontos fracos. Chiavenato (2004) descreve oito reas-chave de fatores crticos de sucesso, a saber:

1.

Posicionamento competitivo: representa a posio de uma organizao e onde se encontra em relao aos concorrentes;

2.

Inovao: significa qualquer mudana para melhorar mtodos e conduo dos negcios organizacionais. Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizao esta tentando atingir em termos de inovao;

3.

Produtividade: representa a quantidade de bens ou servios produzidos pela organizao em relao aos recursos utilizados no processo produtivo;

4.

Nveis de recursos: significa as quantidades relativas dos recursos mantidos pela organizao como estoques, equipamentos e caixa.

5.

Lucratividade: a capacidade de a organizao obter receitas a mais do que as despesas necessrias para ger-las. Em geral, as organizaes tem objetivos que indicam o nvel de lucratividade desejado;

6.

Desenvolvimento e desempenho da gerencia: significa a qualidade do desempenho administrativo;

7.

Desempenho e atitude dos funcionrios: representa a qualidade do desempenho do pessoal no-administrativo e seus sentimentos em relao ao trabalho e organizao.

8.

Responsabilidade social: a obrigao que o negcio tem de ajudar a melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esfora para alcanar objetivos organizacionais propriamente ditos.

As fontes de dados para a identificao dos fatores crticos de sucesso podem ser: 1. 2. 3. 4. Pesquisas de mercado. Analise dos pontos fortes e fracos dos competidores. Projeo das mudanas no comportamento e hbitos do consumidor. Adoo de novas tecnologias. 19

5. 6.

Mudanas na legislao. Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e servios.

Os fatores crticos de sucesso podem ser identificados pelo diagnostico estratgico externo e interno.

2.12. UTILIZANDO O MODELO SWOT

A avaliao estratgica realizada a partir da matriz SWOT uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva. uma ferramenta que utilizada para relacionar os pontos fortes e fracos, tanto no ambiente interno, quanto no ambiente externo. A funo do modelo SWOT cruzar as ameaas e oportunidades externas organizao com seus pontos fracos e fortes. Atravs disso, temos quatro zonas na matriz SWOT, como mostra na figura 3.

Figura 3: Quatro zonas da matriz SWOT

Fonte: Adaptado de KOTLER, 1999, p. 99.

As quatro zonas servem como indicadores da situao da organizao. Nelas so colocados o uso, foras e capacidade da organizao para aproveitar as oportunidades 20

identificadas, a fraqueza da organizao para lidar com ameaas, as foras da organizao para criar barreiras s ameaas do ambiente externo e as fraquezas da organizao que impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades e ameaas, vindas do ambiente externo, e que podem estar envolvidas com o ambiente interno. A partir destas quatro zonas conseguimos mostrar os critrios de avaliao do modelo SWOT, conforme figura 4.

Figura 4: Critrios de avaliao do modelo SWOT

Fonte: Chiavenato & Sapiro, 2004, p. 189.

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2.13. AS CINCO FORAS DE PORTER

Porter, em 1986 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco fatores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Uma mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado. Um novo ambiente competitivo est surgindo, no apenas a partir de concorrentes tradicionais em mercados tradicionais, mas tambm a partir da desintegrao das barreiras de acesso a mercados anteriormente monopolizados. O maior objetivo de qualquer empresa ter uma forte posio competitiva, elevar barreiras entrada de novos competidores, ter um perfil maior e melhor do que seus concorrentes; aumentar o poder de barganha em relao aos fornecedores e intermedirios e ter uma alta participao no seu segmento de mercado, ou seja, as empresas buscam criar para os seus produtos ou servios vantagens que possam ser observadas pelos consumidores. Segundo Porter (1999), o grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras bsicas: 1- A rivalidade entre os concorrentes existentes; a ameaa de novos entrantes traz novas capacidades, o desejo de ganhar participao no mercado e, em geral, recursos substanciais. As empresas se diversificam atravs de aquisies sacudindo o mercado; 2 - A seriedade da ameaa, que depende da expectativa dos entrantes em relao s barreiras existentes e a reao dos concorrentes; 3 - O poder de negociao dos compradores, que podem promover a disputa dos concorrentes; 4 - A ameaa de produtos ou servios substitutos. Do ponto de vista estratgico, exigem maior ateno, sujeitos a tendncia/preo-desempenho em relao aos produtos do setor. Os produtos substitutos logo entram em cena e se alguns acontecimentos aumentam a competio no setor provoca uma reduo no preo ou melhoria no desempenho; 5 - O poder de negociao dos fornecedores, pois eles so capazes de exercer o poder de negociao sobre os participantes de um setor atravs da elevao de preo ou da reduo da qualidade dos bens e servios. Porter (1999) afirma tambm que o conjunto dessas foras determina o potencial de lucro final na indstria. Como nem todas tm o mesmo potencial, as foras podem ser intensas em algumas e relativamente moderadas em outras. As foras mais conceituadas 22

