INTEGRANDO ESTRATGIAS PARA

POTENCIALIZAR A GESTO DE PESSOAS

AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS



Thiago Souza Santos











O DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAO
DA AVALIAO ESPECIAL DE
DESEMPENHO PARA SERVIDORES EM
ESTGIO PROBATRIO




Fernanda Mayer dos Santos Souza




Painel 03/012 Gesto do desempenho: propostas e resultados

O DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAO DA AVALIAO
ESPECIAL DE DESEMPENHO PARA SERVIDORES EM ESTGIO
PROBATRIO

Fernanda Mayer dos Santos Souza
RESUMO


Em 2007 a Lei Complementar n 001, de 2003 que institui a Avaliao Especial de
Desempenho foi revista objetivando torn-la aplicvel. Desta forma, uma Comisso
formada por membros da equipe da Gerncia de Cargos, Salrios e Avaliao de
Desempenho e representantes dos Profissionais de Sade, do Magistrio, da
Guarda, da Procuradoria, bem como representantes das Entidades Sindicais
iniciaram um estudo para reformular esta lei. O foco desta Comisso foi desenvolver
uma Avaliao que fosse possvel de ser colocada em prtica, considerando que
vrios servidores estavam em estgio probatrio em virtude de realizao de
concurso pblico para substituir contrato temporrio por efetivo realizado em 2006.
Em dezembro de 2008 foi aprovada a Lei Complementar n 003, que institui a
Avaliao Especial de Desempenho, sendo implantada em 2009. Assim, todo
servidor nomeado para cargo efetivo, em virtude de concurso pblico, avaliado
para aquisio da estabilidade.





2


1 INTRODUO
Todos os servidores efetivos e celetistas do Municpio de Vitria a partir
de 2006 passam a ter Plano de Cargos, Carreira e Vencimentos.
O Plano de Cargos era uma solicitao antiga dos servidores que no
tinham possibilidade de crescimento na carreira h muitos anos.
O Programa de Governo de Valorizao do Servidor tinha como ao a
reviso do Plano de Cargos, Carreira e Vencimentos do Magistrio e a elaborao
dos Planos de Cargos, Carreira e Vencimentos dos servidores do Quadro Geral e
dos Profissionais de Sade.
O Plano tem como objetivo estimular o desempenho profissional, valorizar
o funcionrio pelo conhecimento adquirido, pela competncia, pelo empenho e pelo
desempenho, incentivar a qualificao funcional contnua, estabelecer as regras
para a evoluo funcional e racionalizar a estrutura de cargos e carreira.
Para elaborao dos Planos foi contratada uma consultoria para auxiliar a
equipe tcnica, composta por servidores da Secretaria de Administrao, Sade,
Educao, Gesto Estratgica e Procuradoria Geral, da Prefeitura de Vitria.
Durante o processo de elaborao dos planos para garantir a construo de uma
gesto democrtica foram realizadas vrias reunies com os Sindicatos
representativos dos servidores. Cada etapa construda pela consultoria e equipe
tcnica era apresentada para as Entidades Sindicais e discutida.
Em todos os Planos foi institudo o Sistema de Avaliao de
Desempenho, com a finalidade de aprimoramento dos mtodos de gesto,
valorizao do funcionrio, melhoria da qualidade e eficincia do servio pblico e
para fins de Evoluo Funcional.
O Sistema de Avaliao de Desempenho composto por:
I Avaliao Especial de Desempenho, regulamentada pela Lei
Complementar Municipal n 003, de 03 de dezembro de 2008, utilizada para fins de
aquisio da estabilidade no servio pblico, conforme o art. 41, 4 da Constituio
Federal, e para fins da primeira Evoluo Funcional;
II Avaliao Peridica de Desempenho, utilizada anualmente para fins
de Evoluo Funcional.
3


2 ELABORAO DA AVALIAO ESPECIAL DE DESEMPENHO
Com a instituio dos Planos de Cargos, Carreira e Vencimentos em
novembro de 2006, em maio de 2007 foi criada uma comisso para anlise da Lei
Complementar n 001, de 17 de julho de 2003, com representantes da
Administrao, das Entidades Sindicais e tambm da Procuradoria Geral do
Municpio para rever os criterios estabelecidos para Avaliao Especial de
Desempenho atravs da Lei Complementar n 001, de 2003 e adequ-los, para
atender ao art. 41 da Constituio Federal.
Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores
nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico.
(Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
1 O servidor pblico estvel s perder o cargo: (Redao dada pela
Emenda Constitucional n 19, de 1998)
e de sentena judicial transitada em julgado; (Includo pela Emenda
Constitucional n 19, de 1998)
II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla
defesa; (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
III - mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na
forma de lei complementar, assegurada ampla defesa. (Includo pela
Emenda Constitucional n 19, de 1998)
4 Como condio para a aquisio da estabilidade, obrigatria a
avaliao especial de desempenho por comisso instituda para essa
finalidade. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
A representao na Comisso foi estabelecida por Planos, ou seja,
tnhamos representantes do Magistrio, dos Profissionais de Sade, da Guarda e do
Quadro Geral.
A Comisso buscou experincias de outros rgos pblicos,
principalmente de outras Prefeituras pela similaridade e adequou a realidade do
Municpio de Vitria.
No processo de desenvolvimento da Minuta da Lei Complementar foi
definido que a forma de avaliao para todos os servidores, independente do Plano
ao qual seu cargo pertencesse seria a mesma, exceto pelos critrios especficos.
A Comisso chegou a concluso que h critrios iguais para todos os
servidores e critrios especficos de acordo com o Plano a que pertence
considerando as especificidades dos cargos.
Em 03 de dezembro de 2008, a Lei Complementar n 003, foi aprovada e
sancionada pelo Prefeito.
4


3 IMPLANTAO DA AVALIAO ESPECIAL DE DESEMPENHO
Com a instituio da Lei Complementar n 003, de 2008, todos os
servidores ingressantes atravs de concurso pblico a partir de maio de 2006
passaro pela Avaliao Especial de Desempenho.
Os servidores em estgio probatrio sero avaliados no 14 e 28 ms de
efetivo exerccio, sendo avaliados pela chefia imediata e por outro servidor efetivo e
estvel definido de acordo com os critrios estabelecidos na Lei Complementar n
003, de 2008.
Com os critrios estabelecidos na legislao a escolha recai sobre outro
servidor, no havendo a indicao nem pela chefia, nem pelo prprio servidor. Os
critrios estabelecidos so: servidor na mesma Unidade Administrativa, no mesmo
cargo a mais tempo naquela Unidade Administrativa, idade, sendo considerado o
horrio de trabalho.
Desta forma, torna-se fundamental que o Sistema de Avaliao seja
integrado com as informaes funcionais do servidor.
Alm das informaes para a escolha do servidor avaliador o Sistema de
Avaliao necessrio para a verificao do tempo de efetivo exerccio.
Com as regras estabelecidas atravs da Lei Complementar n 003, de
2008, e o Decreto Regulamentador, n 14.253, de 08 de abril de 2009, iniciamos a
Avaliao Especial de Desempenho.
Quando os servidores completam 14 meses de efetivo exerccio aberto
o processo de avaliao do mesmo. Este processo encaminhado para a chefia
com dois envelopes com o formulrio de avaliao, que ser entregue ao servidor
efetivo e estvel avaliador pela chefia para proceder a avaliao. A chefia tambm
preenche seu formulrio e devolve os dois formulrios preenchidos para a equipe de
avaliao de desempenho.
Por ser um procedimento novo no Municpio de Vitria foi feito um grande
trabalho de divulgao. Assim que a Lei Complementar n 003, de 2008, foi
aprovada, os servidores em estgio probatrio foram chamados para Encontros na
Escola de Governo do Municpio para conhecer a legislao.
5


Alm da formao para os servidores em estgio probatrio feita
formao para os avaliadores, com uma carga horria maior, sendo informado os
procedimentos sobre a avaliao, mas tambm com mdulo de tica e cidadania.
Em 2009, 283 servidores tornaram-se estveis passando pela Avaliao
Especial de Desempenho e em 2010, 940 servidores. Pela primeira vez no Municpio
de Vitria foi publicada atravs de Portaria do Secretrio de Administrao a relao
dos servidores estveis.
Atendendo aos princpios da Administrao Pblica, h previso na Lei
Complementar n 003, de 2008, a ampla defesa. Estes recursos so analisados por
uma Comisso de Avaliao Especial de Desempenho, composta de forma paritria,
que tem como uma das atribuies analisar e decidir sobre os recursos.
Como a avaliao ocorre no 14 e 28 ms de efetivo exerccio todo ms
h servidores a serem avaliados, pois depende da data de incio no Municpio de
Vitria, bem como das interrupes quando ocorre algum afastamento que no
considerado como efetivo exerccio.
4 RESULTADOS ALCANADOS
Como resultado da implantao da Avaliao Especial de Desempenho,
em 03 de outubro de 2009, foi publicada a primeira portaria informando a relao
dos servidores estveis que passaram pela Avaliao Especial de Desempenho, que
nunca havia ocorrido no Municpio de Vitria.
Em 2009 e 2010 foram abertos 3.808 processos de Avaliao Especial de
Desempenho e 1.223 servidores tornaram-se estveis, o restante est passando ou
passar pela segunda avaliao.
Menos de 5% dos servidores entraram com recurso questionando a
avaliao, o que demonstra a efetividade da avaliao. Atribumos este pequeno
percentual de recurso o intenso trabalho de divulgao da Avaliao Especial de
Desempenho. Estes recursos so avaliados por uma Comisso paritria, tambm
para garantir a imparcialidade do processo.
6


5 CONSIDERAES FINAIS
A implantao da Avaliao Especial de Desempenho no Municpio de
Vitria foi um grande avano para a gesto municipal. Vitria foi a 9 capital do Brasil
a implantar a Avaliao Especial de Desempenho dos servidores em estgio
probatrio apesar da Constituio Federal ter estabelecido a obrigatoriedade da
mesma em 1998.
Um dos fatores de sucesso da implantao da Avaliao Especial de
Desempenho foram as formaes realizadas com os servidores em estgio
probatrio e com os avaliadores.
A Avaliao Especial de Desempenho ser utilizada como um instrumento
de gesto, sendo encaminhado para a Escola de Governo os critrios com as
menores notas para que sejam feitas formaes especficas visando a melhoria da
prestao do servio.
Como resultado da implantao da Avaliao Especial de Desempenho,
em 03 de outubro de 2009, foi publicada a primeira portaria informando a relao
dos servidores estveis que passaram pela Avaliao Especial de Desempenho, que
nunca havia ocorrido no Municpio de Vitoria.
Todo processo de avaliao um desafio, principalmente porque as
avaliaes ocorrem constantemente, mas temos clareza da importncia da mesma,
tanto para atender ao previsto na Constituio como um instrumento de gesto,
buscando a melhoria do prestao do servio.
7


REFERNCIAS
Constituio Federal.


Lei n 6.752, de 16 de novembro de 2006. Institui o Plano de Cargos, Carreira e
Vencimentos dos Funcionrios do Municpio de Vitria.


Lei n 6.753, de 16 de novembro de 2006. Institui o Plano de Cargos, Carreira e
Vencimentos dos Profissionais de Sade do Municpio de Vitria.


Lei n 6.754, de 16 de novembro de 2006. Institui o Plano de Cargos, Carreira e
Vencimentos do Magistrio Pblico do Municpio de Vitria.


Lei n 7.363, de 04 de abril de 2008. Institui o Plano de Cargos, Carreira e
Vencimentos da Guarda Civil do Municpio de Vitria.


Lei Complementar n 003, de 03 de dezembro de 2008. Institui e regulamenta o
Sistema de Avaliao Especial de Desempenho para Servidores em Estgio
Probatrio do Municpio de Vitria.


Decreto n 14.253, de 08 de abril de 2009. Regulamenta a Lei Complementar n.
003, de 03 de dezembro de 2008, que instituiu o Sistema de Avaliao Especial de
Desempenho para servidores em Estgio Probatrio da Administrao Municipal de
Vitria.


Decreto n 14.284, de 12 de maio de 2009. Dispe sobre a relao de cargos
efetivos, comissionados e funes gratificadas correlatos em atendimento a Lei
Complementar n 003, de 03 de dezembro de 2008.


___________________________________________________________________
AUTORIA
Fernanda Mayer dos Santos Souza Mestre em Administrao, Analista em Gesto Pblica
Administrao e Gerente de Cargos, Salrios e Avaliao de Desempenho da Prefeitura Municipal de
Vitria e Professora Universitria.
Endereo eletrnico: fmssouza@vitoria.es.gov.br












DESEMPENHO E CARREIRA:
INTEGRAO E COERNCIA DOS
SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
E O CASO DO INMETRO



Ricardo Flores Pinto




Painel 03/011 Gesto do desempenho: propostas e resultados

DESEMPENHO E CARREIRA: INTEGRAO E COERNCIA DOS
SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS E O CASO DO INMETRO
Ricardo Flores Pinto
RESUMO


O artigo analisa, a partir da experincia do Inmetro, a inter-relao entre a gesto de
carreiras e avaliao de desempenho, buscando compreender de que forma as
prticas dos dois subsistemas podem melhorar uma poltica de recursos humanos.
Constri-se um quadro terico a partir da literatura ampla sobre as temticas,
tambm resgatando sua histria no servio pblico federal brasileiro, da dcada e 30
at os tempos atuais. Estabelece-se uma estratgia de pesquisa de estudo de caso
simples com base na coleta de dados como legislaes, normas e o relatrio de
candidatura ao Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF. Chegam-se aos
resultados e como anlise final identificam-se algumas lacunas que poderiam ser
supridas para que houvesse maior integrao entre os dois subsistemas de recursos
humanos.


Palavras-chave: Plano de Carreiras, Avaliao de Desempenho, Inmetro.


2


1 INTRODUO
A Gesto de Pessoas no setor pblico um tema que vem sendo
amplamente debatido, e extremamente relevante, especialmente quando se passou
a refletir sobre quais so as prticas de gesto que poderiam aumentar o
desempenho dos agentes pblicos. Essa temtica comeou a ganhar bastante
destaque, a partir da implementao de modelos de gesto
1
que surgiram em
administraes pblicas de alguns pases, como a Gr-Bretanha e a Nova Zelndia,
especialmente nas dcadas de 1980 e 1990. Essas linhas de atuao preconizavam
o aumento da eficincia na prestao dos servios e um foco maior da atuao do
Estado voltado para o atendimento das expectativas e necessidades de todas as
partes interessadas envolvidas.
Na atual conjuntura social e econmica, no Estado brasileiro, seja nos
segmentos da sociedade civil organizada, no setor produtivo e dentro do prprio
servio pblico apontam-se novas diretrizes para a construo de um modelo
voltado mais para as necessidades dos usurios e da sociedade, referendados por
um maior comprometimento das organizaes por nveis de satisfao elevados.
Surgem iniciativas do estabelecimento de prticas de gesto que norteiam as
atividades desempenhadas pelos rgos pblicos por meio da observncia das
dimenses da eficincia, eficcia, efetividade e excelncia.
No servio pblico federal brasileiro observa-se a existncia de
instrumentos de avaliao do desempenho que condicionam o pagamento de
gratificaes para o desempenho dos servidores pblicos federais. A composio
dos critrios dessa parcela de remunerao se d por meio da avaliao individual e
institucional. Aliada avaliao de desempenho, os rgos possuem dentro da
estrutura de suas carreiras, a figura do Plano de Carreira, que, tem, dentre suas
finalidades, estabelecer mecanismos de promoo e desenvolvimento para
servidores pblicos, a fim de que esses consigam desenvolver suas atividades com
comprometimento, entregando um servio de qualidade para usurios e sociedade.

1
Movimento tambm conhecido com New Public Management
3


Diante da constatao que os dois subsistemas em questo,
teoricamente, cumprem a promoo da eficcia e a efetividade no servio pblico
brasileiro, ao valorizar o servidor pblico, motivando-o com relao ao
desenvolvimento de sua carreira, consequentemente, melhorando seu desempenho
que se reverte em qualidade nos servios prestados, chega-se a indagao que
merece uma anlise aprofundada: qual o nvel de inter-relacionamento que pode e
deve existir entre ambos? Para a realizao deste estudo, toma-se o caso do
Inmetro como fulcro para anlise das interfaces existentes e possveis que se
estabelecem entre os dois subsistemas, desejando-se a possibilidade de
generalizao para outros modelos na Administrao Pblica Federal. Como
objetivo geral pretende-se avaliar o nvel de alinhamento existente entre a Avaliao
de Desempenho e o Plano de Carreira do Inmetro e como especficos: (1) Analisar
os critrios de avaliao dos instrumentos das duas prticas; (2) Identificar possveis
lacunas no inter-relacionamento das prticas dos subsistemas no Inmetro, a partir da
literatura tcnica pesquisada, e (3) Propor melhorias com base nos resultados
encontrados.
Justifica-se o presente trabalho na medida em que a prtica da Avaliao
de Desempenho do Inmetro, por meio de seu Sistema de Avaliao de Desempenho
(Siadi), foi considerada exitosa por parte da Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP), ao obter a sexta colocao no Concurso Inovao na Gesto
Pblica Federal
2
, promovido pela entidade h 14 anos. Assim, caberia tambm
demonstrar as prticas estabelecidas no Plano de Cargos e a inter-relao das
mesmas com as do Siadi, para que possamos compreender a poltica de recursos
humanos do rgo como um sistema integrado.
O presente trabalho divide-se em sete partes: primeiramente uma parte
introdutria apresentando problematizao, justificativa e objetivos; na segunda,
apresenta conceitos e perspectivas da Avaliao de Desempenho e de
Administrao de Cargos e Salrios, na terceira, resgata-se um breve resgate
histrico desses subsistemas no mbito do Setor Pblico Brasileiro, de 1930 at os
idos da primeira dcada do sculo XXI; na quarta, como seu deu a criao da nova
carreira do Inmetro. Na quinta, apresenta-se a metodologia utilizada; e na sexta, os
resultados e as anlises. Por ltima, a stima parte dedicada s consideraes
finais e concluses.

