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A Qualidadede Vidano Trabalho(QVT) 1.

INTRODUO Nesta virada de milnio tem sido intenso o esforo empreendido pelas organizaes para sobreviver, como tambm tem sido enormes desgaste e o sacrifcio impingido ao trabalhador moderno. Se na teoria da administrao tem sido prdiga na criao de novas ferramentas de gesto, infelizmente aquelas que visam proporcionar uma melhor condio de trabalho e satisfao ainda deixam muito a desejar. Pois passamos a maior parte de nossas vidas nas organizaes, seria ideal que as transformssemos em lugares mais aprazveis e saudveis para a execuo do nosso trabalho. Locais onde pudssemos, de fato, passar algumas horas criando e realizando plenamente, com satisfao e alegria. Portanto, analisaremos neste trabalho a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como ferramenta de gesto. A primeira parte busca deslindar a origem e evoluo da QVT, a Segunda parte conceitua QVT e abrange as suas dimenses, nas reas com as quais faz interface. A terceira parte destaca as dificuldades e obstculos para uma efetiva implantao dos programas de QVT nas organizaes. A quarta parte discorre sobre as perspectivas e desafios para a consolidao da QVT, e a ltima parte ressalta a necessidade de transformao do ambiente de trabalho em um local aprazvel, assim mostrando que nas organizaes possa existir um local de se sentir satisfao e alegria na execuo das atividades profissionais.

2. ORIGEME EVOLUO Historicamente exemplificando, os ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de Alexandria sobre os princpios da geometria serviram de inspirao para a melhoria do mtodo de trabalho dos agricultores margem do Nilo, assim com a Lei das Alavancas, de Arquimedes, formulada em 287 a.C., veio a diminuir o esforo fsico de muitos trabalhadores. No sculo XX, muitos pesquisadores contriburam para o estudo sobre a satisfao do indivduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas pesquisas, so altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivao dos indivduos para a obteno das metas organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um modelo que surgiu na dcada de 50, na Inglaterra, a partir dos estudos de Eric Trist e colaboradores, do Tavistock Institute, pretendendo analisar a relao indivduo-trabalho-organizao. Esses pesquisadores desenvolveram uma abordagem scio-tcnica da organizao do trabalho, tendo como base satisfao do trabalhador no trabalho e em relao a ele. (Rodrigues, 1991, p. 41.). No entanto, s a partir da dcada de 60, houve um novo impulso nos movimentos de QVT, sendo desenvolvidas inmeras pesquisas sobre melhores formas de realizar o trabalho, enfocando aspectos da sade e bem-estar geral dos trabalhadores. O ano de

1974 caracterizou-se pelo incio do desaceleramento dos estudos da QVT causado, basicamente, pela crise energtica ligada ao aumento do preo do petrleo e pela alta inflao que atingiram os pases do ocidente, em particular os Estados Unidos, gerando um deslocamento da ateno das empresas para a luta pela sobrevivncia, deixando os interesses dos empregados em segundo plano. Em 1979, a partir da constatao da diminuio do comprometimento desses empregados em relao ao seu trabalho, houve uma retomada do movimento da QVT. A QVT tem sido pesquisada em diversos pases. No Brasil, s a partir dos anos 80, esto sendo realizados alguns estudos, ainda muito influenciados pelos modelos estrangeiros. Nadler e Lawler oferecem uma interessante e abrangente viso da evoluo do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho.

Concepes Evolutivas do QVT Caractersticas ou Viso 1- QVT como uma varivel (1959 a Reao do indivduo ao trabalho. 1972) Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo.

2- QVT como uma abordagem (1969 a 1974)

O foco era o indivduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado quanto direo.

3- QVT com um mtodo (1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatrio. QVT era visto como sinnimo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica.

4- QVT como um movimento (1975 a 1980)

Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dos trabalhadores com a organizao. Os termos administrao participativa e democracia industrial eram freqentemente ditos como ideais do movimento de QVT.

5- QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacia contra a competio estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.

6- QVT como nada (futuro)

No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, no passaro de apenas um "modismo" passageiro.

