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Unidade de Educao a Distncia

GESTO DE PROJETOS
Autor: Acio Antnio de Oliveira

BELO HORIZONTE / 2013

Disciplina: Gesto de Projetos Autor: Acio Antnio de Oliveira

ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAO A DISTNCIA

REITOR JOAO PAULO BARROS BELDI VICE-REITORA JULIANA SALVADOR FERREIRA DE MELLO COORDENAO GERAL ACIO ANTNIO DE OLIVEIRA COORDENAO TECNOLGICA EDUARDO JOS ALVES DIAS DESIGNER INSTRUCIONAL DBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA EQUIPE DE WEB DESIGNER CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JNIOR FILIPE AFONSO CALICCHIO SOUZA GABRIELA SANTOS DA PENHA LUCIANA REGINA VIEIRA ORIENTAO PEDAGGICA FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO RIANE RAPHAELLA GONALVES GERVASIO AUXILIAR PEDAGGICO ARETHA MARAL DE MACDO SILVA MARLIA RODRIGUES BARBOSA REVISORA DE TEXTO MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO SECRETARIA LUANA DOS SANTOS ROSSI MARIA LUIZA AYRES MONITORIA ELZA MARIA GOMES AUXILIAR ADMINISTRATIVO THAYMON VASCONCELOS SOARES MARIANA TAVARES DIAS RIOGA AUXILIAR DE TUTORIA FLVIA CRISTINA DE MORAIS MIRIA NERES PEREIRA VANESSA OLIVEIRA BARBOSA

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Disciplina: Gesto de Projetos Autor: Acio Antnio de Oliveira

Legenda

Nosso Tema

Sntese

Referncias Bibliogrficas

Saiba mais

Reflexo

Material complementar

Atividade

Dica

Importante

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Disciplina: Gesto de Projetos Autor: Acio Antnio de Oliveira

SUMRIO

Unidade 1: Introduo ao Gerenciamento de Projetos ............................................... 8 Unidade 2: Documentos Importantes Declarao do Escopo ............................... 28 Unidade 3: Planejamento do tempo cronograma .................................................. 42 Unidade 4: Planejamento dos custos - estudo de viabilidade do projeto e anlise dos riscos .................................................................................................................. 57 Unidade 5: Planejamento das comunicaes e Recursos Humanos do projeto ...... 75

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Disciplina: Gesto de Projetos Autor: Acio Antnio de Oliveira

Nosso Tema

As ltimas duas dcadas do sculo XX revelaram perodos de sucesses e mudanas, com grandes transformaes na economia, nas estratificaes sociais, na geopoltica, transportes e, principalmente na rea de tecnologia. O efeito globalizao dissolveu fronteiras e, ao mesmo tempo, promoveu uma competitividade mais agressiva. O macro e micro ambientes, ou seja, tudo aquilo que se move em nosso entorno, contraiu-se e passou a afetar de diferentes maneiras cada indivduo, organizao, nao ou mesmo um conjunto de povos de diferentes pases.

Assim, foi o fim do acomodado e rotineiro ciclo de vida das organizaes, sejam essas pblicas ou privadas. Muitas delas sucumbiram surpreendidas pelas rpidas mudanas e transformaes da virada do milnio. Sobreviveram empresas que se adaptaram mais rapidamente s mudanas, muitas vezes radicais e necessrias. (VALERIANO, 2005).

As mudanas, que, muitas vezes, so intencionais, e, por sua vez, devem ser proporcionadas de forma planejada e organizada, precisam ser promovidas por projetos, bem como pela gesto de projetos, como veremos a seguir. A palavra projeto aparece sempre em campos diferentes com expresses mltiplas e bem caractersticas de nossa poca, uma vez que, quando pensamos em fazer algo que nos remete a um pensamento voltado para um resultado nico, as expresses automaticamente se ampliam para um projeto de vida, um projeto de pesquisa, um projeto social, um projeto institucional, dentre muitos outros.

Mas voc j parou para pensar no significado da palavra projeto? Desse modo, vamos tratar de um tema aparentemente simples, embora, complexo em sua essncia devido cincia da administrao que trata do planejamento, da execuo e do controle para uma eficiente gesto de projetos.

Cada vez mais o projeto tem se tornado um instrumento vital para a sade organizacional, administrativa e financeira das empresas, considerando que o vnculo entre projeto e organizao representava apenas um relacionamento remoto. Atualmente, so extremamente fortes, ou seja, sua relao muito mais abrangente e seu gerenciamento passou a ser fator determinante, devido aos altos custos envolvidos, aos prazos estipulados entre clientes e fornecedores, qualidade exigida e ao relacionamento com a organizao e com o ambiente.

Neste contexto atual, as organizaes, sejam de natureza pblica, privada ou no governamental, executam basicamente dois tipos de atividades: projeto e operao corrente.
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O projeto um esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado nico. Em sua maioria, destinado a dar origem a algo singular, isto , diferente de qualquer organismo institucional, seja quanto s funes, empregos e finalidades, seja quanto a meios ou formas de obteno, como um novo modelo de automvel ou um novo curso de especializao, por exemplo. O produto do projeto pode ser multiplicado, dando origem produo por novas plataformas, incrementos e extenso de linhas de produto. Essa produo repetitiva de um bem ou servio conhecida por operao corrente. Em um mercado com centenas de ofertas de produtos, o cliente, seja ele final ou intermedirio, que dita o sucesso das empresas. Isso tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, seja lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao ou modificao na linha de produo, seja, ainda, realizando mudanas administrativas e organizacionais. (XAVIER, 2009).

Cada uma dessas aes um empreendimento ou um projeto, ou seja, um esforo temporrio que tem por finalidade produzir um produto ou servio com caractersticas que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negcios exige, atualmente, o domnio das mais modernas prticas de gerenciamento de projetos.

As pocas mudam e tanto indivduos como grupos sociais passam por evolues e mudanas, sempre imersos e orientados por um conjunto de condies materiais, culturais, psicolgicas e morais que se encontram em constante modificao. Logo, importante a compreenso do relacionamento entre o projeto e a organizao, complementada pela constante leitura do ambiente de negcios. Veja, a seguir, a finalidade de nossa disciplina Gesto de Projetos:
Esta disciplina tem como objetivo estudar a gesto de projetos, bem como aprofundar nos conhecimentos e prticas empregadas no planejamento e gerenciamento de projetos no mercado atual. Tem como finalidade desenvolver a capacidade empreendedora dos alunos, estimulando e proporcionando meios, queles cuja vocao e/ou vontade profissional estiver direcionada criao de novos produtos ou servios. O programa da disciplina encontra-se dividido em cinco unidades de trabalho e sero discutidas e trabalhadas na ordem a seguir:

1. 2. 3. 4. 5.

Introduo ao gerenciamento de projetos Documentos importantes: Declarao do escopo Planejamento do tempo: Cronograma Planejamento dos custos: estudo de viabilidade do projeto e anlise dos riscos Planejamento das comunicaes e Recursos Humanos do projeto

Agora que j possui uma viso mais ampla do que iremos estudar, convido voc a refletir, na prxima seo, sobre a importncia da Gesto de Projetos para as organizaes.

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Reflexo

Voc perceber ao longo dos estudos que o contedo desta apostila bastante prtico, relevante e atual. Os conceitos empregados e discutidos so relativamente simples e intuitivos, alm de influentes no contexto organizacional. Na medida em que formos discutindo cada unidade e seus respectivos tpicos, a terminologia da gesto de projetos ser adquirida de forma gradual e voc poder aprender no apenas como as coisas funcionam no gerenciamento de projetos, mas por que elas funcionam assim.
Fonte: Disponvel em: http://4.bp.blogspot.com Acesso em: 20/08/2011

O gerenciamento de projetos orientado por pessoas e precisa ser feito de forma tcnica, pois envolve a compreenso das causas e efeitos das relaes e interaes entre as dimenses socioeconmicas, polticas e tecnolgicas dos projetos. Aprimorar habilidades nessas dimenses melhorar a sua vantagem competitiva como gerente de projetos, bem como seu poder de penetrao junto s empresas e/ou entidades envolvidas.

Desse modo, este um bom momento para estudar esta disciplina, uma vez que lderes e especialistas empresariais tm proclamado que o gerenciamento de projetos uma imposio estratgica, pois fornece um poderoso conjunto de ferramentas para que os profissionais possam aprimorar suas habilidades em planejar, implementar e administrar atividades para atingir objetivos organizacionais especficos.

quase impossvel abrir um jornal ou peridico empresarial e no encontrar algo sobre projetos, o que no nenhuma surpresa, pois aproximadamente 2,5 trilhes de dlares (algo como 25% do PIB norte-americano) so gastos em projetos, a cada ano, somente nos Estados Unidos. O Project Management Institute - PMI estima um investimento em todo o mundo de aproximadamente 10 trilhes de dlares em projetos a cada ano, com potencial para 17 milhes de gerentes de projetos em todo o mundo. (GRAY; LARSON, 2009)

A rea de gerenciamento de projetos tem crescido rapidamente em importncia, considerando que j se torna infactvel imaginar qualquer carreira de gerente no futuro, mesmo em outros setores, que no inclua o gerenciamento de projetos. Portanto, corroboram Gray e Larson (2009) ao sobrepor que todas as grandes conquistas da humanidade, desde a construo das grandes pirmides cura da poliomielite, bem como a visita do homem lua, comearam com um projeto, e neste campo da gesto que iremos nos aprofundar a partir de agora.
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Unidade 1: Introduo ao Gerenciamento de Projetos 1. Contedo Didtico


Antes de discorrer sobre este tema importante lembrar que no estamos falando de nada novo, uma vez que o gerenciamento de projetos vem atravessando sculos e perpetuando considerveis mudanas. tentador pensar no gerenciamento de projetos como uma disciplina moderna, mas seus conceitos principais tm razes no sculo XIX, bem como levantamentos histricos milenares, como iremos ver nesta primeira unidade da disciplina. O gerenciamento de projetos, em sua forma moderna, comeou a se estabelecer somente h algumas dcadas. No incio dos anos 60, as empresas e outras organizaes comearam a perceber o benefcio de organizar o trabalho como projetos. Essa viso centralizada no projeto da organizao evoluiu, ainda mais, medida que as organizaes comearam a entender a necessidade crtica de seus funcionrios se comunicarem e colaborarem, ao mesmo tempo em que integram seu trabalho em vrios departamentos e profisses e, em alguns casos, setores inteiros. Porm, por traz de um projeto e seu planejamento, existem princpios de gerenciamento ainda ignorados, o que faz como que nossa viso permita enxergar somente o propsito inicial e no o todo. Assim, a figura do Iceberg aparece de forma representativa para demonstrar a dimenso das atividades e esforos que se escondem por trs da palavra projeto, uma vez que so muitos elementos centrados e conduzidos de forma integrada, como o tempo, custo e o escopo.

Hoje, uma empresa para sobreviver e prosperar deve trabalhar todas as suas partes funcionais em conjunto na busca de metas ou projetos especficos. Embora, vrios modelos comerciais tenham evoludo durante esse perodo de rpidas mudanas, todos compartilham uma estrutura

funcional bsica comum, e a diferena para promover essas empresas em um ambiente de muita competitividade, pode acontecer atravs de uma eficiente gesto de projetos.

Fonte: Disponvel em: http://4.bp.blogspot.com/-M8GcZs71t8/TdWmREJziDI/AAAAAAAAAD w/9YN-UD6mU1E/s1600/iceberg.jpg Acesso em 24/07/2011

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Disciplina: Gesto de Projetos Autor: Acio Antnio de Oliveira

1.1

Histricos da Gerncia de Projetos

Se percebido atentamente, o gerenciamento de projetos, subliminarmente, tem existido, de alguma forma, h milhares de anos. Todo ato de planejar a construo, o desenvolvimento e mesmo a obteno de um produto final nico, com prazo definido, pelo menos em parte, pode ser identificado como um projeto. De outra forma, os seres humanos jamais teriam conseguido um resultado plausvel na tentativa de construir maravilhas como: a Muralha da China (221AC), a Pirmide de Giz (2580AC) ou o Coliseu Romano (80AC).
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Fonte: Disponvel em: http://lessons-fromhistory.com Acesso em 30/07/2011

Logo, a questo : voc j se perguntou como os egpcios conseguiram construir as pirmides por volta de quatro a cinco mil anos antes? Percebem que no estamos falando em pocas com emprego de tecnologia, instrumentos eletrnicos de clculos, programas utilizados hoje em dia na construo civil, mas, sim, do emprego de mo de obra humana para mover blocos de pedras enormes, justapostas uma em cima da outra de forma calculada e gerenciada. A figura acima mostra a tcnica usada pelos trabalhadores naquela poca para conduzir os blocos.

Podemos viajar ainda mais, agora para um perodo mais recente, a ltima metade do sculo XIX, quando e para o se mundo comercial estava

aparecendo complexo,

tornando cada assim, sabermos

vez mais como o

gerenciamento de projeto evoluiu a partir dos princpios bsicos de gerenciamento.

Fonte: Disponvel em: http://lessons-from-history.com/ Acesso em: 30/07/2011

Nesta poca, projetos governamentais de larga escala foram o mpeto para a tomada de decises importantes que se tornaram a base para a metodologia do gerenciamento de projeto. Nos Estados Unidos, por exemplo, o primeiro projeto governamental verdadeiramente grande foi ferrovia transcontinental, que aparece na figura e comeou a ser construda na dcada de 1860. Repentinamente, os lderes empresariais se viram diante da tarefa assustadora de organizar o trabalho manual de milhares de trabalhadores e o processamento e a montagem de quantidades sem precedentes de matria-prima. (SISK, 1998).

Fonte: Disponvel em: http://lessons-from-history.com/node/44. Acesso em 30/07/2011 Acesso em: 30/07/2011

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Disciplina: Gesto de Projetos Autor: Acio Antnio de Oliveira J prximo da virada do sculo, Frederick Taylor (1856 1915) iniciou seus estudos detalhados do trabalho. Ele aplicou raciocnio cientfico ao trabalho mostrando que a mo de obra pode ser analisada e aperfeioada com a nfase em seus elementos fundamentais. Ele aplicou seu raciocnio s tarefas encontradas nas usinas, como coleta de areia e levantamento e mudana de peas. Antes disso, a nica maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais rduo e mais horas dos trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficincia, em vez de trabalhar mais arduamente e mais horas. (SISK, 1998).

Durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e governamentais complexos, alm de uma mo de obra reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede complexos, denominados: Program Evaluation and Review Technique - PERT e o Critical Path Method CPM, foram introduzidos e aplicados como tcnicas para planejar e visualizar a coordenao das atividades do projeto, proporcionando aos gerentes mais controle sobre projetos com muita engenharia e complexidade, como sistemas de armas militares com sua grande variedade de tarefas e numerosas interaes em muitos pontos do tempo. (SISK, 1998).

Na unidade trs, vamos falar das ferramentas para planejamento e coordenao de atividades no cronograma em que so empregadas as tcnicas PERT e CPM.

Logo, essas tcnicas se espalharam por todos os tipos de indstrias, medida que os lderes empresariais buscaram novas estratgias de gerenciamento e novas ferramentas para lidar com o crescimento em um mundo de rpida evoluo e altamente competitivo.

Portanto, percebe-se que no incio dos anos 1960 as empresas comearam a aplicar teorias de sistema gerais s interaes comerciais, uma vez que tanto as empresas quanto os setores do governo de diversos pases passaram a utilizar metodologias de gerenciamento de projetos. Toda essa exigncia e rigor em organizao e planejamento de projetos acabaram por demandar o surgimento de empresas e instituies especializadas em gerenciamento de projetos, como o Project Management Institute PMI, fundado por Jim Snyder .
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Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, o gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia. Por conseguinte, um grupo de cinco profissionais de gesto de projetos, da Philadelphia, Pensilvnia - EUA se reuniu para discutir as melhores prticas, da o surgimento do PMI. Atualmente, o PMI a maior instituio internacional dedicada disseminao do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos. (PMI, 2011).

Fonte: Disponvel em: http://www.pmi.org/en/About-Us/Leaders-Founders.aspx Acesso em: 30/07/2011


10 | P g i n a

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Disciplina: Gesto de Projetos Autor: Acio Antnio de Oliveira

Torna-se importante desde j, voc visitar o site do PMI usando o endereo eletrnico www.pmi.org, para assim, navegar e ter acesso a contedos sobre a gesto de projetos. Com a presena de instituies como o PMI, e o International Project Management Association IPMA, dentre outras, os projetos foram evoluindo na linha do tempo. De acordo com Kozak (2005), as fases evolutivas do gerenciamento de projetos aparecem divididas em trs grandes momentos, a saber:

Fonte: Kozak (2005), adaptada pelo autor. Esses momentos, que demonstram fases evolutivas, marcam o surgimento de instituies voltadas para projetos e a adoo das metodologias de gerenciamento de projetos pelas organizaes. Tanto a concretizao, profissionalizao e evoluo do gerenciamento no perodo atual, promoveram o incremento de certificaes e o nmero de afiliados junto ao PMI. No obstante, nos ltimos dez anos, o gerenciamento de projeto continuou evoluindo. Duas tendncias significativas esto surgindo: Planejamento ascendente e Planejamento/reviso hierrquica. O primeiro aparece como tendncia e enfatiza designs menos arrojados, com ciclos de vida mais curtos, classificando projetos como geis. J o segundo modelo caracterizado pela tomada de deciso empresarial sobre o portflio de projetos que uma empresa deve ter, bem como pela habilitao das tecnologias de minerao de dados para tornar as informaes no portflio mais transparentes. Estas tendncias sero discutidas e ampliadas no decorrer de nossos estudos nos tpicos seguintes. Para aprofundar no tema, veremos, no tpico a seguir, como a gerncia de projetos se conecta ao ambiente de negcios das organizaes em um cenrio mundial e com rpidas mudanas.

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1.2

Ambientes e Gerncia de Projetos no mundo

O avano da profissionalizao da rea de Gerenciamento de Projetos no pas caminha a passos largos e irreversvel, ou seja, em decorrncia da busca pela excelncia em atendimento e a alta competitividade, o investimento em especializaes e a busca por certificaes tornaram-se ingredientes essenciais para o crescimento da gesto de projetos em pelo menos em trs dimenses: Organizaes, Profissionais, Institutos associados capacitao de profissionais. Desse modo, de acordo com Terribili Filho (2011), as organizaes privadas, pblicas e do terceiro setor buscam, cada vez mais, atuar na modalidade de projetos, no s pela cientificidade encontrada nas metodologias, tcnicas e

ferramentas atuais, mas, sobretudo pelas vantagens inerentes dessa abordagem, pois os projetos tm objetivos claros, so finitos em termos de prazo e tm oramentos predefinidos.
Fonte: Disponvel em: http://www.tpro.es/pt/solu%2526ccedil%3 B%2526otilde%3Bes.htm Acesso em: 20/08/2011

Alm das organizaes e dos profissionais, os institutos especializados na rea de Gerenciamento de Projetos (no Brasil, particularmente o PMI) e as instituies de ensino superior do pas compem a terceira dimenso neste ambiente de ampla fertilidade.
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Percebe-se um ganho acentuado de

capilaridade para os cursos de especializao e MBAs em Gesto de Projetos, bem como um crescimento dos cursos preparatrios para obteno da certificao em Gerenciamento Profissional de Projetos Project Management Professional PMP. E grande a probabilidade de que, em curto prazo, surjam cursos de graduao especficos para a rea de projetos.

O cenrio econmico atual positivo, no entanto, os problemas existem no desenvolvimento de projetos, uma vez que estes esto presentes nos diversos ambientes (econmico, social, internacional, cultural e poltico), bem como em muitos segmentos, como: Tecnologia da Informao; Computao/Software e Processamento de Dados; Servios Financeiros; Servios de Gerenciamento de Negcios; Telecomunicaes; Governo.

A capilaridade no mundo financeiro significa voc aparecer, sua empresa estar presente, e ampliando os negcios com rapidez. Fonte: http://www.dicionarioinformal.com.br. Acesso em 24/08/11
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Segundo Terribili Filho (2011), os maiores problemas do Gerenciamento de Projetos nas organizaes, em especial no pas, envolvem a gesto do tempo (prazos) e o gerenciamento dos custos. As causas mais provveis e variadas vo desde o gerenciamento do escopo passando por problemas de comunicao, a falta de recursos humanos e problemas com fornecedores, chegando a uma ausncia de avaliao de riscos e estimativas melhores dimensionadas para recursos e datas presentes no ambiente de projetos.