2
Disponvel em http://www.inmetro.gov.br/gestao/pqgf.asp . Acesso em: 25/04/2011
4


2 AVALIAO DE DESEMPENHO E GESTO DE CARREIRAS
Dentro do quadro terico construdo neste artigo, buscou-se a
conceituao da Avaliao de Desempenho conectada Gesto de Carreiras como
possibilidade para o desenvolvimento de prticas de gesto dentro das temticas de
Recursos Humanos.
Entre os autores pesquisados, a conceito de desempenho apresenta
algumas diferenas, mas dentro da sua essncia, Arriagada (apud BRASIL, 2009b,
p.258) sintetiza-o de forma a contemplar diversos conceitos associados:
O desempenho est associado com os sucessos individuais e coletivos no
interior de uma organizao, e ao alinhamento da gesto com as metas e
objetivos da organizao. Para tanto o desempenho uma magnitude dos
sucessos de uma organizao. Assim, se pode decidir que a medio de
desempenho, em termos gerais, um esforo sistemtico aplicado a uma
organizao para avaliar sua gesto orientada ao cumprimento de sua
misso, a partir da otimizao dos processos.
Beraldo e Bergamini (1988, p.36) complementam essa ideia ao mencionar
que A palavra desempenho significa ao, atuao, comportamento.
Para Pontes (1989, p.13), A Avaliao de Desempenho visa acompanhar
o trabalho e objetivos propostos aos indivduos, e dar feed-back a essas pessoas
com vistas a torn-las motivadas e produtivas. Pontes (1989) ainda destaca que ela
tambm tem como inteno verificar o comportamento do ocupante do cargo frente
s responsabilidades impostas pelo cargo, pois na sua viso existe uma importante
interligao dos macro-sistemas de recursos humanos, entre esses a carreira e a
avaliao.
Lucena (1992) ressalta que preciso a definio de padres de
desempenho esperados e quais os nveis de qualidade e os prazos para apresentar
os resultados, que so conseqncias do desempenho do funcionrio, manifestando
objetivamente o que o empregado capaz de fazer. Ou seja, tem-se aqui o conceito
de eficcia, que encontra respaldo na Administrao por Objetivos (APO) proposta
por Peter Drucker em The Practise of Management. Esta surgiu como uma resposta
a crise surgida do ps-guerra da 2 guerra mundial, conforme destacam Beraldo e
Bergamini (1988, p.89):
5


[...] de modo geral a Avaliao de Desempenho acompanhou o trajeto da
Administrao por Objetivos, estando cada vez mais enlaada com os
programas de planejamento estratgico da empresa e planos de
desenvolvimento do RH, enfeixando assim uma preocupao mais global da
organizao com o seu prprio desenvolvimento
Sobre essa preocupao global, origina-se a necessidade de um pensar
estratgico sobre a organizao, que passa pela interao entre pessoas e a
dinmica dessas dentro de equipes dirigidas por lderes, que esto inseridos dentro
de uma cultura organizacional, e que so direcionadas a partir das polticas e
diretrizes emanadas pela alta administrao.
Seguindo a mesma linha de raciocnio, em que o desempenho das
pessoas est fortemente atrelado ao resultado, Becker, Huselid e Ulrich (2001)
expem que o que se avalia so os resultados apresentados pelo empregado,
tendo como parmetros os padres de desempenho definidos. Refora-se assim
que a qualificao profissional, que envolve responsabilidades, conhecimento,
experincias e habilidade so antecedentes importantssimos para o alto
desempenho. Ainda que no seja objeto do trabalho estudar a avaliao das
competncias, vlido ressaltar que essa causa ou requisito para o desempenho
a ser avaliado.
Lucena afirma que um dos objetivos da Avaliao de Desempenho
reconhecer o mrito do desempenho. Esse mrito, dentro da APO, incorporado
poltica salarial da organizao, que deve estar alinhada a misso, viso, objetivos,
estratgias e negcio da mesma. Para Lucena (1992), o principal objetivo da
Avaliao de Desempenho definir e mensurar o grau de contribuio de dado
empregado na consecuo dos objetivos da empresa.
O conceito de carreira pode ser abordado de diversas formas. Dutra
(1996, p.16), oferece conceitos como a mobilidade ocupacional, caminho a ser
trilhado ou carreira como profisso. Tambm pode ser definido como caminho
estruturado e organizado no tempo e espao que pode ser seguido por algum
(VAN MAANEN , 1977, apud DUTRA, 1996, p.16). Ainda Hall (1976) apud Dutra
(1996, p.17) define a carreira uma sequncia de atitudes e comportamentos,
associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o
perodo de vida de uma pessoa
J London e Stumph (1982, p.4) apud Dutra (1996) conceitua carreira
como:
6


Sequncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida
de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de
transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e
expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva
do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia
profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas,
procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis
organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Estas
perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de
constante ajuste, desenvolvimento e mudana.
Dutra (1996, p.17) ainda traz trs tipos de abordagens de uma carreira
com uma srie de estgios e transies que iro variar em funo das presses
sobre o indivduo, originadas dele prprio e onde est inserido, ou como fruto de
uma relao entre pessoa e empresa e ainda como elemento de conciliao
dinmica das expectativas entre pessoas e a empresas.
O que modernamente surge, a que as organizaes passaram a ter um
papel menos ativo na construo da carreira do funcionrio, que passa a ter uma
responsabilidade maior sobre a construo da mesma. Assim, o funcionrio
gerencia a carreira e a empresa gerencia as oportunidades de espaos de trabalho.
Vrios so os condicionantes e as formas de se entender as carreiras, o
que envolve a considerao do tipo de ambiente, se estvel ou dinmico, os
aspectos econmicos oriundos do ambiente externo, se a organizao mais
flexvel ou mecanicista. O que fica ntido, na gesto de carreiras o fato da carreira
estar intimamente atrelada remunerao (Dutra, 2010). No distante, a avaliao
de desempenho vai pelo mesmo caminho, entretanto, premiando os mritos por
ciclos mais curtos, se houver o entendimento que os desempenhos associados
carreira como uma construo de experincias vividas e trabalhos desenvolvido
podem ser dimensionados sob uma perspectiva mais ampla.
Existe um contrato psicolgico (DUTRA, 2010, p 41) que preciso ser
analisado e como ocorrem as transformaes desse contrato. A compreenso da
carreira como decises estratgicas sobre gesto de pessoas, em que passa pela
valorizao das pessoas, se d pelos aumentos salariais, as promoes e as
conquistas polticas. A mesma figura do contrato psicolgico est presente na
avaliao de desempenho, quando da existncia de etapas bem definidas em que a
pactuao dos objetivos representa as expectativas da organizao para com o
indivduo e vice-versa. Dessa pactuao, muitas vezes, depara-se com a mudana
das expectativas das organizaes em relao aos indivduos, por conta de um
ambiente de alta competio. Os indivduos comeam a se preocupar com as
oportunidades de desenvolvimento de suas carreiras.
7


Nesse sentido, Dutra (2010, p.41) expe:
As pessoas passam a demandar das organizaes a criao de condies
objetivas e concretas para seu desenvolvimento contnuo, passam a
assumir investimentos em seu desenvolvimento e mudam valores na
relao com as organizaes.
A organizao pode estar preocupada tanto com os resultados de curto
prazo quanto resultados sustentados e continuamente ampliados, o que denotar se
sua poltica de recursos humanos possui um plano de carreiras ou de fato apenas
desenvolve um conjunto de instrumentos de avaliao para que haja uma troca de
desempenho por remunerao.
Dentro da perspectiva de carreira como trajetria, ela representa
agregao de valor do funcionrio, conforme sinaliza Dutra (2010). Essa agregao
de valor cada vez mais associada evoluo da carreira do indivduo, que assume
diferentes funes ao longo dessa trajetria. Ou seja, o cargo no esttico, h um
padro de complexidade em que a organizao espera que seja proporcional s
entregas.
Bispo, Bittencourt, Moreira et al (2005) demonstram que a estruturao
dos cargos pode ser de forma ampla ou restrita. No primeiro, o profissional visto
com possibilidades de diversificao maior de atividades e tarefas, o segundo mais
voltado para profissionais extremamente especializados dentro de uma abordagem
mais mecanicista.
Tambm destaca-se que o conceito de carreira surgiu muito atrelado
remunerao conforme Bispo, Bittencourt, Moreira et al (2005, p. 51):
O delineamento de carreiras se pautava, portanto, na estruturao de
cargos em categorias correspondentes aos crescentes nveis de
complexidade e da exigncia de capacitao de trabalho aos quais se
atribui uma remunerao adequada.
Independentemente das abordagens possurem um vis mais associado
trajetria ou a remunerao, ambas traduzem de forma concreta a realidade da
gesto de pessoas (DUTRA, 2010, p.71). E ainda, em relao discusso da
gesto de carreiras no Brasil, revela uma pobreza muito grande, com a seguinte
hiptese: [...] o fato da carreira estar intimamente atrelada remunerao e,
portanto, projetos e discusses sobre carreira teriam um impacto importante na
massa salarial da empresa. (DUTRA, 2010, p.40).
8


No servio publico brasileiro, nas ltimas oito dcadas, perseguiu-se um
modelo que contemplasse especialmente a avaliao do mrito do servidor pblico.
Como poder ser visto no captulo posterior, os dispositivos aplicados por meio de leis
e decretos visavam essa responsabilizao maior e a entrega de resultados, que, por
mais que tentaram estabelecer mtricas justas, nunca se chegou a um modelo que
possibilitasse um arranjo consolidado, sem que fossem apontadas inconsistncias
contundentes, seja pela prpria categoria dos servidores, pelos rgos pblicos ou
pelo meio acadmico, por diversas razes que se pretende explorar neste artigo.
Assim, buscam-se as razes dos problemas relacionados introduo da avaliao de
desempenho e plano de carreiras na histria desse contexto.
3 TRAJETRIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO E GESTO DE CARREIRA
NO SETOR PBLICO BRASILEIRO.
Pode ser observado, ao longo da trajetria dessas tuas temticas dentro
do servio pblico brasileiro, de alguma forma, ambas se vincularam, em maior ou
menor grau, tendo em vista o enfoque que se buscou por meio da introduo de
prticas consubstanciadas em leis e decretos.
O presente artigo, embora se valha das definies constantes em
literatura ampla sobre as duas temticas, busca lanar um olhar mais aprofundado
diante da realidade do inter-relacionamento da avaliao de desempenho e do plano
de carreira dentro da administrao pblica brasileira.
Autores como Grilo (1982), Ghelman (2008) consideram que, um dos
marcos de uma administrao voltada para o mrito se d, a partir de 1936, quando
criado o Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP). So
definidos os critrios para ingresso no servio pblico por meio de concurso e muitos
rgos passam a adotar a prtica. Assim, lanam-se as bases para a introduo do
modelo burocrtico, fortemente amparado pela teoria weberiana, e tinha como uma
das suas premissas o estancamento de prticas patrimonialistas.
Grilo (1982) destaca a lei do reajustamento (Lei Federal n 234 de
28/10/1936) que, alm das referidas disposies, tambm fixou o primeiro plano de
classificao de cargos (aprovado em 1960), e cita que, em decorrncia da lei,
tambm viria a surgir o regulamento das promoes que instituiria a avaliao de
desempenho da administrao pblica federal. Vinculou-se assim a avaliao de
desempenho com a promoo na carreira.
9


Segundo Ghelman (2008), dispositivos como a Lei Federal n 3780, 12 de
julho de 1960, e os Decretos Federais n 80.602, de 24 de outubro de 1977, e o
Decreto Federal n 84.699, de 13 de maio de 1980, revelaram-se tentativas de se
implementar mecanismos de avaliao de desempenho.
O primeiro mtodo conhecido foi o das "escalas grficas", que tinha como
um dos seus objetivos a combinao da promoo por antiguidade com o mrito.
Buscava-se a neutralizao de possveis subjetividades dos dirigentes ao avaliar
seus funcionrios, eliminando apadrinhamentos, influncias polticas, em que muitas
vezes servidores com desempenho superior eram preteridos. Para que houvesse a
promoo por antiguidade tambm era preciso "a obteno de no mnimo a metade
do grau mximo previsto para a promoo por merecimento" (GRILO,1982, p.25).
A seguir, pelo Decreto n 80.602, de 1977, foi introduzido o mtodos da
distribuio forada, em que os desempenhos eram pr-definidos em elevados,
intermedirios ou baixos. O novo sistema tinha como objetivo o estabelecimento do
aumento por mrito, com a movimentao horizontal dentro da prpria classe e a
progresso funcional, e a movimentao vertical para outra classe, havendo a
extino da promoo por antiguidade.
Eliminaram-se os formulrios de avaliao e havia a
responsabilidade exclusivista do chefe, sem a admisso de recurso. Waarlich
(1979) apud Grilo (1982) elogiou a simplicidade e operacionalidade, mas criticou o
fato do servidor no poder aspirar situao melhor sem que isso significasse a
descida de outro, alm de denotar o risco de instituir um "regime desptico" no
servio pblico.
A progresso seguia a lgica da antiguidade, respeitando-se o interstcio
de 12 meses, mas o funcionrio era automaticamente promovido classe seguinte,
ao contrrio do que ocorria na promoo vertical em que a avaliao de
desempenho era requisito para priorizar o avano dos 50% melhores avaliados,
tendo o restante ter que aguardar mais seis meses para obterem a mesma
vantagem.
Os desempenhos eram pr-definidos como elevado, baixo ou
intermedirio.
10


O resultado da introduo desse novo modelo no se revelou positivo.
Para Barbosa (1996), havia a inteno de que chefes fossem forados a avaliar seus
subordinados.
Grilo (1982), no que se refere aos estudos sobre a avaliao de
desempenho no setor pblico brasileiro, salienta que, aparentemente, houve a falta
de um acompanhamento sistemtico na aplicao dos modelos para que fossem
melhor avaliados, possibilitando corrigir desvios e propor melhorias na busca do
refinamento dos mesmos.
Por ltimo, o da dcada de 80 resgatou a promoo por antiguidade e o
desempenho na funo passou a ser critrio apenas para a progresso (mudana
de referncia salarial dentro da mesma classe da carreira) (GHELMAN, 2008, p.2).
A constituio de 1988, considerada por muitos como um marco na
conquista dos direitos civis, trouxe com ela novas diretrizes para a profissionalizao
no servio pblico. Como fator positivo destaca-se a introduo da obrigatoriedade
de ingresso no servio pblico por meio de concurso pblico, entretanto, Ghelman
(2008) v como negativa a perda da autonomia do poder executivo para tratar a
estruturao dos rgos pblicos, pois a seguir a lei 8.112/90 instituiria o regime
nico obrigatrio para todos os servidores federais. Como contraponto positivo,
Ghelman (2008) considera positiva a introduo do estgio probatrio.
Conzatti (2010, p.45) posiciona-se:
Os planos de carreiras, tradicionalmente, foram desenvolvidos como forma
de valorizar remuneratoriamente o servidor, impondo condies que, na
maioria das vezes, no implicavam em desenvolvimento do profissional e
agregao de valor para a organizao. Os critrios para ascenso eram
displicentes, ineficazes e no traziam consigo uma correlao com uma
maior dinmica no servio, qualidade nos processos e resultados,
produtividade e satisfao do trabalhador. O mximo que se via e ainda
se v so os condicionantes de tempo de servio, avaliao do chefe e
capacitao/formao como formas de promoo no servio pblico, alm
claro, de uma cultura corporativista e paternalista, em que as relaes de
amizade e no de meritocracia, davam o norte para um plano de carreira,
incentivando assim os conchavos e jogos de interesses pessoais em
detrimento do interesse pblico.
Nogueira e Salles (2006) destacam que a estruturao de carreiras pela
lei 8.112, ao mesmo tempo em que garantiu a estabilidade para os servidores de
carreira, por outro lado, resultou em engessamento da vida profissional, com pouca
flexibilidade de mobilidade na carreira e dificuldade de emerso de novas
expectativas na relao de trabalho.
11


A constituio de 1988 tambm viria a retirar a possibilidade de ascenso
funcional para investidura em cargo diverso do atualmente ocupado (NOGUEIRA e
SALLES, 2006, p.137), ou seja, embora tenha se proposto a moralizao e a
eliminao de privilgios, eliminou-se a possibilidade de movimentao para outro
cargo sem a realizao de concurso pblico. Todos esses condicionantes
ocasionaram uma carreira baseada na estabilidade e no engessamento, uma vez
que impedia a possibilidade de acesso a outras carreiras, excluindo a perspectiva do
desenvolvimento.
A Emenda Constitucional (E.C). 19/98 viria alterar alguns dispositivos da
constituio federal relativos aos servidores, como o aumento dos 36 meses para o
cumprimento do estgio probatrio e a previso da perda do cargo pblico devido
insuficincia de desempenho.
Nesse perodo, ocorre a elaborao do plano diretor da reforma
administrativa. So lanadas as bases para o que seria chamado do novo modelo
gerencial, amparado pela prerrogativa de que o estado deveria apresentar ndices
de desempenho superiores aos obtidos at ento.
A nova configurao do modelo gerencial acaba por propor a ampliao
do espao ocupacional do servidor pblico, especialmente para aqueles que
desempenhavam funes em cargos de nvel superior. Esperava-se desse ator a
conjugao de suas habilidades, de forma pr-ativa, interagindo entre seus pares e
dentro de sua equipe, no sentido de buscar solues para a entrega de resultados,
conforme opina Bresser-Pereira (1999, p.8):
[..] definiu-se uma nova poltica de recursos humanos, estabelecendo que
apenas os membros das carreiras tpicas de Estado, envolvidos em
atividades exclusivas do mesmo, deveriam continuar a ser recrutados
anualmente visto que as atividades de apoio devem ser terceirizadas, e
as atividades sociais e cientficas transferidas para o setor pblico no-
estatal, suspendendo-se a contratao direta pelo Estado e que esses
servidores deveriam ser bem pagos e bem treinados.
Nesse momento, traz-se para o debate da gesto de carreiras a figura
das carreiras tpicas de estado, que so aquelas que exercem atribuies
relacionadas expresso do Poder Estatal.
Para que essa nova perspectiva pudesse ser desenvolvida, as prticas e
instrumentos relativas Gesto de Pessoas, cada vez mais, em organizaes
pblicas brasileiras, buscaram o alinhamento ao Planejamento Estratgico das
12


organizaes, especialmente, no que se refere compatibilizao das competncias
individuais com as necessidades impostas pelos desafios organizacionais, que se
traduzem nas metas que so traadas e daro a consistncia almejada para a
concretizao dos objetivos. Ou seja, pensando-se na prestao de melhores
servios e entrega de resultados, para que o servidor pudesse desempenhar melhor
suas atividades, fez-se necessrio um olhar sistmico diante dos diferentes sistemas
de trabalho e processos de uma organizao.
Para Bresser-Pereira (1999) essa diretriz estava diretamente associada
adoo da Gesto pela Qualidade (Total Quality Control) para que se obtivesse o
sucesso almejado para a Reforma do Aparelho do Estado. E Lima (2007) retrata a
mudana que ocorre com o foco da administrao pblica, propondo-se a sair do
mero campo das reformas para o campo de ao em que se d a relao da
organizao pblica com o cidado.
Pelo resgate histrico que se faz, percebe-se que, apesar da Gesto de
Desempenho e a Gesto de Carreiras, em algum momento, terem sido introduzidas
de forma paralela, no servio pblico federal, aparentemente as duas prticas nunca
estiveram alinhadas no sentido de formarem um conjunto de prticas coerentes.
Observa-se que nunca se pensou nas finalidades dos mecanismos de avaliao e
progresso como prticas de gesto em prol do desenvolvimento de atividades e
agregao de valor para a organizao e para as demais partes interessadas.
Para Nogueira e Salles (2006), as carreiras no servio pblico sempre
trouxeram inquietaes e questionamentos de difcil resposta, sempre exigindo um
olhar crtico sobre as prticas de gesto. Afinal, so diversas naturezas jurdicas,
tanto na administrao direta quanto indireta. Diante disso, percebe-se que se
buscava relao entre os planos de carreira e os modelos de gesto, o que pelos
registros dos autores nunca foi amplamente bem sucedido.
Nogueira e Salles (2006) apontam para o descompasso entre as novas
tecnologias e os modelos administrativos. Ou seja, dirigentes prope que o servidor
se estabelea na era da modernidade, ao mesmo tempo em que aes so
confusas, pois existe uma infinidade de legislaes e instncias de processo
decisrio, que burocratizam o processo, revelando a complexidade do sistema
pblico federal.
13


