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Vr. 1.

04 20/DEZ/2007

Documento: RUM-BORA Finalidade: Reviso do ltimo Minuto (RUM)


(Pois a ltima coisa que voc faz antes do exame PMP)

Baseado na melhor prtica intitulada BORA (Best Oriented Review Analysis) Elaborao: Roberto L. C. Gattoni, MSc, PMP, ITIL Certified Service Manager
Disclaimers: 1> Este material no substitui a leitura dos materiais oficiais. Pelo contrrio, considera que os materiais oficiais j foram estudados, servindo mais como objeto orientado reviso dos contedos; 2> No se trata de um resumo, mas de uma ferramenta de consulta rpida, de reviso para aqueles que estudaram os assuntos aqui tratados; 3> No caso de citao de entradas, sadas e ferramentas e tcnicas de cada processo, no necessariamente cobre todas, apenas auxiliando a lembrar dos aspectos mais importantes de alguns destes tpicos; 4> Sendo assim, o objetivo principal ao citar entradas, sada e ferramentas e tcnicas apenas ressaltar aquelas de maior importncia, no esgotando o entendimento de todos estes elementos, mas enfatizando uma associao mental rpida dos mesmos aos processos correspondentes, principalmente s vsperas do exame de certificao PMP. Referncias utilizadas: . PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Terceira Edio. Newton Square, PA, EUA: 2004; . HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos. PMP Project Management Professional. Guia para o Exame Oficial do PMI. 3. edio revista e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. . MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. Ritas Course in a Book for passing the PMP Exam Fifth Edition for the PMBOK Guide Third Edition. USA: RMC Publications, 2005. . IETEC Apostilas do Curso Preparatrio para a Certificao PMP, 1. Turma de 2007 autoria: VASCONCELOS, Ivo M. Michalick, MSc, PMP; LACERDA, Rodrigo Netto, MSC, PMP; SOUZA, Arnaldo Renato Pires de, PMP. Belo Horizonte, MG: 2007;

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Conceitos-Chave
Projeto: esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico; Operaes: trabalhos contnuos e repetitivos; Ambos so: o Realizados por pessoas; o Possuem restries de recursos; o Devem ser planejados, executados e controlados; Caractersticas-chave de projetos: o Temporrio; o Produtos, servios ou resultados exclusivos; o Restrio tripla: custo, prazo e escopo (ou qualidade); o Elaborao progressiva: desenvolvimento gradativo do produto do projeto, em que as caractersticas do produto ou servio do projeto vo sendo determinadas pouco a pouco e passam por um refinamento e elaborao contnuos no decorrer do projeto; o ATENO! No confundir elaborao progressiva com aumento de escopo (o produto se transforma, mas o escopo permanece constante); O fim de um projeto: o Objetivos atingidos; o Constata-se que os objetivos no podero mais ser atingidos; o A razo de ser do projeto cessar de existir; Gerenciamento de projetos: aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos; Tipos de razes que levam autorizao de um projeto: o Demanda de mercado; o Necessidade organizacional; o Solicitao de um cliente; o Avano tecnolgico; o Requisito ou exigncia legal; o Necessidade social; Estrutura do PMBOK: o Seo I A estrutura do gerenciamento de projetos: Cap. 1 Introduo / Cap. 2 Ciclo de vida / organizao; o Seo II A Norma (Cap. 3); o Seo III reas de Conhecimento e seus processos (Caps. 4 a 12): Cobrem somente os processos orientados ao gerenciamento de projetos, comuns maioria dos projetos; Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto, so normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por rea de aplicao;

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reas de especializao necessrias equipe de gerenciamento de projetos: o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (o PMBOK Guide apenas um subconjunto guia para o mesmo); o Conhecimentos, normas e regulamentos da rea de aplicao; o Entendimento do ambiente do projeto (ambientes cultural e social; internacional e poltico; e fsico); o Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; o Habilidades interpessoais (comunicao, influncia sobre a organizao, liderana, motivao, negociao e gerenciamento de conflitos, resoluo de problemas); Programas: o Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se fossem gerenciados individualmente; o Podem incluir operaes continuadas. Portfolios: o Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos; o Os projetos ou programas no portfolio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados; Sub-projetos: o Sub-divises de projetos em componentes mais facilmente gerenciveis, mas gerenciados como projetos; o Geralmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organizao; Escritrio de projetos (PMO): unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio; Ciclo de vida do projeto: o Define as fases que conectam o inicio do projeto ao seu final; o Diferente do ciclo de vida do produto (o ciclo de vida de um projeto pode fazer parte de um ou mais ciclos de vida de um produto); o No so iguais aos grupos de processos, e nem so os grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK; o Geralmente definem: o trabalho tcnico de cada fase; as entregas; quem est envolvido em cada fase; quem controla e quem aprova cada fase; o Cada fase termina quando suas entregas especficas so concludas e aprovadas; o As entregas so os resultados mensurveis e verificveis do trabalho; Partes Interessadas: o Pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto; o Podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto; Exemplos de partes interessadas:
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o o o o o o o o

Patrocinador do projeto; Gerente do projeto; Equipe de gerenciamento do projeto; Equipe do projeto; Cliente/usurio do projeto; Organizao executora; PMO; Governo, populao, outras empresas, etc.;

Influncias organizacionais: o Sistemas organizacionais; o Culturas e estilos organizacionais (normas, crenas, expectativas, valores compartilhados, polticas e procedimentos, viso das relaes de autoridade, tica do trabalho e horas de trabalho, etc.); o Estrutura organizacional: Funcional; Matricial (fraca, balanceada, forte); Por projeto; Na estrutura organizacional matricial: o Se no for citado em alguma questo no Exame, considerar estrutura matricial; o Conflitos entre gerente de projeto e gerentes funcionais; o Na estrutura matricial fraca, o gerente de projeto chamado coordenador, expedidor ou lder de projeto, e alocado part-time ao projeto; o Nas estruturas matriciais balanceada e forte, o gerente de projeto alocado fulltime, ainda que possua maior autonomia na matricial forte, pois no se subordina diretamente a um lder funcional, mas a um gerente de gerentes de projeto; Sistemas de Informaes do Gerenciamento de Projetos (SIGP): o Conjunto de ferramentas, tcnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto, dando suporte gerao do plano de gerenciamento de projeto, facilitar o feedback conforme o documento se desenvolve, controlar as mudanas do plano de gerenciamento do projeto e liberar o documento aprovado; o Conjunto de processos e funes de controle relacionadas que so consolidados e combinados para formar um todo funcional e unificado; o O plano de gerenciamento do projeto define como o SIGP ser usado; o Sistema de gerenciamento de configurao - sub-sistema do SIGP, que inclui: Processo para submeter as mudanas propostas; Acompanhamento para revisar e aprovar as mudanas propostas; Definio dos nveis de aprovao para autorizar mudanas; Fornecimento de um mtodo para validar as mudanas aprovadas; Identificao e documentao das caractersticas funcionais e fsicas de um produto ou componente; Controlar quaisquer mudanas feitas nestas caractersticas; Registrar e relatar cada mudana bem como seu andamento; Dar suporte auditoria dos produtos e componentes pra verificar sua conformidade aos requisitos;

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Possui um sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos formais documentados que define como as entregas e a documentao do projeto so controladas, mudadas e aprovadas; o Sobre o sistema de controle de mudanas (ferramenta e tcnica do processo controle de escopo), h outros sistemas de controle de mudanas especficos que devem ser integrados aos mesmos. So eles: Sistema de controle de mudanas nos custos (ferramenta e tcnica do processo Controle de Custos); Sistema de controle de mudanas no cronograma (ferramenta e tcnica do processo Controle do Cronograma); Sistema de controle de mudanas no contrato (ferramenta e tcnica do processo Administrao do Contrato); o H uma ferramenta e tcnica dos processos de Aquisies, o sistema de gerenciamento de registros, que muito similar, no conceito, ao sistema de gerenciamento de configuraes: Conjunto especfico de processos, funes de controle relacionadas e ferramentas de automao consolidados e combinados para formar um todo, como parte do sistema de informaes do gerenciamento de projetos (...), usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentao do contrato. O sistema usado para manter um ndice de correspondncias e documentos do contrato e para auxiliar com a recuperao e o arquivamento desta documentao;

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Processos de Iniciao
Elaborao do Termo de Abertura do Projeto: o Cliente externo ao projeto quem o emite; o Autoriza formalmente o projeto, ligando-o ao trabalho em andamento; o Designa o gerente do projeto; Estudos de viabilidade podem anteceder a criao do Termo de Abertura do Projeto, podem ser considerados como uma fase do ciclo de vida do projeto, ou podem ser projetos separados, anteriores abertura formal do projeto em questo; A Declarao do Trabalho contm, normalmente: o A necessidade de negcios; o A descrio do escopo do produto; o Plano estratgico da organizao; Fatores Ambientais da empresa: o Cultura e estrutura organizacional; o Normas governamentais; o Infra-estrutura; o Recursos humanos existentes; o Administrao de pessoal; o Sistema de autorizao do trabalho; o Condies do mercado; o Tolerncia a risco; o Bancos de dados comerciais; o Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos; Ativos de processos organizacionais: o Processos e procedimentos da organizao: Processos organizacionais padro; Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao de propostas e critrios de medio de desempenho; Modelos; Diretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos padro da organizao para satisfazer s necessidades especficas do projeto; Requisitos ou diretrizes para o encerramento do projeto; Procedimentos de controles financeiros; Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos; Procedimentos de controle de mudanas; Procedimentos de controle de riscos; Procedimentos para aprovar e emitir autorizaes do trabalho; o Bases de conhecimento corporativo: Banco de dados de medio de processos; Arquivos do projeto; Base de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas; Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos; Base de conhecimento de gerenciamento de configurao; Banco de dados financeiro;
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Mtodos de seleo de projetos: o Mtodos de medio de benefcios (Abordagem comparativa): BCR Business / Cost Ratio (Anlise de Benefcio / Custo); Modelos econmicos; Modelos de pontuao; Abordagens comparativas; o Modelos matemticos (Mtodos de otimizao de restries Constrained Optimization Methods): Programao linear; Programao no-linear; Programao inteira; Programao dinmica; Programao multi-objetivo; Mtodos de medio de benefcios: o Valor futuro (Future Value FV): FV = PV * (1 + k)n Quanto maior, melhor; o Valor presente lquido (Net Present Value - NPV): Reinvestimento das entradas de caixa ao custo do capital; Quanto maior, melhor; o Taxa interna de retorno (Internal Rate of Return - IRR): Reinvestimento das entradas de caixa ao prprio valor da TIR; TIR igual taxa de desconto quando o VPL igual a zero; Quanto maior, melhor; o Perodo de retorno (payback period): Tempo para recuperao dos investimentos no projeto; Quanto menor melhor; o Relao Benefcio e Custo (BCR Benefit Cost Ratio): Quanto maior, melhor; Metodologia de gerenciamento de projetos: define um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e as funes de controle relacionadas que so consolidadas e combinadas para formar um todo unificado funcional; sistema de prticas, tcnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina; Premissas: fatores assumidos como verdade, devendo ser confirmados o mais rpido possvel, e validadas regularmente; Restries: limitam as opes da equipe do projeto (prazo, cronograma, oramentrias, recursos, qualidade, tecnolgicas, administrativas, legais, governamentais, ambientais, etc.); Objetivos: critrios quantificveis utilizados para mensurar o xito do projeto. SMART (Specific, Mensurable, Accurate, Realistic, Time bound);