predominam e tornam-se fundamentais para a formulao de novas estratgias, explicao que pode ser tida com base na figura abaixo.

Figura 5: O modelo das Cinco Foras de Porter para a lucratividade de mercado.

Fonte: Adaptado de Porter, 1986, p. 183.

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O modelo das cinco foras de Porter, aplicados s bandas, podem ser relacionados da seguinte maneira:

Ameaa de novos entrantes: Novas bandas que buscam o mesmo mercado, tornando-se concorrentes; Poder de barganha dos fornecedores: o poder de negociao com os integrantes, com relao a valor de salrios, horrios. Outro fornecedor pode ser, o de equipamentos de som e iluminao, dentre outros;

Poder de barganha dos clientes: o mercado exigindo seus gostos e necessidades. Podem ser casas de shows, bares, etc. Mais o foco principal, em se tratando de clientes, so as pessoas que estaro assistindo e acompanhando a banda;

Ameaa de produtos substitutos: So bandas de outros gneros musicais que tambm vem buscando o seu mercado.

2.14. A CONQUISTA DE MERCADOS

A matriz de crescimento e participao, mais conhecida como matriz BCG, foi desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting Group (BCG), e relaciona a taxa de crescimento de mercado com a participao de mercado da empresa. Segundo Kotler (1999, p. 90), a proposta da matriz que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes identificados estaro em posies diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas de maneira diferente, o que resulta em algumas implicaes no que se refere construo do portflio geral da empresa. Conforme pode ser observado na figura 6, foi adotado um elenco de tipos de recomendaes estratgicas, que permite administrao classificar as unidades de negcio como estrelas, pontos de interrogao, vacas leiteiras e abacaxis ou vira-latas.

As vacas leiteiras representam os negcios com alta participao em mercados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para financiar outros negcios, especialmente os pontos de interrogao.

Os pontos de interrogao, tambm conhecidos como crianas-problema, representam os negcios com pequena participao em mercados que crescem rapidamente, podendo tornar-se estrelas e posteriormente vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrrio podem tornar-se abacaxis. Tm, portanto, uma

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grande necessidade de injeo de recursos, e pouca capacidade de gerao de recursos.

Os abacaxis ou animais de estimao representam os negcios com baixa participao em mercados com baixo crescimento, que, embora recebam poucos recursos de caixa, tem pouca capacidade de gerao de recursos, o que incorre em perdas para a empresa.

As estrelas representam os negcios com alta participao em mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma grande necessidade de injeo de recursos, embora tambm tenham uma grande capacidade de gerao de recursos.

Figura 6: Matriz de crescimento BCG

Fonte: Adaptado de KOTLER, 1999, p. 91.