Com isso, Nogueira e Salles (2006) chamam a ateno que o
planejamento da carreira um elemento crucial ao incentivo motivao e o
desenvolvimento do servidor. Sua m utilizao descamba para o desestmulo
profissional, que tem como conseqncia o no aperfeioamento das prticas
Em relao ao Inmetro, a partir da anlise da prtica do Siadi, busca-se a
investigao da construo dessa nova prtica de avaliao de desempenho
associado ao plano de carreira. Cabe investigar a maneira com se buscou um senso
de continuidade maior dentro da histria de vida do funcionrio, bem como sua inter-
relao aos desempenhos bem sucedidos e vlidos, que incorporam-se na melhoria
do desenvolvimento do servidor e o mrito que conquistado por conta disso, tendo
em vista que a promoo tambm deve ser entendida como uma construo
histrica do indivduo dentro da empresa, a fim no s de premiar os desempenhos
superiores, mas tambm oportunizar todo tipo de integrao a outros subsistemas
de recursos humanos.
4 A CARREIRA E O SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DO INMETRO
O Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
(Inmetro) uma autarquia federal, pertencente ao Poder Executivo Federal,
vinculada ao Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio - MDIC. Uma
entidade criada por meio de lei especfica, atuando de forma descentralizada, com
regime jurdico prprio, de direito pblico e com patrimnio e responsabilidades
prprias. uma das poucas entidades da administrao indireta que possui Contrato
de Gesto e, com isso, com base no Decreto Federal n 2.488 (BRASIL, 1998),
ganha status de Agncia Executiva e condies especiais de funcionamento,
especialmente quanto sua autonomia administrativa e financeira, como por exemplo,
a instituio de regulamentos prprios.
Os debates sobre a carreira do Inmetro, segundo Conzatti (2010),
iniciaram-se no ano de 2004, quando o presidente do Inmetro a poca designou um
grupo de trabalho para apresentar um novo plano de carreira para a autarquia. A
14


construo da proposta tambm contaria com a participao da ASMETRO-SN
3
,
apresentada ao atual presidente do Inmetro e finalmente enviada ao Congresso
Nacional, em 2005. Conzatti (2010, p.52) relata de que forma foi construdo o debate
sobre a carreira at chegar promulgao da lei 11.335/2006:
A negociao com o Ministrio do Planejamento se deu no mbito da Mesa
Permanente de Negociao Coletiva, envolvendo os atores j elencados,
em encontros que chegavam a ser mensais, dentro de um regramento de
trabalho e que culminou na lei de criao das carreiras do INMETRO. Entre
os principais argumentos do INMETRO, e que era da simpatia do MPOG
[sic], era o fato da proposta do novo plano exigir avaliao desempenho.
Pinto (2010, p.26) complementa:
[...] em funo de que a proposta da introduo da prtica de Avaliao de
Desempenho se deu junto com a criao do plano de carreira e cargos [...]
Consultando as atas das assemblias da ASMETRO, em especial uma
extraordinria, realizada em 3 de julho de 2008, possvel destacar uma
posio do presidente do Inmetro frisando que a Avaliao de Desempenho
Individual seria o diferencial da carreira da autarquia, o que acarretaria na
diferenciao dos valores e percentuais de gratificao em relao s
demais carreiras.
Destarte, infere-se que as duas prticas foram revisadas
concomitantemente dentro de um propsito comum, obtendo acolhimento do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) por agregar em uma
proposta s, a integrao no que tange ao alinhamento coerente dos subsistemas.
O Art. 50. da lei que define o Plano de Carreiras e Cargos do Inmetro
estabelece as seguintes Carreiras e cargos:
I. cargo isolado de provimento efetivo de Especialista em Metrologia e
Qualidade Snior, estruturado em Classe nica, com atribuies de
alto nvel de complexidade.
II. Carreira de Pesquisa e Desenvolvimento em Metrologia e Qualidade,
estruturada nas Classes C, B e A, composta de cargos de nvel
superior de Pesquisador-Tecnologista em Metrologia e Qualidade,
com atribuies voltadas s atividades especializadas de pesquisa,
planejamento, coordenao, fiscalizao, assistncia tcnica e
execuo de projetos em metrologia e qualidade

3
ASMETRO-SN o Sindicato Nacional do Servidores do Inmetro. Na poca em que se deram os
debates, ela era apenas uma associao.
15


III. Carreira de Suporte Tcnico Metrologia e Qualidade, estruturada nas
Classes C, B e A, composta de cargos de nvel intermedirio de
Tcnico em Metrologia e Qualidade, com atribuies voltadas ao
suporte e ao apoio tcnico especializado s atividades de metrologia
legal, cientfica e industrial, qualidade, regulamentao, acreditao,
superao de barreiras tcnicas, avaliao da conformidade e
informao tecnolgica;
IV. Carreira de Gesto em Metrologia e Qualidade, estruturada nas
Classes C, B e A, composta de cargos de nvel superior de Analista
Executivo em Metrologia e Qualidade, com atribuies voltadas para
o exerccio de atividades administrativas e logsticas relativas ao
exerccio das competncias institucionais e legais a cargo do Inmetro;
V. Carreira de Suporte Gesto em Metrologia e Qualidade, estruturada
nas Classes C, B e A, composta de cargos de nvel intermedirio de
Assistente Executivo em Metrologia e Qualidade, com atribuies
voltadas para o exerccio de atividades administrativas e logsticas de
nvel intermedirio.
VI. Carreira de Apoio Operacional Gesto em Metrologia e Qualidade,
estruturada nas Classes B e A, composta de cargos de nvel auxiliar
de Auxiliar Executivo em Metrologia e Qualidade, com atribuies
voltadas para o exerccio de atividades administrativas e logsticas de
nvel auxiliar.
A promoo das classes est vinculada principalmente titulao e o
perodo de trabalhos relevantes na rea de atuao do servidor, alm do tempo de
servio quando da progresso dentro da mesma classe que, consequentemente,
levar a promoo de carreira.
Em dezembro de 2007, deu-se incio o primeiro ciclo do Siadi, com base
no regulamento aprovado em Portaria Interna. O Decreto Federal n 6.507 (BRASIL,
2008) viria a regulamentar a GQDI. Dessa forma, a composio da remunerao do
servidor estabeleceu-se com um vencimento bsico fixo e mais uma gratificao
condicionada elaborao de um plano de trabalho por parte do servidor.
16


Por meio do Plano de Trabalho Individual (PTI), para um ciclo de 12 meses,
o servidor, em conjunto com sua chefia imediata, projeta seus objetivos e metas
individuais, correlacionados aos objetivos estratgicos da organizao ou a algum
macroprocesso finalstico
4
ou processo organizacional, o que representa 60% da
gratificao, a partir da nota individual, em que tambm avaliado o fator atitudes.
Os demais 40% dizem respeito avaliao global e so fixadas
anualmente pelo presidente do Inmetro. Atualmente, est vinculado ao cumprimento
do acordado no Contrato de Gesto, celebrado com o MDIC a qual parte
integrante, e tendo o MP e o Ministrio da Fazenda (MF) como intervenientes. A
nota ser composta em funo das notas das metas de objetivo do negcio e metas
dos objetivos institucionais.
O Plano descrito dentro de um software, em que preciso detalhar as
atividades a serem propostas, os indicadores pelos quais mensurar o desempenho
e as metas que se pretende atingir.
Os servidores elaboram um relatrio de atividades, ao final de cada ciclo,
com a descrio das suas realizaes. O relatrio enviado para o chefe que
elabora parecer, dando parecer a respeito do fator objetivos (80% dos 60 pontos),
e tambm se posicionar em relao aos demais 20% dos 60 pontos da nota
individual, que determinada pelo fator atitudes. Aps isso, o relatrio passa pela
validao da diretoria a qual o servidor faz parte e encaminhado para anlise do
Comit de Avaliao de Desempenho (CAD), que composto por membros internos
e externos instituio. Esse comit faz a avaliao do plano e atribui uma
pontuao com base no relatrio de atividades.
O servidor tem o direito de entrar com recurso caso no estiver de acordo
com a nota atribuda, que ser avaliado pela Comisso de Carreiras do Inmetro
(CCI) composta apenas por servidores do Inmetro. Essa poder deferir ou indeferir o
recurso, de acordo com as justificativas do avaliado, e em alguns casos, at mesmo
lev-lo para julgamento do presidente do Inmetro.

4
O Inmetro divide seus grandes processos em Macroprocessos (finalsticos) e Processos
Organizacionais que, por sua vez, so desmembrados em processo especficos e processos
operacionais.
17


A partir da confrontao entre plano de carreiras e avaliao de
desempenho individual e organizacional, para Conzatti (2010, p.65), Este ponto
merece uma ateno especial. A lei que cria o plano de carreira do INMETRO, suas
tabelas, critrios de progresso e ascenso (promoo), tambm cria a avaliao de
desempenho, como algo pertencente portanto ao plano.
Com base na pesquisa de campo, busca-se identificar quais so as
interfaces entre os subsistemas previstos, de que forma a avaliao de desempenho
se insere no plano de carreiras, valendo-se de documentos como legislaes,
documentos oficiais e relatrios.
5 MTODO DE PESQUISA
O presente trabalho se baseou na experincia de introduo de carreira e
avaliao de desempenho no Inmetro. A estratgia de pesquisa consistiu em estudo
de caso simples de natureza exploratria. O mtodo proposto uma anlise
documental de contedo dos principais instrumentos, regulamentos e normas que
possibilitaram a introduo da nova carreira do Inmetro, que foi concomitantemente
debatido com a proposta de avaliao de desempenho. Alm desses, procurou-se o
relatrio de gesto da candidatura do rgo ao Prmio Nacional da Gesto Pblica
(PQGF) 2010, pois o documento possui descrio de prticas de gesto do rgo
sobre critrios relativos avaliao do desempenho e desenvolvimento de carreira.
A maioria dos dados foi obtida a partir da consulta das seguintes leis e
decretos: lei n 11.355, de 19 de outubro de 2006, que dispe sobre a criao da
carreira do Inmetro, e Portaria n 196, de 28 de maio de 2010, que dispe sobre o
Regulamento do Sistema de Avaliao de Desempenho do Inmetro e a NIG-Dplad-
063
5
(procedimento a ser utilizado para progresso funcional dos servidores).
A partir da questo problema, buscou-se os seguintes elementos nos
documentos: 1) os critrios e regras para promoo e progresso de carreira, 2) os
critrios objetivos e subjetivos para avaliao de desempenho, e 3) os critrios para
a avaliao subjetiva do fatores comportamentais requeridos pela avaliao da
promoo e da progresso. Dessa forma, pode-se confrontar se os requisitos
solicitados se equivalem, e de que maneira os instrumentos apresentam coerncia
de uma prtica em relao outra.

5
NIG norma interna geral do Inmetro e Dplad a Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento
18


A consulta ao relatrio do PQGF 2010 serviu de subsdio para anlises de
como as prticas de gesto se desenvolvem dentro dos processos organizacionais,
identificando as consistncias entre essas e as regulamentaes existentes
consultadas. Para isso foi analisado o critrio 5 do relatrio, que trata sobre Gesto
de Pessoas.
6 RESULTADOS
Da pesquisa documental, foram encontradas diferenas entre a norma
que estabelece a progresso de carreira e o formulrio (FOR-Dplad-034) que deve
ser preenchido pela chefia imediata do servidor. A NIG-Dplad-063 estabelece que
Avaliao de Desempenho Individual visa aferir o desempenho do servidor no
exerccio das atribuies do cargo ou funo, com foco na contribuio individual
para o alcance dos objetivos organizacionais. e classe Posio do servidor no
cargo da carreira de Cincia e Tecnologia (C&T), em funo do nvel de capacitao
e do tempo de servio. Infere-se que a norma no passou por reviso, enquanto o
formulrio, sim, sendo que o mesmo referenciado dentro da prpria norma.
A progresso na carreira exige nota 7 em 10 para poder passar para o
padro subseqente ou do ltimo padro de uma classe para o primeiro padro da
classe subsequente, de acordo com os requisitos de titulao e tempo de trabalhos
relevantes em sua rea de atuao.
Por sua vez, o fator de avaliao atitudes, constantes no artigo 12 da
portaria que interna que regulamenta o Siadi (INMETRO, 2010, p.6):
[...] refere-se ao modo de agir e de relacionar-se de cada servidor, incluindo
aspectos como o esforo realizado, no s em termos individuais como
tambm no trabalho cooperativo com demais servidores, levando-se em
considerao, ainda, o interesse e a motivao demonstrados.
Analisando-se os critrios de ambas avaliaes no que se refere ao
contraste entre os critrios de avaliao do fator atitudes (avaliao de
desempenho) e fatores da avaliao da progresso, percebe-se que o Siadi e o
FOR-Dplad-034 pautam-se pelos mesmos quesitos, quais sejam: respeito, agilidade,
simplicidade, assiduidade, pontualidade, formalismo e disciplina e esprito de equipe
e dedicao.
19


A NIG-Dplad-063 ainda traz na sua redao os seguintes critrios:
qualidade do trabalho, produtividade do trabalho, tempestividade do trabalho,
comprometimento com o trabalho e relacionamento/comunicao.
Os componentes dos fatores de avaliao, na avaliao de desempenho,
so objetivos, competncias e atitudes, sendo que a aplicabilidade do segundo
ainda no foi implementada, de acordo com o atual regulamento do Sistema
(INMETRO, 2010b). O fator objetivos disposto em uma escala de 5 nveis: o nvel
5 pressupe superao do objetivo; o 4 o cumprimento, o 3 o cumprimento parcial
(mais de 50% do Objetivo); o 1 cumprimento parcial (menos de 50% do Objetivo) e 0
(zero) o no cumprimento.
Ao final do ciclo, ento, temos a pontuao dos planos. Entretanto,
algumas possveis lacunas foram identificadas:
1. Como os resultados obtidos so devidamente correlacionados com o
seu impacto nos objetivos globais da organizao?
2. Existe o desdobramento desses objetivos ou sua continuidade em
ciclos posteriores dando a dimenso de um propsito de longo prazo e
que se coaduna ao desenvolvimento das atividades do servidor?
3. Os objetivos no atingidos so investigados para identificar as causas
e apontar possveis lacunas de competncias desenvolvidas pelos
servidores?
Segundo Inmetro (2010a, p.59): Os fatores de desempenho alinham-se
s metas e diretrizes na Instituio com relao a cada servidor que, por sua vez,
tem claro o que lhe compete, sobre que tica avaliado e o quanto contribui para a
consecuo dos objetivos institucionais. Ainda, Inmetro (2010, p.59) posiciona que
[..] que os registros so mantidos conforme apropriado e as informaes obtidas
disseminadas [...] e Esta metodologia de Avaliao de Desempenho permite a
melhoria dos resultados individuais e institucionais, incentivando o servidor a atingir
nveis de desempenho mais elevados, sendo fonte de informao para melhoria da
capacitao, incentivo carreira dos servidores [...].
Todas as questes levantadas nos remetem articulao da avaliao de
desempenho a uma poltica maior de recursos humanos, que estaria centrada no
acompanhamento dos diferentes desempenhos obtidos ao longo da carreira do
servidor. Seria extremamente relevante investig-las por meio de outras fontes com
o objetivo de verificar como se d aplicao efetiva dessas prticas.
20


Pelo que se pode levantar do quadro terico do trabalho, os autores
relativos gesto de carreiras reforam-na como uma trajetria, um conjunto de
experincias e um caminho que foi ou ser trilhado. Ou seja, a atuao, o
comportamento e o desempenho do servidor so justamente elementos que
permeiam essa trajetria, desempenho avaliados sistematicamente em funo das
atribuies do cargo do servidor, que pode ser de alta ou mdia complexidade, mas
que sempre h um sentido para a agregao de valor da carreira do servidor.
Oportunamente, Conzatti (2010, p.72) expe a problemtica de coerncia
entre a avaliao de desempenho e o plano de carreiras:
O plano de carreira do INMETRO estabelece o Plano de Trabalho Individual
para cada servidor, como forma de remunerao, por mrito, mediante
Gratificao por Qualidade no Desempenho no INMETRO GQDI. Por
outro lado, para efeitos de progresso na carreira, que diretamente se
relaciona a aumento remuneratrio, a existncia de um formulrio
23
que
mede novamente, sob a percepo da chefia, o merecimento ou no de
tal progresso.
O que autor chama ateno para uma situao de um servidor que teve
seu plano plenamente exitoso (com nota 4 e gratificao cheia, por exemplo),
poder em um breve espao de tempo j que as avaliaes so anuais ser
pontuado na avaliao individual da progresso, com uma nota inferior a exigida
para evoluo na classe. O inverso poderia tambm ocorrer: um desempenho
avaliado extremamente medocre, com avaliao de progresso satisfatria.
Do problema verifica-se que a avaliao da progresso estabelecida por
meio de fatores totalmente subjetivos do chefe, podendo o mesmo cair em
contradio, o que poder revelar m vontade com seu subordinado ou
comportamento paternalista para promov-lo automaticamente.
No fica claro de que maneira se d o incentivo carreira dos servidores
e a manuteno dos registros dos desempenhos. Ao menos, no constam essas
condies nas legislaes especficas e na norma interna de progresso. Tambm
no foram identificados mecanismos pr-ativos que garantam a execuo da prtica,
ao menos nas leis e norma consultadas.

21


7 CONSIDERAES FINAIS
Dentro do trabalho o autor buscou uma linha de pesquisa na qual
pudesse estabelecer as interfaces de relao entre a Gesto de Desempenho e
Gesto de Carreira, em especfico no Inmetro. Certamente, esse um confronto de
temticas que merece ser aprofundada. Nesse aspecto, o presente artigo fez uma
breve apreciao terica do tema sem ter a pretenso de esgot-lo por inteiro.
Com limitaes metodolgicas que devem ser referenciadas tendo em
vista a complexidade do tema proposto no estudo, a metodologia de estudo de caso
traz como oportunidade a triangulao de dados, pois, como salienta Gil (2009, p.76)
o mais importante uso da documentao, o fornecimento de informaes
especficas com vistas a corroborar resultados obtidos mediante outros
procedimentos. O presente trabalho valeu-se apenas da fonte documental.
Outro ponto a ser considerado, o autor do trabalho pertence carreira do
Inmetro, fato esse que merece ser destacado e ponderado, pois a execuo das
prticas e seus impactos repercutem no padro remuneratrio do servidor.
Deve ser avaliado que a prtica do Siadi est chegando ao seu quinto
ciclo, e certamente existem oportunidades de melhoria, em especial sua integrao
com o desenvolvimento de carreira. Se alguns critrios esto alinhados, que so o
de fatores comportamentais, conforme pressupe o FOR-Dplad-034, o instrumento
de avaliao poderia ser unificado na mesma plataforma, pois haveria a
possibilidade do servidor receber notas distintas, em espao curto de tempo,
atribudas pelo mesmo chefe.
A avaliao do Siadi balanceada por fatores objetivos e fatores
comportamentais. Assim, a progresso de carreira tambm poderia ser segmentada
pelas duas dimenses, levando em conta as entregas objetivas do servidor.
Desse ponto, aponta-se a integrao dos mtodos, pois na verdade, da
forma atual estabelecida, se est de alguma forma premiando o mrito. Ele
segmentado em duas perspectivas, tratando-o com advindo de duas prticas que
no se relacionam, quando na verdade a pesquisa terica aponta que, quando da
construo da proposta da nova carreira da autarquia, ela foi proposta dent ro
dessas bases.
22


As avaliaes subjetivas dos chefes em relao aos subordinados
mostram-se redundantes, uma vez que os instrumentos e as finalidades podem ter
natureza distintas, entretanto, o desempenho que se visa mensurar e o mrito que
se deseja premiar fazem parte da mesma perspectiva, pois o desempenho no pode
ser visto com algo isolado e atemporal. Se efetivamente h o estabelecimento de
que a carreira uma trajetria e que essa construda, ampliada e desenvolvida de
modo a representar um incremento nas capacidades e entregas do servidor, o
desempenho um mecanismo que no apenas se presta a acompanhar essa
continuidade da evoluo do funcionrio. Presta-se tambm a compreenso do
aumento das complexidades de suas atividades compatveis com os desafios que o
servidor se depara, evidenciado pelos resultados de seus desempenhos
consecutivos. Inclusive detectando possveis necessidades de desenvolvimento de
competncias necessrias.
A concluso que se chega que ainda h no integrao entre os dois
subsistemas. Assim, aponta-se para uma profunda reflexo da integrao das
prticas.
Como proposta de melhoria para a integrao das prticas o autor deste
trabalho elenca as seguintes medidas:
1- Unificar os instrumentos de avaliao de desempenho, na parte do
fator objetivos, alinhando-os com os fatores avaliados para a
progresso e/ou promoo de carreira. O preenchimento da avaliao
da progresso poderia estar dento do software do Siadi.
2- Introduzir no Siadi um registro dos objetivos realizados pelo servidor
durante a trajetria da carreira, at como forma de registro e anlise do
que seriam contribuies relevantes em sua rea de atuao.
3- Revisar a NIG-Dplad-063, com o estabelecimento das condies para
integrao dos instrumentos.
Percebe-se que a integrao dos subsistemas de gesto de pessoas,
em especfico gesto de carreira e avaliao de desempenho, precisam ser
fortemente repensadas no mbito da administrao pblica federal. H cada vez
mais, a necessidade do desenvolvimento de uma olhar sistmico nas organizaes
que reflita profundamente as finalidades dos instrumentos das prticas de gesto.
O desempenho algo permeado por uma gama de variveis, desde o
23


relacionamento com colegas at as fontes de capacitao e fatores externos
condio do indivduo. A aderncia desse sistema com a carreira pblica s viria a
trazer ganhos expressivos para os sistemas de recursos humanos dos rgos e
entidades pblicas.
H que se pensar que o perfil do servidor pblico vem mudando, muito
em funo da prpria reestruturao que algumas carreiras tiveram que passar, com
vistas a dotar sociedade do servio de profissionais capazes, comprometidos e
motivados, de forma a atender seus anseios e necessidades. As avaliaes
precisam deixar de serem prticas isoladas que acabam por no ter nenhuma ou
pouca correlao com outras, pois, em ltima anlise, so pertencentes a uma
poltica maior de sistemas de recursos humanos. Desta forma, a reflexo da
conjugao das prticas algo que se faz necessrio.



