La comprensin de la escuela desde el anlisis estratgico

Mirentxu Anaya Ottone

Estudiante Doctorado Instituto de Ciencias polticas de Paris, Francia y Escuela de Educacin Pontificia Universidad Catlica de Chile.

Diversas polticas pblicas y reformas estructurales en el sistema educativo son necesarias para el mejoramiento de la calidad de la educacin. Sin embargo, la evidencia emprica demuestra que este problema debe tambin solucionarse desde el mismo centro escolar, el cual debe integrar de manera efectiva las polticas macro para que den los resultados esperados. El mejoramiento de las escuelas es incluso posible sin cambios sustanciales a nivel del sistema, en organizaciones donde ms all de las estructuras existentes, sus actores encuentran y aprovechan oportunidades para mejorar sus establecimientos.

En este ensayo quisiramos abordar el tema de la calidad con una perspectiva microsociolgica, desde dos creencias: por una parte, es necesario conocer en profundidad los centros educativos para generar cambios en ellos. Por otra parte, dentro de los establecimientos deben existir lderes que motiven y lleven adelante las mejoras necesarias. La informacin de los diagnsticos no sirve de nada si no hay un alguien (es) dentro de la organizacin que use esta informacin para movilizar a los actores de la escuela a generar cambios1.

Las siguientes pginas tienen relacin con la primera creencia. Muchas veces se proponen reformas y se establecen normativas sin considerar quienes son los actores que componen las instituciones escolares, cules son sus intereses, sus recursos, sus fuentes de poder, como son las relaciones que establecen dentro de la institucin, cules son las principales problemticas y satisfacciones que se viven dentro del establecimiento y es por esto que fracasan.

Una mirada que se centra en comprender elementos organizacionales necesarios para un diagnstico en profundidad es el Anlisis Estratgico de Michel Crozier y Erhard Friedberg2. Los conceptos de este enfoque pueden ayudar a descubrir como funcionan las escuelas y sus
Diversos estudios (Mortimore 1991, Scheerens 2000, Sammons 2001, entre otros) sealan el liderazgo como un factor central para el xito de las escuelas. Uribe, M. (2005). Marzano, McNulty y Waters, (2004) demuestran que un director que mejora su desempeo focalizndose en prcticas bsicas o claves del liderazgo puede aumentar significativamente el logro promedio de sus alumnos. 2 Ambos socilogos, profesores e investigadores del CSO (Centre de Sociologie des Organisations) del Instituto de Ciencias Polticas de Paris en Francia.
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actores dentro de ellas. Esta corriente nos permite profundizar en los procesos y estructura relacionales que mueven a las personas a cooperar o no dentro de la escuela y que guan la accin colectiva hacia la consecucin de los objetivos de la organizacin. Este ensayo presenta al lector esta mirada, que puede ser utilizada para comprender e interpretar la complejidad de la organizacin escolar.

El acercarse al mundo escolar a travs de este enfoque, pone el foco en las acciones y relaciones de los actores que lo componen. Otras corrientes, tambin utilizan esta mirada para entender e interpretar fenmenos sociales, sin embargo, al no ser la escuela un objeto de estudio frecuente para el anlisis estratgico, nos parece interesante y novedoso aplicar los conceptos de esta corriente al fenmeno educativo3.

En que sociologa educacional se enmarca el anlisis estratgico? Centrarnos en la organizacin escolar y la interaccin de los actores para describir los procesos de trabajo y comprender los factores que llevan al logro de la cooperacin entre los miembros de una escuela, nos ubica dentro de una lnea particular de la sociologa educacional. Se trata, como describe Francois Dubet, de la sociologa que aparece con fuerza en los aos 80 y se aleja de teoras generales de la educacin con una fuerte crtica social y un gran contenido ideolgico4. La micro sociologa sobrepasa las perspectivas macro sociales para entrar en la caja negra del mundo escolar.