3. CONCEITUANDOQVTE SUASDIMENSES Para a conceituao da Qualidade de Vida no Trabalho, apresentamos o conceito de Albuquerque e Frana (1998) para quem "a Qualidade de Vida no Trabalho um conjunto de aes de uma empresa que envolve diagnstico e implantao de melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho. A construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realizao de diagnsticos, campanhas, criao de servios e implantao de projetos voltados para a preservao e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa", visando propiciar condies plenas de desenvolvimento humano" na realizao do seu ofcio. Com base nas posies dos diversos autores pesquisados percebemos que as condies que melhorariam a Qualidade de Vida no Trabalho so abordadas de forma a contemplarem, (quando no coincidentes) os seguintes aspectos: salrio adequado e satisfatrio; segurana e sade no trabalho (condies fsicas de trabalho que reduzam ao mnimo o risco de doenas ocupacionais e acidentes do trabalho); desenvolvimento das capacidades humanas; autonomia no trabalho; mltiplas habilidades; informao e perspectivas de crescimento profissional; crescimento profissional com espao para o desenvolvimento das potencialidades do trabalhador; integrao social e senso comunitrio dentro das organizaes; respeito individualidade de cada trabalhador; tratamento justo; e espao de vida no trabalho e fora dele.

Para WALTON (1973:11) "A expresso Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico". FERNANDES (1996) prope oito categorias conceituais incluindo critrios de QVT (ver tabela). Em CompensaoJustae Adequadabusca-se a obteno de remunerao adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito equidade interna (comparao com outros colegas) e equidade externa (mercado de trabalho). Em Condiesde Trabalhomede-se as condies prevalecentes no ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de Trabalho, materiais e equipamentos disponibilizados para execuo das tarefas e ambiente saudvel (preservao da sade do trabalhador). Ou seja, esse tpico analisa as condies reais oferecidas ao empregado para consecuo das suas tarefas. O fator Usoe Desenvolvimentode Capacidadesimplica o aproveitamento do talento humano, ou capital intelectual, como est em voga atualmente. foroso, portanto, reconhecer a necessidade de concesso de autonomia (empowerment), incentivo utilizao da capacidade plena de cada indivduo no desempenho de suas funes e feedbacks constantes acerca dos resultados obtidos no trabalho e do processo como um todo. OportunidadeCrescimentoe Seguranaabarca as polticas da instituio no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurana de seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira crescimento pessoal e segurana no emprego. Neste fator pode-se observar, atravs das aes implementadas pelas empresas, o quanto prtica empresarial est de fato sintonizada com o respeito e a valorizao dos empregados. Essencialmente, em IntegraoSocial na Organizaopode-se efetivamente observar se h igualdade de oportunidades, independentes da orientao sexual, classe social, idade e outras formas de discriminao, bem como se h o cultivo ao bom relacionamento. Constitucionalismomede o grau em que os direitos do empregado so cumpridos na instituio. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, privacidade pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno) liberdade de expresso (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de trabalho com registro em carteira). No fator trabalho e o EspaoTotal de Vida deveramos encontrar o equilbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Todavia, como veremos mais adiante, estamos muito distantes de uma prtica minimamente ideal nesse campo. Por fim, em Relevnciado Trabalhona Vida investiga-se a percepo do emprego em relao imagem da empresa, responsabilidade social da instituio na comunidade, qualidade dos produtos e prestao dos servios. Felizmente, esses aspectos vm tendo significativos avanos no campo empresarial. CATEGORIASCONCEITUAISDE QUALIDADEDE VIDANO TRABALHO QVT

CRITRIOS 1. COMPENSAO JUSTA E ADEQUADA

INDICADORES DE QVT Equidade interna e externa Justia na compensao

Partilha de ganhos de produtividade

2. CONDIES DE TRABALHO

Jornada de trabalho razovel Ambiente fsico seguro e saudvel Ausncia de insalubridade

3. USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES

Autonomia Autocontrole relativo Qualidades mltiplas Informaes sobre o processo total do trabalho

4. OPORTUNIODADE DE Possibilidade de carreira CRESCIMENTO E SEGURANA Crescimento pessoal Perspectiva de avano salarial Segurana de emprego

5. INTEGRAO SOCIAL NA ORGANIZAO

Ausncia de preconceitos Igualdade Mobilidade Relacionamento Senso Comunitrio

6. CONSTITUCIONALISMO

Direitos de proteo ao trabalhador Privacidade pessoal Liberdade de expresso

Tratamento imparcial Direitos trabalhistas

7. O TRABALHO E O ESPAO TOTAL DE VIDA

Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horrios Poucas mudanas geogrficas Tempo para lazer da famlia

8. RELEVNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA

Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Prticas de emprego

Fonte: WALTON apud FERNANDES (1996: 48).