24


REFERNCIAS
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Perspectivas. So Paulo: Atlas, 2006.

27


___________________________________________________________________
AUTORIA
Ricardo Flores Pinto Analista Executivo Metrologia e Qualidade Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial - Inmetro
Endereo eletrnico: rpinto@inmetro.rs.gov.br










PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA
AVALIAO DE DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL




Paula Gonalves Baicere
Paula Luciana da Silva





Painel 03/010 Gesto do desempenho: propostas e resultados

PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA AVALIAO DE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Paula Gonalves Baicere
Paula Luciana da Silva
RESUMO


Alguns dos principais mtodos e ferramentas ressaltadas na literatura acadmica para
avaliao de desempenho organizacional so o Balanced Scorecard (BSC), o modelo
Prisma de Performance e o mtodo Data Envelopment Analysis (DEA). O uso desses
mtodos e ferramentas tm se tornado recorrente na administrao pblica, pelo fato de
permitir acompanhar e monitorar as aes das organizaes, pois alm de dar mais
transparncia aos trabalhos desenvolvidos pela administrao pblica, proporcionam aos
gestores pblicos instrumentos analticos de respostas rpidas s deficincias. Diante
desses fatos, este artigo tem por objetivo apresentar uma proposta de metodologia para
avaliao de desempenho organizacional e, para tanto, utiliza o mtodo de Anlise Fatorial,
o qual busca condensar informaes em uma espcie de resumo, com a capacidade de
explicar uma estrutura como um todo. Assim sendo, a proposta da metodologia foi aplicada
a um estudo de caso: na Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenao Geral de
Mato Grosso SEPLAN/MT.


Palavras-chave: Desempenho Organizacional. Indicadores de Desempenho. Anlise
Fatorial.





SUMRIO
1. INTRODUO ..................................................................................................... 3
2. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E AS PRINCIPAIS
FERRAMENTAS DE GESTO ESTRATGICA ......................................................... 3
2.1 Desenvolvimento Organizacional ........................................................................ 3
2.2 As principais ferramentas de gesto estratgica ................................................. 5
2.2.1 O Balanced Scorecard (BSC) adaptado ao setor pblico .............................. 5
2.2.2 O Modelo Prisma de Performance ................................................................. 6
2.2.3 O Mtodo Data Envelopment Analysis (DEA) ................................................ 7
3. O MODELO DE ANLISE FATORIAL ................................................................. 8
4. RESULTADOS OBSERVADOS DA APLICAO DO MODELO
DE ANLISE FATORIAL NA SEPLAN ...................................................................... 11
4.1 Estrutura organizacional da Secretaria de Estado de Planejamento e
Coordenao Geral de Mato Grosso SEPLAN/MT ................................................ 11
4.2 Resultados observados ..................................................................................... 12
5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 21
REFERNCIAS ......................................................................................................... 22

3

1 INTRODUO
A busca por melhoria no desempenho organizacional ,
comumentemente, um dos maiores objetivos perseguidos pelas empresas do setor
privado. No entanto, desde a dcada de 1990, sobretudo, aps a implementao da
reforma da Nova Gesto Pblica, tambm conhecida como reforma Bresser Pereira,
esse tambm passou a ser um dos objetivos perseguidos pelas organizaes
pblicas, motivadas pela constante presso da sociedade que tem exigido uma
melhor eficincia na prestao dos servios pblicos, j que estes so
contrapartidas dos impostos pagos por toda a sociedade.
Contudo, para que uma organizao, seja ela pblica ou privada, consiga
averiguar se est mesmo melhorando seu desempenho organizacional, ou seja, se
ela est na direo certa, ela precisa se valer da utilizao de mtodos e
ferramentas que permitam, com certa segurana, fazer esse controle e verificao.
Assim, no prximo captulo faremos uma breve explanao sobre o
conceito de desenvolvimento organizacional e sobre algumas principais ferramentas
de gesto estratgica. No captulo trs, realizaremos uma explicitao a respeito do
modelo de Anlise Fatorial.
Em seguida, abordaremos rapidamente a estrutura organizacional da
Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenao Geral de Mato Grosso, como
tambm, o resultado da aplicao do mtodo de Anlise Fatorial. Finalizando, no
captulo cinco, realizaremos as consideraes finais do trabalho abordando os
principais aspectos ressaltados pela aplicao do modelo de Anlise Fatorial.
2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS
DE GESTO ESTRATGICA
2.1 Desenvolvimento Organizacional
A literatura sobre desenvolvimento organizacional salienta que as
organizaes so como estruturas orgnicas adaptveis, formadas pela
coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais, capazes de
resolver problemas e ainda que a eficincia de uma organizao relaciona-se
diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua
4

estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. Para que
uma organizao, seja ela pblica ou privada, consiga desenvolver-se, ou, melhor
dizendo, possa promover mudanas com o objetivo de adaptar-se s alteraes
imposta pelo meio ambiente (foras exgenas) ou por algumas partes da
organizao (foras endgenas), necessrio que esta tenha:
Um conhecimento profundo e realstico a respeito de si (cultura
organizacional, senso de identidade, etc.);
Um conhecimento profundo do meio ambiente em que opera;
Uma estrutura interna relativamente flexvel com condies para se
adaptarem ao passo em que ocorrem as mudanas, tanto no meio
ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;
Conhecimento do resultado dessas mudanas e da adequao de sua
resposta adaptativa.
As foras exgenas advm do ambiente externo e impe a necessidade
de mudana organizacional interna, como as novas tecnologias, mudanas em
valores da sociedade, novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico,
poltico-institucional, legal e social). As foras endgenas so as que criam a
necessidade de mudana estrutural e comportamental e provm da tenso
organizacional, como necessidade de mudanas das atividades realizadas,
interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
Como a priori, a organizao estatal no possui concorrentes diretos em
certas reas de atuao e quando h concorrncia, esta no suficiente para
extinguir a atuao do Estado -, at mesmo pela obrigatoriedade na explorao ou
prestao de alguns bens e servios
1
, pode ocorrer na maioria das vezes, a demora
na percepo dessa necessidade de se adaptar s mudanas, que hoje so
dinmicas e, conseqentemente, incorrendo em perdas e prejuzos para a
sociedade. Assim sendo, uma organizao estatal que preconize o enfrentamento
das demandas que lhes so apresentadas - com agilidade, qualidade e eficincia - e
tendo em vista o nvel elevado de exigncia da nossa atual sociedade, a qual tem
cobrado freqentemente pela melhoria na prestao dos servios pblicos, ela

1
Por exemplo, apesar de a Constituio Federal de 1988 assegurar como obrigao do Estado a
promoo da educao e da sade, isso no impede que a iniciativa privada tambm oferea esses
servios a sociedade ressalvado o cumprimento dos dispositivos legais pertinentes - e mesmo
assim, sua atuao no suficiente para suprimir a atuao do Estado.
5

dever estar sempre preparada para a realizao de mudanas com o objetivo de se
adaptar s novas condies impostas (em sua maioria das vezes, provocadas por
agentes exgenos).
Contudo, as mudanas organizacionais no devem ser feitas ao sabor do
acaso, mas sim, devidamente planejadas. A figura abaixo mostra os tipos de
mudanas as quais as organizaes podem promover:
Figura 1: Tipos de mudanas organizacionais

Fonte: Chiavenatto (2004)
2.2 As principais ferramentas de gesto estratgica
2.2.1 O Balanced Scorecard (BSC) adaptado ao setor pblico
O Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
(1997), usualmente conhecido como uma ferramenta de gesto que permite
organizao acompanhar seu desempenho por meio de indicadores, mais
comumente utilizada pelo setor privado. Esta ferramenta possibilita que, por meio de
uma relao de causa-efeito entre as referidas perspectivas (indicadores, objetivos,
iniciativas e metas estabelecidas), a organizao perceba as interfaces entre elas e
assim, monitorar se sua organizao est no caminho certo para alcanar a
estratgia traada, com a possibilidade de efetuar as devidas correes em tempo.
Mudana na
estrutura
organizacional
Mudana na
Tecnologia
Mudana nos
produtos e servios
Mudana da estrutura de trabalho
Redesenho da organizao
Nova configurao
Novos equipamentos
Novos processos
Redesenho do fluxo de trabalho
Novos produtos
Novos servios
Redesenho do fluxo de trabalho

Melhora no
desempenho
organizacional
Mudana na Cultura
Organizacional
Novas atitudes e percepes
Novas habilidades e
competncias
Novos resultados
6

Como a concepo do BSC fora desenvolvida para o setor privado,
alguns autores recomendam que se faam adaptaes em seu modelo para que a
ferramenta possa ser utilizada pelo setor pblico e traduzir de forma correta os
objetivos perseguidos pelas diversas organizaes pblicas, j que no modelo
original, o principal foco do BSC a perspectiva financeira (aumento de lucro pelas
empresas) e no modelo adaptado ao setor pblico, seria a perspectiva sociedade (o
ganho social gerado por uma organizao estatal). A seguir, um exemplo de BSC
adaptado ao setor pblico:
Figura 2: Modelo de BSC adaptado ao Setor Pblico

2.2.2 O Modelo Prisma de Performance
Este modelo desenvolvido, por Neely e Adams (Lenz, 2007), baseia-se no
conceito central de atendimento das necessidades dos diversos stakeholders
(clientes, empregados, fornecedores, parceiros de alianas, governo, comunidade)
da organizao. O modelo formado por cinco facetas interligadas: 1- Satisfao
dos stakeholders; 2- Definio de estratgias; 3- Definio de processos com foco
em objetivos; 4- Capacidades requeridas e; 5- Contribuio dos stakholders.
O modelo Prisma de Performance tambm preconiza a elaborao de
medidas de desempenho para cada faceta, consubstanciando assim, numa relao
Perspectiva
Sociedade
Perspectiva
Usurios
Perspectiva
Processos Internos
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva
Sustentabilidade
Financeira
Qual o ganho social que estou
promovendo?
Quem e o que quer nosso pblico-
alvo?
O que preciso fazer para atender as
expectativas do nosso pblico-alvo?
Em termos de pessoas, tecnologias, etc.;
estou preparado para desenvolver as
atividades necessrias?
Qual a minha disponibilidade
financeira? Tenho a quantidade de
recursos necessrios?
7

de causa-efeito, partindo de demandas de grupos relevantes at a entrega pela
organizao dos resultados que gerem satisfaes mltiplas.
Figura 3: Modelo Prisma de Performance e suas interligaes

Fonte: Lenz (2007)
2.2.3 O Mtodo Data Envelopment Analysis (DEA)
Mtodo de programao matemtica desenvolvido inicialmente por
Charnes, Cooper e Rhodes (1978), o Data Envelopment Analysis (DEA), tem como
ponto de partida o conceito de eficincia, focalizado na avaliao relativa e individual
de um conjunto de unidades que produzem e consomem os mesmos tipos de
produtos e insumos, porm em nveis diferentes, que na terminologia do DEA, so
chamadas de DMUs, ou Decision Making Units.
uma ferramenta comumente utilizada como mtodo de avaliao de
desempenho operacional pelas empresas, sendo muito criticada nas questes:
excesso de flexibilidade, endogenia na avaliao e falta de integrao global; o que
muitas vezes torna difcil a tomada de deciso quanto alocao de metas ou
distribuio de recursos individuais.

8


Onde:
P
rk
= quantidade do produto r(r=1,...,m) produzido pela unidade
organizacional k
I
ik
= quantidade do insumo i(i=1,...,n) consumido pela unidade
organizacional k
P
rj
= quantidade do produto r produzido pela unidade organizacional
j(j=1,...,s)
I
ij
= quantidade do insumo i consumido pela unidade organizacional
j(j=1,...,s)
u
r
= peso do produto r(r=1,...,m)
v
i
= peso do insumo i(i=1,...,n)
3 O MODELO DE ANLISE FATORIAL
A Anlise Fatorial (AF) uma tcnica estatstica de anlise exploratria
de dados que tem por objetivo descobrir e analisar a estrutura de um conjunto de
variveis inter-relacionadas de modo a construir uma escala de medidas para fatores
que de alguma forma controlam as variveis originais (MOROCO, 2003). Assim a
Anlise Fatorial busca atravs do estudo da composio da variabilidade de algum
determinado vetor X aleatrio, por meio de um nmero reduzido de variveis
aleatrias, denominadas fatores comuns. Este modelo explica, a partir dos fatores
selecionados, a variabilidade de X, em que o restante no includo faz parte do erro
aleatrio (MINGOTI, 2005).
De acordo com Santana (2005), a anlise fatorial uma tcnica que
busca condensar/agrupar informaes, em uma espcie de resumo, que possui
9

capacidade de explicar uma estrutura como um todo. Os fatores so capazes de
explicar dimenses isoladas de uma determinada estrutura de dados ou uma
dimenso do todo.
A Anlise Fatorial usa as correlaes observadas entre as variveis
originais para estimar os fatores comuns e as relaes estruturais que ligam os
fatores s variveis. Essa tcnica foi desenvolvida a partir dos trabalhos de
Spearman no inicio do sculo sobre a performance de estudantes em vrias
disciplinas, de modo a explicitar as relaes entre as classificaes em um fator
geral de inteligncia (MOROCO, 2003).
O modelo de anlise fatorial expressa cada varivel em termos de fatores
comuns. representado algebricamente por:

Em que:
Xi = so as variveis (i = 1, 2,..., p);
Ypq = so os coeficientes relacionados a cada fator (i = 1,..., p; j = 1,..., q);
FCj = so os fatores comuns (j = 1, 2,..., q);
ei = so os fatores especficos.
Todavia, o modelo bsico de fatores costuma ser expresso na forma
matricial em que:

ou,

Em que:
X = o p-dimensional vetor de variveis originais, X = (x1, x2, ..., xp);
F = o q-dimensional de fatores comuns, F = (f1, f2,..., fq);
E = o p-dimensional de fatores nicos E = (e1, e2,...ep);
= a matriz (p, q) de constantes desconhecidas.
10

Como parmetro para o modelo de anlise fatorial, normalmente se
empregado o mtodo de rotao varimax. Esse modelo mais indicado quando a
anlise tem por base encontrar fatores com grande variabilidade nos loadings
(nveis de associao). Trata-se da compilao de um grupo de variveis
altamente correlacionadas com o fator e, de outro grupo, com correlao
desprezvel ao mesmo fator (MINGOTI, 2005). Desse modo, a anlise passa pela
determinao livre dos fatores mais correlacionados de modo a identificar os
fatores mais importantes.
Para determinar a significncia do modelo empregado o teste de Kaiser
Meyer Oklin (KMO), que indica a proporo da varincia dos dados que pode ser
considerada comum a todas as variveis, ou seja, que pode ser atribuda a um fator
comum, ento: quanto mais prximo de 1 (unidade) melhor o resultado, ou seja,
mais adequada a amostra aplicao da anlise fatorial.
O teste de esfericidade de Bartlett testa se a matriz de correlao uma
matriz identidade, o que indicaria que no h correlao entre os dados. Dessa
forma, procura-se para o nvel de significncia assumindo em 5% rejeitar a hiptese
nula de matriz de correlao identidade. S ser possvel a aplicao da Anlise
Fatorial quando as amostras mostrarem-se adequadas, ou seja, se os testes KMO >
0,5 e Bartlett com rejeio de hiptese nula. determinado pela seguinte expresso
matemtica:

Em que:
R= o determinante da matriz de correlao da amostra;
n = o nmero de observaes;
p = o nmero de variveis.
Se a significncia do Teste de Bartlett for prxima de zero a hiptese nula
ser rejeitada e a anlise pode ser realizada (HAIR et al, 2005; MINGOTI, 2005). De
acordo com Mingoti (2005), para que os resultados da anlise fatorial sejam
considerados vlidos necessrio que todas as comunalidades (as associaes
entre as variveis) sejam superiores a 0,5 e que os fatores estimados expliquem,
pelo menos, 60% da nuvem de dados.
11

4 RESULTADOS OBSERVADOS DA APLICAO DO MODELO DE ANLISE
FATORIAL NA SEPLAN/MT
4.1 Estrutura organizacional da Secretaria de Estado de Planejamento e
Coordenao Geral de Mato Grosso SEPLAN/MT
Segundo o Decreto N 130, de 15 de fevereiro de 2011, a estrutura
organizacional da SEPLAN est assim dividida:
Figura 4: Estrutura organizacional da SEPLAN/MT

































I NVEL DE DECISO COLEGIADA
1 Conselho Superior do Sistema Estadual de Informao e Tecnologia da Informao
COSINT

II NVEL DE DIREO SUPERIOR
1 Gabinete do Secretrio de Planejamento e Coordenao Geral
2 Gabinete do Secretrio Adjunto de Planejamento


III NVEL DE ASSESSORAMENTO SUPERIOR
1 Gabinete de Direo
2 Unidade de Assessoria

IV NVEL DE EXECUO PROGRAMTICA
1 Superintendncia de Estudos e Informaes
1.1 Coordenadoria de Estudos Fsicos e Biticos
1.2 Coordenadoria de Cartografia e Geoprocessamento
1.3 Coordenadoria de Informaes Socioeconmicas

2 Superintendncia de Planejamento e Oramento
2.1 Coordenadoria de Planejamento Governamental
2.1.1 Gerncia do FIPLAN
2.2 Coordenadoria de Gesto Oramentria
2.2.1 Gerncia de Gesto Oramentria da rea Social
2.2.2 Gerncia de Gesto Oramentria da rea Econmica Ambiental
2.2.3 Gerncia de Gesto Oramentria da rea Instrumental e Outros Poderes
2.3 Coordenadoria de Estudos Fiscais e Legislao
2.4 Coordenadoria de Captao de Recursos
2.5 Coordenadoria de Convnios
2.6 Coordenadoria de Monitoramento e Avaliao

3 Superintendncia de Desenvolvimento Regional
3.1 Coordenadoria de Gesto de Planos de Desenvolvimento
3.2 Coordenadoria de Gesto de Planos Regionais
3.3 Coordenadoria de Estudos e Qualificao em Polticas Pblicas

V NVEL DE ADMINISTRAO DESCENTRALIZADA
1 Centro de Processamento de Dados do Estado de Mato Grosso CEPROMAT

12

Ao todo, a SEPLAN composta por 150 (cento e cinqenta) servidores,
distribudos da seguinte forma: 16 servidores lotados no Gabinete da Secretaria, 51
servidores lotados na Superintendncia de Estudos e Informaes, 57 servidores
lotados na Superintendncia de Planejamento e Oramento e 26 servidores lotados
na Superintendncia de Desenvolvimento Regional.
A amostra comps-se de 20 questionrios. Segundo Fonseca e Martins
(1996), o clculo da amostra conforme o mtodo para amostras de populaes
finitas pode ser realizado por intermdio de:
|
|
.
|

\
|
+
=
pq Z N d
pqN Z
n
2 2
2
) 1 (

onde: n o tamanho da amostra para populaes finitas; Z
2
a abscissa
da normal padro para populao de 90%, cujo valor de 1,29; p representa a
estimativa da proporo da populao considerada favorvel, admitindo-se que esse
valor seja de 50%, q a parcela da populao que se considerar desfavorvel
(q=1-p), e N, o tamanho da populao. Para se estabelecer o tamanho da populao
foram utilizados dados referentes ao nmero de 150 servidores, d refere-se ao erro
amostral, que para esse clculo foi de 15%, resultando em uma amostra de 20
funcionrios da SEPLAN-MT
2
.
4.2 Resultados observados
Para anlise dos resultados atravs da metodologia de Anlise Fatorial,
foram admitidas a aceitao de dois pressupostos fundamentais: a) que somente
relaes lineares esto presentes nos dados e; b) que as variveis usadas na
anlise fatorial so combinaes lineares de um fator subjacente. Com essas
hipteses aceitas apresenta-se a seguir as questes direcionadas aos servidores da
SEPLAN-MT para aferio de como estes avaliam o desempenho organizacional da
instituio. Para cada pergunta s poderia haver uma nica resposta conforme o
critrio proposto de avaliao: 1 - Muito ruim; 2 - Ruim; 3 - Regular; 4 - Bom e; 5 -
Muito Bom.