Uma pergunta para reflexo: estes problemas, que permeiam os projetos nas organizaes em todo o mundo, e principalmente no Brasil, tm sua causaraiz no planejamento de um projeto ou em sua execuo? A resposta simples se pensarmos que podem ocorrer tanto no planejamento, quanto durante a execuo, embora, o primeiro seja indiscutivelmente fundamental.

O Gerenciamento de Projetos visa realizar as entregas planejadas em um projeto com a qualidade esperada, respeitando os prazos previstos e dentro do oramento aprovado pelo

patrocinador/investidor do projeto. Para vencer esse conjunto de desafios e fazer com que o projeto traga os resultados/benefcios propostos, o gerente de projeto relaciona-se com o patrocinador, usurios finais e fornecedores, liderando a equipe de trabalho composta por especialistas e generalistas, utilizando-se para isso de suas habilidades, competncias, conhecimentos, ferramentas, tcnicas, mtodos e padres empregados no ambiente de negcios e pela organizao executora.

Em todo o mundo, dentro das reas de especializao, grande parte do conhecimento do ambiente e da gerncia de projetos envolve o emprego de ferramentas e tcnicas exclusivas do Gerenciamento de Projetos. De acordo com o Guia PMBOK (2004) , um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao, a saber:
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Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; Habilidades interpessoais; Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; Entendimento do ambiente do projeto; Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao.

A figura, a seguir, apresenta as reas de especializao de forma integrada, considerando o conhecimento da equipe de gerenciamento em todas as esferas.

Guia PMBOK Project Management Body Of Knowledge: o guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute PMI nos EUA.
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4 Fonte: Guia PMBOK, 3 edio, 2004, p. 13.

Embora algumas reas possam parecer distintas, em geral, elas se sobrepem, pois nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seu projeto respeitando sempre o ambiente de negcios. No necessrio que todos os membros da equipe do projeto sejam especialistas em todas as cinco reas. Na verdade, improvvel que qualquer pessoa tenha todo o conhecimento e as habilidades necessrias para o projeto, que em sua maioria, se d dentro de um contexto, o qual iremos conhecer a seguir.

1.3

Contextos da Gerncia de Projetos

O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portflios e o escritrio de projetos. Frequentemente, existe uma hierarquia de plano estratgico, portflio, programa, projeto e subprojeto em que um programa constitudo de diversos projetos associados contribuir para o sucesso de um plano estratgico.

1.3.1

Gerenciamento de Programas

De acordo com o Guia PMBOK (2004), um programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada, com vistas obteno de benefcios e controle para o projeto que se encontra em um programa com vrios projetos. Vale ressaltar que, projetos gerenciados individualmente podem encontrar dificuldades de acesso informao sobre outros projetos relacionados ao programa.

Programas podem, ainda, incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos distintos no programa, em outras palavras, derivativos do projeto atual. Por exemplo:
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O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e as atualizaes de cada componente principal (por exemplo, transmisso, motor, interior, exterior) enquanto a fabricao continua na linha de montagem.

Os programas tambm envolvem uma srie de empreendimentos repetitivos ou cclicos. Por exemplo: Muitas organizaes sem fins lucrativos possuem um programa de arrecadao de fundos para obter apoio financeiro envolvendo uma srie de projetos distintos, como uma campanha para atrair novos scios ou um leilo.

Ao contrrio do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do programa. (PMBOK, 2004, P. 16).

1.3.2

Gerenciamento de portflios

Segundo o PMBOK (2004), o portflio um conjunto de projetos ou programas, bem como outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz dos mesmos a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos.

importante destacar que, os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente, interdependentes, pois as organizaes gerenciam seus portflios com base em metas especficas.

Assim, gerenciar o portflio significa assegurar que a coleo de projetos escolhidos e completos esteja alinhada com os objetivos e metas da organizao. Um gerente de estoque de mercadorias procura maneiras de melhorar o retorno de um investimento, assim como um gerente de portflio de projetos. Porm, um gerente de estoque de mercadorias iria se sentir envergonhado se no conseguisse responder simples perguntas como:
Fonte: Disponvel em: http://www.companyweb.com.br/treinam ento/governanca/gestao-de-portfoliode-projetos/ Acesso em: 20/08/2011

Qual o valor do meu estoque?

Como o valor do estoque mudou desde os ltimos dados coletados?

Embora alguns projetos visem solucionar problemas pontuais nas organizaes, cada vez mais os projetos deixam de ser ilhas, fazendo parte da estratgia, pois os objetivos organizacionais s o decompostos em projetos com vistas a facilitar o entendimento, a busca por resultados, a distribuio de responsabilidade e, sobretudo, a gesto. (TERRIBILI FILHO, 2011). Logo, uma eficiente maneira para controlar e ampliar a leitura do portflio promover o gerenciamento por subprojetos.
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1.3.2.1

Subprojetos

Os projetos so frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos so normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organizao executora. Para mencionar exemplos simples, vamos demonstrar esses desdobramentos atravs de um simples modelo, citando dois projetos distintos:

Projeto 1: Modernizao Pedaggica Subprojeto 1: Criao de cursos a distncia Subprojeto 2: Estmulo Inciao Cientfica Subprojeto 3: Padronizao de Materiais Subprojeto 1: Recriao do website

Projeto 2: Divulgao da empresa Subprojeto 3: Campanhas ambientais

Subprojeto 2: Novas mdias

Fonte: Terribili Filho, 2011, p. 42, adaptado pelo autor. Esses projetos podem ser considerados como um programa que envolve um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada de forma a obter os benefcios e controles que no seriam possveis se os mesmos fossem gerenciados isoladamente.

Por conseguinte, com o objetivo de ter uma estrutura especfica e centralizada para a rea de gerenciamento de projetos, surgiu nas organizaes um rgo, ou entidade organizacional, atribudo de vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento, conhecido como Project Management Officer PMO. Portanto, toda organizao focada na Gesto de Projetos deve investir em um PMO, e, mesmo que no tenha um escritrio, deve haver algum responsvel pelo gerenciamento de portflio de projetos. A sua importncia primordial, como vamos ver a seguir.

1.3.3 Escritrio de Projetos Project Management Officer


A implantao da gesto de projetos passa pela necessidade de haver um reconhecimento institucional do uso das prticas de gerenciamento de projetos. Esse reconhecimento remete criao de estruturas internas (escritrios ou departamentos) que orientam os gerentes de projeto no desenvolvimento de suas atividades.

Em muitas organizaes, esses projetos so de fato agrupados, ou esto relacionados de alguma maneira, com base no modo com que sero coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenada de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da organizao ou do cliente.

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Ainda de acordo com o PMBOK (2004), um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas. Ele supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois.

Os PMOs podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas

padronizadas e procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizao dos objetivos do projeto. Mais do que orientar, tambm podem ser centros formadores de competncia em gerncia de projetos, fornecendo suporte administrativo, consultoria, gerenciando recursos,
Fonte: Disponvel em: http://www.simpleprojectz.com/2008/0 5/pmo-almighty/ Acesso em: 22/08/2011

desenvolvendo mtodos e padres de gerenciamento de projetos.

A atual popularidade do PMO est associada ao fato de as organizaes adotarem, de forma crescente as tcnicas de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, necessitarem de um sistema formal para garantir a nova forma de conduo desses projetos na organizao.

Consequentemente, as responsabilidades de um PMO variam de organizao para organizao, pois, em algumas, ele funciona exclusivamente como uma rea de suporte ao gerenciamento de projetos, em outras atua como rgo de execuo de projetos. Algumas funes podem se destacar para um PMO, a saber:

Metodologia, ferramentas e padres: o emprego de mtodos e modelos de referncia em gerenciamento de projetos utilizados pelas organizaes; Indicadores e target: o uso de indicadores de desempenho para alinhamento estratgico e obteno de resultados quantitativos; Suporte e acompanhamento: assessoria gerencial e consultoria em vrias reas de conhecimento; Auditoria e Assistncia: disponibilidade de profissionais, externos organizao e com neutralidade ao projeto, para analisar e validar o andamento dos processos; Recursos Humanos: profissionais com expertise e atuao em projetos anteriores; Best Practices: modelos de referncia em projetos anteriores, modelos de gesto aplicados com sucesso.

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Contudo, propor um modelo de implantao de gesto por projetos uma maneira de difundir e facilitar o acesso ao conhecimento desta disciplina que, apesar de no muito nova, requer uma abordagem sistemtica sobre estruturas organizacionais de projetos para alcanar o sucesso na sua utilizao.

1.4

Estruturas Organizacionais de Projetos

Os projetos, normalmente, fazem parte de uma organizao que maior que o projeto. Em outras palavras, o projeto nasce de uma necessidade organizacional, ou uma demanda de mercado, um requisito legal e necessidades sociais. Exemplos de organizaes incluem empresas, agncias governamentais, instituies de sade, organismos internacionais, associaes profissionais, dentre outros. Mesmo quando o projeto externo (Joint venture), ele ainda ser influenciado pela organizao ou organizaes que o iniciaram. A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos, tambm pode influenciar o projeto.

O fator cultural de uma empresa pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com este possvel problema. Conforme o Guia PMBOK (2004), a maior parte das organizaes desenvolveu culturas exclusivas e descritveis. Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas no se limitam a:

Normas, crenas, expectativas e valores compartilhados; Polticas e procedimentos; Viso das relaes de autoridade; tica do trabalho e horas de trabalho.

Considerando esses fatores, uma estrutura organizacional geralmente se limita disponibilidade de recursos dentro de um espectro que vai de uma estrutura funcional at uma estrutura por projetos, considerando diversas estruturas matriciais intermedirias. (PMBOK, 2004). O quadro a seguir mostra algumas das principais caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais e apresenta neste exemplo uma estrutura matricial baseada em trs situaes (fraca; balanceada e forte).

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Estrutura da organizao Caractersticas do projeto Autoridade do gerente de projetos

Matricial Funcional Fraca Pouca ou nenhuma Pouca ou nenhuma Gerente funcional Tempo parcial Tempo parcial Balanceada Baixa a moderada Baixa a moderada Misto Tempo integral Tempo parcial Forte Moderada a alta Moderada a alta Gerente de projetos Tempo integral Tempo integral Alta a quase total Alta a quase total Gerente de projetos Tempo integral Tempo integral Por projeto

Limitada

Disponibilidade de recursos

Limitada Gerente funcional Tempo parcial Tempo parcial

Quem controla o oramento do projeto

Funo do gerente de projetos

Equipe administrativa do gerenciamento de projetos

Fonte: Guia PMBOK 3 ed, 2004, p. 28. Dentre as estruturas, uma das mais comuns a organizao funcional clssica, que uma hierarquia em que cada funcionrio possui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade, no nvel superior. A engenharia pode ser tambm subdividida em organizaes funcionais que do suporte aos negcios da organizao mais ampla, como mecnica e eltrica. As organizaes funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto, geralmente, restrito aos limites da funo.

O departamento de engenharia, em uma organizao funcional, far o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produo ou de marketing. Quando realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organizao puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia. Em seguida, quando surgirem questes sobre produo, elas sero passadas para o chefe de departamento no nvel hierrquico superior da organizao, que ir consultar o chefe do departamento de produo. O chefe do departamento de engenharia, ento, passar a resposta de volta para o gerente funcional de engenharia, no nvel hierrquico inferior. A figura, a seguir, mostra os nveis hierrquicos e seus desdobramentos.

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Fonte: Guia PMBOK 3 ed, 2004, p. 29. Embora, esta estrutura funcional clssica apresente este desenho de rpida leitura e fcil classificao de papis, em sua maioria, as organizaes trabalham as estruturas organizacionais por projeto, considerando o desenho matricial em que as caractersticas de cada projeto devem ser amparadas por uma estrutura fraca, balanceada, forte ou composta. A maioria das organizaes modernas envolve todas essas estruturas em vrios nveis, conforme mostrado na figura a seguir (organizao composta).

Fonte: Guia PMBOK 3 ed, 2004, p. 31

Por exemplo, at mesmo uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crtico. A criticidade, ou seja, a gravidade de um projeto com um gargalo no tempo ou nos custos pode precisar de uma ateno especial em que as equipes precisam atuar de forma integradora. Essa equipe integradora pode ter muitas das caractersticas de uma equipe de projeto em uma organizao gerenciada por projeto.

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Para ampliar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos, bem como visualizar melhor as caractersticas, vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais, sugiro a leitura do Guia PMBOK, captulo dois.

No entanto, para completar esta unidade de estudos, torna-se fundamental discutirmos sobre a importncia dos trabalhos orientados por processos de gerenciamento de projetos. o que veremos no tpico a seguir.
Fonte: Disponvel em: http://7downbr.weebly.com/ Acesso em 15/08/2011

1.5

Os Processos da Gerncia de Projetos

Antes de iniciarmos este ltimo tpico desta unidade, imperativo considerar que a maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizao proporcional sua habilidade em realizar os processos necessrios conduo de seus projetos, sendo fundamental a existncia de padres, mtricas e controles, assim como o aperfeioamento contnuo desses processos. (XAVIER, 2009). Alm do mais, para facilitar a leitura e entendimento, primeiramente importante descrever o que um processo. Segundo Xavier (2009, p.28) processo uma sequncia repetitiva de operaes, com o objetivo de produzir resultados padronizados. De acordo com o PMBOK (2004), um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios.

Agora que voc j sabe o que um processo e, em especial, que, no gerenciamento de projetos pode-se dizer que o trabalho por processos essencial para a mecnica de gesto, vamos descrever como os processos so realizados.

Conforme Xavier (2009) e PMBOK (2004), os processos de um projeto so realizados por pessoas e, geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos orientados ao produto.

1. Processos de gerenciamento de projetos: descrevem e organizam o trabalho do projeto, como o processo de elaborar o cronograma de um projeto. 2. Processos orientados por produto: especificam e criam o produto, so tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variam de acordo com a rea de aplicao.
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Exemplo: processo de elaborao de uma planta de uma casa a ser construda.

O gerenciamento de projetos um empreendimento integrador. Esta integrao exige que cada processo do projeto e do produto sejam adequadamente associados e conectados a outros processos para facilitar a sua coordenao. Essas interaes entre processos muitas vezes exigem que se faam compensaes entre requisitos e objetivos do projeto.

Desse modo, os pacotes de trabalho que incluem atividades e tarefas so processados seguindo trs orientaes bsicas. Valeriano (2005) sobrepe estas orientaes ao dizer que cada processo possui os elementos apropriados, que so agrupados em trs componentes a saber:

ENTRADAS

So os insumos fornecidos aos processos: materiais, informaes, etc.

RECURSOS

Meios e ferramentas, trabalhos, tcnicas e habilidades que agem sobre as entradas.

SADAS So os resultados ou produtos do processo.

Fonte: Valeriano (2005) adaptado pelo autor. Para cada componente so relacionados elementos variados. Alguns podem ter dados e informaes existentes na organizao, j outros so fornecidos ao projeto por diversas fontes, como clientes, fornecedores, entidades, rgos reguladores, dentre outros.

J vimos que o projeto tem inicio, meio e fim predeterminados e passa por evolues, cumprindo o que se costuma chamar de ciclo de vida do projeto que iremos discutir ao longo das unidades de estudo. Entretanto, para acompanhar este ciclo de evoluo devemos gerenciar todas as atividades de forma integrada e dividida por processos. Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:
Fonte: Disponvel em: http://7downbr.weebly.com Acesso em 15/08/11

Grupo de processos de iniciao: Processos de autorizao para que se d incio a um projeto ou a uma de suas fases. Grupo de processos de planejamento: Processos de criao e manuteno do plano do projeto, selecionando o melhor caminho para que sejam alcanados os objetivos propostos. Grupo de processos de execuo: Processos de coordenao de recursos fsicos (pessoas, materiais e equipamentos) executando o que foi planejado de forma a atender s especificaes do projeto.
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Grupo de processos de monitoramento e controle: Processos que buscam garantir que os objetivos sero atendidos. Realizam o acompanhamento e a medio regular do progresso, visando identificao de desvios do plano e implementando aes corretivas, quando necessrias. Grupo de processos de encerramento: Processos de formalizao do fim do projeto ou de uma fase, comunicao de tais eventos s partes interessadas, arquivamentos e aceitao final da fase ou do projeto.

No PMBOK, esto descritos 42 (quarenta e dois) processos que esto distribudos nestes cinco grupos apresentados. oportuno destacar que iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e encerramento no ocorrem de forma contnua e modular, mas de forma concorrente, uma vez que apresentam nveis de atividade dos processos durante o ciclo de vida de um projeto. A figura abaixo mostra a evoluo do nvel de interao entre os processos, bem como as alteraes ao longo desse ciclo de vida.

Fonte: Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/conceito:interacoes-entre-processos Acesso em 16/08/11

No obstante, para o gerenciamento de um projeto, com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s suas atividades, considerando o procedimento de integrao e com vistas a atender ao propsito para o qual o projeto foi autorizado, o PMBOK prope uma abordagem em nove reas do conhecimento em que so trabalhados os quarenta e dois processos. As reas so: Gerenciamento de Integrao Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento dos Custos
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Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento da Comunicao Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisies

O quadro, a seguir, apresenta essas reas do conhecimento bem como a quantidade de processos por grupo/rea. Voc poder observar que, no processo de iniciao, tm-se dois processos, no planejamento, aparecem vinte processos; na execuo, trabalham-se oito e no

monitoramento/controle, tm-se dez processos. Para concluir, na fase de encerramento so trabalhados dois processos, totalizando assim, os quarenta de dois.

Quadro: Grupos de processos x rea do conhecimento GRUPOS DE PROCESSOS rea do conhecimento


Gerenciamento de Integrao Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento dos Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento do R. Humano Gerenciamento da Comunicao Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisies

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento Controle

Encerramento

Total

1 3 5 2 1 1

2 2 1 1

6 5 6 3 3 4

1 3 2

1 5 1

1 1

5 6 1 2 4 42

1 8

1 10

Total dos processos

20

Fonte: Terribili, 2011, p. 54

Para finalizar esta unidade, cabe acrescentar que, para cada processo, o PMBOK mostra uma lista com as possveis entradas, os recursos (ferramentas/tcnicas) e as sadas. Muitas vezes, a sada de um dado processo se torna entrada em outro(s) processo(s).

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Como material complementar, sugiro a leitura do capitulo dois do livro: Gerenciamento de Projetos do autor Carlos Magno Xavier, edio 2009, editora Saraiva, para assim, voc visualizar, de forma integrada, as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos e seus respectivos processos.

Na unidade seguinte, vamos falar de documentos importantes e essenciais para o gerenciamento do projeto, como o termo de abertura do projeto e as declaraes de escopo do projeto e produto. Mas, antes, visite as sees Teoria na Prtica e Sntese. Aguardo voc l.
Fonte: Disponvel em: http://www.livrariacultura.com.br Acesso em 17/08/2011

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2.

Teoria na Prtica

O gerenciamento de projetos est inserido em um ambiente de negcios que envolve vrias reas do conhecimento, em que a estrutura escopo deve contemplar seu desenvolvimento por processos. No caso da Platypus, os envolvidos em um determinado projeto passam, primeiramente, por um processo de integrao, movido pela gesto de recursos humanos, com foco na avaliao de comportamento das pessoas ligadas ao projeto. Veja, no case, como as pessoas e os processos precisam se manter em sintonia para aguar a criatividade e ampliar o portiflio de ideias.