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Entregas: resultados mensurveis ou itens especficos que devem ser produzidos para que o projeto seja considerado finalizado; Requisitos: condies ou especificaes que as entregas devem satisfazer; O Termo de Abertura do Projeto pode conter: o Ttulo e descrio do projeto; o Designao do gerente do projeto; o Necessidade de negcio que originou o projeto; o Objetivo ou justificativa do projeto; o Recursos pr-alocados ao projeto; o Identificao das entregas e produtos do projeto; o Identificao das partes interessadas; o Premissas e restries; o Cronograma macro; o Oramento sumarizado; A Declarao do Escopo Preliminar do Projeto pode conter: o Objetivos do produto e do projeto; o Caractersticas e requisitos do produto ou servio; o Critrios de aceitao do produto; o Limites do projeto (incluindo excluses); o Entregas e requisitos do projeto; o Restries e premissas do projeto; o Organizao inicial do projeto; o Riscos iniciais definidos; o Marcos do cronograma; o Estrutura Analtica do Projeto (EAP) inicial; o Estimativa aproximada de custos; o Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto; o Requisitos de aprovao; Os processos da rea de conhecimento Integrao, via de regra, contm as seguintes ferramentas e tcnicas: o Metodologia de Gerenciamento de projetos em TODOS os processos de Integrao; o Sistema de Informaes de Gerenciamento de projetos em TODOS os processos de Integrao; o Opinio Especializada Em todos, MENOS no processo Orientar e Gerenciar a Execuo do projeto (faz sentido, certo?); o Mtodos de Seleo de projetos APENAS no processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (faz sentido, certo?); o Gerenciamento do Valor Agregado APENAS no processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (faz sentido, de novo, certo?);

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Processos de Planejamento
O processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto o primeiro que ocorre dos demais processos do grupo de Planejamento, pois ser ele que definir como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado, alm de definir quais planos de gerenciamento sero desenvolvidos, e em qual nvel de detalhamento; O plano de gerenciamento do projeto contm (no se limitando a): o Plano de gerenciamento de escopo do projeto; o Plano de gerenciamento de cronograma; o Plano de gerenciamento de custos; o Plano de gerenciamento da qualidade; o Plano de melhorias do processo (desenvolvido no Planejamento da Qualidade); o Plano de gerenciamento de pessoal; o Plano de gerenciamento das comunicaes; o Plano de gerenciamento de riscos; o Plano de gerenciamento de aquisies; o Plano de gerenciamento de contrato (para cada contrato firmado no projeto); o Lista de marcos; o Calendrio de recursos; o Linha de base de cronograma; o Linha de base dos custos; o Linha de base da qualidade; o Registro de riscos; o (*) Curiosamente, tanto no PMBOK quanto no livro da Kim Heldman, a linha de base do escopo no aparece como um dos componentes do plano de gerenciamento do projeto (o que no quer dizer que ela no esteja presente no mesmo). De qualquer maneira, nenhuma das duas publicaes tampouco a excluem do plano de gerenciamento do projeto...; Os seguintes planos so desenvolvidos no processo Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto Perceba: no so processos especficos que desenvolvem estes planos, mas um processo da rea de Integrao: o Plano de gerenciamento de cronograma; o Plano de gerenciamento de custos; Plano de gerenciamento do escopo: descreve como a equipe ir definir o escopo do projeto, desenvolver a declarao do escopo detalhada, definir e desenvolver a EAP e verificar e controlar o escopo do projeto; Pontos importantes do plano de gerenciamento de escopo: o Deve conter o processo de verificao e aceitao formal das entregas; o Deve conter o processo para controlar as solicitaes de mudanas; Definio do Escopo - Ferramentas e tcnicas: o Anlise de produtos: Decomposio do produto; Anlise de sistemas;
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Engenharia de sistemas (dica: perceba a gradao: anlise e engenharia de sistemas); Analise de valor; Engenharia de valor (dica: olha a gradao a de novo: anlise e engenharia de valor); Anlise funcional; o Identificao de alternativas: Brainstorming; Pensamento lateral (Edward de Bono); o Opinio Especializada; o Anlise das partes interessadas; Rolling wave planning (Planejamento em ondas sucessivas): forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho a ser realizado a curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro planejado para os componentes da EAP que esto em um nvel relativamente alto da EAP; Decomposio da EAP (estgios): o Identificao das principais entregas e trabalhos relacionados; o Organizao do trabalho do projeto e identificao da estrutura da EAP; o Decomposio dos nveis da EAP em componentes menores, de forma que sejam definidos em termos concretos e passveis de verificao, e que possa ser associado a uma pessoa ou unidade organizacional responsvel pela sua concluso do trabalho associado; o Atribuio de um cdigo ou nmero de identificao a cada componente da EAP; o Verificao; o (*) ATENO! As atividades de cada pacote de trabalho no fazem parte da EAP; Dicionrio da EAP: o Documento complementar da EAP que descreve cada um de seus componentes, contendo, por exemplo, um cdigo identificador de conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do cronograma; o Pode incluir informaes de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas; o Informaes adicionais podem incluir a lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa de custos; Linha de base do escopo: o Declarao de Escopo do Projeto; o EAP; o Dicionrio da EAP; Componente de Planejamento: o Conta de controle: acima do nvel de pacote de trabalho, quando os pacotes de trabalho associados ainda no tiverem sido planejados, nem puderam ter sido decompostos propriamente; o Pacote de planejamento: componente da EAP abaixo da conta de controle, mas acima do pacote de trabalho, que no possui atividades de cronograma associados;
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Definio da Atividade Sadas principais: o Lista de atividades: ID e descrio da atividade; o Atributos de atividade: Identificador da atividade; Cdigos de atividade; Descrio da atividade; Atividades predecessoras; Atividades sucessoras; Relacionamentos lgicos; Antecipaes e atrasos; Recursos necessrios; Datas impostas; Restries e premissas; Pessoa responsvel; Critrios de aceitao; Local onde o trabalho ser realizado; Tipo de atividade do cronograma; Nvel de esforo; Esforo distinto e esforo distribudo; o Lista de Marcos; Tipos de dependncias ou relaes de precedncia de atividades no MDP (Mtodo do Diagrama de Precedncias, ou ANN Atividade no N, ou AON Activity on Node): o Trmino para incio (mais comum); o Trmino para trmino; o Incio para incio; o Incio para trmino (muito rara); o (*) Este mtodo considera apenas UMA estimativa de tempo para determinar a durao; O MDS (Mtodo de Diagrama de Setas, ou ANS Atividade na Seta, ou AOA Activity on Arrow): o Considera SOMENTE relaes de precedncia do tipo Trmino para Incio; o Pode se valer de atividades fantasmas (dummy), de durao nula; o Este mtodo permite que MAIS DE UMA estimativa de tempo determine a durao; O GERT (Graphic Evaluation and Review Technique) um mtodo de construo de diagrama de rede que permite loops entre atividades; Tipos de dependncias para definir seqncias entre atividades: o Dependncias obrigatrias (lgica rgida) inerentes natureza do trabalho sendo executado; o Dependncias arbitradas (lgica preferida, lgica preferencial ou lgica fina) seqncias preferidas, com base em experincia anterior; o Dependncias externas: envolvem relacionamento de atividades do projeto com atividades externas ao projeto; Antecipaes (lead) e atrasos (lag);

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Estimativas de durao de atividades: o Lembrete: Tempo = (Esforo / Produtividade) / Disponibilidade; o Opinio especializada; o Estimativa anloga: durao de atividade similar, utilizando-se de informaes histricas e opinio especializada; o Estimativa paramtrica: usa taxa de produtividade (parmetro) para o dimensionamento da durao da atividade; o Estimativa de trs pontos (estimativa PERT Program Evaluation and Review Technique): DEstimada = (DOtimista + 4 x DMais_Provvel + DPessimista) / 6 Desvio_Padro = (DPessimista DOtimista) / 6 Varincia = Desvio_Padro ^ 2 Calcular a soma das duraes estimadas de cada atividade; Somar as varincias; Tirar a raiz quadrada das varincias para obter o desvio padro do total; 1-Sigma: 68,26% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou menos 1 Desvio_Padro; 2-Sigma: 95,44% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou menos 2 Desvio_Padro; 3-Sigma: 99,73% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou menos 3 Desvio_Padro (este o limite normalmente utilizado para os processos em uma operao); 6-Sigma: 99,99985% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou menos 6 Desvio_Padro; o Anlise das Reservas; A estimativa bottom-up (mais cara, detalhada, demorada, porm, mais precisa) utilizada nos seguintes processos: o Estimativa de Recursos da Atividade; o Estimativa de Custos (*); A estimativa top-down (ou anloga) utilizada nos seguintes processos: o Estimativa de Durao das Atividades; o Estimativa de Custos (*) - perceba que este processo utiliza AMBAS as tcnicas; Desenvolvimento do Cronograma: o Mtodo do caminho crtico (CPM) foco nas folgas dos caminhos de rede para determinar a menor flexibilidade do cronograma: Folga livre: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data mais cedo de suas sucessoras: Calculado como incio mais cedo da atividade seguinte menos trmino mais cedo da atividade atual menos 1; ES (atividade sucessora) EF (atividade atual) - 1; Folga total: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de concluso do projeto: Calculado como: incio mais tarde menos incio mais cedo, ou trmino mais tarde menos trmino mais cedo LS ES ou LF - EF;