El anlisis estratgico que presentaremos, se asemeja en su foco de estudio a corrientes sociolgicas como el interaccionismo, la etnometodologa y la fenomenologa. Aplicando las perspectivas del anlisis estratgico al mundo escolar, vemos que, como en el interaccionismo, la relacin del alumno con el profesor es entendida como una interaccin de conflicto donde ambos actores persiguen distintos objetivos y existen procesos de negociacin para que la vida de la escuela sea posible. Tambin se comparte con esta corriente la idea de que la realidad es cambiante a medida que los actores crean nuevos roles segn la situacin organizacional en la que se encuentran. Al igual que la fenomenologa, el anlisis estratgico estudia el conocimiento y percepcin que tienen los actores de la situacin organizacional que vivencian. Finalmente como la etnometodologa, el foco de la mirada que presentaremos, es la accin de los miembros de la escuela. Es fundamental para esta interpretacin, descubrir los procedimientos que utilizan los actores para vivir diferentes situaciones organizacionales. La preocupacin central es la organizacin de la vida cotidiana y como se logra su orden a travs del esfuerzo coordinado de los actores que deciden, anticipan y toman opciones dentro de sus rutinas de trabajo. En est lnea de estudio destacan Bourdieu y Passeron en Francia, Coleman y Jencks en USA y Bernestein en Inglaterra. Dubet, F. Sociologa de la experiencia escolar

El fenmeno educativo se estudia desde una sociologa interpretativa5 donde el objeto de estudio es la vida dentro del aula y del centro educativo y las interacciones que all se establecen. La concepcin del actor social es la de un ente participativo que construye y da significado a sus acciones. (Hernandez, A)

La sociologa organizacional de Michel Crozier y Erhard Friedberg Michel Crozier y Erhard Friedberg, su discpulo, se interesan en la comprensin de fenmenos y dinmicas organizacionales. Con este fin elaboran el modelo de la accin estratgica como una herramienta conceptual y metodolgica cuyo objeto social es la accin organizada de los hombres. Esta visin pone el foco en los actores y el anlisis de su sistema de relaciones6. Los autores sealan que dentro de una organizacin se presenta un problema fundamental: la cooperacin y la interdependencia de los actores que persiguen intereses, si no contradictorios, por lo menos divergentes. De esta forma, la organizacin no se ve como una circunstancia natural sino como un problema por explicar y el modo de razonamiento frente a ella debe permitir analizar y comprender la naturaleza y dificultades de la accin colectiva.

En la organizacin existe un modo de articulacin y de integracin de comportamientos divergentes y contradictorios que supone una estructuracin humana, un mnimo de organizacin de la accin social. Esta estructuracin puede estar formalizada y ser consciente o puede haber sido naturalizada por la historia, la costumbre, las creencias al grado que puede parecer obvia. Es

Es Young con su libro Conocimiento y Poder quien da abre las puertas de la sociologa interpretativa al mundo de la educacin. Propone a la sociologa de la educacin que centre su estudio en los principios que subyacen en la organizacin jerrquica del conocimiento y en sus formas de transmisin. (Hernandez, A) 6 El anlisis estratgico se sita en la corriente del individualismo metodolgico que plantea como principio de explicacin de los fenmenos, la composicin colectiva a partir de los comportamientos individuales, nacidos de razones y motivaciones que los mismos actores aducen. Arzola S. Podemos comprender los problemas educativos a partir de la accin de los actores sociales? (Aportes desde la sociologa de la accin) Crozier y Friedberg sealan que tanto la sociologa interpretativa de Max Weber como la fenomenologa de husserl que se plasman hoy en las corrientes de investigacin etnometodolgicas y goffmanianas . (El actor y el sistema p.47). La postura Weberiana considera a la sociologa como la ciencia que intenta el entendimiento interpretativo de la accin social. La accin es social en la medida en que, en virtud del significado subjetivo que le atribuye el individuo actuante tiene en cuenta el comportamiento de otros y orienta su accin en consecuencia. Interpretar requiere entender el contexto social y cultural dentro del cual adquieren sentido las acciones. El propsito de la sociologa sera articular sistemticamente las estructuras de significado subjetivas que rigen determinadas interacciones humanas (innovemos.unesco.cl/medios/Documentos/Taller/Modulo_07.doc) Por otra parte, segn Latorre, del Rincn y Arnal, entre las caractersticas ms destacadas que aporta la investigacin fenomenolgica, cabe sealar: la primaca que otorga a la experiencia subjetiva inmediata como base del conocimiento; el estudio de los fenmenos desde la perspectiva de los sujetos, teniendo en cuenta su marco referencial y el inters por conocer cmo las personas experimentan e interpretan el mundo social que construyen en interaccin. (Sandn, M.P. (2004). Investigacin Cualitativa en. Educacin. Fundamentos y Tradiciones . Mc Graw Hill. Madrid. Espaa)