Para SUCESSO (1998), pode-se dizer, de maneira geral, que a qualidade de vida no trabalho abrange:

Renda capaz de satisfazer s expectativas pessoais e sociais; Orgulho pelo trabalho realizado; Vida emocional satisfatria; Auto-estima; Imagem da empresa/instituio junto opinio pblica; Equilbrio entre trabalho e lazer; Horrios e condies de trabalhos sensatos; Oportunidades e perspectivas de carreira; Possibilidade de uso do potencial; Respeito aos direitos; Justia nas recompensas. 4. DIFICULDADESE OBSTCULOS Em resumo, p assunto no novo, mas a sua aplicao tem sido inadequada. Ou, como afirma o Professor Lindolfo Galvo de Albuquerque da FEA/USP: [...] existe uma grande distncia entre o discurso e a prtica. Filosoficamente, todo mundo acha importante e a implantao de programas de QVT, mas na prtica prevalece o imediatismo e os investimentos de mdios e longos prazos so

esquecidos. Tudo est por fazer. A maioria dos programas de QVT tem origem nas atividades de segurana e sade no trabalho e muitos nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional QVT s faz sentido quando deixa de ser restrita a programas internos de sade ou lazer e passa a ser discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relaes de trabalho e suas conseqncias na sade das pessoas e da organizao. (LIMONGI e ASSIS, 1995, p.28). Ainda para o Professor Albuquerque, relata: QVT uma evoluo da Qualidade Total. o ltimo elo da cadeia. No d para falar em qualidade Total se no se abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforo que tem que se desenvolver de conscientizao e preparao para uma postura de qualidade em todos os sentidos. necessria a coerncia em todos os enfoques. QVT significa condies adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado em servio social e sade muito imediatista. necessrio colocar a QVT num contexto mais intelectual, no s concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais amplo de qualidade e de gesto. A gesto das pessoas deve incluir esta preocupao. (LIMONGI e ASSIS, 1995, p29.). 5. PERSPECTIVASE DESAFIOS A revista HSM Management publicou um levantamento efetuado pela consultoria internacional Bain & Company sobre as ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos executivos na Amrica do Sul, Europa, Estados Unidos e Canad (HSM MANAGEMENT, 200). A ferramenta digamos, mais voltada aos interesses pessoais dos executivos foi "Remunerao por Desempenho", com 78%, 67% e 77% de preferncia, (ver tabela). Nota-se, portanto, que em termos de incentivo e bem-estar do trabalhador o foco, de um modo geral, eminentemente pecunirio. QVT como instrumental gerencial e pelo que foi exposto at aqui vai muito alm da obteno de um salrio polpudo. Outras consideraes devem ser feitas sua correta e adequada implementao. No obstante a pesquisa da Bain & Company indicar um elevado grau de utilizao de programas de Gesto de Qualidade Total, alis, com os quais a QVT tem uma ligao umbilical, ainda h muito a ser feito. Apesar de toda a badalao em cima das novas tecnologias de produo, ferramentas de Qualidade etc., fato facilmente constatvel que mais e mais os trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma subtilizao de suas potencialidades e talentos, e de condies de trabalho inadequadas. Estes problemas ligados insatisfao no trabalho tm conseqncias que geram um aumento do absentesmo, uma diminuio do rendimento, uma rotatividade de mo-de-obra mais elevada, reclamaes e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a sade mental e fsica dos trabalhadores, e, em decorrncia na rentabilidade empresarial. (FERNADES, 1996, p.38-39.). RANKINGSCOMPARADOS