Projeto Platypus Case Mattel (contexto, estrutura e processos) A Mattel a maior fabricante de brinquedos no mundo com linhas de produtos que incluem as bonecas Barbie, os brinquedos da Fisher-Price e Hot Wheels. A Mattel falhou quando perdeu a onda do aumento de demanda de bonecas no final de 1990. Jurando nunca mais deixar isto acontecer, a Mattel reorganizou seus processos de desenvolvimento de produtos ao instituir o projeto Platypus. O projeto Platypus formado por pessoas originrias de diversas reas funcionais que deixam seus trabalhos regulares por trs meses e se mudam para a sede da Mattel, em um local separado onde podem trabalhar oferecendo idias para novos produtos. Os membros da equipe do projeto Platypus algumas vezes passam dias derrubando ovos de uma escada de quatro metros ou atirando animais de pelcia uns nos outros. Tudo isso faz parte das atividades de formao de equipe projetadas para conseguir que as pessoas pensem de forma diferente e apresentam idias criativas para novos brinquedos. Segundo Ivy Ross, comandante da diviso de projeto de bonecas da Mattel, exerccios como os de desenvolver um mtodo para evitar que um ovo quebre ao cair de uma altura de quatro metros ou atirar bichinhos de pelcia em um colega da equipe para afastar as inibies, so formas de fazer as pessoas pensarem de maneira diferente da habitual e descobrirem as tendncias do consumidor e as mudanas do mercado. A fora do projeto Platypus encontra-se na habilidade de seus membros de desenvolver as idias criativas dos outros. Uma regra-chave do grupo de que a idia no pertence a ningum. Tudo pertence ao grupo, o que ajuda a eliminar a competitividade interna. Segundo Ross, agora, a empresa quer que todos colaborem no projeto e no processo de desenvolvimento com um sentimento de propriedade e realizao compartilhada. Os participantes do projeto trabalham em um enorme espao sem paredes ou divisrias. As mesas possuem rodinhas para encorajar o compartilhamento e a colaborao de forma espontnea. Desse modo, o primeiro esforo do Projeto Platypus um brinquedo chamado Ello, uma mistura de conjunto de construo e kit de atividade. Os conjuntos Ello consistem em peas interconectadas que permitem que as crianas explorem sua imaginao para construir qualquer coisa, desde uma bijuteria at prdios. As equipes do Projeto Platypus continuam a trabalhar para desenvolver duas ou trs idias de produto por ano.
Fonte: Gray, Clifford F. Gerenciamento de Projetos: o processo gerencial, 2009, p. 359.

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3. Sntese
Ao longo desta unidade, foram abordados alguns registros histricos acerca da evoluo do gerenciamento de projetos no mundo. Neste contexto, a palavra projeto foi comparada inicialmente com a figura de um Iceberg para representar os processos que aparecem de forma integrada no plano de desenvolvimento do projeto e que, em sua maioria, demandam uma srie de esforos em vrias reas do conhecimento. Nesta linha do tempo, o surgimento e o crescimento do Instituto de Gerenciamento de Projetos PMI aparece de forma abrangente e multiplicadora para a Gesto de projetos no mundo. No obstante, as trs fases evolutivas de destaque que vo desde o gerenciamento tradicional de projetos, passando pela fase de renascimento at a profissionalizao foram de suma importncia para fortalecer as tendncias de planejamento ascendente e hierrquico.

A leitura do ambiente de negcios, bem como alguns dos mais importantes segmentos representados, tambm mostrados para validar a necessidade constante de uma monitorao ambiental deve considerar as rpidas mudanas, em especial, as de natureza social, cultural, poltica, econmica e tecnolgica.

Na contextualizao do gerenciamento, foram abordadas as questes que envolvem o gerenciamento de programas, bem como a importncia do gerenciamento de portflios na fase de profissionalizao em projetos. Foram exemplificados alguns desdobramentos por meio de subprojetos e sua importncia para a gesto de controle e monitoramento. Ainda, nesta seo, tambm foi discutida a necessidade dos escritrios de projetos e sua relevncia para as organizaes que esto inseridas neste contexto.

Logo, foi descrita a importncia de uma estrutura organizacional em projetos, uma vez que esta estrutura aparece em formatos diferentes e precisa ser trabalhada com vistas a atender os objetivos do projeto. Foram mostradas algumas das principais caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais. Para encerrar essa primeira unidade, o ltimo tpico de discusso foi acerca dos processos e suas constitutivas, uma vez que processos so gerenciados pelo projeto e orientados pelo produto/servio, considerando sempre os inputs, as tcnicas empregadas e os outputs do processo durante o ciclo de vida do projeto.

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Unidade 2: Documentos Importantes Declarao do Escopo 1. Contedo Didtico


Nesta unidade de estudo, vamos apresentar e discutir acerca dos documentos considerados imprescindveis para o desenvolvimento do escopo do produto e do projeto, bem como fazer uma descrio dos principais conceitos que versam sobre o tema. Entretanto, para um melhor

entendimento sobre a necessidade de desenvolver uma declarao de escopo, recomendo, ainda, ampliar nossos estudos falando a respeito da importncia do termo de abertura do projeto, para ento, na sequncia, prosseguirmos nesta exposio conhecendo estas etapas estruturais de construo do escopo, bem como sua estrutura de decomposio de trabalho.

A elaborao de um escopo detalhado, claro e conciso fundamental para garantir a satisfao do cliente e a eficcia do trabalho realizado, considerando evitar, ainda, que o projeto se desvie do seu curso. O escopo deve definir os objetivos a serem alcanados. Um grande desafio identificar exatamente o que deve ser feito. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta significativamente as chances de sucesso nos projetos.
Fonte: Disponvel em: http://quantic.eng.br/gerencia.htm Acesso em: 29/08/2011

Segundo Ricardo Vargas (2009), o escopo o foco do projeto, especifica seu produto principal e respectivos elementos subsidirios, ou seja, as entregas ao longo do projeto. Assim, pode ser descrito como a soma dos produtos e servios a serem fornecidos.

Muito bem! Agora que voc j identificou o que vamos estudar nesta unidade, vamos comear este primeiro tpico abordando alguns conceitos sobre o desenvolvimento do escopo de um projeto.

1.1

Conceitos principais para desenvolvimento do escopo

Dentre as reas de conhecimento do Guia PMBOK, uma das mais importantes para a determinao do sucesso de um projeto o gerenciamento do escopo. Avanar o projeto sem uma boa definio e um bom controle do escopo um passo na direo do fracasso.

Mas, qual o significado de escopo? A palavra escopo de origem grega e significa inicialmente olhar, mirar, observar, intencionar (MINI AURLIO, 2000, p. 282) e, no mbito de projetos, podemos afirmar que escopo significa objetivo, embora, a palavra seja tratada como estrutura do projeto. Assim, podemos afirmar que escopo se refere ao campo de operao em que so alcanados um ou mais objetivos.
28 | P g i n a Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva

Disciplina: Gesto de Projetos Autor: Acio Antnio de Oliveira Segundo Terribili Filho (2011, p. 63), escopo aquilo que o projeto tem como proposta de entrega, com base no trabalho a ser desenvolvido e requisito previamente definidos.

A definio do escopo, independente da natureza do projeto, um dos pontos mais importantes na sua fase inicial. por meio do escopo que todos os envolvidos tm o retrato das atividades que sero desenvolvidas para alcanar um determinado objetivo.

O escopo define as atividades que so necessrias e quando elas devem acontecer ao longo do projeto, de forma que a integrao das atividades propicie atingir um objetivo em um determinado perodo de tempo.

Contudo, o primeiro documento, e um dos mais importantes para formalizar a abertura de um projeto, em que se reconhece a autoridade do gerente, autorizando o incio das atividades na organizao, o Termo de Abertura do Projeto TAP, tambm expressado com a terminologia: Project Charter.

1.1.1 Termo de Abertura do Projeto - TAP


Pois bem, vamos comear fazendo um exerccio de reflexo. Considerando que voc tenha acabado de receber uma herana de R$ 1.000.000,00, o que voc faria com esse dinheiro? Com certeza muitos projetos comeam a passar pela sua cabea, como comprar um novo imvel, por exemplo, ou montar aquele sonhado negcio, at mesmo construir uma casa de campo, ou, quem sabe, at realizar aquela to esperada viagem. Desse modo, como selecionar entre tantos possveis projetos? Como definir o que exatamente esperar de cada um dos projetos em que se decida investir?

Para ajudar a responder a essas perguntas, as empresas, normalmente, precisam tomar decises e em sua maioria, decises rpidas. Assim, diferentemente do exerccio acima, as empresas no recebem heranas, mas tm oramentos nos quais necessitam enquadrar os investimentos em projetos ou, algumas vezes, precisam obter financiamentos para viabiliz-los. Portanto, para selecionar projetos, as organizaes empregam procedimentos para promover a seleo de projetos, e cada organizao tem os seus modelos.

Vejamos, a seguir, alguns procedimentos, adotados por uma organizao, por exemplo, que devem constar do documento de abertura do projeto, o Project Charter.

Para iniciar, a organizao faz um estudo preliminar do projeto, ou seja, uma contextualizao do cenrio em que o projeto ser inserido. Logo, preciso definir o problema, as justificativas, as necessidades de negcio, a soluo proposta, as unidades e setores envolvidos, os interessados diretos e indiretos no projeto, os fatores crticos de sucesso, uma lista de riscos envolvidos,
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determinados condicionantes, ou seja, um pacote de premissas, restries e limitaes, bem como resultados esperados, prazos e custos estimados, e, por ltimo, os objetivos estratgicos do projeto. De posse dessas informaes, um comit avalia o projeto, indica se ele vivel ou no, e designa um gerente para coorden-lo, constituindo (favor verificar se o contedo est correto. um contrato, terminologicamente chamado de Project Charter.

Segundo Kerzner (2001), o conceito original de Project Charter era somente documentar a autoridade e a responsabilidade do gerente de projeto. Esse conceito evoluiu e o Project Charter transformou-se, em algumas

organizaes, em um documento interno em que a empresa reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto aos gerentes funcionais, ou de linha, e seu pessoal envolvido.

Desse modo, conforme o PMBOK (2004), o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto o responsvel por autorizar, ou no, um projeto. Tambm parte desse processo a autorizao para o prosseguimento de uma nova fase do projeto, por exemplo, a constituio do documento denominado escopo do produto, como veremos a seguir.

1.2 Declarao de escopo do produto


Conforme Xavier (2009), para definirmos o que exatamente esperar de um projeto, em que a empresa decidiu investir, necessrio conhecer o produto que ele entregar no final. O termo produto aqui empregado de forma genrica, representando o conjunto de produtos e servios que sero entregues pelo projeto.

A primeira atividade de planejamento a ser executada pelo gerente de projeto ser estudar e detalhar as definies bsicas do produto, definidas preliminarmente no Project Charter. O resultado final ser um documento composto por uma lista que sintetiza as caractersticas e funes do produto ou servio. (AMARAL, et. al., 2006). A ideia implcita no modelo a de trabalhar sistematicamente, entendendo, primeiro, qual o produto que se espera criar com o projeto, antes de investir tempo no como fazer, isto , na definio das estratgias para o desenvolvimento do projeto, assunto que dever ser tratado no tpico seguinte.

Em projetos de desenvolvimento de produtos, devemos tomar bastante cuidado para no confundir o escopo do produto com o escopo do projeto, pois so documentos diferentes. Todo o projeto algo que possui comeo, meio e fim bem definidos. No entanto, na maioria dos casos, o escopo do produto inserido no escopo do projeto, como uma das atividades de desenvolvimento do escopo, uma vez que devem ser integrveis e interdependentes.

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Para uma definio mais prtica e formal sobre a diferena entre o escopo do produto e o escopo do projeto, podemos descrever da seguinte forma:

Escopo do Projeto: define o conjunto de trabalhos que sero executados para construir e entregar o produto ou produtos do projeto.

Escopo do Produto: composto pela especificao que descreve o conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto.

Fonte: Amaral et. al., 2006, p. 159, adaptado pelo autor.

Um bom exemplo para ilustrar o escopo do produto a composio das especificaes de um computador, em que o usurio escolhe e decide por determinado modelo, considerando o conjunto de funcionalidades e

especificidades do aparelho, o desempenho do processador, os recursos de interatividade e o sistema operacional. O mesmo acontece em um automvel pelos seus atributos e benefcios, bem como na escolha por eletro-domsticos, dentre uma gama de produtos e servios ofertados no mercado.
Fonte: Disponvel em: http://www.wikinoticia.com/images2//g izmologia.hipertextual.netdnacdn.com /files/2011/05/Dell-XPS. Acesso em 21/08/11

O procedimento para construir o escopo do produto simples, pois o primeiro passo uma reunio entre o gerente de projeto e os especialistas em diversas reas, que auxiliaro na complementao e validao das caractersticas e funcionalidades do produto. O gerente de projeto ter como base as informaes provenientes do portflio e do Project Charter, e poder utilizar como referncia escopos de produtos similares.

Segundo Amaral et. al. (2006), no caso de um projeto de produto fsico, torna-se interessante definir metas que o produto dever atender quando pronto. Embora o escopo do produto seja fundamental para caracterizar um projeto, ele no informa como o resultado ser obtido, isto , as atividades responsveis, os recursos e aquisies, os prazos, os custos e os riscos envolvidos, dentre muitas outras informaes que fazem parte do escopo do projeto e que so desenvolvidas no referido documento, como vamos ver a partir de agora, no tpico que trata da declarao do escopo do projeto.

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1.3 Declarao do escopo do projeto


Uma vez entendido qual o produto, ou produtos do projeto, ser preciso definir as caractersticas que delimitam o contedo do trabalho. So os processos, os elementos e as etapas que descrevem como o produto ser obtido, incluindo as premissas assumidas e as pessoas envolvidas, entre muitas outras coisas. Este documento a base para todo o planejamento do projeto, tendo como entrada principal o escopo do produto, e como documento de sada a declarao do escopo do projeto.

A declarao do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. Ela tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas e apresenta os principais objetivos.

Segundo Amaral et. al., (2006), para a construo da definio do escopo do projeto so utilizadas informaes do escopo e da descrio do produto, e uma definio inicial de restries e premissas que o projeto precisa respeitar. Essas informaes provm, basicamente, do escopo do produto, alm da proposta do produto (Project Charter), produzida na fase anterior. Assim, como o escopo do produto, essas caractersticas precisam ser descritas de forma clara e sem ambiguidades, preferencialmente com metas quantitativas.

Para realizao da definio dos procedimentos a serem empregados e, consequentemente, o planejamento do escopo, devem ser considerados alguns elementos de relao como outras atividades para o incremento das informaes de entrada, como: Definir o escopo do produto; Adaptar ao modelo de referncia, ou seja, outros projetos do portflio; Preparar a declarao do escopo.

Ainda de acordo com Amaral et. al. (2006), entre as definies do escopo, fundamental a acepo do processo de gesto do escopo, ou seja, as atividades que garantam um controle de todas as alteraes realizadas nesse documento. O controle das mudanas do escopo deve estar integrado aos demais controles do planejamento do projeto, a serem descritos nas prximas unidades, tais como prazos, custos e qualidade, tambm conhecidos pelo emprego da terminologia trplice restrio, dado que, a modificao de uma dessas variveis afetar as demais, bem como os objetivos do projeto.

mandatrio destacar que o grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do escopo do projeto define o trabalho que ser realizado ou excludo, podem determinar a eficcia com que a equipe de gerenciamento de projetos poder controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo
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do projeto, por sua vez, pode determinar a eficcia com que a equipe de gerenciamento poder planejar, gerenciar e controlar a execuo do projeto. A declarao detalhada do escopo do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos, uma lista de atividades representada pelo conjunto de itens que podem fazer parte da descrio do escopo, a saber:

Quadro: Checklist do Escopo

Escopo do Projeto
Ttulo do projeto Contexto Justificativa Objetivos Partes envolvidas Equipe responsvel/organizao Produto(s) do projeto/metas Deliverables Referncias Premissas, limitaes e restries. Estratgias Metodologia Prazos mximos a serem atingidos Custo e preo/meta Plano de gerenciamento do escopo Inclui o nome do projeto e seu cdigo de identificao, que facilita a comunicao. Informaes acerca do ambiente de negcios do projeto e como surgiu a ideia. Apresenta os requisitos do negcio que o projeto dever atender. Serve para visualizar o que se deseja conseguir com o projeto. Interessados, lista de envolvidos diretos e indiretos no projeto. Definio dos times e especialistas responsveis pela conduo do projeto. Descreve o resultado final do produto do projeto na viso do cliente. Subprodutos ou produtos intermedirios. Descreve os resultados intermedirios durante o ciclo de vida do projeto. Lista de referncias de material complementar utilizado. Definio das verdades a serem adotadas para a realizao do projeto. So as afirmaes que devero ser assumidas durante o planejamento e a execuo. Definio das estratgias genricas para a realizao do projeto, quando for o caso. Descreve os mtodos e padres de processos de desenvolvimento que sero adotados como referncia. Definio dos prazos para entrega dos principais produtos e subprodutos (deliverables). Valores meta para custos do projeto que devero ser respeitados. Definio de como o projeto ser controlado e de como as mudanas sero solicitadas, avaliadas e implementadas, incluindo quem ser o responsvel.

Fonte: Amaral et. al., 2006, p. 162 adaptado pelo autor.

O acompanhamento e o monitoramento do escopo so os procedimentos mais importantes no gerenciamento de projetos. Esse procedimento descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem. Desse modo, vamos, a partir de agora, conhecer um pouco mais sobre o gerenciamento do escopo e seu ciclo de monitorao.

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1.3.1

Processos de Gerenciamento do Escopo

Segundo o PMBOK (2004), os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas. No entanto, na prtica, eles se sobrepem e interagem. Os profissionais mais experientes de gerenciamento de projetos reconhecem que existe mais de uma maneira de gerenciar um projeto. As especificaes de um projeto so definidas como objetivos que precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na experincia da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de informaes histricas, na maturidade da organizao em gerenciamento de projetos e no setor e na rea de aplicao.

Os grupos de processos necessrios e seus processos constituintes so orientaes para a aplicao do conhecimento e das habilidades de gerenciamento adequadas durante o projeto. Alm disso, a aplicao dos processos de gerenciamento de projetos a um projeto interativa e muitos processos so repetidos e revisados durante o ciclo de vida do projeto.

O gerente de projetos e a sua equipe so responsveis pela determinao de quais processos devem ser executados e em quais grupos de processos se inserem, como sero realizados e por quem, alm do grau de rigor que ser aplicado a sua execuo para alcanar o objetivo desejado.

Uma das ferramentas empregadas e mais usadas na gesto de projetos para acompanhar e monitorar os processos o ciclo PDCA, tambm conhecido pelo ciclo de Shewhart.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, introduzido no Japo aps a guerra, foi idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. (PDCA, 2005). A saber:

Plan Planejar: processo de planejar e estabelecer os planos de ao. Do Fazer: conduo e execuo das atividades e tarefas. Check Checar: verificao e checagem dos objetivos para atingir as metas. Act Agir: Aes corretivas no insucesso e/ou padronizao e treinamento.

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida, a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas. Checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou, ao menos, mitigar defeitos no produto ou na execuo. A figura, a seguir, demonstra, de forma analtica, os passos desse processo de gerenciamento.
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Fonte: Disponvel em: http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/ciclo-pdcaplan-do-check-act-planejar-fazer-verificar-agir.html Acesso em 25/08/2011. Contudo, com base no termo de abertura do projeto (Project Charter), devidamente aprovado, e a declarao do escopo do projeto definida e descrita em sua totalidade, deve-se buscar a decomposio do escopo de forma detalhada, que feita por meio da Estrutura Analtica do Projeto EAP, do ingls Work Breakdown Structure WBS. (TERRIBILI FILHO, 2011).

Portanto, veremos, a seguir, como empregada essa ferramenta para o detalhamento do escopo.

1.4 Decomposio do Escopo EAP/ WBS /EDT


No tpico anterior, vimos que a declarao do escopo o documento que abriga todo o desenvolvimento do projeto, alm de confirmar o entendimento entre as partes envolvidas. Assim, depois de elaborado e aprovado, necessrio apresent-lo de forma analtica para uma viso

organizada do todo e, em especial, das entregas ( deliverables). Assim, a Estrutura Analtica do Projeto EAP passa a ser a base de referncia do escopo do projeto (scope baseline). Segundo Xavier (2009, p. 100), outros nomes para EAP podem ser encontrados em empresas e na literatura, a saber: Estrutura de Decomposio de Trabalho EDT Estrutura de Diviso de Trabalho EDT Estrutura de Decomposio de Tarefas EDT Estrutura da Diviso em Tarefas EDT Plano Estruturado do Projeto PEP

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Como j sabido, para a definio do escopo, primeiramente, devem-se levantar as expectativas dos stakeholders
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do projeto, sobretudo do

patrocinador e dos principais usurios, isso se faz, geralmente por meio de entrevistas, questionrios e at workshops. Com a consolidao da coleta de dados e as informaes do projeto, elabora-se uma lista de entregveis, em outras palavras, deliverables o que possibilita a criao da EAP.
Fonte: Disponvel em: http://www.mhastakeholders.com/ Acesso em: 29/08/2011

De acordo com Terribili Filho (2011), a criao da EAP se d por meio da tcnica de decomposio de cada entregvel do projeto em pacotes menores de trabalho, em outras palavras, nveis menores. Desse modo, acontece uma decomposio contnua de desdobramentos at que se atinja um nvel em que se possam identificar as atividades para a gerao de todo o entregvel e, logo, se possam estimar recursos necessrios e prazos.
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Cada work package , alm de permitir a elaborao de estimativas de esforo dos recursos, uma importante entrada (input) para se atriburem responsabilidades, identificar riscos no projeto, as aquisies de parte integrantes, dentre outros.