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2.14.1 COMPARANDO BANDAS E UTILIZANDO A MATRIZ BCG

possvel verificar facilmente a matriz BCG dentro do mercado de bandas. Atravs, por exemplo, da mdia, podemos observar as banda que esto fazendo sucesso absoluto, os que j fizeram, mais ainda tem grande participao no mercado e os que ainda esto tentando atingir o seu mercado. Uma banda deve avaliar qual a sua participao no mercado, baseando-se pela matriz BCG. Segue abaixo um comparativo que deve ser levado em considerao. Para que uma banda se enquadre como pontos de interrogao, ela deve avaliar se o mercado ao qual ela busca j existe um lder. Ela estar batendo de frente com grandes lideres desse mercado. necessrio avaliar se compensa continuar investindo nesse mercado. Ela poderia estar em melhor situao se investisse mais recursos em um ou dois desses negcios. Exemplo: Bandas pequenas como SP 308, Poro 365. (exemplos na cidade de Capivari). Uma banda se classifica como estrela quando se torna um ponto de interrogao bem-sucedido. Uma estrela lder em um mercado de alto crescimento. Ao mesmo tempo, deve se gastar recursos substanciais para se manter e acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes, sempre se inovando e conquistando o publico alcanado. Exemplo: Dentre diversas bandas de sucesso, temos Jota Quest, Skank, Jorge e Mateus, Maria Ceclia e Rodolpho, etc. Uma banda se torna vaca-leiteira quando o ndice de procura e crescimento por este produto ou servio (banda) cai. A estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participao relativa naquele mercado. So as bandas que j atingiram o sucesso, mais que, com o tempo, perderam publico (mercado), para outras bandas, ou por algum outro motivo, mais que ainda tem grande participao no mercado. Exemplo: Zez de Camargo e Luciano, Daniel, Raimundos, etc. E por ultimo, animais de estimao ou abacaxis, so as bandas que possuem pequena participao no mercado. Nessa situao, deve se avaliar o motivo pelo qual est se mantendo ainda nesta situao, como uma reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance para conseguir a liderana, ou por razes sentimentais, como por exemplo, o simples hobbie, no se interessando pelo mercado e nem o lucro ou o prejuzo que se tem. Exemplo: RBD, Domin, etc.

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CAPTULO 3

3.1. CARACTERISTICAS DAS BANDAS

As bandas da atualidade se caracterizam pelos gneros musicais, tendo como imagem, a prpria personalidade dos msicos, no qual reflete qual o estilo da banda. O mesmo acontece com pequenas empresas, que tem como caracterstica, a personalidade do seu administrador, podendo ser uma empresa fortemente competitiva ou no, podendo ter grande flexibilidade as mudanas de mercado, dentre outros. E como bandas so compostas por pessoas, e que cada uma delas diferente uma das outras, assim como tambm tem personalidades diferentes, elas geralmente tem uma pessoa que a cabea, a pessoal que transmite estas personalidades para os palcos, atraindo ento, as pessoas/mercado que identificam com o estilo e o gnero da banda. As caractersticas das bandas geralmente so classificadas basicamente em trs necessidades, de acordo com a opo de seus integrantes, sendo elas: visando o sucesso profissional, visando somente como um hobbie ou visando nica e exclusivamente para o ganho de dinheiro. E neste trabalho estaremos aprofundando especificamente na caracterstica de bandas que visam o sucesso e o reconhecimento do seu mercado.

3.2. OS PRINCIPIOS GERAIS DE UMA BANDA

Os princpios de uma banda partem principalmente do gosto pela musica. A musica o ponto chave para se ter uma banda. Sem musica, no teria banda. O gosto pela musica leva as pessoas que tem uma banda a querer viver nica e exclusivamente a ela. Ser sustentado pela musica e por esse motivo as bandas visam o sucesso, pois um meio de se manter no ramo musical e principalmente ser reconhecido pelo seu trabalho, mostrando seu trabalho, neste caso, sua musica.

3.3. A EVOLUO DE UMA BANDA

Uma banda tem sua evoluo partindo da sua criao, que se da ao encontro de varias pessoas tocando uma mesma musica. A muitos meios de se reunir pessoas (msicos) para se formar uma banda. Alguns exemplos podem ser de amigos que tem o mesmo gosto musical e que possuem o conhecimento de tocar algum instrumento musical, e que 27

comeam a se reunir, ensaiar e se apresentar em diversos locais. Esta o meio pelo qual a maior parte das bandas comea a tocar. Outro meio seria pelo estudo com o instrumento musical em algum instituto de ensino, ou at mesmo conservatrio de musica, onde se renem alunos para se praticar e at mesmo formar grupos para se apresentar, dentre outros mtodos. A partir da criao da banda, partimos para a estruturao e organizao dela, em como sero suas apresentaes, como por exemplos, ir tocar em barzinhos, shows, etc., e qual ser seu objetivo. A grande maioria das pessoas que compem uma banda busca o sucesso, ser reconhecido pelo seu trabalho e ser sustentado pela musica. A tambm aquela pessoa que visam somente como hobbie, mais este no se enquadram ao tema deste trabalho. Aps a criao, comea a trabalhar em cima de musicas criadas por algum dos integrantes, ou adquirida de algum compositor, sendo colocada pela banda, arranjos musicais, criados de acordo com o gnero musical da banda.