necesario comprender la lgica y racionalidades propias dentro de esta estructura preguntndonos cules son los problemas que los hombres han tratado de resolver a travs de ellas y cules son las dificultades y restricciones que de ellas derivan.

El objeto de estudio y la pregunta central desde este enfoque es el proceso organizacional a travs del cual son modelados, estabilizados y coordinados los comportamientos e interacciones estratgicas de un cierto nmero de actores cuya interdependencia hace indispensable la cooperacin, pero que mantienen un nivel de autonoma y continan por toda suerte de razones a perseguir intereses divergentes. (Friedberg, El poder y la Regla)

Los autores plantean que si bien en la organizacin el actor est sometido a determinaciones, problemticas y contingencias que van guiando sus acciones, este tiene posibilidades de accin dentro de la organizacin (libertad relativa). Estas acciones pueden, a ojos del sentido comn, parecer insensatas, sin embargo son racionales si se toma en cuenta los objetivos individuales e intereses que guan las decisiones de los sujetos.

La libertad relativa del actor parece entonces un primer elemento interesante para aproximarse a la realidad escolar sobre todo en contextos de pobreza donde existe con frecuencia la creencia de que los nios vulnerables estn condenados al fracaso escolar. Muchos de los profesores que trabajan en esos contextos piensan que la situacin socio econmica de los alumnos y sus familias son los culpables de los malos resultados. Los directivos ven la inamovilidad docente y la desmotivacin como imposibilitadores de cambios de gestin, los alumnos se sienten vctimas del sistema y los padres culpan a la escuela de no hacer nada. Un crculo de determinismos en el cual pocos sienten que pueden generar mejoras.

Frente a realidades como estas, el anlisis estratgico, que permite dar cuenta del comportamiento de los actores, sus interacciones y la orientacin de sus acciones, identifica que siempre existe un margen de maniobra de quienes componen un sistema de accin (en este caso la organizacin escolar) y que las caractersticas estructurales son menos determinantes de lo que los actores piensan. Veremos ejemplos de esto ms adelante.

La organizacin crea un sistema de accin organizada donde se definen relaciones entre actores que tienen ciertos roles dentro de la organizacin. Estas relaciones y los roles son reinterpretados y redefinidos por los actores conforme a sus intereses. Esto genera un complejo sistema de

relaciones latentes y un sistema secreto que sobrepasa relaciones y roles definidos formalmente. Para ejemplificar esto, haremos referencia a la relacin directivo-portero en un establecimiento educacional. Las interacciones esperadas entre estos cargos (segn el organigrama) son prcticamente nulas y deberan remitirse a los saludos de entrada y salida del establecimiento. Sin embargo existe una interaccin ms all de lo estipulado formalmente. Al recibir diariamente a los alumnos y a sus padres y gracias a su simpata y acercamiento a la gente, conocen en profundidad la vida personal de los alumnos. Los entrevistados cuentan con orgullo que esta informacin les da la posibilidad de acercarse al director de manera confidencial y tener discusiones con l, para contarle los ltimos acontecimientos de los nios, cosa que el directivo aprecia considerablemente. Los porteros cumplen un rol no definido dentro del organigrama que los diferencia del resto del personal y les da un estatus particular como informantes clave del rey. Por otra parte poseen una fuente de poder (la informacin) a la cual el directivo no tiene acceso pese a su autoridad formal.

