TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes I.

INTRODUO
Arteso

Supervisor
Tay lorismo 1920

Inspetor
Mtodos estatsticos 1940

II Gerra Mundial ASQC, Juran,. Eng. de Confiabilidade Feigenbaum Programas motivacionais Zero defeito, Crosby

Controle Estatistico

Abordagem Corretiva Abordagem Preventiva

T QC
Criao da JUSE em 1946 Deming, Juran no Japo em 1954 Enfoque Ocidental Enfoque Oriental Prmio Deming,

1960

Teoria dos Sistemas

Garantia da Qualidade
TQC, progras

CWQC
de melhoria da Qualidade

CCQ Ishikawa Just-in-time 1980

Valorizao das propostas de Deming, ISO 9000

Gesto da Qualidade

Figura 1 - Evoluo da gesto da qualidade (figura copiada de PICCHI, 1993).

1.

EVOLUO HISTRICA DA GESTO DA QUALIDADE

As formas pelas quais as organizaes planejam, definem, obtm, controlam, melhoram e demonstram a qualidade, tm sofrido contnua evoluo, respondendo a mudanas polticas, sociais e econmicas. Das abordagens de diversos autores, dentre os quais: JURAN, GRYNA (1988), JURAN (1990), JURAN; GRYNA (1991), TOLEDO (1987), PICCHI (1993), pode-se identificar grandes etapas de evoluo (ver fig. 1), observa-se que dentre os autores

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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes existem variaes nas formas de apresentar estas etapas, com subdiviso de algumas e/ou agrupamento de outras. 2. A QUALIDADE CENTRADA NO ARTESO

No sistema de produo artesanal, o arteso era responsvel por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepo, produo e comercializao. Havia, portanto, uma ligao direta entre o arteso que definia, produzia e controlava a qualidade e o mercado consumidor. Dentro das normas das corporaes de oficio, os aprendizes eram transformados em arteses, tendo a qualidade como um parmetro fundamental. O contato direto entre o arteso e os consumidores, proporcionava a este uma viso das necessidades e desejo destes, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. Esta etapa vai at fins do Sculo XIX. 3. A QUALIDADE CENTRADA NO SUPERVISOR

No sistema de manufatura os trabalhadores perdem sua autonomia e so reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produo, assume a definio do padro de qualidade e a comercializao. Os mestres, capatazes, encarregados ou supervisores passam a assumir boa parcela do controle de qualidade. Porem o trabalhador, ainda tem responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produz. Esta etapa, onde o supervisor acumula a responsabilidade pela produo e do controle da qualidade, predomina at os primrdios do sistema fabril. 4. A QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR

Como resultado da crescente diviso do trabalho nas fabricas, surge a figura do "inspetor da qualidade", sendo retirada do supervisor a funo de controle da qualidade. No final do sculo XIX e comeo do sculo XX a produo industrial sofre um grande impacto da "administrao cientifica", de Taylor, que intensifica a diviso do trabalho e tem como um dos principais fundamentos, a separao entre o planejamento e a execuo. A imposio de um ritmo e mtodo de trabalho, supostamente timos, o sistema de remunerao por tarefas, a grande nfase dada a produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a qualidade. Para restabelecer o equilbrio, so criados departamentos centrais de inspeo, ou de controle da qualidade, que renem todos os inspetores da qualidade, antes distribudos nos vrios departamentos de produo. Estes departamentos assumem uma funo essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos.
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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes Estabelece-se a crena de que a qualidade responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Neste perodo ocorre tambm um distanciamento da alta gerncia em relao ao gerenciamento da qualidade. Embora a inspeo evitasse que a maioria dos produtos defeituosos chegasse ao consumidor, a desmotivao e distanciamento da produo em relao qualidade fazem com que um enorme nmero de peas defeituosas sejam produzidas e sucatadas no processo. Alm disso, o verdadeiro exrcito de inspetoras torna-se extremamente oneroso. No auge da etapa de inspeo, no final da dcada dos anos 20, a Hawthome, principal instalao da Bell System americana, por exemplo, empregava quarenta mil pessoas das quais cinco mil e duzentas (13% do total), no departamento de Inspeo - JURAN (1990). 5. CONTROLE ESTATSTICO