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Caminho crtico: seqncia de atividades que determina a durao do projeto (o maior caminho do projeto), normalmente composto pelas atividades de folga total igual a zero; Compresso: reduo do cronograma sem alterao do escopo: Compresso / crashing: incorporao de recursos, com aumento de custos; Paralelismo / fast tracking: aumento do risco; Anlise de cenrios (do tipo e se) uso da simulao de Monte Carlo; Heurstica de nivelamento de recursos: Tambm chamado mtodo baseado em recursos; Utilizados quando recursos so limitados ou restringidos e quando datas especficas do cronograma precisam ser respeitadas; Realocao de recursos: pode aumentar a durao do projeto; Alocao reversa: alocam-se em primeiro lugar recursos finitos e crticos, e o restante feito a partir da, agendando o projeto a partir da data de trmino do projeto; Mtodo da cadeia crtica: mtodo que foca no gerenciamento das duraes das atividades buffer e nos recursos das atividades planejadas; (*) OBS. O Mtodo do Caminho Crtico (CPM) gerencia a folga total dos caminhos de rede do cronograma, enquanto a cadeia crtica administra os buffers de durao e os recursos;

Calendrios: o Do projeto: englobam todos os recursos envolvidos no projeto e seus perodos de trabalho; o De recursos: enfoca um recurso ou um grupo de recursos em particular e sua disponibilidade; Tipos de diagramas: o Diagramas de marcos: bom para apresentao gerncia, mostram os trminos das principais entregas do projeto, ou algum outro acontecimento importante no projeto. Marcos so atividades de durao nula; o Diagramas de rede: bom para apresentao de sequenciamento e precedncias de atividades; o Diagramas de barras (tambm chamados grficos de Gantt): bom para a visualizao e acompanhamento por parte da equipe do projeto; Nvel de preciso nas estimativas de custos: o Ordem de Grandeza (Rough order of magnitude) iniciao do projeto: -50% a +100%; o Estimativa definitiva final do planejamento: -10% a +15%; Custo do Ciclo de Vida (LCC Life Cycle Costing) o Custo total para a organizao na aquisio e manuteno do produto durante a vida completa do mesmo, ou seja: Custos de pesquisa e desenvolvimento; Custos de construo; Custos de produo; Custos de marketing; Custos de manuteno; Custos de retirada de circulao;
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etc. Tipos de custos: o Custos variveis: variam de acordo com a produo ou quantidade de uso (Ex. telefonia, materiais, etc.); o Custos fixos: no variam com a produo (Ex. aluguel); o Custos diretos: custos associados ao trabalho do projeto (Ex. Viagens, salrios, secretria do projeto); o Custos indiretos (overhead): custos adicionais ao projeto, repartidos entre diversos projetos (Ex. diretoria da empresa, segurana do prdio, etc.); o Custos incorridos (sunk costs): custos j incorridos no projeto; o Custo de oportunidade (opportunity cost): custo de oportunidade abandonada em virtude da seleo de um projeto em detrimento de outro; A linha de base dos custos representada, graficamente, pela curva S; Quantidade de canais de comunicao em equipes com n pessoas envolvidas: o n * (n 1) / 2; 2 o Ou, alternativamente, (n n ) / 2; Bloqueadores / Facilitadores de comunicao: distncia, m codificao da mensagem, idioma, hostilidade, maneirismos fsicos, linguagem, aspectos culturais, jarges, grias, etc. Qualidade: o Conceito: grau com que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos requisitos; o Grau de qualidade: categoria atribuda a produtos e servios com mesmo uso funcional mas diferentes caractersticas tcnicas; o Preciso x Exatido: preciso a homogeneidade de medies repetidas que so agrupadas com pouca disperso. Exatido indica quo prximo o valor medido se encontra do valor real; Conceitos de qualidade: o A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, no inspecionada; o Philip B. Crosby: zero defeito, com foco na preveno e no planejamento, fazer certo da primeira vez; o Joseph M. Juran: adequao ao uso, conformidade s especificaes, diferena entre grau e qualidade; o W. Edwards Deming: 85% dos custos da qualidade so problemas gerenciais; a qualidade deve ser planejada (PDCA); o GQT qualidade gerenciada e com melhoria contnua; o Seis Sigma 3,4 defeitos por milho; o Kaizen aprimoramento contnuo; o JIT (Just in time): necessita ter alta qualidade de maneira a reduzir custos de armazenamento visto que a meta o estoque igual a 0 (zero); o Melhoria contnua observao contnua visando melhoria da qualidade; o Satisfao = Percepo Expectativa;

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Gold Plating fazer mais do que o que ficou combinado em termos de escopo do projeto; Planejamento da Qualidade - ferramentas e tcnicas: o Anlise de Benefcio X Custo (BCR) (Ateno: esta ferramenta tambm est presente como um dos mtodos de seleo de projetos mtodos de medio de benefcios abordagem comparativa - do processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, lembra-se?; o Benchmarking; o Projeto de Experimentos (Design of Experiments): cria e realiza experimentos para chegar soluo ideal de um problema, analisando e permitindo a alterao de diversas variveis ao mesmo tempo, determinando qual combinao produzir o melhor resultado a um custo razovel; o Ferramentas adicionais: brainstorming, diagramas de afinidade, anlise de campo de fora, tcnicas de grupo nominal, diagramas de matriz, fluxogramas e matrizes de priorizao; Planejamento da Qualidade sadas: o Plano de gerenciamento da qualidade; o Mtricas de qualidade; o Listas de verificao (checklists de qualidade); o Plano de melhorias no processo (utilizado no plano de gerenciamento do projeto); o Linha de base da qualidade; Custos de Qualidade: o Preveno: no comeo do processo. Exemplos: planejamento, treinamento, anlise de projetos e custos dos contratados e fornecedores; o Avaliao: examinar o produto ou processo e averiguar atendimento aos requisitos. Exemplo: inspees e testes;
OBS. Custos de preveno e avaliao so chamados custos de conformidade;