El tipo de actor y el rol dentro de la organizacin vara segn la situacin. Un actor importante en un momento determinado puede ser poco relevante en otro. La relevancia de un actor dentro de su organizacin, como veamos en el ejemplo anterior, no depende obligatoriamente de su posicin jerrquica o grado de autoridad sino de la situacin concreta en la cul se acta. Otro ejemplo de esto es el rol de los alumnos dentro de la escuela. Por definicin institucional el alumno debe obedecer a su profesor, entrar al aula a la hora correspondiente, sentarse y prestar atencin a las enseanzas que se le transmiten. En este proceso el alumno tiene bajo poder frente al profesor. Sin embargo, el testimonio de un director7, da cuenta de que la situacin de normalidad puede verse interrumpida. El caso haca referencia a un estudiante de 4to bsico que se resista a ingresar al aula y frente a la peticin del directivo (quien remplazaba a un profesor en ese momento) de seguir las instrucciones como todos, comenz un ataque de histeria pegndose cabezazos contra la puerta del aula. La situacin cotidiana cambia y modifica los roles y niveles de poder de los miembros de la organizacin. La autoridad y legitimidad del docente frente a sus alumnos no est garantizada en una situacin como esta por lo estipulado en el organigrama formal, sino por su capacidad de resolver la situacin de crisis. Si el docente (en este caso el directivo) es capaz de encontrar una solucin al conflicto, su poder frente a los alumnos probablemente se incrementar, sin embargo si la estrategia del alumno, que se ha diferenciado de la masa de estudiantes adquiriendo un poder que no tena, se impone y el docente
7 Ejemplo extrado de estudio de caso para tesis de doctorado en curso Convivencia y cooperacin en establecimientos escolares catlicos en sectores de pobreza Alumna: Mirentxu Anaya, Escuela de Educacin de Pontificia Universidad Catlica de Chile.

debe pedir ayuda a sus superiores, entonces el grado autoridad del profesor percibida por los alumnos disminuir. Todos estos cambios suceden mientras la estructura en el organigrama se mantiene intacta y homognea tanto para el rol profesor como para el rol alumno. En este caso la situacin se volvi favorable para el directivo quien en vez de detener al alumno le pidi que siguiera dndose cabezazos contra el muro para no romper su puerta. El nio descolocado por la reaccin del adulto y evaluando probablemente el costo para su cabeza de seguir con la crisis, se detuvo y entr a clases.

Vemos entonces como los miembros de una organizacin orientan sus acciones hacia objetivos. Esto no quiere decir que cada actor tenga objetivos claros ni ideas precisas de cmo lograrlos. En general los objetivos no son ni explcitos, ni claros y forman parte del inconsciente del sujeto, no son ordenados prioritariamente por el actor y pueden ser contradictorios. Sin embargo los objetivos existen y es por eso que el comportamiento humano en una organizacin es estratgico pues existen objetivos que orientan la accin de las personas. (Rojot, p.221)

De esta forma, la relacin entre los actores no es una casualidad. Se da a propsito de algo, se produce por objetivos concretos. La accin colectiva, existe por definicin porque las posibilidades individuales son insuficientes. Esto hace que necesitemos coordinarnos con otros, generndose interacciones e interdependencia dentro de la organizacin. Cada uno necesita que el otro haga algo que no puede hacer el mismo, pues es difcil, imposible o demasiado costoso. El actuar del otro es necesario para que la organizacin pueda funcionar de forma satisfactoria y para que cada actor pueda cumplir con sus tareas dentro de ella. En una situacin escolar, el alumno debe estar en orden para que el profesor pueda hacer su clase. A su vez el profesor debe realizar su clase de manera comprensible para que el estudiante aprenda. Es as como dentro de una organizacin hay mltiples intercambios donde espero o deseo obtener algo de un otro.