AMRICA DO SUL

EUROPA

ESTADOS UNIDOS E CANAD

Benchmarking 85%

Benchmarking 88%

Planejamento Estratgico 92%

Planejamento Estratgico Planejamento 83% Estratgico 77%

Misso/Viso 86%

Gesto da Qualidade Total 83%

Aferio da Aferio da Satisfao Satisfao do cliente do cliente 67 % 76 % Remunerao por Desempenho 67% Benchmarking 79%

Terceirizao 80% Remunerao por Desempenho 78%

Terceirizao 67% Terceirizao 78% Remunerao por Desempenho 77%

Aferio da Satisfao do Segmentao da cliente 65 % Clientela 66%

Segmentao da Clientela Misso/Viso 65% Aliana Estratgicas 55% 69% AMRICA DO SUL EUROPA ESTADOS UNIDOS E CANAD

Misso/Viso 50%

Gesto da Qualidade Estratgia de Total 65% Crescimento 66%

Estratgia de Crescimento 50%

Reteno do Cliente Competncias 65% Essenciais 63%

Reengenharia 40%

Estratgia de Reengenharia 60% Crescimento 62%

A propsito da rentabilidade empresarial, estimam que as quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune enfrentaro problemas no futuro, uma vez que so crescentes as despesas relacionadas com assistncia mdica. Conseqentemente, segundo as autores, as duas linhas iro cruzar-se nos prximos anos, pois os custos mdios sero iguais aos lucros.

H que se reconhecer, por outro lado, o esforo que muitas empresas tm feito no sentido de proporcionar o maior "bem-estar" possvel aos seus funcionrios no ambiente de trabalho. A arte de seduo dos empregados chegou ao ponto de assim se referir as 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune: Bem vindo nova cidade-empresa. Isto no uma cidade, literalmente falando, mas um parque escritrio comparativo ou campus. um lugar para viver. um lugar onde voc pode se alimentar, tirar uma soneca, nadar, comprar, rezar, lutar kickbox, tomar uma cerveja, cuidar das suas incumbncias, comear um romance, fazer um tratamento dentrio, empunhar espada de plstico esculpir modelos nus. onde voc pode trazer todo o seu ser mente, corpo e esprito para trabalhar a cada dia. Que uma coisa boa, porque voc estar aqui, se no do bero ao tmulo como nas velhas cidades-empresas, mas certamente do amanhecer ao anoitecer. (USEEM, 2000, p.45.). Assim sendo, inegvel que as organizaes esto se empenhando para literalmente monopolizar a ateno e o corao dos seus colaboradores. Mas, sero os benefcios acima suficientes? Obviamente que no. Afinal de contas, quando olhamos esse quadro sob a perspectiva do QVT, fica bem evidente a falta ou o esquecimento, voluntrio ou no, de outras dimenses. Alis, de MASI se refere a tais polticas de recursos humanos; As empresas preferiram incorporar as mesas e o balco do bar, as bancas de jornal, as piscinas e as quadras de tnis, fingindo que houvesse trabalho suficiente para ocupar seus empregados por oito horas ou mais por dia, em vez de admitir a oportunidade de reduzir os horrios de permanncia dentro das suas dependncias. (MASI, 1999, p. 282.). Dos muitos desafios que se apresentam pra o mundo empresarial na atualidade, dois so fundamentais. O primeiro est relacionado necessidade de uma fora de trabalho saudvel, motivada e preparada para a extrema competio atualmente existente. O segundo desafio a capacidade, na viso deles, de a empresa responder demanda de seus funcionrios em relao a uma melhor qualidade de vida. exatamente isso que no vem acontecendo de maneira satisfatria. Pesquisa da consultoria Deloite Touche Tohmatsu destaca que a jornada mdia efetiva dos executivos brasileiros de 50,19 horas. J VEIGA (2000) informa que de 54 horas derrubam o mito de que os brasileiros no so muitos dados ao trabalho. Alis, confrontados com outros pases, no que se refere s horas mdias de trabalho por ano, somos um dos mais operosos do mundo, indiscutivelmente. Somos freqentemente elogiados pela nossa dedicao, criatividade e flexibilidade pelos executivos que aqui aportam para um perodo de "treinamento". HORASDE TRABALHOPORSEMANA EXECUTIVOS

BRASIL ESTADOS UNIDOS

54 50

INGLATERRA

45

FRANA

44

ESPANHA

43

HOLANDA

37

Portanto, a efetividade e a importncia dos programas de QVT realmente ficam na berlinda diante de resultados como os ora apresentados. Ao que tudo indica, se h um reconhecimento generalizado a respeito do valor e da necessidade da utilizao de programas de QVT, por outro lado s aes para sua sustentao no so suficientes convincentes e congruentes. O maior obstculo para sua implementao reside na falta de importncia estratgica e na baixa relevncia financeira desses programas, em relao a outros. Tais programas so enxergados, lamentavelmente, como despesas, no como investimentos. MDIADE HORASPORANO,PORPAS.