o Falhas: quando as coisas ocorrem diferentemente do planejado. Tambm chamados custos da m qualidade, ou custos da no conformidade: Falhas internas: antes do produto chegar ao cliente. Exemplos: medidas corretivas, retrabalho, descarte e tempo ocioso; Falhas externas: aps o produto ter chegado ao cliente; Exemplos: inspees na organizao do cliente, devolues e custos de atendimento; Anlise Marginal: O timo da qualidade alcanada no ponto onde a renda incremental da melhoria igual ao incremento do custo para garanti-la (Rita Mulcahy); o Usado para comparar custos incorridos com os benefcios obtidos (custo x qualidade) e tomar decises quando os benefcios adicionais superam os custos adicionais; Planejamento de Recursos Humanos ferramentas e tcnicas: o Organogramas e descries de cargos: Grficos de hierarquia; Grficos matriciais (matriz de responsabilidades / Matriz RACI); Formatos orientados a texto; o Networking; o Teoria Organizacional;
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Os softwares de gerenciamento de projetos so ferramentas e tcnicas dos seguintes processos (lembre-se do que o MS-Project faz, principalmente): o Estimativa de recursos da atividade; o Estimativa de custos; o Desenvolvimento do cronograma; o Controle do cronograma; o Controle de custos; Planejamento de Recursos Humanos sadas: o Funes e responsabilidades: Funes; Autoridade; Responsabilidade; Competncia; o Plano de Gerenciamento de pessoal: Aquisio de pessoal; Cronograma; Critrios de liberao; Necessidades de treinamento; Reconhecimento e premiaes; Conformidade; Segurana; So importantes entradas para o processo Planejamento de Riscos: o Os nveis de tolerncia a riscos da organizao (um dos fatores ambientais da empresa); o A declarao do escopo do projeto; No incio do projeto, a diferena entre seu grau de risco (elevado) e a quantidade arriscada (reduzida) a MAIOR de todo o seu ciclo de vida; Plano de gerenciamento de riscos contm: o Categorias de riscos (EAR Estrutura Analtica de Riscos seus nveis mais baixos podem conter listas de verificao para ajudar a identificar riscos): Internos; Externos equipe: Internos Organizao; Externos Organizao; o Definies de probabilidades e impactos de riscos: o Matriz de probabilidade e impacto considera escala ordinal (por exemplo, alto, mdio ou baixo); o Reviso das tolerncias das partes interessadas; o Formatos de relatrio; o Acompanhamento; Identificao de Riscos - ferramentas e tcnicas: o Revises da documentao; o Tcnicas de coleta de informaes:
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Brainstorming; Tcnica Delphi (participantes, anonimamente, oferecem comentrios a um mediador, que integra as comunicaes e as re-distribui, conforme o caso, em busca de um consenso); Tcnica de grupo nominal (participantes anotam riscos possveis em pedaos de papel, anonimamente, e um facilitador os coloca vista de todos. Depois, os riscos so categorizados e priorizados); Entrevistas; Identificao da causa raiz; Anlise de SWOT (fatores internos: foras, fraqueza; fatores externos: oportunidades e ameaas); o Anlise das listas de verificao; o Anlise das premissas; o Tcnicas com diagramas; Diagrama de causa e efeito (Ishikawa, Espinha de Peixe); Diagramas de sistema ou fluxogramas mostram as etapas lgicas que devem ser percorridas para que se chegue a um objetivo, como os elementos se relacionam e as respostas causadas pelas aes; Diagramas de influncia mostra influncias causais entre variveis do projeto, a ordem cronolgica dos eventos e as relaes entre outras variveis e resultados; Identificao de Riscos - sadas: o Registro de riscos: Lista de riscos identificados; Lista de respostas possveis; Causas-raiz dos riscos; Categorias de risco atualizadas; Anlise Qualitativa de Riscos: mtodos de priorizao dos riscos identificados para ao adicional; Anlise Quantitativa de Riscos: realizada nos riscos priorizados, analisa os efeitos dos eventos de risco atribuindo-lhes uma classificao numrica aos mesmos; Pode-se passar do processo de Identificao de Riscos DIRETAMENTE para a Anlise Quantitativa de Riscos; Pode-se passar da Anlise Qualitativa de Riscos DIRETAMENTE para o Planejamento de Resposta aos Riscos; Anlise Qualitativa de Riscos ferramentas e tcnicas: o Avaliao de probabilidade e impacto de riscos; o Matriz de probabilidade e impacto; o Avaliao da qualidade dos dados sobre os riscos; o Categorizao de riscos; o Avaliao da urgncia do risco; Anlise Quantitativa de Riscos - ferramentas e tcnicas:
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o Tcnicas de representao e coleta de dados: Entrevistas; Distribuies de probabilidades (contnuas beta; e, discreta - triangular); Opinio especializada; o Anlise quantitativa de riscos e tcnicas de modelagem: Anlise de sensibilidade (diagrama de tornado); Anlise do VME (Valor Monetrio Esperado) = Probabilidade x Impacto; Anlise da rvore de Deciso apresenta a seqncia de decises interrelacionadas e o VME de cada alternativa escolhida; Modelagem e Simulao (Ex. Simulao de Monte Carlo); Planejamento de Respostas a Riscos - ferramentas e tcnicas: o Estratgias para riscos negativos ou ameaas: Prevenir (= evitar) eliminao da causa do risco; Transferir (total ou parcial, para terceiros) o que no evita todos os impactos dos riscos. Ex. Seguros, terceirizao, garantias, fiana, bonificaes por desempenho, etc.; Mitigar = reduzir a probabilidade e/ou as conseqncias do risco; o Estratgias para riscos positivos ou oportunidades: Explorar = eliminar a incerteza buscando garantir que ele se concretize; Compartilhar = dividir a oportunidade com terceiros, para alavancar a mesma; Melhorar = busca aumentar a probabilidade e/ou o impacto de uma oportunidade; o Estratgias para ameaas e oportunidades: Aceitao ativa => reserva para contingncias; Aceitao passiva => atuar somente quando o risco ocorrer; o Estratgias para respostas contingenciadas: Gatilhos: sinalizam que um evento de risco est prestes a ocorrer; Planos de contingncia, acionados quando um gatilho ocorrer; Planos alternativos (fallback plans) acionados se a resposta principal de um risco for inadequada; Risco secundrio decorrente de resultado direto da implementao de uma resposta a riscos; Risco Residual permanece aps as respostas a risco terem sido implementadas; Soluo alternativa (workaround): resposta no planejada ocorrncia de um risco negativo (devem ser documentadas no plano de resposta a riscos); Registros de riscos (como sada do planejamento de resposta a riscos): o Riscos identificados; o Proprietrios dos riscos; o Sadas dos processos de anlise qualitativa e quantitativa de riscos; o Estratgias de resposta acordadas; o Aes especficas para implementao das estratgias de resposta; o Sintomas e sinais de alerta da ocorrncia de riscos; o Oramento e atividades de cronograma necessrios para implementar as respostas escolhidas; o Reservas para contingncias de custos e tempo; o Planos de contingncia e gatilhos; o Planos alternativos;
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o Riscos residuais esperados; o Riscos secundrios esperados; o Reservas de gerenciamento: so reservas acrescentadas ao oramento total do projeto, para serem usadas no caso de eventos unknown unknowns (ou eventos desconhecidos desconhecidos, ou seja, eventos que no podem ser previstos ou conhecidos previamente). Estas reservas no fazem parte da linha base de custos, para efeito de avaliao de desempenho do projeto; Acordos contratuais relacionados a riscos: seguros, servios e clusulas especiais; Aquisies: o Colocar-se, como default, no lugar do comprador; o Se est no contrato, FAA. Se no est no contrato, NO FAA!; Planejar Compras e Aquisies: determinar quais necessidades do projeto sero atendidas pela equipe interna do projeto (make) e quais sero providas de fora do projeto (buy); Anlise make or buy (fazer ou comprar): o Compromisso entre as necessidades do projeto X as necessidades da organizao do projeto; o Por isso que os departamentos de compras corporativos normalmente negociam as aquisies, ao invs dos gerentes de projeto o fazerem; o Uma vez decidido pelo buy, pode-se iniciar uma anlise de comprar ou alugar; o Nos custos de buy devem ser includos os custos de gerenciamento do processo de aquisies; Contratos envolvem uma oferta e uma aceitao (ou considerao); reas de compras das organizaes podem ser: o Centralizada: Pros: Maior especializao em contratos e aquisies; Melhoria contnua (treinamento e compartilhamento de lies aprendidas; Prticas padronizadas em nvel corporativo; Profissionais de compras com plano de carreira bem definido; Ganhos de escala nas negociaes; Cons: Administrador de contratos compartilhado entre projetos; Mais difcil obter suporte da rea quando necessrio; o Descentralizada: Pros: Acesso mais fcil aos especialistas; Maior lealdade ao projeto; Experincia contratual focada nas necessidades do projeto; Cons: Especialista pode ficar ocioso entre projetos; Mais difcil manter especialistas snior na empresa; Duplicao de habilidades e uso ineficiente de recursos;
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Pouca padronizao nos processos de aquisies; Tipos de contratos: o Preo Fixo ou Preo Global - depende de uma boa especificao de escopo: Preo Fixo (Fixed Price, Lump Sum, Firm Fixed Price): Valor fechado para produto especificado; Mais comum no Mercado; Preo Fixo mais Taxa de Incentivo (FPIF Fixed Price Plus Incentive Fee): incentivo para cada meta atingida, limitado a um valor mximo; Preo Fixo com Ajuste Econmico de Preo (FPEPA Fixed Price Economic Price Adjustment): reajustes permitidos em contratos de longo prazo; Ordem de Compra (Purchase Order): unilateral, usado para compras do tipo commodity; o Custos Reembolsveis normalmente usado quando o escopo no est bem definido: Custo mais Remunerao (CMR) ou Custo mais Percentual do Custo (CMPC): Ruim para quem compra, pois quanto maior for o gasto, maior o lucro do vendedor; Custo mais Remunerao Fixa (CMRF): Lucro do vendedor pr-definido na assinatura do contrato; Custo mais Remunerao de Incentivo (CMRI): Semelhante ao CMRF (inclui a parte fixa da remunerao) mas inclui ainda um bnus para o vendedor caso alcance metas definidas em contrato; Custo mais Remunerao de Prmio (CMRP): Remunera o vendedor pelos custos incorridos, mais um prmio baseado em desempenho, de forma similar a CMRI; O vendedor recebe o prmio total ou nenhum valor adicional; o Tempo e Material (T&M): Hbrido entre preo fixo e custos reembolsveis; Valor total e quantidade exatas no definidos na assinatura do contrato; Estabelece valores unitrios de categorias especficas (Ex. Homem/hora); Contratos de Preo Fixo: o Pros: Menor esforo de gerenciamento por parte do comprador; Fornecedor com forte incentivo para controlar custos; Empresas acostumadas com este tipo de contrato; Comprador sabe preo no incio do contrato; o Cons: Fornecedor pode cotar preo muito baixo e subir muito no caso de mudanas; Fornecedor pode deixar de fazer parte do escopo se comear a perder dinheiro; Comprador tem mais trabalho para elaborar a declarao do trabalho; Pode ser mais caro, pois o fornecedor pode aumentar seu preo em funo do risco; Contratos de Custos Reembolsveis: o Pros: Declarao do trabalho mais simples; Menos trabalho na definio do escopo;

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Custo em geral mais baixo, uma vez que o fornecedor no faz provisionamento de riscos; o Cons: Exige fiscalizao dos documentos de compra do fornecedor; Maior esforo de gerenciamento por parte do comprador; Fornecedor com incentivo moderado para controlar custos; Preo final desconhecido na assinatura do contrato; Contratos de Tempo e Materiais: o Pros: Fcil de ser feito; Durao do contrato costuma ser curta; Boa escolha para recomposio temporria de equipe; o Cons: Fornecedor lucra em cada hora trabalhada; Fornecedor no possui incentivo para controlar custos; Adequado somente para projetos pequenos; o que exige maior esforo de gerenciamento por parte do comprador; Declarao do Trabalho: o Detalhamento dos itens a serem comprados; o Facilita o processo de elaborao de editais; o Desenvolvida a partir da declarao de escopo do projeto, da EAP e de seu dicionrio; o Nvel de detalhe depende conforme o contrato, necessidades do comprador e natureza do item; o Normalmente desenvolvida pelo comprador; Planejar Contrataes: o Prepara os documentos necessrios para dar suporte ao processo Solicitar Respostas de Fornecedores e ao processo Selecionar Fornecedores; o Utiliza, como entradas, opinio especializada e formulrios padro (Ex. NDA Non-Disclosure Agreement, Termos de Confidencialidade, etc.); Termos muito utilizados: o Edital a RFP das empresas pblicas brasileiras; o Licitao (Bid); o Oferta (Tender); o Cotao (Quotation; no caso de compra de itens comerciais ou padronizados); o Proposta (Proposal; para itens em que outras consideraes so importantes); Documentos de Aquisio: o RFI Request for Information; o RFQ Request for Quotation; o RFP Request for Proposal; o IFB Invitation for Bid; o IFN Invitation for Negotiation; o CIR Contractor initial response (resposta inicial de contratada); o Tender Notice (Aviso de Oferta);

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Critrios de avaliao: o Podem ser objetivos ou subjetivos; o Podem limitar-se simplesmente ao preo; o Alguns exemplos: Entendimento da necessidade; Custo total ou do ciclo de vida; Capacidade tcnica; Abordagem de gerenciamento; Abordagem tcnica; Capacidade financeira; Interesse e capacidade de produo; Tamanho e tipo do negcio; Referncias; Direitos de propriedade intelectual; Direitos de propriedade; o Especificao baseada no desempenho: Preparadas mais rapidamente a custos menores; Comprador se preocupa mais com o produto e no com os meios de produo; Comprador no conhece especificaes at que finalize o detalhamento; O detalhamento pode ficar incompatvel com o projeto; Fornecedor com maior flexibilidade para gerenciar o escopo dos servios; Critrios de validao de resultados mais abrangentes e superficiais;