Assim sendo, para visualizar melhor, vamos mostrar um exemplo de EAP de um projeto WEB. Para facilitar a representao e a compreenso, o sequenciamento foi dividido em cinco partes com os seguintes pacotes de trabalho ou work packages, que correspondem ao primeiro nvel de desdobramento, tambm conhecidos como frentes de trabalho.

1. Planejamento; 2. Conceituao; 3. Criao de modelos; 4. Produo; 5. Publicao.

No terceiro nvel, esto os work packages relacionados aos itens do segundo nvel. Os cinco pacotes de trabalhos so representados em cinco diagramas correspondentes a diferentes interaes. No acompanhamento do projeto desenvolvido sequencialmente, o gestor do projeto as situa em um nico grfico de Gantt, que lista as atividades, seu encadeamento e suas subordinaes.

Stakeholders: Envolvidos diretos e indiretos, parceiros, participantes do projeto. Na prtica, so todos aqueles que influenciam uma empresa. So os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao/stakeholders/. Acesso em 28/08/11. 6 Work Packages ou pacote de trabalho: so os componentes de trabalho no nvel mais baixo da WBS, permitindo estimar custos e prazos. Fonte: Terribili Filho 2011, p. 65.
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Em nossa terceira unidade, vamos estudar o planejamento do tempo, e ento, falaremos sobre o grfico de gantt e sua aplicabilidade no cronograma.

Para ilustrar, a representao a seguir um exemplo de EAP baseada nas fases de um projeto de construo de Web site institucional.

Fonte: Disponvel em: http://www.avellareduarte.com.br/projeto/planejamento/planejamento5/planejamento5.htm. Acesso em 26/08/2011.

Torna-se importante acrescentar que, para elaborar uma EAP/WBS de um projeto, pode-se utilizar qualquer ferramenta que permita apresentao em nveis, ou at mesmo um editor de textos com o uso de recuos. Geralmente, as estruturas so desenhadas no Ms Project software do pacote Office para gerenciamento de projetos, apesar dos grandes escritrios aderirem a softwares profissionais de gesto, como o WBS Chart Pro. (TERRIBILI FILHO, 2011). Logo, a atribuio de nmeros hierarquizados facilita o entendimento e a associao do entregvel no futuro cronograma a ser elaborado, como vamos mostrar e descrever melhor em nossa prxima
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unidade de estudos que aborda o planejamento do tempo, o referido cronograma e o gerenciamento da qualidade em projetos. Finalizamos aqui esta unidade, mas, antes de avanar, no deixe de visitar as prximas sees Teoria na Prtica e Sntese para reforar os contedos aprendidos. Aguardo voc l.

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2. Teoria na Prtica
No domnio do gerenciamento de projetos para eventos, um caso prtico que pode ser citado a definio preliminar do escopo dos Jogos Olmpicos de 2004 em Atenas Grcia. Na

oportunidade, chamo ateno para a definio do projeto e o preenchimento dos dados principais para o desenvolvimento da Declarao do Escopo, bem como sua Estrutura Analtica do Projeto EAP. Vale acrescentar que este documento uma sntese da declarao do escopo, cons iderando que uma declarao desenvolvida em sua totalidade abriga uma abrangente leitura dos processos, dos prazos e custos, bem como dos produtos que sero entregues ao final do projeto.

JOGOS OLMPICOS DE 2004. ATENAS GRCIA

Objetivo: Organizar os jogos olmpicos de 2004, em locais especficos da Grcia, comeando no dia 13 de agosto, com um custo de US$ 5,2 bilhes. Envolvidos: As atividades so patrocinadas pelo governo grego. Muitos clientes e partes interessadas, ou seja, cidados de Atenas, governos locais e nacionais, o povo grego, o Comit Olmpico Internacional, a comunidade internacional em sua totalidade, os atletas e, corporaes de negcios gregas e internacionais esto tambm envolvidos. Escopo do Projeto: A organizao de todos os jogos e cerimnias. Colocar em ao toda a tecnologia e os recursos necessrios para a realizao dos jogos. Lidar com relaes pblicas e arrecadao de recursos. Premissas Alguns critrios de sucesso: 1 - Operao livre de percalos nos jogos. 2 - Nvel de satisfao e entusiasmo do pblico. 3 - Gerao de atividades econmicas em Atenas e na Grcia como um todo. 4 - Interesses continuados em futuros jogos olmpicos. Equipe do Projeto: O Comit Organizador dos Jogos Olmpicos de Atenas (AOCOG em sua sigla em ingls) foi designado como gerente de projetos como indica a legislao. Outras organizaes contribuindo diretamente para o sucesso dos jogos, como o Comit Olmpico Internacional, o Comit Olmpico Grego, a prefeitura da cidade de Atenas e a Autoridade de Coordenao Olmpica (Governo da Grcia) so signatrios do Contrato da Cidade Organizadora. No Project Charter, a autoridade para iniciar o projeto da Coordenao Olmpica, que responsvel pelos projetos de infra-estrutura, muitos dos quais j esto sendo realizados ou reprogramados para acomodar os jogos. A finalizao desses projetos a tempo vital para o sucesso dos jogos olmpicos.

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Work Breakdown Structure WBS A estrutura analtica do projeto, neste caso, abrange as seguintes e mais importantes reas: Eventos; Locais e instalaes que incluem acomodaes; Transportes; Instalaes e coordenao de mdia; Telecomunicaes; Segurana e preparao antiterrorismo; Cuidados mdicos; Recursos Humanos incluindo voluntariado; Olimpada Cultural; Treinamento e capacitao para os envolvidos; Tecnologia de informao; Cerimnia de abertura e encerramento; Relaes pblicas e sala de imprensa; Financiamentos; Testes de jogos; Administrao dos patrocinadores e marketing. Para cada rea mencionada existe um work package e seus desdobramentos em nveis inferiores.

Cada um desses itens poderia ser tratado como um projeto isolado. Uma coordenao precisa ser necessria para assegurar que todo o projeto dos jogos seja entregue a tempo.

E o planejamento do tempo, obviamente, era a dimenso mais crtica do Projeto Olmpico de Atenas 2004. Desde o princpio, os atrasos iniciais e as confuses fizeram com que o Comit Olmpico Internacional considerasse transferir os jogos para outra cidade. Como acontece na maioria dos projetos que envolvem eventos, o custo foi outra dimenso sacrificada, com o custo projetado dobrado para a faixa dos US$ 8 a US$ 12 bilhes. Os gregos tambm foram forados a diminuir o escopo das construes e comprometer a qualidade. Portanto, o projeto Jogos Olmpicos de Atenas 2004 no escapou da trplice restrio: custo, tempo e escopo.

Fonte: Clifford F. Gray. Gerenciamento de Projetos. 2009, p. 99. Adaptado pelo autor.

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3. Sntese

Nesta unidade, foram apresentados os documentos empregados para o desenvolvimento do escopo. Falamos dos conceitos acerca do desenvolvimento da declarao do escopo, bem como da sua importncia.

O termo de abertura do projeto, tambm conhecido com Project Charter, foi discutido e descrito em sua essncia, ressaltando sua legitimidade como documento que formaliza e autoriza a abertura do projeto, empossando um gerente com responsabilidades e atribuies em conformidade com os objetivos, alm de trazer uma breve sntese das premissas e restries para o projeto.

Por conseguinte, deu-se a constituio do documento Declarao do Escopo do Produto, apresentando a descrio de suas caractersticas e funcionalidades. Tambm foi ressaltada a diferena entre o espoco do produto e do projeto, considerando a sua interdependncia e importncia durante a construo de ambos os documentos.

Uma vez entendido o que o escopo do produto, foi discutido acerca do desenvolvimento do escopo do projeto, apresentando uma lista de itens que fazem parte da gesto de planejamento do documento, em que so apresentadas as sees e tpicos de referncia em gerenciamento de projetos.

Logo, fez-se uma leitura dos processos de gerenciamento do escopo, em que aparece o ciclo PDCA como ferramenta de controle e monitoramento das aes ao longo do ciclo de vida do projeto. Descreveu-se, assim, sua importncia como ferramenta de gesto e controle dessas aes decorrentes de constante planejamento.

Uma vez que o escopo e as entregas so determinados, os trabalhos do projeto podem ser sucessivamente subdivididos em elementos menores, chamados de work packages. O resultado desse processo hierrquico chamado de Estrutura Analtica do Projeto EAP/WBS. A utilizao da EAP ajuda a assegurar aos gerentes que todos os produtos e elementos de trabalho estejam identificados para integrar o projeto organizao e estabelecer uma base para controle.

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Unidade 3: Planejamento do tempo cronograma 1. Contedo Didtico

Estudamos na primeira unidade a evoluo histrica do gerenciamento de projetos, bem como o contexto em que est inserido, sua estrutura inicial e o processo de introduo a gesto. J, na unidade dois, conhecemos alguns dos documentos mais importantes para o desenvolvimento do projeto, como o Project Charter e a Declarao do Escopo do Projeto. Portanto, nesta terceira unidade, vamos apresentar a agenda do planejamento, e nossa primeira tarefa a discusso sobre o gerenciamento do tempo e a importncia do acompanhamento dos prazos estimados em projetos.

Nesta unidade, vamos trabalhar de forma integrada relacionando a gesto do tempo com as atividades e as estimativas de recursos, considerando a importncia das entregas em conformidade com o cronograma previsto e com os critrios e padres de qualidade para garantir a satisfao dos stakeholders.

Assim, para iniciar nossa terceira unidade de estudos, vamos apresentar alguns conceitos bsicos e algumas definies da gesto do tempo no gerenciamento, pois prazo fator determinante para o sucesso de um projeto.

1.1 Conceitos principais de tempo

Para o bom andamento do projeto, h uma sequncia essencial de aes que devem ser executadas. Por esse motivo, administrar o tempo fundamental. Para tanto, os fornecedores precisam abastecer os clientes internos de produtos, servios e informaes ao longo do ciclo de vida do projeto. Logo, a gesto do tempo precisa trabalhar em constante sintonia com os envolvidos, pois, depende do sincronismo das atividades, que envolvem esses agentes, o bom andamento e execuo das tarefas includas no cronograma. De acordo com Valeriano (2005, p. 165), o tempo uma das disponibilidades que devem ser rigidamente administradas no projeto. Todo projeto um combate que precisa ser vencido em vrias frentes, como a do desempenho do produto, a dos custos e a dos prazos. Muitas vezes o projeto deve apresentar seu resultado antes dos outros, como se fosse preciso chegar em primeiro lugar, em uma competio de vida ou morte.

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Para trabalhar a gesto do tempo em projetos, torna-se necessrio observar o alinhamento de todos os

processos produtivos, desde entregas de insumos, durao das atividades e dos procedimentos de

transformao, at transportes diversos. Todos esses processos precisam ser permanentemente planejados, executados e controlados.
Fonte: Disponvel em: http://noticiasanimeunited.com.br/colunas/sobre-otema-viajem-no-tempo/ Acesso em 24/10/2011

Ainda, segundo Valeriano, (2005) se toda gesto do tempo puder ser resumida em poucas palavras, pode-se dizer que ela consiste no cuidadoso preparo de um cronograma, e no seu criterioso controle, para que o projeto seja concludo no tempo previsto.

De acordo com o PMBOK (2004), o gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem:

Definio da atividade: identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto. Sequenciamento da atividade: identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma. Estimativa de recurso da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de durao da atividade: estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma. Desenvolvimento do cronograma: anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, durao e seqncia de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma: controle das mudanas no cronograma do projeto.

Esses processos interagem entre si e, tambm, com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas, ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto.

Ainda, conforme o PMBOK (2004), em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o sequenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de durao da atividade e o desenvolvimento do cronograma esto to estreitamente ligados, sendo considerados um nico processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um perodo de tempo
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relativamente curto. Esses processos so apresentados, aqui, como processos distintos porque as ferramentas e tcnicas para cada um deles so diferentes. Portanto, vamos ver, a seguir, o emprego dessas tcnicas para a definio e sequenciamento das atividades.

1.2

Definio e sequenciamento de atividades

Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais produtos ( deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, sequenciadas e estimadas em termos de recursos necessrios e durao.

1.2.1 Definio das atividades

A definio das atividades a serem contidas no cronograma envolve identificar e documentar o trabalho planejado para ser realizado. Porm, como discutido na unidade anterior, deve-se saber que o escopo do produto trata de itens tangveis, enquanto a Estrutura Analtica do Projeto EAP descreve os itens a serem produzidos e entregues (work packages), bem como os processos ou as atividades necessrias sua realizao. Assim, a gesto do tempo interessa pelas atividades que geram o produto e pelas atividades gerenciais que demandam tempo para serem realizadas e no pelos produtos propriamente ditos. (VALERIANO, 2005).

A definio e o planejamento das atividades do cronograma, de forma que os objetivos do projeto sejam atendidos, esto implcitos no processo e devem ser considerados na ordem a seguir:

ENTRADAS

FERRAMENTAS E TCNICAS

SADAS

Fatores ambientais da empresa. Ativos de processos organizacionais Declarao do escopo do projeto. EAP Plano de gerenciamento do escopo.

Decomposio Modelos e formulrios padres. Opinio de especialistas.

Lista de atividades. Lista de marcos e eventos-chave. Mudanas solicitadas.

Fonte: PMBOK 2004, p. 127. Adaptado pelo autor.

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Para promover a definio das atividades importante fazer a decomposio dos pacotes de trabalho. Ela deve ter o detalhamento suficiente para coloc-las em sequncia, isto , para que, no processo seguinte, sejam dispostas em uma sequncia lgica que considere a precedncia de umas em relao s outras. como separar, em uma construo de um edifcio, a atividade de construo das fundaes da estrutura da obra.

recomendada a leitura do captulo seis do Guia PMBOK, em especial, a partir do tpico 6.1, para uma melhor compreenso do conjunto de atividades relacionadas.

De acordo com Valeriano (2005), os principais produtos desse processo so duas listas que devem estar em perfeita consonncia com a EAP, com as declaraes de trabalho e com o escopo, a saber:

Lista de atividades e seus atributos; Lista de eventos-chave. Essas listas fazem parte do conjunto de sada do processo de definio das atividades e devem contemplar tudo o que estiver no projeto, e o que no estiver previsto nele, deve ser criado e includo.

Depois de identificar e documentar as atividades, deve-se criar uma sequncia lgica em que as atividades sejam realizadas, estabelecendo assim, uma relao de dependncia entre elas para facilitar a leitura dos processos.

1.2.2 Sequenciamento das atividades

Este processo tem em vista dispor as atividades de forma que as precedncias sejam observadas. Existem atividades que podem ser realizadas independentemente de outras, mas h aquelas que precisam ter uma relao de dependncia temporal entre si.

Portanto, o sequenciamento de atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma podem ser sequenciadas logicamente usando as relaes de precedncia adequadas, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcanvel.
Fonte: Disponvel em: http://exitoti.com.br/educacaoX/c ursosin.php?id=38 Acesso em 11/09/2011

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Para o processo de sequenciar atividades, utiliza-se, tambm, o modelo de diviso por componentes, com entradas, ferramentas e as sadas. A figura, a seguir, mostra os documentos essenciais desse processo para a execuo do sequenciamento das atividades.

ENTRADAS

FERRAMENTAS E TCNICAS

SADAS

Declarao do Escopo do Projeto Lista de atividades Atributos da atividade Lista de marcos Solicitaes de mudanas aprovadas

Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) Mtodo do diagrama de setas (MDS) Modelos de rede do cronograma e Determinao da dependncia

Diagramas de rede do cronograma do projeto Lista de atividades e atribuies Mudanas solicitadas

Fonte: PMBOK 2004, p. 130. Adaptado pelo autor.

Voc poder observar, no conjunto de ferramentas e tcnicas, que aparecem dois mtodos para trabalhar uma sequncia de atividades. So eles: 1. Mtodo do diagrama de precedncia MDP 2. Mtodo do diagrama de setas MDS

Neste processo, precisamos definir primeiramente qual o modelo de diagrama que utilizaremos para fazer o sequenciamento das atividades. De acordo o PMBOK (2004), o mais utilizado atualmente o Mtodo do Diagrama de Precedncia MDP ou, como conhecido tambm, Atividade no N ANN. O MDP um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para representar as atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias.

J o Mtodo do diagrama de setas - MDS um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos ns para mostrar suas dependncias. Essa tcnica tambm chamada de atividade na seta - ANS e, embora menos adotada do que o MDP, ainda usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas reas de aplicao.

Calma, no se assuste! Ainda nesta unidade vamos discutir sobre o cronograma e apresentar um exemplo para ilustrar e, logo, entender melhor estes mtodos. Ento, vamos prosseguir?

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Desse modo, o MDP aparece como o mtodo mais empregado pelos Gerentes de Projetos e define quatro tipos de relacionamentos lgicos entre as atividades com incio e trmino, a saber:

Trmino para Incio - TI

A iniciao da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora. Exemplo: Anestesia fazer efeito para iniciar a operao. O trmino da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora. Exemplo: Encerramento do contrato para encerrar o projeto. A iniciao da atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessora. Exemplo: Lanamento de campanhas de vacinao na TV e Rdio respectivamente. O trmino da atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessora. Exemplo: Ligar uma nova central telefnica antes de desligar a antiga.

Trmino para Trmino - TT

Incio para Incio - II

Incio para Trmino - IT

Fonte: PMBOK (2004) adaptado e exemplificado pelo autor.

Estas atividades aparecem no cronograma e so includas no Ms-Project de acordo com suas dependncias e relacionamentos.

No tpico frente, especificamente, 1.4.1, que aborda o diagrama de rede do projeto, vamos aprofundar mais no estudo dos mtodos empregados para um correto sequenciamento das atividades, como o MDS e o Mtodo do Caminho Crtico - CMP, que sero apresentados e exemplificados para um melhor entendimento.

Contudo, vale destacar que, a principal sada desse processo de sequenciamento de atividades o diagrama de rede do projeto, que uma forma grfica de mostrar as ligaes lgicas e a interdependncia das atividades do projeto. (VALERIANO, 2005).

A seguir, vamos abordar as estimativas de durao, bem como os recursos das atividades em uma escala de tempo predeterminada. Essa parte do processo determina o tempo necessrio para a execuo das atividades.

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1.3 Estimativas de durao e recursos das atividades

De acordo com o PMBOK (2004), o processo de estimativa de durao das atividades do cronograma usa as informaes sobre:

Escopo de trabalho da atividade do cronograma; Tipos de recursos necessrios; Estimativas das quantidades de recursos; Calendrios de recursos com as disponibilidades de recursos.

As entradas das estimativas de durao da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que est mais familiarizado com a natureza do contedo do trabalho na atividade do cronograma especfico. A estimativa de durao progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada.

Uma importante entrada so as determinaes dos requisitos e da estimativa de disponibilidade de recursos (pessoal, financeiros e materiais) e seus efeitos nas estimativas de durao das atividades. Esses fatores determinam interdependncias desta gesto com a de custos, qualidade, pessoas e suprimentos.

Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design desenvolvem-se, dados mais precisos e detalhados ficam disponveis e a exatido para as estimativas de durao aumentam. Dessa forma, a estimativa de durao pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.

O processo de estimativa de durao da atividade exige que a quantidade de esforo de trabalho necessria para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada e que o nmero de perodos de trabalho necessrios para terminar a atividade do cronograma seja determinado. Todos os dados e premissas que do suporte estimativa de durao so documentados para cada estimativa de durao da atividade.

Segundo Valeriano (2005), este processo objetiva estimar o tempo necessrio execuo das atividades j dispostas de acordo com suas precedncias no diagrama de rede do projeto. Assim, os principais resultados desse processo fomentam a construo do cronograma do projeto, geralmente apresentado de forma grfica e aplicado por meio de software especfico.

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Vale acrescentar que, com exceo para pequenos projetos, usual o emprego de softwares de gerenciamento, como o Ms Project do Microsoft Office, que veremos a seguir.