A Segunda Guerra Mundial trouxe para a indstria (em particular a americana), a tarefa de produzir enormes quantidades de produtos militares. Nesta poca, patrocinado pelo departamento de Guerra, tm grande difuso o controle estatstico da qualidade, tendo como base os estudos do inicio da dcada de 30 de Shewart (controle estatstico de processo), de Dodge, Roming (tcnicas de amostragem) e outros, em sua maioria, provenientes da Bell Laboratories. Os mtodos estatsticos voltados para as tcnicas de amostragem possibilitam uma inspeo mais eficiente, eliminando a amostragem 100%, mantendo, entretanto o enfoque corretivo e no influindo no enorme nmero de produtos defeituosos sucatados. J o controle estatstico do processo inicia a preocupao de deteco das causas dos defeitos e preveno. Passada a Guerra, o grande dficit de produtos civis fez com que o final da dcada de 40 fosse marcado pela nfase nos prazos de entrega, em detrimento da qualidade, sendo a prpria utilizao dos mtodos estatsticos suspensa em diversas empresas. 6. A QUALIDADE ALM DOS LIMITES DA FBRICA - TQC

O grande aumento na complexidade dos produtos, a partir da dcada de 50, exige uma maior sofisticao do enfoque da qualidade. Em 1945 fundada a American Society for Quality Control - ASQC, contribuindo para a especializao de profissionais na rea de Qualidade. Em 1951, Juram publica a primeira verso de seu Handbook, consolidando e divulgando os conhecimentos da engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito de custos da qualidade. Surge tambm na dcada de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas complexos", alm da indstria eletrnica e aeroespacial. Especialistas americanos (Juran, Deming, Feigenbaum) levam o controle estatstico da qualidade para o Japo, tendo iniciado um grande
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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes movimento naquele pas. Nos Estados Unidos surgem programas motivacionais, tendo destaque o programa zero defeitos, de grande sucesso nos anos de 1961-62, na fabricao dos msseis Pershing na Martin Company, da qual surge Crosby, enfatizando aspectos de gesto e relaes humanas. Esta maior complexidade faz com que a qualidade, at ento enfocada exclusivamente com conformidade s especificaes, no mbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto utilizao, e envolvendo todos os departamentos da empresa. Alm disso, o enfoque at ento quase que exclusivamente corretivo (separao de produtos defeituosos) passa a ter forte conotao preventiva. Esta importante mudana no enfoque ocorre no incio dos anos 60, e tem como marco o livro de Feigenbaum, Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC), de 1961. A partir desta etapa o TQC desdobra-se em duas linhas distintivas: o enfoque ocidental e o enfoque japons. 7. GARANTIA DA QUALIDADE - ENFOQUE OCIDENTAL

Com o enfoque sistmico, a questo da qualidade passa a abranger a empresa como um todo, tratando de aspectos tcnicos, administrativos, organizacionais, e a depender no s da engenharia e da estatstica, mas tambm de cincias tais como psicologia, sociologia, educao, economia, informtica, cincias jurdicas, e outros MESEGUER (1982). A viso sistmica, bastante integrada e voltada para o todo, veio de encontro com o que Juran chama de "vida alm dos diques da qualidade", ou seja, uma preocupao crescente da sociedade, a partir do ps-guerra, com a segurana e confiabilidade dos produtos, exigindo maiores garantias e responsabilidades - JURAN; GRYNA (1991). Estes conceitos passam a ser utilizados principalmente em indstrias de elevada complexidade, que dependem de um grande nmero de fornecedores. Com o surgimento das usinas nucleares na dcada de 50, foi desenvolvido o conceito de Garantia da Qualidade, exigindo das empresas fornecedoras a utilizao de igualmente rgidos conceitos, TOLEDO (1987). Para tanto diversas normas foram desenvolvidas, estabelecendo-se os requisitos a serem atendidos pelos fornecedores. A seguir na tabela 1, fornecemos algumas definies da Garantia da Qualidade, segundo o enfoque ocidental, por diversos autores - apud. PICCHI (1993). Pelas definies desta tabela, observam-se dois importantes elementos: a preveno e a comprovao. Estes elementos esto expressos na comparao que Juran e Gryna fazem entre os termos "seguro" e "garantia" da qualidade: "enquanto no
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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes primeiro uma proteo dada pelo pagamento de uma importncia, no caso de um desastre, no caso da Garantia a proteo consiste na informao. Esta informao tem dois propsitos: 1. assegurar ao receptor que esta tudo bem, isto o produto adequado para o uso; o processo esta se comportando normalmente; os procedimentos esto sendo seguidos; 2. Para dar ao receptor um aviso antecipado de que algo no est indo bem, colocando-o na posio de poder tomar medidas preventivas para evitar o desastre" - JURAN; GRYNA (1980) apud. PICCHI (1993). Assim a Garantia da Qualidade tem como principais aes: a) Antes: organizao de medidas (planejamento, preveno); b) Durante a implementao: "controle do controle" (procedimentos para garantir que os controles planejados esto sendo realizados); c) Aps: demonstrao de que todos os procedimentos esto e foram postos em prtica (documentao).