2
Para a seleo da amostra no fora considerado o Centro de Processamento de Dados do Estado
de Mato Grosso CEPROMAT.
13

Tabela 1: Questionrio aplicado
1
Qual o grau de alinhamento da liderana com relao viso, objetivos estratgicos e
resultados?
2 Em que grau a liderana pratica e est envolvida com o processo de gesto da estratgia?
3 Qual a clareza/conhecimento da viso de futuro da sua organizao?
4 Qual a clareza/conhecimento dos objetivos estratgicos e resultados de sua organizao?
5 Qual a clareza/conhecimento dos indicadores e metas de sua organizao?
6
Qual a clareza do papel de cada uma das partes para alcance dos objetivos estratgicos
de sua organizao?
7 Qual a qualidade de transversalidade dentro dos programas de sua organizao?
8 Qual a qualidade na definio das aes de sua organizao?
9 Qual a qualidade da comunicao interna de sua organizao?
10 Qual o nvel de capacitao oferecida de sua organizao?
11
Em que grau aplicado o sistema de avaliao e reconhecimento dos servidores de sua
organizao?
12
Qual a qualidade do detalhamento das aes (etapas prprias e/ou demandas, prazos e
recursos) de sua organizao?
13 Qual a qualidade de execuo conforme o planejado de sua organizao?
14
Qual a qualidade da atualizao das informaes (quanto espelham a realidade) de sua
organizao?
15
Qual o grau de facilidade ao acesso s informaes nos diversos sistemas
informacionais de sua organizao (SIG, FIPLAN, etc.)
16
Qual o grau de facilidade de entendimento das informaes geradas pelos sistemas
informacionais de sua organizao?
17
Em que grau os sistemas informacionais contribuem para a tomada de deciso na sua
organizao?
18
Em que periodicidade as reunies de acompanhamento de gesto no nvel das polticas
acontecem?
19
Em que periodicidade as reunies de acompanhamento de gesto no nvel dos programas
acontecem?
20
Em que periodicidade as reunies de acompanhamento de gesto no nvel das aes
acontecem?
21 Qual a qualidade das decises tomadas nas reunies em sua organizao?
22 Qual a capacidade de aferio dos resultados em sua organizao?
14

Para garantir a aplicabilidade do mtodo de anlise fatorial e permitir que
se torne o teste confivel, foi necessrio que se reduzisse o numero de questes
empregada ao modelo e assim garantir a aplicao dos testes de significncia de
Kaiser Meyer Olkin e de Bartlett, dessa forma foram excludas 4 (quatro) questes,
sendo elas as de nmeros 12, 14, 16, e 18. Superada essa limitao passou-se para
a realizao da anlise de comunalidades que apresentou a seguinte distribuio:
Tabela 2: As Comunalidades para questes aplicadas aos servidores da SEPLAN/MT
Initial Extraction
quest1 1,00 0,94
quest2 1,00 0,88
quest3 1,00 0,75
quest4 1,00 0,84
quest5 1,00 0,84
quest6 1,00 0,87
quest7 1,00 0,81
quest8 1,00 0,83
quest9 1,00 0,78
quest10 1,00 0,84
quest11 1,00 0,61
quest13 1,00 0,86
quest15 1,00 0,82
quest17 1,00 0,94
quest19 1,00 0,85
quest20 1,00 0,83
quest21 1,00 0,87
quest22 1,00 0,83
Extraction Method: Principal Component Analysis.

15

A observao da comunalidade apresentou, em todas as variveis,
valores que foram superiores a 0,50, significando que esses resultados so
considerados vlidos para a anlise.
Para identificar se a anlise fatorial foi adequada, utilizaram-se os testes
Bartlett e KMO, em que seus resultados podem ser acompanhados na tabela
seguinte. O teste de Bartlett avaliou a significncia geral da matriz de correlao e
apresentou valor de 408,98 indicando que as correlaes em geral so significantes
ao nvel de 1% de probabilidade, ou seja, a matriz de correlao no diagonal. O
teste de KMO encontrado foi de 0,210; isso indica que as variveis esto
correlacionadas e o modelo fatorial apresentou um nvel regular de adequao aos
dados, logo, os resultados respaldam o uso da anlise fatorial para extrao de
fatores e estimao dos resultados expresso em nmeros fatoriais.
Tabela 3: Resultado de significncia segundo os teste de KMO e Bartletts
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,21
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square 408,98
df 153,00
Sig. 0,00

Para a anlise da correo entre as variveis e, por conseguinte, a
determinao dos escores de fatores que sinalizaram o grau dessa correlao
apresentada a seguir.
A tabela de resultados da soluo inicial e rotacionada para os 18
(dezoito) fatores e seu relativo poder de explicao expresso pelos autovalores,
resultou no total de 05 (cinco) fatores que oferecem uma explicao adequada.
Aplicando o critrio da raiz latente, cinco componentes foram mantidos sendo que
estes chegam a explicar 83,33% da variao de dados, o que aceitvel pelo
critrio da percentagem da varincia, o qual aceita at a margem de 60%.

16

Tabela 4: Representao do resultado dos autovalores para extrao dos fatores
componentes e varincia total explicada pelos fatores

Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of
Squared Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Variance

Cumulative
%

Total
% of
Variance

Cumulative
%

Total
% of
Variance

Cumulative
%
1 8,87 49,28 49,28 8,87 49,28 49,28 6,15 34,17 34,17
2 2,31 12,83 62,11 2,31 12,83 62,11 4,20 23,34 57,51
3 1,45 8,03 70,15 1,45 8,03 70,15 1,76 9,77 67,28
4 1,30 7,21 77,36 1,30 7,21 77,36 1,57 8,74 76,02
5 1,08 5,98 83,33 1,08 5,98 83,33 1,32 7,31 83,33
6 0,71 3,97 87,30
7 0,57 3,19 90,50
8 0,45 2,48 92,98
9 0,42 2,33 95,31
10 0,30 1,67 96,98
11 0,20 1,09 98,07
12 0,17 0,96 99,03
13 0,08 0,45 99,48
14 0,05 0,29 99,78
15 0,03 0,16 99,93
16 0,01 0,05 99,98
17 0,00 0,02 100,00
18 0,00 0,00 100,00

Aps identificao dos fatores, parte-se para a anlise da matriz de
cargas fatoriais rotacionadas, apresentada na tabela seguinte, onde se identifica as
variveis que compem cada um dos fatores bem como o grau de correspondncia
(correlao) entre cada varivel e cada fator. Na mesma tabela, tambm, est
apresentado o percentual da varincia de cada varivel que explicada pelo
conjunto de fatores (comunalidade), obtida pela soma em linha das cargas fatoriais
17

ao quadrado. Uma carga fatorial um coeficiente - um nmero decimal, positivo ou
negativo, geralmente menor do que 1- que expressa o quanto um teste ou varivel
observada est carregado ou saturado em um fator. Por outras palavras, quanto
maior for a carga em cima de um fator, mais a varivel se identifica com o que quer
que seja o fator.
Em sntese, a Anlise Fatorial essencialmente um mtodo para
determinar o nmero de fatores existentes em um conjunto de dados, para
determinar quais testes ou variveis pertencem a quais fatores e, em qual extenso
os testes ou variveis pertencem a/ou esto saturados com o que quer que seja o
fator e essa representao expressa na Matriz de cargas fatoriais seguinte:
Tabela 5: Matriz de cargas fatoriais () aps a rotao ortogonal pelo mtodo Varimax

1 2 3 4 5
quest3 0,66 0,51 0,20 (0,07) (0,12)
quest4 0,80 0,25 0,33 (0,19) (0,07)
quest5 0,81 0,12 0,09 (0,36) 0,16
quest6 0,72 0,22 0,33 0,37 (0,22)
quest7 0,67 0,52 0,07 (0,07) 0,28
quest11 0,68 0,26 (0,04) 0,26 (0,11)
quest13 0,81 0,01 0,38 (0,09) 0,22
quest19 0,80 0,36 (0,16) 0,24 (0,00)
quest20 0,86 0,07 0,05 0,30 0,07
quest22 0,65 0,61 (0,05) (0,21) (0,02)
quest8 0,44 0,77 0,21 0,02 (0,07)
quest10 0,03 0,81 0,37 0,22 (0,05)
quest15 0,09 0,86 (0,04) 0,22 0,18
quest21 0,38 0,80 0,01 0,28 0,09
quest2 0,10 0,11 0,91 0,01 0,20
quest9 0,43 0,48 0,54 (0,03) (0,27)
quest17 0,04 0,34 (0,00) 0,90 0,10
quest1 0,06 0,09 0,12 0,07 0,96
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
18

O fator 1 o que apresenta maior nmero de variveis correlacionadas,
so 10 variveis que apresentam suas cargas fatoriais positivamente afetadas e com
valores superiores a 0,50. Esse fator demonstra a intrnseca relao entre a clareza
quanto aos resultados a serem alcanados pela organizao que so expressos
pela definio da viso de futuro da organizao, bem como, a definio dos seus
objetivos estratgicos, metas e indicadores, alm de envolver a correlao entre a
qualidade da transversalidade dos programas e o prprio alcance dos resultados.
Resumidamente, podemos dizer que o fator 1 est relacionado ao fato de como os
servidores esto comprometidos com a organizao SEPLAN/MT, principalmente
no que diz respeito ao cumprimento de sua misso, valores, etc. No quadro
seguinte so apresentados as vaiveis bem como suas cargas fatoriais.
Quadro 1: Relao de variveis para o fator 1
N Quest Descrio da varivel
Carga
Fatorial
3 Qual a clareza/conhecimento da viso de futuro da sua organizao? 0,66
4
Qual a clareza/conhecimento dos objetivos estratgicos e resultados de sua
organizao?
0,80
5 Qual a clareza/conhecimento dos indicadores e metas de sua organizao? 0,81
6
Qual a clareza do papel de cada uma das partes para alcance dos objetivos
estratgicos de sua organizao?
0,72
7
Qual a qualidade de transversalidade dentro dos programas de sua
organizao?
0,67
11
Em que grau aplicado o sistema de avaliao e reconhecimento dos
servidores de sua organizao?
0,68
13 Qual a qualidade de execuo conforme o planejado de sua organizao? 0,81
19
Em que periodicidade as reunies de acompanhamento de gesto no nvel
dos programas acontecem?
0,80
20
Em que periodicidade as reunies de acompanhamento de gesto no nvel
das aes acontecem?
0,86
22 Qual a capacidade de aferio dos resultados em sua organizao? 0,65

19

Dentre as variveis desse fatorial h que se destacar a grande
significncia dada pelas variveis que indicam a regularidade do acompanhamento
dos programas e das aes atravs das reunies, bem como, a capacidade de aferir
esses resultados, essa forte correlao apresentada nesse fator revela forte ligao
entre a clara definio dos objetivos estratgicos, indicadores e metas, seus
acompanhamentos e a capacidade de medir esses resultados.
O segundo fator correlaciona quatro variveis com cargas fatoriais
positivas e maiores 0,50, sendo que elas apresentam forte relao entre a qualidade
na definio das aes da organizao e o acesso aos sistemas informacionais
disponibilizados, bem como, a sua relao com a tomada de deciso da prpria
organizao. No quadro seguinte so apresentadas as variveis com suas
correspondentes cargas fatoriais de significncia.
Quadro 2: Relao de variveis para o fator 2
8 Qual a qualidade na definio das aes de sua organizao? 0,77
10 Qual o nvel de capacitao oferecida de sua organizao? 0,81
15
Qual o grau de facilidade ao acesso s informaes nos diversos sistemas
informacionais de sua organizao (SIG, FIPLAN, etc.)
0,86
21 Qual a qualidade das decises tomadas nas reunies em sua organizao? 0,80

Esse fator relaciona-se com a qualidade do gerenciamento das aes e o
alcance dos resultados, para esse fator todas as variveis apresentaram cargas
fatoriais maiores de 0,77 evidenciando a forte relao entre elas, sendo considerada
estratgica para a organizao a qualidade na definio das aes, o resultado que
se pretende alcanar, a capacitao dos servidores e principalmente tornar mais
acessvel os instrumentos que acompanham seu desempenho.
O terceiro fator possui duas variveis correlacionadas e apresenta ligao
entre o envolvimento da liderana no processo de gesto, bem como, com a
qualidade da comunicao interna dentro da organizao, conforme est expresso
no quadro seguinte:

20

Quadro 3: Relao de variveis para o fator 3
2
Em que grau a liderana pratica e est envolvida com o processo de gesto da
estratgia?
0,91
9 Qual a qualidade da comunicao interna de sua organizao? 0,54

Esse fator apresenta um indicativo importante para a organizao, pois
ele expressa o anseio dos servidores na presena da liderana (Secretrio,
Secretrio Adjunto, etc.) no processo de gesto e mais importante ainda a
circulao de informaes dentro da organizao, evidenciado como fator importante
a necessidade de comunicao entre o nvel estratgico e o nvel mais operacional
da organizao.
O fator 4 apresenta uma nica varivel e sua carga fatorial apresenta
valor positivo de 0,90; o que revela a importncia que os sistemas informacionais
possuem dentro da organizao. A seguir apresentado o quadro da varivel e de
sua carga fatorial:
Quadro 4: Relao de variveis para o fator 4
17
Em que grau os sistemas informacionais contribuem para a tomada de deciso
na sua organizao?
0,90

O fator 5 igualmente ao fator 4, possui apenas uma nica varivel
significativa e dada a importncia e a representao que esta teve atravs da
anlise fatorial que apurou uma carga fatorial de 0,96; pode-se constatar o quanto
importante o alinhamento entre a liderana e o que se est expresso na viso, nos
objetivos e nos resultados perseguidos pela organizao. O quadro seguinte
demonstra bem isso:
Quadro 5: Relao de variveis para o fator 5
1
Qual o grau de alinhamento da liderana com relao viso, objetivos
estratgicos e resultados?
0,96

Por fim, a Anlise Fatorial tornou possvel a anlise de casualidade e
correlao entre as diversas variveis investigadas atravs do diagnstico realizado
na organizao. Por esse mtodo foi possvel aferir entre as 22 (vinte e duas)
variveis, 5 (cinco) fatores determinantes e suas correspondncias entre as
variveis, tornando possvel a anlise dos grupos de fatores mais importantes e
impactantes anlise da organizao.
21

5 CONSIDERAES FINAIS
O modelo proposto para anlise do desempenho organizacional atravs
do mtodo de Anlise Fatorial se mostrou satisfatria atravs dos testes de
significncia de KMO e Bartlett, alm da anlise de significncia individual das
cargas fatoriais expressas na matriz de comunalidades, onde todas as variveis
apresentaram ndices de significncia superiores a 0,60; evidenciando a
representatividade do modelo escolhido.
Nesse sentido foi possvel determinar 5 (cinco) conjuntos de indicadores
evidenciados pelos fatores que chegaram a explicar mais de 80% da varincia total,
atravs do modelo expresso na tabela de representao dos autovalores (Tabela 4).
Assim, o primeiro fator evidencia a correspondncia entre a clareza na
definio da viso de futuro, dos objetivos estratgicos, indicadores e a capacidade
de aferi-los; o segundo fator apresenta a correspondncia entre a qualidade do
gerenciamento das aes e o alcance dos resultados; o terceiro fator representa a
correlao entre a presena da liderana no processo de gesto com a qualidade na
circulao de informaes dentro da organizao; o quarto fator revela a importncia
dos sistemas informacionais para a tomada de deciso, e por fim; o quinto fator
apresenta a importncia do alinhamento da liderana com a viso, os objetivos
estratgicos e os resultados.
Concluindo, a aplicao do mtodo de Anlise Fatorial pretendeu realizar
a anlise do desempenho organizacional da SEPLAN/MT atravs do
acompanhamento e anlise dos 5 (cinco) fatores encontrados por essa metodologia,
bem como, atravs da anlise das variveis correlacionadas. O resultado observado
demonstra o estgio atual em que se encontra o desempenho da organizao pela
tica interna j que apenas os servidores da organizao responderam o
questionrio -, servindo como ponto de partida para o acompanhamento peridico no
intuito de se melhorar os aspectos que no tiveram uma boa avaliao, como
tambm, a manuteno dos bons resultados apontados em alguns aspectos.
22

REFERNCIAS
CHIAVENATTO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 7
Edio. So Paulo: Campus, 2004.


KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao Balanced
Scorecard. So Paulo: Campus, 1997.


LENZ, Geanderson S. Medio de desempenho: Uma proposta de sistema de
avaliao de performance para Redes Horizontais de Cooperao. Porto Alegre,
2007. Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas) Faculdade de
Administrao, Contabilidade e Economia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio
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HAIR, J. F.; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L. e BLACK, W.C. Anlise
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FONSECA, J. S.; MARTINS, G. D. Curso de estatstica. 6 Edio. So Paulo:
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MATO GROSSO. Decreto N 130, de 15 de fevereiro de 2011. Dispe sobre a
estrutura organizacional da Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenao
Geral SEPLAN, a redistribuio dos cargos em comisso e funes de confiana.
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MINGOTI, S. A. Anlise de Dados atravs de Mtodos de Estatstica
Multivariada: uma abordagem aplicada. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2005.