Los objetivos de los actores operan en funcin a un contexto pero tambin son construidos a medida que la organizacin evoluciona, por lo tanto los objetivos son cambiantes y dependen de las aspiraciones de los actores y del desarrollo de las situaciones organizacionales. En la etapa de instalacin de un colegio, el objetivo de los profesores para con sus alumnos puede ser la normalizacin de estos, sin embargo el objetivo puede cambiar una vez que la conducta de los alumnos haya mejorado y la meta puede apuntar a la mejora de los aprendizajes de los estudiantes.

Los objetivos van tambin a redefinir los roles de los actores dentro de la institucin. En los docentes por ejemplo vemos a veces que cuando el objetivo es acercarse a sus estudiantes dejan de lado el rol de profesor y adoptan un rol de amigo. As mismo en su acercamiento a las familias, sobretodo en sectores de pobreza, muchas veces asumen un rol de asistente social o de psiclogos para poder conocer sus problemticas.

La empresa colectiva entonces, para lograr las metas de la organizacin, se basa en un mnimo de integracin de los comportamientos de los individuos o de los grupos, quienes persiguen objetivos divergentes. Segn Friedberg, esta integracin se puede realizar por restriccin o por manipulacin afectiva o ideolgica, es decir, por la sumisin impuesta o consentida de quienes participan de los objetivos del conjunto o por la negociacin o regateo que puede desarrollarse tanto explcita como implcitamente. Pero la negociacin y las relaciones contractuales no se establecen en forma natural, son procesos difciles en los que los actores no se comprometen si no se sienten protegidos.

Cmo se mencionaba ms arriba, el actor posee siempre un margen de maniobra relativo que va a intentar ejercer en una organizacin para lograr sus objetivos particulares. La libertad del actor y los resultados de la accin colectiva estn sometidas a determinaciones (las propiedades de la organizacin de los sistemas de accin organizada, normativas organizacionales, lugar que ocupa dentro del organigrama formal de la organizacin, etc), problemticas y contingencias que van guiando las acciones de los actores.

Sin embargo incluso tomando en cuenta estas variables determinantes, el actor casi siempre posee recursos (personales, materiales, cognitivos, etc) que desplegndolos en determinadas situaciones le permiten un margen de maniobra que le confiere una influencia y poder dentro del sistema no esperadas por el lugar y el nivel jerrquico que ocupa en la organizacin. Cada persona (o grupos de personas) despliegan distintos recursos segn el objetivo que tengan, la situacin y el actor con el que se interacta. los alumnos de un curso8, utilizarn como recurso, los desacuerdos de sus

Por ejemplo,

profesores en materia de evaluacin para lograr obtener notas ms altas. De esta forma al ser mal
Anaya, M (2003) Quelle gestion derrire les bons et mauvais rsultats scolaires? Analyse de deux coles au milieu dfavorise. Tesis de magster, Instituto de Ciencias Polticas de Paris, Francia
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evaluados en una prueba de una materia, le piden al profesor repetir la evaluacin. Frente a la negativa de ste, los alumnos usan el argumento de que otros profesores si repiten las evaluaciones y manifiestan al profesor la crtica de ser demasiado estricto, malo con ellos, no querer darles una oportunidad y no preocuparse tanto por ellos como el otro docente. El profesor al sentirse tan mal evaluado con respecto a su colega y para no tener problemas con sus alumnos cede y termina por repetir la evaluacin La naturaleza de la relacin profesor-alumno se basa en la tensin (explcita o latente) de quien determina las reglas del juego y quien se sale con la suya. Para que el poder del maestro sea aceptado por los alumnos, no impuesto (a travs de castigos o amenazas de expulsin) y esta tensin no se manifieste, el profesor debe encontrar la manera de lograr sus objetivos al mismo tiempo que satisface los intereses de los estudiantes en sus interacciones cotidianas con ellos.