Fonte: Disponvel em: http://pejota.net/page/7/ Acesso em 11/09/2011

1.4 Cronograma

Segundo Terribili Filho (2011, p. 75), o cronograma um documento essencial de um projeto, pois indica de forma clara e objetiva as atividades que iro gerar os entregveis do projeto, os milestones , a dependncia entre as atividades e o caminho crtico, de forma grf ica e temporal.
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O desenvolvimento do cronograma do projeto um processo interativo, pois, ele determina as datas planejadas de incio e trmino das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de durao e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base tendo em vista qual progresso deve ser acompanhado. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto, conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem medida que novos riscos so identificados. (PMBOK, 2004).

O cronograma, tambm, um instrumento de comunicao do Gerente de Projetos com a equipe e com o patrocinador, pois, muitas vezes, possvel identificar, nas atividades de um cronograma, quem so os participantes e quem so os responsveis pelas atividades. Como lembrete: toda atividade deve ter um, e s um, responsvel pela sua realizao. (TERRIBILI FILHO, 2011, p. 75).

Para preparar o cronograma, o gerente de projetos definir uma programao de datas de inicio e fim das atividades. Essa estimativa depende do esforo necessrio para a realizao da atividade e da quantidade de recursos disponveis, que tambm devero ser definidas em detalhes neste momento. A qualidade do resultado final depender da experincia do gerente e especialistas consultados na realizao de tarefas. (AMARAL, et. al., (2006).

Milestone: Atividade marco do projeto. uma ferramenta gerencial do cronograma para identificao de datas e atividades marco.
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Por conseguinte, para estabelecer o cronograma de um projeto, necessrio executar algumas etapas, as quais Terribili Filho (2011) descreve como sendo seis etapas distintas, a saber: Etapa 1 Identificar os entregveis; Etapa 2 Criar a lista de atividades para gerar cada entregvel; Etapa 3 Sequenciar as atividades; Etapa 4 Definir durao das atividades; Etapa 5 Alocar recursos e efetuar os ajustes; Etapa 6 Divulgar o cronograma.

Fonte: Disponvel em: http://ogerente.com.br/rede/livros/livr o/gerenciamento-de-projetos-em-7passos/. Acesso em 11/09/2011.

Para voc entender melhor o que cada etapa listada acima representa, bem como a importncia de cada uma dessas etapas na construo do cronograma, sugiro a leitura do captulo cinco do livro de Armando Terribili Filho, da editora M. Books. Edio de 2011.

Seguindo a orientao para construo do cronograma por etapas, torna-se interessante demonstrar as principais atividades e tarefas por meio de um aplicativo executado no Ms-Project. A tela a seguir aparece como um exemplo para um cronograma de atividades.

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Percebam a coluna em azul Denomina-se: Barra de Modos. Serve para acompanhamento dos recursos

Estrutura de Decomposio de trabalho EDT/WBS

Nesta linha voc ir gerenciar a durao das atividades, o incio e trmino das tarefas, as atividades predecessoras e nome dos recursos humanos e materiais envolvidos.

Figura: Projeto Book Gente E77 Fonte: Portflio pessoal de projetos do autor (2011)

Este espao serve para descrio das atividades.

Esta rea o Grfico de Gantt e mostra as atividades em barras de progresso na linha do tempo. As setas mostram uma atividade marco e uma barra de Gantt para uma atividade.

Muito bem, agora que voc j tem uma viso de como desenvolvido um cronograma para acompanhamento das atividades e planejamento do tempo em projetos, sugiro que explore mais esta ferramenta e conhea os recursos disponveis para a execuo das tarefas. Desse modo, o ideal instalar em seu computador o aplicativo do Office Ms-Project.

Dentre as ferramentas de gerenciamento do tempo no Ms-Project, temos na barra de modos, o diagrama de rede, que acompanha as dependncias para as atividades, como veremos a seguir.

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1.4.1 Diagramas de Rede

O Mtodo do diagrama de setas - MDS usa somente dependncias do tipo trmino para incio e pode exigir o uso de relacionamentos "fantasmas" chamados de atividades fantasmas, que so mostradas como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos os relacionamentos lgicos. Como as atividades fantasmas no so atividades reais do cronograma (no possuem contedo de trabalho), atribuda a elas uma durao nula para fins de anlise de rede do cronograma. Por exemplo, na figura abaixo, a atividade do cronograma "F" depende do trmino das atividades do cronograma "A" e "K," e, tambm, do trmino da atividade do cronograma "H." Visualize e identifique as dependncias entre as atividades no esquema analtico abaixo.

Fonte: PMBOK 2004, p. 132

Outra ferramenta empregada para o gerenciamento do tempo o mtodo do caminho crtico, conhecido como Critical Path Method CPM, que o mtodo para encontrar, entre as atividades do projeto, as tarefas que no possuem uma flexibilidade de mudana de datas e que devem ser concludas dentro de um prazo determinado.

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1.4.2 Mtodo CPM - Caminho Crtico


Segundo Terribili Filho (2011), conceitualmente, caminho crtico o conjunto de atividades que no pode ter atraso algum, pois, caso isto ocorra em qualquer atividade, o projeto atrasar e proporcionar desconforto para os envolvidos. As atividades que fazem parte do caminho crtico so chamadas de crticas ou atividades de criticidade, enquanto as outras, que tm tolerncia em atrasos, so chamadas de normais ou atividades com folga, em que o tamanho da folga em cada atividade o tempo mximo que a atividade pode atrasar sem comprometer a data de concluso do projeto.

importante entender a sequncia do caminho crtico e no crtico para saber onde voc possui e onde voc no possui flexibilizao em seu projeto.

O Mtodo, tambm, revela a sequncia de tarefas e a durao total do projeto. Segundo Tavares et al., (1996, p. 109), fornecer informao til para que com isso se possa elaborar um projeto atendendo aos recursos necessrios em funo das restries aliadas s tarefas crticas, conseguindo ento uma equilibrada gesto de recursos por todo o projeto.

O mtodo, tambm, encontrar nas atividades do projeto a(s) folga(s) = zero, ou seja, as atividades que no possam atrasar para no comprometer o projeto num todo. O Gerente de Projetos dever estar atento s atividades de caminho crtico e acompanh-las de perto, pois se houver algum atraso nessas tarefas, poder haver impactos e comprometimento do projeto.

Antes de identificar o caminho crtico, o projeto dever possuir as atividades planejadas e elaboradas, como j descritas e discutidas nos tpicos anteriores. 1. Escopo do Projeto definido e identificado; 2. WBS e Dicionrio da WBS elaboradas; 3. Identificao das atividades; 4. Sequenciamento das Atividades; 5. Estimativa de durao das atividades; 6. Diagrama de redes das atividades. Sem estas sequncias de atividades, o Gerente de Projetos no conseguir elaborar o mtodo do caminho crtico.

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2. Teoria na Prtica
Para garantir um bom planejamento e gerenciamento de um projeto, uma das prioridades o tempo. Muitos projetos se remetem ao fracasso e ao cancelamento devido a um mau gerenciamento de seu cronograma. Atrasos e imprevistos so acontecimentos que nem sempre podemos prever.

Portanto, criatividade, dedicao, flexibilidade e uma excelente negociao so algumas habilidades do gerente de projetos, como veremos neste exemplo:

Case - A Importncia do planejamento e controle do tempo em projetos


Dentre vrios projetos de seu portflio, Fred Jordan, gerente de projetos de uma grande empresa de construo canadense, estava gerenciando um grande projeto no Brasil. Todavia, para que o projeto fosse bem sucedido, seria necessria a importao de uma mquina especfica, fabricada apenas na Alemanha.

Esta mquina demora, entre fabricao, transporte martimo e entrada na alfndega brasileira, em torno de nove meses para chegar. Com grande experincia em gerenciamento de projetos, Fred Jordan fez o pedido da mquina 15 meses antes do prazo estipulado, montando seu cronograma com um grande perodo de folga, caso houvesse algum atraso em qualquer ponto no processo. Outro fator que fez Fred Jordan garantir essa folga era que, para cada dia de atraso na entrega da mquina, haveria uma multa de U$ 3000,00. Mas o que Fred Jordan no considerava era justamente o imprevisto, a fatalidade.

Poucos dias antes do navio, que trazia a mquina, atracar no porto em Santos SP, houve um incndio onde tudo que estava no navio foi destrudo, inclusive a mquina. Neste momento, o prazo para a entrega da mquina era de apenas seis meses. A possibilidade de solicitar a fabricao de uma nova mquina era totalmente invivel, devido ao tempo necessrio para a construo e entrega.

Fred Jordan teve que utilizar todo seu conhecimento em gerenciamento de projeto para solucionar esse imprevisto. O que fazer? Antes de tudo, criatividade. Pensar nas alternativas possveis ou criar novas alternativas. Assim, Fred Jordan procurou o fornecedor da mquina para verificar a existncia de alguma mquina reserva. No havia nenhuma disponvel, apenas outras que estavam no meio da fabricao, mas comprometidas para outros clientes. Com um pensamento rpido e muita flexibilidade, Fred Jordan entrou em contato com outro cliente, indicado pelo fornecedor, para tentar conseguir a liberao de sua mquina.

O segundo passo adotado por Fred Jordan foi usar seu poder de negociao. Iniciou uma negociao com seu fornecedor e com o outro cliente para viabilizar a entrega de uma nova mquina, devido fatalidade ocorrida.

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Assim, com sua grande experincia, conseguiu convencer o outro cliente a lhe ceder sua mquina, j que este no estava com tanta pressa. Fred Jordan, tambm, negociou, com o fornecedor, o pagamento de mo de obra extra, para apressar o trmino da finalizao desta nova mquina.

Para

conseguir

entregar

mquina

tempo,

foi

contratado

um

Frete

areo.

Em

meses, ou seja, com um ms ainda de folga, a nova mquina j estava em solo brasileiro. Mas um novo problema ocorreu. Toda a documentao de importao considerava que a mquina chegaria ao Brasil por transporte martimo by ship. Com essa divergncia de documentao, a alfndega no estava liberando a retirada da mquina.

Fred Jordan novamente teve que usar de sua dedicao e poder de negociao para conseguir a liberao da mquina na alfndega. Foram 28 dias de muita conversa e explicaes, at que conseguiu a liberao. Dois dias depois, exatamente no dia limite para a entrega, a mquina estava no local estipulado, sem a necessidade de pagamento de multas por atraso.

Esse foi um exemplo de como gerenciar o tempo, considerando os riscos, com uma margem de folga para imprevistos, e saber lidar com a adversidade, sem perder o controle da situao, muito importante para o sucesso do projeto.

Fred Jordan conseguiu cumprir seus objetivos, sabendo gerenciar e controlar seu cronograma, de forma hbil, para superar esse grande problema.

Fonte: PERAZZETTA A. C.; PESSOA. C. E.; BARRETO. L. L. A importncia do planejamento e controle de tempo em projetos - Case real. Contedo original do case adaptado pelo autor. Disponvel em: http://www.projetizado.com.br/SubPaginas/Sub%20-%20Artigos%20%20Planejamento%20de%20Tempo.html. Acesso em 23/09/2011

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3. Sntese

Nesta unidade, abordamos o planejamento do tempo e a importncia do cronograma de atividades. Foram apresentados alguns conceitos principais de tempo, para assim, prosseguir na descrio dos processos que tratam das atividades, a sequncia e as estimativas de recursos envolvidas para a entrega do produto ou produtos do projeto.

A definio das atividades, bem como os documentos de entrada, as ferramentas e tcnicas empregadas e o documento de sada do processo foram apresentados de forma sintetizada com vistas a entender a ordem desses processos e sua sequncia lgica.

O conjunto de ferramentas e tcnicas, em especial, nos dois mtodos de trabalho para sequenciamento de atividades, MDP e MDS, foram apresentados e exemplificados, bem como os quatro tipos de relacionamento lgico entre as atividades como incio e trmino.

As entradas das estimativas de durao da atividade, sua importncia e o cronograma foram descritos e apresentados. A estimativa de durao progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada para as atividades inseridas no cronograma. O desenvolvimento do cronograma do projeto um processo integrado, pois, ele determina as datas de incio e trmino planejadas para as atividades do projeto.

Para o gerenciamento do tempo em projetos foi mostrado um aplicativo elaborado no Ms-Project em que aparecem na tela as principais entradas e as ferramentas de controle desse software. Na sequncia, falamos do mtodo de diagrama de setas, tambm conhecido como diagrama de rede do projeto e do mtodo do caminho crtico CPM, que so empregados para trabalhar as dependncias e exigir relacionamentos entre as atividades, bem como para encontrar as tarefas que no possuem uma flexibilidade de mudana de datas e que devem ser concludas dentro de um prazo determinado.

Assim, esta unidade discutiu um dos temas mais importantes da agenda do planejamento, o cronograma e as estimativas de durao das atividades, em que o gerenciamento do tempo mandatrio para uma excelente gesto de projetos.

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Unidade 4: Planejamento dos custos - estudo de viabilidade do projeto e anlise dos riscos 1. Contedo Didtico
Na unidade anterior, estudamos a importncia do planejamento e gerenciamento do tempo. Assim, para entender melhor esta unidade de estudos, devemos, no primeiro momento, considerar a maioria das alteraes no cronograma para mudana da durao estimada das atividades, a substituio de recursos para desenvolver tarefas ou trabalhos com custo diferenciado do planejado originalmente, a insero de novas atividades no projeto e alocao de recursos adicionais, dentre outras significativas mudanas, pois essas impactam diretamente no plano financeiro do projeto.

Todas as alteraes de fornecimento devem ser previamente avaliadas e aprovadas, pois os riscos inerentes s mudanas podem gerar srios problemas de elevao nos custos e atrasos no cronograma do projeto. As aquisies planejadas no projeto exigem contnuo controle nas entregas realizadas pelos fornecedores a fim de verificar se os padres de qualidade esto sendo atendidos, incluindo a elaborao da anlise de riscos, bem como o plano de respostas a riscos para o patrocinador e s reas envolvidas.

Portanto, nesta unidade, nossa abordagem estar voltada para a gesto de custos, em que o estudo de viabilidade econmica ferramenta primordial do planejamento, tanto para projetos internos como para projetos externos, desenvolvidos por empresas de consultoria. Caso a empresa no gerencie adequadamente os custos no projeto, parte (ou toda) rentabilidade prevista ser consumida pelo eventual acrscimo incorrido nos custos. (TERRIBILI FILHO, 2011).

Acrescenta Valeriano (2005) que a gesto de custos, como muitas outras reas, essencialmente interativa, pois todas as atividades incorrem em custos e, alm disso, esse fator um dos mais importantes para todas as partes interessadas no projeto.

Logo, para um efetivo planejamento dos custos, deve-se buscar o equilbrio entre a necessidade de reduzir riscos de um projeto e a previsibilidade dos gastos com a necessidade de buscar opes inovadoras para o produto, preservando, ento, os custos, o cronograma e a qualidade, como veremos a seguir.

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1.1

Conceitos principais de custo em projetos

A gesto dos custos visa assegurar que o projeto seja concludo com observncia de seu oramento. De acordo com o PMBOK (2004), o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.

Conforme Britto (2008), oramentao em projetos o processo de traduzir, em termos monetrios, as consequncias esperadas de uma deciso que se pretende tomar relativa a aes futuras. Em outras palavras, a oramentao consiste em determinar quanto vai custar uma deciso que se pretende tomar e quais sero os resultados financeiros esperados se as decises forem aprovadas.

Para prosseguir, Valeriano (2005), acrescenta que a gesto dos custos, por sua natureza, uma das mais ativas do projeto, tendo origem na prpria fase de iniciao, quando os custos totais do projeto so estimados, e terminando apenas nos ltimos momentos da fase de encerramento.

Os custos so decorrentes dos recursos utilizados para a execuo do projeto, como pessoas, equipamentos, materiais, servios, etc., e do tempo gasto por cada um deles (tempo de uso do equipamento, horas trabalhadas, etc.). Essas informaes constam do

levantamento dos recursos necessrios e seus requisitos e das estimativas de durao das atividades, bem como dos resultados da gesto por processos e o tempo.
Fonte: Disponvel em: http://fjuniorarcanjo.blogspot.com/2010/11/custox-beneficio.html Acesso em 25/09/11

De acordo com Maximiano (2011, p. 197), para melhor mensurao e anlise dos custos, comum dividi-los em diretos ou indiretos e fixos ou variveis. Assim um custo pode ser direto e fixo, direto e varivel, indireto e fixo, indireto e varivel.

Vamos descrever os tipos de custos a seguir:

Custos fixos: so valores que se mantm inalterados, dentro de certos limites, independentemente das variaes da atividade ou das vendas, por exemplo: salrio dos empregados, pesquisa, encargos. Custos variveis: valores que se modificam na mesma proporo das variaes ocorridas no volume de produo ou outra medida de atividade. Por exemplo: matria-prima, comisso sobre vendas, custos de expedio. Custos diretos: podem ser diretamente apropriados aos produtos, bastando haver uma medida de consumo. Por exemplo: embalagens utilizadas.

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Custos indiretos: custos que no oferecem condio de uma medida objetiva e qualquer tentativa de alocao tem de ser feita de maneira estimada. Por exemplo: superviso. Contudo, conforme o PMBOK (2004), para um eficaz gerenciamento dos custos em projetos, importante seguir os processos de acordo com as seguintes etapas:

Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto.

Oramentao
Agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

Controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto.

Estimativa de custos

Controle de custos

Fonte: PMBOK (2004, p. 157) adaptado pelo autor.

Esses processos interagem entre si e tambm com processos nas outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais pessoas dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez e, tambm, em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de maneiras detalhadas, como veremos a partir de agora, a comear pela estimativa de custos.

1.2

Estimativa de custos
Estimar custos significa desenvolver uma

aproximao (estimativa) dos recursos necessrios para completar as atividades de um projeto. Observe a imagem ao lado e veja a quantidade de dinheiro que est caindo. Agora, sem contar, voc seria capaz de acertar o valor total do dinheiro?

Trabalhando com estimativas voc poderia chegar a


Fonte: Disponvel em: http://4.bp.blogspot.com/_7024QKdLrXE/TIaEyB_XhI/AAAAAAAAQ-4/KQNhRSZnDAk/s1600/money Acesso em 25/09/2011

um valor prximo do real, concorda? Certamente, por meio das estimativas dos valores das notas voc iria fazer um oramento prvio e, portanto, calcular um valor aproximado para o montante arremessado.
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Assim, a metodologia para trabalhar com estimativas empregada pelas organizaes e pelos gerentes de projeto com vistas a diminuir os riscos e manter as finanas em equilbrio. Na busca por essa aproximao do custo real, o gestor responsvel pelo projeto deve considerar as causas de variao da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto. Esse processo de estimativa apresenta a seguinte configurao:

Entradas
Fatores ambientais da empresa. Ativos organizacionais. Declarao do escopo do projeto. EAP Dicionrio da EAP. Plano de gerenciamento do projeto.

Ferramentas e Tcnicas
Estimativa anloga. Valores de custos dos recursos. Estimativa Bottomup e Paramtrica. Softwares. Propostas de fornecedores. Anlise de reservas. Custo da qualidade.

Sadas
Estimativas de custo da atividade. Mudanas solicitadas. Plano de gerenciamento dos custos. Documentos complementares (consistem de documentos no especficos a cada elemento ou processo).

Fonte: PMBOK (2004, p. 162). Adaptado pelo autor.

Reforce seu aprendizado e conhea melhor as ferramentas e tcnicas empregadas para trabalhar as estimativas de custo, como a modelagem paramtrica e a tcnica Bottom-up. Para isso, sugiro a leitura do captulo 7, tpico 7.1.2, pag. 164 do Guia PMBOK.

Seguindo o processo, a estimativa de custo inclui a identificao e a considerao de diversas alternativas de custos. Por exemplo, na maior parte das reas de aplicao, aceita-se amplamente o fato de que o trabalho adicional, durante uma fase de projeto, tem o potencial de reduzir o custo da fase de execuo e das operaes de produtos. (PMBOK, 2004).

Em geral, as estimativas de custos so expressas em unidades de moeda (dlares, euro, iene, etc.) para facilitar as comparaes dentro de projetos e entre eles. Em alguns casos, o avaliador pode utilizar unidades de medida para estimar os custos, como equipe-horas ou equipe-dias, juntamente com suas estimativas de custos, para facilitar o controle gerencial adequado. (PMBOK, 2004).

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Estimativa no se restringe apenas a custos. Alm dos custos especficos do projeto, devem-se, tambm, considerar as estimativas de contingncia, que significam aquilo que incerto, em outras palavras, o que pode ou no ocorrer. Logo, estimativas de contingncia envolvem custos, tempo e servios que no so necessrios, mas so presumidos para assegurar possveis imprevistos. (COELHO, 2009).