3.4. PLANEJANDO O FUTURO DE UMA BANDA

Uma banda possui caractersticas nica, muito diferentes de uma indstria ou comrcio, pois traz as caractersticas de uma prestadora de servios, mas no de uma empresa prestadora de servios, mas de um profissional, ou profissionais. Seu planejamento se assemelha mais ao de um profissional liberal, por ser incapaz de multiplicar seu atendimento. Em uma indstria voc pode aumentar a produo para atender um nmero maior de clientes e faturar mais. No comrcio voc pode contratar mais funcionrios, ampliar sua loja e abrir filiais, aumentando sua rea de atendimento ao mercado. Com uma banda nada disso possvel, pois quando ela est atendendo um cliente no pode atender outro. E, o que complica ainda mais, quando ela est viajando para atender um cliente, esse tempo tambm est bloqueado para outros. Seu planejamento, portanto, envolve no apenas o seu trabalho e sua arte, mas tambm aquele tempo aparentemente improdutivo gasto com viagens e outras atividades que no so exatamente o seu "produto". Por isso uma banda deve planejar muito bem tudo, e isso envolve principalmente sua agenda, para saber escolher os clientes mais rentveis ou com maiores possibilidades de alavancar seus negcios. Digo isto porque uma

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apresentao no remunerada, mas com grande visibilidade e poder de exposio, pode render mais do que uma remunerada, porm isolada. Um dos mecanismos que uma banda utiliza para se planejar e administrar seu negcio o preo. Enquanto outros produtos e servios podem ter preos fixos, a atividade de uma banda tem preo varivel conforme a demanda. Ela tem o poder de controlar a demanda como fazem algumas indstrias de produtos de grife.

3.5. UTILIZANDO RECURSOS PARA DIVULGAO

Graas a internet, atualmente existe uma grande facilidade em se conseguir entrar na mdia. Um exemplo o Youtube, que j lanou muita gente no meio artstico musical graas a milhes de vdeos caseiros vistos l. Uma banda precisa ter seu lugar no Youtube e em outros sites de vdeos para divulgar seu trabalho e conquistar fs. Ningum contrata quem no conhecido ou visto. Algumas bandas temem expor seu trabalho com receio de serem copiadas, suas msicas pirateadas e assim por diante. Ela deve primeiro tentar descobrir onde seu pblico est, e para isso dever segmentar e distribuir seus investimentos, porque ela possui diferentes pblicos. Existe o consumidor final, que provavelmente estar vendo um clipe no Youtube ou "emprestando" alguma msica do iPod do amigo, mas existe tambm o cliente empresarial, o que contrata o show, o que contrata quem contrata o show e assim por diante. Esses podem no estar olhando o Youtube, mas sim veculos especializados. Podem nem mesmo gostar do estilo de msica da banda, porque seu interesse no est no entretenimento, mas no negcio. preciso descobrir onde essas pessoas circulam, o que elas lem, com quem conversam e assim por diante. Para isso voc precisa de um planejamento estratgico de marketing e de um bom plano de comunicao e mdia. Qualquer exposio traz riscos, mas melhor correr riscos e conquistar o mercado, do que no correr riscos e ficar sem clientes. Os melhores propagandistas do trabalho de uma banda so os milhes de usurios de Internet que acabam passando para amigos os links que acharam bons. preciso ter esse link, ou voc ficar fora da maior vitrine do mundo. Muitas bandas conseguem boa parte de seu trabalho em eventos ligados ao ensino, como bailes de formatura, shows em faculdades ou em navios e destinos tursticos de formandos. Esse pblico o que mais freqenta sites de vdeo, e a banda que ainda no criou uma estratgia de abordagem desse mercado est perdendo tempo.

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3.6. ADMINISTRAR RECURSOS

Considerando que bandas so formadas por artistas, eles devem se concentrar naquilo que sabem fazer bem, que sua arte. Se a banda pretende ter uma identidade bem definida, deve trabalhar isso, mas antes preciso saber se esse mercado interessante, algo que um diagnstico de mercado ir dizer. A partir da elaborao de todo o planejamento, a uma etapa importante a ser dada ateno, que a do feedback e controle para que assim, haja a grande possibilidade de se atingir as metas estabelecidas. O controle deve ser feito por todos da banda, mantendo na mesma direo todas as diretrizes estabelecidas, e caminhando para o sucesso.