A partir dos setores onde se originou (nuclear, aeroespacial, aeronutico), a Garantia da Qualidade expandiu-se para outros setores. Em geral estes setores utilizam um grande nmero de fornecedores, que passam a ser exigidos quando implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade. Desta forma, os princpios de Garantia da Qualidade chegam a quase todos os setores industriais, na forma de exigncias contratuais. A implantao de Sistemas da Qualidade tem grande impulso na dcada de 80, quando diversas empresas, que num primeiro momento implantam estes sistemas somente para cumprir uma formalidade, comearam a perceber que a adoo destes enfoques preventivos e sistmicos pode trazer uma grande contribuio para a melhoria da qualidade e da produtividade. 8. CONTROLE DE QUALIDADE POR TODA A EMPRESA O ENFOQUE JAPONS

A partir do esforo de reconstruo do ps-guerra, a indstria japonesa surpreende o ocidente, ganhando liderana em diversos setores, fortemente ligados qualidade, que se torna estratgia nacional de sobrevivncia e competitividade. Enquanto que antes da II - Guerra predominava a viso de que os produtos japoneses eram baratos e ruins, a partir da dcada de 60 o Japo passa a ser modelo em gerenciamento da qualidade. Surge no Japo alguns autores de impotncia (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc.), que propem distines do enfoque ocidental, e batizam-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla do ingls: Company Wide Quality Control, tambm conhecido no Brasil por CQAE - Controle de

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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes Qualidade Amplo Empresarial). Observa-se que no Japo utilizam-se como sinnimos as siglas CWQC e TQC - ISHIKAWA (1986). Podem-se citar como importantes marcos deste desenvolvimento: a) Criao em 1946 da JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), entidade que se torna o centro de difuso das atividades de controle da qualidade no Japo. b) As visitas ao Japo de Deming, em 1950 e Juran, em 1954, a convite da JUSE, que proferiram palestras alta administrao das empresas sobre controle estatstico da qualidade e gerenciamento da qualidade, tendo grande impacto; c) A difuso em massa dos conceitos da qualidade, atravs de sries de rdio (1956 e 1962), televiso (1959) e textos vendidos em bancas de jornal;

d) A criao dos CCQs (Crculo de Controle da Qualidade), que so conceituados segundo publicao da JUSE em 1970 apud. TOLEDO (1982), como: "Um pequeno grupo de trabalhadores, de uma mesma rea, formado para desempenhar atividades de controle da qualidade. Este grupo procura continuamente o desenvolver suas habilidades e resolver os problemas relativos qualidade no seu local de trabalho, atravs do uso de tcnicas de CQ (controle da qualidade) e da participao de todos os membros tiveram como importante instrumento de divulgao, a revista Gemba-to-QC (Controle da Qualidade para encarregados), lanada em 1962. A partir da dcada de 60 tem grande difuso entre as empresas japonesas o CWQC, cujas principais caractersticas so resumidas por Ishikawa, em seis itens: a) TQC na empresa inteira com participao dos empregados; b) nfase no ensino e no treinamento; c) Atividades dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ);

d) Auditorias de TQC, exemplificada pela auditoria do Prmio Deming e pela auditoria do Presidente; e) Aplicao de mtodos estatsticos; f) Promoo do TQC para a nao inteira.