MOROCO, Joo. Anlise Estatstica com utilizao do SPPS. Edies Silabo,
Lisboa, 2003.


PANDOLFI, Marcos; FRANCISCHINI, Paulino G. Avaliao e gesto de
desempenho organizacional: gerindo metas globais a partir de performances
individuais. XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Florianpolis/SC,
Brasil, 03 a 05 de novembro de 2004.

23

___________________________________________________________________
AUTORIA

Paula Gonalves Baicere Tcnica da rea Instrumental do Governo.
Endereos eletrnicos: paulagoncalves@seplan.mt.gov.br; paulabaicere@gmail.com.


Paula Luciana da Silva Tcnica da rea Instrumental do Governo.
Endereo eletrnico: paulasilva@seplan.mt.gov.br



Painel 03/009 Gesto do desempenho: propostas e resultados

INTEGRANDO ESTRATGIAS PARA POTENCIALIZAR A GESTO
DE PESSOAS AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Thiago Souza Santos
RESUMO


O presente artigo tem como objetivo trazer discusso a avaliao de pessoas
como fator-chave de uma atuao estratgica da rea de recursos humanos. A
premissa simples: sem avaliao no existe deciso estratgica, apenas achismo.
Como j passamos da era dos achismos e opinies, decises que afetam pessoas
precisam de inteligncia. Tomada de decises sem a inteligncia necessria esto
fadadas ao fracasso, geram custos enormes e no produzem efeito algum. A
abordagem deste breve artigo-ensaio busca mostrar as possibilidades de se integrar
estratgias para a criao de uma inteligncia de gesto de pessoas. Para discutir o
tema apresentaremos a implantao de um projeto de avaliao de pessoas no
Governo do Estado de So Paulo. Tal projeto estabeleceu uma metodologia de
avaliao que combinou mltiplas estratgias para desenvolver o que chamarei por
GPS Gesto de Pessoas Sustentveis.
2


A melhor sada seguir em frente
1
Robert Frost
(Palavras finais)
Quem iniciou a leitura deste artigo e foi atento ao sumrio deve ter
estranhado o seu contedo. Ao invs de tpicos, citaes, frases, axiomas e
aforismos do o tom do artigo. A partir das provocaes lanadas pelas citaes o
artigo vai tomando forma. Outro estranhamento deve ter sentido ao ler na introduo
palavras finais. Mas, fique tranqilo, no se trata de erro de diagramao. Ocorre
que normalmente a introduo a ltima etapa da escrita de um texto, ento por
que no iniciar com as palavras finais? Tendo concludo, podemos, enfim, comear.
O presente artigo tem como objetivo trazer discusso a avaliao de
pessoas como fator-chave de uma atuao estratgica da rea de recursos
humanos. A premissa simples: sem avaliao no existe deciso estratgica,
apenas achismo. Como j passamos da era dos achismos e opinies, decises que
afetam pessoas precisam de inteligncia. Tomada de decises sem a inteligncia
necessria esto fadadas ao fracasso, geram custos enormes e no produzem
nenhum efeito. A abordagem deste breve artigo-ensaio busca mostrar as
possibilidades de se integrar estratgias
2
para a criao de uma inteligncia de
gesto de pessoas.
So quatros os movimentos que compem este artigo. O primeiro
conduzido por uma frase de Milan Kundera: apenas as questes mais inocentes
so realmente srias. O subttulo, o improvvel, o caos e a desarmonia,
complementa a introduo ao texto. Nesta etapa o leitor ser confrontado a
perspectiva de um mundo sem ordem e harmonia, um mundo que vive intensamente
acontecimentos inesperados. Iniciar com este movimento reflete a realidade daquele
que trabalha com recursos humanos. O que mais encontramos desarmonia, um

1
A melhor sada seguir em frente. O leitor atento talvez faa a ligao de sada xodo que
ser tratado no movimento 2 do presente artigo , que tambm designa o termo xito. Neste sentido,
seguir em frente o melhor caminho para o xito. Seguir em frente sem olhar para trs. O que foi
feito, foi feito e foi feito para o passado.
2
Esclareo que para fins deste artigo que o leitor no dever entender estratgia como a elaborao
de um planejamento estratgico. Aproprio-me do termo Stratgs, do grego, que designava o
comandante do exrcito grego na poca da democracia ateniense. O stratgs, antes de mais nada,
reconhecia o campo de batalha; definia a localizao do inimigo; media a capacidade de guerra e
luta, avaliando o exrcito pela tcnica e nmero. Preparava-se para o combate. Mas o strategics em
si, ou a sua arte, s existia na guerra, durante a batalha.

3


cenrio catico. Ao mesmo tempo, lembramos que estas desarmonias e
desequilbrios que possibilitam acontecimentos inovadores. A maior inovao de
toda a histria nasceu assim. A vida surge do desequilbrio de partculas qumicas,
ou seja, o desequilbrio deu a oportunidade para que a no vida gerasse a vida.
O segundo movimento inicia com uma forte afirmao de Oscar Wilde que
diz: no o momento que faz o homem, mas sim o homem que cria sua poca; e
seguida pelo subttulo sobre a oportunidade e outros ventos. Como parece claro esta
etapa do texto trata da oportunidade. Aps a leitura desta etapa, alguns leitores,
provavelmente, vo exclamar: esta frase contradiz todo o argumento do movimento.
A afirmao diz que cada um cria a sua poca enquanto a argumentao trata da
influncia do momento para o sucesso de certas pessoas. Sim, h uma
contradio evidente e proposital. Como dizia a velha msica, melhor cair em
contradio do que do oitavo andar.
A aparente contradio apenas demonstra a vida do pensamento, afinal
de contas, apenas um tolo no muda de idia nunca
3
. Pensar e refletir implica em
se contradizer. Mas no disto que trata o movimento. A oportunidade um vento
que se busca e se agarra para alcanar o porto. Sendo um vento no se cria,
aproveitamos a sua passagem e trabalhamos duro para que renda frutos. Sendo
vento, tambm abundante. Quem busca, encontrar. Outro ensinamento trazido
por este movimento a necessidade do esforo e da busca por realizar algo. Os
exemplos utilizados deixam claro que a oportunidade foi seguida de amplo
investimento e apurada dedicao para render frutos.
O mal de quase todos ns que preferimos ser arruinados pelo elogio,
do que salvos pela crtica. No existe forma mais provocativa de se iniciar um
movimento sobre avaliao como piv estratgico de gesto de pessoas. A
avaliao o principal instrumento para se construir um recursos humanos de
resultado e estratgico. Trata-se da composio de diagnstico, anlise e
julgamento. O que faz um comandante de uma aeronave antes de decolar se no
avaliar se ela est preparada para alar vo? O que faz um general em campo de
batalha se no avaliar o campo para decidir qual a melhor ao a ser adotada? O

3
Sir Freddie Laker revolucionou o setor da aviao ao lanar a companhia area de baixo custo
Laker Skytrain.
4


que faz um tcnico de futebol, no intervalo do jogo, se no avaliar o desempenho do
time e do adversrio para propor as mudanas necessrias vitria? Enfim, avaliar
inerente ao ato de viver. Quem vive avalia. Quem quer ir para frente avalia.
Por fim, o quarto movimento. Trata-se de uma descrio da implantao
de um projeto de avaliao de competncias no Governo do Estado de So Paulo.
Este projeto, para o leitor mais atento, reflete os trs primeiros movimentos. Inicia
cenrio catico em que surge a demanda; segue no tratamento do caso,
observando as oportunidades de ganho de valor para o projeto; concluindo na
implantao do processo de avaliao como instrumento de gesto de pessoas
objetivo, eficaz e preciso.
Por se tratar de uma descrio da implantao de um projeto, dividimos o
movimento em duas sees, ambas conduzidas por citaes que incitam as pessoas
a se mexerem para fazer as coisas acontecer. De um lado, um regra bsica da
fsica: um corpo em repouso tende a ficar em repouso; de outro, uma provocao:
aquilo que pedimos aos cus, na maioria das vezes, encontra-se em nossas mos.
* * *
O objetivo do texto no confundir o leitor, mas apresentar uma realidade
da vida de qualquer profissional de recursos humanos (especificamente do setor
pblico), que lida com variveis ingovernveis que surgem de todos os lados. A todo
o momento uma nova demanda, uma nova expectativa, uma nova cobrana. Na
maioria das vezes as demandas no foram construdas com uma estratgia definida
e clara (at mesmo porque, provm de diversas fontes e necessidades)
4
. Neste
ponto, o improvvel, o caos e a desarmonia so o grande cenrio de um profissional
de recursos humanos. Um cenrio desconexo. Um gigantesco quebra cabea com
peas que parecem no se encaixar.
A arte do profissional de recursos humanos passa a ser a arte de montar
mini quebra-cabeas, formando fragmentos do todo. Cada mini quebra-cabea
montado reflete uma estratgia e uma oportunidade que, aproveitada, dever
ensejar novas oportunidades para os colaboradores/servidores possam agarr-las.
No caso especfico do caso descrito, as oportunidades obtidas para a montagem do

4
Tenho acompanhado discusses de dirigentes e gestores de recursos humanos do setor pblico e
privado e esta realidade parece atravessar a maior parte das organizaes. No se trata de uma
exclusividade da Administrao Pblica. E mais. Engana-se aquele que pensa que no setor privado
os problemas so menores.
5


projeto criaram um fluxo no qual o servidor pode ser avaliado e, alm de obter a
promoo funcional, obter uma nova alocao a partir dos seus interesses. Basta
que agarre a sua oportunidade e batalhe para no perd-la. Os ventos apesar de
abundantes, muitos vezes passam a o deixam a deriva.
A integrao das estratgias para potencializar a gesto de recursos
humanos atravs da avaliao e do desenvolvimento de pessoas apenas isso.
Mas que ningum se engane, s se consegue a simplicidade atravs de muito
trabalho (Clarice Lispector). Falando em muito trabalho, ainda h muito o que se
fazer.
Boa leitura!
6


MOVIMENTO 1
Apenas as questes mais inocentes so realmente srias
Milan Kundera
(O improvvel, o Caos e a desarmonia)
Nicholas Taleb, em seu livro The Black Swan, escreveu sobre o altamente
improvvel. A ideia central simples e, por isso mesmo, impensvel: o mundo e a
vida no so regidos por regras coerentes, lgicas e determinantes. O ttulo do livro
provm do fato de at 1697, cientistas acreditavam existir apenas cisnes brancos,
contudo, neste ano, descobriram a existncia de cisnes negros na Austrlia. Um
evento improvvel aconteceu. Uma certeza havia sido demolida. Segundo o autor, o
acaso e o improvvel so os principais atores dos acontecimentos que atravessam a
nossa existncia. Questiona, portanto, as previses feitas posteriormente aos
acontecimentos. Aps um evento ter ocorrido fcil criar conexes para dar uma
coerncia fictcia ao imprevisto o imprevisto fica to previsvel depois de ocorrido
5
.
O autor usa exemplos recentes para exemplificar o seu conceito de cisne
negro. O mais exemplar talvez seja o do ocorrido em 11 de setembro de 2001, o
ataque ao World Trade Center, nos Estados Unidos da Amrica. Aps o ocorrido
no faltaram intelectuais, jornalistas e adjacentes, comentando sobre a
previsibilidade dos acontecimentos. Todos muito bem preparados para argumentar
sobre as possveis aes preventivas que poderiam ter sido tomadas para evitar o
ataque. Contudo, segundo o autor, estas previses so anacrnicas e s so
possveis aps o ocorrido. O mundo muito mais imprevisvel do que pensamos. O
acaso, o xo (caos) e a imprevisibilidade so traos marcantes do mundo e da vida.
A fsica parte do mesmo princpio, apesar de buscar prever os eventos
futuros. Segundo algumas correntes da fsica o mundo no regido por uma
unidade harmnica e unificadora. Ao contrrio deste belo cenrio que parece mais
um conto de fadas, no qual a harmonia, no final das contas, reinar, o universo
catico e totalmente desequilibrado, assimtrico. Esta no uma leitura pessimista
do mundo, pelo contrrio, a vida s se tornou possvel devido ao desequilbrio.

5
Lembremos da clebre frase registrada na vspera do dia 14 de julho de 1789 no dirio de Lus XVI:
Hoje no aconteceu nada.
7


Assimetrias ao nvel molecular tm um papel fundamental na origem e
evoluo dos seres vivos. Das macromolculas orgnicas reproduo
celular, a vida seria impossvel sem a imperfeio.
6

Segundo esta corrente da fsica, a vida teria surgido da no vida (mais
especificamente de aminocidos)
7
. Aps a criao dos primeiros organismos, estes
sofreram mutaes ao longo do tempo; erros sucessivos e quebra da harmonia
possibilitaram que a vida fosse se tornando cada vez mais complexa at chegarmos
vida como a conhecemos hoje em dia. Bem, pelo visto, o erro e a desarmonia no
sejam to ruins assim, seja at um impulsionador do progresso.
O importante no tentar evitar o inevitvel seria perda de energia ,
mas estar preparado para responder altura. Assim os grandes estrategistas
conseguiram alcanar os seus mais difceis objetivos. A preparao de que falamos
implica em reconhecer nossa incapacidade de comandar os eventos do mundo;
implica ainda em transformar uma situao ou acontecimento no desejado em fator
diferencial e oportuno para alcanarmos resultados de alto grau de agregao de
valor, alto desempenho
8
.
MOVIMENTO 2
No o momento que faz o homem, mas sim
o homem que cria sua poca Oscar Wilde
(sobre a oportunidade e outros ventos)
Ob portus o nome pelo qual os latinos antigos chamavam o vento que
levava as embarcaes do mar aberto ao porto. Cabe ao habilidoso comandante
aproveitar o vento e seguir em segurana para o porto seguro, de preferncia
carregado de mercadorias.
Por isso, oportuno o que leva ao lugar seguro, ao destino adequado,
sada desejada; alis, sada em grego xodo, o que gerou para vrios
idiomas a palavra exit, tanto sada como, tambm, xito.

6
GLEISER, Marcelo. Criao imperfeita: Cosmo, Vida e o Cdigo Oculto da Natureza. Rio de Janeiro:
Record, 2010, p. 259.
7
muito estranho e instigante pensarmos que um descendente de um aminocido est escrevendo
estas linhas e outro est lendo.
8
Sobre este assunto recomendo a leitura da Revista Harvard Business Review 89/4, Abril de 2011.
Esta edio trs o Erro em foco. Em especial a leitura do artigo Por que o lder no aprende com
acertos interessante para discutir o papel de eventos aleatrios no mundo dos negcios. Esta
reportagem, na minha viso, casa exatamente os dois primeiros movimentos deste artigo.
8


Ora, para se aproximar do xito as oportunidades carecem de ateno e
aproveitamento; como sabem os melhores velejadores, um vento oportuno
no se espera, mas, ao contrrio, se busca. Essa busca exige capacidade
de ser audacioso (no temer a ao), sem cair na postura do aventureiro
(ativismo inconseqente).
9

As oportunidades so o caminho para se obter xito nas nossas aes.
Contudo, como o vento na antiguidade, a oportunidade no se cria. Percebemos,
avaliamos, buscamos e aproveitamos a oportunidade. Ns nos fazemos capaz e
capturamos a oportunidade, utilizando-a a nosso favor.
O escritor canadense Malcolm Gladwell, em seu livro outliers (em
portugus Fora de srie), trata da oportunidade como fator diferencial e de sucesso
de muitos dos chamados talentos de nossa sociedade. Segundo o autor, o fator
preponderante para as pessoas de sucesso no so fruto, unicamente, do mrito
individual. Sorte e oportunidade diferenciadas so cruciais para garantir que
algumas pessoas se destaquem. importante observar o mundo que rodeia os
homens de sucesso, sua cultura, sua origem, seus valores, seu momento histrico,
at mesmo a data de seu nascimento.
Analisando as equipes de hquei no Canad, demonstra a existncia de
uma regularidade: a maioria dos jogadores que obtm sucesso neste esporte,
naquele pas, nasceram nos meses de janeiro, fevereiro e maro.
(...) Mais jogadores haviam nascido em janeiro do que em qualquer outro
ms, e por uma diferena esmagadora. O segundo ms de nascimento mais
freqente? Fevereiro. O terceiro? Maro. Barnsley constatou que o nmero
de jogadores da Liga de Hquei de Ontrio nascidos em janeiro era quase
cinco vezes e meia maior do que o de nascidos no final do ano, em
novembro. Ele investigou os dados dos times de primeira linha formados por
meninos de 11 anos e 13 anos atletas selecionados para as equipes de
elite que viajam. A constatao foi a mesma. Analisou tambm a
composio da Liga Nacional de Hquei. Novamente, obteve resultados
idnticos. Quanto mais pesquisava, mais motivos Barnsley tinha para
acreditar que no estava diante de uma ocorrncia casual, e sim de uma lei
absoluta do hquei canadense: em todos os grupos de elite desse esporte
os melhores entre os melhores -, 40% dos garotos aniversariam entre
janeiro e maro; 30%, entre abril e junho; 20%, entre julho e setembro; e
10%, entre outubro e dezembro
10
.