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Processos de Execuo
Os processos de Execuo so os que demandam a maior parte do oramento do projeto, bem como, em geral, tambm a maior parte do tempo do projeto; Reparo de defeito Aprovado X Reparo de defeito Validado: o Reparo de defeito Aprovado: solicitao autorizada e documentada para corrigir um defeito do produto encontrado durante uma inspeo de qualidade ou processo de auditoria; o Reparo de defeito Validado: notificao de que os itens reparados foram aceitos ou rejeitados na reinspeo; Diferena entre Garantia da Qualidade e Controle da Qualidade; o Garantia da qualidade: aplicao de atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos, (PMBOK, pg 187); o Controle da qualidade: monitorar resultados especficos do projeto para determinar se esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e a identificao de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatrios, (PMBOK, pg 190); Realizar a Garantia da Qualidade ferramentas e tcnicas: o Ferramentas e tcnicas de planejamento da qualidade - revisar; o Auditorias de Qualidade (Ateno! Exclusividade desta tcnica no processo de Executar a Garantia da Qualidade); o Anlise do processo (inclui, tambm, a anlise da causa raiz); o Ferramentas e tcnicas do controle da qualidade (apresentadas mais frente); Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto entradas (algumas): o Nos fatores ambientais, devem ser considerados, do ponto de vista de caractersticas a serem consideradas quanto s designaes de pessoal: Disponibilidade; Capacidade; Experincia; Interesses; Custo; Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto ferramentas e tcnicas: o Pr-designao (alocao firmada no prprio Termo de Abertura do Projeto); o Negociao; o Contratao ou mobilizao; o Equipes virtuais; Desenvolver a Equipe do Projeto ferramentas e tcnicas: o Habilidades de gerenciamento geral; o Treinamento; o Atividades de formao da equipe; o Regras bsicas; o Agrupamento (ou co-location, ou tight matrix cuidado para no confundir este termo com as estruturas organizacionais significa colocar os membros da equipe
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do projeto juntos, para maximizar o desempenho da mesma pode ser usado, para este propsito, um war room); o Reconhecimento e premiaes; Desenvolver a Equipe do Projeto sada: o Avaliao do desempenho da equipe; Tipos de poder exercitados pelo Gerente de Projetos: o Poder legtimo, ou formal; Normalmente derivados da posio o Poder de penalidade; hierrquica de quem detm o poder o Poder de recompensa; o Poder de especialista; baseado na capacitao de quem detm o poder; o Poder de referncia: normalmente baseado no carisma da pessoa que detm o poder, conexo mais pessoal; (h uma outra interpretao: quando se faz referncia a algum com maior poder de influncia. Por exemplo: Este projeto o primeiro da lista de prioridades do presidente da empresa!) Estgios de desenvolvimento das equipes: o Formao (Forming): membros formais e reservados uns com os outros; o Confronto (Confrontation): membros se enfrentam, definindo espaos e relaes de poder; o Normalizao (Norming): membros se conhecem e esto confortveis em suas posies dentro da equipe; o Excelncia / Execuo (Performing): equipe efetiva e produtiva; o (*) O ingresso de um novo membro reduz a equipe ao estgio inicial, de formao; Gerenciamento de conflitos - Tcnicas: o Confrontao (ou Resoluo de problemas, confrontation, problem-solving): abordagem de resoluo, coletando informaes, desenvolvendo e analisando alternativas, implementando a mais apropriada, abordagem ganha-ganha; o Comprometimento (Compromising): ambas as partes cedem, o que no quer dizer que perdem, e nem que ganham. No resolve, de fato, o conflito; o Suavizao (ou panos quentes, smoothing): nfase em pontos positivos em comum, em detrimento das diferenas. Mantm uma atmosfera cordial, mas no atua na soluo das reais causas do conflito; o Retirada (withdrawal): adiamento, no resolve o conflito, mas o posterga; o Fora / imposio (forcing): imposio do ponto de vista de uma das partes em detrimento da outra; resulta em ganha-perde, invariavelmente; Principais fontes de conflito em projetos (segundo Rita Mulcahy): o Prazos (maior); o Prioridades do projeto; o Recursos de mo-de-obra; o Opinies tcnicas; o Procedimentos administrativos; o Custos; o Personalidades (menor); Teorias de Motivao:
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o Hierarquia das Necessidades (Maslow): necessidades fsicas / bsicas, de proteo / segurana, sociais, auto-estima e realizao pessoal; o Teoria X e Teoria Y: (McGregor lembre-se do X-burger, da McDonalds): Teoria X: trabalhadores vistos como auto-centrados, preguiosos e sem ambio. Precisam de superviso constante e no cumpriro suas obrigaes a menos que se sintam ameaados se no o fizerem; Teoria Y: as pessoas no so resistentes s necessidades organizacionais por natureza. So receptivas a novas responsabilidades e preocupadas com o autocrescimento, so criativas e comprometidas; o Teoria Z (Ouchi): trabalhadores so movidos pelo senso de compromisso, oportunidade e progresso (baseado no estilo japons); o Teoria da Motivao-Higiene (Herzberg que comea com H, de Higiene) 2 fatores que contribuem para a motivao: Fatores de Higiene: referem-se a questes relacionadas ao ambiente de trabalho; sua existncia no gera necessariamente motivao, e sua falta pode gerar desmotivao; Fatores Motivacionais: referem-se essncia do trabalho em si, materializandose em termos de possibilidades de crescimento, oportunidade de aprender coisas novas, ou desafios relacionados ao trabalho. A sua falta no necessariamente gera desmotivao, e sua existncia gera motivao; o Teoria da Expectativa (Victor Vroom pense na expectativa da largada da Frmula 1... alguns segundos e... Vroom!): a perspectiva de um resultado aciona a motivao, sendo ela uma boa ou uma m expectativa; a cenoura frente do burrinho; o Teoria da Realizao Profissional (David C. McClelland): as pessoas so motivadas por 3 necessidades: realizao, poder e afiliao; o Teoria da Contingncia: soma das teorias Y e da Higiene somos motivados a atingir nveis de competncia, e continuaremos motivados por essa necessidade mesmo depois de atingir a competncia; o Teoria do Ciclo de Vida (Hersey and Blanchard): liderana deve se adaptar maturidade dos empregados; maturidade como experincia e conhecimento de suas atribuies, de seu trabalho; a situao dirige o estilo de liderana a ser utilizado; Tipos de liderana: o Diretivo (Directing): diz aos outros o que fazer; o Facilitador (Facilitating): coordena os insumos de outros; o Treinador (Coaching): instrui os outros; o Apoiador (Supporting): d assistncia ao longo do caminho; o Autocrtico (Autocratic): decide sem ouvir ningum; o Conciliador (Consultative): convida os outros a apresentarem suas idias; o Consensual (Consensus): busca resolver os problemas em grupo baseando a tomada de deciso em acordo alcanado dentro do grupo; o Acionista (Shareholder, Delegating, laissez-fare): delega as decises por conta da equipe, com pouca ou nenhuma comunicao aos mesmos; No incio do projeto, talvez seja melhor a adoo de um estilo diretivo; posteriormente, pode-se abordar os estilos facilitador / treinador / apoiador; ATENO: o estilo consensual nem sempre o melhor a ser empregado;

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Efeito Halo: tendncia de aumentar / diminuir todos os fatores em funo da impresso de fatores especficos; exemplo: quando assume-se que uma pessoa ser um bom gerente de projeto pelo fato desta pessoa ter bons conhecimentos tcnicos; Distribuio das Informaes ferramentas e tcnicas: o Habilidades de comunicao; o Sistema de coleta e recuperao de informaes (ateno aqui: coleta e recuperao diferente de distribuio, que o prximo tpico). Exemplos: sistemas de arquivamento, bancos de dados eletrnicos, softwares de gerenciamento de projetos, sistemas de armazenamento e gesto de documentao, etc.; o Mtodos de distribuio de informaes Exemplo: reunies de acompanhamento, distribuio de cpias de documentos, ferramentas de teleconferncia, comunicao eletrnica e-Mail, FAX, correio de voz, telefone, vdeo-conferncia e conferncia, publicaes na Internet e Intranet, etc.; o Processo de lies aprendidas; Formas de comunicao: oral ou escrita; Estilos de comunicao: formal ou informal; Mtodos de comunicao e aplicabilidade:
Mtodo de comunicao Escrito formal Quando usar Problemas complexos; Plano do projeto; Termo de abertura; Atas; Comunicao a distncia; Apresentaes; Discursos Memorandos; e-Mails; Anotaes; Reunies; Conversas

longa

Verbal formal Escrito informal

Verbal informal

Distribuio de Informaes sadas: o Documentao de lies aprendidas; o Registros do projeto; o Relatrios do projeto; o Apresentaes do projeto (Dica: verifique esta gradao: Registros / Relatrios / Apresentaes, do projeto); o Feedback das partes interessadas; o Notificaes s partes interessadas (Dica: outra gradao: feedback / notificaes); Solicitar Respostas de Fornecedores: o Foco: obter respostas (cotaes e propostas) de requisitos de projeto, conforme as solicitaes lhes so enviadas;
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Selecionar Fornecedores: o Focos: selecionar fornecedores conforme os critrios de avaliao estabelecidos, e gerar um contrato assinado entre as partes; Solicitar Respostas de Fornecedores - Ferramentas e tcnicas: o Reunies com licitantes (para tirar dvidas, esclarecer requisitos, esclarecer o processo de aquisio, com o intuito de garantir um entendimento comum a todos os possveis fornecedores, etc.); o Anncios (em concorrncias pblicas, isso exigvel. Expande as possibilidades de proponentes); o Desenvolver uma lista de fornecedores qualificados (pode existir uma lista de fornecedores pr-qualificados, como entrada do processo, como parte de ativos de processos organizacionais); Solicitar Respostas de Fornecedores - sadas (lembre-se: voc precisa enviar sua necessidade aos fornecedores e eles precisam respond-las, certo?): o Lista de fornecedores qualificados; o Pacote de documentos de aquisio conjunto de documentos enviados aos fornecedores como requisio de proposio; o Propostas recebidas aps envio das mesmas por parte dos fornecedores lembre-se: este o foco deste processo; Selecionar Fornecedores - entradas (algumas) (lembre-se, neste momento voc precisa do necessrio para ter condies de avaliar as propostas que lhes so entregues): o O Plano de gerenciamento de aquisies; o Critrios de avaliao; o Pacote de documentos de aquisio; o Propostas; o Listas de fornecedores qualificados; Selecionar Respostas de Fornecedores - ferramentas e tcnicas (agora voc est avaliando e selecionando as propostas dos fornecedores): o Sistema de ponderao atribuio de pesos a cada categoria de quesitos de avaliao, conforme sua importncia relativa entre os demais; o Estimativas independentes (should cost estimates ou estimativas de custos exequveis); o Sistemas de triagem (screening system) pr-requisitos eliminatrios para a seleo inicial de fornecedores; o Negociao do contrato; o Sistemas de classificao de fornecedores guardam informaes sobre desempenho passado, avaliao de qualidade, desempenho de entrega e atendimento de contrato por parte do fornecedor; o Opinio especializada sempre ajuda; o Tcnicas de avaliao de propostas com envolvimento de critrios objetivos e at mesmo subjetivos; Selecionar Respostas de Fornecedores Sadas:
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o Fornecedores selecionados no bvio? o Contrato o objetivo final deste processo; o Plano de gerenciamento de contratos a ser inserido no plano de gerenciamento do projeto deve considerar o gerenciamento de interfaces quando for necessria a integrao entre diversos fornecedores; Carta-contrato (ou letter of intent, ou letter contract): quando o cliente precisa iniciar o trabalho imediatamente, ou quando um longo processo de aquisio e mostra necessrio, o cliente emite para o fornecedor uma carta-contrato, autorizando o fornecedor a iniciar imediatamente o trabalho, ficando o contrato final ainda pendente de negociao; Default letter: carta de resciso contratual, motivada por quebra de clusula; Tticas de negociao de contratos: o Tempo limite: uma das partes estabelece um tempo limite para seu envolvimento na negociao; o Surpresa: uma das partes fornece nova informao; o Limitao de autoridade: uma das partes declara que no pode tomar a deciso (Ex. A partir de um determinado valor); o Ausncia: uma das partes alega que a pessoa que tem o poder de deciso no est presente / disponvel; o Justo e razovel: uma das partes apela pelo senso de justia e razoabilidade invocando negociaes anteriores entre ambos; o Argumentao conjunta: ambas as partes diferem de pontos de vista mas reconhecem que precisam uma da outra; o Retirada: uma das partes faz um falso ataque a um ponto de conflito e depois recua; o Irracional: uma das partes faz a outra parecer irracional (no razovel) na sua oferta (Voc est louco??!??!); o Arbitramento: uma das partes prope que ambos so incapazes de chegar a um consenso e prope um terceiro para arbitrar sobre o caso. Essa proposio pode levar o outro a ceder por um acordo; o fait accompli (fato consumado): uma das partes declara que o item solicitado j passado e no pode ser alterado; Normalmente, no o gerente de projetos quem negocia os contratos, mas ele oferece suporte aos negociadores principais da organizao, que pensam mais na empresa do que no projeto;