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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes JURAN (1990) enfatiza quatro estratgias como fundamentais na revoluo japonesa da qualidade: duas j citadas (o treinamento em todos os nveis e a participao dos trabalhadores atravs do CCQ), sendo as demais: a) Participao dos gerentes de alto nvel, liderando pessoalmente a revoluo; b) Empreendimento do aperfeioamento da qualidade como um processo continuo ("Kaizen"). c) O entendimento do CWQC se completa com mais alguns elementos, destacandose:

d) O envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total - KOGURE (1978); e) A adoo de sistemas de produo Just-in-time, filosofia de gerenciamento integrada da produo, de altssima produtividade e flexibilidade, cujo princpio bsico a alocao de recursos financeiros, materiais, equipamentos e de mode-obra somente na quantidade necessria e no tempo requerido para o trabalho em combinao com o TQC; f) Garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos ISHIKAWA (1986).

Segundo PICCHI (1993), observa-se que: O conceito de garantia da qualidade dos japoneses diferente do conceito ocidental, estando centrado no cliente, e no na demonstrao. A norma JIS Z 8101, da JAPANESE STANDAR ASSOCIATION (1981) define como: "as atividades sistemticas cumpridas por um produto para garantir que a qualidade requerida pelo consumidor completamente satisfeita". ISHIKAWA (1986) define garantia da qualidade como: "oferecimento da garantia de modo que o consumidor possa tranqilamente adquirir, utilizar e manter a satisfao de uso por um longo perodo". Segundo este autor, a garantia da qualidade no Japo passou por trs estgios: a) Garantia da qualidade; b) Garantia da qualidade centrada no controle do processo; c) Garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos (incorporao da qualidade no projeto e no processo). CWQC - Controle da Qualidade por toda a Empresa a) Gerentes de alto nvel liderando pessoalmente a revoluo da Qualidade.
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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes b) Controle da Qualidade Total na empresa inteira com participao dos empregados. c) nfase na educao e treinamento.

d) Crculo de Controle da Qualidade CCQ. e) Mtodos Estatsticos. f) g) Aperfeioamento contnuo da Qualidade - "Kaizen". Envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total.

h) Sistema de produo Just-in-time. i) j) Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos. Incentivo atravs de prmios e auditorias da Qualidade (ex. prmio Deming e a Auditoria do Presidente). GESTO DA QUALIDADE O enfoque ocidental buscando se aproximar do enfoque japons. Uma comparao entre as vises de Garantia da Qualidade apresentadas, mostra que, enquanto a nfase, no enfoque ocidental, voltada para: sistemas, aspectos tcnicos, especialistas da qualidade e demonstrao da qualidade, a nfase do enfoque japons voltada para: melhoramento contnuo, aspectos gerenciais e motivacionais, participao de todos os funcionrios, satisfao do cliente. MACIEL NETO (1991) apud. PICCHI (1993) compara alguns dos aspectos, que so deferentes entre os enfoques japons e ocidental (ver tabela). A comparao entre os enfoques japons e ocidental, passa a despertar grande interesse das empresas ocidentais, que buscam uma resposta ao enorme avano da indstria do Japo. Um dos indicadores o grande interesse que surge na dcada de 80 sobre as idias de Deming, que em 1950 levara os conceitos de controle estatsticos da qualidade para o Japo, e que permaneceram um grande perodo sem repercusso considervel, em seu prprio pas, os Estados Unidos. Na dcada de 70 e principalmente na dcada de 80, vrias empresas ocidentais buscam adaptar os conceitos, mtodos e tcnicas japonesas de gerenciamento da qualidade. A experincia destas empresas proporciona um referencial e um "feedback"

9.