9
CORTELLA, Mario Srgio. Educao como oportunidade ao xito: outros tempos, outros desafios.
Disponvel em:
http://www.ucs.br/ucs/tplEventoUnti/extensao/unti/evento/download_palestras/educacao_oportunidad
e.pdf.
10
GLADWELL, Malcolm. Fora de srie: Outliers. Rio de Janeiro: Sextante, 2008, pp. 28-29.
9


Pode parecer estranho a ligao entre ms de nascimento e o
desempenho no hquei canadense, mas a resposta simples.
A explicao para esse fenmeno bem simples. No h nenhuma
relao com a astrologia nem nada de mgico envolvendo os trs
primeiros meses do ano. Simplesmente no Canad a data-limite para se
candidatar s ligas de hquei por idade 1 de janeiro. Um menino que
faz 10 anos em 2 de janeiro pode, ento, jogar com outro que no
completar 10 anos antes do fim do ano e, nessa fase da pr-
adolescncia, uma defasagem de 12 meses representa uma diferena
enorme em termos de desenvolvimento fsico
11
.
Ora, fica claro com esta passagem que os meninos nascidos nos primeiros
meses do ano tm uma oportunidade diferenciada. Com isto, so privilegiadas na
escolha para comporem as equipes de ponta, recebendo, desde cedo, forte ateno e
treinamento, o que favorece um desenvolvimento muito superior aos demais. No final
das contas, a oportunidade inicial ensejou novas oportunidades. Bastou agarr-la e se
dedicar para ser um diferencial dentre os demais.
O autor ainda disserta sobre as vantagens e oportunidades de Bill
Gates
12
, Bill Joy
13
e The Beatles. Para Gladwell existe uma regra das 10.000 (dez
mil) horas. Aps dez mil horas de prtica equivalente 20 (vinte) horas semanais
por 10 (dez) anos uma pessoa adquire uma habilidade com a qual se sobressai
aos demais. Algumas pessoas conseguem, por fatores diversos, obter as dez mil
horas antes dos demais, obtendo uma vantagem natural que os destaca.
A banda inglesa The Beatles, segundo o autor, para ganhar o grau de
qualidade conhecida e reconhecida pelo mundo todo teve de passar por um longo
trajeto de mais de 10.000 (dez mil) horas de prtica constante. Tocar, tocar e tocar.
A oportunidade incrvel e diferenciada obtida pelo quinteto
14
ingls foi um convite
para tocarem em boates de striptease, em Hamburgo, Alemanha. Pode parecer
estranho e controverso, mas verdade. Muito antes de ficarem famosos Paul
McCartney, John Lennon, George Harrison, Stuart Sutcliffe (baixo) e Pete Best,
tiveram uma experincia que afetaria diretamente o desempenho posterior da
banda. Tocar nas boates de striptease, em Hamburgo, garantiu um desenvolvimento

11
Idem, p. 29.
12
Fundado da Microsoft, empresa criadora do sistema operacional Windows, o mais utilizado no
mundo.
13
Criador da linguagem UNIX para computador. Graas a sua criao foi possvel que os
computadores reduzissem o seu tamanho significativamente.
14
A formao inicial dos Beatles era composta por cinco integrantes, a saber: John Lennon, Paul
McCartney, George Harrison, Stuart Sutcliffe e Peter Best. Em 1961 Stuart deixa a banda. Um ano
depois Peter tambm deixa a banda, dando lugar a Ringo Star, compondo o quarteto ingls, de
Liverpool, que tomou conta do mundo.
10


musical incrvel. Nestas boates tocava-se oito horas por dias, sete dias por semana.
Nas palavras de John Lennon, citado por Gladwell:
Melhoramos e ficamos mais confiantes. Isso foi inevitvel com aquela
experincia de tocar toda a noite. Ter uma platia estrangeira ajudou
tambm. Precisvamos nos esforar ao mximo, colocar nosso corao e
nossa alma naquilo para conseguirmos chegar ao fim.
Em Liverpool, s fazamos sesses de uma hora e costumvamos
apresentar nossos melhores nmeros, sempre os mesmos, em cada show.
Em Hamburgo, como tocvamos durante oito horas, precisamos realmente
descobrir uma forma nova de fazer aquilo
15
.
Quando se lanaram ao mundo para o sucesso os Beatles j haviam
computado mais de 10.000 (dez mil) horas de experincia musical. J haviam feito
verses cover de todo tipo de msica e banda, acumulando uma bagagem musical
invejvel.
Enfim, conforme a hiptese de Gladweel, oportunidade e prtica o
casamento perfeito para criar pessoas de sucesso as quais eu prefiro chamar de
pessoas de alto desempenho. O alto desempenho no fruto exclusivo de grandes
gnios, no dom, mas virtude, uma virtude daqueles que buscam as oportunidades
e as aproveitam, com muito trabalho duro, suor e dedicao. As lies deixadas so
que podemos aproveitar melhor as pessoas e suas capacidades se conseguirmos
colocar as pessoas no fluxo dos bons ventos, frente s grandes oportunidades, para
que possam agarr-las; e que possvel construir sua poca mesmo sendo a
oportunidade independente da vontade das pessoas basta, para isso, enxergar e
aproveitar a oportunidade que surge.
MOVIMENTO 3
O mal de quase todos ns que preferimos ser
arruinados pelo elogio, do que salvos pela crtica Friedrich Rcker
(avaliao como piv estratgico na gesto de pessoas)
Por que evitamos tanto avaliaes se estas so to comuns e corriqueiras
em nossas vidas? Dia a dia avaliamos tudo ao nosso redor. Quando entramos em
um supermercado e encontramos dois produtos para o mesmo fim, avaliamos,
pesamos as qualidades e as vantagens de levar um ou outro produto. s vezes pesa
a qualidade ofertada por um produto; outras vezes, vale o costume j consumo

15
Ibidem, p. 52.
11


esta marca h muitos anos, prefiro no mudar. So muitas as possibilidades, mas
todas elas fruto de nossos julgamentos e avaliaes.
Por que na vida profissional seria diferente? As organizaes precisam
avaliar o seu desempenho e de seus colaboradores. Sem avaliao no existe
gerenciamento. A avaliao um instrumento to necessrio prtica da gesto
quanto o GPS (Global Positioning System) para a navegao. Costumo dizer que
processos de avaliao de pessoas bem estruturados so o GPS (Gesto de
Pessoas Sustentvel) para o RH, vejamos o por que.
Na navegao estipula-se o destino (onde se pretende chegar)
cadastrando-o no GPS. Este instrumento por sua vez localiza o navegador no
territrio. A partir destes dois pontos localizao atual e localizao pretendida
ele traa o melhor trajeto; pode-se definir rotas alternativas. E o melhor, qualquer
desvio da rota traada, ou mudana do destino, automaticamente ele orienta o
navegador neste novo percurso.
Faamos agora o mesmo exerccio com a Gesto de Pessoas
Sustentvel e, lgico, estratgica. A organizao tem bem definido onde pretende
chegar (o seu destino). Define este destino em sua poltica de recursos humanos. O
processo de avaliao (GPS do RH) localizar, por sua vez, a situao atual dos
profissionais, permitindo que se trace o melhor trajeto para alcana o destino
pretendido; pode-se definir rotas alternativas. E o melhor, qualquer desvio da rota
traada, ou mudana do destino, ele orienta o gestor neste novo percurso.
Esta comparao se torna mais interessante se observarmos os detalhes.
Navegar provm do grego kuberntik (ciberntica), arte de pilotar e arte de
governar. Plato em A Repblica fez esta analogia de governo e navegao; dirigir
um navio como dirigir o Estado. O gestor, como dirigente, assemelha-se a prtica
de um micro-governo, privado e administrativo, mas nem por isso menos navegador.
Como demonstrado, a avaliao primordial para uma moderna gesto
de pessoas e recursos humanos. A avaliao possibilita a medio e s com
medio podemos avaliar um ciclo virtuoso necessrio gesto de pessoas e
recursos humanos. Tudo isto parece lgico, mas cabe agora um pergunta pouco
confortvel: se to lgico e bvio, por que to difcil? Esta pergunta no fcil de
responder e tem sido motivo de esforos e energias intelectuais de diversos
acadmicos que procuram respostas a este problema. Em linhas gerais podemos
12


concluir que a dificuldade reside em que a avaliao de pessoas diferencia,
individualiza. E essa diferenciao gera descontentamento por vrios motivos, os
quais trataremos a frente.
Meritocracia
A diferenciao e a avaliao esto plenamente associadas
meritocracia, regime da equivalncia. Do latim, mereo: merecer, segundo aptido. O
seu princpio bsico premiar bons desempenhos; promover os empenhos
individuais; hierarquizar pessoas socialmente segundo suas conquistas. Divide
aquele que se empenha por um resultado, que busca crescimento, daquele que se
acomoda em uma estabilidade. Garante que as conquistas so sempre mediante o
mrito prprio do indivduo. Quebra com as relaes de costumes, hereditariedade
ou apadrinhamentos.
Dentro das organizaes, pblicas ou privadas, cada vez mais o conceito
de meritocracia est sendo abraado. Para colocar em prtica tal conceito os
principais instrumentos so os processos de avaliao de pessoas e de
desempenho institucional. Apesar de muito se falar das inovaes trazidas por estes
instrumentos meritocrticos prudente relembrar que este conceito no novo.
Jefferson j afirmava que a sociedade deve seguir um princpio da meritocracia dos
talentos: a cada um segundo os seus talentos.
Nas organizaes pblicas do Brasil o conceito de meritocracia aparece
com a primeira Constituio brasileira, datada de 25 de maro de 1824. No artigo
179, item XIV, constou:
Todo cidado pode ser admitido aos cargos pblicos civis, polticos ou
militares, sem outra diferena que no seja por seus talentos ou virtudes
16
.
Neste momento, apesar de se delinear uma poltica meritocrtica, esta
no define as formas de se diferenciar os talentos. Este conceito foi sendo
aperfeioado at a Constituio de 16 de julho de 1934, que institui o acesso
universal, a todos os brasileiros, aos cargos pblicos, mediante concursos de provas
ou ttulos.

16
BRASIL. Constituio do Brasil de 1824. Disponvel em
<http://www2.senado.gov.br/bdsf/bitstream/id/137569/1/1824.pdf>
13


O concurso pblico para ingresso em um cargo pblico um dos
primeiros instrumentos objetivos e gerais da administrao pblica para selecionar
profissionais mediante a aferio de mrito prprio de cada um. S aprovado
aquele que se esfora e se dedica a ampliar seus conhecimentos para ser aprovado
no concurso. Este processo j est amplamente difundido e o principal meio de
acesso aos cargos pblicos atualmente. O resultado dos concursos possui
legitimidade frente a sociedade e pouco se questiona a sua existncia e seu mtodo.
Atualmente, outros instrumentos esto sendo utilizados pelas
organizaes pblicas para transformar o conceito de meritocracia no apenas em
um instrumento de acesso ao cargo pblico, mas de manuteno, mobilidade
funcional e gesto estratgica de pessoas. Os principais instrumentos so os
programas de avaliao. Os mtodos so muitos, citamos alguns: avaliao de
desempenho, avaliao de competncias tcnicas, avaliao de desempenho
institucional.
Estes programas apesar de conceitualmente serem tidos como essenciais
para o bom funcionamento de uma organizao pblica por garantir transparncia
na tomada de decises referente gesto de pessoas, ainda so vistos com
reticncias pelos servidores pblicos. Conforme destacou Barbosa,
quase todos concordam, em tese, que o desempenho deve ser o principal,
se no o nico, critrio de avaliao dos funcionrios. Portanto, do ponto de
vista representacional, as pessoas se dizem adeptas de uma
meritocracia
17
.
Contudo, destaca que a falta de confiana nos instrumentos e nos
resultados apresentados levam ao descrdito dos sistemas de avaliao,
considerando injustos os seus critrios. Assim, em uma cadeia lgica de raciocnio,
os servidores acabam por considerar que a temporalidade, ou o critrio de
antiguidade, torna-se um mal necessrio para minimizar as injustias criadas por
instrumentos que no garantem a exatido dos resultados das avaliaes de
pessoas. Por fim, a autora conclui que a resistncia na avaliao dos servidores
reside tambm no descompromisso das chefias com esta prtica, pois avaliar uma
pessoa, alm de no ser fcil e demandar tempo, esforo e requerer determinao

17
BARBOSA, Lvia. Igualdade e meritocracia: a tica do desempenho nas sociedades modernas. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2003, p.61.
14


para auxiliar o servidor a melhorar o seu desempenho, pode gerar insatisfao junto
aos colaboradores.
Colaboradores insatisfeitos so empecilhos para o bom desenvolvimento
das atividades dirias e para o clima interno da organizao. As organizaes
optam, muitas vezes, por manter servidor com desempenho pfio, mas em um
ambiente estvel; no se arriscam a criar uma equipe de alto desempenho, o que
envolve instabilidade pelo menos no perodo transitrio de mudana. Como
ressaltou o fsico Marcelo Gleiser, o preo do novo o declnio da ordem
18
, mas
este declnio essencial para o progresso. A falta do declnio da ordem mantm
uma harmonia imobilizadora, um equilbrio-fim, uma satisfao estagnadora.
Resgatando Guimares Rosa, o animal satisfeito dorme.
Continuando com a pesquisa realizada por Barbosa preciso repensar os
projetos de avaliao. Torn-los confiveis e enfrentar o declnio da ordem inicial
so um dos primeiros quesitos para conseguir obter o apoio daqueles que sero
avaliados, alm de ser requisito para legitimar as avaliaes perante servidores,
chefias e sociedade. Afinal de contas, a meritocracia j um valor social
amplamente difundido.
Neste sentido uma meritocracia deve representar o interesse e obter a
confiana destes trs segmentos (servidores, chefias e sociedade), para alcanar
seus objetivos. Portanto, afirmamos com Barbosa que,
o sistema meritocrtico uma exigncia de uma sociedade democrtica
que, do ponto de vista dos princpios, garante a igualdade de oportunidade
para todos (..). Na medida em que as nomeaes, as promoes e o
reconhecimento pblico recaem em indivduos capazes, de competncia
reconhecida e comprovada, esse princpio concretizado, pois as
oportunidades esto abertas a todos e no se limitam a pessoas dotadas de
relaes pessoais e de parentesco ou possuidoras de status hereditrio ou
privilgios corporativos. (...) A meritocracia alia igualdade de oportunidades
e eficincia na seleo de pessoas
19

Como vimos, a avaliao de pessoas imprescindvel para a moderna
gesto de pessoas e de recursos humanos, valoriza a meritocracia que no deixa de
ser uma exigncia de uma sociedade democrtica, na medida em que garante
igualdade de oportunidades, beneficiando as pessoas e organizaes pelo
reconhecimento de seu esforos e resultados, devidamente medidos, para garantir
clareza e igualdade de oportunidade para todos.

18
GLEISER, Marcelo. A dana do universo. So Paulo: Companhia das Letras, 2000, p. 220.
19
BARBOSA, Lvia. Ibidem, p. 33.
15


Sendo os processos de avaliao um potente instrumento de gesto
(GPS) so eles que podem orientar os Boards das organizaes, assim como
contribuir com os gestores diretos de pessoas nos processos gerais de recursos
humanos que atravessam toda a organizao.
processos de avaliao de pessoas devem ser base para aes de
redirecionamento ou reforo a comportamentos que, na perspectiva da
gesto de pessoas, devem estar associados a decises de
desenvolvimento, sucesso, recompensa, dentre outras.
20

A falta deste novo GPS (Gesto de Pessoas Sustentvel) dificulta uma
ao inteligente, torna invivel uma poltica de sucesso interna; impede realocao
inteligente
21
de pessoas, ou seja, realocaes pautadas em dados claros e objetivos
sobre os pontos fortes de cada profissional para alocar a pessoa certa no lugar certo
sem achismos; dificulta a elaborao de programas de formao realmente
efetivos, voltados ao que realmente importa e necessrio. Enfim, com um bom
programa de GPS estruturado, quero dizer, com um bom programa de avaliao de
pessoas, conjugado com uma poltica de recursos humanos ousada pode-se
potencializar a gesto de pessoas dentro das organizaes e torn-la sustentvel.
A seguir apresentaremos um relato de um caso de adoo de uma
poltica de avaliao de pessoa que est iniciando sob a perspectiva aqui
apresentada.
MOVIMENTO 4
Qualquer atividade torna-se criativa e prazerosa quando quem a pratica se
interessa por faz-la bem feito, ou at melhor John Updike
(descrio de um caso)
O caso a ser descrito foi fruto de um trabalho desenvolvido pela
Secretaria de Gesto Pblica, do Estado de So Paulo, mais especificamente, pela
Unidade Central de Recursos Humanos. Trata-se da descrio de uma avaliao de
competncias destinada aos servidores pblicos paulistas da chamada rea
administrativa procedentes das diversas Secretarias e Autarquias do Estado.

20
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; HIPLITO, Jos Antonio Monteiro. Dimenses de
avaliao de pessoas e o conceito de competncias In DUTRA, Joel Souza, et alli. Competncias
conceitos, mtodos e experincias. So Paulo: Editora Atlas S/A, 2008, p. 152.
21
Utilizamos o conceito de realocao inteligente de pessoas pegando emprestado o significado de
Business Intelligence. Um processo de realocao que passa, em linhas gerais, por etapas de coleta,
sistematizao e anlise, para buscar a pessoa certa para o lugar certo.
16


A descrio focar o detalhamento dos enfrentamentos encontrados e de
como estes ensejaram novas oportunidades. O leitor atento poder vislumbrar as
estratgias adotadas para vencer as dificuldades.
O caso a caso
Dois fatores motivaram a realizao da iniciativa de implementar a
avaliao de competncias, por parte da Unidade Central de Recursos Humanos:
uma de carter legal para dar cumprimento promoo dos servidores pblicos da
rea administrativa, nos termos previstos pela Lei Complementar n 1.080, de 17 de
dezembro de 2008, e a outra, a necessidade premente do Estado em adotar
polticas de gesto eficiente e inteligente de pessoas.
Inicialmente abordaremos a motivao legal para, posteriormente,
detalhar como esta garantiu a oportunidade do Estado transformar um processo de
promoo em uma oportunidade para a gesto de pessoas.
Um corpo em repouso tende a ficar em repouso Issac Newton
( preciso cumprir a norma e promover a promoo por mrito)
A edio da Lei Complementar n 1.080, de 17 de dezembro de 2008,
significou a adoo de novas prticas em recursos humanos, implementadas aos
servidores da rea administrativa do Estado. Dentre essas prticas, destacamos os
critrios meritocrticos como princpios norteadores da mobilidade funcional desses
servidores, em que se encaixa a promoo.
De acordo com a citada lei complementar:
Artigo 28 Promoo a passagem do servidor da referncia 1 para a
referncia 2 de sua respectiva classe, devido aquisio de
competncias adicionais s exigidas para ingresso no cargo de que
titular ou funo-atividade de que ocupante. (g.n).
Ainda conforme a referida norma, para a obteno de uma promoo o
servidor passou a ser avaliado em suas competncias:
17


Artigo 30 - So requisitos para fins de promoo:
I - contar, no mnimo, 5 (cinco) anos de efetivo exerccio em um mesmo
cargo ou funo-atividade pertencente s classes identificadas no artigo 29
desta lei complementar;
II - ser aprovado em avaliao terica ou prtica para aferir a aquisio
de competncias necessrias ao exerccio de suas funes na
referncia superior;
III - possuir diploma de:
a) graduao em curso de nvel superior, para os integrantes das classes
referidas no inciso I do artigo 29 desta lei complementar;
b) ps-graduao stricto ou lato sensu, para os integrantes das
classes referidas no inciso II do artigo 29 desta lei complementar. (g.n)
O artigo 31 dessa norma ainda estabeleceu que os demais procedimentos
para aplicao da promoo deveriam ser definidos em decreto. O Decreto
n.54.779, de 15 de setembro de 2009, foi editado regulamentando a promoo.
Assim, consta do citado decreto algumas orientaes prticas:
A promoo deve ocorrer por meio do concurso de promoo,
mediante avaliao de competncias;
O concurso de promoo tem uma periodicidade de 2 (dois) anos;
A coordenao do concurso responsabilidade da Unidade Central de
Recursos Humanos, devendo esta definir e estabelecer os critrios
metodolgicos da avaliao de competncias.
Atender a esta necessidade uma equao no to fcil de se resolver.
Para esclarecer um pouco mais a dificuldade de se estabelecer critrios e
metodologia para a avaliao cabe, aqui, um detalhamento do cenrio que a
implementao do concurso de promoo enfrentou.
Dentre as diretrizes que regeram a reestruturao das classes da rea
administrativa do Estado trazidas pela Lei Complementar n 1.080, de 17 de
dezembro de 2008, destacamos:
Foi promovida a extino de cargos e funes-atividade considerados
no adequados s novas funes do Estado;
Foi introduzida uma nova forma de tratar as classes de cargos e
funes-atividade, abandonando a especializao excessiva,
promovendo-se classes de caractersticas abrangentes e generalistas;
Foi adotada a sistemtica de promoo funcional por mrito e
competncias, como j mencionado.
18