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Processos de Monitoramento e Controle


Monitorar e Controlar o trabalho do projeto: o No confundir com todos os processos de monitoramento e controle; o Realizado ao longo de todo o projeto; o Acrescenta s ferramentas padro dos processos de integrao (Metodologia de GP, SIGP e Opinio Especializada) a ferramenta / tcnica Tcnica do Valor Agregado; Verificao do Escopo: o Foco: conseguir aceitao formal das entregas do projeto; o Pode ocorrer no final de cada fase e no final do projeto; o Se projeto for cancelado ou terminado antes do previsto: verificar e documentar o grau de extenso do trmino e servir de histrico; o No confundir com o processo Realizar o Controle de Qualidade: O Controle de Qualidade normalmente ocorre antes da Verificao do Escopo, podendo tambm acontecer em paralelo; O Controle de Qualidade preocupa-se com a exatido de resultados, e com o grau de qualidade das entregas do projeto; Verificao do Escopo entradas (perceba como intuitivo): o Declarao do Escopo do projeto; o Dicionrio da EAP (Ateno! A EAP NO entrada para este processo); o Plano de Gerenciamento do Escopo; o Entregas ( bvio!); Verificao do Escopo ferramenta e tcnica (apenas uma!): o Inspeo; Verificao do Escopo sadas (algumas): o Entregas aceitas; Controle do Escopo / Cronograma / Custos - Focos (preste ateno: praticamente, ao estudar um, voc estar estudando os outros 2 processos): o Determinar o andamento atual do escopo / cronograma / custos; o Influenciar fatores que possam gerar mudanas no escopo (ou no cronograma, ou nos custos); o Determinar que ocorreu uma mudana (escopo / cronograma / custos); o Gerenciar mudanas no momento em que ocorrerem efetivamente; o Garantir que o processo Controle Integrado de Mudanas processe as Mudanas Solicitadas e as Aes Corretivas associadas; o Integrar-se aos demais processos de controle; o ATENO! Neste processo no se bate o martelo sobre a aprovao ou rejeio das mudanas solicitadas, mas somente no processo Controle Integrado de Mudanas; Scope creep: aumento descontrolado do escopo do projeto;

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As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos de controle de escopo, controle de cronograma e controle de custos so muito similares; Controle do Escopo entradas (algumas): o Linha de base do escopo: Declarao do escopo + EAP + Dicionrio da EAP; o Plano de gerenciamento do escopo; o Relatrios de desempenho; Controle de Cronograma entradas (algumas): o Plano de gerenciamento do cronograma; o Linha de base do cronograma; o Relatrios de desempenho; Controle de Custos entradas (algumas): o Linha de base dos custos representada pela chamada Curva S; o Necessidade de financiamento do projeto; o Relatrios de desempenho; o Informaes sobre o desempenho do trabalho; o Plano de gerenciamento do projeto (mais especificamente, o plano de gerenciamento dos custos); Controle do Escopo ferramentas e tcnicas (algumas): o Sistema de controle de mudanas; o Anlise da variao: Avaliar a extenso da variao; Determinar a causa, em relao linha de base; Decidir se necessria a implementao de aes corretivas; o Replanejamento; o Sistema de gerenciamento da configurao; Controle de Cronograma ferramentas e tcnicas (algumas): o Relatrio de progresso: Datas incio e fim e reais das atividades executadas; Percentagem completada; Durao restante das atividades por fazer; o Sistema de controle de mudanas no cronograma (integrado ao sistema de controle de mudanas, que parte do sistema de gerenciamento de configuraes, parte do SIGP); o Medio de desempenho (VPr e IDP); o Software de gerenciamento de projetos (lembre-se do MS-Project); o Anlise de variao: ATENO! Nem toda variao impacta o cronograma, apenas as do caminho crtico; o Grficos de barra de comparao do cronograma (lembre-se do Gantt de Controle, um dos grficos do MS-Project); Como estimar a percentagem completada e de duraes restantes: o Nova estimativa: pode demandar muito tempo; o Chute: no confivel; o Regra 50/50: incio da atividade = 50%; trmino (somar os outros 50%) = 100%;
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o Regra 20/80: incio da atividade = 20%; trmino (somar os outros 80%) = 100%; o Regra 0/100: incio da atividade = 0%; trmino = 100%; Controle de Custos ferramentas e tcnicas (algumas): o Sistema de controle de mudanas nos custos (integrado ao sistema de controle de mudanas, que parte do sistema de gerenciamento de configuraes, parte do SIGP); o Anlise de medio de desempenho (VC, VPr, IDC e IDP); o Previso (ENT e EPT); o Anlise de desempenho do projeto (VNT); Anlise da variao: desempenho real versus o desempenho planejado; Anlise de tendncias; Tcnica do Valor Agregado; o Software de gerenciamento de projetos (lembre-se do MS-Project); o Gerenciamento de variaes: descreve como as variaes de custo sero gerenciadas; Tcnica do Valor Agregado o Dados normalmente apresentados: VP: Valor Planejado (oramento de um trabalho at um determinado momento; CR: Custo Realizado (custo total incorrido para a realizao do trabalho at um determinado momento); VA: Valor Agregado (trabalho efetivamente realizado at um determinado momento, incluindo a estimativa de valor deste trabalho); ONT: Oramento no Trmino (valor orado no trmino do trabalho, ou seja, o oramento total do trabalho); Perceba que o VA o Clculo de variaes: vem antes dos VPr (Variao do Prazo) => VPr = VA VP; demais VC (Variao do Custo) => VC = VA CR; o Clculo de ndices de desempenho: IDP (ndice de Desempenho de Prazos) => IDP = VA / VP; IDC (ndice de Desempenho de Custos) => IDC = VA / CR ou IDC= ONT / ENT; o Previses (apenas para custos): EPT (Estimativa para terminar): Nova estimativa (mais precisa); Estimativa original no mais vlida => EPT = ENT CR; Atual variao atpica (no acontecer mais) => EPT = ONT VA Atual variao tpica (afeta restante do trabalho) => EPT= (ONT-VA) / IDC; ENT (Estimativa no Trmino): No ocorreu nenhuma variao ou mantm a mesma taxa de gasto => ENT = ONT / IDC; Estimativa original no mais vlida => ENT = CR + EPT; Atual variao atpica (no acontecer mais) => ENT = CR + (ONT VA); Atual variao tpica (afeta restante do trabalho) => ENT= CR + (ONT-VA) / IDC; o Variao final: VNT (Variao no Trmino) => VNT = ONT ENT; Interpretao das variaes e ndices: o Se VPr:
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< 0 => projeto atrasado; = 0 => projeto no prazo; > 0 => projeto adiantado; o Se VC: < 0 => projeto acima do oramento; = 0 => projeto dentro do oramento; > 0 => projeto com gastos inferiores ao orado; o Se IDP: < 1 => projeto atrasado; = 1 => projeto no prazo; > 1 => projeto adiantado; o Se IDC: < 1 => projeto acima do oramento; = 1 => projeto dentro do oramento; > 1 => projeto com gastos inferiores ao orado; Depreciao: perda do valor dos ativos com passar do tempo: o Depreciao por linha direta: o mesmo valor depreciado todo ano; o Depreciao acelerada: a depreciao atual maior que a anterior (Ex. Balano declinante duplo, soma dos dgitos do ano); Lei dos retornos decrescentes (Law of diminishing returns): o A tendncia de aplicao continuada de esforo ou habilidade para um determinado projeto ou objetivo diminuir em eficincia depois que um certo nvel de resultado for atingido; o Por exemplo, dobrar recursos em uma atividade no necessariamente reduz a durao da mesma metade; Conceitos do controle de qualidade o Preveno X Inspeo: Preveno: manter os erros fora do processo; Inspeo: manter os erros afastados das mos do cliente; (*) O custo da preveno inferior ao da no-conformidade e do retrabalho; o Amostragem de atributos X Amostragem de variveis: Amostragem de atributos: o resultado est de acordo (1) ou no (0); Amostragem de variveis: a conformidade dada em uma escala contnua (XXX,XX%); o Limites de Controle X Limites de Tolerncia: Limites de controle: o processo estar sob controle se o resultado ficar dentro destes limites (o processo no precisa ser melhorado, neste caso); Limites de tolerncia: o resultado ser considerado aceitvel se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerncia; o Causas comuns X causas especiais: Causas comuns (ou aleatrias): variao normal do processo; Causas especiais (ou atribuveis): so eventos incomuns ao processo, que devem ser investigados; o Populao X Amostra: O uso de toda uma populao para mensurao da qualidade pode ser mais custoso, demorar muito ou ser destrutivo;

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o o o o o

Sendo assim, opta-se por utilizar-se de uma amostragem significativa para esta mensurao; Eventos mutuamente exclusivos: apenas um pode acontecer em um determinado evento; Independncia estatstica: a probabilidade de um evento ocorrer no afeta a probabilidade do outro; Distribuio normal: distribuio de probabilidade mais freqente estatisticamente; usada para mensurao de variao; Desvio padro (ou sigma - ): mede o quo distante a medida est da mdia; Varincia igual ao quadrado do desvio padro;