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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes ao estilo ocidental, atravs de um conjunto de "lies aprendidas", das quais JURAN; GRYNA (1991) destacam: a) Gerenciamento da qualidade por toda a empresa; b) Participao da alta gerncia; c) A triologia da qualidade; planejamento, controle e melhoria; d) Consumidores internos; e) O grande "Q" (gerenciamento da qualidade estendido a todos os produtos e processos, inclusive os administrativos), ao em vez do pequeno "q" (limitado a processos industriais); f) Melhoria continua da qualidade;

g) Planejamento da qualidade; h) Controle da qualidade (com nfase na preveno). 10. A SRIE ISSO 9000 - SISTEMAS DA QUALIDADE Uma empresa produz seus produtos atravs de um encadeamento de atividades, realizadas por departamentos ou equipes diferentes, JURAN; GRYNA (1991) representam o encadeamento de tarefas segundo a "espiral de progresso da qualidade". A partir deste encadeamento, JURAN; GRYNA (1991) propem o conceito de "funo qualidade" da seguinte forma: "Uma organizao produz e distribui seus produtos atravs de uma srie de atividades especializadas executadas por seus departamentos especializados. Nas indstrias, esses departamentos especializados incluem o desenvolvimento de produto, o desenvolvimento de processos, a produo, marketing, etc. Cada departamento especializado responsvel pela execuo da funo especial que lhe foi designada, alm de ser co-responsvel pela execuo de certas funes de mbito geral dentro da empresa, tais como relaes humanas, finanas e qualidade". Assim numa empresa a "funo qualidade" resultado do trabalho de todos os departamentos ao longo da espiral e no apenas do departamento de controle de qualidade. Desta forma todo departamento ou equipe de uma empresa deve ter atividades voltadas para a qualidade, juntamente com suas atividades especificas.
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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes A administrao para a qualidade, segundo JURAN; GRYNA (1991) se materializa com a utilizao dos processos administrativos de: planejamento, controle e aperfeioamento, assim segundo o autor os trs processos (planejamento, controle e aperfeioamento) se inter-relacionam. O trabalho das equipes ou grupos operacionais consiste em executar os processos e produzir os produtos. Com a realizao das tarefas, vo aparecendo as deficincias. Sobre padres convencionais, de responsabilidade, os grupos operacionais no so capazes de se livrar dos desperdcios crnicos. O que eles fazem executar o controle para que as coisas no piorem ainda mais. Mas o desperdcio crnico foi reduzido a nveis bastante inferiores. Essa vantagem conseguida, utilizando-se o processo de aperfeioamento da qualidade. Para se conseguir esse aperfeioamento, devemos contar com instrumentos e polticas organizacionais que visem melhoria da qualidade. Um importante instrumento so as normas para a qualidade, em especial a srie ISO/NB 9000 ou NBR 19000, tem sido importante ferramenta para a obteno no s dos certificados de qualidade, mas tambm como impulsionadora de medidas e polticas para a melhoria da qualidade de processos e empresas. importante salientar segundo BARROS (1991) apud. PICCHI (1993) que as normas de qualidade em particular as da srie ISO 9000, nos oferecem um roteiro de "o que fazer", em termos de qualidade. J o "como fazer" deve ser buscado nas propostas dos autores especializados como: Juran, Deming, Ishikawa e outros. A seguir, apresentamos um resumo das principais recomendaes dos trs autores citados, em relao melhoria e o aperfeioamento da qualidade. Deve-se notar que em geral as recomendaes de um coincidem ou complementam as do outro, porm em alguns pontos os autores se contradizem; assim a adoo de medidas deve ser verificada e adaptadas em relao realidade e do planejamento de cada empresa. II. OS FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