A reserva de contingncia pode estar associada a uma parte do projeto que apresenta alta probabilidade de utilizao ou a um s conjunto para atender a todo o projeto. Comumente, esta reserva fica sob responsabilidade do gerente de projetos. (COELHO, 2009, p. 97).

Contudo, feitas as estimativas, o processo objetiva a elaborao do oramento e sua insero no plano de gesto de custos. O plano de gesto de custos descreve como eles sero administrados, controlados e como agir em decorrncia das mudanas no planejamento.

1.3 Oramentao e Controle de custos

A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho, para assim, estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto. A declarao do escopo do projeto fornece o oramento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho so preparadas antes das solicitaes de oramento detalhado e da autorizao do trabalho. (PMBOK, 2004).

De acordo com Valeriano (2005), na elaborao do oramento, deve ser cultivada a racionalizao das despesas. Um dos aspectos a observar o de evitar grandes variaes dos valores de desembolso, geralmente uma prtica no desejada pela administrao financeira da organizao e pelos financiadores do projeto. Assim, o oramento deve procurar nivelar os desembolsos, a fim de evitar grandes oscilaes, ajustando as atividades do projeto em pocas possveis, mediante acertos entre o oramento (gesto dos custos) e o cronograma (gesto do tempo) em um processo interativo.
Fonte: Disponvel em: http://t0.gstatic.com/images?q=tbn: ANd9GcSsMyHAvwHjXHJfzyr3O7 QppNpWB0XJQfxPBUSGvnEuzbi_ YHIaVg Acesso em 25/09/2011.

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Uma observao importante, segundo Gido (2007), que o processo para o oramento de um projeto envolve duas etapas. Na primeira, a estimativa de custo alocada para os diversos pacotes de trabalho EDT. Na segunda, o oramento para cada pacote de trabalho distribudo ao longo da durao do pacote de trabalho para que seja possvel determinar quanto de seu oramento deveria ter sido gasto em qualquer momento do projeto.

Para a elaborao do oramento, deve-se tambm seguir as etapas do processo, em que so consideradas as atividades de entrada, as ferramentas e tcnicas utilizadas e as atividades de sada. Segundo Valeriano (2009), uma das atividades de sada o oramento-mestre do projeto, geralmente desdobrado em oramentos parciais e setoriais, segundo os quais os custos e os resultados financeiros devem estar previstos. A figura, a seguir, demonstra as etapas do processo para desenvolver o trabalho de oramentao.

Entradas
Declarao do escopo do projeto EAP Dicionrio da EAP Plano de gerenciamento do projeto Estimativas de custos das atividades Cronograma Plano de gerenciamento

Ferramentas e Tcnicas
Estimativa Paramtrica Agregao de custos Limites de financiamento Anlise de reservas

Sadas
Linha de base dos custos Oramentomestre Mudanas solicitadas Plano de gerenciamento dos custos

Fonte: PMBOK (2004, p. 167). Adaptado pelo autor.

Vale lembrar, de acordo com Coelho (2009), que o processo de criar o oramento consiste em elaborar os custos do projeto e inseri-los no plano de gerenciamento de custos, estabelecendo as linhas de base dos custos para possibilitar o controle. As linhas de base podero ser alteradas sempre de acordo com o sistema geral de controle de alteraes.

1.3.1 Controle dos custos


O acompanhamento da evoluo dos custos feito por meio das informaes de desempenho, e consequentes custos, segundo informaes obtidas em relatrios de desempenho dos trabalhos remetidos gesto de custos.

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crucial que as ineficincias e variaes de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma ao corretiva possa ser tomada antes que a situao piore. Uma vez que os custos do projeto estejam fora de controle, pode ser muito difcil concluir o projeto dentro do oramento.

Assim, Valeriano (2009) elenca aes consistentes de acordo com o sistema de controle de alteraes de custos, a saber:

Acompanhar a evoluo dos custos no projeto; Levantar e medir os desvios em relao ao previsto nas linhas de base; Prevenir alteraes nas linhas de base sem as devidas autorizaes; Efetuar as correes e as alteraes necessrias conforme plano da gesto dos custos; Informar as alteraes formais s partes interessadas.

De acordo com o PMBOK (2004), o controle de custos do projeto procura as causas das variaes positivas e negativas e faz parte do controle integrado de mudanas. Por exemplo, respostas

inadequadas s variaes de custos podem causar problemas de qualidade ou de cronograma ou produzir, posteriormente, um nvel de risco inaceitvel no projeto.
Fonte: Disponvel em: http://www.fpf.br/solucoes/controle_projetos/ Acesso em 25/09/2011

O sistema de controle de alteraes dos custos aplica os procedimentos de alteraes estabelecidos no plano da gesto dos custos e deve incluir os documentos apropriados, identificar as pessoas autorizadas a participar das alteraes e proceder ao rastreamento das alteraes. Ele parte integrante do sistema geral de controle de alteraes do projeto.

As medidas de desempenho dos custos so os principais fatores para o controle, pois fornecem as variaes dos custos em relao ao planejado e permitem efetuar as correes necessrias. As principais sadas desse processo so as estimativas dos custos no trmino, incluindo a decorrente atualizao do oramento. Essas modificaes podem acarretar revises nos planos de outras gestes, com a de tempo e de qualidade do escopo, dando origem s aes corretivas e preventivas convenientes. (VALERIANO, 2009).

Outro elemento obtido neste processo refere-se s estimativas do trmino do projeto, que consistem em uma previso dos custos totais ao fim do projeto. Ser necessrio prever e desenvolver procedimentos a serem ativados na ocasio do cancelamento ou encerramento do projeto.

Contudo, o segredo para um controle de custos eficaz tratar agressivamente as variaes de custos negativas e as ineficincias de custos, to logo sejam identificadas, em vez de esperar que as coisas

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melhorem medida que o projeto avana. Segundo Gido (2007), problemas de custo resolvidos rapidamente tero menos impacto sobre o escopo e o cronograma.

At mesmo quando os projetos tm somente variaes de custo positivas, importante no deixar que saiam do controle. Assim, se o desempenho de custo de um projeto positivo, deve ser feito um esforo concentrado para mant-lo dessa forma. (GIDO, 2007).

Embora o foco principal do gerenciamento dos custos direcione-se para os custos dos recursos necessrios implementao de suas atividades, esse gerenciamento cada vez mais busca considerar os efeitos das decises do projeto no custo de utilizao de seu produto resultante. Essa abordagem mais ampla dos custos do projeto e sua decorrncia nos custos do produto denominada custo do ciclo de vida (life-cycle costing), e deve ser considerada na anlise de viabilidade econmico-financeira.

1.4 Anlise de viabilidade econmica dos projetos

A anlise da viabilidade econmico-financeira significa estimar e analisar as perspectivas de desempenho financeiro do produto resultante. Essa anlise de certa forma iniciada na prpria definio do portflio, na fase de Planejamento Estratgico de Produtos PEP. (AMARAL et.al., 2006).

A estimativa de oramento para o projeto, discutida no tpico anterior, serve para trazer uma estimativa dos nveis de preo final para o desenvolvimento do produto, que o tornaria vivel e cobriria os custos envolvidos. Logo, o objetivo de qualquer anlise de viabilidade econmicofinanceira mostrar que o projeto pode gerar lucro sobre o valor do investimento aplicado. Infelizmente, todos ns temos nossa prpria opinio a respeito do que afeta o valor de um produto e, muitas vezes, as decises se baseiam em apenas um critrio, como custo, qualidade ou confiabilidade, conduzindo-nos a decises menos precisas.
Fonte: Disponvel em: http://www.j2da.com.br/Cont_Default.as px?prod=473 Acesso em: 25/09/2011

O clculo do custo do ciclo de vida de um projeto ajudar o processo de tomada de deciso e aumentar a sensibilidade para com o custo envolvido na operao. Esse clculo nada mais do que a anlise e aplicao de uma srie de fatores econmicos a despesas monetrias. A validade da comparao, como de todas as estimativas, depende da qualidade das estimativas de custo usadas na anlise.

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De acordo com Amaral et. al., (2006), essa anlise da viabilidade econmico-financeira, realizada durante o planejamento do projeto a referncia inicial para as fases seguintes, j no desenvolvimento do produto propriamente dito, alm de ser um dos critrios mais importantes para se manter a deciso de executar o projeto. Portanto, a essncia da avaliao econmico-financeira medir o retorno do projeto de maneira comparvel com outros investimentos disponveis no mercado.

Desse modo, vamos ao primeiro passo para a realizao da anlise econmica, que a montagem do fluxo de caixa, isto , a definio do fluxo de entrada e sada de recursos financeiros durante o ciclo de vida planejado para o produto. Os trs componentes principais de um fluxo de caixa so: Investimentos no novo produto a quantidade de dinheiro gasto para o desenvolvimento das especificaes e preparao para a produo do produto. O maior desafio, nesta parte, computar o custo por pessoa. Receita formada pela soma do dinheiro que se espera arrecadar com a comercializao dos produtos. Custos e despesas de produo valores gastos diretamente e indiretamente para a produo e comercializao do produto. Por exemplo, o custo de uma pea, energia eltrica e gastos com mo de obra.

O fluxo de caixa pode ser demonstrado por meio de uma representao grfica das receitas e despesas durante um determinado intervalo de tempo. A figura abaixo ilustra um fluxo de caixa, em que, no perodo ( 0 ), aparece o tempo de vida do projeto, e tem-se o valor do investimento, que aparece como desembolso, assim negativo. Nos perodos subsequentes, anos 1, 2 e 3, tm-se tanto entradas (receitas), quanto sadas (despesas), relativas a recebimentos por determinado produto ou servio e s despesas inerentes do processo. No perodo n, que seria o fim da vida do projeto, poder haver um valor residual, que tanto pode ser positivo quanto negativo.

Fonte: Disponvel em: http://economia.culturamix.com/medidas/conceitos-importantes-de-economia-juros-e-fluxo-de-caixa Acesso em 25/09/2011

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O prximo passo, depois da montagem do fluxo de caixa, calcular o valor do dinheiro no tempo, isto , receber um valor de investimento inicial, por exemplo, R$ 500.000,00 hoje diferente do que receber esse mesmo valor no prximo ano. Portanto, utilizam-se ndices financeiros e parmetros calculados com os valores expressos no fluxo de caixa para permitirem comparaes e anlises do desempenho financeiro do projeto.

Os indicadores financeiros mais utilizados em projetos de desenvolvimento de produtos so trs: 1. Valor Presente Lquido VPL Este mtodo consiste em calcular o valor correspondente de cada uma das entradas e sadas do fluxo de caixa para o primeiro perodo de tempo. Depois todos esses valores so somados, obtendo-se um valor no perodo inicial do fluxo de caixa resultante de todas as entradas e sadas. Se esse valor for maior que zero, significa que o projeto ser positivo para a organizao. 2. Taxa interna de retorno TIR Neste mtodo calcula-se a taxa que, aplicada no fluxo de caixa, ir gerar um VPL igual a zero, isto , na qual todas as receitas iro se igualar aos custos e despesas de produo e investimentos. 3. Mtodo de retorno do investimento Payback Este mtodo compara o perodo em que o investimento passar a gerar lucro para a empresa. A forma mais fcil de calcul-lo acumular entradas e sadas e determinar o perodo em que houve a transio de um valor positivo para negativo.

Segundo Amaral et. al., (2006), cada um desses mtodos resulta em informaes diferentes, que podem ser utilizadas de maneira complementar. Portanto, sugere-se o clculo dos trs parmetros.

Contudo, uma reviso do estudo de viabilidade econmico-financeira, com vistas a verificar se o produto continua financeiramente vivel ou no, deve ocorrer ao final de cada um das fases do desenvolvimento do produto. Essa reviso pode, tambm, ocorrer a qualquer momento, quando grandes modificaes endgenas ou exgenas, bem como uma anlise dos riscos quantitativos e qualitativos do projeto assim demandarem, como veremos a seguir.

1.5

Identificao e anlise dos riscos

Em todos os projetos, existe um elemento de risco. Em alguns, esses elementos podem ser mnimos e, em outros, pode haver uma grande possibilidade de ocorrncia. Desse modo, a gesto de riscos envolve estabelecer trabalhos acompanhados por processos sistemticos de identificao, de anlise e avaliao dos riscos e d o estabelecimento de adequadas respostas a eles.
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva Fonte: Disponvel em: http://ogerente.com.br/rede/projetos/ riscos-custos. Acesso em 26/09/11. 66 | P g i n a

Disciplina: Gesto de Projetos Autor: Acio Antnio de Oliveira

O gerenciamento de riscos um processo contnuo ao longo de todo o projeto, considerando que, uma nica ameaa mais sria pode impactar negativamente um projeto, fazendo com que ele seja modificado, ou, at mesmo, abandonado.

Segundo Valeriano (2005), risco, no entendimento comum, a possibilidade de ocorrncia de um resultado indesejvel, como consequncia de um evento incerto. Embora, devido a estar sempre monitorando o ambiente interno e externo ao projeto, a gesto de riscos pode perceber oportunidades e determinar como aproveit-las. Por conseguinte, a meta dos processos relacionados ao risco minimizar o impacto de eventos potencialmente negativos e obter total vantagem de oportunidades para a melhoria do projeto. (VALERIANO, 2005, p. 235).

De acordo com Coelho (2009), o planejamento da gesto dos riscos serve para decidir o modelo de abordagem dessa gesto, bem como sua configurao com o desenvolvimento de um plano para execut-lo, na tentativa de conter certas ocorrncias e control-las.

A abordagem pode incluir a organizao e a equipe da gesto dos riscos, a seleo da metodologia apropriada, as fontes de dados para identificao dos riscos e o tempo disponvel para anlises.

O processo para planejamento da gesto dos riscos, tambm, orientado pelas entradas de documentos que incidem no plano do projeto, bem como os recursos aplicados e as atividades que consistem em reunies de planejamento e anlise, por ltimo, o documento de sada, que o plano de gesto dos riscos. Para construo desse plano so necessrias pelo menos trs etapas, que consistem, primeiramente, em identificar, depois analisar qualitativamente e quantitativamente e, por ltimo monitorar os riscos por meio de um plano de respostas. Assim, vamos primeira etapa, que trata da identificao dos riscos.

1.5.1 Identificao dos riscos


Este processo incide no levantamento das possibilidades de ocorrncia de riscos, sua identificao e documentao. Trata-se de um processo contnuo, que se estende desde os primeiros momentos do projeto at a entrega do produto resultante.

Os riscos, tambm, podem estar associados ao tempo de durao do projeto, implicando em problemas com prazos, custos excessivos e/ou a apresentao dos resultados. Por isso, os riscos mais diretos so normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade do projeto. (COELHO, 2009).

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Para facilitar a identificao dos riscos, bem como sua leitura, recomenda-se agrupar riscos por categorias e seus relacionamentos. As categorias de risco mais comuns so: Risco tcnico rea de tecnologia e procedimentos tcnicos do projeto; Risco organizacional concomitantemente aborda o tempo, o custo e a qualidade; Risco de cronograma os prazos e os recursos para as atividades; Risco financeiro custos, despesas e receitas; Risco externo o ambiente do projeto, os fatores macroeconmicos e sociais.

Vale destacar que, riscos organizacionais, tcnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma. Seus relacionamentos podem ser muito fortes, considerando que os fatores de risco so interdependentes, por exemplo:

Um risco tcnico de desenho de soluo pode levar a riscos de custo ou cronograma. Um intervalo muito curto para um teste integrado, que representa um risco de cronograma, pode levar a um risco tcnico posterior.

Desse modo, importante identificar a categoria para uma correta deciso e posterior desenvolvimento do plano de respostas.

Para identificao dos riscos, so empregadas tcnicas de obteno de informaes, que geralmente incluem sees de brainstorming, entrevistas com gerentes experientes, histogramas, anlise SWOT, oramentao e tcnica Delphi, que so coletas de informaes por escrito feitas por especialistas externos contratados com neutralidade sobre o projeto. Contudo, segundo Valeriano (2005, p. 237), interessante fazer uma observao sob re os riscos e as condies de riscos. Enquanto os riscos devem ser apresentados e descritos, as condies descrevem as prticas ou os aspectos do projeto e de seu ambiente que podem tornar os mais provveis.

Logo, feita a identificao, o segundo passo fazer uma anlise para classificar riscos qualitativos e quantitativos.

1.5.2 Anlise dos riscos qualitativos e quantitativos


Muito bem, agora vamos partir para a anlise dos riscos, e a primeira coisa a saber que o risco tem duas dimenses, e em caso de ocorrncia, devemos considerar: A probabilidade de sua ocorrncia e Sua gravidade e impacto sobre o projeto.
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Assim, necessrio que essas dimenses sejam compreendidas e avaliadas para que se possa administrar o risco e trabalhar com ele, caso ocorra. Em sua maioria, os gerentes de projeto desenham uma matriz de probabilidades versus impacto para facilitar a leitura dos riscos identificados. Essa matriz, geralmente muito simples de se fazer, pois, alm de classificar os riscos, os mesmos podem ser parametrizados por cor, considerando a cor verde para um risco baixo, a cor amarela para um risco mdio e a cor vermelha para um risco alto. Vamos ilustrar com o exemplo de uma matriz, para assim, assimilarmos melhor a sua funcionalidade. A matriz que aparece de forma ilustrativa apresenta dez riscos identificados e classificados por categorias. Observe que os riscos aparecem nos quadros em cores diferentes, como o risco 1 por exemplo, classificado como de alta gravidade, porm, de baixa probabilidade de ocorrncia, assim de cor amarela, para chamar ateno. J os riscos 7, 9 e 10, so classificados para uma mdia probabilidade de ocorrncia, no entanto, com alta gravidade, o que indica cor vermelha, ou seja, pare.

O objetivo tentar minimizar a ocorrncia de problemas durante a execuo do projeto. Os riscos foram classificados segundo um critrio qualitativo em que cada um foi analisado como se segue:

1. Probabilidade de ocorrer: PA - Alta, PM Mdia e PB Baixa 2. Gravidade ou impacto no sucesso do projeto, obteno de seus resultados: GA Alta, GM Mdia e GB Baixa

Probabilidade de ocorrncia

Alta

2 4

5 6,8 3 7,9,10 1

Baixa

Mdia

Baixa

Mdia

Alta

Gravidade ou Impacto

Fonte: PMBOK 2004, p. 252. Adaptado pelo autor.

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Uma vez identificados e classificados os riscos, para prosseguir em sua leitura, necessrio preceder o processo seguinte, fazemos ento, primeiramente a anlise quantitativa dos riscos, que consiste na execuo de uma anlise qualitativa dos riscos identificados, para assim, prioriz-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto, com base na avaliao da probabilidade de ocorrncia e da gravidade/impacto sobre o projeto. (VALERIANO, 2005).

Para promover a leitura dos riscos qualitativos, empregam-se as tcnicas e mtodos de obteno de informaes, como as sees de brainstorm, anlise SWOT e tcnica Delphi, j mencionadas.

Em suma, essa anlise qualitativa consiste em determinar o grau e a categoria de importncia dos riscos identificados para orientar sua quantificao e as consequentes medidas de respostas a riscos.

Desse modo, para promover a anlise quantitativa dos riscos feita uma anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos do projeto. Est uma prtica comum para os gerentes e analistas de risco, e deve-se realizar essa anlise para os riscos priorizados a partir da anlise qualitativa.

Essa anlise ordena hierarquicamente os riscos identificados com base na severidade de seus mais altos impactos sobre o objetivo. Os recursos empregados para quantificar os riscos so: Anlise de Monte Carlo tcnica matemtica em que uma distribuio de resultados provveis atribuda a cada elemento sob anlise e um software calcula os resultados para todo o projeto, simulando inmeras combinaes. rvore de deciso ajuda a descrever uma situao que est sendo considerada critica, bem como as implicaes de cada uma das escolhas disponveis. Em suma, avaliao de possveis cenrios.

Segundo Valeriano (2005), a sada desse processo uma relao de riscos quantificados e priorizados, juntamente com a probabilidade de variaes de riscos, prazos e a anlise probabilstica do projeto com as tolerncias associadas. Assim, o gerente de projetos passa a ter uma leitura bem ampliada para eventos incertos que podem ocorrer ao longo do projeto, para assim, construir o plano de respostas a riscos, como veremos a seguir.