Los recursos de los actores son variables segn la situacin y segn la capacidad del actor de encontrar y desplegar estos recursos creando nuevas oportunidades para satisfacer sus intereses. Un ejemplo de la creacin de recursos, es la gestin realizada por el director de un colegio municipal en un sector pobre en el sur de Chile9. La principal problemtica para el directivo de esta escuela era la falta de recursos econmicos para su establecimiento. Buscando alguna salida a esta determinante encontr una oportunidad dada por una contingencia internacional. El directivo se enter que en Grecia acababa de ocurrir un terremoto y pensando en que la escuela que el diriga se llamaba Repblica de Grecia se sinti con el deber de mandar sus condolencias a dicho pas. Con ese objetivo contact a una fundacin en Grecia de la cual haba odo hablar. Sin respuesta a su primera tentativa el directivo esper otro evento trgico y volvi a mandar sus condolencias. Slo a la tercera vez que el director entr en contacto con dicha fundacin, est vez por la muerte de una figura poltica, obtuvo finalmente la mirada de la de la institucin Greca. Despus de una serie de contactos donde la fundacin se enter de la situacin de pobreza del establecimiento, sta don una considerable suma de dinero que le sirvi al directivo para construir un gimnasio techado en su establecimiento. Se constata as, como una determinada situacin puede hacer surgir posibles recursos que son usados como oportunidades para el logro de los objetivos de los actores de la organizacin.

Los individuos entonces, con sus determinantes y sus recursos son parte de organizaciones que se constituyen y mantienen a travs de procesos de intercambio por medio de los cuales los
UNICEF y Asesoras para el Desarrollo (2003) Quin dijo que no se puede? Escuelas efectivas en sectores de Pobreza, Santiago de Chile UNICEF
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participantes negocian su cooperacin y su participacin al conjunto y ponen en juego sus recursos a travs de diversas estrategias.

La cohesin e integracin dentro del sistema son precarias pues estn constantemente amenazadas por el comportamiento de sus participantes y la negociacin con los otros est ligada a la incertidumbre que cada participante maneja frente a ellos, es decir, a la imprevisibilidad de su comportamiento que se convierte en una forma de poder para los actores (Crozier, Friedberg 1977)10. En la escuela, una zona de incertidumbre para el directivo es la permanencia de sus docentes durante el ao escolar. El director tiene la amenaza latente de que un profesor renuncie a su cargo a mitad de ao con el costo y dificultades que esto implica en cuanto a encontrara un reemplazante en ese perodo. De esta forma el directivo debe controlar esta zona de incertidumbre desplegando estrategias de motivacin y ofreciendo ganancias a los docentes que hagan que el beneficio de quedarse sea mayor que el de irse.

Los intereses de los actores van a llevarlos a tomar decisiones o a presentar lgicas de accin que a veces a ojos de otros miembros de la organizacin pueden no tener sentido o ser juzgada como acciones irracionales. Un ejemplo de esto es un establecimiento escolar donde el director decide bajar el sueldo a todo profesor que llegue atrasado en las maanas al establecimiento para evitar que los alumnos estn solos y descontrolados al inicio del da11. Cada minuto de atraso (controlado por una mquina) es un porcentaje menos del sueldo del docente. El director desde su lgica de accin e intereses no puede entender porque una de sus profesoras sigue llegando tarde perdiendo parte de su sueldo. Ella, haciendo sus clculos de presupuesto decide pagar el costo de dormir un poco ms en las maanas. Su accin la desarrolla sin sentirse culpable pues la institucin le da la opcin de elegir, pagando el precio correspondiente, si llega ms tarde o ms temprano al establecimiento. De esta forma la poltica directiva termina teniendo el efecto opuesto al deseado y termina incluso legitimando la falta del docente.