1. O QUE ADMINISTRAO O mundo atual uma sociedade institucionalizada e composta de organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. Todas as organizaes so constitudas de pessoas e de recursos no-humanos (como recursos fsicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnolgicos, recursos mercadolgicos etc.). A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daqueles. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem,
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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes so tratadas e morrem dentro das organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no lucrativas (como o Exrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no governamentais etc.). A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Pelo seu tamanho e pela sua complexidade de suas operaes, as organizaes, quando atingem certo porte, precisam ser administradas e a sua administrao requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e crescer. A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (empresas) ou se nas organizaes no lucrativas. A TGA trata do estudo da administrao das organizaes em geral e das empresas em particular. Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos e planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes etc., exclusivos daquela organizao. Um administrador bem sucedido em uma organizao pode no s-lo em outra. Toda vez que uma organizao pretende admitir um executivo, os candidatos so submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade os seus conhecimentos, as suas caractersticas de personalidade, o seu passado profissional, a sua formao escolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso ou seu fracasso em determinadas atividades e em outras coisas mais. Talvez at a sua situao conjugal ou sua estabilidade emocional. Isso porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organizao para outra sem que algum problema de adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de administrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele no julgado pelo que sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela maneira pela maneira como realiza seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponveis. Ao falar do administrador profissional, Levitt lembra que, enquanto um qumico ou um fsico so considerados profissionais porque passaram num teste acerca de seus conhecimentos, o mesmo no acontece com o administrador, cujo know-how apenas um dos mltiplos aspectos na avaliao de sua capacitao profissional. Ele no analisado pelas organizaes apenas em funo de seus conhecimentos de administrao, mas, principalmente por seu modo de agir, suas atitudes, personalidade e filosofia de trabalho. No existe uma nica maneira certa de um administrador agir ou de conduzir frente a vrias situaes. Pelo contrrio, existem
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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes vrias maneiras de realizar as aes nas empresas. interessante lembrar a lei de indeterminao de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenmeno altera esse fenmeno. Se na fsica a observao dos tomos equivale a alterar a posio e a velocidade destes, na administrao de uma organizao a presena de um profissional em uma determinada funo afeta e modifica essa funo, independentemente do que seja realizado. A presena de outro profissional produziria outra alterao. Alm do mais, se a modificao ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente. Existem trs tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual: Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de tarefas especficas por meio da experincia profissional. Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz. Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e princpios gerais de ao.

A combinao dessas habilidades varia medida que a pessoa sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo. Na medida em que se sobe para os nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos nveis operacionais, os chefes e supervisores precisam apenas de habilidade tcnica para lidar com as tarefas. Nos nveis Institucionais, os executivos precisam gradativamente de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de sua organizao.

Institucional

Alta Direo

Conceituais

Intermedirio

Gerncia

Humanas

Operacional

Superviso

Tcnicas

Figura 2 - Habilidades Administrativas Necessrias nos Vrios Nveis da Organizao

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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes A TGA se prope principalmente a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, ela busca desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais (ou empresariais) complexas, de diagnosticar e de propor solues. As aplicaes prticas da TGA sero desenvolvidas atravs das diferentes disciplinas especializadas da Administrao, como Produo, Finanas, marketing e Recursos Humanos. 1.1. A organizao e sua Complexidade A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) + minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outro, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao no seu significado original. A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transformlos em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais eficiente (Ao, fora, virtude de produzir um efeito; eficcia) e eficaz (Qualidade ou propriedade de eficaz; eficincia). Assim, a administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanarem objetivos. O significado e o contedo da administrao sofreram uma formidvel ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos neste livro. O contedo do estudo da administrao varia de acordo com a teoria ou escola considerada. Cada autor da administrao tende a abordar as variveis e os assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Estaremos aqui descrevendo as vrias Teorias da Administrao, suas respectivas abordagens e contedos, apresentando uma viso ampla, comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria. 1.2. A Organizao dos primrdios ao contexto ps-moderno

Existem cinco variveis bsicas que influenciam poderosamente a TGA: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. Cada teoria administrativa procura valorizar uma ou algumas dessas variveis bsicas. Ao longo do sculo XX, essas teorias administrativas cada qual com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques contriburam de maneira cumulativa e abrangente para o desenvolvimento da TGA. Na verdade, cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca, e foi bem sucedida ao apresentar solues adequadas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so perfeitamente aplicveis s situaes atuais e o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas adequadas a cada situao.

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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes

ANOS 1903

TEORIAS Administrao Cientfica

1909

1916

1932

1947

1951

1953

1954

1957

1962

1972

DEFINIO a corrente administrativa iniciada por Taylor e que enfatiza a administrao das tarefas, isto , focaliza a racionalizao do trabalho operrio, a padronizao e o estabelecimento de princpios bsicos de organizao racional do trabalho. Teoria da a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber Burocracia que descreve as caractersticas do modelo burocrtico de organizao. Teoria Clssica a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da administrao como cincia na formatao e estruturao das organizaes. Teoria das a corrente iniciada com a experincia de Relaes Hawthorne e que combatia os pressupostos clssicos Humanas atravs da nfase nas pessoas e nas relaes humanas. Teoria a corrente baseada na sociologia organizacional Estruturalista que procura consolidar e expandir os horizontes da administrao. Teoria de a corrente que trata as organizaes como Sistemas sistemas abertos em constante interao e intercmbio com o meio ambiente. Abordagem uma corrente baseada na Teoria de Sistemas que Sociotcnica considera as organizaes um conjunto integrado envolvendo um subsistema social (pessoas) e um subsistema tcnico (tecnologias, mquinas, equipamentos etc.). Teoria Neoclssica a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e redimensionamento da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos. Teoria a corrente baseada na psicologia organizacional e Comportamental que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relaes Humanas. Desenvolvimento a aplicao do conhecimento das cincias Organizacional comportamentais em um esforo conjugado para melhorar a capacidade de uma organizao confrontar-se com o ambiente externo e incrementar sua capacidade de resolver problemas. O DO utiliza tcnicas e modelos de mudana organizacional planejada. Teoria da a corrente mais recente que parte do princpio que Contingncia a administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.

Tabela 1 - Quando Surgiram as Principais Teorias do Pensamento Administrativo

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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes NFASE nas Tarefas na Estrutura PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do trabalho no nvel operacional Teoria Clssica Organizao formal. Teoria Neoclssica Princpios da Administrao. Funes do Administrador. Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional. Teoria Estruturalista Mltipla abordagem. Organizao formal e informal. Anlise infra-organizacional e anlise intra-organizacional. nas Teoria das Relaes Humanas Organizao informal. Pessoas Motivao, Liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Teoria do Comportamento Estilos de Administrao. Organizacional Teoria das Decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do desenvolvimento Mudana organizacional Organizacional planejado. Abordagem de sistema aberto. no Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e Ambiente anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. na Teoria da Contingncia Administrao da tecnologia Tecnologia (imperativo tecnolgico).
Tabela 2 - As Principais Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao cientfica

A teoria da administrao comeou com nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), atravs da administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria da burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde da Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relaes Humana, mais tarde desenvolvida pela teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a teoria dos sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou h seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variveis, omitindo ou relegando o segundo plano todas as demais.
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Tarefas

Estrutura

Pessoas

ORGANIZAO

Ambiente

Tecnolog ia

Figura 3 - As Cinco Variveis Bsicas na Teoria Geral Da Administrao

A TGA estuda a administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre essas cinco variveis bsicas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. Na realidade, a adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da moderna administrao. 1.2.1. Estado atual da Teoria Administrativa;

A administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e alocao de recursos etc. numerosas atividades administrativas desempenhadas por vrios administradores, orientadas para reas e problemas especficos, precisam ser realizadas e coordenadas em cada organizao ou empresa. Por essa razo, profissionais como engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou mdicos quando promovidos em suas empresas como construtoras, consultoras ou hospitais ao nvel de superviso, gerncia ou direo, precisam se transformar em administradores. A partir da, precisam aprender a administrar e adquirir novos conhecimentos e posturas que suas especialidades no lhes ensinaram. Da o carter universal da administrao: cada
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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos das empresas. isso que leva muitos profissionais de nvel intermedirio, deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou mdicos para se tornarem administradores. O mesmo ocorre com os polticos que ocupam posies administrativas no cenrio pblico. Como o administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio-e-erro, j que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. O administrador um profissional cuja formao ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica etc.); precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc.) que lhe esto subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele; precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras. Pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de pessoas que seguem suas ordens e orientao; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) _ e externos (localizados no ambiente externo da empresa); precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos futuros que a empresa pretende alcanar por meio da atividade conjunta de todos. No que o administrador seja um heri que pretendamos consagrar, mas ele um agente no s de conduo ou de manuteno do status quo, como tambm de mudana e de transformao das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratgias, novas tecnologias e novos patamares-; ele um agente educador j que, com sua direo e orientao, modifica comportamentos e atitudes das pessoas; ele um agente cultural na medida em que, com o seu estilo de administrao, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso, o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas medida que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas e tambm medida que sua atuao na empresa influi no comportamento dos consumidores, fornecedores, concorrentes e demais organizaes humanas. A administrao tornou-se importante na conduo da sociedade moderna. Ela no o fim em si mesmo, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. Todos esses conceitos sero discutidos mais adiante. 1.2.2. Perspectivas Futuras da Administrao.