1.5.3 Plano de respostas a riscos


Como voc j conhece o processo para identificar e classificar os riscos, bem como analis-los, parte final desse processo planejar as respostas a riscos. Logo, o presente procedimento trata da definio de meios para ampliar e aproveitar as oportunidades e o estabelecimento de respostas a riscos. De acordo com Valeriano (2005), o planejamento inclui a definio de pessoas e a atribuio
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de funes, as providncias, as tcnicas e os meios a empregar e as responsabilidades perante cada risco identificado.

As respostas a riscos, em geral, envolvem quatro estratgias planejadas que incluem todos os envolvidos, a saber:

Mitigar

Desenvolver aes visando minimizar a probabilidade da ocorrncia do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitvel. Ex: projetar uma redundncia.

Evitar

Mudar o plano do projeto eliminando a condio que estava expondo o projeto a um risco especfico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora.

Aceitar

Indicada nas situaes em que a criticidade do risco mdia ou baixa, na ocorrncia de riscos externos em que no seja possvel ou no haja interesse em implementar uma ao especfica. Planos de contingncia podem ser aplicveis. Ex: quando o retorno financeiro supera as expectativas de investimento. Repassar as consequncias do risco, bem como a responsabilidade de resposta para quem est melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: contratos com fornecedor com especialidade especfica para o tratamento do risco.

Transferir

Fonte: PMBOK, 2004, p. 261. Adaptado pelo autor

As respostas precisam ser adequadas importncia do risco, rpidas e realistas dentro do contexto do projeto. Pode haver, ainda, vrias respostas planejadas para o mesmo risco identificado. Assim, recomenda-se uma constante monitorao dos riscos.

Esse processo de monitorao dos riscos acompanha e verifica se a implementao de respostas a riscos e os procedimentos foram feitos como planejado, se h necessidade de novas respostas, ou se houve alteraes (ambiente, hipteses, restries, premissas, execuo do projeto, etc.) que pudessem mudar o estabelecido no plano da gesto dos riscos.

Alm disso, o processo pode envolver escolha de linhas de ao, emprego do plano de contingncia, tomada de ao corretiva ou replanejamento do projeto nas partes necessrias. (VALERIANO, 2005, p. 241).

Contudo, como resultado de diversas solues e decises, so elaboradas propostas de alterao, no referentes apenas gesto de riscos, mas a todo o projeto.

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2. Teoria na Prtica
Este case retrata uma falha no planejamento dos custos e um mau gerenciamento dos riscos em um projeto de segurana nacional do governo americano, em que uma matria-prima essencial para construo do produto foi desconsiderada como elemento de alto risco e impactou gravemente o planejado e o oramento do projeto.

Case: O mssel balstico dos EUA cuja receita se extraviou . Como os Estados Unidos esqueceram a receita de seus msseis Trident?
Os Trident so msseis nucleares balsticos lanados por submarinos, e sua verso corrente (tecnicamente, Trident II D5) entrou em servio em 1990, com a inteno de permanecer na ativa at 2027. Mas, em 2002, os EUA anunciaram um projeto para prolongar at 2040 o tempo de servio dos msseis, substituindo os componentes necessrios, em uma operao de baixo custo. At a, tudo bem: se a tecnologia permite, o melhor economizar mesmo. S que algo deu muito errado: na hora de produzir um misterioso material chamado Fogbank, cuja funo secreta (e especialistas acreditam estar ligada a uma espuma de isolamento entre estgios da bomba, com papel importante para desencadear a reao de fuso nuclear), ocorreu o que a Administrao de Segurana Nuclear (NNSA) classificou como perda do conhecimento de como fabricar o Fogbank.

Submarino da classe Ohio, equipado com os Tridents

S que, para trocar o Fogbank, necessrio atualizar as ogivas dos msseis, mantendo sua preciso e segurana. E a concluso do comit governamental que vem investigando o caso, divulgada recentemente, deve fazer arrepiar os cabelos dos Gerentes de Projetos e dos profissionais da Gesto do Conhecimento na audincia. Cito a partir da cobertura na imprensa:
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A NNSA no gerenciou efetivamente um dos maiores riscos do programa a manufatura de um materialchave conhecido como Fogbank resultando em US$ 69 milhes de custos excedentes e um atraso de, ao menos, um ano, que apresentou significativos desafios logsticos Marinha. Erros srios na gesto do oramento, do prazo e dos riscos, tudo em uma nica frase, e por culpa de uma espuma cuja receita foi extraviada. Contudo, uma nica frase no suficiente para detalhar, portanto vamos escrever um pouco mais sobre os riscos envolvidos, embora ignorados. Primeiro descobriram que seria necessrio construir um novo laboratrio para fazer o Fogbank, porque o antigo foi demolido na dcada passada. Assim, com o laboratrio novo pronto, chegou a hora de produzir porm, s a, descobriu-se que os registros sobre como fazer no estavam disponveis. Mas havia uma explicao, pois o tema era to secreto, que poucas cpias da documentao foram produzidas. Ento pergunto: ser que o mesmo no deveria valer para todos os demais componentes do Trident? Para finalizar, havia mais uma

explicao complementar: quase todos os tcnicos envolvidos no projeto original j estavam aposentados ou haviam sado da agncia. J a NNSA se manifestou oficialmente dizendo concordar, em linhas gerais, com o relatrio apresentado pelo comit de investigao. O que ele tinha a acrescentar? Que se ele tivesse um oramento maior, poderia melhorar seu gerenciamento de riscos. Concluindo O projeto ainda est em andamento, e no sabemos como vai terminar. Mas exemplos reais de falhas (e, em especial, de falhas em custos, prazo e na anlise dos riscos) so interessantes na hora de promover mudanas internas nas organizaes.
Fonte: Disponvel em: http://www.efetividade.net/2009/03/10/gestao-do-conhecimento-o-caso-do-missil-balistico-dos-eua-cujareceita-se-extraviou/. Acesso em 30/09/2011. Texto adaptado pelo autor.

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3. Sntese

O planejamento dos custos e a anlise de riscos foram os temas de discusso para esta unidade de aprendizagem. Sua abordagem foi promovida com vistas a demonstrar a importncia da gesto dos custos no ambiente de negcios.

Considerada como essencial e imprescindvel pela maioria dos envolvidos em processos, a gesto dos custos uma das mais relevantes reas de discusso, uma vez que trata dos recursos financeiros para movimentar todo o projeto.

Ao longo de nossa discusso, foram apresentados conceitos sobre a gesto de custos e proporcionado entendimento para trabalhar com estimativas em que aparecem, como insumo importantssimo para promover a aproximao dos recursos financeiros, materiais e humanos por meio dessas estimativas.

Depois de discutidas e demonstradas as estimativas de custos, falamos da importncia da oramentao para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto.

O acompanhamento da evoluo dos custos, que feito por meio das informaes de desempenho e consequentes custos, pode ser realizado por meio de uma ferramenta de controle empregada na gesto de custos. Uma vez que os custos do projeto estejam fora de controle, pode ser muito difcil concluir o projeto dentro do oramento, por isso controlar os custos mandatrio na gesto de projetos.

Falamos, tambm, do estudo de viabilidade econmico-financeira do projeto e a importncia de se ter um bom fluxo de caixa, em que as despesas e receitas so assistidas e acompanhadas durante todo o ciclo de vida do projeto.

A identificao e classificao dos riscos foram descritas de forma objetiva buscando um melhor entendimento sobre a sua relevncia. Tambm foram demonstradas as tcnicas empregadas para analisar esses riscos identificados de ordem qualitativa e quantitativa, bem como os procedimentos para ampliar essa anlise. Por fim, falou-se da importncia de um plano de respostas aos riscos priorizados e classificados, conforme seu grau de gravidade e possibilidade de ocorrncia, para ento, finalizar com o processo de monitorao dos riscos, que feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

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Unidade 5: Planejamento das comunicaes e Recursos Humanos do projeto 1. Contedo Didtico


Chegamos a nossa ltima unidade de aprendizagem. At aqui, fizemos uma introduo ao gerenciamento de projetos e apresentamos sua trajetria ao longo dos anos, bem como discutimos sobre a gesto por processos e a importncia de uma estrutura organizacional focada no planejamento. Logo, abordamos os documentos importantes como a declarao do escopo e sua estrutura analtica.

Seguindo o contedo programtico da disciplina, discutimos sobre um dos elementos mais importantes, o planejamento do tempo, proporcionando, assim, uma discusso acerca dos conceitos, definies, ferramentas e tcnicas para construir e controlar o cronograma do projeto. No obstante, na unidade quatro, fizemos uma abordagem sobre oramento e levantamento de custos, bem como discutimos a respeito da viabilidade econmica em projetos e os riscos envolvidos, suas categorias, probabilidades de ocorrncia e importncia para a gesto do planejamento.

O contedo didtico desta unidade faz uma abordagem sobre a gesto das comunicaes em projetos e apresenta alguns indicadores de tempo, qualidade e custos, alm de descrever os procedimentos para as aquisies de produtos/servios e para o gerenciamento dos recursos humanos. Esses elementos de estudo da agenda do planejamento so essenciais para o desenvolvimento do projeto em sua totalidade uma vez que exigem do gerente e de sua equipe um equilibro comunicacional e comportamental para lidar no somente com processos, mas com todos os envolvidos diretos e indiretos.

Dessa forma, tanto o plano de comunicaes, como a gesto dos recursos humanos, devem manter uma simetria organizacional para preservar a pontualidade das entregas, a metodologia de gerenciamento empregada e a poltica de gesto instituda no ambiente em que o projeto se hospeda.

Em face s unidades apresentadas e discutidas at agora, voc se sente mais preparado para discutir sobre essas reas integradas do planejamento? Espero que sim, pois vamos prosseguir, a comear por algumas conceituaes relacionadas com a gesto das comunicaes.

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1.1

Principais conceitos de comunicao

Voc saberia definir gerenciamento das comunicaes do projeto? Ele a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de

gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas.
Fonte: Disponvel em: http://www.timingcom.com.br/tm/index.php?option= com_content&view=article&id=98&Itemid=180. Acesso em 30/10/11

(PMBOK, 2008)

Desde j, imprescindvel dizer que todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo.

De acordo com Mendes (apud Chaves et al., 2006, p. 18) a comunicao significa tornar comum, trocar informaes, partilhar idias, sentimentos, experincias, crenas e valores por meio de gestos, atos, palavras, figuras, imagens, smbolos, dentre outros.

Para Valeriano (2005), a comunicao acontece por meio da transmisso da informao, que o conhecimento obtido da avaliao, interpretao, anlise e organizao dos dados, que, por sua vez, um elemento factual usado para obter uma informao.

Ainda conforme Valeriano (2005), ao se difundirem as informaes, observa-se de um lado, um fornecedor, do outro, um cliente e, entre eles, um meio de comunicao. As informaes geradas pelo projeto, ao circularem, cumprem trs finalidades: Comunicao no mbito do projeto, destinando-se aos clientes internos colaboradores; Comunicao com fornecedores e clientes do projeto, clientes internos stakeholder;. Repositrio de informaes: cliente institucional e os ativos em conhecimentos

organizacionais.

Desse modo, uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto.

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De acordo com o Guia PMBOK (2008), processos para gerenciamento das comunicaes envolvem algumas etapas, e elas precisam ser seguidas a contento, para assim minimizar erros comunicacionais. Veja os processos a seguir:

1. Identificar as partes interessadas


Identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

2. Planejar as comunicaes
Determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao.

3. Distribuir as informaes
Colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas


Inteirar-se das necessidades das partes interessadas e buscar solues para os problemas que possam ocorrer.

5. Reportar o desempenho
Coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses. Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 243) Adaptado pelo autor

Esses processos interagem entre si e com os processos das outras reas de conhecimento. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso o projeto seja dividido em fases, pode ocorrer em uma ou mais fases do projeto.

Muito bem! Fizemos uma breve exposio acerca dos principais conceitos que regem o planejamento das comunicaes, porm, quando se discute comunicao em projetos lembre-se de que estamos falando em comunicao com todos os stakeholders: o patrocinador, equipe, usurios, fornecedores, mdia e demais interessados.

Terribili Filho (2011) acrescenta que, a comunicao em um projeto que engloba muito mais que a habilidade de comunicao do gerente com os stakeholders, principalmente a necessidade do gerenciamento dessa comunicao por meio de um plano.

Um plano de comunicao no algo complexo e longo, mas algo conciso, simples, que contenha comunicaes previstas, inclusive reunies de incio, progresso e de finalizao do projeto. Outro

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elemento natural do plano um relatrio de status do projeto, que pode ser semanal, quinzenal ou mensal.

Um plano de comunicao pode ser desenhado seguindo alguns requisitos bsicos. O contedo de um plano para promover a comunicao entre os envolvidos pode ser definido, esquematicamente, por um modelo 5W1H . Assim, entre os elementos de comunicao, podemos citar: 1. Identificao da comunicao ID, ou seja, o cdigo identificador da comunicao, representado por um nmero sequencial e nico no projeto exemplo: (Com #01; Com #02); 2. Ttulo do comunicado (porque a informao necessria palavras chave Why); 3. Contedo da comunicao (o que ser informado What); 4. Destinatrios (para onde, ou seja, a quem se destina a informao Where); 5. Periodicidade (tempo, frequncia When); 6. Responsvel pela comunicao com os envolvidos (quem Who); 7. Modalidade (meio de comunicao usado e-mail, boletins, pop-up, etc How); 8. Incio incio da divulgao, eventos, atividades, dentre outros processos de interao; 9. Trmino data que cessa a comunicao no projeto, ou termina um evento; 10. Observaes alguma informao relevante acerca da comunicao.
8

Alm disso, preciso conhecer de que forma a comunicao pode ser transmitida e que canais so utilizados ao longo do ciclo de vida do projeto, considerando diferentes tipos de comunicao organizacional, como veremos a seguir.

1.2

Tipos de comunicao

A comunicao pode ser formal ou informal, pode ser oral (pessoalmente, grupos de em reunies, trabalho, em em

comisses,

videoconferncias, dentre outras modalidades). Pode ser ainda de forma escrita, por meio eletrnico, em filmes, na forma de objetos (amostras, modelos fsicos, etc.).

No projeto, importe dizer que a comunicao precisa fluir de forma clara, franca e dirigida. Segundo Valeriano (2005), a informao deve ser
Fonte: http://www.dreamstime.com. Acesso em 02/11/2011. Acervo do autor.

5W1H. A sigla refere-se a 5 (What, When, Where, Why, Who) e 1(How), representando, respectivamente, em termos de Plano de Comunicao, o que fazer, quando (peridiocidade), onde ser feito ( a quem), por que fazer e como fazer (meio).
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orientada para quem vai us-la e no pode ser indiscriminadamente difundida para no entupir os meios de comunicao, os arquivos e, assim, dificultar ou impedir o uso de quem precisa apenas de parte do que lhe remetido.

Ainda para Valeriano (2005), a gesto das comunicaes visa assegurar que, no tempo oportuno, as informaes de interesses do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. Para isso, a gesto recebe, de acordo com o plano de comunicao, as informaes de desempenho dos trabalhos e, com os dados contidos no documento, dissemina-os aos integrantes do projeto por meio de vrios canais.

Ainda com esses dados, elaboram-se relatrios de desempenho destinados a todas as partes interessadas, mantendo-as sempre informadas da execuo das atividades. A gesto trata, ainda, da administrao do fluxo e do teor das comunicaes, considerando a riqueza dos canais utilizados para no perder tempo e nem congestionar canais ricos com comunicados classificados como pobres. De acordo com o Project Management Institute PMIMG, dentre os vrios mtodos e modos de comunicao h dois modos relevantes:

Modo rico: de duas vias, interativo e possibilita retorno para verificar o entendimento. Ex. reunies, entrevistas, videoconferncias. Modo pobre: de uma nica via, e no interativo. Ex. relatrios, memorandos, faxes, emails.

Quando devemos usar um ou outro? Muito bem, veja quando utilizar:

Modo rico: recomendado quando a comunicao no rotineira ou quando se necessita de interao, seja para solucionar um problema, seja para atingir um consenso. Modo pobre: recomendado quando a comunicao visa divulgar informao ou fornecer documentao de referncia ou para consulta.

Existem vrios tipos de comunicao que podem ser explorados para melhor atender os envolvidos em um projeto. Vamos considerar todos os meios de comunicao como formais, porm, isso no quer dizer que todos tenham que ser utilizados integralmente em eventos formais, como reunies, por exemplo. A comunicao no projeto deve ocorrer em todos os momentos necessrios, seguindo o planejamento e atendendo, de forma autntica, as excees.

De acordo com Pinto (2011), sem comunicao no existe projeto, preciso, j na primeira reunio com os interessados, traar uma estratgia de comunicao e basear-se nos exemplos de boas prticas. Independente do tamanho de sua empresa, cliente ou projeto fundamental traar um plano para a comunicao global do projeto, pois ela um dos principais pilares que sustentam o sucesso
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de seu projeto, embora, existam barreiras e, que muitas vezes, fragilizam o ambiente de negcios em que o projeto se hospeda.

1.3 Barreiras de comunicao

O motivo pelo qual a rea de comunicao muitas vezes considerada uma barreira, sendo algumas vezes

insuficiente, ou at mesmo estimada como desnecessria, ocorre devido intangibilidade desta rea em relao a outras reas de expertise do projeto, como o gerenciamento dos custos ou tempo por exemplo. (PINTO 2011).

importante voc ter em mente que a ineficcia na


Fonte: Disponvel em: http://www.sxc.hu/. Acesso em 02/11/2011

comunicao contribui para impactos negativos em todas as outras reas de conhecimento do projeto.

Conforme Pinto (2011), a comunicao no se mensura com unidade de medida, ou seja, no existe uma mtrica que diga quanto de comunicao deve ser utilizado no projeto. Porm, ela uma rea que ajuda a garantir a qualidade e, principalmente, a satisfao e o resultado eficaz de qualquer projeto.

O modelo clssico de comunicao formado basicamente por: Emissor: quem cria a mensagem. Canal: o caminho utilizado para envio dessa mensagem, o meio fsico. Receptor: quem recebe a mensagem. Mensagem: a ideia a ser transmitida. Resposta: a reao imediata mensagem decodificada pelo receptor. Feedback: o retorno da mensagem decodificada pelo receptor. Rudo: Tudo aquilo que interfere no fluxo de comunicacional podendo ser positivo ou negativo. O rudo pode ser tcnico (ligado forma) ou de contedo. Assim, os rudos positivos podem ser percebidos como oportunidades e os negativos podem sinalizar ameaas para os envolvidos na comunicao. Cdigo: conjunto de sinais que permite a comunicao. Codificao: o cdigo escolhido pelo emissor para transmitir a mensagem. Decodificao: a Interpretao do cdigo pelo receptor.

Considerando que uma mensagem deva ser codificada e, posteriormente decodificada, ela tem como objetivo proporcionar uma resposta e um feedback.

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A figura a seguir ilustra este fluxo comunicacional:

Fonte: KOTLER e KELLER (2006, p. 536)

Segundo Ogden (2007), o processo de codificao de uma mensagem demanda um domnio absoluto do repertrio do receptor. Portanto, fazer uma comunicao eficaz requer do emissor profundo conhecimento dos valores, atitudes e reaes dos receptores (stakeholderes, fornecedores, clientes internos e externos, patrocinador, etc.), assim como de todos os fatores que influenciam o ambiente do projeto.

Por essa razo, torna-se tarefa rdua para o gerente de projetos promover a comunicao de forma globalizada, pois os receptores, em sua maioria, apresentam comportamentos diferentes, culturas, crenas, valores e hbitos diferentes, o que se torna muitas vezes uma grande barreira de comunicao entre os envolvidos no projeto.

Para os envolvidos na remessa de mensagens, a qualidade e clareza da redao, bem como a forma de organizar as informaes (uma tabela, um desenho, ou estruturar um novo modelo) so de extrema importncia, pois facilitam o entendimento da informao e se ela foi recebida de forma correta e completa.

O resultado do processo de distribuio das informaes o conjunto organizado de toda a informao produzida pela equipe ao longo do ciclo de vida do projeto. Dessa documentao fazem parte os documentos de planejamento do projeto, os resultados de diversas tarefas, a comunicao interna e externa e os relatrios, que incluem os indicadores de desempenho, como veremos a seguir.

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1.4 Indicadores de desempenho KPIs

Muito bem! Chegamos aos indicadores de desempenho que, originalmente, so conhecidos no ambiente corporativo como Indicadores Chave de Desempenho, em ingls Key Performance Indicators KPIs.