CINGAPURA

2307

HONG KONG

2287

MALSIA

2244

TAILNDIA

2228

CHILE

2112

REPBLICA CHECA

2062

ESTADOS UNIDOS BRASIL MXICO

1966 1927 1909

CORIA DO SUL

1892

JAPO

1889

TURQUIA

1875

AUSTRLIA

1866

ISLNDIA

1839

NOVA ZELNDIA

1838

Ao esmurar os resultados da pesquisa da Deloite Touche Tohmatsu realizada com 146 executivos da regio Sul e Sudeste, oriundos, predominantemente do setor Metalrgico, Eletroeletrnico Qumico e Financeiro constatou ainda que:

50% levam trabalho para casa; 50% se queixam de estresse; 60,8% consideram que a jornada de trabalho interfere em suas vidas pessoais. Modernamente, o trabalho transformou-se numa fonte de supresso da liberdade. Aos que no se "enquadram" as conseqncias so amplamente conhecidas. O trabalho deixou de ser uma fonte de prazer e realizao. O trabalho no mais representa um instrumento de crescimento e satisfao pessoal. Os ativos humanos mais valorizados so cooptados por meio de programas de aquisies de aes (stock options) ou ganhos variveis atrelados performance. A dcada de 90 pode ser considerada trgica para o trabalhador. As conquistas at ento obtidas em matria de QVT foram solapadas por uma nova ordem, lamentavelmente muito distante da humanizao nas empresas.

As empresas exigem que os seus empregados lhes confiem todo o seu capital intelectual e que se comprometam com o seu trabalho. Todavia, as empresas no se comprometem com seus empregados. Alis, elas recomendam que os empregados cultivem sua empregabilidade se quiserem continuar ocupando seus postos atuais. Conseqentemente, o empregado hoje deve apresentar um conjunto de habilidades e capacidades cada vez maior, isto , os requisitos explcitos. Sem eles no h grandes possibilidades de uma vida digna. As organizaes tm sido implacveis na exigncia desses requisitos explcitos. A lista cresce cada dia mais. Mas h tambm outras exigncias: os requisitos implcitos, que so caracterizados pelas horas extras dedicadas ao empregador e ao trabalho. So medidas pelas jornadas noturnas extras (reunio internas e externas, convenes, happy hours com fornecedores ou superiores hierrquicos etc.) e viagens constantes distanciam o empregado cada vez mais, fsica e mentalmente, do aconchego do lar. Um dos espectros desse novo contexto a tica do workaholic. [...] a tica do workaholic: no a de trabalhar para viver, mas viver para trabalhar. Para o workholic, sua carreira sua vida, seu culto. E o culto da carreira, que rege sua obsesso, guiado pela Deusa do Sucesso. Ele reza as receitas de profetas, gurus e "gente bem sucedida": ele adora heris empresariais, venera seus smbolos e prega sua palavra e aes com fervor, com se fossem verdades universais, como se todos devessem conhecer seu evangelho. Mas como o sucesso um destino hipottico, a carreira moderna e a obsesso do workaholic corrida que no tem fim, nem ponto de chegada nem vencedores. [...] Ser workholic , em essncia, ser moderno. Admira-se o indivduo obcecado por trabalho, como se isto fosse certo e preciso. Como se soubesse aonde vai, ou para qu. Como se ele refletisse sobre seu destino, ou sobre seu caminho. [...] Em nossa nsia de no ficar para trs, cada vez mais nos movemos mais rpidos, e cada vez mais de forma menos reflexiva: passamos da emoo ao, sem a mediao da razo, do pensamento. Corremos tanto que os detalhes nos escapam, com as nuances entre o certo e o errado, entre o saudvel e o doentio, entre o urgente e o necessrio.(CALDAS, 1988, p. 33.). A maioria dos workholics no percebe o aspecto patolgico de sua conduta. Trata-se dos "mestres da racionalizao", mas que tambm so avessos reflexo. Chegam a confundir sua conduta com o trabalho srio, e, em conseqncia, no distinguem qualidade de quantidade. Como o momento favorece as empresas, elas naturalmente incentivam esse tipo de comportamento. Dirigentes, executivos ou empregados em posies mais modestas tm de se curvar, gostando ou no, a esse comportamento, paradoxalmente autodestrutivo e paradigmtico. esse o preo da sobrevivncia. Infelizmente, aqueles que tm por fora do cargo e do poder de que esto investidos condies de mudar, ou pelo menos de admitir novas formas de comportamento no trabalho e novos modelos mentais, propositadamente no o fazem. Esse o caso, por exemplo, de Jurgen Schrempp Atual manda-chuva da montadora DaimlerChrysler , que, de acordo com o relato da FORTUNE (2000), coloca os negcios sempre antes de consideraes pessoais ou de carreira.