Destas trs diretrizes importante ressaltar o impacto da segunda
diretriz descrita. A aglutinao de classes de cargos/funes-atividades antes
existentes em novas classes generalistas, com estrutura e atribuies genricas,
resultou na transformao de cenrio, de um quadro de 89 (oitenta e nove) classes
de cargos/funes-atividades aglutinadas em apenas 7 (sete) novas classes
22
. As
classes de nvel universitrio eram 35 (trinta e cinco) e foram reduzidas para
apenas 4 (quatro); j as classes de nvel intermedirio de 56 (cinquenta e seis)
passaram a 3 (trs).
Isto significa que o Estado de 89 (oitenta e nove) especialidades
vinculadas aos cargos/funes-atividade, mantm essas especialidades, mas
englobadas em apenas 7 (sete) cargos/funes-atividade. Em termos prticos, uma
mesma classe pode dispor de servidores atuando em diversas reas do Estado.
Segundo Nelson Marconi, esta caracterstica de cargos generalistas,
denominados tambm de cargos largos, aglutinam atribuies de mesma natureza
de trabalho.
Em planos de Cargos e Carreiras adotados recentemente por
rgos pblicos, observa-se a preferncia por cargos largos como
Agentes Administrativos, que englobem atividades de apoio
administrativo, como exercidas por funcionrios de nvel mdio nos
cargos de Auxiliar de Compras, Auxiliar de Contabilidade ou Auxiliar
de Recursos Humanos, por exemplo.
A mobilidade um dos grandes benefcios promovidos pela adoo de
carreiras horizontais. Por possuir atribuies mais amplas, mas sempre na
mesma rea de atuao, aumenta a possibilidade de alocao dos
funcionrios nas (sic) diversos setores do rgo ou nos diversos rgos de
uma instncia de governo
23
.
E continua,
Os cargos largos adotados pelos Planos de Cargos e Carreiras mais
modernos no esto baseados somente nas suas atribuies, mas tambm
nas competncias requeridas, as quais podem ser definidas, de uma
maneira simplificada, como um conjunto de conhecimentos (saber),
habilidades (saber fazer) e atitudes (agir) necessrios ao desempenho de
determinado cargo. Alm de necessrias ao cargo, essas competncias so
crticas para a realizao de determinados objetivos e metas da
instituio.
24


22
As sete classes administrativas atuais so: Oficial Administrativo, Oficial Operacional, Oficial
Sociocultural (cargos de nvel intermedirio), Analista Administrativo, Analista Sociocultural, Analista
de Tecnologia, e Executivo Pblico (cargos de nvel universitrio) das diversas organizaes do
Estado (Secretarias e Autarquias).
23
MARCONI, Nelson. Polticas integradas de recursos humanos para o setor pblico In LEVY,
Evelyn; DRAGO, Pedro Anibal (orgs). Gesto Pblica no Brasil contemporneo. So Paulo: Edies
FUNDAP, 2005, p. 340.
24
Idem, p. 341.
19


Este modelo de cargo largo adotados pelo Governo do Estado de So
Paulo para suas classes de cargo/funes-atividades, apesar de garantir a
mobilidade retratada por Marconi, e poder incorporar um modelo de aglutinao por
competncias, apresentava um problema. Para um programa de promoo das
pessoas ocupantes destes cargos/funes-atividades largos a metodologia da
avaliao do concurso de promoo deveria garantir a incorporao da realidade
diversa de atuao dos servidores enquadrados nas novas classes
abrangentes. Alm disso, a metodologia deveria garantir critrios gerais e
objetivos a todos os servidores distribudos pelos 645 (seiscentos e quarenta e
cinco) municpios do Estado de So Paulo. O desafio inicial foi: como assegurar
um processo justo de promoo para um universo to diverso de servidores
pblicos?
Aquilo que pedimos aos cus, na maioria das vezes,
encontra-se em nossas mos William Shakespeare.
(aproveitando os bons ventos)
Encontramo-nos na chamada era do conhecimento. Isto traz em seu bojo
o fortalecimento da rea de recursos humanos e, necessariamente, as pessoas
passam a ser foco estratgico das organizaes. O motivo bvio. O conhecimento
produzido por quem e como? Quem dissemina o conhecimento? Onde nascem e
so estocados os conhecimentos? Quem garante, em um mundo de organizaes
cada vez mais semelhantes e uniformes, a diferenciao? A resposta a todas as
perguntas uma nica: pessoas
25
.
Situar-se na era do conhecimento reconhecer a importncia de dar o
enfoque voltado gesto de pessoas, no tanto como recursos, mas como ativos
que garantem o fortalecimento da organizao. Sob este prisma, pensou-se em
como elaborar uma metodologia de avaliao de competncias que seguisse
princpios de simplicidade, justia e com o olhar para o futuro. Esta metodologia
deveria atender s seguintes premissas:

25
de reconhecimento geral das organizaes de que pessoas o ativo mais fundamental e
importante para o sucesso. Contudo, este discurso parece descolado da prticas das organizaes.
So poucas as que efetivamente so fiis ao seu discurso de que pessoas o fator diferencial e o
ativo mais importante dentro da organizao.
20


A avaliao de competncias deve ser bifocal, um olho no presente
outro no futuro, orientada para a gesto de pessoas e o
desenvolvimento individual e organizacional.
A avaliao de competncias deve ter foco na prtica profissional e
deve ter critrios claros e gerais, com objetividade na aferio dos
conhecimentos e habilidades tcnicas.
A avaliao de competncias deve garantir a sntese da equao
necessidade organizacional e interesse pessoal, favorecendo a gesto
por talentos, identificando e reconhecendo profissionais de alto
desempenho.
Observando as premissas que nortearam a iniciativa, a metodologia
desenvolvida abordou uma base trplice, composta por: 1. Conceito; 2. Execuo;
e, 3. Resultado.
Figura 1 - Estrutura metodolgica adotada.

1 CONCEITO
Conceitualmente a metodologia utilizou-se da noo de competncias sob
trs dimenses: competncias bsicas, competncias intermedirias e competncias
comportamentais.
Por competncias bsicas entendem-se os conhecimentos e habilidades
elementares que sustentam as atividades realizadas pelos profissionais, de natureza
formativa. Assim, os conhecimentos abordados nessa rea foram: interpretao de
texto, raciocnio lgico/resoluo de problemas, administrao pblica e informtica
bsica.
21


Por competncias intermedirias entendem-se conhecimentos e
habilidades direcionadas a grandes reas estratgicas de competncia da
organizao. Foram definidas sete reas de competncias intermedirias a serem
abordadas na avaliao, para as quais o servidor deveria escolher apenas uma
rea de seu interesse na qual gostaria de ser avaliado. As sete reas so: Recursos
Humanos; Planejamento, oramento e finanas; Contratos, compras e licitaes;
Comunicaes administrativas; Material e patrimnio; Tecnologia da informao; e,
Transporte e administrao de frotas
26
.
As competncias comportamentais so levantadas atravs de um
inventrio comportamental que se destina a retratar um perfil atitudinal (como
provveis posturas, atitudes e comportamentos) do servidor no momento atual. Ao
apontar as caractersticas mais marcantes da tendncia comportamental do servidor,
o inventrio possibilita administrao entender como a pessoa se relaciona com
pessoas e age nas diversas situaes rotineiras.
O inventrio identifica as escolhas de preferncias comportamentais em 4
dimenses, abaixo especificadas:
a) Estilo interpessoal: indica o grau de introverso/extroverso, apontando
a fonte em que a pessoa obtm a energia motivacional (no seu mundo
interior ou no seu mundo exterior);
b) Estratgia atitudinal: denota como a pessoa se orienta, de maneira
estruturada/organizada maneira flexvel/aberta;
c) Estilo de aprendizagem: mostra como a pessoa capta e assimila as
informaes, de maneira prtica/concreta maneira terica/abstrata.
d) Estratgia de tomada de deciso: situa como a pessoa avalia e toma
decises, de maneira analtica/racional maneira subjetiva/emocional.
Este inventrio fundamentado no MBTI Myers-Briggs Type Indicator,
formulada por Katharine Briggs e Isabel Briggs-Myers. Atualmente este instrumento
muito utilizado em processos de seleo de pessoal em empresas e
universidades, devido sua facilidade, simplicidade e capacidade de aplicao
prtica.

26
Estas reas de competncias j foram revistas, havendo pequenas modificaes.
22


Nesta base importante destacar a importncia do conceito de
competncias intermedirias, pois ele se adapta nova proposta trazida pela Lei
Complementar n 1.080, de 17 de dezembro de 2008. Como j foi dito
anteriormente, a promoo por mrito beneficia queles que adquirirem
competncias adicionais s exigidas para o ingresso em seus respectivos
cargos/funes-atividade. Alm do mais, uma das diretrizes adotadas pela referida
lei complementar so as classes abrangentes e generalistas. Neste sentido, o
conceito de competncias intermedirias atende de forma integral tanto
necessidade das competncias adicionais, como das classes abrangentes e
generalistas.
A noo de competncias intermedirias traz a tona o sentido da ao
executada, um conhecimento multifuncional da rea de competncia. Em termos
prticos, podemos citar como exemplo o caso de um servidor que atue na rea de
finanas. Um conhecimento especializado restringe a sua viso de profissional,
impedindo que o mesmo tenha sequer o entendimento do por que executa a tarefa
de determinada maneira e no de outra. Estes profissionais, superespecializados,
tm por costume no entender o sentido de sua atuao, executam tarefas sem
significado para si. Em contraposio, um profissional que atue na rea de finanas,
mas saiba o sentido de sua atividade, ter um conhecimento multifuncional,
conhecer o ciclo de planejamento e poder no apenas atuar em reas
correlacionadas, mas entender porque uma ao feita de uma maneira e no de
outra ou, at mesmo, propor mudanas no que executado. No final das contas,
com a adoo deste conceito de competncias intermedirias transformamos a
expectativa de um cargo generalista para um multifuncional.
Outro ponto de destaque na metodologia adotada o princpio da
diferenciao. Alm de se observar o conhecimento multifuncional do servidor, ou
seja, a capacidade de aprender e se desenvolver em diversos segmentos de uma
rea de competncia, a metodologia observa sempre o seu pblico, o que torna a
avaliao de competncias um teste justo. Isto porque, quem define a linha de corte,
ou a diferena entre quem deve ser aprovado ou no, quem se diferencia ou no
dos demais, o prprio pblico e no um conselho ou comit que detm o
conhecimento do que melhor para os outros. A partir do desempenho mdio dos
servidores se estabelece a linha de desempenho padro e disto possvel fixar uma
23


referncia para o desvio do padro, um desvio para cima, os que se destacam em
cada rea. Este desempenho mdio sempre recortado tendo como referncia o
universo avaliado, segmentado pelo nvel do cargo e pela rea de competncias,
garantindo critrios justos na apurao do resultado final.
O princpio da escolha tambm relevante no desenho metodolgico
criado para o concurso de promoo. A partir do momento em que o servidor passa
a ter a liberdade de indicar a sua rea de interesse de atuao, de informar em qual
rea ele se destaca, e nesta que ser avaliado, a Administrao consegue
conhecer um pouco mais os seus servidores. A potncia inserida por este princpio
de extrema importncia, pois o servidor deixa de ser um sujeito passivo no processo
de gesto de pessoas, passando a atuar na construo de sua vida profissional.
Logicamente, em ltima instncia, a deciso da Administrao, contudo, trata-se
de uma potente ferramenta para se pensar uma alocao inteligente de pessoas que
une interesse e necessidades.
2 EXECUO
A execuo um dos principais pontos em qualquer projeto ou programa
de governo. Portanto, foi preciso pensar em como executar o projeto de forma a
atingir os objetivos propostos. A execuo da metodologia encarou 2 estratgias
distintas: 1. Critrios nicos, gerais e objetivos; e, 2. Plena informatizao da
avaliao de competncias em todas as etapas.
1 Critrios nicos, gerais e objetivos
O concurso de promoo foi promovido e coordenado pela Secretaria de
Gesto Pblica, atravs da Unidade Central de Recursos Humanos, conforme
determinado no Decreto n 54.779/2009. Este formato garantiu critrios gerais e
objetivos para todos os integrantes, ou seja, todos os servidores que participaram do
concurso foram avaliados sob o mesmo critrio. Isto significa dizer que,
independente de sua Pasta/Autarquia de origem, os critrios foram os mesmos.
Resultado: isonomia total para o projeto e mostra que o concurso foi focado nas nos
cargos do Estado, e no nas Pastas/Autarquias a que eles pertencem.
24


2 Plena informatizao da avaliao de competncias, em todas as etapas
O concurso de promoo foi plenamente informatizado. Todas as suas
etapas e aes ocorreram em sistema especfico para tal fim. Da inscrio, atrelada
ao interesse do servidor em participar do certame, passando pelo agendamento do
exame no qual o servidor indicava o melhor dia, horrio e local para realiz-lo -,
at os exames, foram processados via sistema informatizado.
O agendamento do exame foi disponibilizado para escolha, pelo candidato,
do melhor dia, horrio e local, o que garantiu que o servidor pudesse adequar o seu
exame s suas atividades e compromissos de trabalho, evitando prejuzos ao
candidato e Administrao. Alm disto, a adoo de um modelo de execuo que
contava com centros de testes credenciados espalhados por dezenas de municpios
do Estado facilitou o acesso dos servidores ao local de realizao do exame.
A adoo deste modelo de execuo, com agendamento a critrio do
servidor e centro de testes espalhados por todo o Estado, s foi possvel pelo
formato dos exames, em ambiente web-(online), mediados por computador. O
exame informatizado tambm garantiu:
plena auditoria, registrando o histrico da avaliao, ou seja, cada ao
realizada no sistema registrada;
provas diferentes a todos os servidores, pois o sistema, quando gera o
exame,carrega questes aleatoriamente.
3 RESULTADO
A terceira base da metodologia fundamental, pois se trata dos
resultados. Esta permeada pelas demais bases e tem duas sustentaes: 1.
Qualidade da informao e equidade nos resultados; e, 2. Mapeamento do capital
intelectual dos servidores da rea administrativa do Estado.
1 Qualidade da informao e equidade nos resultados
A avaliao adotou a Teoria de Resposta ao Item TRI como base para
avaliao dos resultados do exame. A TRI avalia o resultado sob a perspectiva de 3
indicadores distintos: 1. ndice de dificuldade (grau de dificuldade da resposta); 2.
25


ndice de discriminao (a capacidade de uma pergunta diferenciar as pessoas e
seus conhecimentos); 3. Probabilidade de acerto ao acaso (a probabilidade de uma
pergunta ser acertada por acaso, sem o conhecimento efetivo).
O diferencial da TRI possibilitar que mesmo provas diferentes tenham o
mesmo grau de dificuldade e discriminao dos servidores avaliados. Foi o uso da
TRI que possibilitou provas aleatrias mantendo-se o mesmo nvel de avaliao.
A TRI tambm promove uma mudana de foco sobre a avaliao dos
resultados, pois privilegia no apenas o certo e errado, mas sim a qualidade da
informao gerada pelo exame. Ela avalia o desempenho do servidor, frente ao
pblico (universo de servidores que optaram por realizar o exame na mesma rea de
competncias intermedirias, que tm o mesmo nvel de cargo). Esse diferencial
de elevada importncia. Permite que uma questo seja eliminada por no ser
relevante para o pblico, por mais que esteja correta, ou por gerar muitos acertos ao
acaso, sem conhecimento do assunto por parte do servidor. Estas excluses se
fazem necessrio, pois se privilegia, aqui, uma informao que realmente indique
capacidades dos servidores, no uma mera pontuao em uma avaliao.
2 Mapeamento do capital intelectual dos servidores da rea administrativa do
Estado
Os resultados das avaliaes foram detalhados em unidades de
competncias. No basta apenas dizer que o candidato no foi bem em Recursos
Humanos, por exemplo. Era preciso demonstrar os pontos fortes do servidor e os
pontos que ensejam melhorias e desenvolvimento. Este detalhamento permite um
mapeamento do capital intelectual dos servidores de forma mais capilar e com maior
preciso para desenvolvimento de programas de formao e desenvolvimento de
pessoas. Alm disto, tratou-se de uma lealdade junto aos servidores que
participaram do concurso, pois gera um feedback que orienta o processo de
desenvolvimento individual dos mesmos.
***
Esses aspectos gerais da metodologia da avaliao de competncias
possibilitaram administrao atingir os objetivos a que se propunha com o projeto:
regulamentar o processo de promoo e ao mesmo tempo fornecer um mapa dos
conhecimentos e habilitados dos servidores do Estado.
26


Os resultados obtidos foram adequados aos objetivos e as metas
traadas, os quais destacamos:
1. mapeamento amostral do capital intelectual dos servidores da rea
administrativa do Estado, chegando a 16% dos servidores ativos da rea
administrativa;
2. planos de ao e desenvolvimento para promoo de programas de
desenvolvimento dos servidores da rea administrativa;
2.1. a Resoluo SGP n 35/2010
27
, instituiu o Programa de
Aperfeioamento de Pessoal em Recursos Humanos, tendo como insumo os
resultados do concurso de promoo;
3. mobilizao dos servidores para a aprendizagem;
3.1. a AFPESP Associao dos Servidores Pblicos do Estado de So
Paulo, montou um curso para os servidores interessados em estudar para o
concurso de promoo;
3.2. pesquisa realizada pela Unidade Central de Recursos Humanos
constatou que 57% dos servidores informaram terem se preparado sozinho, 8%
freqentaram curso de capacitao, e 34% no se prepararam;
4. a composio de um banco de talentos para futura realocao
inteligente de pessoal.
A mdio prazo, este resultado possibilitar Administrao Pblica
Paulista instaurar processos de mobilidade interna de pessoal pela adoo de
critrios inteligentes de realocao de pessoal, unindo interesses, capacidades e
necessidades. E, a longo prazo, a reduo inteligente da necessidade de pessoas
pela potencializao de uma gesto de pessoas voltada resultados e
fundamentada em inteligncia, tendo pessoas certas nos locais certos. Este o
caminho rduo a perseguir
28
.

27
SO PAULO. Resoluo SGP n 35, de 09 de dezembro de 2010. Disponvel em:
http://www.ucrhnarede.net/Vclipping1/index.php/Resolu%C3%A7%C3%A3o_SGP_n%C2%BA_35_de
_09_de_dezembro_de_2010.
28
Este artigo faz parte de uma composio: artigo e painel. Os dados estatstico e qualitativo da
avaliao em si sero apresentados no painel n 3 Gesto do desempenho : propostas e resultados,
do IV Congresso CONSAD de Gesto Pblica.
27


REFERNCIAS
BARBOSA, Lvia. Igualdade e meritocracia: a tica do desempenho nas sociedades
modernas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003, p.61.


BRASIL. Constituio do Brasil de 1824. Disponvel em
<http://www2.senado.gov.br/bdsf/bitstream/id/137569/1/1824.pdf>


CORTELLA, Mario Srgio. Educao como oportunidade ao xito: outros tempos,
outros desafios. Disponvel em:
http://www.ucs.br/ucs/tplEventoUnti/extensao/unti/evento/download_palestras/educa
cao_oportunidade.pdf.


FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; HIPLITO, Jos Antonio Monteiro.
Dimenses de avaliao de pessoas e o conceito de competncias In DUTRA, Joel
Souza, et alli. Competncias conceitos, mtodos e experincias. So Paulo:
Editora Atlas S/A, 2008, p. 152.


GLEISER, Marcelo. A dana do universo. So Paulo: Companhia das Letras, 2000,
p. 220.


GLADWELL, Malcolm. Fora de srie: Outliers. Rio de Janeiro: Sextante, 2008, pp.
28-29.


GLEISER, Marcelo. Criao imperfeita: Cosmo, Vida e o Cdigo Oculto da Natureza.
Rio de Janeiro: Record, 2010, p. 259.


MARCONI, Nelson. Polticas integradas de recursos humanos para o setor pblico
In LEVY, Evelyn; DRAGO, Pedro Anibal (orgs). Gesto Pblica no Brasil
contemporneo. So Paulo: Edies FUNDAP, 2005, p. 340.

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___________________________________________________________________
AUTORIA
Thiago Souza Santos Bacharel em Cincias Sociais pela Pontifcia Universidade Catlica de So
Paulo PUC-SP, trabalha na Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gesto
Pblica do Estado de So Paulo, desde 2007.
Endereo eletrnico: thsantos@sp.gov.br / thsantos65@gmail.com