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CAPTULO 4

CONCLUSO

O processo estratgico representa o resultado cumulativo de um longo e trabalhoso aprendizado organizacional, onde deve ser analisar os ambientes internos e externos, definir um objetivo slido como meta, e traar um caminho a ser seguido. O planejamento estratgico um conjunto integrado de decises. Se refere a formulao de objetivos e dos cursos de aes a serem seguidos para sua adequada consecuo. Portanto, deve-se formular o objetivo a ser alcanado e traar qual ser o caminho a ser seguido para se conquistar o mesmo. Os objetivos tm sua importncia, pois o combustvel para que tenha motivao, determinao em se conquistar o que planejou. Os objetivos devem ser classificados de tal forma:

Figura 7: Modelo de formulao de objetivos e obstculos durante o caminho rumo ao objetivo.

Fonte: Elaborado pelo autor

Na figura 7, observamos o modelo de formulao dos objetivos, havendo o objetivo principal e os objetivos intermedirios. Devemos ter objetivos grandiosos, pois, caso ocorra de aparecer diversos obstculos no caminho, o objetivo ainda estar visvel, agora, se o objetivo for menor do que o obstculo haver a possvel desistncia de se atingir o mesmo. Portanto o planejamento traa o caminho para a empresa alcanar seus objetivos. 31

planejando que a empresa consegue organizar seu negcio, identificar e tirar o melhor proveito das oportunidades com que se depara constantemente. Se uma estratgia for bem implementada, aumentar significativamente as chances de sucesso da organizao. Para que uma banda consiga elaborar um planejamento estratgico at o seu objetivo, ela deve, em primeiro lugar, traar qual ser o seu objetivo, para que ento, busque auxilio nas ferramentas como a matriz SWOT, a matriz de BCG, podendo verificar quais so suas foras, suas fraquezas, quais sero as possveis oportunidades que aparecero e que devero ser abraadas, quais sero os obstculos. Ela dever avaliar qual seu ponto forte, observando e aplicando as 5 foras de Porter, pois ser atravs, de suas foras que conseguir chegar at o seu objetivo. Devo citar um importante exemplo, que mostra bastante as cinco foras de Porter, que o mercado de msica sertaneja universitria. A rotatividade de bandas, nesse caso, duplas, que alcanam o sucesso e logo somem. Esse exemplo mostra a ameaa de novos entrantes nesse mercado, e as duplas que no se inovam e no esto preparadas para tal situao, logo sedem lugar para novas duplas. Outro exemplo e que percebemos a febre nacional que esta com bandas de sertanejo, fazendo com que bandas de pop rock, por exemplo, percam um pouco de espao no mercado. Esse exemplo mostra a ameaa de produtos substitutos. Atravs destes exemplos acima, podemos perceber bem a matriz de BCG, pois vemos novas bandas se tornando Estrelas, assim como vemos as estrelas se tornarem vacas leiteiras, ou at mesmo abacaxis. Geralmente os maiores objetivos das bandas ter sucesso, fazer com que seu trabalho, a msica, seja reconhecida e adorada por todos, e atingir cada vez mais o mercado, assim como outras empresas, o que muda o produto. E para uma banda alcanar isso, depende dela utilizar todas as ferramentas citadas neste trabalho, como criar os cenrios possveis que podero acontecer no futuro, como por exemplo, aparecer novas bandas com o mesmo gnero (concorrentes), numa mesma regio onde est se trabalhando para a divulgao do trabalho da sua banda. Tendo um cenrio elaborado, consegue-se ter uma reao mais rpida e vencer a concorrncia. Dentre o exemplo citado, existem diversas outras que uma banda deve considerar e assim, conseguir caminhar sem que os obstculos o empeam de continuar. Os fatores de sucesso, aplicados a uma banda, devem ser estudados com bastante ateno, pois atravs de inovaes, produtividade (depende exclusivamente da sua 32

produo), o desempenho dos integrantes e administradores da banda e principalmente, do posicionamento competitivo da banda, o que trar grandes chances de uma banda ter sucesso. Todas as ferramentas deste trabalho, formam um processo de planejamento. Se forem analisadas juntas, cada uma com sua funo, ver que tens muito mais chances de atingir o objetivo com mais facilidade. Por fim, concluo que a estratgia muito importante na vida de uma organizao, pois ela faz com que a mesma se tenha um norte, e lute para que seus objetivos traados sejam realizados. essencial ao sucesso de qualquer organizao.

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