Cada poca desenvolve uma forma organizacional adequada ao seu desenvolvimento e as suas caractersticas especficas. Samos da Era da industrializao e estamos na Era da Informao. Isso significa que a forma organizacional do fim do sculo XX (a organizao burocrtica) deu lugar a novas arquiteturas organizacionais soltas e mais adequadas s novas demandas da era da ps-industrializao. Os germes dos futuros sistemas organizacionais so:

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TECNLOGO EM REDES DE TELECOMUNICAES Modelos de Gesto em Telecomunicaes 1. Mudanas cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da tecnologia, impondo novas e crescentes necessidades que as atuais organizaes no tm condies de atender. Crescimento em tamanho das organizaes, que se tornam complexo e internacionalizam suas operaes. Atividades organizacionais cada vez mais complexas, exigindo pessoas de competncias diversas, envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de acompanhamento das rpidas mudanas.

2.

3.

A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e dasafiadora, pois, dever ser atingida por uma infinidade de variveis, mudanas e transformaes carregadas de ambigidades e de incertezas. Gradativamente o administrador defronta-se com problemas multifuncionais e, cada vez mais complexos do que os anteriores e, sua ateno disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da organizao, que lhe proporcionam informaes contraditrias, que complicam o seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: as exigncias da sociedade, dos clientes, fornecedores, agncias regulamentadoras; os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc., porm, essas exigncias, desafios e expectativas sofrem fortes mudanas que ultrapassam a capacidade de compreenso do administrador. Essas mudanas tendem a aumentar em face da incluso de novas variveis, na medida em que o processo se desenvolve criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma organizao de maneira eficiente e eficaz. E o futuro parece complicar cada vez mais essa realidade. Nas prximas dcadas, os desafios da administrao sero:

1. Crescimento das organizaes: As organizaes bem sucedidas tendem a

crescer e ampliar suas atividades, seja no crescimento em termos de tamanho e de recursos, seja na expanso de seus mercados, seja no volume de suas operaes. O crescimento uma decorrncia inevitvel do xito organizacional, mas aumenta a complexidade.

2. Concorrncia mais aguda: Na medida em que aumentam os mercados e os

negcios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial. O produto ou servio que demonstre ser superior, ou melhor, ser o mais procurado. O desenvolvimento dos produtos ou servios exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento de tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e a necessidade de competir com outras organizaes, concorrendo com elas para sobreviver e crescer.

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3. Sofisticao da tecnologia: Com o uso das Telecomunicaes, computador e do

transporte, as organizaes e empresas esto internacionalizando suas operaes e atividades. A tecnologia proporciona uma eficincia maior, uma preciso maior e a liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas e que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduz novos processos e instrumentos que causam impactos sobre a estrutura e o comportamento das organizaes.

4. Taxas elevadas de inflao: Os custos de pessoal, energia, matrias-primas e

do dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exige, cada vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes para que elas possam obter melhores resultados com os recursos disponveis e programar reduo de custos operacionais. A inflao impe novas presses e ameaas sobre as organizaes lucrativas; estas precisam lutar pelo lucro e pela sobrevivncia atravs de maior produtividade.

5. Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: O esforo de

exportao e a criao de novas subsidirias para deitar razes em outros territrios estrangeiros um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro e sua administrao. A globalizao e o intercmbio planetrio fazem com que a competio se torne mundial e cada vez mais acirrada.

6. Visibilidade maior das organizaes: Enquanto crescem, as organizaes

tornam-se competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua influncia ambiental. As organizaes passam a chamar mais ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. A visibilidade da organizao a sua capacidade de chamar a ateno dos outros pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organizao perante o pblico) ou de maneira negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organizao jamais ser ignorada pelos outros: consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc., e isso influenciaro profundamente o seu comportamento. Todos esses desafios tero uma conseqncia para a administrao das organizaes e empresas: a administrao da incerteza. As mudanas rpidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrncias das demais organizaes, o desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflao, a internacionalizao das atividades, a visibilidade e interferncia da opinio pblica faro com que as organizaes deste novo milnio passem a lidar, no mais com a previsibilidade, continuidade e estabilidade tpica do incio do sculo XX, mas sim com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de organizao sero necessrios, bem como uma nova mentalidade dos administradores ser imprescindvel para os novos tempos.

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