Realizar o Controle de Qualidade entradas (algumas): o Plano de gerenciamento de qualidade; o Mtricas de qualidade; o Listas de verificao da qualidade (checklists) (ATENO: no presente no processo de Realizar a Garantia da Qualidade); o Informaes sobre o desempenho do trabalho; o Entregas; Realizar o Controle de Qualidade ferramentas e tcnicas (algumas): o As sete primeiras so conhecidas como As Sete Ferramentas bsicas da qualidade (Diagrama de causa e efeito, grficos de controle, elaborao de fluxogramas, histogramas, diagrama de Pareto, grficos de execuo e diagramas de disperso); o Diagrama de causa e efeito (Ishikawa); o Grficos de controle: Limites de controle: em geral, os limites inferior e superior so fixados em 3 Sigma; Limites de especificao: limites esperados atravs dos requisitos do cliente ou especificados contratualmente e normalmente so menos restritivos que os limites de controle; Processo fora de controle: Um ponto no grfico fora dos limites de controle (causa especial); Regra dos Sete: sete medidas seguidas do mesmo lado da mdia (causa especial); o Elaborao de fluxogramas: Representa graficamente um determinado processo; Ajuda a analisar quais os problemas de qualidade e como eles ocorrem; o Histograma: Grfico que mostra a distribuio de variveis; Colunas representam atributos ou caractersticas de um problema / situao; Altura representa a freqncia relativa a uma determinada caracterstica; o Diagrama de Pareto: Lei de Pareto: 80% dos problemas se devem a 20% das causas; Tipo de histograma usado para identificar os problemas mais crticos; o Grfico de execuo: apresenta o histrico e o padro da variao, o que pode indicar tendncias; o Diagrama de disperso: padro da relao entre duas variveis (uma dependente e outra independente); o Amostragem estatstica;
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o Inspeo; o Reviso de reparo de defeito: garantir que os defeitos do produto foram reparados e esto em conformidade com os requisitos e as especificaes; Alguns lembretes importantes: o Diagrama de Ishikawa (ou de espinha de peixe, ou de causa e efeito), so utilizados nos seguintes processos: Identificao de riscos; Realizar o Controle da Qualidade; Realizar a Garantia da Qualidade (dentro da ferramenta Anlise do processo); o Fluxogramas tambm so utilizados na Identificao de Riscos; o Inspees e Listas de verificao (checklists): usadas em Realizar o Controle de Qualidade (*) As inspees, segundo pode ser constatado no PMBOK, tambm podem ser utilizadas no processo Realizar a Garantia da Qualidade. Contudo, diversas questes de simulados apontam esta tcnica como exclusiva do processo de controle da qualidade; o Auditorias de qualidade: usadas no processo Realizar a Garantia da Qualidade; Gerenciamento da Equipe entradas (algumas): o Designaes de pessoal para o projeto; o Funes e responsabilidades; o Organogramas do projeto; o Plano de gerenciamento de pessoal; o Avaliao do desempenho da equipe (ATENO! Cuidado com esta entrada, que diferente de uma das ferramentas e tcnicas deste mesmo processo: Avaliao do desempenho do PROJETO); o Informaes sobre o desempenho do trabalho; o Relatrios de desempenho; Gerenciamento da Equipe ferramentas e tcnicas: o Observao e conversas; o Avaliao de desempenho do projeto (ATENO! Cuidado com esta ferramenta / tcnica, que diferente de uma das entradas deste mesmo processo: Avaliao do desempenho da EQUIPE): Inclui a tcnica de Feedback de 360 graus; o Registro de problemas (issue log) (tambm presente no processo Gerenciamento das Partes Interessadas): compe-se de uma descrio, um responsvel e uma data, para cada uma de suas entradas; o Gerenciamento de conflitos; Relatrio de Desempenho Foco: coletar os dados das linhas de base e distribu-los a todas as Partes Interessadas, fornecendo informaes sobre escopo, cronograma, custo, qualidade, riscos e, eventualmente, aquisies; Relatrio de Desempenho ferramentas e tcnicas; o Coleta e compilao das informaes sobre o desempenho; o Reunies de avaliao do andamento; o Sistemas de relatrios de horas; o Sistemas de relatrios de custos;
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o Ferramentas de apresentao de informaes; Relatrio de Desempenho sadas (algumas): o Relatrios de desempenho: podem incluir: Relatrio de status; Relatrio de progresso; Relatrio de tendncias; Lies aprendidas; o Previses; Gerenciar as Partes Interessadas Foco: gerenciar as comunicaes com as Partes Interessadas, sobretudo no entendimento e gerenciamento de seus requisitos e expectativas; Gerenciar as Partes Interessadas Ferramentas e Tcnicas o Mtodos de comunicao; o Registros de problemas (issue logs) (mesma ferramenta / tcnica utilizada no Gerenciamento da Equipe): compe-se de uma descrio, um responsvel e uma data, para cada uma de suas entradas; Gerenciar as Partes Interessadas Sadas (algumas) o Problemas resolvidos; o Solicitaes de mudana aprovadas ateno para as aspas, por nossa conta. Indica que estas solicitaes de mudanas j esto praticamente aprovadas (ou pr-aprovadas), pois os prprios stakeholders assim o querem (de qualquer maneira, a aprovao ocorre somente no processo Controle Integrado de Mudanas); o Aes corretivas aprovadas idem ao que foi comentado acima, em relao s aspas; Monitoramento e Controle de Riscos Foco: o Identificao, anlise e planejamento dos riscos recm-surgidos; o Acompanhamento dos riscos identificados e dos que esto na lista de observao; o Reanlise dos riscos existentes o Monitoramento das condies de acionamento (gatilhos) dos planos de contingncia; o Monitoramento dos riscos residuais; o Reviso da execuo de respostas a riscos e avaliao de sua eficcia; o Verificar se as premissas do projeto continuam vlidas; o Determinar se as reservas para contingncias dos custos ou do cronograma devem ser modificadas de acordo com os atuais riscos do projeto; Monitoramento e Controle de Riscos Ferramentas e Tcnicas (algumas): o Reavaliao de riscos; o Auditorias de riscos documentam a eficcia das respostas a riscos bem como do prprio processo de gerenciamento de riscos; o Anlise das tendncias e da variao; o Medio do desempenho tcnico; o Anlise das reservas verifica se as quantidades de reservas esto adequadas;
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o Reunies de andamento; Administrao de Contrato Foco: o Garantir que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato; o Considerar, como padro, como o comprador (a no ser que explicitado diferentemente); o Inclui atividades de diversos outros processos de gerenciamento de projetos como, por exemplo: Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Relatrio de desempenho; Realizar controle de qualidade; Controle integrado de mudanas; Monitorar e controlar riscos; (alm de fazer o gerenciamento financeiro: auditar faturas e controlar pagamentos); o Habilidades importantes do gerente de projetos: comunicao, negociao e resoluo de conflitos; o Pode ser conduzida por uma funo administrativa separada do gerenciamento do projeto; Forma de administrao conforme o tipo de contrato: o Custos reembolsveis: Verificao dos custos em termos de adequao ou no ao projeto; Auditar faturas; Reestimar custos do projeto; o Tempo e materiais: Fornecer diretivas constantes ao fornecedor; Certificar-se de que a quantidade de horas e materiais gastos razovel; Verificar se possvel ou vivel alterar para outro tipo de contrato; o Preo fixo ou preo global: Controlar escopo (entendimento e possveis atualizaes) e qualidade; Controlar pagamentos em funo de entregas; Verificar por cobranas acima do mercado ou do esperado; Administrao do Contrato entradas (algumas): o Informaes sobre o desempenho do trabalho: inclui as faturas a serem pagas; Administrao do Contrato Ferramentas e Tcnicas (algumas): o Sistema de controle de mudanas no contrato (similar ao sistema de controle de mudanas, sub-sistema do sistema de gerenciamento de configuraes, que parte do SIGP); o Inspees e auditorias; o Anlise de desempenho conduzida pelo comprador: para verificar se o fornecedor tem capacidade de realizar o trabalho contratado, demandando ou no aes corretivas ou preventivas; o Relatrio de desempenho; o Sistema de pagamentos (ATENO! No confundir com as solicitaes de pagamentos, sada deste mesmo processo);

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o Administrao de reclamaes (reclamao = claim; disputa = dispute; recurso administrativo = appeal); o Sistema de gerenciamento de registros: para gerenciar os registros e a documentao do contrato (similar ao sistema de gerenciamento de configuraes, sub-sistema do SIGP); o Tecnologia da Informao (a nica vez que esta ferramenta / tcnica citada aqui); Administrao do Contrato Sadas (algumas): o Documentao do contrato: alm do prprio contrato, pode conter cronogramas de apoio, documentos financeiros e notas fiscais; o Atualizaes nos ativos de processos organizacionais: Correspondncia; Cronogramas e solicitaes de pagamento (ou os pagamentos, propriamente ditos); Avaliao de desempenho do fornecedor; Mtodos de Resoluo de Disputas (ADR Alternate Dispute Resolution): o Negociao entre as partes; Mais desejvel o Mediao (mediation); o Arbitragem; Menos desejvel o Litgio em juzo (litigation); Controle Integrado de Mudanas - Objetivos: o Identificao de que uma mudana precisa ocorrer ou ocorreu; o Controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanas de forma que somente mudanas aprovadas sejam implementadas; o Reviso e aprovao das mudanas solicitadas, bem como de todas as aes corretivas e preventivas recomendadas; o Gerenciamento das mudanas aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanas solicitadas; o Controle e atualizao do escopo, custo, oramento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanas aprovadas, por meio da coordenao das mudanas em todo o projeto; o Manuteno da integridade das linhas de base liberando somente as mudanas aprovadas para serem incorporadas as produtos e servios do projeto e mantendo sua configurao e sua documentao de planejamento relacionadas; o Documentao do impacto total das mudanas solicitadas; o Validao dos reparos de defeito; o Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos relatrios de qualidade; CCM Comit de Controle de Mudanas: o Responsvel por aprovar ou rejeitar as solicitaes de mudanas no projeto; o Autoridade ligada equipe de gerenciamento do projeto ou uma entidade externa que represente o iniciador, patrocinador ou cliente; o Os membros deste comit podem incluir diversas partes interessadas, tais como: gerente do projeto, especialistas, iniciador, patrocinador e/ou cliente (este ltimo se o projeto envolve contrato);

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Solicitaes de mudana sugestes para tratamento; o Devem ser formalizadas e registradas; o Se houver mudana no TAP, a aprovao deve ser feita por quem o aprovou (considerar a possibilidade de encerrar um projeto e iniciar outro(s)); o Mudanas emergenciais podem ser realizadas pelo prprio gerente de projetos (caso definido); o Se a mudana impacta qualquer linha de base, ento o CCM e/o o patrocinador devem aprovar; o Se a mudana impacta apenas o plano de gerenciamento de projeto, ou o prprio gerente de projeto pode acomodar a mudana ou ento o prprio gerente de projeto pode aprovar a mudana (caso assim definido); o Para acatar uma mudana deve-se: entend-la, analis-la, avaliar seus impactos (inclusive em outras linhas de base), influenciar seus fatores e, se for o caso, somente a registr-la e submet-la apreciao do CCM; o Se aprovada, comunique a todas as Partes Interessadas; o Se rejeitada, registre o motivo; Algumas das atividades do gerenciamento de configurao includas no processo de Controle Integrado de Mudanas: o Identificao da configurao: descreve de maneira acurada a caractersticas do produto e do projeto; o Contabilidade do andamento da configurao; o Auditoria e verificao da configurao; O diagrama a seguir apresenta um bom resumo de como as mudanas solicitadas, aes corretivas e preventivas recomendadas e reparos de defeito recomendados se configuram como sadas dos processos do grupo de monitoramento e controle:

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O diagrama a seguir apresenta as sadas do Controle Integrado de Mudanas (em termos de solicitaes de mudana, aes corretivas e preventivas e reparos de defeito):

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Processos de Encerramento
Encerramento do contrato Foco: o Confirmar que todo o trabalho e as entregas contratadas foram consideradas aceitveis; o Atualizao de registros e arquivamento de informaes; o Termos e condies podem recomendar procedimentos especficos para o encerramento do contrato; o Ocorre uma vez para cada contrato; o Ocorre ANTES do Encerramento Administrativo; Encerramento do contrato entradas (algumas): o Plano de gerenciamento de aquisies sada do processo Planejar Compras e Aquisies; o Plano de gerenciamento do contrato sada do processo Selecionar Fornecedores; o Documentao do contrato; o Procedimento de encerramento de contratos: atividades e interaes para encerrar e resolver qualquer contrato estabelecido para o projeto. Inclui: Verificao do produto; Encerramento administrativo: atualizao e arquivamento dos registros do contrato; (*) uma sada do processo Encerramento administrativo, ainda que este processo ocorra APS o processo de Encerramento do Contrato; Um contrato pode ser considerado completo (escopo concludo) mas no necessariamente aceito (o cliente ainda no formalizou o aceite das entregas). Quando houver o aceite formal, o contrato ser considerado concludo; Tipos de resciso (ou cancelamento, no se trata de encerramento pela simples concluso das atividades previstas no contrato): o Por justa causa ou default (termination for cause or default): fornecedor no cumpre as clusulas do contrato (a declarao do trabalho); o Por convenincia (termination for convenience of the buyer): comprador no deseja mais o contrato; devem ser negociadas as condies de ressarcimento de despesas e lucros em bases razoveis; o Por absoluto direito de resciso (absolute right to terminate the agreement): Pode ser exercido tanto pelo comprador quanto pelo fornecedor; Situaes no muito usuais, raramente encontrados em contratos de gerenciamento de projetos; So dados como exemplos contratos de servios profissionais; Alguns autores consideram este tipo de resciso como a negao do conceito de contrato; Encerramento do contrato ferramentas e tcnicas: o Auditorias de aquisies: revises estruturadas do processo de contratao, desde o Planejamento de Compras e Aquisies at a Administrao do Contrato; seu objetivo identificar sucessos e falhas que possam ser transferidos ou evitados para outros itens de compra, neste ou em outros projetos da organizao executora;
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o Sistema de gerenciamento de registros: para gerenciar os registros e a documentao do contrato (similar ao sistema de gerenciamento de configuraes, sub-sistema do SIGP); Encerramento do Contrato sadas: o Arquivo do contrato; o Aceitao da entrega; o Documentao de lies aprendidas; Encerramento Administrativo Foco: o Coleta e disseminao de informaes para oficializar a aceitao do produto, servio ou projeto, bem como para efetivar o encerramento do projeto; o Verificao do produto do projeto; o Investigar e documentar as razes para as aes tomadas se um projeto for abortado; o Analisar os processos de gerenciamento para determinar sua eficcia e eficincia; o Arquivamento de todos os documentos do projeto para referncia histrica; o Ocorre ao trmino de cada fase do projeto bem como no trmino do projeto (independentemente de ter sido concludo com xito ou no); o Ocorre APS o processo Encerramento do Contrato; Encerramento Administrativo entradas (algumas): o Entregas (no obvio?); Encerramento Administrativo sadas: o Procedimento de encerramento administrativo: Detalha funes e responsabilidades para sua execuo; Metodologia, passo a passo, para a realizao do procedimento administrativo do projeto; Inclui as atividades integradas necessrias para coletar os registros de projeto; Analisa o sucesso e o fracasso do projeto; Rene as lies aprendidas; Arquiva as informaes sobre o projeto; o Procedimento de encerramento do contrato: Metodologia para garantir que os critrios de sada e as condies do contrato foram satisfeitos; Inclui a verificao do produto (todo o trabalho terninado correta e satisfatoriamente) e o encerramento administrativo do contrato (atualizaes dos registros de contratos para refletir os resultados finais e arquivar estas informaes para uso futuro); o Produto, servio ou resultado final: refere-se aceitao formal deste itens (d incio ao perodo de garantia); o Ativos de processos organizacionais: Documentao da aceitao formal; Arquivos do projeto; Documentos de encerramento do projeto; Informaes histricas (incluindo a atualizao de curricula e qualificaes dos participantes do projeto, nos ativos do RH da organizao);

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Auditorias ps-implementao (ou Auditorias de Projeto; ou Revises de Desempenho): o Termos no presentes no PMBOK; o Ferramenta estruturada para o exame aprofundado do gerenciamento do projeto, de sua metodologia e procedimentos, de seus registros, de seus oramentos e desembolsos e de seus resultados; Cuidado para no confundir: o Auditorias => ferramenta e tcnica do processo Realizar a Garantia de Qualidade; o Auditorias de riscos => ferramenta e tcnica utilizada no processo Monitoramento e Controle de Riscos; o Auditorias de Aquisies => ferramenta e tcnica utilizada no processo Encerramento do Contrato; o Auditorias de Projeto => ferramenta e tcnica realizada no Encerramento Administrativo; Gerente de encerramento: o Termo no presente no PMBOK; o Alocados exclusivamente para realizar a finalizao do projeto; o O gerente do projeto pode ser deslocado para outro projeto ou retornar sua origem; Trminos de projetos (conforme Kim Heldman): o Absoro: o projeto transforma-se em operaes continuadas dentro da organizao (Ex. Implantao de um sistema, ou de uma linha de montagem); o Esgotamento: os recursos do projeto so cortados; o Integrao: os recursos do projeto so deslocados ou distribudos para outras reas ou outros projetos da organizao ( diferente do Esgotamento, em que os recursos so cortados); o Extino: quando o projeto concludo e aceito pelos stakeholders, deixando, simplesmente, de existir;

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Responsabilidade Profissional
O quo adaptvel eu sou? PMI Code of Ethics and Professional Conduct: o Aplicvel a membros e no membros do PMI; o Aos no membros certificados, em processo de certificao e voluntrios; Valores que suportam o cdigo: o Responsabilidade: compromisso em assumir as decises que tomamos ou deixamos de tomar, as aes que praticamos ou deixamos de praticar, e as conseqncias delas resultantes; o Respeito: dever para demonstrar uma elevada considerao por ns, pelos outros e pelos recursos que nos foram confiados (tais recursos podem incluir pessoas, dinheiro, reputao, segurana de outros e recursos naturais e ambientais); o Equidade: dever de tomar decises e agir imparcial e objetivamente, de maneira que nossa conduta seja destacada dos nossos prprios interesses, preconceitos e favoritismos; o Honestidade: dever em compreender a verdade e agir de maneira sincera, tanto em nossa comunicao como em nossa conduta; Padres de conduta (no mutuamente exclusivas): o Desejveis: descrevem o comportamento em que ns buscamos confirmar como profissionais praticantes de gerenciamento de projetos; o Obrigatrios: estabelecem firmes exigncias e, em alguns casos, limita e at mesmo probe certo comportamento do praticante de gerenciamento de projetos; Tarefas associadas ao Domnio da Responsabilidade Profissional: o Assegurar a integridade individual: garantir a integridade e o profissionalismo de cada indivduo, aderindo a requerimentos legais e padres ticos que protejam a comunidade e todos os envolvidos no projeto; o Contribuir para a base de conhecimento de gerenciamento de projetos: contribuir para a base de conhecimento em gerenciamento de projetos, compartilhando lies aprendidas, melhores prticas, pesquisa, etc., junto s comunidades apropriadas, de modo a aperfeioar a qualidade dos servios de gerenciamento de projetos, desenvolver capacidade de colegas e promover o avano da profisso; o Aumentar a competncia pessoal e profissional: melhorar a competncia pessoal atravs do incremento e aplicao de conhecimento profissional para aperfeioar os servios; o Promover a interao entre as partes interessadas: promover a interao entre membros da equipe e outras partes interessadas em uma forma cooperativa e profissional atravs do respeito pessoal e s diferenas culturais, de forma a assegurar um ambiente de gerenciamento de projeto colaborativo.; Domnios de performance (ou desempenho): Planejamento, Execuo, Controle e Responsabilidade Profissional; 4 Capacidades (literacies) da Liderana Cultural (Robert Rosens, em Global Literacies):
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o Cultura Mundial: Estabelece o estgio para se desenvolver os negcios; Inclui 4 foras independentes de tamanho do pas, do setor de atividade ou negcio: Conhecimento: habilidade de usar toda a informao disponvel; Tecnologia: habilidade de usar tecnologia para alavancar vantagens competitivas; Gerenciamento de mudanas: habilidade de estar na frente das mudanas; Globalizao: habilidade de conectividade com o resto do mundo; o Cultura Nacional: Mundo global, mas vidas locais: Histria; Geografia; Religio; Economia; Poltica; o Cultura de Negcios: Como os negcios so administrados para atingir objetivos como: satisfao de clientes, ampliao do negcio e dos lucros para os acionistas; Propsito: viso, para onde a empresa se orienta para o futuro; Planejamento: estratgias, plano e processos para cumprir a viso; Relacionamentos: parceiros, fornecedores, clientes; Ferramentas: recursos, oportunidades de aprendizagem, market share; Resultados: mtricas, indicadores, criao de valor; o Lideranas Culturais: Capacidades universais que, no entanto, so potencializadas de formas diferenciadas ao redor do mundo em funo de diferentes razes: Pessoal: entender e valorizar a prpria pessoa; Social: capacidade de desafiar e engajar outros; Empresarial: capacidade de focar e mobilizar a organizao; Cultural: conhecer as diferenas culturais e utiliz-las como alavancadoras de questes de interesse; Algumas posturas que devem ser policiadas quando gerenciando projetos internacionais, em outras culturas: o Etnocentrismo: nossas crenas so superiores e devem prevalecer; o Esteretipos: idias pr-concebidas; o Assumir similaridades: agir da mesma maneira por pressupor que a interpretao local ser a mesma; o Temas perigosos: sexo, poltica, raa, religio, idade; o Estilos adequados de comunicao: timing, formalidade X informalidade, respeito hierarquia, adequao do tema ao momento (por exemplo, em alguns pases, no se fala de negcios durante as refeies), etc.; o Uso incorreto do idioma, grias, jarges; o Comunicao: Idiomas de baixo contexto (objetivas): Sua, Alemanha, Inglaterra, Itlia; Idiomas de alto contexto (subjetivas, uso de metforas, analogias, simbolismos): rabe, Chins, Japons, Grego;

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