Dirigentes com esse perfil no julgam seus subordinados apenas pelos resultados por estes alcanados. Para eles, todos os subordinados devem viver os "valores" da empresa na verdade, os deles prprios. Segundo COLVIN: "Jack Welch, o badalado n. 1 da General Eletric, fala abertamente a respeito da necessidade de demitir os executivos que no vivem os valores da organizao, mesmo se eles produzem resultados." (COLVIN, 2000, p.56) Esses dirigentes so movidos por uma estranha obsesso. O convvio familiar, o desenvolvimento de nossas potencialidades, o relaxamento fsico e mental, o envolvimento com os problemas dos filhos, o tempo para reflexo, o bem-estar no sentido mais amplo, enfim, no fazem parte de seus universos. Eles vivem para trabalhar. Seus padres mentais esto bem cristalizados. Eles ainda e talvez, o pior de tudo so grandes geradores de estresse no trabalho, exatamente por sua conduta doentia. No nos interessa aqui discorrer muito mais sobre os males do estresse, eles j so sobejamente conhecidos. Todavia, foroso reconhecer que, se estresse doena, conforme exposto acima, por conseguinte, muitos dirigentes workholics que, por sua vez, no se apresentam na melhor das suas condies psquicas esto propagando anomalias em suas organizaes. Portanto, se os programas de QVT no decolaram de maneira satisfatria, a causa principal sero os dirigentes das organizaes que no cumprem com sua responsabilidade social. Portanto, quando o atual desenvolvimento tcnico no acompanhado de um avano semelhante na convivncia civil e na felicidade humana; como e por que milhes de trabalhadores, embora libertados do embrutecimento fsico, dotado de mquinas potentosas, encarregados de deveres intelectuais por vezes at agradveis e bem pagos vivem numa condio estressante e insuportvel; como e por que a conquista da preciso transformou-se em idia fixa da pontualidade, da produtividade a todo custo, da competitividade, dos prazos, dos controles, das avaliaes, dos confrontos; e, com e por que o progresso material no se traduziu em melhor qualidade de vida, enfim, a resposta est na mentalidade de dirigentes interessados apenas nas glrias passageiras. Eles desumanizam as organizaes que dirigem. Eles no so efetivamente agentes do progresso humano; esto muito longe disso. Sua conduta autocrtica e tacanha no permite vislumbrar as finalidades nobres do trabalho. E cedo ou tarde eles so tragados pelo prprio monstro que geraram.

6. CONSIDERAESIMPORTANTES A QVT sempre esteve voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem-estar ao trabalhador na execuo de sua tarefa. Segundo Chiavenato (1999), estar satisfeito estar em equilbrio. Para se obter um nvel de equilbrio psicolgico, todo indivduo passa pelo ciclo motivacional.

O organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso, conduzindo a um comportamento ou ao capazes de atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade. Quando o comportamento ou ao do indivduo encontra uma barreira, esta gera frustrao, que por sua vez reflete em: a) desorganizao do comportamento; b) agressividade; c) reaes emocionais; d) alienao e apatia. Se o indivduo estiver constantemente frustrado, ele repassa para a sociedade toda essa arrogncia, afetando com isto a imagem da instituio. Est ligado diretamente com a satisfao do trabalhador na empresa/instituio. Estar satisfeito estar em equilbrio. Para se obter um nvel de equilbrio psicolgico, todo indivduo passa pelo ciclo motivacional. Portanto, satisfao est relacionada diretamente com motivao. Motivao pode ser externa e interna. Sendo externa a remunerao, as condies de trabalho (iluminao, equipamentos, etc); e interna a valorizao e o reconhecimento profissional. 6.1. EXEMPLODE MEDIDASPARAMELHORIADE QVT Em sociedades economicamente desenvolvidas, as demandas da vida profissional tm evoludo das necessidades para sobrevivncia s de bem-estar pessoal. O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido usado para expressar o desejo de melhorias nas condies laborais. Entre os diferentes programas de QVT que as companhias oferecem, o tempo flexvel de trabalho (TF) (flex-time) tm se popularizado nos Estados Unidos, no Canad e na Europa. Ele possibilita benefcios em potencial para os funcionrios, as empresas e a comunidade. Com a expanso econmica da Amrica Latina e da sia, as questes relacionadas a QVT se tornam importantes. Atualmente, o TF comea a provocar entusiasmo nos pases emergentes, como ocorreu anteriormente nos pases onde foi implantado o programa. Ele usado pela IBM, Xerox, Motorola, Bank of Montreal, etc. O TF consiste de horas de trabalho obrigatrias no meio do expediente e horas flexveis no incio e no fim do expediente. Todos os funcionrios trabalham durante as horas obrigatrias. No entanto, dentro da faixa de flexibilidade horria, cada pessoa determina o incio e o fim da sua jornada. Por exemplo, o horrio obrigatrio pode ser das 10h s 15h. Assim, um funcionrio poder trabalhar das 8h s 15h, outro das 10h s 17h, etc. Os funcionrios gostam do TF porque sentem mais controle sobre o uso

do seu tempo. Alguns estudos americanos indicam que o TF tem possibilitado que a mulher permanea mais tempo no mercado de trabalho. Inicialmente, os administradores de empresas se mostram pouco entusiasmados com o programa. Receiam perder a hegemonia sobre seus subordinados e se preocupam com possveis ausncias s reunies ou insuficincia de pessoal onde necessrio. No entanto, esses mesmos administradores tm manifestado surpresa com os resultados positivos da implantao do TF. Notam mais satisfao nos funcionrios e um crescente comprometimento com os objetivos da empresa. Em alguns casos, o TF contribui para aumentar a produtividade e conseqentemente os lucros da organizao. Pesquisas feitas nos Estados Unidos indicam um aumento de 1 a 5% em produtividade. Algumas empresas tm oferecido o TF em vez de aumento salarial. Isto especialmente ocorre nas empresas que no tm uma filosofia salarial to competitiva quanto suas concorrentes. Quando o TF praticado por diversas empresas, os benefcios se estendem a toda humanidade: diminui o congestionamento no trnsito, a poluio, o nvel de stress das pessoas, entre outros benefcios. Quando administradores e funcionrios colaboram para o desenvolvimento da empresa e uma melhor QTV, todos lucram. David Ralston, Ph.D. - Professor da Oklahoma University. http: //www.ismabrasil.com.br/pg_pde_015.htm

7. CONCLUSO Um bom lugar para se trabalhar possibilita, entre outras coisas, que as pessoas tenham alm do trabalho, outros compromissos em suas vidas, com famlia, os amigos e os hobbies pessoais. Isto uma questo fundamental de justia. Mas no justo que um local de trabalho seja a nica coisa nas vidas das pessoas alis, como temos visto atualmente na esmagadora maioria dos casos. Um contexto com essas caractersticas no permite que as pessoas se desenvolvam ou se tornem mais completamente humanas. No est sendo solicitado que as empresas (e acrescentaramos ns, seus dirigentes) abram mo de sua viso monetarizada de mundo, mas que elas honrem em aes o que costumam pregar em discursos que dizem que o ser humano o seu principal ativo. O ser humano, mortal e frgil, tem l seus defeitos, comete erros e faz suas bobagens, mas quando ele estimulado a substituir o corao por um chip ou mquina registradora, o mundo deve ter medo.(FREITAS, 1999, p. 7.). Portanto, se somos seres racionais, embora nem sempre parea, hora de agirmos como tal. A infelicidade causada no ambiente moderno de trabalho, como foi retratada, a propsito, no filme "Tempos Modernos" de Charlie Chaplin, tem de se banida. Certas idias e conceitos de reconhecimento valor s vezes no so propriamente aceitos e incorporados, exatamente pelas transformaes que eles requerem. Um exemplo insofismvel o representado pelos ideais cristos. A grande maioria dos povos os aceita e venera. Entretanto, poucos de fato vivem e se comportam de acordo com as suas recomendaes e preceitos. A QVT, da mesma maneira, porm numa