Por otra parte nuestro sentido comn ve intereses y objetivos detrs de las acciones de los actores que pueden esconder intenciones diferentes a las manifestadas pblicamente. Para ejemplificar esto presentamos el caso del director del rea de educacin de una congregacin religiosa, quien

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Friedberg, E. (1993) El Poder y la Regla, Paris, Seuil Anaya, M (2003) Quelle gestion derrire les bons et mauvais rsultats scolaires? Analyse de deux coles au milieu dfavorise. Tesis de magster, Instituto de Ciencias Polticas de Paris, Francia

en una entrevista12 relata que ha decidido abrir colegios en sectores de pobreza y no slo destinar sus servicios a la clase alta. Una opcin como esta proveniente de un religioso podra ser comprendida como un gesto muy cristiano para el servicio y ayuda para los ms pobres. Durante la entrevista y gracias a un momento de gran confianza, el sacerdote confiesa que la decisin est ms motivada por una necesidad de la congregacin que por un espritu caritativo. A falta de vocaciones sacerdotales en la clase alta, se ha optado por la estrategia de instalarse en zonas urbanas desposedas donde la necesidad econmica de los estudiantes es muy grande lo que hace ms atractiva la oferta de integrar el noviciado que junto a la idea de acercarse a Dios, les ofrece techo y comida de mejor calidad que la de sus hogares. Como conclusin diremos que el enfoque del anlisis estratgico, es una gran ayuda para investigadores que estudian organizaciones escolares, sin embargo puede ser una gran herramienta para que los propios actores de las escuelas comprendan su contexto. Es necesario que sobre todo los directivos de los establecimientos (pero tambin los profesores frente a sus alumnos) internalicen el concepto de que siempre existe un margen de libertad dentro de la institucin de la que somos parte, que identifiquen recursos existentes y potenciales para llevar adelante sus objetivos, as como los intereses de los miembros que componen la organizacin liderada y estn atentos a controlar las zonas de incertidumbre que se les presentan. Esta visin puede abrir muchas oportunidades y nuevos recursos para la mejora de la calidad en los centros educativos de sectores vulnerables.

Ejemplo extrado de estudio de caso para tesis de doctorado en curso Convivencia y cooperacin en establecimientos escolares catlicos en sectores de pobreza Alumna: Mirentxu Anaya, Escuela de Educacin de Pontificia Universidad Catlica de Chile.

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Bibliografa Anaya, M (2003) Quelle gestion derrire les bons et mauvais rsultats scolaires? Analyse de deux coles au milieu dfavorise. Tesis de magster, Instituto de Ciencias Polticas de Paris, Francia Arzola S. Podemos comprender los problemas educativos a partir de la accin de los actores sociales? (Aportes desde la sociologa de la accin) Documento para seminario: Modelos de Produccin de Calidad en Educacin. Crozier M., Friedberg E. (1977) El Actor y el Sistema, Paris, Editions du Seuil. Dubet, F y Martuccelli, D. (1998) En la escuela. Sociologa de la experiencia escolar, Espaa, Losada. Friedberg, E. (1993) El Poder y la Regla, Paris, Seuil Hernndez, A. Sociedad y educacin: desde una perspectiva sociolgica http://www.monografias.com/trabajos12/socyeduc/socyeduc.shtml Marzano R, Mc, Nulty, B, Waters,T.(2004) Balanced leadership: What 30 years of research tells us about the effect of leadership on student achievement www.mcreal.org/PDF/LeadershipOrganizationDevelopement/5031RR_alancedLeadership.pdf Rojot, J.(2005) Thorie des Organisations, Paris, Editions ESKA. UNICEF y Asesoras para el Desarrollo (2003) Quin dijo que no se puede? Escuelas efectivas en sectores de Pobreza, Santiago de Chile UNICEF Uribe, M. (2005). El liderazgo docente en la construccin de la cultura escolar de calidad Un desafo de orden superior. Revista PRELAC, 1 UNESCO (2005-2006) Curso Taller: Investigacin y Sistematizacin de Innovaciones Educativas: Los Paradigmas de la investigacin socioeducativa. innovemos.unesco.cl/medios/Documentos/Taller/Modulo_07.doc

Sandn, M.P. (2004). Investigacin Cualitativa en. Educacin. Fundamentos y Tradiciones . Mc Graw Hill. Madrid. Espaa

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