Esses indicadores so considerados elementos-chave, uma vez que medem o nvel de desempenho dos processos, focando no acompanhamento do desenvolvimento desses procedimentos e indicando, ao longo da execuo das atividades e tarefas, se os Fonte: objetivos esto sendo alcanados.
Disponvel em: http://www.estrategiadigital.com.br/blo g/tendencias/como-utilizar-os-kpisem-suas-acoes-na-web Acesso em 03/11/2011

KPIs do ponto de vista estratgico so veculos de comunicao, pois permitem que os executivos do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa.

De acordo com Amaral et. al., (2006), planejar os indicadores de desempenho que sero utilizados significa escolher aqueles mais propcios para avaliar a execuo de um projeto, dadas as suas caractersticas e o seu tipo.

Desse modo, cabe aos executivos, gerentes de projeto e suas equipes, definirem quais sero os Indicadores Chaves de Desempenho, pois, em uma empresa podem existir diversos indicadores que, de alguma forma, apontam resultados e apiam diagnsticos. Devem ser eleitos como KPIs apenas aqueles que a sua amplitude seja capaz de alinhar a empresa com a sua viso e objetivos estratgicos. Um mtodo constantemente aplicado em organizaes para a escolha dos indicadores chaves de desempenho o Balanced Scorecard 9.

Dentre as aplicaes e mtricas mais comuns empregadas pelos executivos no ambiente de projetos, podemos elencar alguns indicadores relacionados a tempo, custo e o escopo, tais como:

Tempo de desenvolvimento dos processos (time-to-market); Produtividade Homem/hora; nmero de unidade produzidas por mo de obra escalada na produo; Stock Out - nmero de vezes ou dia que determinado item, controlado no estoque, chega a saldo zero;
9

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos implementados por meio de indicadores de desempenho.
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Custo total do projeto; Custo real sobre oramento; Qualidade dos resultados em conformidade com as especificaes; Frequncia de levantamento de satisfao do cliente; Tempo de levantamento de assuntos relacionados a nveis de servio; Impacto da qualidade de recursos financeiros adicionais para o atendimento do nvel de servio definido; Porcentagem de documentos reprovados / retrabalhados; Taxa de devoluo de novos produtos.

Nota-se que existem trs parmetros bsicos para medidas de desempenho em projetos de desenvolvimento de produtos: custo, tempo e o escopo qualidade. Segundo Amaral et. al., (2006), essa concluso foi pioneiramente exposta no trabalho de Clark & Fugimoto em 1991, avaliando o desenvolvimento de produtos na indstria automobilstica mundial.

importante acrescentar que os KPIs podem ser internos e externos, partindo do princpio de que dados passados, modelos de referncia de projetos anteriores e obteno de resultados j alcanados encontram-se disponveis na organizao. Tambm so consultadas as fontes externas, considerando as empresas do mesmo ramo, associaes comerciais, organizaes informativas, tipo Serasa, Ibope, dentre outras.

Contudo, alm das definies e aplicaes apresentadas sobre KPIs, imprescindvel que essas sejam classificados para serem utilizados em cada momento de avaliao de fase do projeto. As aplicaes, tambm, devem ser planejadas, pelo menos preliminarmente, considerando quais decises tomar conforme os resultados encontrados na avaliao desses indicadores. Em termos gerais, conforme os resultados encontrados, um projeto pode continuar ou no. Mesmo essa continuidade pode ser aceita sob certas condies ou alteraes significativas no escopo do projeto, em que se pode incluir novas aquisies e, at mesmo mudanas, nos recursos humanos

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1.5 Aquisies e Recursos Humanos

Em um projeto, muitas vezes, h necessidade da obteno de materiais, equipamentos, softwares, sistemas e servios externos, bem como contratao de mo de obra especializada de acordo com os parmetros de qualidade, previamente definidos na declarao do escopo.

Conforme o PMBOK (2008), o gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos ou servios. O gerenciamento das aquisies abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanas que so necessrios para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
Fonte: Disponvel em: http://markitetandoweb.blogspot.com/. Acesso em 06/11/2011

sempre bom lembrar que o planejamento dessas aquisies, em sua maioria, afeta diretamente o oramento de um projeto e seu cronograma.

Desse modo, corrobora Coelho (2009) ao dizer que muitos projetos no so levados a termo devido incapacidade de gesto dos fatores de produo, principalmente no que diz respeito ao trabalho. Por isso, o gerenciamento das contrataes e aquisies trata da obteno desses recursos a partir de fontes externas, seja para equipamentos ou materiais processados, sejam para contrataes de pessoas e servios.

As aquisies em um projeto devem conter, alm da especificao tcnica e seus quantitativos, os prazos de entrega e condies comerciais, como forma de pagamento, garantias, assistncia tcnica, dentre outros. Recomenda-se, sempre que possvel, que seja elaborado um documento chamado Statment of Work SOW , para o encaminhamento aos potenciais fornecedores de matria-prima do projeto. (TERRIBILI FILHO, 2011).
10

O representante da rea de aquisies, alm de conhecer os procedimentos internos, deve possuir uma base de fornecedores pr-qualificados para atender as solicitaes ao longo do ciclo de vida do projeto. Para isso, preciso planejar as aquisies, estabelecendo quais itens obter, a quantidade e a necessidade de matria-prima e mo de obra. A finalidade desse processo de planejamento levantar as necessidades que sero melhor supridas por fontes externas ao projeto.

10

SOW Statment of Work: representa um termo de declarao de trabalho a ser desenvolvido, incluindo as especificaes, os entregveis, os prazos, critrios de aceite e condies contratuais.
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O quadro, a seguir, estabelece o processo de entradas e sadas de documentos que fazem parte do planejamento, observe:

Componentes Entradas

Elementos Descrio do escopo Descrio do produto Conhecimentos de mercado Anlise sobre: fazer ou comprar Diagnstico de especialistas Seleo de contratos Plano de gerenciamento das aquisies Descrio das atividades dos contratos Decises sobre fazer ou comprar

Recursos e Atividades

Sadas

Fonte: Valeriano 2005, p. 244 Com relao aquisio de bens e servios necessrios, procede-se anlise fazer ou comprar, pois certamente vrios itens sero melhores supridos externamente do que internamente pelo projeto e, para isso, a anlise de especialistas um recurso valioso. Dependendo das condies do projeto e, principalmente, da natureza da aquisio, deve-se promover uma seleo para tipos de contrato. Segundo Valeriano (2005), esses contratos, em geral, so de trs tipos:

a) Preo fixo produto ou servio fornecido com preo previamente fixado entre as partes; b) Preo varivel empregado quando o contratante paga o custo real do contrato, podendo
incluir um valor adicional se o fornecedor exceder os objetivos do projeto, como antecipao dos prazos de entrega e incremento de qualidade;

c) Preo unitrio valor referente unidade de servios proporcionados pelo contratante,


como servios terceirizados, locao de mquinas, ocupao de rea, etc.

Uma das sadas o plano de gerenciamento das aquisies, documento que fixa as condies para suprimentos que envolvem: o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. A outra sada envolve a descrio de trabalho, que a parte de um contrato em que h a descrio do produto, bem como a definio e o estabelecimento de todos os requisitos exigidos para os trabalhos contratados, que incluem os recursos humanos do projeto.

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O planejamento dos recursos humanos deve ser feito com base nas atividades programadas para o projeto, pois envolve habilidades e competncias especficas para realiz-las. Como elemento dificultador para a alocao dos profissionais nos projetos, os recursos identificados precisam estar disponveis para o perodo planejado. Complementa Terribili Filho (2011) ao traduzir em poucas palavras, que o gerente de projeto precisa ter o recurso certo, no momento certo!
Fonte: Disponvel em: http://www.clubedorh.com.br/tag/empresas/. Acesso em 06/11/2011

De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe, que por sua vez consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto podem mudar com frequncia ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto tambm podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papis e responsabilidades especficas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises pode ser benfico. O envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o inicio agrega conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

De forma resumida, os processos para gerenciamento dos recursos humanos devem aparecer na seguinte ordem: Desenvolver o plano de recursos humanos processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal; Mobilizar a equipe do projeto processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto; Desenvolver a equipe do projeto processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; Gerenciar a equipe do projeto processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.

Para uma compreenso mais ampliada desses processos, recomendo a leitura do captulo nove do Guia PMBOK, 4 edio, 2008, que trata do gerenciamento dos Recursos Humanos no projeto, e estar disponvel no Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA como material de referncia para enriquecer seus estudos.

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Ainda de acordo com o PMBOK (2008), a equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto e responsvel pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderana, como iniciao, planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento das vrias fases do projeto. Esse grupo, tambm, pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou equipe de liderana.

Para projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, em geral com apoio em questes como financiamento do projeto, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso e, ainda, influenciando outras pessoas para beneficiar o projeto.

Cada organizao inserida no ambiente de projetos tem suas polticas de Recursos Humanos e, como nem sempre essas organizaes possuem profissionais com a expertise necessria para o desenvolvimento das atividades, as lacunas identificadas para contratao de pessoal podem ser supridas por meio de treinamento dos profissionais em atividade, a fim de adequar a capacitao profissional necessidade da atividade a ser executada. Todavia, importante promover contrataes com base no cronograma de atividades, bem como desenvolver e gerenciar os recursos considerando as novas contrataes ou as movimentaes internas.

1.5.1 Contratar, desenvolver e gerenciar

Para iniciar nossa discusso neste tpico, relevante destacar que so as pessoas que fazem um projeto acontecer, embora, as pessoas sejam diferentes e reajam de forma distinta aos mesmos estmulos e incentivos ao longo do ciclo de vida do projeto.

Segundo Terribili Filho (2011), h organizaes que elaboram contratos individuais para cada integrante da equipe, a fim de registrar os objetivos do profissional naquele projeto. Embora esta modalidade no seja reconhecida como contrato de fora legal, em virtude de suas especificidades individuais, o formalismo visa clarificar para as partes interessadas o que se espera do profissional no projeto, evitando equvocos, mal-entendidos ou alteraes de ltima hora sem a devida importncia. Ademais, um registro documentado mais eficiente do ponto de vista contratual que uma orientao exclusivamente verbal.

Um contrato individual um documento simples, apresentando de forma sucinta os objetivos do profissional no projeto. Todo objetivo definido deve conter caractersticas conhecidas como: SMART, que em ingls significa esperto e provm de uma sigla com cinco atributos, sendo:

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Specific especfico

Time-bound factvel em prazos

Measurable mensurvel

Realistic realstico

Achievable atingvel

Fonte: Terribili Filho 2011, p. 91 adaptado pelo autor.

No obstante, importante lembrar que estes atributos requeridos devem estar alinhados com as competncias, habilidades e dedicao, descritas na Matriz de Responsabilidades do Projeto, que aparece de forma grfica no documento de declarao do escopo do projeto.

Assim, para o desenvolvimento da equipe do projeto, deve-se relembrar que os problemas relacionados a pessoal tm incio na gesto dos recursos aquisies, quando ainda considerados insumos, e so avaliados e dimensionados juntamente com os recursos fsicos e materiais. Lembrando, ainda, que apresentam reaes diferentes aos estmulos ao longo do projeto.

Segundo Valeriano (2005), o desenvolvimento de pessoal no est restrito aos membros da equipe, mas inclui todos os seus integrantes, desde os mais altos administradores at clientes, fornecedores e participantes em geral. Portanto, o plano de gesto de pessoas o orientador desse processo.

A essncia desse processo de desenvolvimento de pessoal vai alm de treinamento e capacitao dos envolvidos, uma vez que envolve a designao de pessoal, suas posies e atribuies dentro do escopo do projeto. Deve-se considerar que os recursos humanos so patrimnio da organizao, pois o pessoal carece de tratamento especfico para o desenvolvimento de suas capacidades de produo, integrao e crescimento, merecendo consideraes apropriadas para se obterem os melhores resultados.

Portanto, a sada desse processo o desenvolvimento de habilidades de gerenciamento de pessoas, a formao de equipes, a melhoria do desempenho individual e, principalmente, do trabalho em equipe.

A gesto da equipe do ponto de vista gerencial a parte importante prevista no plano da gesto de pessoas e tem como principais finalidades a formao de equipes, a motivao e a administrao de conflitos.

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Acrescenta Valeriano (2005) que as atividades de formao da equipe e o exerccio das habilidades gerenciais so as principais atividades deste processo. A motivao aparece como sistema de reconhecimento e de premiao de que dispe a organizao, uma vez que um poderoso instrumento para formao e crescimento da qualidade das equipes. J o treinamento, quando necessrio, outra atividade a ser considerada nesse processo. Finalmente, a gesto da equipe necessita administrar os conflitos que normalmente surgem no trabalho cooperativo, tpico de um projeto. o que veremos a seguir, acompanhe.

1.5.2 Gerenciamento de conflitos em projetos


Segundo PMBOK (2008), os conflitos so inevitveis em um ambiente de projeto. As origens de conflitos, dentre as mais comuns, incluem recursos escassos, prioridades de

cronograma e estilos de trabalho pessoais. As regras bsicas da equipe, as normas do grupo e prticas rigorosas de gerenciamento de projetos, como planejamento das
Fonte: Disponvel em: http://telemacopompei.blogspot.com/2011/0 6/aprendizagem-organizacional.html. Acesso em 06/11/2011

comunicaes e definio de papis, reduzem a quantidade de conflitos.

Valeriano (2005) diz que o conflito ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realizao dos objetivos de outra pessoa ou grupo. Por grupo entende-se uma organizao de qualquer tipo, sendo empresa, associao, estado, entre outra. Portanto, conflito, o choque, ou o antagonismo, entre pessoas, grupos ou ideias oponentes.

No mbito de uma organizao altamente dinmica como um projeto, os conflitos precisam ser entendidos e administrados, sendo considerados como o resultado natural de uma proposta de alterao. Uma organizao isenta de conflitos, por sua vez, encontra-se em estagnao.

Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos. Quando o gerenciamento adequado, as diferenas de opinio podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no processo decisrio. Se as diferenas se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto so os responsveis primrios pela resoluo. Se o conflito se ampliar, o gerente de projetos deve ajudar e facilitar para uma resoluo satisfatria. O conflito deve ser abordado o mais cedo possvel e, em geral, com privacidade, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito perturbador continuar, procedimentos formais podem ser usados, incluindo aes disciplinares.

De acordo com o PMBOK (2008), ao lidar com conflitos em um ambiente de trabalho, os gerentes de projetos devem reconhecer as seguintes caractersticas dos conflitos e o processo de seu gerenciamento:
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O conflito natural e fora uma busca de alternativas; O conflito uma questo de equipe; A abertura resolve conflitos; A resoluo de conflitos deve se concentrar em questes e no em personalidades; A resoluo de conflitos deve se concentrar no presente e no no passado.

J foi dito que nem sempre os objetivos dos indivduos ou de grupos de profissionais coincidem com os objetivos dos rgos internos e com os da organizao como um todo. Assim, os conflitos surgem em decorrncia dessas diferenas, que de um modo geral, esto relacionados aos valores profissionais dos indivduos, enquanto, por outro lado, os interesses da organizao esto voltados para os resultados, lucros, e outros mais. O quadro a seguir traz alguns exemplos de fontes de conflito entre profissionais e a organizao.

Objetivos, Preferncias e Desejos. Do profissional Inovao, criao. Mais autonomia. Independncia em relao a regras. Autoridade baseada em status profissional. Recompensas por desempenho. Ampla comunicao com seus pares. Da organizao Lucro e resultados. Integrao dos objetivos, preferncias. Autoridade baseada na posio e estrutura. Recompensa segundo interesses organizacionais. Bloqueio da comunicao interna. Cumprimento do cronograma e custos.

Fonte: Valeriano, 2005, p. 222 adaptado pelo autor O xito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes depende muito de seus mtodos para solucionar conflitos. Diferentes gerentes de projetos podem ter diferentes estilos para resoluo de conflitos. Os fatores que influenciam os mtodos de resoluo incluem: Importncia relativa e intensidade; Presso de prazo para obter a soluo; Posio assumida pelas partes envolvidas; Motivao para resolver o conflito, seja a longo ou curto prazo.

Contudo, os conflitos oriundos de problemas na rea profissional so racionais e, por isso, mais fceis de serem resolvidos, enquanto os provenientes de relacionamento pessoal so irracionais e mais difceis de serem administrados. E, uma organizao. que opera com projetos. no est isenta de conviver com ambos tipos de conflitos.

Assim, chegamos ao final de mais uma unidade, bem como ao final do nosso contedo de aprendizagem. As sees seguintes trazem um exemplo prtico e a sntese desta unidade.

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importante voc assimilar o contedo desta apostila com as aulas Web e, ainda, buscar de forma autnoma, novas referncias para ampliar seus conhecimentos acerca da gesto de projetos.

2. Teoria na Prtica

O caso prtico, apresentado a seguir, traz uma rpida leitura da importncia da gesto de pessoas no contexto organizacional. O desafio de coordenar, desenvolver e acompanhar o crescimento da equipe uma rdua tarefa do gerente, bem como gerenciar os conflitos que so inevitveis ao longo do ciclo de vida de um projeto, em que inclui a figura do prprio lder da equipe.

Gerenciando Marcianos
Os 35 anos de carreira como engenheira aeroespacial de Donna Shirley atingiram o pice em julho de 1997, quando o Projeto Sojourner rob do tamanho de um forno de microondas, auto-guiado, com energia solar foi visto explorando a paisagem marciana em imagens espetaculares da superfcie do planeta vermelho. O evento foi um marco na explorao espacial, uma vez que nenhum veculo jamais havia andado na superfcie de outro planeta. Shirley, gerente do Programa de Explorao de Marte do Jet Propulsion Laboratory, comandou a equipe predominantemente masculina que projetou e construiu o Sojourner. Em um livro com suas memrias reveladoras, Managing Martians, escrito por Danelle Morton, ela faz a seguinte observao sobre o gerenciamento de equipes criativas.

Quando se est gerenciando pessoas criativas, realmente brilhantes, em algum ponto voc percebe que impossvel comandar ou control-las porque no se consegue entender o que elas esto fazendo. Uma vez que tenham ido alm de sua habilidade para entend-las, como gerente voc pode fazer uma escolha. Pode colocar limites a elas e ao projeto por sua inteligncia, que pessoalmente considero algo errado a se fazer. Ou voc pode confiar nelas e usar suas habilidades gerenciais para mant-las focadas nos objetivos do projeto. Muitos gerentes ruins sentem-se ameaados quando seus subordinados sabem mais do que eles. Eles contratam gente menos qualificada, mesmo colocando em risco os objetivos do projeto, para sempre terem a sensao de que esto no controle da situao, ou reprimem as pessoas mais qualificadas que eles para que possam manter o controle. Assim, o projeto todo sofre com as inseguranas e falta de competncia organizacional e gerencial do gerente, em que os conflitos passam a ser inevitveis.
SHIRLEY, Donna e MORTON, Danelle. Managing Martians. Nova York. Broadway Books, 1998, p. 88,89.

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3. Sntese

Nesta unidade de aprendizagem, foram descritos, inicialmente, alguns conceitos acerca da comunicao entre as partes interessadas do projeto, bem como discutidas algumas aes que visam minimizar os problemas comunicacionais ao longo do ciclo de vida do projeto. imperativo reforar a importncia do plano de comunicao desde a fase inicial do projeto.

Falamos tambm sobre os tipos de comunicao, que so, em sua maioria, formais e informais, considerando os canais de transmisso e o aproveitamento do tempo por meio da riqueza dos canais, em que foram classificados vrios meios e sua empregabilidade.

As barreiras de comunicao podem aparecer em formatos diferentes, considerando erros tcnicos e de contedo para transmisso da mensagem, em que a codificao precisa considerar os envolvidos e os interessados no processo de decodificao da mensagem, para assim, minimizar rudos e ter feedback positivo.

Os indicadores de desempenho tambm foram apresentados como ferramenta de mediao ao longo do processo de execuo das atividades. Sua aplicabilidade envolve acompanhar e medir o desempenho do projeto, em especial, relativamente aos custos, ao tempo e qualidade do escopo.

Na sequncia lgica desta unidade, discutimos acerca da necessidade de aquisies de materiais e insumos ao longo do desenvolvimento das atividades do projeto, assim como a importncia de controlar, desenvolver e gerir os recursos humanos envolvidos. A gesto dos recursos humanos do projeto uma das importantes reas de conhecimento que promovem a integrao do conjunto de reas interligadas por processos e pessoas. Por ltimo, discutimos sobre o gerenciamento de conflitos e suas especificidades, que trafega ao longo da durao do projeto, e que aparece em configuraes organizacionais e, em sua maioria, pessoais.

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4. Referncias

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