escala e mbito, evidentemente infinitamente menores, nos impe o mesmo desafio: o de mudar. Neste sentido temos: "O novo desafio que marcar o sculo XXI como inventar e difundir uma nova organizao, capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho, fazendo alavanca sobre a fora silenciosa do desejo de felicidade". (DE MASI, 2000, p. 330). Se for nas organizaes que passamos a maior parte de nossas vidas, natural seria que as transformssemos em lugares mais aprazveis e saudveis para a execuo de nosso trabalho. Locais onde pudssemos, de fato, passar algumas horas vivendo, criando e realizando plenamente com qualidade de vida, satisfao e alegria.

8. REFERNCIASBIBLIOGRFICAS ALBUQUERQUE, L. G. e FRANA, A. C. L. Estratgias de recursos humanos e gesto da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expanso do conceito de qualidade total. Revista de administrao. So Paulo, abr. /jun. 1998, vol. 33, n. 2 p.40,51. CALDAS, Miguel P. O Fascnio do Stress e a Modernidade do Workholic. In: Encontro Internacional da Gesto de Competncia em Qualidade de Vida no Trabalho, 1, Anais, so Paulo: FEA/USP, FIA, PROPEG, 1998, p.31-34. COLVIN, Geoffrey. Mananging. IN: The Info Era. Fortune, New York, n. 5, p. F-2 a F5, 13 Mar. 2000. DE MASI, Domenico. O futuro do Trabalho: fadiga e ciona sociedade psindustrial. 3 ed., Rio de Janeiro: Editora Jos Olympio Ltda. e Braslia: Edit. Da UNB, 2000. FERNANDES, Eda. Qualidade de vida no trabalho: como medir par melhorar. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996. FORTUNE, Is the World Big Enough for Jurgen Schrempp? New York, n. 5, p. 40-43, 13 mar. 2000. FRANA, A. C. Limongi. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens, inovaes e desafios nas empresas brasileiras, Revista Brasileira de Medicina Psicossomtica. Rio de Janeiro, vol. 1, n. 2 p. 79-83, abr. /maio/jun. 1997. ___________. A qualidade de vida no trabalho um bom investimento, Revista Inova: Gesto e Tecnologia. So Paulo, v. 2, n. 8 p. 5, maio/ago. 1995. ___________ e ASSIS, M. P. de. Projetos de Qualidade de Vida no Trabalho: caminhos percorridos e desafios. ERA Light. So Paulo, v. 2, n. 2, p. 26-32, mar./abr. 1995. FREITAS, M. ster. O Day-After das Reestruturaes: As Irracionalidades e a Coisificao do Humano, ERA Light. So Paulo, v. 6, n. 1, p. 5-7, jan./mar. 1999. HSM MANAGEMENT. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? Barueri, n. 19, p. 122-130, mar./abr. 2000. RODRIGUES, Marcus V. C. Qualidade de Vida no Trabalho: evoluo e anlise no nvel gerencial. Petrpolis: Editora Vozes, 1999. SUCESSO, E. de P. Bom. Trabalho e Qualidade de Vida. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora e Dunya Editora, 1998. USEEM, Jerry, Welcome to the new company town, Fortune. New York, n. 1, p. 4450, 17 Jan. 2000.

VEIGA, Ainda. Tempos Modernos. Revista Veja. So Paulo: Editora Abril, edio 1643, ano 33, n. 34, p. 122-129, 2000.